Post on 10-Jun-2020
UNIVERSIDADE DO VALE DO ITAJAI PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO EM ADMINISTRAÇÃO
CURSO DE MESTRADO ACADÊMICO EM ADMINISTRAÇÃO
LEONARDO COSTA
ANÁLISE DO GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS ESTRATÉGICOS UTILIZANDO FERRAMENTAS PROSPECTIVAS – ESTUDO DE CASO DOS
INSTITUTOS DE INOVAÇÃO E TECNOLOGIA DO SISTEMA FIESC
Biguaçu – SC 2015
LEONARDO COSTA
ANÁLISE DO GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS ESTRATÉGICOS UTILIZANDO FERRAMENTAS PROSPECTIVAS – ESTUDO DE CASO DOS
INSTITUTOS DE INOVAÇÃO E TECNOLOGIA DO SISTEMA FIESC
Dissertação submetida ao Programa de Pós-Graduação em Administração da Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais, como parte dos requisitos para obtenção do título de Mestre em Administração. Orientador: Prof. Dr. Sidnei Vieira Marinho
Biguaçu/SC 2015
LEONARDO COSTA
ANÁLISE DO GERENCIAMENTO DE RISCOS EM PROJETOS ESTRATÉGICOS UTILIZANDO FERRAMENTAS PROSPECTIVAS – ESTUDO DE CASO DOS
INSTITUTOS DE INOVAÇÃO E TECNOLOGIA DO SISTEMA FIESC Esta dissertação foi julgada adequada para a obtenção do título de Mestre em Administração e aprovada pelo Curso de Mestrado Acadêmico em Administração, da Universidade do Vale do Itajaí. Área de Concentração: Estratégia e Gestão das Organizações
Biguaçu, 24 de agosto de 2015.
Prof. Dra. Rosilene Marcon Coordenadora do Programa
Banca Examinadora:
Prof. Dr. Sidnei Vieira Marinho Orientador
Prof. Dr. Cláudio Reis Gonçalo – PPGA/UNIVALI Membro
Prof. Dr. Silvio Roberto Stefano – PPGA/UNICENTRO Membro
Prof. Dr. Marcello José Pio – SENAI/DN Membro
iv
COSTA, Leonardo. Análise do gerenciamento de riscos em projetos estratégicos utilizando Ferramentas Prospectivas: estudo de caso dos Institutos de Inovação e Tecnologia do Sistema FIESC. 2015, 152p. Mestrado (Programa de Pós-Graduação em Administração), Universidade do Vale do Itajaí, Centro de Ciências Sociais, Biguaçu, SC.
RESUMO
Os desafios envolvidos no gerenciamento de projetos estratégicos, em um ambiente altamente exigente e de mudanças constantes, impõem uma gestão mais proativa dos riscos envolvidos nos projetos para que estes mantenham posições competitivas no mercado. Na busca de um sistema que permita às organizações serem mais proativas, surge a hipótese de que as Ferramentas Prospectivas possam ser utilizadas para diminuir as incertezas intrínsecas à Gestão de Riscos em Projetos. Para construir o estado da arte desta pesquisa, foi utilizado o instrumento Knowledge Development Process-Construtivist (ProKnow-C) com o intuito de mapear o tema por meio de um processo composto por quatro macro etapas: 1) seleção de um portfólio de artigos sobre o tema da pesquisa, denominado portfólio bibliográfico (PB); 2) análise bibliométrica do portfólio bibliográfico; 3) análise sistêmica; e 4) definição da pergunta de pesquisa e objetivo de pesquisa. Para analisar com maior profundidade o tema pesquisado, foram identificadas as atuais práticas de planejamento e gestão estratégica, a análise do gerenciamento de riscos em projetos e a análise da utilização de ferramentas prospectivas por meio da aplicação empírica em três Institutos de Inovação e Tecnologia da Federação das Indústrias de Santa Catarina (Fiesc). Os procedimentos metodológicos para a realização do estudo de caso foram baseados na pesquisa documental e em entrevista semiestruturada, permitindo a interpretação dos resultados por meio da correlação das informações obtidas com o estado da arte das publicações sobre o tema pesquisado. Quanto à forma de abordagem do problema, a pesquisa foi considerada qualitativa, principalmente por considerar forte relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito. No que concerne aos objetivos do estudo, classifica-se como pesquisa exploratória, onde o intuito é proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo explícito. O modelo utilizado para a análise dos resultados foi o padrão combinado, por permitir a análise comparativa dos padrões de base empírica (pesquisa documental e entrevistas) com os padrões previstos (referencial teórico). Os principais resultados deste trabalho estão sintetizados no Quadro 21 – Principais achados, onde para cada construto e objetivo de pesquisa estão destacados os principais pontos fortes e oportunidades para melhorias observadas durante o processo de pesquisa. Quanto à contribuição para o estado-da-arte dos temas pesquisados, considera-se a comprovação empírica de que a utilização de ferramentas prospectivas pode ser utilizada de forma conjunta com a gestão de riscos em projetos, no processo de planejamento e gestão estratégica. As conclusões do trabalho indicam que a utilização das ferramentas de prospecção para gerenciar os riscos dos projetos permite, além de melhorar o processo de identificação de riscos dos projetos, pode melhorar a proatividade no tratamento dos riscos prospectados, por meio do estabelecimento de planos de Gestão de Riscos, definição de Roadmapping e planejamentos setoriais ou regionais. Palavras chave: Ferramentas Prospectivas. Gestão de Riscos em Projetos. Institutos de Inovação e Tecnologia.
v
COSTA, Leonardo. Analysis of risk management in strategic projects using Prospective Tools: case study of the Institutes of Innovation and Technology of the FIESC System. 2015, 152p. Master’s degree (Postgraduation Program in Business Administration), University of Vale do Itajaí, Center for Social Sciences, Biguaçu, SC.
ABSTRACT
The challenges involved in managing strategic projects in a highly demanding and constantly-changing environment imposes the need for a more proactive management of the risks involved in these projects, so that they can maintain more competitive positions in the market. In the search of a system that enables organizations to be more proactive in managing the risks and uncertainties of their projects, the hypothesis is proposed that Forecasting Tools can be used to decrease the intrinsic uncertainties of Project Risk Management. To determine the state-of-the-art of research on the subject, the Knowledge Development Process-Constructivist (ProKnow-C) tool was used to map the subject, through a four-step process: 1) selection of a portfolio of articles on the subject, called a bibliographic portfolio (BP); 2) bibliometric analysis of the bibliographic portfolio; 3) systemic analysis; and 4) defining the research question and research objective. To analyze the research topic in greater depth, the current planning and strategic management practices were identified in an analysis of the risk management and the use of Forecasting Tools, through empirical application in three Innovation and Technology Institutes of the FIESC (Federation of Industries of Santa Catarina). The methodological procedures used in the case study were based on documentary research and semi-structured interviews, enabling interpretation of the results through correlation of the information gathered from the latest literature on the topic. In terms of approach, the research was considered qualitative, especially as it considers the strong dynamic relationship between the real world and the subject. In terms of objectives, this study is classified as an exploratory research, aimed at providing greater familiarity with the issue and making it more explicit. The model used in the analysis of the research results was the combined standard, which enables a comparative analysis between the empirically-based standards (documentary research and interviews) and the forecast standards (theoretical). The main results of this study are summarized in Table 21 – Main findings, where for each construct and research objective, the main strengths and opportunities for improvement observed during the research process are highlighted. In terms of its contribution to knowledge of the subject investigated, we believe this study provides empirical evidence that the use of prospective tools can be used with project risk management, as part of the planning process and strategic management. The study concludes that the use of forecasting tools can be used together with risk management in projects, in the process of planning and strategic management. It also concludes that besides improving the process of identification of project risks, the use of forecasting tools to manage these risks can also improve proactivity in the treatment of those risks, through the establishment of Risk Management plans and the definition of Roadmaps and sector or regional planning. Keywords: Prospective Tools. Project Risk Management. Innovation and Technology Institutes
vi
LISTA DE ABREVIATURAS
AHP - Analytic Hierarchy Process BNDES - Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social CAPES - Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior CIA - Cross Impact Analysis CIESC - Centro das Indústrias do Estado de Santa Catarina COPLAC - Coordenadoria de Planejamento e Controle da Gestão ECP - Escritório Corporativo de Projetos ERP - Enterprise Resource Planning FAP - Fator Acidentário de Prevenção FAPESC - Fundação de Amparo a Pesquisa do Estado de Santa Catarina FCM - Fuzzy Cognitive Maps FIA - Future-oriented Impact Assessment FIESC - Federação das Indústrias do Estado de Santa Catarina FTA - Future-Oriented Technology Analysis IEL - Instituto Euvaldo Lodi IQV - Índice de Qualidade de Vida ISIs - Institutos SENAI de Inovação ISTs - Institutos SENAI de Tecnologia MCF - Mapas Cognitivos Fuzzy MFA - Morphological Field Analysis PDIC - Programam de Desenvolvimento da Indústria Catarinense PMI - Project Management Institute PPR - Programa de Participação os Resultados PRM - Project Risk Management PRM - Projeto de Gestão de Riscos SENAI - Serviço Nacional de aprendizagem Industrial SESI - Serviço Social da Indústria SFM - Systemic Foresight Methodology SFM - Systemic Foresight Methodology SRI - Stanford Research Institute International SST - Saúde e Segurança no Trabalho STT - Serviços Técnicos e Tecnológicos TAP - Termo de Abertura do Projeto TIA - Trend Impact Analysis TRM - Total Risk Management VTT - Centro de Pesquisa Técnica da Finlândia DIRET - Diretoria de Educação e Tecnologia UNIEPRO - Unidade de Estudos e Prospectiva
vii
LISTA DE FIGURAS Figura 1 - Definição das Etapas do ProKnow-C que serão abordadas na pesquisa ...............................15 Figura 2 - Definição das Palavras-chaves e distribuição em Eixos da pesquisa. ...................................16 Figura 3 - Tipologia cenário com três categorias e seis tipos.................................................................46 Figura 4 - Diamante de Popper ..............................................................................................................54 Figura 5 - Cone Cenário mostrando múltiplas possibilidades ................................................................57 Figura 6 - Métodos e Ferramentas Sistêmicos. ......................................................................................60 Figura 7 - Função de distribuição de probabilidade de impacto de risco sobre um parâmetro de projeto (Exemplo). .................................................................................................................................61 Figura 8 - Esquema dos Procedimentos Metodológicos ........................................................................74 Figura 9 - Infográfico Elementos da Estratégia ......................................................................................78 Figura 10 - Diretrizes estratégicas da FIESC .........................................................................................82 Figura 11 - Metodologia para gerenciamento de riscos .........................................................................83 Figura 12 - Indicadores e Metas. ............................................................................................................84 Figura 13 - Participantes da revisão do mapa estratégico e objetivos e revisão dos indicadores. ..........85 Figura 14 - Estrutura Analítica do Projeto (EAP). .................................................................................86 Figura 15 - Matriz de Priorização do Projeto. ........................................................................................87 Figura 16 - Possíveis Cenários para o PIB industrial de Santa Catarina e do Brasil..............................92 Figura 17 - Blocos Temáticos dos Cenários de Educação Profissional e Educação Básica...................97 Figura 18 - Blocos Temáticos dos Cenários de Inovação e Serviços Técnicos e Tecnológicos. ...........97 Figura 19 - Blocos Temáticos dos Cenários de Saúde e Segurança no Trabalho. .................................97 Figura 20 - Relacionamento dos Cenários com os contextos Brasil e Mundo. ......................................99 Figura 21 - Modelo de Matriz de Riscos ..............................................................................................115 Figura 22 - Macrofluxo Gerenciamento de Portfólio e Projetos Estratégicos ......................................120 Figura 23 - Processo Gerenciar Projetos ..............................................................................................121 Figura 24 - Monitoramento e Controle do Projeto ...............................................................................123
viii
LISTA DE QUADROS
Quadro 1 - Artigos do Portfólio Bibliográfico .......................................................................................18 Quadro 2 - Relevância dos artigos do Portfólio Bibliográfico nas suas referências. .............................21 Quadro 3 - Critérios para realização da Análise Sistêmica. ...................................................................26 Quadro 4 - Uso integrado dos construtos relacionados à temática da pesquisa. ....................................27 Quadro 5 - Comparação das principais técnicas de desenvolvimento de cenário ..................................43 Quadro 6 - Contribuição das técnicas nas fases do desenvolvimento de cenários .................................53 Quadro 7 - Critérios para realização da Análise Sistêmica ....................................................................67 Quadro 8 - Roteiro Básico de Entrevista ................................................................................................68 Quadro 9 - Documentos que compõem o Plano Estratégico FIESC 2015-2022 ....................................76 Quadro 10 - Sinais Presentes para Inovação e Serviços Técnicos e Tecnológicos ..............................100 Quadro 11 - Etapas e Resultados esperados do Projeto .......................................................................103 Quadro 12 - Matriz de Responsabilidades ...........................................................................................112 Quadro 13 - Escala de Probabilidade. ..................................................................................................114 Quadro 14 - Escala de Consequência ...................................................................................................114 Quadro 15 - Nível de Risco. .................................................................................................................116 Quadro 16 - Escala de probabilidade x Reserva de Contingência........................................................116 Quadro 17 - Tipos de respostas ............................................................................................................117 Quadro 18 - Grau de urgência ..............................................................................................................118 Quadro 19 - Pontuação de Controle .....................................................................................................119 Quadro 20 - Monitoramento do Desempenho ......................................................................................124 Quadro 21 - Principais achados ............................................................................................................147 Quadro 1 - Critérios para realização da Análise Sistêmica ..................................................................153
ix
LISTA DE GRÁFICOS
Gráfico 1 - Relevância dos artigos do Portfólio Bibliográfico. ..............................................................20 Gráfico 2 - Relevância dos periódicos no Portfólio Bibliográfico .........................................................21 Gráfico 3 - Relevância dos periódicos nas referências do Portfólio Bibliográfico. ...............................22 Gráfico 4 - Relevância dos Periódicos no Portfólio Bibliográfico e nas suas referências. ....................23 Gráfico 5 - Relevância dos autores no Portfólio Bibliográfico. .............................................................23 Gráfico 6 - Relevância dos autores nas referências do Portfólio Bibliográfico. ....................................24 Gráfico 7 - Relevância dos Autores no Portfólio Bibliográfico e nas referências do PB. ......................24 Gráfico 8 - Relevância dos Autores no Portfólio Bibliográfico e nas suas referências. .........................25 Gráfico 9 - Identificação das palavras-chaves relacionadas às PCs utilizadas nas buscas de artigos brutos. .....................................................................................................................................................26
x
SUMÁRIO
RESUMO .................................................................................................................................. iv ABSTRACT ............................................................................................................................................ v LISTA DE ABREVIATURAS ............................................................................................................. vi LISTA DE FIGURAS ......................................................................................................................... vii LISTA DE QUADROS ...................................................................................................................... viii LISTA DE GRÁFICOS ........................................................................................................................ ix SUMÁRIO .............................................................................................................................................. x 1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................................... 12 1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA DE PESQUISA .............................................................. 12 1.2 CONSTRUÇÃO DO ESTADO DA ARTE DO TEMA DE PESQUISA ................................... 14 1.2.1 Seleção do portfólio bibliográfico ............................................................................................. 16 1.2.2 Análise bibliométrica ................................................................................................................. 19 1.2.3 Análise sistêmica ........................................................................................................................ 26 1.2.4 Pergunta de pesquisa ................................................................................................................. 31 1.3 RELEVÂNCIA E CONTRIBUIÇÃO DO ESTUDO .................................................................. 31 1.4 OBJETIVOS DA PESQUISA ..................................................................................................... 32 1.4.1 Objetivo geral ............................................................................................................................. 33 1.4.2 Objetivos específicos .................................................................................................................. 33 1.5 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO ................................................................................................. 33 2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................................ 35 2.1 GESTÃO DE RISCOS EM PROJETOS ..................................................................................... 35 2.2 FERRAMENTAS PROSPECTIVAS .......................................................................................... 39 2.3 TIPOLOGIAS DE CENÁRIOS ................................................................................................... 46 2.3.1 Novos procedimentos para elaboração de Ferramentas Prospectivas .................................. 50 2.3.2 Ferramentas qualitativas e quantitativas utilizadas para a construção de Ferramentas
Prospectivas ................................................................................................................................ 53 2.4 NTEGRANDO A GESTÃO DE RISCOS COM FERRAMENTAS PROSPECTIVAS ............ 58 3 METODOLOGIA ...................................................................................................................... 64 3.1 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO ................................................................................ 64 3.1.1 A pesquisa bibliográfica e documental ..................................................................................... 65 3.1.2 Construtos analisados no questionário .................................................................................... 67 3.1.3 Entrevista com gestores e especialistas .................................................................................... 70 3.1.4 Interpretação dos resultados ..................................................................................................... 73 4 RESULTADOS .......................................................................................................................... 75 4.1 INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS ................................................................................. 75 4.1.1 Identificação do processo de planejamento estratégico da FIESC ........................................ 77 4.1.2. Análise da utilização de ferramentas de prospectiva na FIESC ............................................ 90
xi
4.1.3 Análise do gerenciamento de risco em projetos estratégicos da FIESC .............................. 107 4.1.4 Análise da aplicação conjunta da Gestão de Riscos em projetos estratégicos utilizando
Ferramentas Prospectivas ....................................................................................................... 127 4.1.5 Principais achados e contribuição para o estado da arte do tema pesquisado ................... 134 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS .................................................................................................. 136 REFERÊ/NCIAS ................................................................................................................................ 139 APÊNDICE A - ROTEIRO BÁSICO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA .................... 147
12
1 INTRODUÇÃO
Neste capítulo é abordado o contexto onde a pesquisa foi realizada, seguido da
construção do estado da arte sobre o tema pesquisado, visando à seleção do portfólio
bibliográfico que dá sustentação teórica a este trabalho, além da análise bibliométrica, da
análise sistêmica e culminando com a pergunta de pesquisa.
1.1 CONTEXTUALIZAÇÃO DO TEMA DE PESQUISA
Gerir projetos estratégicos de grande complexidade no contexto atual, onde mudanças
e exigências das partes interessadas são cada vez mais dinâmicas e a competição é cada vez
mais acirrada, despertou a necessidade de uma avaliação de riscos e de incertezas
relacionadas a projetos estratégicos utilizando Ferramentas Prospectivas.
Na busca de um sistema que permita as organizações ser proativas na gestão dos riscos
e das incertezas de seus projetos surge à hipótese de que as Ferramentas Prospectivas possam
vir a ser utilizados para estabelecer as possibilidades existentes, ampliando a capacidade das
organizações proporem e monitorarem suas ações estratégicas de forma a permitir, atingir e
manter posições competitivas em seus ambientes de negócio, de acordo com um determinado
ambiente competitivo. Corroborando com esta ideia, Raz et. al. (2002) afirmaram que em
tempos de aumento da concorrência e da globalização o sucesso do projeto se torna ainda
mais crítico para o desempenho dos negócios.
Motawa et al. (2006) afirmaram que proatividade na gestão de projetos é necessária,
porém pouco utilizada, pois requer estimativas da probabilidade de ocorrência de eventos,
prática esta pouco presente na gestão de projetos realizada pelas organizações. Já para
Koivisto et al. (2009), as ferramentas prospectivas e os processos de gestão dos riscos são
executados de forma paralela nas organizações, ambas exploram futuros desenvolvimentos
plausíveis, avaliam a sua conveniência, a importância e a aceitabilidade, e consideram os
riscos envolvidos. Em outras palavras, os autores afirmaram que apesar de utilizarem
processos e objetivos semelhantes, as técnicas e ferramentas são utilizadas de forma isolada, o
que impede o ganho sinérgico da aplicação conjunta. Saritas e Oner (2004) ressaltaram que
apesar dos exercícios de prospectiva ter sido amplamente praticado, o sucesso no processo de
13
implantação das ferramentas de prospecção não foi tão grande, alertando para a dificuldade
natural das organizações de utilizarem de forma continua as ferramentas de prospecção.
Para Raz et al. (2002), mais complicado que a aplicação isolada das técnicas e
metodologias para gestão de riscos ou metodologias prospectivas é a não utilização delas, o
que geralmente explica o fato de que muitos projetos sofrem atrasos, insatisfações, entregas
parciais, custos adicionais e, até mesmo, fracasso. Ironicamente, no entanto, ferramentas e
técnicas de Gestão de Riscos que foram desenvolvidos para melhorar o sucesso da gestão do
projeto são pouco usadas e muitos ainda se perguntam como elas podem ser úteis.
Corroborando com esta ideia, Zeng et.al. (2007) afirmaram que pode ser extremamente difícil
avaliar os riscos associados a um projeto devido a grande variedade de incertezas envolvidas.
Amer et al. (2013) ressaltaram que cenários são utilizados para incorporar e enfatizar os
aspectos do ambiente ao qual está inserido e que são importantes para analisar o resultado de
projetos.
Para analisar com maior profundidade a utilização integrada de ferramentas
prospectivas e metodologias de Gestão de Riscos foi realizada uma avaliação das atuais
práticas de gerenciamento de riscos, em projetos e estudos prospectivos, por meio da análise
da aplicação empírica no âmbito da FIESC, mais especificamente nos seus projetos
estratégicos.
Nos últimos anos, importantes estudos prospectivos têm sido realizados pelas
entidades da Confederação Nacional da Indústria (CNI) e Sistema FIESC e suas entidades
(Serviço Social da Indústria - SESI, Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial - SENAI,
Instituto Euvaldo Lodi - IEL e Centro das Indústrias do Estado de Santa Catarina - CIESC).
Em 2013 foi desenvolvido, pela Unidade de Estudos e Prospectiva (UNIEPRO) da CNI,
juntamente com técnicos do Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social
(BNDES), um estudo de cenários prospectivos denominado de Cenários integrados: educação
profissional e educação básica; inovação e serviços técnicos e tecnológicos; e segurança e
saúde no trabalho (SENAI DN, 2013/2027). Outro importante estudo no âmbito do estado de
Santa Catarina e com apoio da Fundação de Amparo a Pesquisa do Estado de Santa Catarina
(FAPESC), que está em desenvolvimento, foi denominado de Setores Portadores de Futuro
para a Indústria Catarinense – 2022 (FIESC, 2014) no âmbito do Programam de
Desenvolvimento da Indústria Catarinense (PDIC). Estes estudos de cenários foram aplicados
no processo de planejamento estratégico vigente, sendo que desde 2013 passou a ser realizado
de forma corporativa (Sistema FIESC).
14
Estes estudos trouxeram valiosas informações sobre o futuro do Sistema FIESC.
Contudo um aspecto relevante que ficou evidenciado no gerenciamento de riscos dos projetos
quando se utilizou ferramentas prospectivas foi a falta de um processo estruturado e
sistemático de Gestão de Riscos ao longo do ciclo de vida dos projetos, de forma a manter a
sustentabilidade das soluções criadas por estes Projetos.
Com a evolução do processo de gestão estratégica da FIESC importantes projetos
foram estabelecidos, destacando-se os Institutos de Inovação e Tecnologia do SENAI e o
Instituto SESI de Inovação e Tecnologia em Saúde e Segurança do Trabalho, sendo que, por
se tratarem de projetos pioneiros e que envolvem valores significativos de investimento,
foram escolhidos para ser o objeto de estudo, onde se pretende avaliar a possibilidade de
aplicação integrada da Gestão de Riscos com as ferramentas prospectivas.
No próximo item é abordada a utilização do ProKnow–C, visando a busca do estado
da arte sobre das publicações relacionadas ao tema desta pesquisa, delimitar a pesquisa e
definir a pergunta de pesquisa.
1.2 CONSTRUÇÃO DO ESTADO DA ARTE DO TEMA DE PESQUISA
Considerando o objetivo de construir o estado da arte do tema de pesquisa, o
pesquisador utilizou o instrumento Knowledge Development Process-Construtivist -
ProKnow-C para realizar o mapeamento do tema (AZEVEDO et al., 2013; BORTOLUZZI et
al., 2011; CHAVES et al., 2013; DELLA BRUNA JR et al., 2012; LACERDA; ENSSLIN;
ENSSLIN, 2011, 2012; TASCA et al., 2010). O processo ProKnow-C (FIG. 1) é composto
por quatro macro etapas:
i. seleção de um portfólio de artigos sobre o tema da pesquisa, denominado portfólio
bibliográfico (PB): o PB é definido como “Conjunto restrito de publicações com
reconhecimento e destaque científico, com título, resumo e conteúdo completo,
alinhados com um determinado tema, segundo a percepção e delimitações de um
pesquisador”;
ii. análise bibliométrica do portfólio bibliográfico: processo de evidenciação
quantitativa dos dados estatísticos de um conjunto definido de artigos (PB) para a
gestão da informação e do conhecimento científico de um dado assunto, realizado
por meio da contagem de documentos;
15
iii. análise sistêmica: processo científico utilizado para analisar uma amostra de artigos
representativa de um dado assunto de pesquisa, visando evidenciar os destaques e
as oportunidades (carências) de conhecimentos encontrados na amostra;
iv. definição da pergunta de pesquisa e objetivo de pesquisa: a pergunta de pesquisa
surge a partir das oportunidades encontradas no portfólio bibliográfico com a
análise sistêmica, sendo que sua função é transformá-las em objetivos de pesquisa.
Figura 1 - Definição das Etapas do ProKnow-C que serão abordadas na pesquisa
Fonte: Lacerda; Ensslin; Ensslin (2012)
Para formar o Portfólio Bibliográfico do tema de pesquisa o processo divide-se em três
principais fases:
(i) Fase 1: Seleção do banco de artigos bruto;
(ii) Fase 2: Filtragem do banco de artigos; e,
(iii) Fase 3: Teste de representatividade do Portfólio Bibliográfico.
A primeira fase, seleção do banco de artigos bruto, é subdividida, por sua vez, em
quatro etapas: (i) Definir as palavras-chave (PC); (ii) Definir as bases de dados; (iii) Buscar
artigos nas bases de dados com as PC; e (iv) Testar a aderência das PC. A segunda fase é
subdividida, por sua vez, em cinco etapas: (i) alinhamento quanto a redundância; (ii)
alinhamento quanto a leitura do título; (iii) alinhamento quanto ao reconhecimento científico;
(iv) alinhamento quanto a leitura do resumo; e (v) alinhamento quanto a leitura integral dos
artigos. A terceira e última etapa refere-se ao teste de representatividade do PB e conta com
duas subetapas: (i) busca das referências bibliográficas do PB; e, (ii) análise da
representatividade do PB nas referências.
16
Com o PB formado o autor/pesquisador pode realizar a Análise Bibliométrica dos
artigos selecionados. Esta análise consistiu em aplicar métodos estatísticos e matemáticos
para quantificar as informações existentes e mapear a estrutura do conhecimento de um tema,
dando condições para que o pesquisador pudesse ampliar suas decisões na construção desse
conhecimento. Os dados que deram origem a bibliometria são oriundos do PB, das referências
do PB e da união destes dados. Para construir o perfil do PB a análise bibliométrica baseou-se
em cinco características: (i) periódicos; (ii) artigos; (iii) autores; (iv) palavras-chave; e (v)
fator de impacto dos periódicos do PB.
A seguir são descritas, em detalhes, cada uma das fases desenvolvidas na pesquisa e
apresentados os seus resultados.
1.2.1 Seleção do portfólio bibliográfico
Para atender a Fase 1, seleção do banco de artigos brutos, e formar o portfólio
bibliográfico, inicialmente definiu-se os eixos de pesquisa, e na sequência, as palavras-chave
(PC) para cada eixo, conforme FIG. 2.
Figura 2 - Definição das Palavras-chaves e distribuição em Eixos da pesquisa.
Fonte: Autor (2014)
A partir da definição das palavras-chaves todas as possíveis combinações dos eixos de
pesquisa, com o uso das expressões booleanas OR e AND, foram formadas, resultando na
sintaxe: (“Project manage*” or “project performance” or “project risk”) and (“Risk
manage*” or “risk assessment” or “risk analysis” or “Risk evaluation”) and (“scenarios
predictive” or “scenarios forecasts” or “prospective scene*” or “forecasting”).
No desenvolvimento da Fase 2, filtragem do banco de artigos, inicialmente definiu-se
as bases de dados para a realização da pesquisa. Como critério para seleção das bases de
dados estabeleceu-se que, para ser escolhida a base de dados deveria: (i) constar no portal de
Gestão de Projetos
•“Project manager”•“Project management”•“Project performance”•“project risk”
Gestão de riscos
•“risk manager”•“risk management” •“risk assessment”•“risk evaluation”•“risk analysis”
Planejamento de cenários
•“scenarios predictive”•“scenarios forecasts”•“prospective sceneries”•“prospective scenes”•“forecasting”
17
periódicos da CAPES; (ii) estar na área de conhecimento da Coordenação de
Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES): Ciências Sociais Aplicadas; (iii)
disponibilizar ferramenta de busca com a possibilidade de uso de expressões booleanas (OR e
AND); e (iv) ter ferramentas que disponibilizassem a possibilidade de pesquisar nos campos
título, resumo e palavras-chaves. As buscas foram realizadas em sete bases: Scopus; Web of
Science; Proquest; EBSCO; Wiley; Science Direct; e, Emerald, e para fins de gerenciamento,
exportadas para o Endnote X7. Na realização das buscas o pesquisador buscou apenas artigos
publicados em periódicos no intervalo de 2002 a 2014.
