Post on 25-May-2020
Digitale Innovationen im Dienstleistungssektor – Bedeutung und Folgen
ver.di-Innovationsbarometer 2015Ausgewählte Ergebnisse
Ines Roth
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Die Autorin:Ines Roth ist seit 2008 wissenschaftliche Mitarbeiterin bei Input Consulting Stuttgart und mit den Themen Gute Arbeit und Innovation befasst. Sie ist Verfasserin u.a. zahlreicher Studien auf Basis des DGB-Index Gute Arbeit und des ver.di-Innovationsbarometers.
Das ver.di-Innovationsbarometer
Das ver.di-Innovationsbarometer gibt über die Innovationsfähigkeit im Dienstleistungssektor Auskunft. Diese basiert auf Umfragen unter Mitbestimmungs-AkteurInnen, die der Vereinten Dienstleistungsgewerkschaft ver.di angehören. Online befragt werden dabei Arbeitnehmer-Innen-VertreterInnen in Aufsichtsräten sowie Vorsitzende von Betriebs- und Personalräten.
Umfragen mit dem ver.di-Innovationsbarometer finden seit 2005 statt. Mittlerweile werden die Erhebungen – mit wachsender Beteiligung – im Abstand von zwei Jahren durchgeführt. Zum Standardteil des Fragebogens gehören insgesamt rund fünfzig Fragen zu den Themenfeldern Innovationsmanagement, Arbeitsorganisation, Informations- und Wissensmanagement, Un-ternehmenskultur, Mitbestimmung. Außerdem gibt es ein wechselndes Ergänzungsthema, auf dem der Schwerpunkt der Berichterstattung zur jeweiligen Erhebung liegt: 2009 Diversity, 2011 Arbeitsintensität, 2013 Weiterbildung, 2015 Digitale Innovationen.
Der hier vorliegende Report zum ver.di-Innovationsbarometer 2015 basiert auf den anonymi-sierten Angaben von 772 Personen zur Innovationslage in den Betrieben und Verwaltungen. Die Zahl der angeschriebenen Personen beträgt 7.892.
Der Fragebogen wurde gemeinsam von der TU München, der Input Consulting Stuttgart und der Vereinten Dienstleistungsgewerkschaft ver.di entwickelt. Die Datenanalyse erfolgte durch Ines Roth von der Input Consulting, die auch die Autorin der Studie ist. Umfrage und Studie wurden vom ver.di-Bereich Innovation und Gute Arbeit in Auftrag gegeben.
Digitale Innovationen im Dienstleistungssektor – Bedeutung und Folgen
ver.di-Innovationsbarometer 2015Ausgewählte Ergebnisse
Studie im Auftrag derver.di - BundesverwaltungRessort 13Bereich Innovation und Gute Arbeit
AutorinInes RothInput Consulting GmbH, Stuttgart
Vorwort
Die Wirtschaft erzeugt ihre Innovationsbremse
Im Frühjahr 2015 hat das Bundesministerium für Arbeit und Soziales ein Grünbuch zum
Thema „Arbeiten 4.0“ herausgegeben. Das löbliche Ziel der Unternehmung: Die Publi-
kation soll „einen breiten Dialog darüber in Gang setzen, wie wir arbeiten wollen und
welche Gestaltungschancen es für Unternehmen, Beschäftigte, Sozialpartner und Politik
gibt“. Eine der Leitfragen, die dazu aufgeworfen werden, lautet: „Welche Arbeitsbedin-
gungen schaffen ein innovationsfreundliches Klima im Unternehmen?“ Das ist in der Tat
eine grundlegende, dabei stets brandaktuelle Frage – Antworten darauf gibt das ver.di-
Innovationsbarometer bereits seit 2005 für den Dienstleistungssektor. Im Rahmen einer
regelmäßigen Berichterstattung mit ständig wechselnden Schwerpunktthemen werden
dazu in ver.di organisierte Betriebs- und Personalräte sowie ArbeitnehmerInnen-Vertre-
terInnen in Aufsichtsräten befragt.
2015 war die Erhebung insbesondere der Frage gewidmet, wie es um die betriebliche
Innovationspraxis im Zeichen des digitalen Wandels bestellt ist. 54 Prozent der Innova-
tionen sind durch den Einsatz digitaler Techniken geprägt, das sagen uns die befragten
Betriebspraktiker. Weitere Ergebnisse der Befragung sind frappierend: Für 76 Prozent
der Befragten hat sich durch die Digitalisierung der Druck erhöht, innovativ zu sein.
Zugleich aber ist der Anteil der Unternehmen, in denen in den letzten beiden Jahren
überhaupt keine Innovationen getätigt wurden, von 16 Prozent 2013 auf 23 Prozent
2015 gestiegen.
Schwindende Innovationskraft angesichts gestiegener Innovationsnotwendigkeiten –
woran liegt es? Das ver.di-Innovationsbarometer offenbart, in welchem Ausmaß die
Qualität der Arbeitsbedingungen Ursache für dieses Missverhältnis ist. Auf die Frage
nach den Faktoren, durch die Innovationen gehemmt werden, nennen jeweils 91 Pro-
zent der Befragten „Mangelnde Zeitressourcen“ und „Hoher Leistungsdruck“. Und ein
klares Bild ergeben auch die Angaben zur Frage, auf welche Weise die hohe Arbeits-
intensität innovationsschädlich wirkt: 68 Prozent sind der Meinung, dass Innovationen
dadurch tendenziell an Qualität verlieren; 63 Prozent stellen fest, dass Innovationspro-
jekte vermehrt abgebrochen oder zeitlich verzögert, 52 Prozent, dass sie gar nicht erst
begonnen werden.
Weniger Innovationen durch höheren Arbeitsdruck – die Wirtschaft erzeugt ihre Innova-
tionsbremse. Selbst dort, wo Digitalisierungsprozesse trotzdem in Gang gesetzt wurden,
ist ein anhaltend innovationsförderliches Klima nicht zu gewährleisten, wenn die Ar-
Lothar SchröderMitglied des ver.di-BundesvorstandsLeiter des Bundesfachbereichs Telekommunikation, Informationstechnologie, Datenverarbeitung
beitsbedingungen nicht beschäftigtenfreundlich gestaltet werden. Auch dazu liefert das
ver.di-Innovationsbarometer aufschlussreiche Ergebnisse:
Auf die Frage nach den Folgen digitaler Innovationen geben 82 Prozent der Befragten
an, dass die Qualifikationsanforderungen steigen. 70 Prozent sagen, dass die Beschäftig-
ten vermehrt außerhalb der normalen Arbeitszeit erreichbar sein sollen, was – wie aus
den Repräsentativumfragen mit dem DGB-Index-Gute Arbeit bekannt ist – mit einem
Mehr an Arbeitshetze verbunden ist. 57 Prozent sehen, bedingt durch die Digitalisie-
rungsprozesse, in ihrem Betrieb verstärkt Persönlichkeitsrechte gefährdet. 37 Prozent
berichten von einer Zunahme unsicherer Beschäftigung. Solchen negativen Auswirkun-
gen muss begegnet werden.
Benötigt werden eine Qualifizierungsoffensive, ein Recht auf Nichterreichbarkeit, ein
Beschäftigtendatenschutzgesetz und mehr soziale Sicherheit. Diese wichtigen Hand-
lungsfelder sind Bestandteil der Leitlinien für gute digitale Arbeit, für die sich ver.di
einsetzt. Eine so gestaltete Digitalisierung würde auch Innovationsbremsen lösen. Dafür
braucht es allerdings einen ausgeprägten Gestaltungswillen – und keine Blockadepoli-
tik. Der Arbeitgeberspitzenverband BDA hat diese im „Positionspapier der BDA zur Di-
gitalisierung von Wirtschaft und Arbeitswelt“ aber zum Programm erhoben. „Mit mehr
Regulierung wird die Digitalisierung der Arbeitswelt und Wirtschaft nicht gelingen“,
heißt es dort. Das Gegenteil ist richtig – nur so kann sie gelingen. Schon eher in die rich-
tige Richtung geht deshalb, was im Grünbuch der Bundesarbeitsministerin zu lesen ist:
Digitalisierung „kann nur zum Erfolg werden, wenn die Arbeit sich an den Bedürfnis-
sen der Beschäftigten ausrichtet“. Das übrigens ist der Leitgedanke, an dem ver.di ihre
Arbeits- und Digitalisierungspolitik seit langem ausrichtet.
Lothar Schröder
Mitglied des ver.di-Bundesvorstands
Leiter des Bundesfachbereichs Telekommunikation,
Informationstechnologie, Datenverarbeitung
4 5
Inhalt
Vorwort ..................................................................................................................................4
Das ver.di-Innovationsbarometer 2015 – Die Fragen in Kurzform...........................................................................................................9
1. Einleitung .........................................................................................................................10
2. Digitale Innovationen im Dienstleistungssektor ...........................................................11
2.1 Digitale Innovationen differenziert nach ausgewählten Branchen .........................................................................................17
2.1.1 Digitale Innovationen bei Banken und Versicherungen .........................................................................................17
2.1.2 Digitale Innovationen im Handel ....................................................................21
2.2 Digitale Innovationen differenziert nach Unternehmensgröße .......................................................................................24
3. Innovationsgeschehen im Dienstleistungssektor ...........................................................27
3.1 Innovationen in Dienstleistungsbetrieben .............................................................27
3.2 Das Innovationsklima 2015 ......................................................................................30
3.2.1 Innovationsmanagement: Ermutigung und Förderung von Eigeninitiative? ...............................................................30
3.2.2 Arbeitsintensität ...............................................................................................33
4. Zusammenfassung der Befunde und Ausblick ...............................................................36
Literatur ................................................................................................................................38
Anhang Anhang A: Statistische Angaben zu den Umfrageteilnehmenden ...................................................................................42
Anhang B: Statistische Angaben zu den Unternehmen .....................................................................................................42
6 7
Abbildungsverzeichnis
Abb.-Nr. Inhalt Seite
1 Prägung von Innovationen im Dienstleistungssektor
durch digitale Technik .......................................................................................11
2 Formen der Digitalisierung im Dienstleistungssektor .....................................13
3 Zusammenhang zwischen Digitalisierung und
Innovationsdruck ...............................................................................................14
4 Folgen digitaler Innovationen in Dienstleistungs-
unternehmen .....................................................................................................14
5 Zielsetzung der Einflussnahme auf digitale
Innovationen durch die betriebliche Interessenvertretung ............................16
6 Prägung von Innovationen bei Banken und Versicherungen
durch digitale Technik .......................................................................................17
7 Formen der Digitalisierung bei Banken und Versicherungen .........................18
8 Erhöhung der Innovationsdynamik bei Banken und
Versicherungen durch Digitalisierung ..............................................................19
9 Folgen digitaler Innovationen bei Banken und
Versicherungen ..................................................................................................20
10 Prägung von Innovationen im Handel durch digitale Technik .......................21
11 Formen der Digitalisierung im Handel .............................................................22
12 Erhöhung der Innovationsdynamik im Handel
durch Digitalisierung .........................................................................................23
13 Folgen digitaler Innovationen im Handel ........................................................24
14 Prägung von Innovationen durch digitale Technik
differenziert nach Unternehmensgröße ..........................................................25
F.
Abb.-Nr. Inhalt Seite
15 Folgen digitaler Innovationen differenziert nach
Unternehmensgröße .........................................................................................26
16 Entwicklung der Innovationen im Dienstleistungssektor
2013 bis 2015 .....................................................................................................27
17 Innovationen im Dienstleistungssektor nach Branchen ..................................28
18 Anzahl der Innovationen im Dienstleistungssektor ........................................28
19 Anzahl der Innovationen im Dienstleistungssektor
differenziert nach Branchen .............................................................................29
20 Ermutigung und Förderung der Eigeninitiative in
Dienstleistungsunternehmen .........................................................................30
21 Prüfung neuer Ideen in den Dienstleistungsunternehmen ............................31
22 Innovationsförderliche Freiräume in der Arbeit .............................................32
23 Vertrauenskultur in Dienstleistungsunternehmen ..........................................33
24 Arbeitsintensität im Dienstleistungssektor ......................................................34
25 Hemmende Faktoren für die Innovationstätigkeit
der Beschäftigten ..............................................................................................35
26 Folgen gestiegener Arbeitsintensität für die betriebliche
Innovationstätigkeit ..........................................................................................36
E.
