Post on 01-Jan-2016
description
Vedenieprocesuzmeny
( Osem krokov podľa Johna P. Kottera )
Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
Osem krokov vedenia procesureštrukturalizačnej zmeny
I. Vyvolanie vedomia naliehavosti
II. Zostavenie koalície významných lídrov
III. Vytvorenie vízie, misie a stratégie
IV. Prekomunikovanie reštrukturalizačnej vízie
V. Delegovanie v širokom rozsahu
VI. Vytváranie krátkodobých víťazstiev
VII. Využitie priebežných výsledkov a podpora ďalších zmien
VIII. Zakotvenie zmien do firemnej kultúry
Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
I. Vyvolanie vedomia naliehavosti uskutočniť zmeny
1. Vytvoriť krízu (finančnú, výkonovú) a konfrontovať zodp.riešiteľov2. Obmedziť prejavy blahobytu3. Stanoviť kritériá nesplniteľné starým štýlom4. Od sledovania úzkych operatívnych cieľov k tímovým obchodným5. Benchmarking o spokojnosti zákazníkov a fin.výsledkoch sprístupniť širokému počtu zamestnancov6. Zabezpečiť komunikáciu zamestnancov s nespokojnými zákazníkmi dodávateľmi a akcionármi7. Otvoriť diskuziu o objektívnych údajoch na vedeniach s využitím externých konzultantov8. Nepripustiť prehnane optimistické výhľady - otvoriť problémy9. Bombardovať zamestnancov informáciami o budúcich príležitostiach a súčasných slabých stránkach firmy
Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
II. Zostavenie koalície presadzujúcej zmeny
1. Vybrať správnych ľudí (právomoci, skúsenosti, dôveryhodnosť, rozhodnosť, manažment, vodcovstvo-líderstvo)2. Líderstvo posilniť povýšením z nižších pozícií, motiváciou k líderstvu a z vonk.zdrojov - veľký význam facilitátora3. Posilniť dôveru koalície starostlivo plánovanými výjazdovými zasadnutiami4. Zasadnutia otvorené, vyjasňujúce, s pochopením tímového cieľa5. Vyvinúť spoločné ciele zapájajúce rozum aj srdce
Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
III.a. Vytvorenie vízie, misie a stratégie
Vízia ( Imaginácia budúcnosti firmy )
Misia ( Dôvod existencie firmy )
Stratégie ( Strategické politiky pre jednotlivé oblasti )
Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
III.b. Vytvorenie vízie, misie a stratégie
Vízia ( Zmysluplný a príťažlivý obraz budúcnosti )
Stratégie ( Cesty, ktorými môžeme víziu dosiahnuť )
Plány ( Plány realizácie stratégií – čas, adresnosť, zdroje )
Rozpočty ( Plány prevedené do finančného vyjadrenia )
Vytvára vrcholovýmanažment
Vytvára celá štruktúra firmy
Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
III.c. Vytvorenie vízie, misie a stratégie
Znaky účinnej vízie :
• Imaginatívnosť• Adresnosť• Uskutočniteľnosť• Jednoznačnosť• Flexibilita• Zrozumiteľnosť
Obmena SMARTu ( Specific, Measureable, Achieveable, Relevant, Time, SMART = bystrý, šikovný )
Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
III.d. Vytvorenie vízie, misie a stratégie
Tvorba účinnej vízie :
• Prvý návrh• Úloha koalície a navrhovatelia zmeny• Dôležitosť tímovej práce• Role spájajúce hlavy a srdcia• Zmätok v procese• Čas ( mesiace )• Konečný výsledok
Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
IV. Prekomunikovanie reštrukturalizačnej vízie
• Jednoduchosť• Metafory, analógie, príklady• Využitie všetkých kanálov• Opakovanie – mnohonásobné• Vedenie príkladom• Vysvetľovanie zjavných nesúladov• Dávať a brať – obojsmerná komunikácia
Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
V.a. Delegovanie v širokom rozsahu
Ako štruktúra ohrozuje víziu :
Vízia : Štruktúra :Zameranie na zákazníka Ale zdroje a zodpovednosti nie sú
fokusované na zákazníka, ale podľaštruktúry
Viac právomocí smerom dolu Manažéri strednej úrovne si nechcúdať zobrať právomoci
Zvýšenou produktivitou Príliš veľké ústredie, zložité znižovať náklady postupy a programyZrýchlenie procesov Slabá komunikácia medzi
nezávislými skupinami
Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
V.b. Delegovanie v širokom rozsahu
Posilniť právomoci k presadeniu zmien :
• Zdieľať so zamestnancami zmysluplnú víziu• Upraviť štruktúru podľa potrieb vízie• Zaistiť výcvik zamestnancov• Upraviť informačné a personálne systémy v súlade s víziou•Vysporiadať sa s manažérmi, ktorí podrývajú potrebné zmeny
Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
VI.a. Vytváranie krátkodobých víťazstiev
• Poskytujú dôkaz, že obete sa vyplácajú• Poskytujú iniciátorom zmien príležitosť pochváliť• Pomáhajú doladiť víziu a stratégiu• Oslabujú cynikov a odporcov zmeny• Dávajú signály vedeniu•Posilňujú motiváciu
Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
VI.b. Vytváranie krátkodobých víťazstiev
Transformač.úsilie môže nakrátko Všetky úspešné transformačnéúspešne podtupovať, ale nakoniec projekty sú kombináciou kvalitnéhozlyhá vďaka kolísavosti krátkodobých vedenia ( líderstva ) a riadenia výsledkov. ( manažmentu )
Je možné dosiahnuť krátkodobé výsledky,hlavne prostredníctvom znižovania nákladov alebo fúzií a akvizícií.