Deste processo resultou o banco de artigos brutos preliminar, com um conjunto de
2.239 artigos. Para conclusão da seleção do banco de artigos bruto, para formar o portfólio
bibliográfico sobre o tema, foi realizado o teste de aderência das PCs. Com a realização deste
processo verificou-se que não existia a necessidade de incorporar novas PCs.
Utilizando as PCs já definidas e as delimitações do pesquisador, as buscas de dados
nas cinco bases retornaram um conjunto de 2.239 referências, onde foram eliminadas
referências duplicadas, publicações em conferências, registros de patentes, livros e editoriais,
restando 1.917 artigos de periódicos. Para este conjunto de artigos foi realizado alinhamento
quanto ao título do artigo, eliminando os artigos não alinhados com o tema da pesquisa,
permanecendo 246 artigos.
Na próxima etapa foi realizada a identificação do reconhecimento científico dos
artigos, ou seja, verificação da utilização do artigo em outros trabalhos científicos, a fim de
identificar a quantidade de vezes que cada artigo foi citado. Para fins de padronização os
dados foram coletados no Google Acadêmico e ordenados de forma decrescente. O resultado
desta etapa demonstrou que 106 artigos foram responsáveis por 93% das citações e 140 por
7%. Para aqueles 106 artigos a análise consistiu em realizar o alinhamento quanto ao resumo
dos artigos, restando 25 artigos alinhados ao tema, onde os artigos formaram o Banco de
Autores. Para os 140 artigos restantes, a análise consistiu em verificar o período de publicação
(a partir de 2012) ou a presença do autor do artigo no Banco de Autores. Para aqueles
publicados a partir de 2012, ou que pelo menos um autor estivesse presente no Banco de
Autores, a análise consistiu em avaliar o alinhamento do resumo, resultando nessa etapa 15
artigos. Na sequência juntaram-se os artigos selecionados (25 e 15 artigos), formando um
único conjunto que foi submetido à leitura do texto completo para confirmar o alinhamento ao
tema da pesquisa. No processo de leitura completa dos artigos restaram 20 sobre o tema:
18
ferramentas prospectivas para apoiar o gerenciamento de riscos em projetos, segundo as
percepções e delimitações dos autores.
A terceira e última etapa do ProKnow-C, para formação do PB, sugere o teste de
representatividade do PB, onde são analisadas as referências bibliográficas dos artigos do PB.
Para esta atividade foram analisados 130 artigos quanto ao alinhamento de título, de resumo e
do texto completo, onde quatro artigos foram reconhecidos como alinhados ao tema e
incorporados ao PB, que passou a conter 24 artigos, conforme apresentado no QUADRO 1.
Quadro 2 - Artigos do Portfólio Bibliográfico
ARTIGO DO PORTFÓLIO BIBLIOGRÁFICO 1. A comprehensive review of Turkish technology foresight project (DAIM et al., 2009). 2. A decision-making tool to maximize chances of meeting project commitments (NGUYEN; MARMIER; GOURC, 2013). 3. A Delphi-based risk analysis - Identifying and assessing future challenges for supply chain security in a multi-
stakeholder environment (MARKMANN; DARKOW; VON DER GRACHT, 2013). 4. A Fuzzy system for evaluating the risk of change in construction projects (MOTAWA; ANUMBA; EL-HAMALAWI,
2006). 5. A review of techniques for risk management in projects (AHMED; KAYIS; AMORNSAWADWATANA, 2007). 6. Application of a Fuzzy based decision making methodology to construction project risk assessment (ZENG; AN;
SMITH, 2007). 7. Assessing risk and uncertainty inherent in Chinese highway projects using AHP (ZAYED; AMER; PAN, 2008). 8. Construction projects selection and risk assessment by Fuzzy AHP and Fuzzy TOPSIS methodologies (TAYLAN et al.,
2014). 9. Defining uncertainty in projects – a new perspective (PERMINOVA; GUSTAFSSON; WIKSTRÖM, 2008). 10. Dynamic risks modelling in ERP maintenance projects with FCM (LOPEZ; SALMERON, 2014)
11. Forecasting Risk Impact on ERP Maintenance with Augmented Fuzzy Cognitive Maps (SALMERON; LOPEZ, 2012).
12. Integrating future-oriented technology analysis and risk assessment methodologies (KOIVISTO et al., 2009).
13. Modeling external risks in project management (PALOMO; RIOS INSUA; RUGGERI, 2007).
14. Modeling Risk Allocation in Privately Financed Infrastructure Projects Using Fuzzy Logic (XIAO-HUA; DOLOI, 2009). 15. Risk management, project success, and technological uncertainty (RAZ; SHENHAR; DVIR, 2002). 16. Risks Response Strategies for Supporting Practitioners Decision-Making in Software Projects (LÓPEZ; SALMERON,
2012).
17. S&T&I priorities for the Russian natural resources sector (SHASHNOV; SOKOLOVA, 2013).
18. Scan-4-Light: a Searchlight function horizon scanning and trend monitoring project (SARITAS; MILES, 2012). 19. Science and technology foresight baker's dozen: a pocket primer of comparative and combined foresight methods
(SMITH; SARITAS, 2011).
20. Supporting risks in software project management (Barros, WERNER; TRAVASSOS, 2004).
21. Systemic analysis of UK foresight results Joint application of integrated management model and roadmapping. (SARITAS; ONER, 2004).
22. The Effectiveness of Risk Management: An Analysis of Project Risk Planning Across Industries and Countries (ZWIKAEL; AHN, 2011).
23. Theory and practice in the field of foresight (HIDEG, 2007).
24. Transforming project risk management into project uncertainty management (WARD; CHAPMAN, 2003).
Fonte: Elaborado pelo autor
19
1.2.2 Análise bibliométrica
Com o PB formado o autor/pesquisador realizou a análise bibliométrica com a
finalidade de evidenciar informações sobre o PB obtido por meio da análise e quantificação
de suas características. Para esta análise o pesquisador identificou os mais destacados: (i)
artigos; (ii) periódicos; (iii) autores; (iv) palavras-chaves (AZEVEDO et al., 2013;
BORTOLUZZI et al., 2011; CHAVES et al., 2013; DELLA BRUNA JR et al., 2012;
ENSSLIN et al., 2001; LACERDA; ENSSLIN; ENSSLIN, 2011, 2012; TASCA et al., 2010;
ZAMCOPÉ et al., 2010).
1.2.2.1 Relevância dos artigos
A análise de relevância dos artigos refere-se à identificação do reconhecimento
científico de cada artigo do PB. Nesta análise é identificado o número de vezes que o artigo
foi citado por outros artigos científicos, e para isto foram utilizadas as informações
disponibilizadas no Google Acadêmico. O GRÁF. 1 destaca os 24 artigos do PB quanto ao
seu reconhecimento científico, onde se evidencia que os artigos “Transforming project risk
management into project uncertainty management” (WARD; CHAPMAN, 2003);
“Application of a Fuzzy based decision making methodology to construction project risk
assessment” (ZENG; NA; SMITH, 2007) e “Risk management, project success, and
technological uncertainty” (RAZ; SHENHA; DVIR, 2002) representam 48,6% do total de
citações dos artigos do PB.
O artigo “Transforming project risk management into project uncertainty
management”, escrito por Ward e Chapman (2003), apresenta a associação do termo risco
com o de adversidade. Para os autores os riscos são potenciais efeitos adversos no
desempenho do projeto e as fontes de risco são coisas que podem dar errado, ou ameaças para
o projeto. Com esta associação os autores apresentam o Projeto de Gestão de Riscos (PRM),
que parece ser indicado à gestão de ameaças ao desempenho do projeto, porém por ser
restritiva não considera a gestão das possibilidades no sentido de efeitos potenciais bem-
vindos sobre desempenho do projeto.
20
Gráfico 1 - Relevância dos artigos do Portfólio Bibliográfico.
Fonte: Elaborado pelo autor
O artigo “Application of a Fuzzy based decision making methodology to construction
project risk assessment”, de Zeng et al. (2007) apresenta uma metodologia de avaliação de
risco para lidar com os riscos em situações complicadas para a indústria da construção civil.
Os autores propuseram a aplicação de técnicas de raciocínio difuso (Fuzzi), que é eficaz para
lidar com as incertezas e subjetividades que surgem no processo de construção por meio de
um processo de hierarquia analítica para estruturar e priorizar diversos fatores de risco.
No artigo “Risk management, project success, and technological uncertainty”, Raz et
al. (2002) sustentaram que quando técnicas de Gestão de Riscos são aplicadas,
principalmente, a projetos altamente incertos, quanto maior a incerteza maior é o risco e
maior é a extensão do uso de técnicas de Gestão de Riscos, ou seja, quanto maior o uso de
técnicas de Gestão de Riscos maior é o sucesso do projeto.
Seguindo as análises, procurou-se identificar a relevância dos artigos do PB nas
referências do PB. Dentre os 24 artigos 7 foram identificados nas suas referências (QUADRO
2).
012335591313
202526273235
56828789
148171
177295
0 50 100 150 200 250 300
S&T&I priorities for ...Risks Response Strategies ...
Construction projects selection ...A Delphi-based risk ...
Scan-4-Light: ....A comprehensive review ...
A decision-making tool....Dynamic risks modelling ...
Science and technology ...Modeling external risks ...
Forecasting Risk Impact ...Theory and practice ...
The Effectiveness of Risk ...Integrating future-oriented ...
A fuzzy system for...Modeling Risk Allocation ...
Supporting risks in ...Assessing risk and uncertainty ...
Systemic analysis of UK ...A review of techniques ...
Defining uncertainty...Risk management ...
Application of a fuzzy ...Transforming project risk ...
Número de citações do Artigo no Google Acadêmico
21
Quadro 3 - Relevância dos artigos do Portfólio Bibliográfico nas suas referências.
TÍTULO DO ARTIGO Número
citações nas ref. do PB
Transforming project risk management into project uncertainty management 3 Forecasting Risk Impact on ERP Maintenance with Augmented Fuzzy Cognitive Maps 1 Integrating future-oriented technology analysis and risk assessment methodologies 1 Supporting risks in software project management 1 Systemic analysis of UK foresight results Joint application of integrated management model and road mapping
1
A review of techniques for risk management in projects 1 Risk management, project success, and technological uncertainty 1
Fonte: Elaborado pelo autor
1.2.2.2 Relevância dos periódicos
A relevância dos periódicos consiste em identificar os periódicos de maior destaque
em relação ao tema pesquisado. Para o conjunto de artigos do PB identificou-se 14 periódicos
(GRÁF. 2), os mais relevantes foram: Foresight; International Journal of Project
Management; Technological Forecasting and Social Change; e Risk Analysis.
Gráfico 2 - Relevância dos periódicos no Portfólio Bibliográfico
Fonte: Elaborado pelo autor
Para as referências do PB foram identificados 193 periódicos e os mais relevantes
foram: International Journal of Project Management; Technological Forecasting and Social
Change; Expert Systems with Applications; e Journal of Systems and Software, conforme
observado no GRÁF. 3.
1111111111
23
45
0 1 2 3 4 5 6
Advances in Engineering SoftwareApplied Soft Computing
BenchmarkingComputer-Aided Civil & Infrastructure Engineering
Ieee Transactions on Software EngineeringInformation Sciences
International Journal of Production EconomicsJournal of Systems and Software
Procedia TechnologyR and D Management
Risk AnalysisTechnological Forecasting and Social ChangeInternational Journal of Project Management
Foresight
Número de artigos no Portfólio Bibliográfico
22
Gráfico 3 - Relevância dos periódicos nas referências do Portfólio Bibliográfico.
Fonte: Elaborado pelo autor
Considerando as informações do PB e das suas referências, o pesquisador buscou
identificar periódicos destaques. Para isto, os dados foram dispostos em gráfico de dispersão e
classificados em quatro quadrantes a partir da definição do ponto de corte para os dois eixos
da matriz. Cabe ressaltar que este ponto de corte foi arbitrado pelos pesquisadores de forma a
alocar cerca de 20% dos artigos na faixa de destaque, em cada um dos eixos. Assim, como se
pode verificar no GRÁF. 4, o periódico International Journal of Project Management é o
periódico destaque para o PB e suas referências, o periódico Foresight é o destaque do PB e o
periódico Technological Forecasting and Social Change foi identificado como destaque nas
referências do PB.
1.2.2.3 Relevância dos autores
A próxima característica investigada foi a identificação do autor mais citado no PB. Os
24 artigos do PB foram escritos por 62 autores, sendo que três se destacaram: Saritas, O.;
Lopez, C.; e Salmeron, J.L. (GRÁF. 5).
2523
17 16
11 10 10 9 8 7 7 6 6 6 6 5 5 5 4 4 4 4
0
5
10
15
20
25
30N
úmer
o de
art
igos
nas
refe
rênc
ias d
o Po
rtfó
lio B
iblio
gráf
ico
23
Gráfico 4 - Relevância dos Periódicos no Portfólio Bibliográfico e nas suas referências.
Fonte: Elaborado pelo Autor.
Gráfico 5 - Relevância dos autores no Portfólio Bibliográfico.
Fonte: Elaborado pelo autor
4
2 6 13 9
10
11
12
5, 13
14
0
1
2
3
4
5
0 5 10 15 20 25 30
Núm
ero
de A
rtig
os d
o PB
no
Perió
dico
Número de Artigos das Referências do PB no Periódico
7,
1 Advances in Engineering Software2 Applied Soft Computing3 Benchmarking4 Ieee Transactions on Software Engineering5 Information Sciences6 International Journal of Production Economics7 Journal of Systems and Software8 Procedia Technology9 R & D Management10 Risk Analysis11 Technological Forecasting and Social Change12 International Journal of Project Management13 Computer-Aided Civil & Infrastructure Engineering14 Foresight
Periódicos de destaque nas
referências do PB
Periódicos de destaque no PB e nas referências do PB
Periódicos de destaque no PB
Periódicos relevantes ao tema de pesquisa
4
33
11111111111111111111111111111111111111111111111111111111111
0
1
2
3
4
5
Sarit
as, O
.Lo
pez,
C.
Salm
eron
, J.L
.A
bdul
aal,
R.M
.S.
Ahl
qvist
, T.
Ahm
ed, A
.A
hn, M
.A
mer
, M.
Am
orns
awad
wat
a…A
n, M
.A
num
ba, C
.J.Ba
fail,
A.O
.Ba
rros,
M.d
.O.
Baso
glu,
N.
Chap
man
, C.
Dai
m, T
.,D
arko
w, I
.L.
Dol
oi, H
.D
ursu
n, O
.D
vir,
D.
Eero
la, A
.El
-Ham
alaw
i, A
.G
erds
ri, P
.G
ourc
, D.
Gus
tafs
son,
M.
Hal
onen
, M.
Hid
eg, É
.In
sua,
D.R
.K
abli,
M.R
.K
ayis
, B.
Kiv
isaa
ri, S
.K
oivi
sto, R
.M
arkm
ann,
C.
Mar
mie
r, F.
Mile
s, I.
Mot
awa,
I.A
.M
ylly
oja,
J.N
guye
n, T
.-H.
One
r, M
. A.
Palo
mo,
J.Pa
n, J.
Perm
inov
a, O
.Ra
z, T
.Ru
gger
i, F.
Shas
hnov
, S.
Shen
har,
A. J
.Sm
ith, J
.E.
Smith
, N.J.
Soko
lova
, A.
Tayl
an, O
.Tr
avas
sos,
G.H
.V
on d
er G
rach
t, H
.W
ard,
S.
Wer
ner,
C.M
.L.
Wes
sber
g, N
.W
ikst
röm
, K.
Xia
o-H
ua, J
.Y
eung
, J. H
. Y.
Yin
, Hon
g-bo
Zaye
d, T
.Ze
ng, J
.,Zw
ikae
l, O
.
Núm
ero
de a
rtigo
s no
Por
tfólio
Bib
liogr
áfic
o
Autores presentes no Portfólio Bibliográfico
24
Nas referências do PB foram identificados 739 autores, os mais representativos são:
Salmeron, J.L. e Saritas, O. (GRÁF. 6 - autores com duas ou mais citações).
Gráfico 6 - Relevância dos autores nas referências do Portfólio Bibliográfico.
Fonte: Elaborado pelo autor
A partir da identificação dos autores presentes no PB e nas suas referências foi
possível identificar aqueles que possuíam artigos no PB e nas suas referências. Estes dados
são apresentados no GRÁF. 7, e evidenciam que 35 dentre os 62 autores do PB também estão
presentes nas referências do PB.
Gráfico 7 - Relevância dos Autores no Portfólio Bibliográfico e nas referências do PB.
Fonte: Elaborado pelo autor
02468
101214
Salm
eron
, J. L
.C
hapm
an, C
.G
able
, G. G
.C
han,
T.
Kei
l, M
.Pe
ng, G
. C.
Wal
lace
, L.
Zwik
ael,
O.
Eero
la, A
.G
lyka
s, M
.K
wak
, Y. H
.Lo
pez,
C.
Rai
, A.
von
der G
rach
t, H
. A.
Ade
li, H
.B
anne
rman
, P. L
.D
oloi
, H.
Elia
s, A
. A.
Hua
ng, G
. H.
Koi
vist
o, R
.Li
, Y. P
.N
icol
aou,
A.
Setc
hi, R
.W
essb
erg,
N.
Ahn
, M. J
.A
loin
i, D
.A
skou
nis,
D.
Bha
ttach
arya
, S.
Bot
ta-G
enou
laz,
V.
Buy
ukoz
kan,
G.
Cha
ng, I
. C.
Che
n, S
.C
raw
ford
, L.
Dav
ies,
A.
Dul
min
, R.
Erso
y, M
. S.
Feyz
iogl
u, O
.G
roum
pos,
P. P
.H
an, W
. M.
Hen
dric
ks, K
. B.
Hilt
z, S
. R.
Hua
ng, S
. M.
Imtih
an, M
. R.
Jørg
ense
n, B
. H.
Kal
idin
di, S
. N.
Kap
lan,
S.
Kiv
isaa
ri, S
.La
mbe
rt, J.
H.
Lee,
H. L
.Li
, M.
Lin,
M. T
.Lu
oma,
T.
Mill
et, P
. A.
Mol
ariu
s, R
.N
gadi
man
, M. S
.N
ugro
ho, Y
.O
sei-B
ryso
n, K
.Pa
lom
o, J.
Polla
ck, J
.R
ios I
nsua
, D.
Rug
geri,
F.
Sade
h, A
.Sc
ott,
J. E.
Sing
hal,
V. R
.St
ylio
s, C
. D.
Trav
asso
s, G
. H.
Ves
sey,
I.V
oss,
M. D
.W
illis
, T. H
.W
ortm
ann,
H.
Wu,
D.
Yu,
Y. C
.Za
yed,
T. M
.Ze
ydan
, M.
Çol
pan,
C.
Öze
smi,
U.
Autores das referências do Portfólio Bibliográfico
43 3
1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1 1
9
4
13
0
21
2
01
2
0 0
21
8
10
3
0
34
0 0 0 01
0 0 01
23
0 01
01
01
2
0 01
2
01
0 01 1
0
2
7
0
3
10 0 0
2 2
5
02468
101214
Sarit
as, O
.Lo
pez,
C.
Salm
eron
, J.L
.A
bdul
aal,
R.M
.S.
Ahl
qvis
t, T.
Ahm
ed, A
.A
hn, M
.A
mer
, M.
Am
orns
awad
wat
ana,
S.
An,
M.
Anu
mba
, C.J.
Baf
ail,
A.O
.B
arro
s, M
.d.O
.B
asog
lu, N
.C
hapm
an, C
.D
aim
, T.
Dar
kow
, I.L
.D
oloi
, H.
Dur
sun,
O.
Dvi
r, D
.Ee
rola
, A.
El-H
amal
awi,
A.
Ger
dsri,
P.
Gou
rc, D
.G
usta
fsso
n, M
.H
alon
en, M
.H
ideg
, É.
Insu
a, D
.R.
Kab
li, M
.R.
Kay
is, B
.K
ivisa
ari,
S.K
oivi
sto,
R.
Mar
kman
n, C
.M
arm
ier,
F.M
iles,
I.M
otaw
a, I.
A.
Myl
lyoj
a, J.
Ngu
yen,
T.-H
.O
ner,
M. A
.Pa
lom
o, J.
Pan,
J.Pe
rmin
ova,
O.
Raz
, T.
Rug
geri,
F.
Shas
hnov
, S.
Shen
har,
A. J
.Sm
ith, J
.E.
Smith
, N.J.
Soko
lova
, A.
Tayl
an, O
.Tr
avas
sos,
G.H
.V
on d
er G
rach
t, H
.W
ard,
S.
Wer
ner,
C.M
.L.
Wes
sber
g, N
.W
ikst
röm
, K.
Xia
o-H
ua, J
.Y
eung
, J. H
. Y.
Yin
, Hon
g-bo
Zaye
d, T
.Ze
ng, J
.Zw
ikae
l, O
.
Núm
ero
de a
rtigo
s no
PB
e na
s sua
s ref
erên
cias
Autores do Portfólio Bibliográfico
25
Para concluir a análise dos autores foi realizado, novamente, o tratamento dos dados
em gráfico de dispersão e obtenção de uma matriz, onde os pesquisadores puderam identificar
os autores de destaque. No GRÁF. 8 pode-se verificar que o autor Saritas, O. é destaque no
PB e nas referências do PB; e o autor Salmeron, J.L. é o destaque nas referências do PB. Não
foi evidenciado autores destaque no PB.
Gráfico 8 - Relevância dos Autores no Portfólio Bibliográfico e nas suas referências.
Fonte: Elaborado pelo autor
1.2.2.4 Relevância das palavras-chave
A última análise utiliza apenas os dados do PB e diz respeito às PCs utilizadas nos
artigos. Identificou-se 80 palavras-chave (GRÁF. 9 – palavras-chave com duas ou mais
citações), sendo as mais citadas: Risk management, Project management, Risk assessment e
Foresight.
1
2 3
1521
6, 9, 14, 16, 26, 30, 35, 37, 39, 43, 46, 49,
50, 56
5, 7,13, 31,40, 44,45, 60,
61
53
18,203255
4, 8, 10, 11,12, 17, 19, 22, 23, 24, 25, 27,28, 29, 33, 34,36, 38, 41, 42,45, 47, 48, 51,54, 57, 58, 59
62
0
1
2
3
4
5
0 2 4 6 8 10 12 14
Núm
ero
de a
rtigo
s do
Aut
or n
o PB
Número de artigos do autor no PB nas referências do PB
1 Saritas, O.2 Lopez, C.3 Salmeron, J.L.4 Abdulaal, R.M.S.5 Ahlqvist, T.6 Ahmed, A.7 Ahn, M.8 Amer, M.9 Amornsawadwatana, S.10 An, M. 11 Anumba, C.J.12 Bafail, A.O.13 Barros, M.d.O.14 Basoglu, N.15 Chapman, C.
16 Daim, T.17 Darkow, I.L.18 Doloi, H.19 Dursun, O.20 Dvir, D.21 Eerola, A.22 El-Hamalawi, A.23 Gerdsri, P.24 Gourc, D.25 Gustafsson, M.26 Halonen, M.27 Hideg, É.28 Insua, D.R.29 Kabli, M.R.30 Kayis, B.
31 Kivisaari, S.32 Koivisto, R.33 Markmann, C.34 Marmier, F.35 Miles, I.36 Motawa, I.A.37 Myllyoja, J.38 Nguyen, T.-H.39 Oner, M. A.40 Palomo, J.41 Pan, J.42 Perminova, O.43 Raz, T.44 Ruggeri, F.45 Shashnov, S.
46 Shenhar, A. J.47 Smith, J.E.48 Smith, N.J.49 Sokolova, A.50 Taylan, O.51 Travassos, G.H.52 Von der Gracht, H.53 Ward, S.54 Werner, C.M.L.55 Wessberg, N.56 Wikström, K.57 Xiao-Hua, J.58 Yeung, J. H. Y.59 Yin, Hong-bo60 Zayed, T.
61 Zeng, J.62 Zwikael, O.
Autores de destaque nas referências do PB
Autores de destaque no PB e nas referências
do PB
Autores de destaque no PB
Autores relevantes ao tema de pesquisa
26
Gráfico 9 - Identificação das palavras-chaves relacionadas às PCs utilizadas nas buscas de artigos brutos.
Fonte: Elaborado pelo autor
1.2.3 Análise sistêmica
Com o Portfólio Bibliográfico formado, o pesquisador realizou a Análise Sistêmica
dos artigos selecionados. Esta análise consiste num processo científico para, a partir de
critérios estabelecidos pelo pesquisador, analisar uma amostra de artigos representativa de um
dado assunto de pesquisa, visando evidenciar os destaques e as oportunidades de
conhecimentos para cada critério encontrado na amostra. Assim, para esta análise foram
estabelecidos quatro critérios de análise, conforme QUADRO 3.
Quadro 4 - Critérios para realização da Análise Sistêmica.
ID CRITÉRIO O QUE BUSCA
1 Uso Integrado dos construtos relacionados à temática da Pesquisa
Avaliar qual o foco da publicação no uso integrado dos construtos (Riscos, Projetos e Cenários) propostos nesta
dissertação.
2 Técnicas e Ferramentas Utilizadas Avaliar quais as técnicas e ferramentas foi utilizado para gerencias os riscos e estudos prospectivos utilizados.
3 Forma de abordagem Verificar se o foco da metodologia utilizada na abordagem do objeto de estudo é Qualitativo ou Quantitativo.
4 Procedimentos Técnicos Quais os Procedimentos Técnicos foram utilizados para a pesquisa que gerou a publicação.
Fonte: Elaborado pelo autor
54 4
3 32 2 2 2 2 2 2 2 2 2
0123456
Núm
ero
de c
itaçõ
es n
os a
rtigo
s no
s Po
rtfól
io B
iblio
gráf
ico
Palavras-chaves presentes nos artigos do Portfólio Bibliográfico
27
Definidas as lentes de pesquisa para analisar os artigos do PB selecionado, nas seções
seguintes apresentam-se os resultados destas análises para o conjunto de 24 artigos elencados
na Etapa 1 do Proknow-C.
1.2.3.1 Critério 1: uso integrado dos construtos
Identificar o “Uso integrado dos construtos relacionados à temática da pesquisa” é de
grande importância para que os objetivos desta investigação sejam alcançados. Para Koivisto
(2009), as características comuns e complementares das ferramentas de prospectiva e da
avaliação de riscos são discutidas, sugerindo novas formas de evoluir o design modular ao
integrar ferramentas de prospectiva e metodologias de avaliação de risco. Neste sentido, a
classificação proposta para estes critérios de pesquisa estão representadas no QUADRO 4.
Quadro 5 - Uso integrado dos construtos relacionados à temática da pesquisa.
Identificação Descrição
PCR Projeto, Cenários e Riscos
PR Projeto e Risco
CP Cenários e Projeto
CR Cenários e Riscos
Fonte: Elaborado pelo autor
Ao avaliar os 24 artigos do PB foi possível identificar que:
− 14 deles (58,3%) abordam de forma integrada os construtos Cenários, Projetos e
Riscos – PCR (BARROS et al., 2004; KOIVISTO et al., 2009; LOPEZ; SALMERON,
2014; SALMERON; LÓPEZ, 2012; MOTAWA et al., 2006; NGUYEN et al., 2013;
PALOMO; RIOS INSUA; RUGGERI, 2007; PERMINOVA et al., 2008; SALMERON;
LOPEZ, 2012; SHASHNOV; SOKOLOVA, 2013; TAYLAN et al., 2014; WARD;
CHAPMAN, 2003; XIAO-HUA; DOLOI, 2009);
− 4 deles (16,7%) estão focados nos construtos de Projeto e Riscos – PR (AHMED et
al., 2007; ZAYED et al., 2008; ZENG et al., 2007; ZWIKAEL; AHN, 2011);
− 3 deles (12,5%) são focados nos construtos de Cenários e Projetos – CP (DAIM et
al., 2009; SARITAS; ONER, 2004; SARITAS; MILES, 2012);
− 2 deles (8,3%) em Cenários e Riscos – CR (MARKMANN et al., 2013; SMITH;
SARITAS, 2011);
28
− completando o total de artigos do PB, um (1) dos artigos (4,2%) abordava cenários
– C, de forma isolada (HIDEG, 2007).