Das ver.di-Innovationsbarometer 2015Die Fragen in Kurzform
A.
B.
C.
D.
InnovationsmanagementGab es in den letzten zwei Jahren inkrementelle Innovationen im Unternehmen? Wurden in dieser Zeit Sprunginnovationen realisiert? Ist die betriebliche Innovationstätigkeit in der Unternehmensstrategie verankert? Werden Bedürfnisse von Kunden und Beschäftigten bei den Innovationen berücksichtigt? Ist die Unternehmensleitung eine Antriebskraft fürs Innovationsgeschehen? Werden Innovationen gut geplant? Gibt es ein angemessenes Budget für Innovationen? Ein Controlling? Werden die Innovationen
gesellschaftlichen und ökologischen Nachhaltigkeitskriterien gerecht?
ArbeitsorganisationHaben die Beschäftigten Spielräume, um neue Ideen zu entwickeln und auszuprobieren? Gibt es einen beteiligungsorientierten Führungsstil? Bestehen Kommunikationsmöglichkeiten für die Beschäftigten untereinander? Wird Teamarbeit unterstützt? Können die Beschäftigten Erfahrungen mit Problemen im Arbeitsablauf in den Verbesserungsprozess einbringen? Werden Innovationen ausschließlich in speziellen Abteilungen entwickelt? Wurde Personal abgebaut? Hat die Arbeitsintensität zugenommen? Wenn ja, was sind die Folgen fürs Innovationsgeschehen? Welche Faktoren behindern die Innovationstätigkeit der Beschäftigten?
Informations- und WissensmanagementWird gemeinsames Lernen gefördert? Werden Wissen und Erfahrungen der Beschäftigten systematisch aufgegriffen? Gibt es die nötigen Informationen für Innovationen? Ein betriebliches Vorschlagswesen? Ist die Weiterbildung auch auf die Innovationsstrategie ausgerichtet? Wo sollte sie mehr bieten? Welche Informationsquellen werden für Innovationen genutzt? Mit welchen externen Gruppen wird kontinuierlich zusammengearbeitet?
Wen erreicht das Kundenfeedback?
UnternehmenskulturHalten die Beschäftigten die Arbeitsplätze für sicher? Werden die Risiken bei der Entwicklung innovativer Ideen einkalkuliert und als Lernchance wahrgenommen? Gibt es eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens zwischen den betrieblichen Akteuren – zwischen welchen? Ist konstruktive Kritik gegenüber Vorgesetzten möglich? Werden Ideen für die Förderung inkrementeller Innovationen ausreichend geprüft? Und für Sprunginnovationen? Werden die Beschäftigten ermutigt, sich in den Innovationsprozess einzubringen? Wird Eigeninitiative gefördert? Gibt es für die Beschäftigten Anreize zur Beteiligung am Innovationspro zess
und welche?
MitbestimmungWie ist die Einstellung der Mitbestimmungsorgane zu Innovationen? Werden die Mitbestimmungsorgane bei der Planung und Durchführung von Innovationen einbezogen? Werden ihre Innovationsbeiträge vom Management ernsthaft geprüft? Analysieren die Mitbestimmungsorgane regelmäßig das Innovationsge-schehen im Betrieb? Engagieren sie sich aktiv für Innovationen, z.B. durch das Einbringen eigener Vorschläge und Ideen? Welche Faktoren hemmen ein weitergehendes Engagement der Mitbestimmungsorgane für
Innovationen im Betrieb?
Digitalisierung Waren die Innovationen der letzten beiden Jahre durch den Einsatz digitaler Technik geprägt? Wird das in den nächsten beiden Jahren so sein? Welche Formen von digitalen Innovationen wurden dabei realisiert? Erhöht die Digitalisierung die Notwendigkeit, innovativ tätig zu sein? Welche Auswirkungen auf die Arbeit hatten die digitalen Innovationen im Unternehmen? Nahm die betriebliche Interessenvertretung Einfluss? Mit welchem Ziel? In welcher Hinsicht bräuchte sie stärkere Mitbestimmungsrechte bei den Digitalisierungsprozessen? 8 9
1. Einleitung
Die rasante Entwicklung neuer Technologien, insbesondere durch die fortschreitende
Digitalisierung und sich schnell wandelnde Kundenansprüche und Märkte, ebenso wie
enorme Mengen an frei verfügbarem Wissen und Informationen führen zu einer wach-
senden Notwendigkeit und Bedeutung von Innovationen. Um im globalen Wettbewerb
mithalten zu können, müssen die Unternehmen ständig neue Produkte und Dienstleis-
tungen auf den Markt bringen und Prozesse effektiver und kundenfreundlicher gestal-
ten. Damit werden Innovationen zu einem zentralen Erfolgsfaktor: Einer Umfrage der
PricewaterhouseCoopers (PwC) zufolge halten 83 Prozent der befragten Firmen Innova-
tionen schon heute für wichtig oder unverzichtbar, um im globalen Wettbewerb beste-
hen zu können (PwC 2015).
Die Digitalisierung verändert Märkte und Geschäftsmodelle, sie greift tief in die Un-
ternehmensstrukturen und -organisation ein und beeinflusst wesentlich die Arbeit der
Beschäftigten. Bereits heute hat sie Einzug in Unternehmen, Organisationen und Ver-
waltungen gehalten, und das ist, möchte man der Prognose der Wissenschaftler Bryn-
jolfsson und McAfee Glauben schenken, erst der Anfang: „Der digitale Fortschritt, den
wir in letzter Zeit erlebt haben, ist sicherlich beeindruckend, doch er ist nur ein kleiner
Vorgeschmack auf das, was noch kommt.“(Brynjolfsson / McAfee 2014: S. 51)
Nicht zuletzt darum bildet die Digitalisierung den thematischen Schwerpunkt des ak-
tuellen ver.di-Innovationsbarometers, dessen Ergebnisse hier vorgestellt werden. Dabei
gilt auch für digitale Innovationen, dass sie erst verbunden mit sozialen Innovationen
(vgl. Müller/Roth 2013) zu humanem Fortschritt führen. Digitalisierung soll nicht nur
der Gewinnmaximierung der Unternehmen dienen, sondern auch den Beschäftigten
selbst zugutekommen. Sie birgt das Potenzial zu mehr Guter Arbeit, beispielsweise
durch die Entlastung von Routineaufgaben, und zu höherer örtlicher Flexibilität, die die
Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben vereinfachen kann. Dieses Potenzial wird aber
nur genutzt werden können, wenn es eine entsprechende Gestaltungsarbeit gibt.
Zum Aufbau: Nach der Einleitung (Kapitel 1) wird in Kapitel 2 den Fragen nachgegan-
gen, welche Bedeutung der Digitalisierung für das Innovationsgeschehen im Dienst-
leistungssektor zukommt, welche digitalen Innovationen realisiert werden und welche
Folgen daraus für die Beschäftigten erwachsen. Ausgehend von dem Ergebnis, dass
Digitalisierung den Innovationsdruck auf die Unternehmen erhöht, beleuchtet Kapitel
3 das Innovationsgeschehen im Dienstleistungssektor und die Frage, wie es um zentrale
betriebliche Rahmenbedingungen zur Innovationstätigkeit bestellt ist. In Kapitel 4 wer-
den abschließend die Befunde zusammengefasst.
2. Digitale Innovationen im Dienstleistungssektor
Die Digitalisierung prägt bereits heute Unternehmen, Organisationen und Verwaltun-
gen. Digitalisierung ist ein zentraler Treiber für Innovationen (Roth 2014: 10; Müller
2015a). Wissenschaftler gehen davon aus, dass die Digitalisierung die Weltwirtschafts-
leistung um 193 Billionen US Dollar in 2011 erhöhte (Sabbagh et al. 2013). Durch die
Digitalisierung werden neue Märkte erschlossen, Geschäftsmodelle verändert und
Prozesse sowie auch wesentlich die Arbeit der Beschäftigten beeinflusst − gerade auch
im Dienstleistungsbereich (Bsirske 2014: 7), in dem 73,9 Prozent aller Erwerbstätigen in
Deutschland beschäftigt sind (Statistisches Bundesamt 2015a) und 68,5 Prozent der Ge-
samtbruttowertschöpfung erwirtschaftet wird (Statistisches Bundesamt 2015b, eigene
Berechnungen).
In Anbetracht der Bedeutung, die dem Dienstleistungssektor als Pfeiler der deutschen
Wirtschaft zukommt, ist es wesentlich, dass Dienstleistungsunternehmen den digitalen
Wandel vollziehen, um auch zukünftig im Wettbewerb bestehen zu können. Deshalb
stellt sich die Frage, wie die Unternehmen dafür gerüstet sind und welche Auswirkun-
gen digitale Innovationen auf die Arbeit der Beschäftigten haben − sowohl was die Qua-
lität der Arbeit betrifft als auch hinsichtlich der Zahl benötigter Arbeitskräfte. Darauf
gibt der diesjährige Themenschwerpunkt des ver.di-Innovationsbarometers Antworten.
Insgesamt weisen die Ergebnisse auf einen starken Trend zu digitalen Innovationen in
den Betrieben hin. So meinen 54 Prozent der befragten Betriebs- und Personalrats-
vorsitzenden sowie ArbeitnehmerInnen-VertreterInnen in Aufsichtsräten, die in ver.di
organisiert sind, dass die Innovationen der vergangenen zwei Jahre durch den Einsatz
digitaler Technik geprägt waren. Für die kommenden beiden Jahre sehen sie eine Fort-
setzung dieses Trends (vgl. Abb. 1).
Abb. 6 Mangel an Wertschätzung und Wille zum Arbeitgeberwechsel –
der Zusammenhang
„Die in unserem Unternehmen erfolgten bzw. geplanten Innovationen sind / waren durch den Einsatz digitaler Technik geprägt.“
Aktuelle bzw. in den kommenden zwei Jahren bevorstehende Innovationen
Innovationen der zurückliegenden zwei Jahre
Prägung von Innovationen im Dienstleistungssektor durch digitale Technik
54% 40% 6%
Abb. 1
© ver.di Bereich Innovation und Gute Arbeit Quelle: ver.di- Innovationsbarometer 2015
54% 33% 13%
Weiß nichtTrifft gar nicht / eherweniger zuTrifft voll / eher mehr zu
10 11
In den zurückliegenden zwei Jahren wurden digital geprägte Innovationen in Dienst-
leistungsunternehmen vor allem durch mobile Geräte wie Smartphones oder Tablets
verwirklicht (59 Prozent), aber auch durch Plattformen für die interne und / oder exter-
ne Kommunikation (54 Prozent) (vgl. Abb. 2). Beide Realisierungsformen digitaler Inno-
vationen nehmen aktuell ab bzw. werden den Einschätzungen der Befragten zufolge
in Zukunft etwas abnehmen (51 bzw. 43 Prozent). Etwas weniger weit verbreitet waren
bisher Innovationen in Form von Apps für mobile Anwendungen (31 Prozent), Internet
der Dinge (29 Prozent) und Big Data (24 Prozent). Aktuell bzw. für die bevorstehenden
zwei Jahre erwarten die Befragten jedoch eine leichte Zunahme bei Apps (35 Prozent),
Cloud Computing (20 Prozent) und Big Data (27 Prozent, vgl. Abb. 2).
Die Ergebnisse des ver.di-Innovationsbarometers legen zudem nahe, dass die Innova-
tionsdynamik mit der Digitalisierung zunimmt. So stimmen mehr als drei Viertel der
befragten InteressenvertreterInnen der Aussage zu, die Digitalisierung erhöhe die Not-
wendigkeit, innovativ zu sein, also mehr Innovationen in kürzeren Abständen auf den
Weg zu bringen (vgl. Abb. 3).
Die Digitalisierung kann weitreichende Folgen für Beschäftigung, Arbeitsorganisation
und -inhalte, Qualifikation und Work-Life-Balance haben. Diese sind meist nicht ein-
deutig und nicht allein durch die Technik determiniert (Brandl / Bsirske 2015). So mag
die Digitalisierung beispielsweise in einem Tätigkeitsfeld zu einem Beschäftigungsab-
bau führen, während sie im anderen neue Arbeitsplätze durch die Erschließung neuer
Geschäftsfelder schafft. Nicht zuletzt dazu gibt das ver.di-Innovationsbarometer Auf-
schluss. Die BR-/PR-Vorsitzenden und ver.di-ArbeitnehmerInnenvertreterInnen im Auf-
sichtsrat wurden gefragt, welche Auswirkungen die digitalen Innovationen in ihrem
Unternehmen bisher hatten (vgl. Abb. 4).