Transformačné úsilie nikam nevedie Transformačný program však neprinášazásadné a dlhodobé zmenyV
eden
ie (
líd
erst
vo )
Riadenie ( manažment )Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
VII. Využitie priebežných výsledkov a podpora ďalších zmien
• Radšej viac zmien ako menej ( pri istote nie je strachovanie )• Podpora rozsiahlej participácie• Vedenie ( líderstvo ) zo strany vrcholového manažmentu• Riadenie a vedenie projetov zdola• Obmedzenie zbytočných vzájomných závislostí
Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
VIII.a. Zakotvenie zmien do firemnej kultúry
Normy skupinového chovania• Zamestnanci rýchlo reagujú na potreby klientov• Manažéri delegujú zodpovednosti• Manažéri pracujú dlhšie
Zdieľané hodnoty• Manažérom naozaj záleží na zákazníkoch• Manažéri dávajú prednosť dlhodobej perspektíve• Zamestnanci sa zameriavajú na viac na kvalitu
Slaboviditeľné
Neviditeľné
Ťažkomeniteľné
Veľmi ťažko meniteľnéIng.Alojz MAREK TF TU 2012
VIII.b. Zakotvenie zmien do firemnej kultúry
• Zmena firemnej kultúry prichádza nakoniec• Jej zmena je závislá od výsledkov• Vyžaduje veľa vysvetľovania• Môže vyžadovať výmenu ľudí• Zásadnú rolu hrajú rozhodnutia o povýšení
Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
Firma 20. a 21. storočia - štruktúra
20. storočie :
Štruktúra
• byrokratická
• mnohoúrovňová• vrcholový manažment sa venuje riadeniu• veľa zložitých väzieb
21. storočie :
Štruktúra
• nebyrokratická, s menším počtom pravidiel a zamestnancov ( plochá )• obmedzená na niekoľko málo úrovní• vrcholový manažment sa venuje vedeniu (líderstvu ), podriadení riadeniu ( manažovaniu )• minimum vnútorných vzájomných väzieb
Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
Firma 20. a 21. storočia - systémy
20. storočie :
Systémy
• Málo IS sledujúcich výkonnosť• Informácie idú len manažérom• Manažérsky výcvik a podpora idú len manažérom
21. storočie :
Systémy
• Výkonné IS sledujúce výkonnosť firmy
• Široká distribúcia výsledkov o výkonoch
• Široká prístupnosť manažérskeho výcviku a podporných systémov
Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
Firma 20. a 21. storočia - kultúra
20. storočie :
Kultúra
• Zameranie dovnútra• Centralizovaná• Pomalé rozhodovanie • Politická• Vyhýbajúca sa rizikám
21. storočie :
Kultúra
• Zameranie von• Posilňujúca individuálne právomoci• Rýchle rozhodovacie procesy• Otvorená a priama• Prístupnejšia rizikovým krokom
Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
Vzdelávanie, tréningy, líderstvo a schopnosti presadiť sa
Osobná história• vrodené schopnosti• skúsenosti z detstva• skúsenosti zo štúdia a života
Odhodlanie uspieť v konkurencii• náročnosť požiadaviek• túžba uspieť• sebaistota voči konkurencii
Celoživotné vzdelávanie• ochota k novým úkolom• ochota úprimne analyzovať svoje víťazstvá aj prehry
Zručnosti a skúsenosti• vedomosti• líderské schopnosti• tímové a iné schopnosti
Konkurenčné pozícieSchopnosť vysporiadať sa so stále silnejším konkurenčným prostredím s rastúcou dynamikou
1. 2.
3.
4.
Ing.Alojz MAREK TF TU 2012
Mentálne návyky podporujúce celoživotné vzdelávanie
• podstupovanie rizík• úprimná sebareflexia• vyhľadávanie názorov ( spätnej väzby )• aktívne počúvanie• otvorenosť novým myšlienkam• schopnosť imaginatívnosti• dominancia proaktívnosti nad reaktívnosťou• vysoká empatia• rozvinutá asertivita
Ing.Alojz MAREK TF TU 2012