Em síntese, dos 24 artigos do PB, a maioria deles (58,3%) utiliza de forma integrada
os principais construtos relacionados ao tema central desta pesquisa, ou seja, Projeto,
Cenários e Riscos (PCR), permitindo-nos concluir que a proposta de uso integrada das
ferramentas de gestão relacionadas a esta pesquisa são promissoras.
1.2.3.2 Critério 2: técnicas e ferramentas utilizadas
Este critério visa avaliar quais são as principais técnicas e ferramentas utilizadas para
gerenciar os riscos e estudos de Ferramentas Prospectivas que compõem o PB. Diversos
autores destacam as ferramentas e metodologias de prospectiva, porém cabe destacar Popper
et. al. (2008) quando analisaram a natureza das metodologias prospectivas, afirmando que
elas podem variar se baseadas em evidências e experiências de interação com métodos de
trabalho (ver FIG. 2, "Diamante de Popper", apresentada no capítulo do Referencial Teórico
desta dissertação).
Ao analisar as publicações que compõem o PB, observa-se que há uma grande
variedade de ferramentas e metodologias, porém:
− 13 das 24 publicações (54,17%) utilizam a técnica de Painel de Especialistas
(BARROS et al., 2004; WARD; CHAPMAN, 2003; XIAO-HUA; DOLOI, 2009;
KOIVISTO et al., 2009; SALMERON; LÓPEZ, 2012; PALOMO; RIOS INSUA;
RUGGERI, 2007; LOPEZ; SALMERON, 2014; DAIM et al. 2009; NGUYEN et al.,
2013; MARKMANN et al., 2013; SMITH; SARITAS, 2011; SALMERON; LÓPEZ,
2012; SHASHNOV; SOKOLOVA, 2013);
− 7 publicações (29,17%), outro destaque, são os sistemas relacionados à Lógica
Fuzzy (ZAYED et al., 2008; ZENG; NA; SMITH, 2007; XIAO-HUA; DOLOI, 2009;
MOTAWA et al., 2006; SALMERON; LÓPEZ, 2012; TAYLAN et al., 2014);
− na terceira colocação ficou a Metodologia Delphi com 6 publicações (25%) (XIAO-HUA; DOLOI, 2009; SMITH; SARITAS, 2011; SARITAS; ONER, 2004; DAIM
et al., 2009; MARKMANN et al., 2013; SHASHNOV; SOKOLOVA, 2013);
− em quarto lugar, com 3 publicações (12,5%), a ferramenta Analytic Hierarchy
Process (ZAYED et al., 2008; ZENG et al,. 2007; TAYLAN et al., 2014);
29
− em seguida, com 2 publicações (8,33%), Mapas Cognitivos (LOPEZ; SALMERON,
2014; SALMERON; LÓPEZ, 2012), Redes Bayesianas (PALOMO; RIOS INSUA;
RUGGERI, 2007; SARITAS; MILES, 2012) e Project Risk (LOPEZ; SALMERON, 2014;
NGUYEN; MARMIER; GOURC, 2013).
Os destaques para Painéis de especialistas, Sistemas Fuzzi e demais metodologias
reforçam o caráter de subjetividade que envolve a Gestão de Riscos em Projetos e dos Estudos
Prospectivos. Subjetividades esta que será observada também no próximo critério de pesquisa.
1.2.3.3 Critério 3: forma de abordagem
Com o objetivo de verificar qual a forma de enfoque das ferramentas e metodologias,
foi utilizada nas publicações do PB a abordagem das metodologias eminentemente qualitativa,
quantitativa ou mista. Do ponto de vista da forma de abordagem do problema pode ser
(SILVA; MENEZES, 2005, p. 17):
a) Pesquisa Quantitativa: considera que tudo pode ser quantificável, o que
significa traduzir em números opiniões e informações para classificá-las e analisá-las. Requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas (percentagem, média, moda, mediana, desvio-padrão, coeficiente de correlação, análise de regressão, etc.).
b) Pesquisa Qualitativa: considera que há uma relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode ser traduzido em números. A interpretação dos fenômenos e a atribuição de significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Não requer o uso de métodos e técnicas estatísticas. O ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados e o pesquisador é o instrumento-chave. É descritiva. Os pesquisadores tendem a analisar seus dados indutivamente. O processo e seu significado são os focos principais de abordagem.
Em relação ao critério “Forma de Abordagem”, este permite verificar se o foco das
metodologias utilizadas nos artigos do PB é qualitativo, quantitativo ou qualiquanti. Quando
analisado o PB observou-se que:
− 8 deles (33,3%) são classificados com o foco qualitativo das metodologias
utilizadas para a Gestão de Riscos e cenários (AHMED et al., 2007; BARROS et al.,
2004; DAIM et al., 2009; HIDEG, 2007; PERMINOVA et al., 2008; RAZ et al., 2002;
SMITH; SARITAS, 2011; WARD; CHAPMAN, 2003);
− 1 artigo (4,2%) utiliza metodologia Quantitativa (ZWIKAEL; AHN, 2011);
− a maioria, 15 publicações do PB (62,5%), utiliza metodologias e ferramentas com
característica das abordagens anteriores, ou seja, qualitativas e quantitativas
(KOIVISTO et al., 2009; LOPEZ; SALMERON, 2014; SALMERON; LÓPEZ, 2012;
30
MARKMANN et al., 2013; MOTAWA et al., 2006; NGUYEN et al., 2013; PALOMO;
RIOS INSUA; RUGGERI, 2007; SALMERON; LOPEZ, 2012; SARITAS; MILES, 2012;
SARITAS; ONER, 2004; SHASHNOV; SOKOLOVA, 2013; TAYLAN et al., 2014;
XIAO-HUA; DOLOI, 2009; ZAYED et al., 2008; ZENG et al., 2007).
Vale destacar que o grau de subjetividade relacionado das ferramentas apresentadas
está associado às ferramentas, que em sua maioria está baseada na opinião de especialistas.
1.2.3.4 Critério 4: procedimentos técnicos
Este critério visa avaliar quais foram os procedimentos técnicos utilizados na pesquisa
que gerou a publicação. Para Silva e Menezes (2005), os principais procedimentos técnicos
utilizados para realizar pesquisas são: Pesquisa Bibliográfica; Pesquisa Documental; Pesquisa
Experimental; Levantamento; Estudo de Caso; Pesquisa Expost-facto; Pesquisa-Ação e
Pesquisa Participante. Ao avaliar o PB observou-se que em termos de procedimentos técnicos,
as práticas mais utilizadas são:
− Estudo de caso com 10 publicações (42%) (BARROS et al., 2004; KOIVISTO et al.,
2009; LOPEZ; SALMERON, 2014; MOTAWA et al., 2006; NGUYEN et al., 2013;
PALOMO; RIOS INSUA; RUGGERI, 2007; SARITAS; MILES, 2012; SHASHNOV;
SOKOLOVA, 2013; ZAYED et al., 2008; ZENG et al., 2007);
− Pesquisa Bibliográfica com 9 publicações (37,5%) (HIDEG, 2007; PERMINOVA et
al., 2008; SALMERON; LOPEZ, 2012; SMITH; SARITAS, 2011; DAIM et al., 2009;
MARKMANN et al., 2013; TAYLAN et al., 2014; WARD e CHAPMAN, 2003);
− Questionários Survey em 5 publicações (16,7%) (SALMERON; LÓPEZ, 2012; RAZ
et al., 2002; SARITAS; ONER, 2004; XIAO-HUA; DOLOI, 2009; ZWIKAEL; AHN,
2011), praticamente completando o total de publicações.
Enfim, é bastante razoável que publicações que compõem o PB desta pesquisa sejam
Estudos de Caso e Pesquisa Bibliográfica, pois além do caráter subjetivo que permeia os
construtos trabalhados nesta pesquisa, nos parece natural que os pesquisadores busquem saber
o que as publicações anteriores relataram sobre os mesmos.
31
1.2.4 Pergunta de pesquisa
Para finalizar o processo ProKnow-C tem-se a definição da pergunta e dos objetivos
da pesquisa. A pergunta de pesquisa é resultado do conhecimento construído nas etapas de
Seleção do Portfólio Bibliográfico e da Análise Sistêmica. Deste modo, a pergunta que
emergiu foi: “Como é possível utilizar, de forma integrada, as metodologias de Gestão de
Riscos em projetos e Ferramentas Prospectivas para melhorar a proatividade e a abrangência
dos processos de gerenciamento de projetos estratégicos?”.
1.3 RELEVÂNCIA E CONTRIBUIÇÃO DO ESTUDO
Do ponto de vista acadêmico este trabalho se justifica, inicialmente, pela sistemática
pesquisa bibliográfica, focada em artigos publicados nos periódicos internacionais, indexados
em bases disponíveis no portal de periódicos da CAPES na última década (2003 a 2014), onde
são raras as publicações que tratam de forma integrada os construtos do tema proposto.
Adicionalmente, diversos autores reforçaram a importância da pesquisa no campo da Gestão
de Riscos no projeto, como por exemplo, Perminova et al. (2008) quando afirmaram que
apesar do fato da disciplina de gerenciamento de risco em projeto ter ganho muita atenção da
academia na ultima década, bem como da ampliação de seu uso empírico, ainda há um
potencial considerável para o desenvolvimento neste campo.
Na mesma linha, Barros et al. (2004) apresentaram estudo onde cenários são usados
para modelar o impacto de riscos e estratégias de resolução de eficácia dentro de arquétipos
de risco. Afirmaram ainda, que a “[...] Gestão de Riscos em projetos baseado em cenário é um
processo em curso, reforçando que seus estudos são preliminares e limitados a pequenos
projetos, estimulando a realização de mais estudos empíricos para reforçar suas conclusões”.
Para Motawa et al. (2006), a gestão da mudança proativa em projetos é pouco tratada,
pois requer estimativas da probabilidade de ocorrência de alterações dos eventos, bem como
estimativas do grau de impacto das mudanças sobre parâmetros do projeto. Na mesma linha,
Ward e Chapman (2003) ressaltaram que gerenciar um projeto, baseando-se apenas em uma
perspectiva de ameaça em eventos pode resultar em uma falta de atenção a várias áreas
importantes relacionadas às incertezas do projeto, incluindo a variabilidade decorrente de falta
de conhecimento com base em estimativas, o tratamento de suposições sobre as condições de
32
funcionamento, bem como o desenvolvimento de objetivos adequados e compensações
associadas aos riscos prospectados.
Reforçando a importância destes estudos, Raz et al. (2002) afirmaram que a Gestão de
Riscos ainda está em sua infância e que é necessário mais conhecimento para aplicação,
treinamento, desenvolvimento de ferramentas e pesquisa sobre o tema. Para Salmeron e
Lopez (2012), a ferramenta denominada de Mapas Cognitivos Fuzzy (MCF) é utilizada para
avaliar riscos existentes em projetos de manutenção de sistemas Enterprise Resource
Planning (ERP), por meio da simulação de cenários. Neste mesmo trabalho os autores
sugeriram que outros cenários poderiam ter sido simulados, convidando outros pesquisadores
e praticantes a proporem novos possíveis cenários.
Palomo; Rios Insua; Ruggeri (2007) propuseram um modelo de Gestão de Riscos de
projetos baseado em Redes Bayesianas, pela abordagem de cenários e como um primeiro
passo para a Total Risk Management (TRM), sugerindo a realização de novos estudos, pois
focaram nos riscos relacionados aos custos dos projetos.
No âmbito do Sistema FIESC, o que se espera é melhorar o processo de gestão dos
riscos de seus projetos estratégicos, possibilitando a identificação e a atuação proativa sobre
os riscos e, por consequência, melhorando os resultados e a sustentabilidade no longo prazo.
Espera-se, também, que este novo processo possa orientar melhor a tomada de decisão
relacionada a riscos dos projetos estratégicos e inovações de produtos e processos de suas
entidades. Por último, a busca pela aproximação da universidade da indústria, representando a
ligação entre a teoria e a prática, tendo como objetivo mútuo a melhoria da competitividade e
da sustentabilidade das organizações e da sociedade como um todo.
Estes resultados podem ser ampliados com a aplicação conjunta destes construtos,
tanto na academia como nas empresas. Para Koivisto et al. (2009), a abertura de um diálogo
frutífero entre os pesquisadores e profissionais de Future-oriented Technology Analysis
(FTA) também facilita a aprendizagem mútua através da FTA e comunidades de avaliação de
risco.
1.4 OBJETIVOS DA PESQUISA
Buscando responder a pergunta de pesquisa, definiu-se o objetivo geral e os objetivos
específicos.
33
1.4.1 Objetivo geral
Analisar como as Ferramentas Prospectivas podem ser utilizadas para o gerenciamento
dos riscos em projetos estratégicos dos Institutos de Inovação e Tecnologia do Sistema
FIESC.
1.4.2 Objetivos específicos
Para alcançar o objetivo geral da pesquisa, foram definidos os seguintes objetivos
específicos:
a) Identificar o processo de planejamento estratégico da FIESC.
b) Analisar o processo de Gestão de Riscos em projetos estratégicos do Sistema
FIESC.
c) Analisar a utilização de ferramentas de prospectiva no Sistema FIESC.
d) Analisar a possibilidade da aplicação conjunta da Gestão de Riscos em projetos
estratégicos associado ao uso de Ferramentas Prospectivas, realizados no âmbito
da FIESC e dos projetos dos Institutos de Inovação e Tecnologia do Sistema
FIESC.
1.5 ORGANIZAÇÃO DO ESTUDO
No primeiro capítulo têm-se a definição do problema de pesquisa e o contexto em que
este problema será analisado, passando pela exposição do assunto, como foi organizado e qual
a originalidade e contribuições da pesquisa.
A fundamentação teórica é descrita no segundo da dissertação, dividida em três partes:
na primeira são apresentados os principais conceitos relacionados à Gestão de Riscos em
projetos; na segunda os conceitos e as metodologias relacionados a Ferramentas Prospectivas;
e na terceira como alguns autores trabalharam com o gerenciamento de riscos em projetos e
estudos de cenários de forma integrada.
O terceiro capítulo é o que estuda o direcionamento metodológico, partindo da
demonstração do significado da pesquisa nas ciências sociais, apresentando a caracterização
34
da pesquisa, o modo de investigação, a população, a operacionalização do método, as técnicas
de coleta e o tratamento dos dados e, terminando com as limitações da pesquisa.
O quarto capítulo apresenta a interpretação dos resultados da análise documental e das
entrevistas dos gestores, focando nos processos de planejamento e gestão estratégica. Na
análise da utilização de Ferramentas Prospectivas na FIESC, na análise do gerenciamento dos
riscos nos projetos estratégicos e na análise da aplicação conjunta dos construtos Gestão de
Riscos em projetos e Ferramentas Prospectivas.
O quinto capítulo é destinado as considerações finais e às conclusões que emergem do
trabalho. E, o último capítulo, onde estão registradas as obras clássicas e novas obras
consultadas, assim como artigos de revistas especializadas e consultas eletrônicas
complementares.
35
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
Neste capítulo é apresentado o embasamento teórico pelo qual a dissertação de
Mestrado foi desenvolvida. Inicialmente, aborda-se a Gestão de Riscos e incertezas em
projetos e na sequência uma análise das ferramentas de prospectiva. A fundamentação é
concluída com a utilização integrada da Gestão de Riscos e incerteza em projetos com as
ferramentas de prospecção futura.
2.1 GESTÃO DE RISCOS EM PROJETOS
Neste capítulo será apresentado, inicialmente, um foco normativo, seguido da revisão
da literatura, da teoria relevante sobre riscos em projetos, demonstrando importantes conceitos
sobre a Gestão de Riscos e incertezas em projetos.
Inicialmente observa-se que há diferentes interpretações relativas aos conceitos que
serão abordados neste trabalho, em especial em relação às definições de “projeto”, “risco”,
“Gestão de Riscos”, “gesão de incerteza” e “Gestão de Riscos e incertezas em projetos”.
Como ponto de partida é discutido o conceito de Projeto, sendo que para o Project
Management Institute (PMI), “[...] projeto é um empreendimento temporário, planejado,
executado e controlado, com objetivo de criar um produto ou serviço único” (PMBOK, 2012,
p. 4). Na mesma linha a norma ABNT/NBR ISO 10006 (2000, p. 2) coloca projeto como “[...]
um processo único, consistindo de um grupo de atividades coordenadas e controladas com
datas para inicio e término, empreendido para alcance de um objetivo conforme os requisitos
específicos, incluindo limitações de tempo, custo e recursos”. De fato a principal diferença
entre um projeto e um processo reside no fato de que um processo é algo contínuo, enquanto
que um projeto é temporário, ou seja, tem prazo para acabar.
Diversos projetos são empreendidos nas organizações, sejam eles de caráter
estratégico, tático ou até mesmo no nível operacional, requerendo que as organizações
sistematizem o seu gerenciamento com a finalidade de conseguir atingir os objetivos
esperados, em termos de escopo, qualidade e tempo. Neste sentido surge o conceito de Gestão
de Projetos, que segundo o PMI em sua publicação internacional Project Management Body
of Knowledge (PMBOK, 2012, p. 8) é definido como: “[...] a aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender os seus
36
requisitos”. A gestão de projetos é realizada por meio da aplicação e da integração dos
seguintes processos: “iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle e
encerramento” (PMBOC, 2012, p. 8).
No atual contexto, explorado na introdução deste trabalho, a crescente exigência dos
clientes e demais partes interessadas, a globalização e o acirramento da concorrência
apresentam constantes desafios ao atendimento dos objetivos dos projetos, em especial aos
relacionados a escopo, prazo e qualidade, caracterizando-se como fonte de riscos e incertezas
que podem afetar estes importantes fatores de desempenho dos projetos. O PMI (PMBOK,
2012, p. 336) define “Risco” como um evento ou condição incerta que, se ocorrer, tem um
efeito em pelo menos um dos objetivos do projeto (os objetivos podem incluir Escopo,
Tempo, Custo e Qualidade). Define, ainda, que os riscos podem criar um resultado negativo
ou positivo para o projeto.
Para a ABNT/NBR ISO 31000:2009, Gestão de Riscos - Princípios e Diretrizes, o
termo “risco” é definido como: “O efeito das incertezas nos objetivos, também esclarece que a
incerteza é o estado, mesmo que parcial, da deficiência das informações relacionadas a um
evento, sua compreensão, seu conhecimento, sua consequência ou sua probabilidade”. Vale
salientar que a norma difere os termos “risco” e “incerteza”, esclarecendo certa confusão que
se observa quando da utilização destes construtos.
Outro importante estudo foi realizado por Perminova et al. (2008) com o objetivo de
discutir o fenômeno da incerteza em projetos e tentar integrá-lo como parte do gerenciamento
do projeto. Os autores afirmaram que apesar do fato da disciplina de gerenciamento de risco
em projeto ganhar muita atenção da academia na última década, ainda há um potencial
considerável para o desenvolvimento neste campo.
As recentes tendências em gerenciamento de projetos sublinham a necessidade de
reexaminar a questão da incerteza. Embora se possa deparar com a noção de incerteza em
risco na literatura, tradicionalmente a gestão da incerteza em projeto é abordada com bastante
frequência, não há um entendimento comum entre os estudiosos sobre o que significa este
termo (PERMINOVA et al., 2008).
Ward e Chapman (2003) enfatizaram a conveniência de uma abordagem equilibrada
entre o gerenciamento das oportunidades e das ameaças. O termo "gestão de incerteza" é cada
vez mais usado para definir a “Gestão de Riscos” e a "gestão de oportunidade", no entanto
gestão de incerteza não é apenas sobre a gestão das ameaças percebidas e das oportunidades e
as suas implicações, trata-se de identificar e gerenciar todas as forças que dão origem as
37
incerteza e moldam as nossas percepções de ameaças e oportunidades. Implica explorar a
compreensão das origens da incerteza do projeto antes de procurar gerenciá-lo, sem
preconceitos sobre o que é desejável ou indesejável. Os autores demonstraram, também, que
uma das preocupações preponderantes refere-se à associação do termo "risco" com a
adversidade, o que implica que os riscos do projeto são efeitos adversos que potenciam o
desempenho do projeto e que as fontes de risco são "coisas que podem dar errado”, ou
ameaças para o projeto. Com esta associação, o Project Risk Management (PRM) parece ser
indicado para à gestão de ameaças e do desempenho do projeto. Como é amplamente
reconhecida, esta visão do PRM é restritiva porque não considera a gestão das possibilidades,
no sentido de potenciais "efeitos bem-vindos sobre desempenho do projeto”. Com isto, o
PRM parece ser a identificação e a gestão de ameaças ao desempenho do projeto. Em
qualquer situação de decisão, ameaças e oportunidades normalmente envolvidas e ambas
devem ser gerenciadas. Um foco em um nunca deve ser permitido eliminar preocupação para
o outro.
Perminova et al. (2008) ressaltaram que os riscos são certos ou conhecidos, o gerente
de projeto pode pensar em eventos perigosos potenciais e estabelecer medidas preventivas. A
incerteza, em contraste, é um evento ou uma situação, que não era esperado para acontecer,
independentemente de saber se poderia ter sido possível considerá-la com antecedência. Em
outras palavras, incerteza é quando os fatos provados são questionados e, assim, a base para o
cálculo do risco das ameaças (eventos negativos conhecidos) ou oportunidades (eventos
positivos conhecidos) é questionada. Em contraste a esta linha de pensamento Raz et al.
(2002) afirmaram que, quando técnicas de Gestão de Riscos são aplicadas, principalmente a
projetos altamente incertos, quanto maior a incerteza, maior é o risco e maior é a extensão do
uso de técnicas de Gestão de Riscos. Assim, concluiu que quanto maior o uso de técnicas de
Gestão de Riscos, maior é o sucesso do projeto.
Em uma visão mais normativa, diversas metodologias foram criadas para gerenciar os
riscos e as incertezas relacionadas a projetos, sendo que duas delas merecem destaque,
conforme apresentado por Ferreira et al. (2013). Os autores demonstraram, por meio de um
estudo detalhado e pela opinião de autores especializados, a avaliação e a comparação de duas
metodologias amplamente utilizadas para a Gestão de Riscos, sendo consideradas como
referencia para a estruturação de sistemas de gerenciamento de riscos, a norma ABNT NBR
ISO 31000:2009 e o guia PMI (PMBOK, 2012). Este trabalho apresenta a análise comparativa
entre os dois modelos de gestão, buscando identificar as similaridades e diferenças na
38
estrutura, processos e metodologias, obtendo como resultando a confirmação de que a norma
ISO 31000 e o guia PMI (PMBOK, 2012) podem ser utilizadas com êxito para a Gestão de
Riscos em projetos.
Segundo PMI (PMBOK, 2012, p. 336), os dois processos principais para
gerenciamento de riscos são: a) Processo de Planejamento: Planejar o gerenciamento de
riscos; identificar os riscos; realizar análise qualitativa; realizar análise quantitativa; e planejar
as respostas aos riscos; e b) Processo de Monitoramento: Controlar os riscos.
A Gestão de Riscos é baseada não em uma luta pela "perfeição desde o início", nem
mesmo sobre a vigilância sistemática de "desvios" com a finalidade de corrigi-los, mas em
constante vigilância das margens de segurança e níveis de riscos assumidos. Assim, segundo
Koivisto et al. (2009), o paradigma de Gestão de Riscos está mudando para uma abordagem
mais holística. A segurança do processo não é mais considerada componente-a-componente,
mas sim como uma entidade social e tecnicamente complexa. Entretanto, os métodos de
análise de riscos ainda não seguiram totalmente esta nova direção, metodologias de análise de
risco ainda estruturam o risco e o processo de avaliação de forma mecânica. Vale destacar que
os autores abordaram uma visão de risco mais abrangente, mas aplicáveis a Gestão de Riscos
de projetos como os exemplos citados: Projeto IRRIIS (projeto com foco em risco na
avaliação de infraestruturas críticas); Projeto INNORISK (visando gestão de oportunidades,
riscos e incertezas na criação de novos negócios); e do Projeto CES (projeto relacionado com
as mudanças climáticas).
Esta nova abordagem, apresentada por Koivisto et al. (2009), ampliou o campo
tradicional de avaliação de risco a partir da perspectiva da future-oriented impact assessment
(FIA), metodologia esta que está em desenvolvimento no Centro de Pesquisa Técnica da
Finlândia (VTT). Nesta metodologia, o conceito de risco é ampliado para considerar os
“riscos em processos de inovação”, podendo estes ser nos processos de P&D, dentro da
empresa ou altamente distribuído em rede.
De acordo com este novo paradigma de Gestão de Riscos, erros e falhas são normais
em processos industriais e o processo de gestão só tem que lidar com eles. Na verdade, o
processo geralmente pode gerir os erros, porque há uma segurança potencial intrínseca no
processo realizado pelos equipamentos, pessoal e organização. Apesar de contemplar toda
esta complexidade social e tecnológica, a nova abordagem de segurança não significa,
contudo, tornar os métodos de análise de risco tradicionais inúteis. Os métodos de análise de
riscos devem ainda ser utilizados para dar segurança para o processo, ou seja, por meio da
39
criação de métodos de trabalho sistemáticos na segurança e coleta de informações, análise e
compreensão, bem como encontrar formas de mitigar os riscos e se adaptar aos riscos e suas
consequências (KOIVISTO et al., 2009).
Para Zeng et.al. (2007), em muitas circunstâncias pode ser extremamente difícil
avaliar os riscos associados a um projeto devido a grande incerteza envolvida. Neste sentido,
muitas técnicas de avaliação de riscos atualmente utilizadas na gestão de projetos da indústria
da construção no Reino Unido são comparativamente maduras, como o Fault Tree Analysis,
Análise de Monte Carlo, Planejamento de Cenários, Análise de Sensibilidade, Modo de
Análise de Falha e de Efeitos e Revisão Técnica. Porém, de acordo com Winch (2002), para
aplicações eficazes destas sofisticadas técnicas quantitativas, dados de qualidade são um pré-
requisito.
Zeng et al. (2007) apresentaram uma metodologia de avaliação de risco para lidar com
os riscos em situações complicadas na indústria da construção civil. Estes autores enfatizaram
que a aplicação de técnicas de raciocínio Fuzzy fornece informações eficazes para lidar com
as incertezas e subjetividades que surgem nos projetos de construção. Um processo de
analytic hierarchy process (AHP) modificado é utilizado para estruturar e priorizar diversos
fatores de risco.
Um quadro típico de avaliação de risco é composto por quatro etapas: a) identificação
de riscos; b) avaliação de riscos; c) resposta aos riscos; e d) monitoramento e revisão de
riscos. Técnicas de raciocínio Fuzzy têm se mostrado útil para lidar com problemas mal
definidos e problemas complexos. A aplicação de técnicas de raciocínio Fuzzy fornece um
processo sistemático para lidar com dados e informações qualitativas e quantitativas que
surgem no processo de construção. (ZENG et al., 2007).
2.2 FERRAMENTAS PROSPECTIVAS
Neste item será apresentada, por meio de uma ampla revisão da literatura, a teoria
relevante sobre tecnologias e ferramentas de prospecção denominadas por Koivisto (2009)
como Future-Oriented Technology Analysis (FTA), e que pode ser visto como um termo
guarda-chuva comum para as ferramentas e tecnologias de prospecção. Em alinhamento
Rader e Porter (2008), quando afirmaram que na última década as atividades FTA se
multiplicaram em um amplo espectro de configurações e em diferentes níveis e refletindo essa
rica diversidade de contextos, FTA recebeu diferentes denominações, como por exemplo,
40
technology foresight, technology assessment, technological forecasting, horizon scanning,
technology roadmap, prospective scenarios, critical technologies, entre outros.
Apesar de a literatura trabalhar os conceitos de cenários de forma bastante diversa,
neste trabalho será dado um enfoque em Ferramentas Prospectivas. De acordo com Marcial e
Grumbach (2002), cenário prospectivo é uma:
[...] ferramenta das mais adequadas para a definição de estratégias em ambientes turbulentos e incertos [...] os estudos prospectivos são, com efeito, um mecanismo eficiente de planejamento, identificação de oportunidades e definição de ações [...] cenários não são predições sobre o que irá acontecer, mas descrições, com base em hipóteses plausíveis, do que poderá acontecer. A premissa é de que o futuro não está, em larga margem, predeterminado e, portanto, pode ser moldado pela ação dos atores sociais (MARCIAL; GRUMBACH, 2002, p. 12).
Inicialmente observa-se que diante de mercados turbulentos e das crescentes demandas
das partes interessadas, a necessidade de mudança tornou-se quase que uma constante nas
organizações, ampliando o ambiente de incertezas e fazendo com que estejam bem preparadas
para reagir às necessidades de mudança. Neste sentido, as organizações têm buscado melhorar
seus processos de previsão e a gestão das incertezas.