In einem Punkt sind sich die Befragten einig: Digitale Innovationen führen in den
Dienstleistungsunternehmen zu einem Anstieg der Qualifikationsanforderungen (82
Prozent). Lediglich 5 Prozent der Befragten gehen von einer Abnahme aus und 10
Prozent konnten keine Auswirkung digitaler Innovationen auf die Qualifikationsanfor-
derungen im Betrieb feststellen. Damit dürfte in den Betrieben heute bereits begonnen
haben, was Brynjolfsson und McAfee (2014) voraussagen, nämlich einen Anstieg der
Nachfrage nach hochqualifizierten Beschäftigten, wobei gleichzeitig mit einem Rück-
gang einfacher Tätigkeiten zu rechnen ist: „Wie wir demonstrieren werden, gab es
nie eine bessere Zeit für Arbeitskräfte mit speziellen Kompetenzen oder der richtigen
Ausbildung, denn solche Menschen können die Technik nutzen, um Wert zu generieren
und abzuschöpfen. Für Arbeitnehmer mit ‚gewöhnlichen‘ Kompetenzen und Fähigkei-
ten gab es dagegen kaum eine schlechtere Zeit, denn Computer, Roboter und andere
digitale Technik erwerben solche Kompetenzen und Fähigkeiten mit beispielloser Ge-
schwindigkeit.“ (Brynjolfsson / McAfee 2014: 20)
12 13
Durch 3- D- Druck
Abb. 6 Mangel an Wertschätzung und Wille zum Arbeitgeberwechsel –
der Zusammenhang
„Wie wurden / werden die durch den Einsatz digitaler Technik geprägten Innovatio-nen realisiert?“
Durch mobile Geräte (wieSmartphones,Tablets)
Formen der Digitalisierung im DienstleistungssektorAbb. 2
© ver.di Bereich Innovation und Gute Arbeit Quelle: ver.di- Innovationsbarometer 2015
Aktuell bzw. in denbevorstehenden zwei Jahren
In den zurückliegenden zwei Jahren
Durch Plattformen für interne/externe Kommunikation
Durch Apps für mobile Anwendungen
Durch Daten (Big/Smart Data)
Durch Internet der Dinge
Durch Cloud Computing
Durch netzgestützte Telediagnostik
Durch All- IP- Netze
Durch Plattformen für Auftragsvergabe
Durch Sensorik
Durch RFID
Durch Robotik
Durch Fahrerlose Transport- ‐ und Verkehrssysteme
3%
4%
59%
51%
54%
43%
31%
35%
24%
27%
29%
21%
17%
20%
21%
19%
20%
18%
16%
17%
10%
10%
9%
8%
6%
7%
5%
7%
14 15
Abb. 6 Mangel an Wertschätzung und Wille zum Arbeitgeberwechsel –
der Zusammenhang
„Die Digitalisierung erhöht die Notwendigkeit, innovativ zu sein, also mehr Innovationen in kürzeren Abständen auf den Weg zu bringen.“
Zusammenhang zwischen Digitalisierung und Innovationsdruck
76% 18% 6%
Abb. 3
© ver.di Bereich Innovation und Gute Arbeit Quelle: ver.di- Innovationsbarometer 2015
Weiß nichtTrifft gar nicht / eherweniger zuTrifft voll / eher mehr zu
Abb. 6 Mangel an Wertschätzung und Wille zum Arbeitgeberwechsel –
der Zusammenhang
„Die Folgen der von Digitalisierung geprägten Innovationen sind meist nicht eindeutig. Welche Auswirkungen hatten digitale Innovationen in Ihrem Unternehmen in den letzten zwei Jahren insgesamt?“
Qualifikationsanforderungen
Folgen digitaler Innovationen in Dienstleistungsunternehmen
5% 10% 82% 3%
Abb. 4
© ver.di Bereich Innovation und Gute Arbeit Quelle: ver.di- Innovationsbarometer 2015
1% 25% 70% 4%
Weiß nichtKeineAuswirkungenAbnahme
Erreichbarkeit außerhalb der normalen Arbeitszeit
Projektarbeit 1% 25% 65% 9%
2% 32% 57% 9%Gefährdung der Persönlichkeitsrechte
Mobile Arbeit 2% 37% 53% 8%
3% 48% 40% 9%Telearbeit
Unsichere Beschäftigung 7% 49% 37% 7%
34% 38% 25% 3%Beschäftigung
Zunahme
Die Wissenschaftler Osborne und Frey gehen davon aus, dass durch die digitale Auto-
matisierung in den nächsten Jahren 47 Prozent der US-amerikanischen Arbeitsplätze
gefährdet sind (Frey / Osborne 2013). Auf noch höhere Anteile gelangen Brzeski und
Burk für Deutschland (2015): Ihnen zufolge sind von den derzeit 30,9 Millionen sozial-
versicherungspflichtig und geringfügig Beschäftigten 18,3 Millionen Arbeitsplätze in
ihrer jetzigen Form durch die fortschreitende Automatisierung bedroht, das entspricht
einem Anteil von 59 Prozent. Gleichzeitig besteht im wissenschaftlichen Diskurs um die
Auswirkungen technologischer Innovationen auf Beschäftigung „Einigkeit, dass mit der
Einführung von technischen Neuerungen sowohl Freisetzungs- als auch Kompensations-
effekte verbunden sind“ (Schmid 2008: 244). Auch stimmen „[d]ie theoretischen Posi-
tionen zur Erklärung des Zusammenhangs zwischen technischem Wandel und Beschäf-
tigung [...] darin überein, dass der technologische Wandel einen Freisetzungseffekt
haben wird. Sie differieren in der Einschätzung des Kompensationseffekts, d.h. in der
Frage, inwieweit der Freisetzungseffekt durch den Kompensationseffekt ausgeglichen
wird oder nicht.“ (Schmid 2008: 246f.) Kompensationseffekte entstehen durch die Ge-
nerierung neuer Geschäftsfelder, Märkte etc. und den hierdurch neuen Potenzialen für
Beschäftigung. Fraglich bleibt dabei einerseits, in welchem Umfang neue Beschäftigung
geschaffen werden kann und ob sie ausreicht, um die Freisetzungseffekte zu kompen-
sieren. Andererseits können die Effekte stark zeitversetzt eintreten, so dass ein gewis-
ses „Unterbeschäftigungsdelta“ entsteht, und letztlich ist nicht ausgemacht, dass die
Nachfrage nach Arbeitskräften auch in den Tätigkeitsfeldern entsteht, in denen zuvor
Beschäftigte freigesetzt wurden.
Was den Dienstleistungsbereich betrifft, so meinen 34 Prozent der im Rahmen des ver.di-
Innovationsbarometers Befragten, digitale Innovationen hätten zum Abbau von Be-
schäftigung geführt, während 25 Prozent einen Beschäftigungsaufbau konstatieren.
38 Prozent konnten dagegen keine Veränderung durch digitale Innovationen feststellen.
Neben Auswirkungen auf Qualifikationsanforderungen und Beschäftigung können
digitale Innovationen eine Reihe von Folgen für die Arbeitsorganisation haben. So wird
durch die Verbreitung mobiler, internetfähiger Endgeräte in der Arbeitswelt insbeson-
dere die Frage aufgeworfen, ob in der Folge die Anforderung an die Beschäftigten
zunimmt, permanent für betriebliche Belange erreichbar zu sein, oder ob sich dadurch
die Potenziale der Digitalisierung für die Beschäftigten realisieren − beispielsweise
durch eine bessere Vereinbarkeit von Beruf und Privatleben, indem die Möglichkeit von
Telearbeit bzw. Homeoffice genutzt wird. Die Antworten der Befragten des ver.di-Inno-
vationsbarometers 2015 weisen auf ein „Sowohl als auch“ hin. Wobei der Anteil derer,
die ständige Erreichbarkeit als Folge digitaler Innovationen ausmacht, mit 70 Prozent
größer ist. Außerdem stellen 40 Prozent der Befragten eine Ausweitung der Telearbeit
in ihrem Unternehmen fest.
Fragt man die Beschäftigten selbst, so überwiegen ihrer Meinung nach eher die Vor-
teile durch die freie Zeiteinteilung bei der Nutzung des Internets, so das Ergebnis einer
16 17
Umfrage der Institute DIVIS und IfD Allensbach (2013). Demnach sehen 46 Prozent der
Befragten einen Vorteil in der Nutzung des Internets, insofern es ihnen die Möglich-
keit gibt, die Arbeitszeit freier zu gestalten. 24 Prozent meinen dagegen, der Nachteil,
außerhalb der Arbeitszeiten erreichbar zu sein, und das Risiko, keine geregelten Arbeits-
zeiten mehr zu haben, überwiegen. 30 Prozent sind in dieser Frage unentschlossen. Die
Repräsentativumfragen mit dem DGB-Index Gute Arbeit weisen wiederum darauf hin,
dass Beschäftigte, denen es möglich ist, kurzfristig Arbeit von zu Haus aus zu erledigen,
derzeit mehr Gestaltungsmöglichkeiten haben, aber auch mehr unbezahlte Arbeit leis-
ten und öfter gehetzt arbeiten (Institut DGB-Index Gute Arbeit 2014: 12).
Vor dem Hintergrund der großen Bedeutung, die digitale Innovationen für die Beschäf-
tigten haben, war das Engagement der betrieblichen Interessenvertretung entsprechend
hoch. So gaben 78 Prozent der Befragten an, die betriebliche Interessenvertretung habe
in den vergangenen zwei Jahren Einfluss verstärkt auf die Gestaltung digitaler Innova-
tionen genommen. Dies hat sich aktuell bzw. wird sich in den kommenden zwei Jahren
noch verstärken (83 Prozent). Die Zielsetzung dieses Engagements war vor allem die
Sicherung der Persönlichkeitsrechte der Beschäftigten (78 Prozent), gesundes Arbeiten
(73 Prozent), Qualifizierung betroffener Beschäftigter (73 Prozent)1 und der Erhalt bzw.
die Schaffung von Arbeitsplätzen (71 Prozent vgl. Abb. 5). Weniger stark im Fokus stand
bisher die Verbesserung der Work-Life-Balance beispielsweise durch Telearbeit (43 Pro-
zent), wobei dies zukünftig an Bedeutung gewinnen wird (51 Prozent).
1 Im Rahmen der ver.di-Projekte „IWP-TK − Innovations- und Weiterbildungspartnerschaft zur Förderung der Qualifizierung von Beschäftigten der Telekom-Service-Gesellschaften“ und „IWP-IT – Innovations- und Weiterbildungspartnerschaft zur Förderung der Qualifizierung von Beschäftigten in der IT-Branche“ wurden die Herausforderungen im Handlungsfeld Qualifizierung untersucht und Empfehlungen entwickelt (Baukrowitz et al. 2014). Weitere Informationen auch zu Handlungsmöglichkeiten im Rahmen der Digita-lisierung allgemein: www.iwp-tk.de; www.iwp-it.de; http://innovation-gute-arbeit.verdi.de/themen/digitale-arbeit; vgl. Müller 2015b; Wedde/Spoo 2015.
Abb. 6 Mangel an Wertschätzung und Wille zum Arbeitgeberwechsel –
der Zusammenhang
Sicherung der Persönlich-keitsrechte der Beschäftigten
Zielsetzung der Einflussnahme auf digitale Innovationen durch die betriebliche Interessenvertretung
Abb. 5
Gesundes Arbeiten
78%
74%
73%
77%
In den zurückliegenden zwei Jahren
Aktuell bzw. in den bevor-stehenden zwei Jahren
© ver.di Bereich Innovation und Gute Arbeit Quelle: ver.di- Innovationsbarometer 2015
Qualifizierung der betroffenen Beschäftigten
73%
74%
Erhaltung und Schaffung von Arbeitsplätzen
Verbesserung der Work-Life-Balance
(z.B. durch Telearbeit)
71%
73%
43%
51%
Die Konzentration auf das Gesamtergebnis kann leicht den Blick auf Unterschiede ver-
stellen. So hat sich in der Datenanalyse gezeigt, dass die digitale Prägung von Innovati-
onen je nach Branche und Unternehmensgröße unterschiedlich hoch ist. Im Folgenden
werden die Ergebnisse differenziert nach ausgewählten Branchen und Unternehmens-
größe dargestellt.
2.1 Digitale Innovationen differenziert nach ausgewählten Branchen
Im Fokus des folgenden Abschnitts stehen Banken und Versicherungen sowie der Han-
del. Insbesondere Banken und Versicherungen erweisen sich den Ergebnissen des ver.di-
Innovationsbarometers zufolge im Vergleich zu anderen Wirtschaftsbereichen nicht nur
als stark innovativ (vgl. Abschnitt 3.1), die Digitalisierung ist hier auch besonders deutlich
ausgeprägt. Für andere Branchen wie beispielsweise die Energiewirtschaft konnten auf-
grund der zu geringen Fallzahl keine Detailanalysen erstellt werden. Der Handel unter-
scheidet sich von Banken und Versicherungen erstens durch die Realisierungsformen der
Digitalisierung, zweitens differieren die Folgen.
2.1.1 Digitale Innovationen bei Banken und Versicherungen
Die Innovationen der zurückliegenden zwei Jahre waren bei Banken und Versicherun-
gen2 überdurchschnittlich stark von digitaler Technik geprägt. Dieser Trend wird sich
den Einschätzungen von 61 Prozent der Befragten zufolge in den kommenden zwei
Jahren fortsetzen (vgl. Abb. 6).
Bei den digitalen Innovationen im Bereich Banken und Versicherungen spielen mobile
Geräte eine wesentliche Rolle (vgl. Abb. 7). Bereits in den vergangenen zwei Jahren
investierten laut 42 Prozent der Befragten die Unternehmen in Apps für mobile Anwen-
dungen – 61 Prozent meinen, das werde in den kommenden beiden Jahren geschehen.
Auch Plattformen für interne bzw. externe Kommunikation werden weiter an Bedeu-
tung gewinnen.
2 Dargestellt sind im Folgenden die Antworten der Befragten, die angaben, bei einer Bank oder Versicherung tätig zu sein (n=58). Der Branchenzuschnitt erfolgt entlang der Wirtschaftszweigklassifizierung 2008 des Statistischen Bundesamts. Banken und Versicherungen finden sich in den Abteilungen 64 bis 66.
Abb. 6 Mangel an Wertschätzung und Wille zum Arbeitgeberwechsel –
der Zusammenhang
„Die in unserem Unternehmen erfolgten bzw. geplanten Innovationen sind /waren durch den Einsatz digitaler Technik geprägt.“
Aktuelle bzw. in den kommenden zwei Jahren bevorstehende Innovationen
Innovationen der zurückliegenden zwei Jahre
Prägung von Innovationen bei Banken und Versicherungen durch digitale Technik
62% 36% 2%
Abb. 6
© ver.di Bereich Innovation und Gute Arbeit Quelle: ver.di- Innovationsbarometer 2015
61% 28% 11%
Weiß nichtTrifft gar nicht / eherweniger zuTrifft voll / eher mehr zu
18 19
Abb. 6 Mangel an Wertschätzung und Wille zum Arbeitgeberwechsel –
der Zusammenhang
„Wie wurden / werden die durch den Einsatz digitaler Technik geprägten Innovationen realisiert?“
Durch Mobile Geräte (wie Smartphones, Tablets)
Formen der Digitalisierung bei Banken und VersicherungenAbb. 7
Durch Apps für mobile Anwendungen
59%
63%
42%
61%
In den zurückliegenden zwei Jahren
Aktuell bzw. in den bevor-stehenden zwei Jahren
© ver.di Bereich Innovation und Gute Arbeit Quelle: ver.di- Innovationsbarometer 2015
Durch Plattformen für inter-ne/externe Kommunikation
42%
56%
Durch Daten (Big/Smart Data)
Durch Internet der Dinge
29%
44%
32%
27%
Durch Cloud Computing 20%
27%
Durch All-IP-Netze15%
22%
Diese Entwicklungen fügen sich in den allgemeinen Trend der Branche zu mehr Self-
Service. So nahm in den vergangenen Jahren das Internet als Vertriebskanal stark an
Bedeutung zu: Bereits 2010 gingen „(f)ast 60 % aller neu geschlossenen Finanzverträge
(…) eine Online-Recherche voraus“ und „über 60 % der Internetnutzer besuchen im
Quartal Internetseiten mit Finanzthemen; 20 % stellen finanzrelevante Suchanfragen“
(Stobbe / Meyer 2010). Und aus einer Studie des Branchenverbands BITKOM geht her-
vor, dass bisher (Stand 2011) zwei Millionen Bundesbürger Versicherungen per Internet
abgeschlossen haben (BITKOM 2011). Zudem stieg die Kundenselbstverwaltung über
persönliche Kundenkonten auf der Homepage der Unternehmen inklusive Online-Ban-
king.3 Die Kunden erwarten zunehmend, ihre Geschäfte selbst erledigen zu können,
und zwar wo und wann sie es möchten.
Big Data − also das Sammeln, Auswerten und Vernetzen von Daten aus unterschied-
lichen Quellen − gilt als einer der wesentlichen „volkswirtschaftlich relevanten Pro-
duktions-, Wettbewerbs- und somit Wachstumsfaktor(en)“ (Dapp / Heine 2014:1). Die
Ergebnisse des aktuellen ver.di-Innovationsbarometers stützen den Befund, dass Ban-
ken und Versicherungen Big Data bisher nur sehr eingeschränkt nutzen (Dapp 2014;
Versicherungswirtschaft-heute 2014). So meinen 29 Prozent der Befragten, dass in den
vergangenen zwei Jahren über Daten digitale Innovationen realisiert wurden, während
44 Prozent davon ausgehen, dass dies zukünftig der Fall sein wird.
Die Digitalisierung scheint bei Banken und Versicherungen besonders stark Innovatio-
nen voranzutreiben. So meinen 90 Prozent der Befragten, dass die Digitalisierung die
Notwendigkeit erhöhe, innovativ zu sein und mehr Innovationen in kürzeren Abstän-
den auf den Weg zu bringen (vgl. Abb. 8 ).
Die digitalen Innovationen der vergangenen beiden Jahre führten in den Banken und
Versicherungen (vgl. Abb. 9) insbesondere zu einer Zunahme von Projektarbeit (90 Pro-
zent), zu einem Anstieg der Qualifikationsanforderungen (83 Prozent) und der Anfor-
derung, außerhalb der normalen Arbeitszeit erreichbar zu sein (76 Prozent). Außerdem
sehen die Befragten in der Branche eine steigende Gefährdung der Persönlichkeitsrech-
te im Zuge digitaler Innovationen (61 Prozent).
3 BITKOM (2013) zufolge nutzten 45 Prozent aller Bundesbürger im Alter zwischen 16 und 74 Jahren im Jahr 2013 Online-Banking.
Abb. 6 Mangel an Wertschätzung und Wille zum Arbeitgeberwechsel –
der Zusammenhang
„Die Digitalisierung erhöht die Notwendigkeit, innovativ zu sein, also mehrInnovationen in kürzeren Abständen auf den Weg zu bringen.“
Zum Vergleich: Dienstleistungssektor insgesamt
Banken und Versicherungen
Erhöhung der Innovationsdynamik bei Banken und Versicherungen durch Digitalisierung
90% 7% 3%
Abb. 8
© ver.di Bereich Innovation und Gute Arbeit Quelle: ver.di- Innovationsbarometer 2015
76% 18% 6%
Weiß nichtTrifft gar nicht / eherweniger zuTrifft voll / eher mehr zu
Auch wenn digitale Innovationen zu einer Beschäftigungszunahme führen können, so
scheinen sie bei Banken und Versicherungen bisher jedoch eher ihr Rationalisierungs-
potenzial zu entfalten und tendenziell zu einer Abnahme des Personals zu führen. So
gehen lediglich 15 Prozent der Befragten von einer Beschäftigungszunahme aus, wo-
hingegen 44 Prozent eine Abnahme konstatieren. Weitere 41 Prozent konnten dies-
bezüglich in den letzten zwei Jahren keine Veränderung im Zusammenhang mit der
Digitalisierung feststellen.
1Abb. 6 Mangel an Wertschätzung und Wille zum Arbeitgeberwechsel –
der Zusammenhang
„Die Folgen der von Digitalisierung geprägten Innovationen sind meist nicht eindeutig.Welche Auswirkungen hatten digitale Innovationen in Ihrem Unternehmen in denletzten zwei Jahren insgesamt?“
Projektarbeit
Folgen digitaler Innovationen bei Banken und Versicherungen
10% 90%
Abb. 9
© ver.di Bereich Innovation und Gute Arbeit Quelle: ver.di- Innovationsbarometer 2015
5% 12% 83%
Weiß nichtKeineAuswirkungenAbnahme
Qualifikationsanforderungen
Erreichbarkeit außerhalb der normalen Arbeitszeit
2% 25% 61% 12%Gefährdung der
Persönlichkeitsrechte
Mobile Arbeit 2% 44% 51% 3%
2% 51% 42% 5%Unsichere Beschäftigung
Telearbeit 5% 61% 27% 7%
44% 41% 15% Beschäftigung
Zunahme
24% 76%
20 21
2.1.2 Digitale Innovationen im Handel
Die Befragten des Handels4 schätzen die digitale Prägung sowohl der vergangenen
als auch der zukünftigen Innovationen als nicht ganz so stark ein wie bei Banken und
Versicherungen. Dennoch meinen knapp die Hälfte der Befragten, die Innovationen der
vergangenen zwei Jahre seien durch digitale Technik geprägt gewesen, nahezu ebenso
viele (47 Prozent) vermuten, dass das auch bei zukünftigen Innovationen der Fall sein
wird (vgl. Abb. 10).
In den vergangenen zwei Jahren wurden die digitalen Innovationen den Befragten
zufolge stark durch den Einsatz mobiler Endgeräte realisiert (72 Prozent, vgl. Abb. 11).
Dieser Trend wird künftig deutlich rückläufig sein − lediglich 53 Prozent der Befragten
rechnen bei künftigen Innovationen damit. Einen Rückgang erwarten die Befragten
ebenfalls hinsichtlich der Entwicklung von Apps, auch wenn dieser nicht ganz so stark
ausfallen wird. Dagegen gewinnen den Befragten zufolge Kommunikationsplattfor-
men, Internet der Dinge und Cloud Computing künftig an Bedeutung.
Studien über zukünftige Trends im Handel weisen in eine ähnliche Richtung. Demnach
wird der Online- und Offline-Handel zu interaktiven Geschäftsmodellen und Läden
verschmelzen, in denen der Service auf die individuellen Bedürfnisse der Kunden bes-
ser zugeschnitten sein wird (Axis Communications 2014). Laut einer Studie des EHI Real
Institute zu den IT-Trends im Handel sehen 63 Prozent der befragten Händler im Mul-
tichannel die wichtigste Entwicklung des laufenden Jahres (Fröhlich 2015). Mögliche
Innovationen könnten beispielsweise in der Bereitstellung zusätzlicher Informationen
4 Dargestellt sind im Folgenden die Antworten der Befragten, die angaben, im Handel tätig zu sein (n=58). Der Branchenzuschnitt erfolgt entlang der Wirtschaftszweigklassifizierung 2008 des Statistischen Bundesamts. „Handel“ umfasst im Folgenden den Handel mit KFZ (Abt. 45), den Großhandel (Abt. 46) und den Einzelhandel (Abt. 47).
Abb. 6 Mangel an Wertschätzung und Wille zum Arbeitgeberwechsel –
der Zusammenhang
„Die in unserem Unternehmen erfolgten bzw. geplanten Innovationen sind /waren durch den Einsatz digitaler Technik geprägt.“
Aktuelle bzw. in den kommenden zwei Jahren bevorstehende Innovationen
Innovationen der zurückliegenden zwei Jahre
Prägung von Innovationen im Handel durch digitale Technik
48% 42% 10%
Abb. 10
© ver.di Bereich Innovation und Gute Arbeit Quelle: ver.di- Innovationsbarometer 2015
47% 34% 19%
Weiß nichtTrifft gar nicht / eherweniger zuTrifft voll / eher mehr zu
zu Produkten im Supermarkt via Handy (Fröhlich 2015) liegen oder auch über die In-
stallation sogenannter Social Cameras realisiert werden, mit deren Hilfe sich das Ein-
kaufserlebnis direkt mit anderen teilen lässt, um so Meinungen von Freunden zu den
Produkten einholen zu können (Axis Communications / Haufe Online Redaktion 2014).