Diferentes métodos/ferramentas são utilizados para construção de Ferramentas
Prospectivas, conforme sugerido por Aulicino (2002), que afirmaram que os mais aplicados
são:
− Análise Delphi: o nome origina-se do oráculo grego. Desenvolvida pela RAND
Corporation como uma forma de se angariar informações sobre o futuro. A técnica baseia-
se em coletar a opinião de especialistas em diferentes setores para projetar a probabilidade
de ocorrência de alguns eventos no futuro. O método Delphi consiste em perguntar de
forma individual e apor meio de questionários pré-elaborados por um conjunto de
especialistas na busca de tendências futuras de determinado fator critico, sistema ou parte
deste.
− Lógica Intuitiva: desenvolvida na década de 70 pelo Stanford Research Institute (SRI) e a
Shell. Neste método, o principal executivo da empresa deve participar da concepção dos
cenários para assegurar a integração com o processo de planejamento estratégico. Baseia-
se em uma análise detalhada de como seria o futuro, incluindo o trabalho de imaginar o
futuro.
− Análise de Tendências (Trend-impact anlysis): desenvolvida pela Futures Group, empresa
americana de pesquisa em estratégia e política internacional. Fundamenta-se na projeção
independente de variáveis importantes, que são depois ajustadas pelo impacto de
ocorrência de certos eventos.
41
− Análise de Impacto Cruzado: fundamenta-se na ideia de que não é realista prever um
evento isolado da ocorrência de outros eventos de impacto-chave. O modelo usado chama-
se INTERAX, um procedimento de previsão que usa tantos modelos analíticos como
especialistas para desenvolver uma compreensão melhor de alternativas do ambiente
futuro.
− Análise Prospectiva: desenvolvida na década de 70 por Michel Godet (na França) quando
este dirigia o Departamento de Estudos Futuros da SEMA, empresa francesa. Representa o
desafio, que é prospectar os fatos antes de agir e assim contribuir para o processo de
planejamento estratégico (AULICINO, 2002).
As Ferramentas Prospectivas não preveem o futuro, mas exploram diversas situações
futuras plausíveis com o objetivo de estender a esfera do pensamento dos participantes do
processo de desenvolvimento de cenários. Os estudos de cenários não preveem quais serão os
mais prováveis futuros, mas criam um conjunto de futuros plausíveis (WILKINSON, 2009).
Para Saritas e Oner (2004), o mundo está mudando de uma forma local e global, há muitos
futuros possíveis e esta é a razão pela qual a capacidade de prever é importante para ambos os
governos, regionais e nacionais, indústrias e empresas, e para moldar e avançar para o futuro
desejado o desenvolvimento sustentável. A fim de criar riqueza e aumentar a qualidade de
vida há uma crescente necessidade de ser inovador e gerir a mudança e incerteza.
Segundo Koivisto et al. (2009), um grupo de especialistas de alto nível nomeado pela
Comissão Europeia cristalizou estas tendências, definindo prospecção da seguinte forma:
"Uma participativa captura sistemática de inteligência futura de médio e longo prazo, a visão
do processo de construção destinado à tomada de decisões no presente e mobilizar ação
conjunta" (COMISSÃO EUROPÉIA, 2002). Para os autores, “Prospectiva” é definida como
um processo que envolve períodos interativos de reflexão aberta, redes, consultas e
discussões, levando ao refino conjunto de visões de futuro.
Para Marcial (1999), a previsão do futuro foi iniciada ainda na idade renascentista,
mas somente em 1902, com a publicação do livro “O Descobrimento do Futuro” de George
Wells, encontra-se a associação de fatos futuro já conhecidos. As técnicas de previsão
clássica, embasadas em modelos matemáticos, surgiu no período pós-guerra, mas ainda sem
considerar os aspectos relacionados à incerteza, que só mais tarde passaram a fazer parte
destes estudos do futuro.
Uma grande evolução foi iniciada pela RAND Corporation, que ampliou o leque de
atividades para os campos da meteorologia, sociologia e política. Herman Kahn, que atuou na
RAND durante os anos 50, é considerado um dos fundadores dos estudos futuros e pai dos
42
estudos de cenários e ressaltou cenário como “[...] um conjunto de eventos hipotéticos
definidos com base no futuro esperado, construído para esclarecer uma possível cadeia de
eventos causais, bem como os seus pontos de decisão”. (KAHN; WIENER, 1967).
Para Fontela (1993), cenários também são considerados como futuros alternativos,
resultante de uma combinação de tendências e políticas. Já para Godet (2000), os cenários são
a descrição de situações futura e do curso dos eventos que permite avançar a partir da situação
real para uma situação futura. Martelli (2001) descreveu Ferramentas Prospectivas como
frequentemente usados pelos gestores para articular os seus modelos mentais sobre o futuro, a
fim de tomar melhores decisões.
O uso sistemático de Ferramentas Prospectivas para esclarecer e pensar no futuro
começou depois que o Departamento de Defesa dos EUA, durante a Segunda Guerra Mundial,
utilizou ferramentas prospectivas para o planejamento militar na RAND Corporation. Na
década de 60 Ferramentas Prospectivas foram amplamente utilizados para a previsão social,
para a análise de políticas públicas e para a tomada de decisão. (KAHN; WIENER, 1967).
Schoemaker (1991; 1995) descreveu que as Ferramentas Prospectivas devem delinear
os futuros possíveis, capturar uma grande variedade de opções, estimular a reflexão sobre o
futuro e desafiar a mentalidade prevalecente e o status quo. Na mesma linha, Curry (2009)
afirmou que estudos de cenários ajudam a ver o presente de forma diferente e este é um
legado para “perturbar o presente”. Neste sentido, é importante salientar que durante o
desenvolvimento e a análise de cenários os participantes devem ser encorajados a considerar
as opções que os levem para além da tradicional zona de conforto em que a organização se
encontra, levando-os a explorar novas possibilidades e perspectivas inovadoras. Ponto de vista
este corroborado por Sarpong e Maclean (2011) quando relataram uma ligação direta entre
Ferramentas Prospectivas e inovação.
No início dos anos 1970 houve um incremento muito forte do número de empresas
norte-americanas que passaram a usar ferramentas prospectivas, Linneman e Klein (1983)
enfatizaram que o número de empresas que passaram a aplicar estudos de cenários
praticamente dobrou.
Na década de 1990 o uso de ferramentas prospectivas se tornou prática muito comum
entre muitos países desenvolvidos e em desenvolvimento, em regiões e organizações de todas
as escalas, na maior parte com a finalidade de antecipar novas áreas tecnológicas a serem
exploradas. Embora exercícios de previsão tenham sido praticados amplamente, o seu sucesso
43
nas implantações não tem sido tão grande. Isto porque a aplicação é a fase mais desafiadora
de um estudo prospectivo, conforme Saritas e Oner (2004).
De acordo com Rigby e Bilodeau (2007), na última década o uso de Ferramentas
Prospectivas aumentou significativamente. Para Amer et al. (2013) isto ocorreu devido ao
aumento da concorrência e da volatilidade dos mercados, pois pesquisa recente indica que
existe correlação entre a adoção de ferramentas prospectivas e incerteza ambiental, a
imprevisibilidade e instabilidade geral do ambiente de negócios.
Na sequência são apresentadas as três principais escolas do pensamento relacionadas a
Ferramentas Prospectivas. Conforme Amer et al. (2013), duas das três principais abordagens
para o desenvolvimento de cenários são inicialmente desenvolvidas em países anglófonos
(EUA e Reino Unido), e uma surgiu na França. Essas abordagens são: (1) método lógico
intuitivo; (2) método de tendências probabilísticas modificadas (PMT); e (3) a abordagem
francesa La Prospective, que serão comparadas no QUADRO 5.
Quadro 6 - Comparação das principais técnicas de desenvolvimento de cenário
Características do cenário Método Lógico Intuitivo Método La Prospective
Método de Tendências Probabilísticas Modificadas
(PMT)
Finalidade
Múltiplas, a partir de uma atividade e de um tempo para
situações e estratégias de desenvolvimento fazerem sentido, para um curso de
atividades de aprendizagem
Normalmente, uma atividade em uma única
vez, associada ao desenvolvimento de políticas e decisões
estratégicas mais eficazes
A atividade é realizada em uma única vez para fazer
previsão e extrapolar tendências, também utilizada
para realizar a avaliação de políticas.
Tipo de cenário / Perspectiva
Escopo
Descritivo ou normativo / Pode ser amplo ou restrito,
desde global, regional, nacional, para indústrias e a
uma questão específica
Geralmente normativo / Geralmente em âmbito
restrito, mas analisa uma ampla gama de fatores
dentro desse escopo
Descritiva / Escopo está estreitamente voltado para a probabilidade e impacto de
eventos específicos.
Prazo de estruturação /
Tipo de metodologia
Varia: 3-20 anos / Processo de abordagem orientada,
essencialmente subjetiva e qualitativa
Varia: 3-20 anos / Abordagem orientada a
resultado, que é dirigido, objetivo, quantitativo e analítico contando com
modelagem computacional para análises complexas
Varia: 3-20 anos / Abordagem orientada para resultados, muito dirigida,
objetiva, com base quantitativa e analítica usando o computador modelos de simulação
extrapolada.
Natureza da equipe de
cenário
Normalmente uma equipe interna da organização para o desenvolvimento de cenários.
Combinação de alguns membros da organização e do cliente liderada por um
especialista (consultor externo).
Equipes externas, cenário desenvolvido por
especialistas (consultores externos).
44
continuação
Características do cenário Método Lógico Intuitivo Método La Prospective
Método de Tendências Probabilísticas Modificadas
(PMT)
Papel dos especialistas
externos
Praticante experiente de cenário para projetar e facilitar o processo. Os
especialistas externos são usados para obter as suas
opiniões para novas ideias.
Papel de liderança de perito externo usando uma
matriz de ferramentas proprietárias para análise
abrangente.
Papel de liderança de perito externo usando ferramentas
próprias e pareceres de peritos para identificar
eventos de alto impacto sem precedentes.
Ferramentas
Ferramentas genéricas, como o brainstorming, STEEP
analysis, e análise das partes interessadas.
Ferramentas proprietárias e estruturais como
Micmac, SMIC e Análise MACTOR, etc.
Ferramentas proprietárias, como impacto de tendências de e análise impacto cruzado
etc.
Ponto de partida A decisão particular de gestão ou preocupação geral.
Um fenômeno específico importante de preocupação.
Decisões / questões com longo tempo de maturação e detalhes confiáveis de séries
de dados existentes.
Identificar as principais forças
motrizes
A intuição, a análise vertical de investigação, técnicas de brainstorming, e opinião de
especialistas.
As entrevistas com as partes interessadas e abrangente análise
estrutural utilizando ferramentas
computacionais sofisticadas.
Ajuste de curva de dados de séries temporais do passado para identificar tendências e
usar o julgamento de especialistas para criar banco
de dados de eventos sem precedentes.
O desenvolvimento
conjunto de cenário
Definindo as lógicas de cenários como a organização
de temas ou princípios.
Matrizes de conjuntos de possibilidades com base
em suposições de variáveis-chave para o
futuro.
Simulações de Monte Carlo para criar um envelope de
incerteza em torno de previsões de base.
Saída de exercício cenário
Conjunto qualitativo de cenários, igualmente
plausíveis em forma de narrativa com implicações nas
opções estratégicas e sinais de alerta precoce.
Vários cenários quantitativos e qualitativos
apoiados pela análise abrangentes, implicações e
possíveis ações.
Caso base quantitativa mais quartis superior e inferior de previsões de séries temporais
ajustadas.
Utilização de probabilidades
Não, todos os cenários são igualmente prováveis.
Sim, a probabilidade de evolução de variáveis sob
conjuntos de suposições de comportamento dos
atores.
Sim, probabilidade condicional de ocorrência e
eventos perturbadores inéditos.
N º de cenários / Critérios gerais
de avaliação
Geralmente 2-4 / Coerência, abrangência,
consistência interna, novidade, apoiados por rigorosa análise lógica e
estrutural.
Múltiplos / Coerência, abrangência,
consistência interna testada por rigorosa análise; plausível e
verificável em retrospecto.
Geralmente 3-6 / Depende de simulações é plausível e verificável em
retrospectiva.
Fonte: Adaptado de Bradfield et al. (2005)
45
A abordagem da Escola Lógica Intuitiva, proposta inicialmente por Herman Kahn na
RAND Corporation na década de 1960, foi usada por Pierre Wack e seus colegas da Royal
Dutch Shell, sendo que esta técnica é também conhecida como a “Abordagem Shell” para
cenários. (WACK, 1985).
Segundo Bradfield et al. (2005), a metodologia lógica intuitiva recebeu a maior parte
da atenção na literatura de planejamento de cenários, este método agora domina o
desenvolvimento de cenários nos EUA e muitos outros países.
Para Huss e Honton (1987), a metodologia lógica intuitiva pressupõe que as decisões
de negócios são baseadas em um conjunto complexo de relações entre o desenvolvimento
econômico, fatores políticos, tecnológicos, sociais, recursos e meio ambiente. Ainda para os
autores, e reforçado por Huss (1988) e Amer et al. (2013), existem muitas variações da lógica
intuitivas, modelos publicados na literatura, no entanto a metodologia proposta pela Stanford
Research Institute International (SRI) é uma das mais popular e frequentemente utilizada. A
Universidade de Stanford é um parceiro do Instituto SESI de Inovação e Tecnologia em
Saúde e Segurança do Trabalho, objeto de estudo desta pesquisa.
Quanto aos estudos de tendências probabilísticas, também conhecida como
metodologia das tendências probabilísticas modificadas, evoluiu a partir dos trabalhos da
RAND Corporation nos EUA (BRADFIELD et. al., 2005; BISHOP et. al., 2007). Segundo
Bradfield et al. (2005), esta escola de estudos de cenários incorpora duas metodologias
baseadas em matrizes bastante diferentes, análise de impacto de tendência (TIA) e análise de
impactos cruzados (CIA). Estas técnicas envolvem a modificação probabilística de tendências
extrapoladas.
Por fim, a escola francesa La Prospective desenvolvida incialmente pelo filósofo
francês Gaston Berger apresentou os conceitos de abordagem de planejamento de cenários
para o planejamento de longo prazo, denominado por ele de pensamento prospectivo ou
potencial (CHERMACK et al., 2001). Princípio subjacente desta abordagem é que o futuro
não faz parte de uma continuidade temporal predeterminada e que pode ser deliberadamente
criada e modelada (JOUVENEL, 2000; BRADFIELD et. al., 2005). Esta é também uma
característica dos modelos de construção de cenários baseados na lógica intuitiva.
Para Jouvenel (2000), o objetivo principal do método La Prospective é melhor
compreender o mundo contemporâneo, suas potencialidades e perigos ocultos. Esta
abordagem desenvolve cenários normativos do futuro e articula imagens futuras idealistas
para que cenários possam servir como uma visão orientadora para decisões políticas e
46
fornecer uma base para ação futura (VAN VUGHT, 1987). A abordagem francesa dá maior
flexibilidade e significado mais geral para os cenários (DURAND, 1972).
2.3 TIPOLOGIAS DE CENÁRIOS
Diversos autores definiram tipologias relacionadas a cenários e o que se percebe é que
não há consenso sobre este assunto. Diante deste impasse, Börjeson et. al. (2006)
apresentaram uma tipologia abrangente e que consegue contemplar as diversas tipologias para
avaliar, refletir e explorar os estudos futuros possíveis, prováveis, futuros preferíveis, ou
ambos, de forma bastante consistente. Os autores apresentaram as diversas tipologias de
cenários e enfatizaram a forma como os cenários são efetivamente utilizados, chegando assim
a três categorias principais de estudos de cenários: Preditivos, Exploratório e Normativos.
Para os autores esta classificação é realizada com base nas principais questões que acreditam
que um usuário pode querer colocar sobre o futuro, a saber:
− O que vai acontecer? (Cenários Preditivos)
− O que pode acontecer? (Cenários Exploratórios);
− Como pode um alvo específico ser alcançado? (Cenários Normativos).
Para aumentar a resolução os autores criaram dois diferentes tipos de cenários para
cada categoria (tipologia) de cenários, sendo que estes se distinguem por diferentes ângulos
de aproximação às perguntas definidas nas categorias (FIG. 3).
Figura 3 - Tipologia cenário com três categorias e seis tipos
Fonte: Adaptado de Börjeson et al. (2006).
47
A primeira das perguntas, “O que vai acontecer?”, é respondido pela tipologia de
Cenários Preditivos. Este, por sua vez, consiste em dois tipos diferentes: “Previsões”, que se
distingue pelas condições que colocam no que vai acontecer e deve-se responder à pergunta:
“o que vai acontecer, com a condição de que o provável desenvolvimento se desdobra?”; e
“Cenários hipotéticos” para responder a pergunta: O que vai acontecer, com a condição de
alguns eventos específicos? (BÖRJESON et al., 2006).
Em alinhamento, Dreborg (2004) afirma que o pensamento preditivo,
tradicionalmente, aplica técnicas quantitativas e está baseado em previsão, extrapolação de
tendências ou modelos preditivos (what-if). Porém, quando há poucos dados disponíveis os
modelos são inadequados, falta de tempo ou recursos para realizar um estudo científico
aprofundado ou ainda quando a complexidade do problema a ser resolvido é muito grande as
ferramentas baseadas na “opinião de especialistas”, podem se mostrar mais apropriadas.
Os métodos preditivos foram desenvolvidos para responder aos cenários com questões
do tipo “what-if” (preditivo). A ideia é que o futuro pode ser visto como uma extrapolação das
tendências atuais e a meta é analisar os efeitos de mudanças prováveis, como um resultado de
quais otimizações ou simulações são necessárias. O uso de modelos preditivos geralmente se
baseia em modelos computacionais para representar o sistema em estudo. (GOMES, 2008).
Cenários preditivos são atrativos, principalmente, pela oportunidade de torná-lo
possível para planejar e adaptar-se a situações que se espera que determinado cenário ocorra.
Eles são úteis para os planejadores, gestores e investidores que precisam lidar com os desafios
previsíveis e aproveitar as oportunidades que são passíveis de previsão. Porém, carregam um
alto grau de incerteza, ainda que as variáveis apresentem menor grau de incerteza.
Para Börjeson et al. (2006), o objetivo dos cenários exploratórios é descobrir situações
ou acontecimentos que são considerados como possível de acontecer, geralmente a partir de
uma variedade de perspectivas. Os cenários exploratórios são definidos pela pergunta “O que
pode acontecer?”. Permite distinguir entre os dois tipos, cenários externos e cenários
estratégicos. “Cenários externos” respondem à pergunta do usuário: “O que pode acontecer
com o desenvolvimento de fatores externos?”; já os “cenários estratégicos” respondem à
pergunta: “O que pode acontecer se agir de determinada maneira?”. Neste mesmo trabalho,
Börjeson et al. (2006) afirmaram que os “cenários exploratórios” também podem ser úteis nos
casos em que o usuário pode ter um bom conhecimento sobre como funciona o sistema no
momento atual, mas está interessado em explorar as consequências de desenvolvimentos
alternativos. Já para Van Der Heijden (1996), cenários exploratórios são principalmente úteis
48
no caso de questões estratégicas. Você pode utilizar os cenários exploratórios para ter um
conjunto de possibilidades e maior flexibilidade de elaboração de ações estratégicas.
Praticamente não existe diferença entre cenários estratégicos e externos. O que muda é
à força dos atores diante do ambiente externo (fora da instituição/organização/empresa), pois
são sutilezas que na prática não se dissociam. Cenários externos se concentram apenas em
fatores fora do controle dos atores relevantes, podendo tornar a organização mais receptiva a
sinais fracos de mudanças radicais no ambiente de atuação (BÖRJESON et al., 2006). Além
disso, o uso de cenários externos no processo de planejamento de cenários tem demonstrado
capacidade de contribuir para a criação de um entendimento comum nas organizações e o
entendimento de pessoas de diferentes origens e com diferentes objetivos (VAN DER
HEIJDEN, 1996).
O objetivo de cenários estratégicos é descrever uma variedade de possíveis
consequências de decisões estratégicas. Cenários estratégicos focam em fatores internos (ou
seja, os fatores da organização que podem influenciar o desempenho futuro) e também
considera aspectos externos. Descrevem como as consequências de uma decisão podem variar
dependendo do desenrolar do desenvolvimento futuro. (BÖRJESON et al., 2006).
Para Gomes (2008), o modo de “pensamento exploratório”, também denominado de
“lógica das eventualidades”, é caracterizado pela abertura de diversos desenvolvimentos para
diferentes futuros. Novamente, a ideia é estar mais preparado para resolver situações
emergentes, com a certeza de que ninguém pode saber o que realmente vai acontecer. A meta
em estudos de “cenários exploratórios” é explorar situações ou desenvolvimentos que são
considerados possíveis de ocorrer, a partir de uma variedade de perspectivas.
Os cenários exploratórios, assim como qualquer tipo de cenário, são elaborados com
um horizonte de longo prazo, sendo que diferentes valores são atribuídos a cada cenário. O
objetivo principal é estimular um pensamento criativo e ganhar novos pontos de vista sobre a
forma como os processos sociais influenciam um ao outro (GREEUW et al., 2000). O que o
difere de outros tipos de cenários é que nos cenários exploratório você precisa ter uma etapa
de ações estratégicas para cada cenário. Em um exercício de cenários exploratórios o processo
é, geralmente, tão importante quanto o produto.
Quanto à última pergunta: “Como pode um alvo específico ser alcançado?”, é
respondida pelos “cenários normativos”, ou pensamento visionário, que significa visualizar
como a sociedade (ou um setor dela, ou uma atividade específica) pode ser concebida para
melhorar seu modo de funcionamento atual. Pretende-se sugerir soluções para um problema
49
social fundamental ao se estabelecerem metas visionárias e se explorarem os caminhos que
levam a atingir essas metas.
Cenários normativos consistem em dois tipos diferentes de cenários, que se distinguem
pela forma como a estrutura do sistema é tratada. Cenários preservados estão focados na
resposta a pergunta: “Como pode o cenário alvo ser atingido, por meio de ajustes na situação
atual?”. E “cenários transformados” que responde a pergunta: “Como pode a meta ser
alcançada, quando os blocos estruturais prevalecem em relação às mudanças necessárias?”.
(BÖRJESON et al., 2006).
No caso de Cenários Normativos o estudo tem partida em pontos explicitamente
normativos e o foco de interesse é em determinadas situações ou objetivos futuros e como
estes podem ser realizados. Adicionalmente, a tarefa é descobrir como um determinado
destino pode ser eficientemente cumprido, com eficiência significativa e custo eficiente
(BÖRJESON et al., 2006). Para Fishbone e Markal (1981) isto pode ser feito tanto com algum
tipo de modelagem de otimização, como com o uso do modelo otimizando ou ainda de uma
forma mais qualitativa.
Cenários de preservação são utilizados, principalmente, para planejamento regional. Já
os “cenários transformadores” são os mais encontrados na literatura científica e está
fortemente ligado à abordagem backcasting (DREBORG, 1996; ROBINSON, 2003). A
abordagem de backcasting pode ser descrita como um exercício no qual se trabalha os
cenários desejáveis, olhando para o passado com o objetivo de se determinar que tipo de
medidas é necessária para atingi-lo.
O uso de métodos de backcasting não é apenas sobre como futuros desejáveis podem
ser atingidos, mas também sobre a análise dos níveis para os quais futuros indesejáveis podem
ser evitados ou enfrentados (ROBINSON, 1990). Esta abordagem normativa, segundo
Robinson (2003), tem a vantagem adicional de introduzir as questões das escolhas de políticas
que estão em análise, o que a torna mais transparente quanto à impossibilidade de se criar um
manto aparentemente neutro da objetividade científica para justificar decisões tomadas por
outras razões.
De acordo com Marien (2002), a maioria dos estudos futuros pertence a apenas uma
das categorias provável, possível e preferível que correspondem aproximadamente à previsão
desta tríade, exploratória e normativa utilizada neste trabalho. No entanto, de acordo com
Robinson (2003), há uma tendência para utilizar estudos e metodologias mais complexas,
como apresentado a seguir.
50
Bishop et al. (2007) estudaram mais de uma dezena de técnicas para o planejamento
de cenário e comentaram sobre suas utilidades, pontos fortes e deficiências dessas
metodologias. Modelos de criação de cenários apresentado por Schwartz e Schoemaker são
considerados muito populares e muitas vezes citado na literatura de cenários (VARUM;
MELO, 2010). Schwartz (1996) apresentou em detalhes cada passo de seu modelo de
construção de cenários, composto por oito etapas e sugeriu a plotagem de “direcionadores de
cenários” para desenvolver vários estudos. Schoemaker (1993; 1995) definiu um modelo de
construção de cenário muito abrangente e detalhado, composto por dez etapas e recomendou
desenvolver inicialmente dois cenários extremos (cenários otimistas e cenários pessimistas).
Para Könnölä et al. (2009), a mudança de paradigma gradual na investigação e na
política linear para modelos de inovação sistêmica tem desafiado as ferramentas de
prospectivas tecnocráticas e convencionais, lançando as práticas e pedindo nova visão
participativa e sistêmica. Em alinhamento, Smith (2000) e Smits e Kulmann (2004),
consideram que as funções de pesquisa, desenvolvimento e inovação (P&D&I) estão se
movendo da ciência para a tecnologia básica, impulsionado processos de inovação para as
inovações sistêmicas que surgem perto do mercado.
2.3.1 Novos procedimentos para elaboração de Ferramentas Prospectivas
Inayatullah (2008) desenvolveu uma abordagem integrada de planejamento de
cenários que consiste na definição do “futuro preferido”, do “futuro renegado”, do “futuro
integrado” e do “futuro outlier”. Estes trabalhos demonstraram que cada vez mais aumenta a
complexidade de estudos mundiais sobre o futuro e isto pode ajudar as pessoas a criar o
mundo em que querem viver. Este autor também propôs conexões entre seis conceitos
fundamentais de futuros, seis perguntas e seis pilares da prática da previsão futura.
Saritas (2012) apresentou uma metodologia de previsão sistêmica denominada de
Systemic Foresight Methodology (SFM), que é executada por um processo evolutivo
dinâmico e iterativo, que envolve sete fases, descritas por:
− inteligência (escopo, levantamento e fase de digitalização);
− imaginação (fase de pensamento criativo e divergente);
− integração (fase de encomenda e convergência);
− interpretação (fase de estratégia);
51
− intervenção (fase de ação);
− impacto (fase de avaliação); e
− interação (fase de engajamento).
Amer et al. (2013) apresentaram os “métodos de cenários integrais”, que geralmente
são os melhores métodos porque podem alcançar resultados de qualidade mais elevada do que
métodos anteriormente descritos, fornecer opções mais valiosas e ajudar a se envolver em
profundidade com os vários cenários e situações de crise, condição esta corroborada por
Stewart (2008).
Para Börjeson et al. (2006), o processo de desenvolvimento de cenários inclui várias
partes ou elementos, ou seja, há um número de tarefas identificáveis para lidar com estudos de
cenários. Em primeiro lugar, há um elemento que consiste na geração de ideias e de coleta de
dados. Em segundo lugar, os elementos de integração onde as partes são combinadas em
conjuntos. Por último, existe um elemento de verificação denominada de consistência dos
cenários.
Segundo Popper et al. (2008), os principais processos para desenvolvimento de
cenários se dividem nas seguintes fases:
− fase de pré-prospectiva: onde as justificativas, os objetivos, a equipe de projeto e
os designs de metodologias são definidos;
− fase de recrutamento: constrói a rede de peritos, partes interessadas e outras
questões significativas para o processo, sendo uma contínua durante todo o
processo de pré-geração;
− fase três geração: inclui as etapas principais: exploração, análise e antecipação;
− fase de exploração: as principais questões, tendências e direcionadores, bem como
quadros das necessidades de partes interessadas são explorados;
− fase de renovação: significa estudar como as questões, as tendências e os
direcionadores de contexto influenciam uns aos outros e sintetizar o
conhecimento.
Mais recentemente, metodologias mais robustas e sistêmicas têm surgido em virtude
da complexidade e da volatilidade imposta pelos mercados turbulentos. Um exemplo disto é a
abordagem de sistemas proposta por Saritas e Oner (2004), um modelo de gestão integrada
denominado de Integrated Management Model (IMM), usado para apresentar uma arquitetura
para questões de gestão multidimensional, estruturação de objetivos estruturais e
52
comportamentais. Com o Método de Roadmaps, seguindo metodologia utilizada na forma
complementar ao IMM é possível capturar, visualizar, manipular e gerenciar informações para
diminuir a complexidade na previsão por meio da construção de roteiros, propondo quatro
passos: definição por previsão de futuras exigências; ao voltar do futuro, a decisão sobre os
recursos necessários; definição de desenvolvimento áreas, a fim de atingir níveis desejados de
recursos alvo; e descrição de projetos de pesquisa em áreas de desenvolvimento definidos.