Denkbar wäre zudem aber auch die direkte Verlinkung von digitalen Plattformen und
„Offline-Läden“ via Scanwände in U-Bahnstationen, wie es im asiatischen Raum bereits
22 23
Abb. 6 Mangel an Wertschätzung und Wille zum Arbeitgeberwechsel –
der Zusammenhang
„Wie wurden / werden die durch den Einsatz digitaler Technik geprägten Innovationen realisiert?“
Durch mobile Geräte (wie Smartphones, Tablets)
Formen der Digitalisierung im HandelAbb. 11
Durch Plattformen für interne/externe
Kommunikation
72%
53%
44%
50%
In den zurückliegenden zwei Jahren
Aktuell bzw. in den bevor-stehenden zwei Jahren
© ver.di Bereich Innovation und Gute Arbeit Quelle: ver.di- Innovationsbarometer 2015
Durch Apps für mobile
Anwendungen
53%
47%
Durch Internet der Dinge
Durch Cloud Computing
34%
41%
16%
28%
Durch Sensorik25%
25%
Durch RFID28%
22%
praktiziert wird (KPMG 2015): Über einen QR-Code an Produktwänden werden Waren
gekauft, verbunden mit der Option, das Erstandene nach Hause liefern zu lassen oder
im Laden abzuholen (Klemisch 2015: 18).
Insgesamt erweist sich die Innovationsdynamik durch die Digitalisierung den Befragten
zufolge auch im Handel als relativ hoch (vgl. Abb. 12). 71 Prozent meinen, dass die
Digitalisierung die Notwendigkeit erhöhe, innovativ zu sein.
Digitale Innovationen führten in den vergangenen beiden Jahren im Handel insbe-
sondere zu einer Zunahme der Erreichbarkeitsanforderung außerhalb der normalen
Arbeitszeit (78 Prozent) und zu einer Erhöhung der Qualifikationsanforderungen (75
Prozent). Zudem sehen 63 Prozent der Befragten die Persönlichkeitsrechte der Beschäf-
tigten zunehmend gefährdet (vgl. Abb. 13).
Darüber hinaus führen digitale Innovationen im Handel verstärkt zu neuen Arbeitsfor-
men wie Projektarbeit (58 Prozent) und mobiler Arbeit (53 Prozent). Etwas geringer
sind die Auswirkungen auf Telearbeit: lediglich 26 Prozent der Befragten meinen, digi-
tale Innovationen führten zu einer Zunahme, die Mehrheit der Befragten (55 Prozent)
stellt diesbezüglich hingegen keine Veränderung fest. Dies dürfte sicherlich auch darauf
zurückzuführen sein, dass viele Beschäftigte der Branche im stationären Verkauf tätig
sind und dort Telearbeit kaum zu realisieren ist.
Digitale Innovationen haben überdies auch im Handel Auswirkungen auf die Beschäf-
tigung: So meinen 56 Prozent der Befragten, durch die Digitalisierung seien in den
Abb. 6 Mangel an Wertschätzung und Wille zum Arbeitgeberwechsel –
der Zusammenhang
„Die Digitalisierung erhöht die Notwendigkeit, innovativ zu sein, also mehrInnovationen in kürzeren Abständen auf den Weg zu bringen.“
Zum Vergleich: Dienstleistungssektor insgesamt
Handel
Erhöhung der Innovationsdynamik im Handel durch Digitalisierung
71% 19% 10%
Abb. 12
© ver.di Bereich Innovation und Gute Arbeit Quelle: ver.di- Innovationsbarometer 2015
76% 18% 6%
Weiß nichtTrifft gar nicht / eherweniger zuTrifft voll / eher mehr zu
letzten
vergangenen beiden Jahren die Arbeitsverhältnisse unsicherer geworden. Gleichzeitig
nahm die Beschäftigung nach Wahrnehmung von 53 Prozent der Befragten im Handel
ab, lediglich 25 Prozent berichten hingegen von einer Zunahme.
2.2 Digitale Innovationen differenziert nach Unternehmensgröße
Das Ausmaß der Prägung von Innovationen durch den Einsatz digitaler Technik unter-
scheidet sich nicht nur nach Branchen, sondern auch nach Unternehmensgröße. Insge-
samt kann den Ergebnissen des ver.di-Innovationsbarometers zufolge von einer stär-
keren Digitalisierung größerer und mittlerer Unternehmen im Vergleich zu kleineren
Betrieben ausgegangen werden.
24 25
Abb. 6 Mangel an Wertschätzung und Wille zum Arbeitgeberwechsel –
der Zusammenhang
„Die Folgen der von Digitalisierung geprägten Innovationen sind meist nicht eindeutig.Welche Auswirkungen hatten digitale Innovationen in Ihrem Unternehmen in denletzten zwei Jahren insgesamt?“
Erreichbarkeit außerhalb der normalen Arbeitszeit
Folgen digitaler Innovationen im HandelAbb. 13
© ver.di Bereich Innovation und Gute Arbeit Quelle: ver.di- Innovationsbarometer 2015
Qualifikationsanforderungen
Gefährdung der Persönlichkeitsrechte
10% 29% 58% 3%Projektarbeit
Unsichere Beschäftigung 10% 31% 56% 3%
38% 53% 9% Mobile Arbeit
Telearbeit 3% 55% 26% 16%
Beschäftigung
Weiß nichtKeineAuswirkungenAbnahme Zunahme
53% 22% 25%
3% 31% 63% 3%
12% 13% 75%
3% 19% 78%
So meinen 43 Prozent der Befragten aus Betrieben mit weniger als 1.000 Mitarbei-
terinnen und Mitarbeitern, die Innovationen der vergangenen beiden Jahre seien
digital geprägt gewesen (vgl. Abb. 14). Für aktuelle bzw. künftige Innovationen sei
diesbezüglich ein leichter Anstieg zu erwarten (46 Prozent). Demgegenüber liegen die
Anteile der Befragten aus Betrieben mit 1.000 Beschäftigten und mehr mit 67 Prozent
hinsichtlich vergangener und 66 Prozent hinsichtlich aktueller bzw. zukünftiger Innova-
tionen deutlich höher.
Die Realisierungsformen digitaler Innovationen unterscheiden sich in größeren und
kleineren Betrieben kaum voneinander.
Dagegen wirken sich digitale Innovationen teilweise sehr unterschiedlich aus (vgl.
Abb. 15). Mit Ausnahme der Qualifikationsanforderungen, die der Einschätzung bei-
der Gruppen zufolge durch digitale Innovationen deutlich gestiegen sind, beträgt der
Unterschied im Umfang der Zuwächse bei allen anderen Faktoren mindestens 10 Pro-
zentpunkte. In größeren Unternehmen führen digitale Innovationen demnach in stär-
kerem Maße zu unsicherer Beschäftigung, einer Gefährdung der Persönlichkeitsrechte,
mobiler Arbeit sowie zu einer Ausweitung der Erreichbarkeitsanforderungen und der
Telearbeit als in kleineren Betrieben. Personalabbau wurde in 40 Prozent der größeren,
aber nur 26 Prozent der kleineren Unternehmen betrieben.
© ver.di Bereich Innovation und Gute Arbeit Quelle: ver.di- Innovationsbarometer 2015
Abb. 6 Mangel an Wertschätzung und Wille zum Arbeitgeberwechsel –
der Zusammenhang
„Die in unserem Unternehmen erfolgten bzw. geplanten Innovationen sind / waren durch den Einsatz digitaler Technik geprägt.“
Betriebe < 999 MA
Betriebe > 999 MA
Innovationen der zurückliegen-den zwei Jahre
Prägung von Innovationen durch digitale Technikdifferenziert nach Unternehmensgröße
43% 49% 8%
Abb. 14
Weiß nichtTrifft gar nicht / eherweniger zuTrifft voll / eher mehr zu
67% 29% 4%
Betriebe < 999 MA
Betriebe > 999 MA
46% 39% 15%
66% 25% 9%
Aktuelle bzw. in den kommen-den zwei Jahren bevorstehende Innovationen
26 27
Abb. 6 Mangel an Wertschätzung und Wille zum Arbeitgeberwechsel –
der ZusammenhangFolgen digitaler Innovationen differenziert nach Unternehmensgröße Abb. 15
© ver.di Bereich Innovation und Gute Arbeit Quelle: ver.di- Innovationsbarometer 2015
Weiß nichtKeineAuswirkungenAbnahme Zunahme
Betriebe < 999 MA
Betriebe > 999 MA
Erreichbarkeit außerhalb der normalen Arbeitszeit
3% 30% 64% 4%
1% 20% 76% 3%
Betriebe < 999 MA
Betriebe > 999 MA
Qualifikations-anforderungen
6% 11% 80% 3%
5% 9% 84% 2%
Betriebe < 999 MA
Betriebe > 999 MA
Gefährdung der Persönlichkeits-rechte
1% 37% 51% 11%
Betriebe < 999 MA
Betriebe > 999 MA
Projektarbeit2% 30% 58% 10%
3% 19% 72% 7%
Betriebe < 999 MA
Betriebe > 999 MA
Unsichere Beschäftigung
7% 58% 29% 7%
9% 40% 45% 6%
Betriebe < 999 MA
Betriebe > 999 MA
Mobile Arbeit
2% 41% 47% 10%
3% 32% 59% 6%
Betriebe < 999 MA
Betriebe > 999 MA
Telearbeit
3% 54% 34% 9%
4% 42% 45% 9%
Betriebe < 999 MA
Betriebe > 999 MA
Beschäftigung26% 46% 25% 3%
40% 31% 25% 4%
3% 27% 63% 7%
„Die Folgen der von Digitalisierung geprägten Innovationen sind meist nicht eindeutig.Welche Auswirkungen hatten digitale Innovationen in Ihrem Unternehmen in denletzten zwei Jahren insgesamt?“
3. Innovationsgeschehen im Dienstleistungssektor
Die Digitalisierung erhöht die Notwendigkeit für die Betriebe, innovativ zu sein, das ist
ein zentraler Befund des aktuellen ver.di-Innovationsbarometers. Doch wie innovativ
sind die Dienstleistungsbetriebe tatsächlich? Sind die betrieblichen Rahmenbedingun-
gen überhaupt auf eine höhere Innovationstätigkeit ausgerichtet? Diese Fragen stehen
nun in den folgenden Abschnitten im Mittelpunkt.
3.1 Innovationen in Dienstleistungsbetrieben
Die Ergebnisse des ver.di-Innovationsbarometers zeigen, dass die Innovationstätigkeit
der Dienstleistungsbetriebe in Deutschland im Vergleich zu 2013 deutlich nachgelassen
hat: So stieg der Anteil der Befragten, die angeben, in ihrem Unternehmen fanden in
den vergangenen zwei Jahren keine Innovationen statt, von 16 Prozent im Jahr 2013
auf aktuell 23 Prozent (vgl. Abb. 16). Auch die Innovationsintensität ist stark rückläu-
fig. Gab es 2013 noch 52 Prozent der Befragten zufolge in den Betrieben mindestens
eine inkrementelle und eine Sprunginnovation, ist dieser Anteil aktuell auf 40 Prozent
gesunken.
In den Branchen zeigen sich deutliche Unterschiede in der Innovationsintensität (vgl.
Abb. 17). So erweisen sich Banken und Versicherungen ebenso wie die Energieversor-
gung als hoch innovativ. Lediglich 8 Prozent der Befragten in Banken und Versicherun-
gen und 14 Prozent in der Energieversorgung berichten, dass in ihrem Betrieb in den
vergangenen beiden Jahren keine Innovationen durchgeführt wurden. Dagegen geben
52 Prozent in Banken und Versicherungen und 40 Prozent in der Energieversorgung
an, dass mindestens eine inkrementelle und eine Sprunginnovation stattgefunden hat.
Weitere 40 Prozent (Banken und Versicherungen) bzw. 46 Prozent (Energieversorgung)
gehen von einer inkrementellen oder einer Sprunginnovation aus.
Abb. 6 Mangel an Wertschätzung und Wille zum Arbeitgeberwechsel –
der ZusammenhangEntwicklung der Innovationen im Dienstleistungssektor 2013 bis 2015Abb. 16
© ver.di Bereich Innovation und Gute Arbeit Quelle: ver.di- Innovationsbarometer 2015, ver.di Innovationsbarometer 2013
2013
2015
Keine InnovationMindestens eine inkrementelle
ODER mindestenseine Sprunginnovation
Mindestens eine inkrementelle UND mindestens eine
Sprunginnovation
40% 37% 23%
52% 32% 16%
28 29
Wie in der Gesamtwirtschaft sind auch im Dienstleistungssektor inkrementelle Innovatio-
nen deutlich häufiger als Sprunginnovationen. Demnach ist der Anteil der Befragten, die
angeben, dass es in ihrem Unternehmen keine inkrementellen Innovationen gab, mit 28
Prozent gegenüber 56 Prozent bei Sprunginnovationen deutlich geringer (vgl. Abb. 18).
Abb. 6 Mangel an Wertschätzung und Wille zum Arbeitgeberwechsel –
der ZusammenhangInnovationen im Dienstleistungssektor nach BranchenAbb. 17
© ver.di Bereich Innovation und Gute Arbeit Quelle: ver.di- Innovationsbarometer 2015
Handel (n=57)
Energieversorgung(n=60)
40% 46% 14%
35% 40% 25%
Keine InnovationMindestens eine inkrementelle
ODER mindestens eine Sprunginnovation
Mindestens eine inkrementelleUND mindestens eine Sprung-
innovation
Banken und Versicherungen (n=57)
Verkehr und Lagerei (n=42)
Gesundheitswesen (n=67)
Öffentliche Verwaltung, Verteidigung;Sozialversicherung (n=118)
38% 36% 26%
52% 40% 8%
30% 42% 28%
38% 33% 29%
Dienstleistungssektor insgesamt 40% 37% 23%
Abb. 6 Mangel an Wertschätzung und Wille zum Arbeitgeberwechsel –
der Zusammenhang
Anzahl inkrementellerInnovationen
Anzahl der Innovationen im Dienstleistungssektor
28% 37% 18% 17%
Abb. 18
© ver.di Bereich Innovation und Gute Arbeit Quelle: ver.di- Innovationsbarometer 2015
56% 31% 3% 10%
Ja, ohne Angaben zur Anzahl
1 bis 9Keine
Anzahl vonSprunginnovationen
Anzahl aller Innovationen 23% 37% 24% 16%
10 und mehr
23 Prozent der Befragten geben an, dass es bei ihnen im Betrieb gar keine Innovationen
gab. 37 Prozent berichten von 1 bis 9 und 24 Prozent von 10 und mehr Innovationen.
16 Prozent der Befragten geben an, dass Innovationen durchgeführt wurden, machten
aber keine Angabe zu deren Anzahl.
Insgesamt ist das Innovationsgeschehen bei Banken und Versicherungen am stärksten
entwickelt: 40 Prozent der Befragten geben hier an, dass es in den vergangenen beiden
Jahren mindestens 10 Innovationen gab (vgl. Abb. 19). In der Energieversorgung ist
der Anteil derjenigen, die in Unternehmen mit mindestens 10 Innovationen arbeiten,
zwar nicht ganz so hoch (29 Prozent), doch 43 Prozent geben an, dass es in den letzten
beiden Jahren bis zu 9 Innovationen gab. Der Ergebnisvergleich zwischen den anderen
Branchen ergibt nur geringe Unterschiede.
Abb. 6 Mangel an Wertschätzung und Wille zum Arbeitgeberwechsel –
der Zusammenhang
Energieversorgung(n=60)
Anzahl der Innovationen im Dienstleistungssektordifferenziert nach Branchen
14% 43% 29% 14%
Abb. 19
© ver.di Bereich Innovation und Gute Arbeit Quelle: ver.di- Innovationsbarometer 2015
25% 35% 17% 23%
Ja, ohne Angaben zur Anzahl
1 bis 9Keine
Handel(n=57)
Verkehr und Lagerei(n=42) 26% 36% 31% 7%
10 und mehr
Banken und Versicherungen(n=57)
8% 28% 40% 24%
28% 35% 23% 14%Öffentliche Verwaltung,
Verteidigung (n=118)
Gesundheitswesen (n=67) 29% 35% 27% 9%
Dienstleistungssektor insgesamt 23% 37% 24% 16%
30 31
3.2 Das Innovationsklima 2015
Die Ergebnisse des aktuellen ver.di-Innovationsbarometers legen nahe, dass sich hin-
sichtlich einiger zentraler Voraussetzungen für eine höhere betriebliche Innovationstä-
tigkeit in vielen Betrieben bisher wenig verändert hat. Gerade Dienstleistungsunterneh-
men, in denen in der Regel Innovationen nicht ausschließlich in speziellen Abteilungen
entwickelt werden,5 sind in hohem Maße auf die Innovationskraft der Beschäftigten
angewiesen. Damit diese zur Geltung kommen kann, braucht es aber entsprechende
betriebliche Rahmenbedingungen sowie ein adäquates Innovationsmanagement. Dazu
gehört vor allem die Fähigkeit, das Wissen und die Erfahrung der Beschäftigten nutzbar
zu machen.
3.2.1 Innovationsmanagement: Ermutigung und Förderung von Eigeninitiative?
Innovationen sind kein Selbstläufer, sie müssen gewollt und gefördert werden. Nötig
ist es dazu, dass die Führungskräfte sich als prinzipiell offen gegenüber neuen Ideen
zeigen und die Beschäftigten ermutigen, sich einzubringen (Ziegler et al. 2010: 61).
Das scheint jedoch in den wenigsten Unternehmen zu geschehen. So meinen lediglich
35 Prozent der Befragten, das Unternehmen ermutige die Beschäftigten, sich in den In-
novationsprozess einzubringen (vgl. Abb. 20). Ähnlich gering (33 Prozent) ist der Anteil
derjenigen, die den Eindruck haben, das Unternehmen fördere die Eigeninitiative der
Beschäftigten. Wie bedeutsam derlei Aktivitäten sind, wird bei der Differenzierung der
Ergebnisse nach Betrieben mit und ohne Innovationen deutlich. Dabei zeigt sich, dass
der Anteil der positiven Antworten unter den Befragten aus Betrieben, in denen es in
den vergangenen zwei Jahren Innovationen gab, bei beiden Fragen fast zweieinhalb-
mal so hoch liegt wie unter den Befragten in Unternehmen ohne Innovationen.
5 Bei der ver.di-Innovationsbarometer-Befragung geben 31 Prozent der Befragten an, dass in ihrem Unternehmen Innovationen aus-schließlich in speziellen Abteilungen (z.B. Forschung und Entwicklung) entwickelt werden.
Abb. 6 Mangel an Wertschätzung und Wille zum Arbeitgeberwechsel –
der Zusammenhang
„In unserem Unternehmen werden die Beschäftigten dazu ermutigt, sich in den
Innovationsprozesseinzubringen.“
Ermutigung und Förderung der Eigeninitiative in DienstleistungsunternehmenAbb. 20
„In unserem Unternehmen wird die Eigeninitiative der
Beschäftigten geschätzt und gefördert.“
40%
16%
35%
38%
17%
33%
Betriebe mit Innovationen Betriebe ohne Innovationen Dienstleistungssektor insgesamt
© ver.di Bereich Innovation und Gute Arbeit Quelle: ver.di- Innovationsbarometer 2015
Dargestellt sind die Anteile der Angaben „Trifft voll / eher mehr zu“.
Zudem gibt es lediglich in 18 Prozent der Unternehmen finanzielle Anreize wie Prämien
und Zulagen für die aktive Beteiligung im Innovationsprozess. 85 Prozent der Befragten
berichten auch, dass es an einer betrieblichen Anerkennungskultur in Form von bei-
spielsweise Lob und Wertschätzung mangelt.
Die Ergebnisse des ver.di-Innovationsbarometers zeigen außerdem, dass bereits vorhan-
denes betriebliches Wissen in den Unternehmen kaum genutzt wird. So meinen ledig-
lich 19 Prozent der Befragten, das Wissen und die Erfahrungen der MitarbeiterInnen
würden systematisch aufgegriffen. Auch das Wissen der Beschäftigten, die in ihrem Un-
ternehmen in den Innovationsprozess eingebunden sind, wird lediglich 41 Prozent der
Befragten zufolge systematisch genutzt. Darüber hinaus erfolgt nur selten eine Prüfung
neuer Ideen in den Betrieben (34 Prozent berichten das bzgl. der Prüfung inkrementel-
ler, 28 Prozent bzgl. der Prüfung von Sprunginnovationen), wobei es auch hier Unter-
schiede zwischen Betrieben mit und ohne Innovationen gibt (vgl. Abb. 21). Demnach
werden in Betrieben, in denen es in den vergangenen beiden Jahren Innovationen gab,
neue Ideen eher geprüft (39 bzw. 33 Prozent) als in Unternehmen, die keine Innovatio-
nen durchführten (17 bzw. 13 Prozent).
Eigenverantwortung im Tätigkeitsbereich und ausreichende Handlungs- und Entschei-
dungsspielräume sind Faktoren, die Innovationen im Betrieb erst möglich machen
(vgl. Schwarz-Kocher et al. 2009; Köhler et al. 2009; Stern / Jaberg 2005; Müller / Roth
2013). Doch gerade in vielen Dienstleistungsbetrieben zeigt sich, dass die Freiräume
der Beschäftigten eher klein sind. So meinen lediglich 19 Prozent der Befragten, die
Beschäftigten verfügten in ihren Aufgabenbereichen über ausreichende Handlungs-
Abb. 6 Mangel an Wertschätzung und Wille zum Arbeitgeberwechsel –
der Zusammenhang
…inkrementeller Innovationen.“
Prüfung neuer Ideen in den DienstleistungsunternehmenAbb. 21
…Sprunginnovationen.“
39%
17%
34%
33%
13%
28%
Betriebe mit Innovationen Betriebe ohne Innovationen Dienstleistungssektor insgesamt
© ver.di Bereich Innovation und Gute Arbeit Quelle: ver.di- Innovationsbarometer 2015
Dargestellt sind die Anteile der Angaben „Trifft voll / eher mehr zu“.
„In unserem Unternehmen werden neue Ideen ausreichend geprüft bezüglich...
den Beschäftigten und ihren unmittelbaren Vorgesetzten (vgl. Abb. 23) und nach Wahr-
nehmung von nur 21 Prozent zwischen den Beschäftigten und den Unternehmensfüh-
rungen. In Betrieben, in denen in den letzten beiden Jahren keine Innovationen durch-
geführt wurden, liegen die Anteile noch niedriger. Dort meinen lediglich 31 Prozent der
Befragten, in ihrem Unternehmen gebe es eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens
zwischen Beschäftigten und unmittelbar Vorgesetzten, und nur 6 Prozent konstatieren
ein gegenseitiges Vertrauen zwischen Unternehmensleitung und Beschäftigten.
3.2.2 Arbeitsintensität
Viel Arbeit und (zu) wenig Personal: Oftmals bleibt den Beschäftigten während ihrer
Arbeit kaum Zeit, über mögliche Innovationen nachzudenken, geschweige denn etwas
Neues auszuprobieren. Die Befragungen mit dem DGB-Index Gute Arbeit dokumentie-
ren einen starken Druck auf Beschäftigte. Seit 2012 bewegt sich der Indexwert für die
Arbeitsintensität unterhalb von 50 Punkten und damit im Bereich „schlechter Arbeit“
(Institut DGB-Index Gute Arbeit, Jahresreporte 2012, 2013 und 2014).6 2014 gaben
mehr als die Hälfte der Befragten an, „sehr häufig“ (25 Prozent) oder „oft“ (31 Pro-
zent) unter Zeitdruck zu stehen bzw. sich in der Arbeit gehetzt zu fühlen (Institut DGB-
Index Gute Arbeit 2014: 19). Nahezu ebenso viele Beschäftigte werden in ihrer Arbeit
„sehr häufig“ (26 Prozent) oder „oft“ (29 Prozent) unterbrochen.
Abb. 6 Mangel an Wertschätzung und Wille zum Arbeitgeberwechsel –
der Zusammenhang
…zwischen Beschäftigten und ihren unmittelbar
Vorgesetzten.“
Vertrauenskultur in DienstleistungsunternehmenAbb. 23
…zwischen Beschäftigten und Unternehmensführung.“
50%
31%
46%
25%
6%
21%
Betriebe mit Innovationen Betriebe ohne Innovationen Dienstleistungssektor insgesamt
© ver.di Bereich Innovation und Gute Arbeit Quelle: ver.di- Innovationsbarometer 2015
Dargestellt sind die Anteile der Angaben „Trifft voll / eher mehr zu“.