Ressaltaram os autores que o principal valor desta ajuda à tomada de decisão ou a elaboração
de roteiros no processo de conversão das previsões é a promoção do empenho das partes
interessadas em desenvolver a pesquisa em todas as fases do processo. No planejamento de
roteiros os especialistas em diferentes níveis de desenvolvimento e recompensa são
envolvidos e os riscos, custos e benefícios potenciais são esclarecidos. Quando o roteiro
completo é distribuído às partes interessadas, as decisões para o exercício da conversão de
previsão pode ser feita com maior compreensão do tempo no contexto de desenvolvimento.
Outro fator importante a ser observado é a natureza complexa dos estudos
prospectivos, o que aponta para a existência de número muito grande de nós (eventos Delphi)
e relações dinâmicas entre esses eventos. Com a finalidade de diminuir o nível de
complexidade e para superar a fraqueza restrita da capacidade de processamento de
informações dos seres humanos, Saritas e Oner (2004) propuseram a utilização de caminhos
para desenvolver roteiros, ou seja, a técnica Delphi apoia a mente humana na dificuldade em
lidar com sistemas complexos que envolvem múltiplas interações que ocorrem
simultaneamente. Alinhado a esta linha de pensamento, Miltroff e Linstone (1993) afirmaram
que “O aumento da possibilidade de erro humano aumenta exponencialmente à medida que o
tamanho e a complexidade dos sistemas cresce''.
Segundo Börjeson et al. (2006), o método Delphi possui diversas variantes, sendo que
a ideia principal do método Delphi clássico é coletar e consensar as opiniões de um painel de
especialistas sobre a questão que está em discussão.
Cornish (1997) reconheceu o julgamento humano como uma entrada legítima das
previsões e, também, que o julgamento de um número de pessoas bem informadas é provável
que seja melhor do que o julgamento de um único indivíduo. Desta forma, o método Delphi é
útil, principalmente, quando outros estudos não podem ser feitos devido à falta de dados,
tempo e recursos. Também pode ser útil quando a complexidade do problema em jogo é
elevada para a previsão comum.
53
A versatilidade do método Dephi é de grande valor, tanto que a técnica pode ser
utilizada na etapa de geração de cenários em praticamente todas as tipologias de cenários
apresentadas no QUADRO 6.
Quadro 7 - Contribuição das técnicas nas fases do desenvolvimento de cenários
Tipos de Cenários Técnicas
Geração Integração Consistência
Forecast Preditivo Questionários
Workshops Método Delphi Original
Análise de Séries Temporais Modelagem Explanatória
Modelagem de Otimização
What-if (Hipotético)
Questionários Workshops
Método Delphi
Modelagem Explanatória Modelagem de Otimização
Exploratório Externo
Questionários Workshops
Delphi Modificado
Modelagem Explanatória Modelagem de Otimização
Análise de Campo Morfológico
Impacto Cruzado
Estratégico Questionários
Workshops Método Delphi
Modelagem Explanatória Modelagem de Otimização
Análise de Campo Morfológico
Preservação Normativa
Questionários Workshops
Modelagem de Otimização Análise de Campo
Morfológico
Transformação Questionários
Workshops Delphi Backcasting
Análise de Campo
Morfológico
Nota: Todas as técnicas podem ser usadas em várias fases, mas apenas as principais estão apresentadas na tabela. Fonte: Adaptada de Börjeson et al. (2006).
2.3.2 Ferramentas qualitativas e quantitativas utilizadas para prospecção
Uma importante contribuição realizada por Popper et al. (2008) foi a análise da
natureza das ferramentas e metodologias prospectivas, que podem variar de “criativa” à
“baseada em evidências” e de “experiência” para a “interação baseada em métodos de
trabalho”. A FIG. 4, que ilustra essa variedade, também é conhecido como "Diamantes de
Popper", onde os autores apresentam lista que descreve 33 diferentes ferramentas de previsão
e avaliação completos, além de classificar em métodos quantitativos e qualitativos.
54
Figura 4 - Diamante de Popper
Fonte: Popper et. al. (2008)
Mapas cognitivos causais também são usados para o desenvolvimento de cenários
(GOODIER et al. 2010; Amer et al. 2013) e representam vários conceitos, destacando a
relação causal entre eles. Cada conceito é influenciado pelos conceitos interligados, com base
no valor do peso causado correspondente. Para Jetter e Schweinfort (2011), a natureza visual
destes mapas facilita a compreensão de dependências e contingências existentes entre os
vários conceitos. Nesta abordagem, diversos modelos mentais, dos vários especialistas, são
capturados de forma simples em mapas causais e este processo ajuda os especialistas
identificarem as questões-chave e explorar futuros alternativos.
Como um aprimoramento dos mapas cognitivos, Kosko (1986; 1997) desenvolveu a
metodologia Fuzzy Cognitive Maps (FCM) com a capacidade adicional de modelar complexas
cadeias de relações causais, por meio de nexos causais ponderados. Segundo Amer et al.
(2013), FCM são principalmente utilizados para auxiliar e analisar o processo de tomada de
decisão, por investigar relações causais entre os conceitos relevantes. Para Van Vliet et al.
(2010), a FCM utiliza como base metodológica a lógica Fuzzy e apresenta a vantagem de
integrar as análises qualitativas e quantitativas. Neste sentido, uma abordagem de
desenvolvimento de cenários baseada em FCM tem potencial para combinar roteiros
qualitativos e modelos quantitativos. Amer et al. (2013) afirmaram que cenários baseados em
55
FCM proporcionam os benefícios da abordagem intuitiva de cenário juntamente com análise
quantitativa.
A utilidade dos cenários baseados em FCM é fundamental para selecionar
cuidadosamente especialistas e conhecedores, bem como examinar as relações causais,
incertezas e suposições. Vale salientar que a lógica Fuzzy, que é utilizada em cenários FCM, é
frequentemente utilizada na Gestão de Riscos, conforme descrito no item anterior, o que
potencializa sua utilização de forma conjunta com Ferramentas Prospectivas para melhorar a
gestão dos projetos dos institutos, objeto principal dessa dissertação.
Algumas ferramentas de construção de cenários contam com abordagens e insumos
essencialmente qualitativos, enquanto outras fazem uso extensivo de ferramentas estatísticas e
computacionais (técnicas quantitativas), conforme definido por Vecchiato e Roveda (2010).
E, sobre esta base podem se caracterizar cenários com base nos dados qualitativos e de dados
quantitativos (AMER et al., 2013).
Saritas e Miles (2012) apresentaram a metodologia Scan-4-Light, que envolve uma
combinação de técnicas quantitativas e qualitativas focadas na exploração do horizonte:
análise de rede de Nugroho e Saritas (2009), cenários evolutivos de Saritas e Nugroho (2012),
combinados com análise de especialistas fornecem uma narrativa profunda e interpretativa. A
equipe de Manchester desenvolveu a abordagem Scan-4-Light, que é baseada principalmente
no Systemic Foresight Methodology (SFM), sugerido por Saritas (2006). A SFM visa
combater as situações envolvidas com os sistemas humanos e sociais, que estão abertas na
natureza, devido à imprevisibilidade dos comportamentos dos elementos do sistema. As
investigações sobre esses sistemas, segundo Saritas e Miles (2012), exigem:
− antecipação, com a intenção de ser preparado para o que pode resultar do caos
social, econômico e político em curso e futuro, com uma rica compreensão dos
sistemas, a sua história e os futuros possíveis;
− análise de diferentes perspectivas das partes interessadas e suas relações sociais, o
que pode afetar e ser afetado pelo processo de prospectiva; e
− investigação sobre as redes e os procedimentos formais e informais, que podem ser
em favor ou em conflito com outros sistemas.
Técnicas de modelagem fornecem previsões quantitativas, claras e consistentes,
muitas vezes acompanhadas por uma incerteza quantificada. Contudo, a quantificação da
incerteza, frequentemente depende de avaliações subjetivas da probabilidade de vários
56
eventos, ou seja, a ação humana é parte de muitos sistemas de prospecção. (BÖRJESON et
al., 2006).
A Morphological Field Analysis (MFA), apresentada por Ritchey e Zwicky (1998), e a
Trend Impact Analysis (TIA), proposta por Smith (1987), são exemplos de técnicas de
consistência qualitativas formalizadas. Uma vantagem de uma análise morfológica é poder
ajudar a descobrir novas relações ou configurações, não tão evidentes, uma vez que obriga as
pessoas a pensar em todas as combinações de variáveis incluídas.
Amer et al. (2013) afirmaram que a coerência e a plausibilidade são as condições
decisivas para avaliar a credibilidade dos cenários. Os autores propuseram que as ferramentas
Cross Impact Analysis (CIA) e a Trend Impact Analysis (TIA) podem ser usadas para
identificar os vetores de cenários mais críticos. A análise morfológica pode ser efetuada para
garantir a plausibilidade e análise de consistência pode ser usada para avaliar a consistência
interna dos cenários.
A “análise de redes” é uma abordagem poderosa para gerar “um sociograma”, que é
um mapa visual de relações entre atores, organizações, conceitos e as questões emergentes, na
fase de varredura (NUGROHO; SARITAS, 2009). Sociogramas revelam padrões de
relacionamentos visuais e fornecem estrutura ou cluster, redes de colaboração e de difusão,
por retratar os efeitos emergentes que não podem de outra forma ser exposta (SARITAS;
MILES, 2012).
Conforme Saritas e Nugroho (2012), os cenários evolutivos ajudam a compreender as
formas pelas quais o futuro pode se desenrolar, mapeando a mudança gradual e a dinâmica
das variáveis que caracterizam um conjunto de situações em um determinado período de
tempo no futuro. Portanto, não só cenários evolutivos são capazes de dar um instantâneo em
um futuro particular, mas também explicar os caminhos de transformação emergentes de
eventos e situações do presente para o futuro como narrativas sistêmicas. Estas narrativas são
esperadas para fornecer subsídios para definição de uma agenda política para ser usada para o
estabelecimento de ações.
Estudos futuros críticos utilizam métodos e ferramentas subjetivos para trazer os
pensamentos futuro para a superfície e permite o desenvolvimento de novas ferramentas,
como por exemplo: futures wheel, futures workshop techniques, causal layered analysis, com
foco em estimular o discurso sobre o futuro. (HIDEG, 2007).
Para Saritas e Aylen (2010), todo o processo é destinado a ser interativo e
participativo, configurando-se em um dos principais componentes do processo de previsão.
57
Workshops e consultas com especialistas são comumente usados para o envolvimento
sistêmico das partes interessadas em um processo inclusivo para a análise de diferentes
perspectivas e especialistas com conhecimento sobre o tema. Em alinhamento Saritas e Miles
(2012), afirmaram que a natureza participativa do processo enfatiza a necessidade de
eficiência e eficácia na resposta às expectativas da sociedade e do uso sustentável dos
recursos. Portanto, tem como objetivo desenvolver mecanismos para fornecer contribuições
da sociedade, instituições, empresas e associações para melhorar a política com um quadro
normativo e legal.
E o último fator analisado em relação a ferramentas prospectivas é uma dúvida
tradicional: Qual o horizonte de tempo deve ser utilizado? Para Amer et al. (2013), em geral
os cenários podem ser desenvolvidos para qualquer período de tempo, mas geralmente eles
oferecem maior utilidade se desenvolvido para a longo prazo. O uso de estudos de cenários
para o planejamento de longo prazo e visão estratégica facilita para se adaptar rapidamente as
grandes mudanças (VARUN; MELO, 2010). A incerteza aumenta à medida que se afasta do
presente e olhar mais para o futuro. A FIG. 5 destaca o alargamento do cone do cenário e
ampliação da gama de possibilidades futuras (PILLKAHN, 2008).
Figura 5 - Cone Cenário mostrando múltiplas possibilidades
Fonte: Adaptado de PILLKAHN (2008).
Na próxima seção são apresentados os dois construtos anteriormente trabalhados
“Gestão de Riscos em projetos” e “Ferramentas Prospectivas”, explorando os conhecimentos
científicos gerados por autores que corroboram com o objetivo deste trabalho.
58
2.4 INTEGRANDO A GESTÃO DE RISCOS COM FERRAMENTAS PROSPECTIVAS
Nesta seção será apresentada a teoria relevante sobre a aplicação conjunta das
metodologias de Gestão de Riscos em projetos e as metodologias de Ferramentas
Prospectivas, demonstrando importantes estudos relacionados ao tema.
Diante de mercados turbulentos, acirramento da concorrência e das crescentes
demandas das partes interessadas, a necessidade de adaptar as ferramentas e as metodologias
utilizadas pelas organizações para gerenciar os riscos relacionados a projetos precisa ser mais
proativa, gerando melhores respostas as necessidades de mudança e, também, de forma mais
sistêmica em resposta a maior complexidade que os desafios contemporâneos impõem aos
projetos. Neste sentido, a hipótese subjacente a esta pesquisa é de que o uso de Ferramentas
Prospectivas possa apoiar o processo de gerenciamento de risco em projetos, de forma a
melhorar seus processos e a gestão dos riscos, minimizando as incertezas, tornando-os mais
proativos, sistêmicos e sustentáveis.
Koivisto et. al. (2009) apresentaram a potencialidade em integrar as ferramentas
prospectivas (FTA) com as metodologias de Gestão de Riscos, objetivando desenvolver
avaliação risco mais proativa e também incluir a avaliação sistêmica de risco em tecnologia
voltada para a análise do futuro. Para os autores, as características comuns e complementares
de ferramentas prospectivas e a Gestão de Riscos devem ser discutidas, sugerindo novas
formas de evoluir o design modular ao integrar FTA e metodologias de avaliação de risco.
Afirmaram, ainda, que em resposta ao mundo cada vez mais complexo criam-se novos tipos
de riscos que não devem ser ignorados, na análise de oportunidades futuras, na criação de
visões compartilhadas e na avaliação dos impactos desejados.
Também na linha do uso integrado destes construtos, Barros et al. (2004)
apresentaram uma abordagem para desenvolver, recuperar e reutilizar a gestão do
conhecimento humano e suas experiências, preocupados com os riscos no desenvolvimento de
projetos de software. Estes autores demonstram a utilização de cenários para modelar o
impacto de riscos e estratégias de resolução de eficácia dentro de arquétipos de risco. O
processo proposto pelos autores assemelha-se a uma estrutura de processo de
reaproveitamento, onde dois sub-processos são, respectivamente, responsáveis por identificar
e reutilizar informação de risco. Simular o impacto dos riscos esperados pode suportar
algumas das decisões de todo o projeto de desenvolvimento do software. A contribuição deste
59
trabalho é mostrar como arquétipos de risco e as ferramentas prospectivas podem representar
o reaproveitamento dos conhecimentos para o gerenciamento de projeto.
Nesta mesma linha de pensamento, Koivisto et al. (2009) afirmaram que a criação de
uma base de conhecimento mais ampla e o aprendizado por meio destas disciplinas são
consideradas importantes para uma Gestão de Riscos mais proativa e sistêmica, que abrange
até mesmo novos tipos de riscos emergentes, incluindo riscos relacionados às novas
tecnologias e sua introdução no mercado. Por outro lado, espera-se que o desenvolvimento de
metodologias de avaliação prospectiva também se beneficie das experiências da tradição de
avaliação de risco.
Em geral, as ferramentas prospectivas incentivam a construção de novas técnicas de
análise de risco, permitindo que estas sejam mais capazes de levar em consideração o maior
tempo necessário para maturação dos projetos, do que os métodos tradicionais.
Adicionalmente, a Gestão de Riscos é beneficiada pelas ferramentas de prospectiva, tornando
os pontos de vista mais holísticos. Para Barros et al. (2004), o paradigma de gerenciamento de
projetos baseado em cenários compreende um conjunto de técnicas que permitem que um
gerente possa definir o comportamento esperado de um projeto em vários diferentes cenários
que possam ocorrer ao longo de seu desenvolvimento. Combinações de tais cenários são
aplicadas sobre o projeto e usadas para avaliar o seu impacto sobre o seu comportamento.
O quadro sistêmico de Saritas (2006) apresentou ferramentas e métodos utilizados em
cada fase de um estudo prospectivo (FIG. 6). Destaca-se que a "análise de risco" é
mencionada na etapa de “análise e seleção”, o que reforça a intenção deste autor em integrar
as ferramentas. Outro ponto a destacar é a importância da ferramenta “painel de
especialistas”, como forma de construir Ferramentas Prospectivas, conforme demonstra a
FIG. 6, onde se pode verificar a utilização em todas as etapas do processo.
Segundo Perminova et al. (2008), muitos estudiosos do gerenciamento de projetos
apontam que há uma lacuna entre as tradicionais ferramentas de gerenciamento de risco do
projeto, tais como, análise monitoramento e controle de risco, e aquelas que visam
compreender o futuro e os seus reflexos. Apesar dos processos de gerenciamento de riscos
serem frequentemente visto como um processo de ciclo de vida, a sua aplicação prática
mostra que os procedimentos relacionados com a previsão do futuro não se repetem em todas
as fases do projeto.
60
Figura 6 - Métodos e Ferramentas Sistêmicos.
Fonte: Adaptado de Saritas (2006).
Conforme Motawa et al. (2006), a gestão da mudança proativa em projetos é pouco
tratada, pois requer estimativas da probabilidade de ocorrência de alterações dos eventos, bem
como estimativas do grau de impacto das mudanças sobre parâmetros do projeto. Neste
sentido, os autores propuseram um sistema Fuzzy para manter esses requisitos, pois este
sistema simula as relações entre causas e efeitos das mudanças e se destina a facilitar a gestão
proativa da mudança em projetos.
O impacto do risco (FIG. 7) em qualquer um dos parâmetros do projeto (tais como o
escopo, o tempo ou o custo) é sempre modelado sobre uma função de distribuição de
probabilidade que representa o valor de risco e a probabilidade de sua ocorrência.
(MONTAWA et. al., 2006).
61
Figura 7 - Função de distribuição de probabilidade de impacto de risco sobre um parâmetro de projeto (Exemplo).
Fonte: Montawa et al. (2006)
Em alinhamento com Motawa et al. (2006), Lopez e Salmeron (2014) apresentaram
estudo onde construíram Mapas Cognitivos Fuzzy, destacando que a principal vantagem de
FCM reside em serem capazes de modelar fenômenos complexos com base em percepções
dos peritos. Este modelo de ferramenta relacionado a eventos de incerteza procuram imitar o
raciocínio humano. A ferramenta proposta por estes autores especifica as percepções, os
riscos e os resultados do projeto de manutenção de ERP, bem como as suas interações mais
obscuras. Vale destacar que FCM permite o desenvolvimento de exercícios de previsão
através de simulações e, portanto, a ferramenta proposta ajudaria a gerenciar riscos de
projetos de manutenção de ERP de uma forma mais forma eficaz e proativa.
Para Motawa et al. (2006), a qualidade da aproximação fuzzy depende
predominantemente na qualidade do julgamento da engenharia (conhecimento subjetivo) e da
experiência humana usada para identificar as variáveis fuzzy de entrada. Por esta razão, o
desenvolvimento de cenários fuzzy para as variáveis de entrada identificadas é muitas vezes
considerado o passo mais importante no desenvolvimento de um sistema fuzzy.
A técnica FCM descreve um modelo de mapa cognitivo com duas características
significativas: primeira - as relações causais entre nós têm diferentes intensidades,
representadas por números fuzzy; e a segunda - o sistema é dinâmico. Trata-se de feedback,
onde o efeito da mudança de um nó conceito pode afetar outros nós, que por sua vez pode
afetar o nó de início da mudança (LOPES; SALMERON, 2014). Dado um vetor em estado
inicial, representando os valores iniciais (no instante zero) de nós de modelo, um FCM pode
simular a sua evolução ao longo do tempo (no instante t). Assim, esta técnica pode prever o
comportamento futuro do domínio específico representado. O estado das variáveis evolui,
62
dependendo dos valores de peso Fuzzy atribuídos aos links de feedback entre as variáveis.
Portanto, FCM permite a análise da evolução de um cenário em momentos sucessivos e a
avaliação de alternativas, mas aplicando uma análise complementar. Para Kosko (1986), FCM
proporciona excelente mecanismo para o desenvolvimento de exercícios de previsão
Ainda em relação à FCM, Lopez (2012) afirmaram que a mesma demonstra o
comportamento de um sistema em termos de conceitos, cada conceito representa uma
entidade, uma variável, ou uma característica do sistema. As variáveis de estado evoluem
dependendo dos valores de peso fuzzy atribuídos à realimentação das ligações entre variáveis.
Modelos conjuntivos descrevem a dinâmica de comportamento de sistemas complexos no
longo prazo, com base na causa e efeito relações entre nós. Métodos como FCMs, Dinâmica
de Sistemas, Redes Bayesianas e Redes Neurais pertencem a esta abordagem de modelagem.
Vale destacar que Motawa et al. (2006) propuseram ajudar a determinar os riscos com
base nas informações disponíveis nas fases iniciais de projetos. Fontes de mudança em
projetos de construção incluem as incertezas associadas com o conhecimento impreciso e
vago de grandes projetos e de informações nas fases iniciais de projetos. Outras fontes de
mudança podem também existir, mas não podem ser determinadas nas fases iniciais dos
projetos, portanto, não foram consideradas pelos autores na modelagem proposta. A técnica
de modelagem utilizada permite que a equipe do projeto rastreie a origem desses riscos
facilitando o desenvolvimento de uma ação planejada e proativa para lidar com estes riscos,
antes da mudança acontecer. Apesar do trabalho dos autores focarem apenas nas fases iniciais
do projeto, difere da visão deste pesquisador que considera que os riscos podem ser
identificados, incorporados e revistos ao longo de todo o ciclo de vida do projeto. Porém,
Motawa et al. (2006) demonstraram a preocupação com a necessidade da proatividade no
tratamento dos riscos. O foco desta pesquisa lida com as mudanças proativas/reativas tomadas
e a interdependência entre múltiplas causas e efeitos. O sistema de gerenciamento de mudança
desenvolvido consiste em um modelo para identificar e prever potenciais mudanças e avaliar
os seus efeitos, que por sua vez vai ajudar na estimativa do valor em risco para a mudança.
A proposta de Motawa et al. (2006) é muito interessante e se alinha ao eixo principal
desta pesquisa, pois os conceitos de prospectiva também são embasados nas fases iniciais dos
Projetos. Na mesma linha, Koivisto et al. (2009) afirmaram que estas abordagens orientadas
para o futuro tentam ilustrar e gerir o futuro de forma explícita e sistemática por meio da
identificação, apreciação, análise, combinação e interpretação de dados, informações e
pareceres de peritos existentes. Motawa et al. (2006) afirmaram que os modelos de previsão
63
tendem a fazer suposições subjetivas para lidar com os acontecimentos, com base na
experiência da equipe do projeto (especialistas).
Para Lopez (2012), FCM é uma ferramenta adaptável que pode ser personalizada a fim
de considerar as especificidades do fenômeno representado. Isto também é muito flexível,
pois se a primeira representação dos elementos é incompleta ou incorreta, novos elementos
podem ser adicionados ao mapa e os efeitos dos novos parâmetros podem ser rapidamente
visto. Além disso, a técnica de FCM sofre de algumas limitações. O resultando FCM é
altamente dependente da fonte de dados. Em verdade, é necessária uma série de especialistas
para garantir resultados objetivos e globalmente válidos.
Em uma visão bem mais ampla em relação à participação de especialistas, Koivisto et
al. (2009), afirmaram que a criação de entendimentos compartilhados entre as partes
interessadas, sobre os possíveis desenvolvimentos futuros, também é importante em todos os
campos. Na avaliação de risco o foco tipicamente esta em resultados negativos, enquanto que
os estudos prospectivos focam na evolução positiva, bem como enfatiza a possibilidades de
inovação, o que amplia ainda mais o conceito. Por isso, de alguma forma, a ligação entre estas
duas tradições de pesquisa é, em essência presente, mas na prática as pesquisas, projetos de
pesquisa e estudos de caso se separaram e raramente são ligadas.
No contexto da gestão de projetos baseada em cenário, apresentado por Barros et al.
2004, o paradigma da Gestão de Riscos é fundamentada em documentação dos riscos através
de cenários, reutilizando-os ao longo vários projetos e simulando combinações de cenários
para a avaliação de risco dentro de um projeto particular. Estas atividades implicam duas
preocupações diferentes na Gestão de Riscos no homem e no processo. Em primeiro lugar, os
riscos são identificados e documentados utilizando cenários. Em seguida, os riscos são
reutilizados ao longo de vários projetos, permitindo a simulação de seu impacto sobre o
comportamento do projeto. Para estes autores, forçando a documentação do risco através de
cenários, espera-se que a equipe de identificação de risco seja capaz de indicar com precisão
suas suposições sobre os efeitos destes riscos sobre o projeto. Sem a formalização da
documentação de risco, este raciocínio pode ser altamente subjetivo, eventualmente
inutilizável para projetos futuros.
64
3 METODOLOGIA
Neste capitulo apresenta-se o enquadramento metodológico da pesquisa que em
síntese trata de um estudo de casos, por meio de pesquisa documental e de entrevistas
semiestruturadas com os gestores e especialistas dos Institutos de Inovação e Tecnologia da
FIESC, sempre focados na análise dos construtos desta pesquisa.
3.1 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO
Do ponto de vista da sua natureza, a dissertação é classificada como pesquisa aplicada,
pois objetiva gerar conhecimentos para aplicação prática e dirigidos à solução de problemas
específicos dos estudos de caso, bem como porque envolve verdades e interesses específicos
da organização investigada (GIL, 1991).
Para Creswell (1998), o “estudo de caso” é tanto uma metodologia qualitativa de
pesquisa quanto um objeto de estudo. Refere-se à exploração de um sistema delimitado,
partindo de uma coleta de dados detalhada em profundidade, envolvendo fontes múltiplas de
informação. Nesta mesma linha, Yin (2005) definiu estudo de caso como uma investigação
empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro de um contexto da vida real,
especificamente quando os limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente
definidos.
Especificamente no estudo de caso desta pesquisa serão analisados os processos de
Gestão de Riscos e utilização de Ferramentas Prospectivas em três projetos estratégicos
relacionados à implantação de Institutos de Inovação e Tecnologia da Federação das
indústrias de Santa Catarina (FIESC), ou seja, dois institutos do SENAI/SC e um instituto do
SESI/SC, de maneira que se permita o seu conhecimento. A escolha dos três casos se deu pela
importância estratégica destes projetos para a FIESC, por estarem em diferentes estágios de
implantação (dois em fase de projeto e um já em operação) e também por estarem sendo
realizados em parceria com importantes institutos de pesquisa em inovação e tecnologia
mundiais, a saber, Universidades de Harvard e de Stanfort e o Instituto Fraunhofer.
Para Yin (2001) e para Silva e Menezes (2005), o uso de técnicas de estudos de caso é
considerado um método rigoroso de pesquisa, podendo ser estudado o mais adequado método
de pesquisa na avaliação de fenômenos organizacionais.
65
Cabe ressaltar que a lógica do estudo de caso desta dissertação não é proporcionar o
conhecimento preciso das características dos projetos, mas sim o de proporcionar uma visão
global e identificar as principais características e possíveis fatores determinantes de sucesso,
que influenciam a Gestão de Riscos relacionados ao bom desempenho dos Institutos de
Inovação e Tecnologia da FIESC. Adicionalmente, com a finalidade de aprofundar o
conhecimento sobre o tema proposto, e por estar preocupado com a sustentabilidade destes
projetos a curto e em longo prazo, pretende-se utilizar Ferramentas Prospectivas.
Em relação à forma de abordagem do problema a pesquisa é qualitativa,
principalmente por considerar uma forte relação dinâmica entre o mundo real e o sujeito, isto
é, um vínculo indissociável entre o mundo objetivo e a subjetividade do sujeito que não pode
ser traduzido em números. Sob o paradigma qualitativo, os estudos buscam entender
problemas humanos ou sociais, tendo como suporte um quadro complexo e holístico, formado
prioritariamente com palavras que relatam a visão detalhada de informantes. Esses estudos
são conduzidos em ambientes ou condições naturais. (CRESWELL, 1994).
No que concerne aos objetivos do estudo, a dissertação pode ser classificada como
pesquisa exploratória, onde o intuito é proporcionar maior familiaridade com o problema,
com vistas a torná-lo explícito ou a construir hipótese, principalmente porque também
envolve: levantamento bibliográfico; entrevistas com pessoas que tiveram experiências
práticas relacionadas ao problema pesquisado; exemplos práticos e documentos gerados em
aplicações na organização pesquisada (Institutos de Inovação e Tecnologia da FIESC) e
análise de exemplos que estimulem a compreensão dos casos estudados.
Os procedimentos técnicos utilizados na elaboração desta dissertação, conforme
descrito por GIL (1991, 1999) são: pesquisa bibliográfica e documental.