„In unserem Unternehmen herrscht eine Kultur des gegenseitigen Vertrauens…
6 Der DGB-Index Gute Arbeit erhebt seit 2007 repräsentativ die Arbeitsqualität abhängig Beschäftigter in Deutschland. Den Kern bilden 42 Fragen, die die Ressourcen und Belastungsfaktoren in der Arbeit abbilden. Gleichzeitig werden die Befragungsteilnehmer gebeten anzugeben, wie sehr sie sich belastet fühlen, wenn die entsprechenden Anforderungen auftreten bzw. die Ressourcen nicht oder nur in geringem Umfang vorhanden sind. Daraus errechnet sich schließlich ein Indexwert, der von 0 bis 100 reicht, wobei 0 das negative, 100 das positive Ende der Skala markiert. Weitere Ausführungen zur Methodik des DGB-Index Gute Arbeit finden sich auf der Homepage des Instituts DGB-Index Gute Arbeit unter http://index-gute-arbeit.dgb.de/dgb-index-gute-arbeit/wie-funktioniert-der-index.
und Entscheidungsspielräume, um neue Ideen entwickeln und ausprobieren zu können
(vgl. Abb. 22). Bei den Beschäftigten im Innovationsprozess liegt dieser Anteil mit 45
Prozent laut den Befragten zwar deutlich höher, ist insgesamt aber dennoch als eher
gering zu betrachten.
Aber nicht nur die Handlungsspielräume sind für die Innovationsfähigkeit zu gering
(vgl. Müller / Roth 2013), auch der Führungsstil ist zu wenig kooperativ und beteili-
gungsorientiert. Lediglich 29 Prozent der Befragten berichten, dass in ihrem Unterneh-
men ein solcher Führungsstil praktiziert wird. In der Differenzierung nach Branchen
wird deutlich, dass in tendenziell innovationsstärkeren Sektoren wie der Energiever-
sorgung die Freiräume der Beschäftigten im Innovationsprozess höher sind und dort
auch eher ein kooperativer Führungsstil gepflegt wird (davon berichten 37 Prozent der
Befragten in der Energieversorgung) als in weniger innovativen Branchen wie dem Ge-
sundheitswesen. (nur 17 Prozent berichten von einem kooperativen Führungsstil).
Spielräume, die ein höheres Maß an eigenverantwortlichem Handeln der Beschäftigten
ermöglichen, setzen ein gegenseitiges Vertrauen zwischen Geschäftsführung, Führungs-
kräften und Beschäftigten als Basis der Zusammenarbeit voraus (vgl. etwa Ziegler et
al. 2010: 61; DIW 2007: 23). Doch auch diesbezüglich zeigen die Ergebnisse des aktu-
ellen ver.di-Innovationsbarometers in vielen Dienstleistungsbetrieben Defizite auf. So
herrscht lediglich 46 Prozent der Befragten zufolge gegenseitiges Vertrauen zwischen
32 33
Abb. 6 Mangel an Wertschätzung und Wille zum Arbeitgeberwechsel –
der Zusammenhang
...alle Beschäftigten.“
Innovationsförderliche Freiräume in der ArbeitAbb. 22
…nur für die Beschäftigten im Innovationsprozess.“
© ver.di Bereich Innovation und Gute Arbeit Quelle: ver.di- Innovationsbarometer 2015
Dargestellt sind die Anteile der Angaben „Trifft voll / eher mehr zu“.
„Die Beschäftigten verfügen in ihren Aufgabenbereichen über ausreichendeHandlungs- und Entscheidungsspielräume, um neue Ideen zu entwickeln undauszuprobieren. Dieses gilt für...
31%
59%
45%
14%
25%
19%
Gesundheitswesen Energieversorgung Dienstleistungssektor insgesamt
Ähnlich die Ergebnisse des „Stressreport Deutschland 2012“, den die Bundesanstalt für
Arbeitsschutz und Arbeitsmedizin (BAuA) veröffentlicht hat (Lohmann-Haislah 2012).
Demnach geben 58 Prozent der Befragten an, ihre Arbeit verlange häufig die gleich-
zeitige Durchführung verschiedener Arbeiten, 52 Prozent stehen häufig unter starkem
Termin- und Leistungsdruck und 44 Prozent sehen sich in ihrer Arbeit häufig mit uner-
wünschten Störungen und Unterbrechungen konfrontiert.
Das ver.di-Innovationsbarometer, das der Frage seit 2011 nachgeht, belegt seither für
den Dienstleistungssektor ein Steigen der Arbeitsintensität (vgl. Abb. 24). 2015 meinen
93 Prozent der Befragten, die Arbeitsintensität habe in den vergangenen zwei Jahren
zugenommen. Beschäftigte im Innovationsprozess sind etwas weniger betroffen, aber
auch hier liegt nach Wahrnehmung der Befragten der Anteil bei 70 Prozent. Ähnliche
Steigerungsraten ergaben sich in den Jahren 2011 und 2013, mit einer Ausnahme: 2011
war der Anteil der Befragten, die angaben, die Arbeitsintensität habe auch für Beschäf-
tigte im Innovationsprozess zugenommen, mit 80 Prozent höher. Bemerkbar macht
sich die erhöhte Arbeitsintensität den Befragten zufolge vor allem durch die steigende
Anzahl der von gesundheitlichen Problemen betroffenen Beschäftigten (88 Prozent).
Besonders stark ist dieser Trend im Handel (95 Prozent).
Die Befragten sehen wie auch in den Jahren 2011 und 2013 in Zeit- und Leistungsdruck
das Innovationshemmnis Nummer 1 im Dienstleistungssektor (vgl. Abb. 25). Gefragt,
was ihrer Meinung nach die Innovationstätigkeit der Beschäftigten behindert, geben
91 Prozent mangelnde Zeitressourcen und ebenso viele den hohen Leistungsdruck in
34 35
Abb. 6 Mangel an Wertschätzung und Wille zum Arbeitgeberwechsel –
der Zusammenhang
„Ich habe insgesamt den Eindruck, dass die Arbeitsintensität in den vergangenen zwei Jahren im Unternehmen zugenommen hat...
...bei allen Beschäftigten.“
Arbeitsintensität im DienstleistungssektorAbb. 24
2011
...bei den Beschäftigten im Innovationsprozess.“
91%
92%
93%
80%
69%
70%
2013 2015
© ver.di Bereich Innovation und Gute Arbeit Quelle: ver.di- Innovationsbarometer 2011, 2013 und 2015
Dargestellt sind die Anteile der Antworten „Trifft voll / eher mehr zu“.
den Betrieben an. An dritter Stelle rangieren betriebsinterne organisatorische Probleme
mit einem Anteil von 80 Prozent, gefolgt von mangelnder Unterstützung durch Füh-
rungskräfte (77 Prozent). Vor diesem Hintergrund gewinnt das Plädoyer von Innovati-
onsforschern an Gewicht, „tatsächlich verfügbare Zeitfenster in Abstimmung mit dem
Tagesgeschäft“ (Stern / Jaberg 2005: 103) zu schaffen, damit das kreative Potenzial der
Beschäftigten nicht im Alltagsgeschäft untergeht.
Als Folge der gestiegenen Arbeitsintensität konstatieren 68 Prozent der Befragten
eine Abnahme der Qualität der Innovationen, was sich beispielsweise durch vermehrte
Kundenbeschwerden, Rückrufaktionen etc. ausdrückt (vgl. Abb. 26). Im Handel beträgt
der Anteil derjenigen, die von einer Qualitätsminderung berichten, sogar 80 Prozent.
Außerdem führt die Arbeitsintensität dazu, dass Innovationsprojekte vermehrt abge-
brochen werden oder sich zeitlich stark verzögern. Davon berichten 63 Prozent aller
Befragten, im Gesundheitswesens sogar 75 Prozent.
Abb. 6 Mangel an Wertschätzung und Wille zum Arbeitgeberwechsel –
der Zusammenhang
Mangelnde Zeitressourcen
Hemmende Faktoren für die Innovationstätigkeit der BeschäftigtenAbb. 25
© ver.di Bereich Innovation und Gute Arbeit Quelle: ver.di- Innovationsbarometer 2015
Dargestellt sind die Anteile der Antworten „Trifft eher mehr / voll zu“.
Hoher Leistungsdruck
Betriebsinterne organisatorische Probleme
Mangelnde Unterstützung durch Führungskräfte
Große Angst, Fehler zu machen
MA werden nicht gemäß ihren Kompetenzen eingesetzt
Unzureichende Weiterbildung
91%
91%
80%
77%
73%
69%
62%
55%
„Folgende Faktoren behindern meiner Meinung nach die Innovationstätigkeit der Beschäftigten“:
Mangelhafte Technik bzgl. Angebot
4. Zusammenfassung der Befunde und Ausblick
Die Digitalisierung schreitet im Dienstleistungssektor stark voran und gewinnt für die
Innovationsfähigkeit der Betriebe zunehmend an Bedeutung. Mehr als die Hälfte der
Befragten gibt an, dass die Innovationen der vergangenen beiden Jahre durch den Ein-
satz digitaler Technik geprägt waren. Dabei standen bisher vor allem der Einsatz mo-
biler Endgeräte und die Implementierung und Nutzung interner sowie externer Kom-
munikationsplattformen im Vordergrund. Aber auch Apps für mobile Anwendungen,
Big/Smart Data und Internet der Dinge spielten häufig eine Rolle. Zukünftig wird vor
allem die Bedeutung von Apps, Big/Smart Data und Cloud Computing im Vergleich zu
den Vorjahren zunehmen, wobei der Einsatz mobiler Endgeräte und die Nutzung von
Kommunikationsplattformen weiterhin zentral bleiben.
Die zunehmende Digitalisierung der Dienstleistungsbetriebe erhöht den Innovations-
druck auf die Unternehmen. Dies ist ein weiterer zentraler Befund des ver.di-Innova-
tionsbarometers. Gleichzeitig zeigt sich, dass die Betriebe dieser Anforderung kaum
gerecht werden: die Innovationstätigkeit ist im Dienstleistungssektor im Vergleich zu
2013 rückläufig. Außerdem sind die betrieblichen Rahmenbedingungen meist zu wenig
auf die Schaffung betrieblicher Innovationen ausgerichtet. Obwohl viele Unternehmen
36 37
Abb. 6 Mangel an Wertschätzung und Wille zum Arbeitgeberwechsel –
der Zusammenhang
„Die gestiegene Arbeitsintensität führtmeiner Meinung nach u.a. dazu, dass...
…die Qualität der Innovatio-nen tendeziell abnimmt (z.B. vermehrte Kundenbeschwer-den, Rückrufaktionen etc.).“
Folgen gestiegener Arbeitsintensitätfür die betriebliche Innovationstätigkeit
Abb. 26
Dienstleistungssektor insgesamt
…Innovationsprojekte vermehrt abgebrochen oder zeitlich verzögert werden.“
Handel Gesundheitswesen
© ver.di Bereich Innovation und Gute Arbeit Quelle: ver.di- Innovationsbarometer 2015
Dargestellt sind die Anteile der Antworten „Trifft eher mehr / voll zu“
…Innovationsprojekte ver-mehrt nicht begonnen
werden.“
75%
65%
72%
80%
65%
57%
63%
68%
52%
in Ermangelung spezieller Abteilungen für die Entwicklung von Innovationen auf die
Innovationskraft der Belegschaft angewiesen sind, werden die MitarbeiterInnen kaum
dazu ermutigt, sich in den betrieblichen Innovationsprozess einzubringen, und neue
Ideen werden durch das Management meist nicht ausreichend geprüft. Hinzu kommt,
dass den Beschäftigten oftmals der Handlungs- und Entscheidungsspielraum in der
Arbeit fehlt, um neue Ideen entwickeln und ausprobieren zu können. Hierzu bedarf es
einer gut entwickelten Vertrauenskultur zwischen Beschäftigten, direkten Vorgesetzten
und Management, die in vielen Unternehmen jedoch nicht gegeben ist.