3.1.1 A pesquisa bibliográfica e documental
A pesquisa documental é muito próxima da pesquisa bibliográfica, sendo que o
elemento diferenciador está na natureza das fontes: a pesquisa bibliográfica remete para as
contribuições de diferentes autores sobre o tema, atentando para as fontes secundárias,
enquanto a pesquisa documental recorre a materiais que ainda não receberam tratamento
analítico, ou seja, as fontes primárias. Cabe destacar que na pesquisa documental, uma vez
que os documentos não passaram por nenhum tratamento científico, a análise do pesquisador
requer maior cuidado e cautela. (OLIVEIRA, 2007).
66
A pesquisa bibliográfica foi elaborada a partir de material já publicado, constituído
principalmente de livros, artigos de periódicos, relatórios gerenciais e materiais
disponibilizados na Internet. Com o objetivo de construir o estado da arte do tema de
pesquisa, o pesquisador utilizou o instrumento Knowledge Development Process-Construtivist
- ProKnow-C, para realizar o mapeamento do tema, conforme detalhado no capitulo I dessa
dissertação (Construção do estado da arte do tema de pesquisa).
Quanto à pesquisa documental, é a etapa de análise dos documentos relacionados à
organização pesquisada, em especial os documentos relacionados ao tema deste trabalho
(Gestão de Riscos em Projetos e Ferramentas Prospectivas). A pesquisa documental propõe-se
a produzir ou reelaborar conhecimentos e criar novas formas de compreender os fenômenos.
É condição necessária que os fatos devem ser mencionados, pois constituem os objetos da
pesquisa, mas, por si mesmos, não explicam nada. O investigador deve interpretá-los,
sintetizar as informações, determinar tendências e na medida do possível fazer a inferência.
May (2004) ressaltou que os documentos não existem isoladamente, mas precisam ser
situados em uma estrutura teórica para que o seu conteúdo seja entendido.
Realizada a seleção e a análise preliminar dos documentos, o pesquisador procedeu
com a análise dos dados: “é o momento de reunir todas as partes – elementos da problemática
ou do quadro teórico, contexto, autores, interesses, confiabilidade, natureza do texto,
conceitos chave” (CELLARD, 2008, p. 303). O pesquisador pode, assim, fornecer uma
interpretação coerente, tendo em conta o tema da pesquisa ou o questionamento inicial.
Também é importante ressaltar a convivência do pesquisador com os gestores e
executores dos Projetos, pois participou ativamente da realidade vivida pelos pesquisados,
gestores e especialistas dos Institutos de Inovação e Tecnologia da FIESC, inclusive apoiando
na realização de algumas etapas dos processos de P e da aplicação de ferramentas
prospectivas. Essa troca de informações e experiências foi essencial para compreensão das
rotinas dos projetos dos institutos e análise dos resultados finais da dissertação.
A partir das pesquisas bibliográficas e documentais, o pesquisador elaborou um roteiro
básico de entrevista (APÊNDICE A) para completar o processo de investigação empreendido
neste estudo de caso, conforme detalhado a seguir.
67
3.1.2 Construtos analisados no questionário
O foco das entrevistas é analisar, sob a ótica dos principais gestores envolvidos com os
projetos estratégicos deste estudo de caso (Institutos SESI e SENAI de Inovação e
Tecnologia), como o objetivo principal desta pesquisa está efetivamente implantado, ou seja:
“Analisar como é realizada a Gestão de Riscos e a utilização de Ferramentas Prospectivas no
gerenciamento de projetos estratégicos nos Institutos de Inovação e Tecnologia do Sistema
FIESC”. Mais especificamente, as entrevistas visam avaliar o conhecimento, a participação e
a utilização, por parte destes gestores, dos principais construtos abordados nos “Objetivos
Específicos” desta dissertação, a saber:
− 0A - Identificar o processo de planejamento estratégico da FIESC;
− 1A - Analisar o processo de Gestão de Riscos em projetos estratégicos do Sistema
FIESC;
− 2A - Analisar a utilização de Ferramentas Prospectivas no Sistema FIESC;
− 3A - Analisar a possibilidade da aplicação conjunta da Gestão de Riscos em
projetos estratégicos associado ao uso de Ferramentas Prospectivas, realizados no
âmbito da FIESC e dos projetos dos Institutos de Inovação e Tecnologia do
Sistema FIESC.
Adicionalmente, as entrevistas com os gestores foram baseadas nos critérios utilizados
na Análise Documental (item 3.1.1 desta dissertação) e na Análise Sistêmica do Portfólio
Bibliográfico (item 2.5.3. desta dissertação), conforme QUADRO 7, que apresenta o que
busca cada critério utilizado na análise sistêmica, conforme detalhado no capitulo primeiro
deste trabalho.
Quadro 8 - Critérios para realização da Análise Sistêmica
ID CRITÉRIO O QUE BUSCA
1B Uso Integrado dos construtos
relacionados à temática da Pesquisa
Avaliar qual o foco da publicação no uso integrado dos construtos (Riscos em Projetos e Ferramentas Prospectivas) propostos nesta
dissertação
2B Técnicas e Ferramentas Utilizadas
Avaliar quais as técnicas e ferramentas são utilizadas para apoiar a gestão de riscos em projetos e a prospecção de cenários.
3B Forma de abordagem Verificar se o foco da metodologia utilizada na abordagem do objeto de estudo é “qualitativo” ou “Quantitativo”
4B Procedimentos Técnicos Quais os procedimentos técnicos foram utilizados para a pesquisa que gerou a publicação
Fonte: Elaborado pelo autor
68
Cabe destacar que os itens 3A e 1B são praticamente idênticos e, portanto, serão
analisados com as mesmas questões. Quanto ao Item 4B não foi contemplado no quadro de
entrevista, pois o critério está relacionado à utilização de metodologia científica de pesquisa
nas publicações do Portfólio Bibliográfico e, portanto, não aplicável ao caso empírico que é
foco das entrevistas. A seguir será apresentado o roteiro das entrevistas, organizados por
construto, suas características e referenciais teóricos de cada questão a ser utilizada nas
entrevistas aos gestores dos projetos, conforme apresentado no QUADRO 8 – Roteiro Básico
de entrevista.
Quadro 9 - Roteiro Básico de Entrevista
CONSTRUTOS CARACTERÍSTICAS QUESTÕES REFERENCIAL TEÓRICO/DOCUMENTAL
1. Gestão de Riscos em projetos
1A Analisar o processo de Gestão de Riscos em projetos estratégicos do Sistema FIESC
1 Como os riscos em projetos são gerenciados e quais as principais etapas que são realizadas pelo Sistema FIESC para gerenciar projetos?
2 Você poderia descrever como são avaliados os riscos durante a gestão dos projetos ao qual você atua ou está liderando?
3 Você poderia descrever quais os métodos são utilizados para realizar a análise de riscos?
1) Raz et al. (2002); 2) Zeng et al. (2007); 3) Koivisto et al. (2009). 4) PMI (PMBOK, 2012, p.8); e 5) Ferreira et al. (2013); 6) ABNT/NBR ISO 31000:2009 - Gestão de Riscos - Princípios e Diretrizes.
4 Quando o projeto é afetado por um determinado risco não previsto, qual a sua ação como gestor do projeto?
1) Ward e Chapman (2003); 2) Perminova et al. (2008); 3) Koivisto et al. (2009).
5 É utilizado algum software para auxiliar na gestão dos Projetos Estratégicos?
1) Koivisto et al. (2009) 2) Análise Documental: Sistema CHANNEL
2. Ferramentas Prospectivas
2A Analisar o processo de elaboração e utilização de cenários prospectivo na FIESC
1 Em sua opinião, quais os motivos que levaram a FIESC a utilizar Ferramentas Prospectivas?
2 Em sua opinião, a utilização de cenários possibilita maior segurança ao gestor do projeto?
1) Godet (2000) 2) Martelli (2001) 3) Saritas e Oner (2004) 4) Koivisto et al. (2009) 5) Sarpong e Maclean (2011) 6) Amer al. (2013).
3 Quais são as principais ferramentas utilizadas para elaboração de Ferramentas Prospectivas pelo Sistema FIESC?
1) Robinson (2003); 2) Bradfield et al. (2005) 3) Börjeson et. al. (2006), 4) Bishop et al. (2007) 5) Popper et al. (2008); 6) Könnölä et al. (2009),
69
CONSTRUTOS CARACTERÍSTICAS QUESTÕES REFERENCIAL TEÓRICO/DOCUMENTAL
4 Quem participa da elaboração de Ferramentas Prospectivas utilizados pelo Sistema FIESC?
1) Van Der Heijden (1996); 2) Börjeson et. al. (2006); 3) Nugroho e Saritas (2009); 4) Saritas e Aylen (2010); 5) Saritas e Miles (2012);
5 Quais os principais estudos prospectivos relacionados aos negócios e ao mercado de atuação são utilizados na gestão dos riscos dos projetos estratégicos?
Análise Documental: 1) Programa de Desenvolvimento da Indústria Catarinense – PDIC; e 2) Cenários integrados educação profissional e educação básica inovação e serviços técnicos e tecnológicos segurança e saúde no trabalho (2013/2027)
3. Utilização integrada da Gestão de Riscos em projetos e Ferramentas Prospectivas
3A e 1B Analisar a possibilidade da aplicação conjunta da Gestão de Riscos em projetos estratégicos associado a Ferramentas Prospectivas, nos Institutos de Inovação e Tecnologia do Sistema FIESC.
1 Como você percebe a possibilidade de utilização integrada das metodologias de Gestão de Riscos e Ferramentas Prospectivas?
2 Você percebe a utilização integrada das metodologias de Gestão de Riscos e Ferramentas Prospectivas pelo Sistema FIESC?
3 Em sua opinião, isto auxilia na Gestão de Riscos e consequente mente na gestão do projeto? Se sim, como isto pode ser observado?
1) Ward e Chapman (2003); 2) Barros et al. (2004); 3) Saritas (2006); 4) Motawa et al. (2006); 5) Palomo; Rios Insua; Ruggeri (2007) 6) Perminova et al. (2008) 7) Koivisto et al. (2009); 8) Lopez e Salmeron (2014)
4 Como você avalia a resposta da sociedade ao convite para que seus representantes possam participar da formulação de Ferramentas Prospectivas promovidos pelo Sistema FIESC?
1) Schoemaker (1991; 1995) 2) Van Der Heijden (1996); 3) Bradfield et al. (2005) 4) Börjeson et al. (2006) 5) Popper et al. (2008) 6) Koivisto et al. (2009); 7) Wilkinson (2009) 8) Saritas e Aylen (2010)
5 Você concorda que a fase da implementação de Ferramentas Prospectivas é a parte mais complexa da gestão dos riscos em projetos? Se sim, como o Sistema FIESC monitora a implantação de Ferramentas Prospectivas para mitigar os riscos encontrados na fase de concepção e ao longo da execução do projeto?
Saritas e Oner (2004). Saritas (2012)
6 Existe alguma ferramenta que permitam projeções quantitativas dos riscos relacionados aos projetos?
1) Dreborg (2004); 2) Börjeson et al. 2006). 3) Gomes (2008). 4) Van Vliet et al. (2010) 5) Saritas e Miles (2012) 6) Amer et al. (2013) Análise Documental: 1) Plano Estratégico FIESC 2015-2022 2) Plano de Negócios e 3) Sistema CHANNEL
70
CONSTRUTOS CARACTERÍSTICAS QUESTÕES REFERENCIAL TEÓRICO/DOCUMENTAL
4. Técnicas e ferramentas de prospectiva e de Gestão de Riscos em projetos
2B Técnicas e Ferramentas Utilizadas.
1 Quais as principais técnicas e ferramentas utilizadas para gerenciar os riscos?
2 Quais as principais técnicas e ferramentas são utilizadas para elaborar e gerir os estudos de Ferramentas Prospectivas?
Jouvenel (2000); Ward e Chapman (2003); Bradfield et al. (2005); Börjeson et. al. (2006); Zeng et al. (2007); Popper et. al. (2008); Ferreira et al., (2013); Koivisto et al. (2009)
3 A ferramenta Painel de Especialistas foi utilizada em todos os estudos prospectivo citados na análise da documentação. Você participou de algum Painel? Qual?
Análise Documental: 1) Programa de Desenvolvimento da Indústria Catarinense – PDIC; 2) Cenários integrados educação profissional e educação básica inovação e serviços técnicos e tecnológicos segurança e saúde no trabalho (2013/2027); e 3) Plano Estratégico FIESC 2015-2022.
3B Forma de abordagem.
1 Em relação à forma de abordar os riscos e estudos prospectivos, as técnicas e ferramentas utilizadas são preponderantemente Qualitativas ou Quantitativas?
1) Jouvenel (2000); 2) Ward e Chapman (2003); 3) Dreborg (2004); 4) Bradfield et al. (2005); 5) Börjeson et. al. (2006); 6) Zeng et al. (2007); 7) Popper et. al. (2008); 8) Koivisto et al. (2009) 9) Vecchiato e Roveda (2010); 10) Saritas e Miles (2012) 11) Ferreira et al. (2013);
2 Como são realizadas as análises quantitativas dos riscos dos projetos?
Análise Documental: 1) Programa de Desenvolvimento da Indústria Catarinense – PDIC; 2) Cenários integrados educação profissional e educação básica inovação e serviços técnicos e tecnológicos segurança e saúde no trabalho (2013/2027); e 3) Plano Estratégico FIESC 2015-2022.
Fonte: Elaborado pelo autor
3.1.3 Entrevista com gestores e especialistas
Uma das mais importantes fontes de informações para um estudo de caso são as
entrevistas. Optou-se por um foco limitado de entrevistados, pois um estudo de caso para ter
71
credibilidade não necessariamente deve ter um grande número de entrevistados, e sim um
pequeno número de pessoas chave (YIN, 2001).
As entrevistas foram aplicadas a oito dos principais gestores dos projetos e das
instituições responsáveis pelos projetos do objeto deste trabalho no período de onze de
fevereiro a treze de abril do ano de 2015. Os selecionados para entrevistas não apenas
fornecem ao pesquisador do estudo percepções e interpretações sob um assunto, como
também podem sugerir fontes, nas quais se podem buscar evidências que corroborem e então
se está apto a iniciar a busca a essas evidências (YIN, 2001). Desta forma foram
entrevistados:
− Projeto do Instituto de Inovação e Tecnologia em Saúde e Segurança no Trabalho
do SESI/FIESC: O Diretor Superintendente, Assessor de Gestão Organizacional e
o Gestor do Projeto;
− Projeto do Instituto SENAI de Tecnologia em Automação e TIC: O Gerente do
Instituto e o Gestor Corporativo dos Institutos do SENAI/FIESC.
− Instituto SENAI de Inovação em Sistemas Embarcados: O Diretor do Instituto e o
Gestor Corporativo dos Institutos SENAI/FIESC.
− Adicionalmente foram entrevistados os gestores das áreas responsáveis pelos
Ferramentas Prospectivas, Gestão de Riscos e planejamento estratégico da FIESC.
O instrumento de intervenção para realizar as entrevistas se classifica como
semiestruturado, pois de acordo com May (2004) difere da estruturada por ser de caráter
aberto, permitindo ao entrevistado responder as perguntas dentro de sua concepção, e não
deixá-lo falar livremente. Por outro lado, Gil (1999) afirmou que o entrevistador pode permitir
ao entrevistado falar livremente sobre o assunto, mas quando este se desvia do tema original
deve-se intervir e realizar a retomada ao tema.
Travinos (1994) sugeriu a possibilidade de entender por entrevista semiestruturada
aquela que parte de certos questionamentos básicos, apoiados em teorias e hipóteses, que
interessam à pesquisa, e que, em seguida, oferecem amplo campo de interrogativas, fruto de
novas hipóteses que vão surgindo à medida que se recebem as respostas do informante. Desta
maneira, o informante, seguindo espontaneamente a linha de seu pensamento e de suas
experiências, dentro do foco principal colocado pelo investigador, começa a participar na
elaboração do conteúdo da pesquisa.
Para este mesmo autor as pesquisas descritivas podem apresentar diferentes matizes.
Podem ser “gerais”, quando solicitado a um gestor de empresa que descreva suas atividades
72
administrativas ou específicas se solicitado, à mesma pessoa, uma descrição das atividades
que realizou no dia anterior em sua função diretiva. Também podem estar dirigidas as
perguntas especificamente a tarefas, como por exemplo: "poderia discorrer sobre as principais
etapas do processo de gerenciamento do risco ao longo do ciclo de vida do projeto?"; ou ainda
"poderia descrever a sua reação quando determinado risco aconteceu e não estávamos
preparados para ele?". Neste sentido, as perguntas descritivas devem ser dirigidas a obtenção
de informações sobre "experiências" do sujeito, nos levando a utilizar perguntas descritivas
como, por exemplo: "Descreva uma atividade desenvolvida junto aos gestores de projetos,
como diretor da empresa”.
Adicionalmente, outros questionamentos interrogativos imediatos podem ser inseridos
no roteiro, como por exemplo: "Você está empenhado pessoalmente na criação de um
instituto de inovação e tecnologia, porque acredita que este tipo de empreendimento pode
contribuir para o progresso da indústria catarinense e de seus trabalhadores e dependentes
(Missão Institucional)?"; além de perguntas denominadas como consequências, que têm por
objetivo apreciar os resultados futuros para o grupo da existência de um fenômeno social,
como por exemplo, "Qual o impacto pode causar na gestão do projeto a dificuldade em atrair
pesquisadores e profissionais altamente qualificados?". (TRAVINOS, 1994).
As perguntas também podem ser avaliativas, ou seja, perseguem o estabelecimento de
juízos de valor sobre os fenômenos sociais, como exemplo, "como julga a resposta da
sociedade ao convite para participar Painel de Especialistas?; hipotéticas, que podem
apresentar diferentes matizes e elas encaminham o informante a situações possíveis de existir,
nas quais ele pode participar, apreciar, etc. Por exemplo, "Se você fosse o gestor do Projeto,
qual seria o primeiro risco que você iria dedicar sua atenção?", ou "Se você observasse que
determinado risco está prestes a se concretizar, como você agiria?"; e por último, as perguntas
de categoriais, que tentam classificar fenômenos sociais, ideias, pessoas, coisas, riscos, etc.
"Em relação aos riscos relacionados aos projetos de institutos de sua organização, quais os
grupos você sugere classificá-los?. (TRAVINOS, 1994).
O roteiro básico de entrevista é apresentado no APÊNDICE A, e vale destacar que as
perguntas foram previamente elaboradas com base em aspectos relevantes observados nos
artigos que compõem o “portfólio bibliográfico”, bem com na “pesquisa documental”
relacionada ao objeto deste estudo de caso.
73
3.1.4 Interpretação dos resultados
De forma geral, as entrevistas são uma fonte essencial de evidencias para o estudo de
caso, uma vez que este tipo de pesquisa social, geralmente lida com atividades de pessoas e
grupos (YIN, 2001). O Problema é que isso pode sofrer a influência dos observadores e
entrevistadores e, assim, podem ser reportados e interpretados de acordo com as
idiossincrasias de quem faz e relata a entrevista.
A análise de evidencias no estudo de caso é um dos passos menos desenvolvidos e dos
mais difíceis, pois muitas vezes o investigador inicia um estudo de caso sem uma visão clara
das evidencias a serem analisadas que o leva a sentir dificuldades para realização da etapa. É
necessário, para realizar essa análise, que se tenha uma estratégia geral. O objetivo final é o de
tratar as evidencias de forma adequada para se obter conclusões analíticas convincentes e
eliminar as interpretações alternativas (YIN, 2001). Os modelos de análise de evidências,
citados por Yin (2001) como os mais utilizados são:
− Padrão Combinado: sugerido como um dos mais recomendados para se fazer
análise. Comparar padrões com base empírica com os padrões previstos. Se os
padrões forem assemelhados, os resultados ajudarão a validar o Estudo de Caso.
− Elaboração de Explicações: o objetivo é de analisar o estudo de caso para elaborar
explicações sobre como o mesmo se constitui de: (a) uma estreita relação com os
fatos do caso, (b) algumas considerações simples sobre as explicações alternativas
e (c) algumas conclusões baseadas em simples explicações mais congruentes com
os fatos.
− Análise de Séries Temporais: semelhante às análises de temporais conduzidas nos
experimentos, quanto mais precisos forem os padrões mais validas são as
conclusões para o estudo de caso.
Nesta dissertação o modelo a ser utilizado para a interpretação dos resultados é o
Padrão Combinado, pois permite fazer a análise comparando os padrões com base empírica
(Pesquisa Documental e Entrevistas) com os padrões previstos (Pesquisa Bibliográfica). Se os
padrões forem assemelhados, os resultados ajudarão a validar o estudo de caso.
Por último, ao redigir o relatório de estudo de caso deve-se atentar para alguns
aspectos importantes (YIN, 2001): os procedimentos a serem seguidos na elaboração; a
auditoria do estudo de caso; a estrutura de ilustrações para o estudo de caso; a variedade de
74
composições possíveis para os relatos do estudo de caso; e as características de um relatório
adequado, cobrindo o projeto e o conteúdo.
Para concluir a pesquisa o autor se propõe a fazer algumas recomendações relativas às
observações e descobertas encontradas durante a mesma, e em especial do cruzamento das
diversas fontes de informações relacionadas aos processos de Gestão de Riscos em projetos
estratégicos da FIESC. A FIG. 8 apresenta um esquema com os principais procedimentos
metodológicos realizados.
Figura 8 - Esquema dos Procedimentos Metodológicos
Fonte: Elaborado pelo autor
75
4 RESULTADOS
Este capítulo é dedicado a analisar as informações obtidas no decorrer da pesquisa, em
especial os resultados da: a) análise sistêmica do portfólio bibliográfico (24 principais artigos
relacionados ao tema da pesquisa); 2) análise documental dos processos da FIESC e dos
projetos estratégicos dos institutos (objeto desta pesquisa); e 3) resultados das entrevistas dos
gestores corporativos da FIESC e dos Projetos dos Institutos SESI e SENAI de Inovação e
Tecnologia da FIESC.
4.1 INTERPRETAÇÃO DOS RESULTADOS
O modelo utilizado na análise de evidências desta pesquisa é o padrão combinado,
apresentado por Yin (2001), por permitir fazer a análise comparativa dos padrões de base
empírica (pesquisa documental e entrevistas) com os padrões previstos (referencial teórico).
Na análise dos casos são apresentadas as informações obtidas no decorrer da pesquisa,
organizada de forma estruturada aos construtos pesquisados e aos objetivos geral e específicos
desta pesquisa. O objetivo geral é “Analisar a Gestão de Riscos e a utilização de Ferramentas
Prospectivas no gerenciamento de projetos estratégicos nos Institutos de Inovação e
Tecnologia do Sistema FIESC”. Além do alinhamento ao objetivo geral a análise está
estruturada na mesma sequência dos objetivos específicos que foram definidos para o alcance
do objetivo geral da pesquisa, a saber:
− Identificar o processo de planejamento estratégico da FIESC;
− Analisar a utilização de ferramentas de prospectiva na FIESC;
− Analisar o processo de Gestão de Riscos em Projetos estratégicos do Sistema
FIESC;
− Analisar a possibilidade da aplicação conjunta da Gestão de Riscos em Projetos
associada ao uso de Ferramentas Prospectivas, realizados no âmbito da FIESC e de
seus projetos dos Institutos de Inovação e Tecnologia.
Além de seguir a estrutura dos objetivos desta pesquisa, os “elementos da estratégia”
apresentados no QUADRO 9 - Documentos que compõem o Plano Estratégico FIESC 2015 -
76
2022 são analisados de forma intercalada com os objetivos supra-expostos. Na sequência são
apresentados os resultados destas análises.
Quadro 10 - Documentos que compõem o Plano Estratégico FIESC 2015-2022
No Documento Descrição
- Elementos da Estratégia Infográfico que apresenta as principais entregas do processo de planejamento estratégico.
- Processo de Planejamento Estratégico
Apresentação da linha do tempo do processo de planejamento e dos resultados do trabalho realizado.
1 Modelos de Negócio Apresentação resumo dos modelos de negócio definidos para os focos de atuação da FIESC.
2 Cenários Prospectivos Análise de variáveis-chave de competitividade industrial e de macro ambiente para composição de cenários futuros.
3 Posicionamento Estratégico
Posicionamento definido para cada modelo de negócio da FIESC, observando os direcionadores de futuro utilizados para análise: proposta de valor, preço, volume, qualidade, eficiência operacional e uso de recursos.
4 Diretrizes Estratégicas
Diretrizes estabelecidas a partir do novo posicionamento estratégico definido, servindo como guia da estratégia ao longo do horizonte 2015-2022. Os desafios apresentados são as macrometas que a FIESC se propõem a alcançar nesse mesmo horizonte temporal.
5 Diretrizes Organizacionais Características e premissas da organização, representadas por meio de sua Visão, Missão e Valores.
6 Mapa Estratégico
Representação gráfica da estratégia. O mapa é estruturado por meio de objetivos estratégicos, que evidenciam os desafios que a organização terá que superar para concretizar sua missão e visão de futuro.
7 Riscos Estratégicos Eventos que podem comprometer, de forma significativa, as entregas para a indústria estabelecidas no Mapa Estratégico.
8 Indicadores Estratégicos O desempenho da estratégia é avaliado por meio de indicadores de esforço e de resultado, que permitem a análise da performance de forma balanceada.
9 Projetos Estratégicos Os projetos estão diretamente associados à implementação da estratégia, pois auxiliam no alcance dos desafios estratégicos impostos pelas metas de longo prazo.
10 Plano de Metas
Documento que apresenta os compromissos estabelecidos pelas entidades que compõem a FIESC para o exercício de 2015, considerando o Mapa Estratégico definido para o novo ciclo de gestão e os respectivos orçamentos.
11 Indicadores PPR
Os indicadores estabelecidos para o Programa de Participação nos Resultados da FIESC contemplam, além de indicadores estratégicos para as entidades, indicadores táticos para as unidades regionais e indicadores específicos para o Programa (bônus e redutores).
Fonte: FIESC (2014)
77
4.1.1. Identificação do processo de planejamento estratégico da FIESC
A FIESC e suas entidades (FIESC, SESI, SENAI e IEL) utilizam, frequentemente,
Ferramentas Prospectivas e estudos de cenários em seu processo de Planejamento Estratégico,
mesmo que em diferentes níveis de aprofundamento. Os estudos de cenários concebidos
nacionalmente geralmente são construídos com o apoio de consultorias externas, sendo
utilizados para identificar possíveis ameaças a organização e seus negócios e para definir
estratégias para mitiga-las.
Quanto à Gestão de Riscos em Projetos, nas entidades da FIESC (FIESC, SESI,
SENAI e IEL) sempre foi utilizada de forma isolada, enquanto na FIESC a maioria dos riscos
era gerenciada pelos seus gestores e com apoio do Departamento Jurídico. Nas demais
empresas da FIESC, em geral os riscos eram identificados durante o processo de
planejamento e gestão estratégica, mais especificamente durante a análise do ambiente interno
e externo, por meio da Matriz SWOT (forças, fraquezas oportunidades e ameaças), sendo que
as “ameaças” e “fraquezas” eram consideradas como “riscos potenciais” e tratadas por meio
de ações específicas. Adicionalmente, os riscos são tratados durante a elaboração de projetos
estratégicos, conforme detalhamentos a seguir.
Como evolução deste processo, a FIESC decidiu integrar o procedimento de
planejamento estratégico de suas entidades por meio do Plano Estratégico 2015-2022
(SENAI, 2014). O processo de planejamento estratégico da FIESC para o horizonte 2015-
2022 foi realizado de forma integrada, contemplando todas as etapas de um ciclo formal de
planejamento: formulação, tradução, comunicação e desdobramento da estratégia e análise do
desempenho.
Para o atual ciclo de gestão a FIESC formulou seu plano estratégico alinhado ao PDIC
e aos Direcionadores e Desafios Estratégicos Nacionais, partindo da revisão dos modelos de
negócio existentes nas entidades que a compõem.
Como resultados, novas diretrizes estratégicas foram formuladas a partir do
reposicionamento da atuação da FIESC e em conexão com as “rotas estratégicas setoriais”
(Roadmaps) traçadas pelo PDIC, focando nas demandas da indústria e no atendimento
setorial, qualificando a oferta dos serviços prestados pelas entidades.
A partir desses referenciais o “Mapa Estratégico da FIESC” foi revisado para traduzir
a estratégia estabelecida, sendo mantida a estrutura original com as perspectivas e os temas
estabelecidos por ocasião do alinhamento estratégico realizado em 2012, porém com a revisão
78
dos objetivos estratégicos para comunicar o novo posicionamento. Adicionalmente foram
definidos novos indicadores e projetos estratégicos para complementar os já existentes, sendo
apresentado por meio das metas propostas (desafios). Diversas entregas foram geradas
durante o processo de planejamento estratégico, sendo que o QUADRO 9 apresenta os
principais documentos que compõem o “Plano Estratégico FIESC 2015-2022” e, portanto,
fruto da análise documental discutida neste capítulo da dissertação.