Der positive Zusammenhang zwischen innovationsförderlichen, guten Arbeitsbedin-
gungen und einer erhöhten betrieblichen Innovationstätigkeit bestätigt sich beim
Vergleich der Ergebnisse von Betrieben mit und ohne Innovationen. Dabei zeigt sich,
dass die Einbindung der Beschäftigten ins Innovationsgeschehen, die Vertrauenskultur
und die Wertschätzung in Betrieben mit Innovationen deutlich höher entwickelt sind.
Als Innovationshemmnis Nummer 1 erweisen sich demgegenüber weiterhin die Arbeits-
intensität und der Leistungsdruck in den Betrieben. Dieser führt den Befragten zufolge
tendenziell zu einer Abnahme der Qualität der Innovationen sowie dazu, dass Innovati-
onsprojekte abgebrochen oder zeitlich stark verzögert realisiert werden.
Die Digitalisierung transformiert weite Teile des wirtschaftlichen Lebens. Nicht immer
sind die Folgen eindeutig − und vor allem sind sie nicht endgültig und nicht allein von
der Technik vorgegeben. Ob die fortschreitende Digitalisierung zu mehr Arbeitslosig-
keit und Entsicherung führt oder aber Chancen für mehr Beschäftigung, Wohlstand
und Lebensqualität entstehen, hängt wesentlich davon ab, wie Digitalisierung gestaltet
wird. Viele Gewerkschaften, insbesondere auch ver.di, haben das Thema „Digitalisie-
rung“ bereits auf ihre Agenda gesetzt. Für ver.di liegt die zentrale Herausforderung
darin, die Risiken des digitalen Umbruchs zu bewältigen und die Chancen für soziale In-
novationen auszuschöpfen, um Gute Arbeit und Gute Dienstleistungen zu sichern (vgl.
ver.di 2014; ver.di-Bereich Innovation und Gute Arbeit 2014; 2015).
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Anhang
Anhang A: Statistische Angaben zu den Umfrageteilnehmenden
Befragungsteilnehmer/innen Anzahl Anteil
Weiblich 250 33,2%
Männlich 503 66,8%
Summe 753
Keine Angabe 19
Mitglied im Betriebsrat 733 94,9%
AN-Vertreter/in im AR 187 24,2%
Gewerkschaftssekretär/in im AR 13 2,3%
Mehrfachnennungen, n=933
Durchschnittsalter 51,3 J.
Durchschnittliche Dauer 23,9 J. der Betriebszugehörigkeit
Branchenzugehörigkeit Anzahl Anteil
Verarbeitendes Gewerbe 16 3,0%und Baugewerbe
Energieversorgung 63 11,6%
Handel, Instandhaltung, 58 10,7%Reparatur von KFZ
Verkehr und Lagerei 43 7,9%
Information und Kommunikation 27 5,0%
Finanz- und Versicherungs- 58 10,7%dienstleistungen
Grundstücks- und Wohnungswesen 3 0,6%
Freiberufl., wissenschaft., 12 2,2% techn. Dienstleist.
Erbringung von sonst. 13 2,4% wirtschaftl. Dienstleist.
Öffentliche Verwaltung, 119 22,0% Verteidigung; Sozialversicherungen
Erziehung und Unterricht 9 1,7%
Gesundheits- und Sozialwesen 91 16,9%
Kunst, Unterhaltung und Erholung 6 1,1%
Erbringung von sonstigen 8 1,5% Dienstleistungen
Sonstige 15 2,8%
Gesamt 541 100,0%
Keine Angabe 231
Anhang B: Statistische Angaben zu den Unternehmen
Unternehmensmerkmal Anzahl Anteil
Unternehmensgröße
Bis 49 Mitarbeiter/innen 44 5,7%
50 bis 99
100 bis 249
250 bis 499
500 bis 999
1.000 bis 1.999
2.000 bis 4.900
Über 4.900 Mitarbeiter/innen
Summe
Keine Angabe
Alter der Unternehmen
Unter 5 Jahre
5 bis unter 15 Jahre
15 bis unter 25 Jahre
25 bis unter 50 Jahre
50 bis unter 100 Jahre
Über 100 Jahre
Gesamt
Keine Angabe
60
122
118
93
76
106
148
767
6
9
76
101
122
177
219
704
68
7,8%
15,9%
15,4%
12,1%
9,9%
13,8%
19,3%
100,0%
3,5%
14,8%
10,8%
18,1%
25,9%
26,9%
100,0%
http://innovation-gute-arbeit.verdi.de · www.verdi-gute-arbeit.de Die vorliegende Studie als PDF, weitere Ergebnisse des ver.di-Innovationsbarometers 2015, Informationen, Presse- & Praxisberichte, Präsentationen, Analysen zum Download bieten die Webseiten des ver.di-Bereichs»Innovation und Gute Arbeit« sowie der ver.di-Initiative »Gute Arbeit«.
Weitere Publikationen des Bereichs Innovation und Gute Arbeit, kleine Auswahl
Vernetztes ArbeitenBeteiligung im Innovationsprozess
WissensmanagementQualifizierung
Kollektives Innovieren
Soziale Innovation
Mitarbeiterbeteiligung
Soziale Innovation
Soziale Innovation
WissensmanagementMitarbeiterbeteiligung Kollektives Innovieren
Vernetztes Arbeiten
Soziale Innovation
Mitarbeiterbeteiligung
Vernetztes Arbeiten
Dienstleistungsinnovationen:offen, sozial, nachhaltig.
Gute Arbeit und Digitalisierung Prozessanalysen und Gestaltungs - perspektiven für eine humane digi- tale Arbeitswelt
Mit Beiträgen von: Martin Beckmann, Ivo Blohm, Monika Brandl,
Frank Bsirske, Tanja Carstensen, David Durward, Heike Geißler,
Cornelia Haß, Kerstin Jerchel, Ines Langemeyer, Jan Marco Leimeister,
Daniel Leisegang, Nicolai Lenz, Veronika Mirschel, Nadine Müller,
Stefan Najda, Sabine Pfeiffer, Tobias Ritter, Stefan Sauer, Torben Schenk,
Astrid Schmidt, Sibylle Spoo, Bert Stach, Peter Wedde, Herbert
Weisbrod-Frey und Shkodran Zogaj
Herausgegeben vom ver.di-Bereich Innovation und Gute Arbeit
Gute Arbeit und Digitalisierung · Prozessanalysen und Gestal-tungsperspektiven für eine humane digitale ArbeitsweltDer digitale Wandel ist die größte globale Herausforderung für die Gestaltungskraft des Prinzips Gute Arbeit. Die Vereinte Dienstleistungsgewerkschaft ver.di stellt sich den Risiken und Chancen des Wandels beteiligungsorientiert im Stile einer Humanisierungsoffensive unter dem Motto „Digitalisierung hat der Arbeits- und Lebensqualität zu dienen“. Der vorliegende Band bietet dazu in einem umfassenden Themenspektrum auf 188 Seiten in 17 Beiträgen Studien und Berichte zu verschiedenen Branchen und Aspekten des digitalen Wandels, programmati-sche Statements und arbeitspolitische Konzepte von AutorInnen vor allem aus den Bereichen Gewerkschaft und Wissenschaft. Komplettiert werden die Beiträge durch einen umfangreichen Dokumentenanhang.
Den Reader gibt es in einer Printausgabe und zum Download unter:http://innovation-gute-arbeit.verdi.de/themen/digitale-arbeit
Das ABC der Guten ArbeitHrsg. vom ver.di-Bereich Innovation und Gute ArbeitVon A wie Arbeitsbegeisterung bis Z wie Zeitsouveränität – ein Hand- und Konzeptbuch für die Praxis bietet das ABC der Guten Arbeit. Auf 40 Seiten enthält der Band 79 Essays und Einträge zu programmatischen Pfeilern der Initiative für Gute Arbeit plus 34 Praxisberichte, Programmstatements und Kommentare u.a. von GewerkschaftsaktivistInnen, Betriebs- und Personalräten, Vorsitzenden und Themenverantwortlichen. Das ABC ist ein Zeugnis dafür, in welchem Maße Gute Arbeit und die sie tragenden Ideen (Beteiligung, Wertschätzung, Gestaltungsrechte, Soziale Innovation, Gender...) als Leitorientierung auf einer großen und wachsenden Zahl von Programm- und Praxisfeldern Wirkung entfalten. Dazu die Herausgeber: „Ein ABC signalisiert einen Zusammenhang – als Wörterbuch ist es aber offen für weitere Einträge. Und so gehört das auch: Gute Arbeit verträgt kein Kursbuch – denn Gute Arbeit basiert auf Beteiligung.“
Die Broschüre gibt es in einer Printausgabe und zum Download unter: www.verdi-gute-arbeit.de
Das ABC der Guten Arbeit
Kommunikation
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Netzwerk Gute ArbeitN
Organisation
OPraxis Praxis
Personlichkeitsrecht
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Qualifizierung
QRecht auf Nichterreichbarkeit
Resilienzstarkung R
S
TarifpolitikT
L Life-Work Balance
U
V
W Wertschatzung
Einkommen le
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Interaktive Arbeit
Ja zu alter(n)sgerechten Arbeitsbedingungen
Kultur der Arbeit
Soziale Sicherheit
Selbstbestimmung und Solidaritat
Soziale Innovationen
Unternehmensbindung und Gute
Arbeit
Vertrauensleute
Mitbestimmung
MMitbesti
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Menschengere
chte Arbeit
Fuhrungskrafteverantwortung
Gefahrdungsbeurteilu
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Hetze-Pravention
Hrsg. vom ver.di-Bereich Innovation und Gute Arbeit
NEU
NEU
Dienstleistungsinnovationen: offen, sozial, nachhaltig 16 Beiträge von 25 AutorInnen aus den Arbeitsbereichen Gewerkschaft, Wissenschaft und Politik sind in diesem Reader versammelt, der vom ver.di-Bereich »Innovation und Gute Arbeit« herausgegeben wurde. Behandelt wird die Frage nach Qualitätskriterien für Innovationen und Innovationspolitik im Kontext von hierfür zentralen Themen wie Beteiligung, Weiterbildung, For-schungsförderung, Open Innovation, agile Projektmanagementmethoden. Erörtert werden dabei insbesondere die Grundzüge eines Verständnisses von sozialen Innovationen, das den Menschen in den Mittelpunkt stellt – als Macher und als Adressat von neuen, besseren Dienstleistungen.
Den Reader gibt es in einer Printausgabe und zum Download unter: http://innovation-gute-arbeit.verdi.de/innovation/dienstleistungsinnovationen
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Materialien und Studien
Ines Roth
Gute Arbeit
Die Arbeitsbedingungen in der IT-Dienstleistungsbranche aus Sicht der Beschäftigten Branchenbericht auf der Basis des DGB-Index Gute Arbeit 2012/2013
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Arbeitsberichterstattung aus der Sicht der Beschäftigten
Ines Roth:
Die Arbeitsbedingungen in der IT-Dienstleistungsbranche aus Sicht der BeschäftigtenBranchenbericht auf der Basis des DGB-Index Gute Arbeit 2012/2013Die IT-Branche galt lange Zeit als Eldorado guter Arbeitsbedingungen. Die ver.di-Sonderauswertung der Repräsentativbefragungen zum DGB-Index Gute Arbeit 2012 und 2013 für die IT-Branche zeigt: Die Beschäftigten selbst haben ein ganz anderes Bild von ihrer derzeitigen Arbeitssituation. Im Vergleich zum Bundesdurchschnitt für alle Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer haben die IT-Beschäftigten zwar größere Gestaltungsmöglichkeiten bei der Arbeit. Unter den Kriterien der Arbeitsintensität und der Arbeitszeitlage aber haben sie deutlich schlechtere Arbeitsbedingungen.
Die Broschüre gibt es in einer Printausgabe und zum Download unter: http://innovation-gute-arbeit.verdi.de/gute-arbeit/materialien-und-studien
Impressum
Ines RothInput Consulting Stuttgart
Unter Mitarbeit von Nadine Müllerver.di-Bereich Innovation und Gute Arbeit
ver.di-Innovationsbarometer 2015Ausgewählte Ergebnisse
Digitale Innovationen im Dienstleistungssektor – Bedeutung und Folgen
September 2015
Herausgeberver.di – Vereinte DienstleistungsgewerkschaftBereich Innovation und Gute ArbeitPaula-Thiede-Ufer 1010179 Berlinhttp://innovation-gute-arbeit.verdi.dekontakt@verdi-gute-arbeit.de
V.i.S.d.P.Karl-Heinz Brandl, ver.di
Innovation durch GUTE ARBEIT