Na FIG. 9 apresenta-se um infográfico com as principais entregas do planejamento
estratégico, bem como uma visão geral do processo de elaboração do Plano Estratégico
FIESC 2015-2022, permitindo que se observe como se dá a sequência de interação entre os
diversos elementos que compõem a gestão estratégica da organização, facilitando o
entendimento das interações entre os “elementos da estratégia” e o tema central desta pesquisa
“análise do gerenciamento de riscos em projetos estratégicos utilizando Ferramentas
Prospectivas”.
Figura 9 - Infográfico Elementos da Estratégia
. Fonte: FIESC, 2014.
O detalhamento de cada elemento da Estratégia apresentado na FIG. 9 está relatado a
seguir, sendo que os itens relativos à “Ferramentas Prospectivas”, “Gestão de Riscos em
Projetos”, respectivamente itens dois, sete e nove serão abordados com maior profundidade
nos tópicos seguintes dedicados a cada construto.
79
4.1.1.1. Revisão dos modelos de negócios
Modelos de negócios descrevem o processo racional de como uma organização cria,
entrega e conquista valor as partes interessadas. Pode ser descrito pelos seus componentes que
cobrem as principais áreas de um negócio: clientes, oferta, infraestrutura e viabilidade
financeira, sendo representado por nove blocos, conforme preconizado por Osterwalder e
Pigneur (2010):
− o primeiro trata dos segmentos de clientes, sendo que ao responder as perguntas chave (Para quem criamos valor? E quem são nossos clientes mais importantes?), evidencia quem são os verdadeiros clientes de um negócio e em quais segmentos se deve atuar;
− o bloco seguinte trata da proposta de valor, aquilo que faz o cliente escolher a FIESC ao invés dos concorrentes diretos ou produtos substitutos;
− o terceiro bloco indica os principais canais de relacionamento, ou seja, a forma como a organização consegue criar uma conexão entre a sua proposta de valor e o cliente;
− o relacionamento com o cliente indica quais os tipos de relação que a organização estabelece com cada segmento de cliente-alvo;
− este bloco inicia a análise interna da organização, descrevendo os recursos chave e os ativos mais importantes para correto funcionamento do modelo de negócio;
− o bloco de atividades chave descreve as coisas mais importantes que a organização deve fazer para o correto funcionamento do modelo de negócio
− o último bloco interno nas organizações representa as parcerias chave, que indicam a rede de fornecedores e parceiros que fazem o restante do modelo funcionar;
− os itens do topo do Modelo Canvas representam a proposta de valor, como entrega‐la e como se relacionar com os clientes. Tais itens são os geradores dos fluxos de receitas do negócio;
− os itens na parte de baixo do Canvas representam a organização interna necessária para gerar a proposta de valor. Eles determinam a estrutura de custos do negócio.
Na representação final de um modelo de negócio os nove blocos do Canvas são
organizados num painel que contém a lista das características de cada um. Ao todo foram
revisados mais de 20 modelos de negócio, cobrindo os principais negócios de cada uma das
entidades que compõem a FIESC, sendo que para cada modelo de negócio revisado foram
estabelecidas as principais mudanças e recomendação a serem incorporadas no processo de
Planejamento Estratégico. Foram realizadas, ainda, as análises financeiras de cada modelo de
negócio com indicação de uma estratégia de portfólio de produtos, em nível macro e criada
uma previsão de “fluxo de caixa” com base em premissas operacionais, tais como nível de
ociosidade, produtividade e mix de produtos para cada modelo de negócio.
80
4.1.1.2. Construção de Cenários Prospectivos
Para a FIESC, ferramentas de prospectivas são utilizadas para construir cenários, ou
seja, busca a antecipação de eventos futuros por meio da interpretação quantitativa e
qualitativa de pontos críticos dos fatores externos que têm influência sobre os negócios e as
organizações.
Os Cenários Prospectivos objetivam dar sentido às ações do presente, visando um
ambiente futuro possível e desejável. Seu principal resultado é extrair elementos para
possíveis ações estratégicas. Em suma, cenários é a descrição de futuros possíveis com a
explicação de eventos que levam à sua concretização (FIESC, 2014). Em alinhamento a este
conceito, Schoemaker (1995) descreveu que os Cenários Prospectivos devem delinear os
futuros possíveis, capturar uma grande variedade de opções, estimular a reflexão sobre o
futuro e desafiar a mentalidade prevalecente e o status quo.
4.1.1.3. Posicionamento estratégico
O Posicionamento Estratégico representa um conjunto de diretrizes para cada um dos
modelos de negócio do foco de atuação da FIESC (Ambiente Institucional, Educação,
Inovação e Tecnologia e Qualidade de Vida). Estas diretrizes são relacionadas a
características fundamentais do negócio tais como: proposta de valor, preço, volume,
qualidade, eficiência e uso de recursos.
A decisão para posicionar os produtos do Sistema FIESC é determinada pela análise
dos modelos de negócio, realizada em 2013 e 2014, em posicionamento frente aos
concorrentes, análise financeira e nos Cenários Prospectivos construídos. O posicionamento é
representado em uma tabela, onde são correlacionadas as diretrizes supracitadas (proposta de
valor, preço, volume, qualidade, eficiência e uso de recursos) com uma das seguintes diretriz:
“aumentar”, “reduzir” ou “manter”.
Vale destacar a correlação feita entre os modelos de negócio com as rotas setoriais
construídas no âmbito do PDIC, permitindo desta forma que a organização posicione seus
produtos de forma alinhada as demandas atuais e futuras observadas prospectadas para a
indústria catarinense, conforme descrito no item anterior.
81
4.1.1.4 Diretrizes estratégicas
Pautada nas demandas identificadas junto às indústrias, alinhada ao PDIC e orientada
pelos Direcionadores e Desafios Estratégicos Nacionais, a FIESC formulou as suas diretrizes
estratégicas e estabeleceu os desafios para o horizonte 2015-2022.
As diretrizes derivaram do posicionamento estratégico da organização e definiram as
linhas de atuação e as prioridades de longo prazo, servindo como guia da estratégia no
horizonte temporal para o qual foram definidas. Os desafios são as macrometas que a
organização se propõe a alcançar nesse mesmo horizonte temporal.
A seguir são apresentadas as principais Diretrizes Estratégicas do Sistema FIESC,
porém de forma restrita aos focos de atuação diretamente ligados ao objeto deste estudo, ou
seja, o foco “Inovação e tecnologia” e o foco “Qualidade de Vida”.
Com o foco em “Inovação e Tecnologia” o resultado que a FIESC pretende trazer para
as indústrias de Santa Catarina é o de “Contribuir com a elevação do índice de produtividade
industrial e da posição de Santa Catarina no ranking de inovação (The Economist)”. Neste
sentido as principais diretrizes e desafios que deverão ser concretizados até 2022 são: (i)
Aumentar em 475% o número de indústrias atendidas com serviços de inovação, ampliando
em 113% o número de horas de produção; (ii) Aumentar em 33% o número de indústrias
atendidas com soluções tecnológicas e de gestão, ampliando em 43% o número de horas de
produção; e (iii) Garantir sustentabilidade financeira na tecnologia e inovação.
Com o foco em “Qualidade de Vida” o resultado que a FIESC pretende trazer para as
indústrias de Santa Catarina é o de “Contribuir com a elevação do Índice de Qualidade de
Vida (IQV) dos trabalhadores da indústria e com a redução do Fator Acidentário de
Prevenção (FAP) e do absenteísmo nas indústrias atendidas pelo SESI/SC”. Neste sentido as
principais Diretrizes e Desafios que deverão ser concretizados até 2022 são: (i) Aumentar em
302% o número de indústrias atendidas com foco em segurança e saúde no trabalho (SST),
ampliando em 21% o número de trabalhadores beneficiados; (ii) Promover a saúde e o bem-
estar com foco no aumento no índice de qualidade de vida do trabalhador, ampliando em 36%
o número de indústrias e em 19% o número de trabalhadores atendidos com ações de
comportamento saudável; e (iii) Obter saltos de eficiência operacional, aumentando os
volumes de produção com o mesmo montante de compulsório.
A análise das diretrizes estratégicas demonstra alinhamento com a proposta desta
dissertação, ou seja, em relação à proatividade das decisões frente aos riscos dos projetos
estratégicos, bem como de sua sustentabilidade, a FIESC define diretriz estratégica sob a
82
forma de desafios de ampliação significativa da oferta de determinadas soluções coerentes
com seus objetivos, como por exemplo, “Aumentar em 475% o número de indústrias
atendidas com serviços de inovação” desafio este que terá os institutos de inovação e
tecnologia da FIESC como principais provedores.
4.1.1.5. Diretrizes organizacionais
Esta etapa foi realizada durante o “Workshop Posicionamento e Diretrizes
Estratégicas” e contou com a participação de mais de 100 gestores que avaliaram, além da
adequação das diretrizes organizacionais (abaixo descritas), os alinhamentos entre as mesmas
e o orçamento, detalhamento do escopo das ações dos projetos estratégicos para alcance das
diretrizes. A FIG. 10 apresenta as diretrizes organizacionais definidas para a FIESC.
Figura 10 - Diretrizes estratégicas da FIESC
Fonte: FIESC (2014)
4.1.1.6. Mapa e objetivos estratégicos
Esta etapa consiste em ajustar o “Mapa Estratégico” vigente, visando garantir sua
aderência ao novo direcionamento estratégico. As principais etapas realizadas foram a revisão
dos objetivos estratégicos e as suas descrições e, na sequência, a revisão dos indicadores
estratégicos e suas fórmulas.
83
Ao comparar com a versão anterior, observa-se que não foram necessárias alterações
estruturais no Mapa Estratégico, apenas ajustes em alguns objetivos devido ao novo
direcionamento. Isto ocorreu, pois a última revisão havia sido feita a cerca de três anos,
quando do início do primeiro mandato do atual Presidente da FIESC e quando iniciou o
processo de integração do Planejamento Estratégico de todas as Entidades da FIESC.
Como resultado, novas diretrizes estratégicas foram formuladas, partindo do
reposicionamento da atuação da FIESC e conexão com as Rotas Estratégicas Setoriais
traçadas pelo PDIC, focando nas demandas da indústria e no atendimento setorial,
qualificando a oferta dos serviços prestados pelas entidades. Estes referenciais direcionaram
as mudanças que houve no Mapa Estratégico da FIESC. Porém, as mudanças mais
significativas que ocorreram foram nos indicadores e nos projetos estratégicos que
complementaram os já existentes.
4.1.1.7. Riscos
O Plano de Gerenciamento de Riscos tem como objetivo descrever as diretrizes e
regras para a Gestão de Riscos da FIESC, além de orientar a gestão, definir os responsáveis
pela tomada de decisões e formalizar o posicionamento em relação aos riscos identificados.
A metodologia utilizada está amparada no processo de gerenciamento de riscos,
descrito na norma ISO 31.000, conforme as etapas definidas na FIG. 11 e descritas
sucintamente na sequência.
Figura 11 - Metodologia para gerenciamento de riscos
Fonte: FIESC (2013).
PROCESSO DE GERENCIAMENTO DE RISCOS
Estabelecimento do contexto interno e externo
Identificação dos riscos
Análise dos riscos
Avaliação dos riscos
Tratamento dos riscos
Comu
nicaç
ão e
cons
ulta
Monitoramento, análise crítica e
auditoria
84
O processo inicia na “Identificação de Riscos”, quando são analisados os contextos
externo e interno, objetivando maior compreensão das tendências, perspectivas de mercado e
demais fatores que possam influenciar na continuidade das atividades da FIESC e suas
entidades como um todo.
Esta análise está alinhada com os objetivos estratégicos a partir do Mapa Estratégico.
Deverá, sempre que possível, analisar o contexto de cada entidade da FIESC e ainda os focos
de atuação prevista no mapa estratégico. O detalhamento destes e das demais etapas da Gestão
de Riscos em projetos será detalhada em tópico específico.
4.1.1.8. Indicadores estratégicos
Com base no Mapa Estratégico da FIESC e nos seus respectivos objetivos
estratégicos, devidamente descritos, são definidos os “indicadores de desempenho”, ou seja, a
forma para mensurar se a organização está ou não alcançando os seus objetivos, conforme
FIG. 12.
Figura 12 - Indicadores e Metas.
Fonte: FIESC (2014)
Por se tratar de uma revisão do Mapa e dos indicadores estabelecidos em 2012, o
processo foi realizado em apenas dois encontros, porém exigiram a participação efetiva de
diversas áreas, conforme pode ser evidenciado na FIG. 13.
85
Figura 13 - Participantes da revisão do mapa estratégico e objetivos e revisão dos indicadores.
Fonte: FIESC (2014)
Para cada indicador de desempenho são definidas metas, visando quantificar o
tamanho do desafio que representa cada objetivo. Estes desafios compõem o Plano de Metas
que será abordado na sequencia. O processo contempla ainda a definição dos indicadores
operacionais que envolvem os indicadores das diversas unidades de negócio ou indicadores de
relacionados a execução dos produtos.
4.1.1.9. Projetos estratégicos
Este item será descrito com maior rigor de detalhes, pois está diretamente ligado ao
tema central desta pesquisa. Os projetos estratégicos são estabelecidos e revisados no
Workshop Detalhamento de Projetos, envolvendo principalmente os gerentes e co-gerentes de
projetos. O processo estabelecido segue os seguintes passos: (i) Criação da Estrutura Analítica
do Projeto (EAP) ou WBS; (ii) Elaboração do cronograma de atividades e entregas com
definição de prazos; e (iii) Estimativa de custos das ações previstas no cronograma
(orçamento).
A EAP é uma decomposição hierárquica orientada à entrega do trabalho a ser
executado para atingir os objetivos do projeto e criar as entregas necessárias (FIG. 14).
86
Figura 14 - Estrutura Analítica do Projeto (EAP).
Fonte: FIESC (2014)
O Cronograma é realizado em um nível macro, partindo dos pacotes de trabalho da
EAP onde devem ser indicadas as informações de duração e prazos de execução. Importante
destacar que os projetos podem ser planejados até o ano de 2022, ou seja, de acordo com o
horizonte da visão de futuro da FIESC. Por último, a estimativa dos custos para cada pacote
de trabalho do cronograma com indicação das respectivas contas orçamentárias e mês de
gasto.
Na etapa de “priorizar os projetos estratégicos” é construída uma matriz (FIG. 16),
seguindo o seguinte processo: (i) Cruzamento dos projetos com os objetivos estratégicos para
verificação do grau de impacto do projeto nos objetivos do Mapa, associando uma nota; (ii)
Cálculo da nota final do projeto considerando a nota atribuída ao grau de impacto e o peso do
objetivo relacionado; (iii) Organização dos projetos pelo ranking (nota final obtida); (iv)
Verificação da temporalidade dos objetivos estratégicos (quando as principais metas deverão
ser cumpridas); e (v) Definição da matriz de priorização dos projetos a partir do cruzamento
das informações do ranking com a temporalidade dos objetivos impactados pelo projeto.
A nota para o ranking é igual à média ponderada (pelo peso do respectivo objetivo)
das notas dos impactos, multiplicado por 100. Os projetos são ordenados segundo sua nota no
ranking para definir sua posição. O peso de cada objetivo foi definido utilizando o método
Analytic Hierarchy Process (AHP).
87
Figura 15 - Matriz de Priorização do Projeto.
Fonte: FIESC (2014)
Ao todo foram priorizados 39 Projetos Estratégicos, dos quais se destacam os Projetos
diretamente relacionados à criação dos Institutos SESI e SENAI de Inovação e Tecnologia, a
saber: “Instituto SESI de Inovação em Tecnologias para Segurança e Saúde no Trabalho” e
“Implantação dos Institutos SENAI de Tecnologia (ISTs) e Institutos SENAI de Inovação
(ISIs)”, projetos estes que são o foco principal desta pesquisa.
4.1.1.10. Plano de metas
O Plano de Metas 2015 apresenta os compromissos estabelecidos para o exercício de
2015, considerando o Mapa Estratégico definido para o novo ciclo de gestão. Além dos
objetivos estratégicos estão relacionadas às metas para os indicadores estabelecidos, bem
como os projetos que serão desenvolvidos pelas entidades, considerando os respectivos
orçamentos, sendo este último o processo que será enfatizado neste item.
O Plano de Metas 2015 reafirma o compromisso da FIESC em realizar uma gestão
com foco em resultados, pautada na integração e na sinergia das entidades, na qual o sucesso
do trabalho realizado depende do envolvimento de todas as partes interessadas.
Um dos componentes do plano de metas é a proposta orçamentária, elaborada para o
exercício 2015 pelas entidades que compõem a FIESC, que foram elaboradas com base nos
objetivos e nas estratégias apresentados no presente documento, de forma a assegurar a
alocação dos recursos necessários para o alcance dos resultados desejados.
88
Como nos anos anteriores, o orçamento para cada entidade foi consolidado nos
grandes grupos de receitas e despesas e alocado nos diversos centros de custos, conforme
Plano de Contas, sendo elaborados com base mensal para permitir um melhor
acompanhamento, tendo em vista as oscilações sazonais que ocorrem durante o ano. O plano
retrata a proposta orçamentária de cada entidade, ressaltando que o orçamento total da FIESC
para o exercício 2015 estabelece a receita e fixa a despesa terá valores acrescidos de 5,4% em
relação ao orçamento suplementado de 2014.
Merece destaque o planejamento de recursos financeiros para todos os 39 Projetos
Estratégicos, conforme apresentado no Plano de Metas 2015.
4.1.1.11 Programa de participação nos resultados
Além dos indicadores e metas definidos para monitorar o desempenho global da
organização foram estabelecidos indicadores e metas para o Programa de Participação nos
Resultados da FIESC (PPR), que contemplam, além de indicadores estratégicos para as
entidades, indicadores táticos para as unidades e indicadores específicos para o programa
(bônus e redutores).
Destaca-se que um dos indicadores do PPR é o “Percentual de execução dos projetos
estratégicos”, indicador este que é monitorado pelo Escritório Corporativo de Projetos por
meio do processo de Gerenciamento de Projetos, que é uma das etapas do processo de
“Análise do Desempenho/Comunicação/Melhoria” onde todos os Elementos da Estratégia são
gerenciados.
4.1.2. Análise da utilização de ferramentas de prospectiva na FIESC
Para a FIESC (2014), a elaboração de cenários permite antecipar as incertezas com
vistas a prospectá-las e compreendê-las.
Os processos de elaboração e utilização de Ferramentas Prospectivas foram
investigados por meio de cinco questionamentos feitos diretamente aos gestores da FIESC e
dos projetos estratégicos da FIESC, objeto deste trabalho. Estes questionamentos (entrevista
semiestruturada) foram embasados nos referencias teóricos desta pesquisa e na análise
89
documental realizada na Organização. Na sequência abordamos cada um dos questionamentos
seguindo esta mesma estrutura.
O primeiro e o segundo questionamento foram: “Em sua opinião, quais os motivos que
levaram a FIESC a utilizar ferramentas prospectivas?” e “Em sua opinião, a utilização de
cenários possibilita maior segurança ao gestor do projeto?”. A análise documental demonstrou
que os fatores abordados na teoria, em especial o acirramento da concorrência, a volatilidade
dos mercados e a preocupação com a sustentabilidade dos negócios foram citados como os
fatores que levaram a FIESC a utilizar ferramentas prospectivas como forma de dar mais
segurança a tomada de decisão. Amer et.al., (2013) afirmaram acreditar que o aumento da
concorrência e a volatilidade dos mercados são os principais motivos que levam as
organizações a utilizar cenários, citando pesquisa recente que indica que existe correlação
entre a adoção de técnicas de estudos de cenários e incerteza, a imprevisibilidade e
instabilidade geral do ambiente de negócios.
Nas entrevistas com os gestores, além de confirmar os fatores supracitados observou-
se que em todos os casos foi utilizado algum tipo de ferramenta prospectiva e sempre
realizada em parceria com instituições de referência. No caso do Instituto SESI de Inovação e
Tecnologia em Saúde e Segurança no Trabalho a prospectiva foi conduzida em parceria com
as universidades de Harvard e Stanford. Para os Institutos SENAI de Inovação em Sistemas
Embarcados e Instituto SENAI de Inovação e Tecnologia Automação e TIC foram conduzidas
com apoio do Instituto Fraunhofer. Observou-se, ainda, que em todos os casos foram
utilizados Ferramentas Prospectivas para dar consistência aos planos de negócio de cada
instituto e para segurança de que os projetos possibilitarão a construção e estruturação de
institutos de inovação e tecnologia sustentáveis. Em alinhamento, Curry (2009) afirmou que
estudos de cenários ajudam a ver o presente de forma diferente e este é um legado para
“perturbar o presente”. Ponto de vista este corroborado por Sarpong e Maclean (2011),
quando relataram uma ligação direta entre Ferramentas Prospectivas e inovação.
O terceiro questionamento abordou “Quais são as principais ferramentas que são
utilizadas para formulação de Ferramentas Prospectivas, nos projetos dos institutos de
inovação e tecnologia da FIESC?”. A etapa de análise documental demonstrou o uso de
diversas ferramentas de prospectiva, tanto no PDIC quanto nas prospectivas específicas de
cada caso (institutos de inovação e tecnologia da FIESC). Popper et al. (2008) apresentaram
um estudo sobre a diversidade de ferramentas prospectivas e propuseram que a análise da
natureza das metodologias prospectivas varia de “criativa” a “baseada em evidências” e de
90
“experiência” a “interação com base em métodos de trabalho”, conforme apresentado na FIG.
2 (Diamante de Popper).
Nas Entrevistas com os gestores foi possível verificar que os estudos prospectivos
citados pelos entrevistados foram prioritariamente o PDIC, o Painel de Especialistas, as Rotas
Setoriais (Roadmaps), lembrado por todos os entrevistados, e Estudos Prospectivos
elaborados pela CNI, este último citado apenas por dois entrevistados. Nestes estudos são
utilizadas diversas técnicas e ferramentas, sendo que o Painel de Especialistas foi citado por
quatro gestores entrevistados e o Roadmap por três deles. E, quando questionados sobre os
motivos da escolha destas ferramentas a resposta foi pela possibilidade de coletar a
informação de diversos especialistas das partes interessadas. Saritas e Oner (2004) afirmaram
que o principal valor desta ajuda à tomada de decisão ou elaboração de roteiros no processo
de conversão das prospecções é a promoção do interesse das partes interessadas em
desenvolver a pesquisa em todas as fases do processo de desenvolvimento do roteiro.
O quarto questionamento realizado em relação a este assunto foi “Quem participa da
elaboração de estudos prospectivos utilizados pela FIESC?”. A análise documental
demonstrou que é recomendada a participação de pesquisadores, da sociedade, de instituições
de ensino e pesquisa, das indústrias, dos sindicatos e associações, sendo incentivadas, tanto no
PDIC quanto nas prospectivas específicas de cada caso (Institutos de Inovação e Tecnologia
da FIESC) e demais prospectivas relatadas. Cabe destacar que até o presente momento mais
de 80 mestres e doutores da FIESC e instituições parceiras e mais 1.200 (um mil e duzentas)
pessoas participaram das etapas de prospectiva do PDIC.
Nas entrevistas com os gestores pode-se confirmar a participação efetiva na utilização
de formulação de Ferramentas Prospectivas relacionados aos Institutos, que é o objeto dos
estudos de caso desta pesquisa. O Próprio pesquisador teve a oportunidade de participar de
diversos painéis de especialistas, elaboração das rotas setoriais (Roadmapping) e Masterplan
do PDIC. Adicionalmente, o pesquisador participou da prospectiva realizada pela
Universidade de Stanford para construção e desenvolvimento do Instituto SESI de Inovações
e Tecnologia em Saúde e Segurança do Trabalho.
Em relação à natureza das equipes de construção de cenários, Bradfield et al. (2005)
apresentaram estudo comparativo das principais técnicas de desenvolvimento de cenário,
sendo: a) Método Lógico Intuitivo; b) Método La Prospective; Método de Tendências
Probabilísticas Modificadas (PMT).
91
Dos três métodos apresentados o que mais se identifica com o que foi praticado nos
Institutos de inovação e tecnologia da FIESC é Método La Prospective, pois nos três institutos
pesquisados as equipes foram formadas por membros da FIESC, dos clientes e partes
interessadas e sempre conduzidas por especialistas externos das Organizações de referencia
parceiras (Universidade de Stanfort e Instituto Fraunhofer).
Para Saritas e Miles (2012), a natureza participativa do processo enfatiza a
necessidade de eficiência e eficácia na resposta às expectativas da sociedade e do uso
sustentável dos recursos. Portanto, tem como objetivo desenvolver mecanismos para fornecer
contribuições da sociedade, instituições, empresas e associações para melhorar a política com
um quadro normativo e legal.
O quinto e último questionamento deste bloco busca fornecer subsidio para análise de
“Quais os principais estudos prospectivos relacionados aos negócios e ao mercado de atuação
são utilizados na gestão dos riscos dos projetos estratégicos?”. Este questionamento foi
oriundo da análise documental que apresentou em detalhes os três maiores estudos de cenários
elaborados pela organização, além das prospectivas específicas para os Institutos de Inovação
e Tecnologia da FIESC, conforme segue:
− prospectiva para o planejamento estratégico conforme Plano Estratégico FIESC
(2015-2022 em Intranet/ID do artigo: 6271- Dez, 2014);
− prospectivas do programa de desenvolvimento da indústria catarinense (PDIC); e
− cenários integrados de educação profissional e educação básica, inovação e
serviços técnicos e tecnológicos, e segurança e saúde no trabalho (2013/2027).
Nas Entrevistas com os gestores pode-se verificar que eles conhecem a maioria dos
estudos, porém em diferentes níveis de profundidade. O conhecimento dos estudos mais
citado foi o PDIC e o menos foi o Cenários Integrados Educação Profissional e Educação
Básica Inovação e Serviços Técnicos e Tecnológicos Segurança e Saúde no Trabalho
(2013/2027). Este fato despertou a atenção do pesquisador, pois o referido estudo foi
realizado pelo Departamento Nacional (UNIEPRO), que tem tradição no uso de Ferramentas
Prospectivas e traz informações importantes para os principais negócios da FIESC.
Na sequência é relatado como a FIESC utiliza ferramentas prospectivas para construir
cenários, enfatizando as principais etapas, resultados gerados e como seus resultados são
utilizados no processo de planejamento estratégico e na gestão de seus projetos.
92
4.1.2.1. Cenários de referência
A indústria catarinense insere-se em um ambiente complexo, compõem este ambiente
as mais diversas instituições cujas interações derivam em uma ampla gama de resultados.
Prospectar os cenários para os próximos anos (2015-2022) é um exercício complexo de
compreender a realidade atual e entender as tendências que poderão se concretizar. Conceito
alinhado a Schoemaker (1995), quando afirmou que as Ferramentas Prospectivas devem
delinear os futuros possíveis, capturar uma grande variedade de opções, estimular a reflexão
sobre o futuro e desafiar a mentalidade prevalecente e status quo.
Para tal, foram selecionadas três variáveis-chave de competitividade industrial para
composição dos cenários: Produto Interno Bruto (PIB) Industrial, Emprego Industrial e
Produtividade da Indústria; e uma variável-chave de macro ambiente: Produto Interno Bruto
(PIB) Brasileiro.
Por meio de fontes como Fundo Monetário Internacional (FMI), Empresa de Pesquisa
Energética (EPE) do Governo Federal e Banco Bradesco foram obtidos acessos às principais
projeções destas variáveis, sendo possível desenvolver, por meio do estudo, histórico de suas
relações e projeções. Estas projeções auxiliam na formação de cenários envolvendo a inserção
da indústria no macro ambiente da economia brasileira. Neste contexto, quatro cenários foram
elaborados para melhor direcionamento estratégico.
Nos quatro cenários é observada a interação das variáveis “PIB nacional” e “PIB
industrial catarinense” como variáveis centrais-explicativas e apresentado o comportamento
hipotético das duas variáveis-resposta “emprego industrial” e “produtividade industrial”
conforme representado no FIG. 16.
Figura 16 - Possíveis Cenários para o PIB industrial de Santa Catarina e do Brasil.
Fonte: FIESC, 2014.
Os quatro cenários foram construídos alinhados ao crescimento baixo e alto do PIB
nacional e do PIB industrial catarinense, respectivamente, “estagnação” (baixo-baixo),
93
“crescimento desencadeado” (baixo-alto), “participação recessiva” (alto-baixo) e “força
motriz” (alto-alto).
4.1.2.2. Projeções do PIB, emprego e produtividade industrial
Com o conhecimento dos possíveis cenários em que estará inserida a indústria
catarinense até 2022, os mesmos foram quantificados, sendo projetadas as taxas para o baixo,
médio e alto crescimento para o PIB industrial, os empregos e a produtividade industrial
catarinense, conforme apresentado na TAB. 1.
Tabela 1 - Projeção do Emprego Industrial, Produtividade Industrial e PIB Industrial 2013–2022.
Fonte: FIESC, 2014.
4.1.2.3. Cenários integrados de educação profissional e educação básica, inovação e serviços técnicos e tecnológicos, e segurança e saúde no trabalho (2013/2027)
Neste estudo o Sistema Indústria considera Cenários Prospectivos como construções
hipotéticas de eventos futuros, os quais são determinados através de interpretações
qualitativas dos pontos críticos dos fatores exógenos que influenciam as organizações.
Definem que cenários não expressam a realidade futura, mas uma forma de representá-la com
o objetivo de dar um sentido às ações no presente, visando um ambiente futuro possível e
94
desejado. Afirma, ainda, que cenários não tem significado caso não se consiga extrair
resultados para possíveis ações estratégicas. Elaborar cenários permite que, no processo de
planejamento estratégico as incertezas do futuro sejam prospectadas e compreendidas.
Procura-se obter, com base na apreensão da realidade atual, uma percepção comum e
compartilhada de futuros alternativos. Cenários são, então, definidos como a descrição de
futuros possíveis, com explicitação de eventos que levariam à sua concretização.
Neste esboço de cenários é apresentado o resultado de uma série de estudos e
consultas a especialistas internos e externos, bem como da participação de universidades e
instituições de referência em seus planejamentos estratégicos. Foi construído com o objetivo
principal de fornecer subsídios técnicos aos tomadores de decisão da FIESC e do SESI,
SENAI e IEL, e serve de base analítica para o planejamento estratégico da instituição.
A metodologia utilizada pela Diretoria de Educação e Tecnologia (DIRET), por meio
de sua Unidade de Estudos e Prospectiva (UNIEPRO), construiu os cenários em duas etapas.
A primeira compreende a construção dos Cenários Prospectivos “Ambiente Mundo-Brasil”,
partindo do pressuposto que o futuro do país está condicionado pelos desdobramentos da
situação internacional. Portanto, para a construção de cenários com suficiente abrangência foi
necessário não só analisar e prospectar o ambiente nacional, mas também o global. Os
procedimentos adotados para elaboração destes cenários foram:
− Estabelecimento de linha de base (sinais do presente). Análise da situação atual, no
mundo e no Brasil, tendo em vista identificar as fortes tendências sociais, políticas,
econômicas, tecnológicas e ambientais em curso e que poderão afetar o futuro.
− Identificação de incertezas associadas às tendências. Os sinais do presente, mesmo
configurando tendências, apresentam incertezas quanto aos seus desdobramentos.
Essas incertezas auxiliam na tarefa de identificação de forças motrizes e definem o
campo de exploração dos cenários.
− Definição das forças motrizes e configuração básica dos cenários. Tendo como
referência a análise dos sinais do presente e das incertezas mais críticas, foram
definidas as “forças motrizes”. Entende-se por forças motrizes as variáveis que
possuem maior poder de impacto sobre as outras variáveis que compõem os
cenários. Duas forças motoras foram definidas, uma relativa ao ambiente
internacional e outra a nacional. Cada força motriz se desdobra em duas
possibilidades futuras. Ao se cruzar essas possibilidades chegam-se à configuração
básica dos cenários.
95
− Identificação de variáveis. Essas variáveis, referentes aos ambientes do mundo e
do Brasil, foram reunidas para fins de análise em cinco blocos temáticos (social,
político, econômico, tecnológico e ambiental). A maioria das variáveis é de
natureza qualitativa, sendo algumas quantificadas a partir de parâmetros não
determinísticos.
− Elaboração dos “Cenários Ambiente Mundo/Brasil”: Uma vez identificadas as
variáveis que irão compor os cenários, definiu-se o possível comportamento de
cada uma delas em cada um dos cenários. Esses conjuntos de descrições levaram à
construção de cenários amplos e plausíveis, dadas às premissas estabelecidas pelas
forças motrizes. Buscou-se encadear as variáveis a partir de uma perspectiva de
futuro agregada e associada às configurações e as mais relevantes incertezas
econômicas e políticas da atualidade.
Foram construídos, então, quatro Cenários Prospectivos. É importante destacar que o
objetivo não foi o de prever o futuro, nem atribuir probabilidades de realização para cada um
deles. Trabalhou-se com a ideia de que a realidade é bastante complexa para ser contida em
apenas um dos cenários. Os cenários devem ser vistos como balizas por entre as quais a
realidade deverá transcorrer, incorporando elementos presentes, em maior ou menor grau, em
cada um deles, com o intuito de contenham as informações necessárias para alimentar a
discussão sobre as perspectivas mais amplas de evolução do macro ambiente de atuação da
organização.
A segunda etapa parte da premissa de que a construção de cenários não pode ser
desvinculada da missão da organização. No caso do SENAI o foco de atuação é a Educação
Profissional e Básica e os Serviços Técnicos e Tecnológicos no Brasil. Na segunda etapa da
metodologia deste trabalho de prospecção, tendo como referência os “Cenários Ambiente
Mundo-Brasil”, esses temas prospectados consideraram a sua inserção no desenvolvimento
brasileiro de longo prazo. Este documento apresenta os cenários de: Educação Profissional e
Básica, Inovação e Serviços Técnicos e Tecnológicos e Saúde e Segurança no Trabalho. Neste
sentido, vale destacar que o foco principal dos Institutos de Inovação e Tecnologia, objeto
desta dissertação, atua prioritariamente em Inovação, Serviços Técnicos e Tecnológicos
(STT) e Saúde e Segurança no Trabalho (SST).
Os Cenários Prospectivos versam sobre o ambiente mais imediato de atuação da
DIRET. Consistem em cenários focados, construídos após a formação de consenso das
96
possibilidades de desenvolvimento no mundo e no País (Cenários Ambiente Mundo-Brasil).
Estes Cenários foram construídos seguindo os seguintes procedimentos:
− estabelecimento de linha de base (sinais do presente): situação atual e tendências
do ambiente de atuação da DIRET;
− identificação de incertezas, forças intervenientes relevantes e configuração básica
dos Cenários;
− identificação de variáveis descritoras dos cenários e sua organização em blocos
temáticos. Cada bloco temático apresenta características que variam de acordo com
os rumos da sociedade, da economia e da política. Essas características foram
traduzidas em um conjunto de variáveis, cuja análise será apresentada a seguir,
juntamente com a identificação dos desequilíbrios estruturais entre demanda e
oferta de educação profissional, em cada cenário;
− consulta a especialistas (Painel de Especialistas), por bloco temático, visando obter
uma visão mais acurada possível do comportamento de cada variável.
Os blocos temáticos considerados são representados nas FIG. 17, 18 e 19. Esses quatro
blocos temáticos delimitam o pano de fundo dos cenários e, ao mesmo tempo, organizam a
análise das variáveis que poderão, no futuro, afetá-las. A construção desses cenários partiu da
premissa de que no futuro haverá algum tipo de desequilíbrio estrutural entre a oferta e a
demanda nas áreas de negócio da DIRET. Antecipar a natureza dos desequilíbrios estruturais
futuros ajuda à Diretoria definir, no momento atual, programas e projetos que possibilitem
reduzir riscos e incertezas advindas desses desequilíbrios. Aqui há um link direto deste
trabalho com os objetivos desta dissertação, ou seja, utilizar ferramentas prospectivas para
apoiar a Gestão de Riscos em projetos estratégicos.
97
Figura 17 - Blocos Temáticos dos Cenários de Educação Profissional e Educação Básica.
Fonte: SENAI/DN (2013)
Figura 18 - Blocos Temáticos dos Cenários de Inovação e Serviços Técnicos e Tecnológicos.
Fonte: SENAI/DN (2013)
Figura 19 - Blocos Temáticos dos Cenários de Saúde e Segurança no Trabalho.
Fonte: SENAI/DN (2013)
98
Os Cenários Prospectivos foram construídos a partir dos contextos mais amplos
analisados e prospectados nos cenários ambiente Mundo-Brasil, usados como cenários de
referência. Já a referência temporal para ambos os cenários foi de 15 anos (2013-2027).
Para compor os “Cenários Ambiente Mundo-Brasil” também foram definidas forças
motrizes do contexto internacional e nacional. A força Motriz internacional, decorrente da
incerteza considerada mais crítica, está vinculada à disputa em torno da hegemonia política e
econômica internacional. A emergência da china como potência econômica, política e militar
e, apesar dos sinais contraditórios recentes, com perspectivas de manter um vigoroso ritmo de
crescimento configura um ambiente político internacional dominado pela disputa em torno da
hegemonia.
Diante deste cenário surge o questionamento “Nos próximos 15 anos, o mundo será
regido por uma hegemonia compartilhada liderada pela China e os EUA, ou predominará a
incapacidade de se chegar a uma nova ordem mundial?”.
Dada essa questão, considerada a que possui maior poder de impacto na configuração
do futuro, pode-se então formular duas possibilidades: (i) Liderança mundial compartilhada
pela China e EUA ou (ii) Incapacidade de se chegar a uma nova ordem mundial.
O ponto de partida para a identificação da “força motriz nacional” foram as recentes
mudanças na estrutura social do Brasil, com a crescente ampliação da classe média e dos
interesses econômicos vinculados à economia dos recursos naturais. Considera-se que o país
encontra-se em um momento crucial, que advém da possibilidade de seguir diferentes
caminhos de desenvolvimento. O primeiro caminho nos conduziria a uma crescente
especialização da economia em atividades vinculadas à exploração de recursos naturais.
Alternativamente, haveria a construção de um projeto que, aproveitando o bônus dos recursos
naturais, conduziria o país na direção da qualificação da sua estrutura produtiva e inserção
ativa na economia internacional. Neste cenário surge o questionamento: “Qual projeto de
desenvolvimento resultará das disputas entre as conflitantes forças sociais e políticas do
país?”.
− Projeto de desenvolvimento com amplo apoio social, caracterizado por uma qualificação da estrutura produtiva e inserção ativa na economia internacional ou;
− Prevalência dos interesses econômicos e políticos em torno de um projeto baseado na economia dos recursos naturais, especialização produtiva e inserção passiva na economia internacional.
99
Dadas as forças motrizes identificadas torna-se possível construir quatro cenários
alternativos, a partir do cruzamento das possibilidades prospectivas de cada uma das forças.
Os nomes atribuídos aos cenários são apenas ilustrativos, tentando sintetizar a situação
predominante em cada um deles. Para nomear os cenários recorreu-se a títulos de sambas, que
remetem às suas letras, como forma de vincular uma criação cultural do país à prospecção da
sua realidade social, conforme apresentado na FIG. 20.
Figura 20 - Relacionamento dos Cenários com os contextos Brasil e Mundo.
Fonte: UNIEPRO/DIRET (2013)
A ferramenta utilizada para atualização e construção dos cenários foi o Painel de
Especialistas, que contou com especialistas temáticos dos Departamentos Regionais e do
Departamento Nacional, bem como a equipe de prospectiva da UNIEPRO. Os painéis foram
estruturados para trabalhos em grupos e discussão em plenárias. As macro etapas de trabalho
dos painéis elencadas foram (UNIEPRO/DIRET 2013):
− apresentação, discussão e validação dos sinais do presente; − estabelecimento das variáveis que iriam compor os cenários por meio dos sinais
do presente; − estabelecimento do comportamento das variáveis tendo como base os cenários
Mundo/Brasil; − apresentação e discussão dos resultados; e − textualização dos quatro Cenários Prospectivos (para cada tema).
As questões relativas à gestão empresarial, neste estudo, foram consideradas
transversais e discutidas em todos os grupos de cenários. A seguir apresentam-se os sinais do
presente que foram considerados para a discussão com os grupos de especialistas, sendo que
no âmbito deste trabalho ficará restrita aos “Sinais Presentes de STI”, por ser o mais alinhado
ao objeto desta dissertação, ou seja, os projetos estratégicos dos institutos de inovação e
tecnologia da FIESC. Em relação aos Cenários Prospectivos para o setor de Inovação e
Serviços de Tecnologia e Inovação apresentam-se os sinais presentes, relativos aos seguintes
100
blocos temáticos: contexto tecnológico e organizacional e público-alvo; Demanda por STI;
Marco Regulatório; e Oferta de STI, sendo apresentados no QUADRO 10.
Quadro 11 - Sinais Presentes para Inovação e Serviços de Tecnologia e Inovação
Cont
exto
Tec
noló
gico
e O
rgan
izaci
onal
e P
úblic
o-al
vo
− Crescimento contínuo do processo de aquisição de máquinas e equipamentos para aumento dos níveis de produtividade.
− Baixa difusão de tecnologias relacionadas à nanotecnologia, biotecnologia, TICs e novos materiais. − Moderado investimento em tecnologias mais limpas. − Crescimento moderado do uso de fontes alternativas de energia. − Aumento do uso de combustível fóssil devido à exploração do Pré-Sal. − Manutenção da heterogeneidade tecnológica das empresas brasileiras. − Baixos índices de inovação de produto e processo novos para o mercado brasileiro. − Baixos índices de investimentos em P&D&I. − Baixa difusão de Tecnologias Industriais Básicas nas pequenas e micro empresas. − Manutenção da heterogeneidade no uso de tecnologias de gestão nas empresas brasileiras. − Balança tecnológica negativa em produtos de elevado conteúdo tecnológico. − Balança tecnológica positiva em produtos de baixo conteúdo tecnológico. − Estagnação da Formação Bruta de Capital Fixo. − Crescimento do desenvolvimento e oferta de novas tecnologias de baixo custo para comunidades carentes. − Crescimento do número de depósitos de patentes no Brasil, com predominância de não residentes. − Predomínio de depósito, pelos residentes, de patentes do tipo Modelo de Utilidade. − Espalhamento de incubadoras, com foco em áreas de alto valor agregado, para o interior do País. − Processo de desindustrialização provocando a desintegração das cadeias produtivas. − Avanço dos setores vinculados à exploração de recursos naturais.
Dem
anda
por
STT
− Potencial de crescimento nos serviços de informação tecnológica em relação ao processo de compra e adequação de novas tecnologias aos processos produtivos.
− Crescimento da demanda por serviços de ensaios laboratoriais em laboratórios credenciados. − Crescimento da demanda por serviços de certificação em processos. − Baixo crescimento da demanda por serviços de certificação em produto − Baixa demanda por serviços tecnológicos de alta complexidade e associados à inovação tecnológica. − Elevada heterogeneidade da demanda de setores industriais por serviços técnicos e tecnológicos. − Crescimento da demanda por serviços tecnológicos (assessoria e consultoria) focados na melhoria do fluxo
produtivo. − Crescimento dos serviços relacionados à Elaboração de Planos de Manutenção Preventiva e Preditiva às
Indústrias. − Potencial de crescimento de Serviços Laboratoriais Avançados para caracterização de materiais e novas
matérias primas. − Potencial de crescimento de Serviços Laboratoriais de análises e ensaios para certificação de equipamentos e
materiais elétricos. − Potencial de crescimento de Serviços Laboratoriais de análises e ensaios para certificação de equipamentos
de proteção individual (EPI). − Baixo crescimento na demanda por serviços tecnológicos associados às questões ambientais, tais como
recuperação de ambientes degradados, eficiência energética, certificação ambiental e desenvolvimento e índices de sustentabilidade.
− Potencial crescimento dos serviços tecnológicos relacionados à manutenção eletroeletrônica, mecânica e de sistemas de automação.
− Crescimento dos serviços tecnológicos relacionados ao aprimoramento e customização de soluções de Automação.
− Crescimento dos serviços tecnológicos relacionados à manutenção preditiva. − Baixa demanda por serviços tecnológicos para análise da eficiência de produtos de base nanotecnológica. − Crescimento moderado por serviços tecnológicos para rotulagem de embalagens• Potencial crescimento de
serviços tecnológicos de design e eco-design para embalagens e produtos industriais. − Crescimento de serviços tecnológicos para certificação de origem.
101
Ofe
rta
de S
TT
− Crescimento dos ofertantes de serviços tecnológicos com consequente aumento da concorrência. − Potencial ampliação da oferta de serviços tecnológicos de alta complexidade tecnológica. − Potencial oferta de serviços tecnológicos de média e alta complexidade tecnológica para regiões Norte,
Nordeste e Centro-Oeste. − Estagnação da quantidade de recursos humanos qualificados para serviços técnicos e tecnológicos. − Baixo número de laboratórios acreditados pelo INMETRO. − Ampliação da oferta do Sistema Indústria, com foco na sustentabilidade econômica.
Mar
co R
egul
atór
io
− Queda dos investimentos governamentais em P&D&I. − Estagnação dos investimentos privados em P&D&I. − Poucos avanços na efetividade do Sistema Nacional de Inovação. − Aumento da pressão de entidades não governamentais (ex: Anpei, Protec) por novos investimentos e
mecanismos de incentivo à inovação. − Falta de efetividade da lei de inovação. − Falta de efetividade das leis e ações de desoneração fiscal como incentivo à inovação tecnológica. − Falta de um sistema articulado de ações federais, estaduais e municipais para criação e incentivo à parques
tecnológicos e incubadoras de empresas. − Falta de mecanismos de apoio para financiar a segunda fase da inovação (ex: prova de conceito, testes em
planta ou linha piloto). (já existe um movimento de instituições de apoio à inovação para modificar o modelo atual).
− Financiamento à inovação ainda baseado em fundos públicos. − Expansão do Programa Sibratec – Sistema Brasileiro de Tecnologia para Estados das regiões Centro-Oeste,
Norte e Nordeste. Fonte: Adaptado de UNIEPRO/DIRET (2013)
Ao analisar os sinais presentes para inovação e serviços técnicos e tecnológicos,
percebe-se grande alinhamento com os desafios encontrados dos Institutos SESI e SENAI de
Inovação e Tecnologia o que reforça a percepção de que já nas etapas iniciais de um estudo
prospectivo é possível identificar riscos a serem considerados e, portanto, permitir seu
tratamento proativo.
4.1.2.4. Programa de Desenvolvimento da Indústria Catarinense
Em sua missão de promover a competitividade da indústria catarinense, de forma
sustentável e inovadora, a FIESC tem como focos de atuação o estabelecimento de um
ambiente favorável aos negócios, tecnologia e inovação, qualidade de vida e educação para
seus trabalhadores. Assim, a instituição realiza esforços contínuos de identificação e
entendimento de fatores determinantes da competitividade industrial do Estado, de modo a
traduzi-los em ações pertinentes e eficazes.
De acordo com o Presidente da FIESC, Glauco José Corte, a FIESC entende como
importante a conjugação de esforços para a construção do PDIC, que demarca o começo do
processo de materialização de uma visão de futuro desejada até 2022, com ações de curto,
médio e longo prazo para o Estado, a fim de situar Santa Catarina em posição competitiva de
102
destaque nos cenários nacional e internacional. O PDIC foi desdobrado em três grandes
projetos com o objetivo de induzir uma dinâmica de prosperidade industrial e posicionar a
indústria catarinense como protagonista do desenvolvimento do Estado.
Por meio do planejamento estratégico, que tem como principal objetivo ampliar a
competividade da indústria catarinense, a FIESC construiu um Programa de Desenvolvimento
Industrial com visão de curto, médio e longo prazo para os diversos setores industriais do
estado. As pretensões da FIESC com o PDIC são: (i) Identificar os setores indutores de
desenvolvimento; (ii) Identificar as visões de futuro para cada setor; (iii) Traçar o caminho
mais provável para atingi-la; e (iv) Promover a articulação de todas as partes interessadas.
Trata-se de um programa de múltiplas iniciativas, conectadas no sentido de
potencializar o desenvolvimento da indústria estadual, numa articulação entre empresas,
governo, terceiro setor e instituições de ensino. Essa articulação é necessária para que as
oportunidades sejam absorvidas pelo setor industrial e para que os esforços conjuntos
permitam reposicionar ainda mais Santa Catarina em âmbito nacional e internacional. Para
isso, definem-se como objetivos principais do programa: (i) Induzir uma dinâmica de
prosperidade industrial de longo prazo em Santa Catarina; e (ii) Posicionar a indústria
catarinense como protagonista do desenvolvimento do Estado. Para atingir tais objetivos a
FIESC definiu os projetos, assim denominados: (i) Setores Portadores de Futuro para a
Indústria Catarinense; (ii) Rotas Estratégicas Setoriais; e (iii) Masterplan.
O Sistema FIESC, que adota uma posição prospectiva, categoriza o projeto “Setores
Portadores de Futuro” como estruturante, marco inicial e balizador para ações futuras. O
objetivo geral deste projeto é analisar o futuro da indústria e identificar os setores industriais
mais promissores, baseado nas vantagens competitivas do nosso estado em relação às
tendências de futuro, possibilitando colocar Santa Catarina em uma posição competitiva em
nível nacional e internacional. Como objetivos específicos destacam-se:
− Traçar panorama socioeconômico por meio de indicadores referentes à indústria, a
economia e a sociedade catarinense.
− Levantar tendências sociais e tecnológicas que poderão marcar o desenvolvimento
industrial do estado nos próximos anos.
− Identificar setores e áreas indutores de desenvolvimento, de acordo com as
especificidades regionais.
− Identificar setores e áreas indutores de desenvolvimento em uma perspectiva
transversal para todo o Estado.
103
− O projeto “Setores Portadores de Futuro para a Indústria Catarinense” tem seu
desenho pautado em seis grandes fases, conforme segue conforme pode ser
observado no QUADRO 11.
Quadro 12 - Etapas e Resultados esperados do Projeto
Estudos Definições Resultados
1 Socioeconomico Análise da composição economica das regiões do estado.
Detalhamento do perfil de cada região
2 Industrial
Detalhamento da participação de cada segmento na composição do PIB local, bem como a identificação de setores emergentes ou trabsversais.
Identificação da composição industrial das regiões.
3 P&D&I Análise da composição dos focos de atuação dos Centros de P&D&I e Grupos de Pesquisa do Estado.
Alinhamento dos focos de atuação com o perfil de cada região e os temas abordados pelos grupos de pesquisa.
4 Tendências Prospecção de tendências que marcarão o desenvolvimento industrial dos próximos anos.
Análise das tendências de futuro, relacionando-as com o perfil de cada região.
5
Painéis em cada uma das regiões com Empresários, Sindicatos, Academia, Governo, Associações, entre outros.
Painel de Especialistas localizados em cada uma das regiões do estado, que realizaram análise dos estudos socioeconomicos, industrial, P&D&I e de tendencias e definiram os Setores Portadores de Futuro para a sua Região.
Lista de setores priorizados que serão confrontados com os resultados dos painéis das outras regiões do estado e que formarão a lista dos Setores Portadores de Futuro para o estado de Santa Catarina.
Fonte: FIESC, 2013
O projeto “Setores Portadores de Futuro para a Indústria Catarinense” já foi realizado,
sendo identificados os seguintes setores: agroalimentar; bens de capital; celulose e papel;
cerâmica; construção civil; economia do mar; energia; indústrias emergentes; meio ambiente;
metalmecânica e metalurgia; móveis e madeira; produtos químicos e plásticos; saúde;
tecnologia da informação e comunicação; têxtil e confecção; e turismo. Dentre estes setores
os mais diretamente ligados aos Institutos SENAI e SESI de Inovação e Tecnologia que
compões este estudo de caso são:
− os Institutos SENAI que estão diretamente relacionados ao setor portador de futuro
“tecnologia da informação e comunicação”;
− o Instituto SESI que está diretamente ligado aos setores portadores de futuro da
“saúde”, “agroalimentar” e “construção civil” (estes dois últimos os segmentos que
104
mais empregam em Santa Catarina e onde se observam os maiores desafios em
termos de Saúde e Segurança, que é o foco do referido instituto).
No projeto “Rotas Estratégicas Setoriais” a FIESC tem o objetivo de sinalizar
caminhos de construção do futuro para cada um dos setores e áreas identificados no projeto
“Setores Portadores de Futuro para o Estado de Santa Catarina”. Os setores selecionados são
considerados como os mais promissores para a indústria do estado no horizonte de 10 anos,
até 2022. A partir dessa identificação evidencia-se a necessidade de concepção de mapas de
trajetórias a serem percorridas para ampliar a competitividade de cada um dos setores. Com as
rotas definidas pretende-se, também:
− esboçar visões de futuro para cada um dos setores e áreas selecionados;
− elaborar agenda convergente de ações de todas as partes interessadas para
concentrar esforços e investimentos;
− identificar tecnologias-chave para a indústria de Santa Catarina;
− elaborar mapas com as trajetórias possíveis e desejáveis para cada um dos setores
ou áreas estratégicas.
A metodologia para construção das “Rotas Estratégicas” (roadmap) orienta percorrer o
seguinte caminho: (i) situação atual (onde estamos?); (ii) futuro desejado (para onde
queremos ir?); (iii) desafios (o que impede este futuro?); e (iv) soluções (de que necessitamos
para enfrentar os desafios?).
Em todas as etapas da construção das rotas estratégicas foram utilizadas consultas às
partes interessadas, utilizando-se a ferramenta “painel de especialista”. Esta prática parte da
elaboração de estudos preparatórios, da organização e condução de painéis com empresários,
especialistas de cada setor, consolidando-se os resultados por meio de publicações. Durante os
painéis diferentes agentes esboçam visões de futuro, elaboram agendas convergentes de ações
para concentrar esforços e investimentos, identificam tecnologias-chave e elaboram mapas
com as trajetórias possíveis e desejáveis para cada um dos setores ou áreas estratégicas da
indústria de Santa Catarina.
Os principais resultados que se pretende alcançar, além da construção das rotas, parte
da identificação das ações necessárias ao desenvolvimento dos setores industriais, sendo que
se pretende alinhar as agendas de todos os agentes envolvidos, gerando a necessidade de
maior interação entre estes, o que levará a FIESC a ampliar suas atividades de articulações
setoriais.
105
O terceiro projeto que compõe o PDIC denomina-se “Masterplan”, que tem por
objetivo consolidar os principais pontos críticos que afetam a competitividade da indústria
catarinense, apontados nos estudos das Rotas. Com o Masterplan pretende-se identificar os
pontos estruturantes que comprometem o crescimento das indústrias no estado no curto,
médio e longo prazo.
Enquanto nas rotas setoriais identificam-se as visões, os pontos críticos e as ações de
futuro para cada setor, no Masterplan o foco central são os principais pontos estruturantes que
atravancam o crescimento da indústria do estado. Demonstra-se tal situação de forma
coordenada e sistematizada, com aprofundamento de estudos dos itens com maior relevância,
para os quais se indicam propostas de projetos que possam ser implantados pelos agentes
responsáveis pelo desenvolvimento do Estado.
O Masterplan está construído em duas etapas: a primeira foi desenvolvida durante todo
o ano de 2013, paralelamente à construção das rotas setoriais; e a segunda foi finalizada em
2014, quando se concluiu a construção de todas as rotas estratégicas setoriais. Para conclusão
de todas as etapas do programa foram envolvidas, em todo o estado de Santa Catarina, mais
de 1200 pessoas, representando indústrias, sindicatos, governo, terceiro setor, instituições de
ensino, especialistas, associações, entidades autônomas, entre outros.
O resultado final de todos os projetos é a conclusão de um trabalho coletivo, no qual
empresários e especialistas setoriais, convidados pela FIESC, colocaram seus conhecimentos
a respeito do seu setor de atuação, a serviço da construção de um planejamento estratégico
único para cada um dos setores da indústria catarinense.
Como benefícios para entidades do Sistema FIESC o escopo do PDIC contempla uma
série de estudos socioeconômicos, identificação das tendências setoriais e das tecnologias-
chave para cada uma das regiões e para cada um dos 16 setores que serão analisados. O
resultado destes estudos contribuirão para o planejamento das entidades SESI, SENAI, IEL,
FIESC e CIESC, bem como geram insumos para o desdobramento e a execução dos “grandes
desafios” propostos pela Diretoria de Educação e Tecnologia da CNI, conforme demonstrado:
− Diretriz para o “foco educação”: (i) Duplicar o número de matrículas na educação
profissional, alcançando 4 milhões até 2014; (ii) Converter 80% dos alunos do
ensino médio do SESI em EBEP; (iii) Formar 428 mil alunos da rede SESI de
ensino atendidos com educação para o mundo do trabalho; (iv) Formar 1,5 milhão
de trabalhadores da indústria em cursos do novo portfólio de educação continuada;
106
e (v) Triplicar o número de executivos e gestores de empresas capacitados,
alcançando 100.000 pessoas.
− Diretriz para o “foco tecnologia e inovação”: (i) Criar projetos de implantação de
23 Institutos de Inovação e 63 Institutos de Tecnologia; (ii) Triplicar o número de
empresas atendidas com serviços de consultoria em gestão empresarial e gestão da
inovação, alcançando 10.000 empresas.
− Diretriz para o “foco qualidade de vida”: (i) Reduzir o número de afastamentos
por doenças e acidentes de trabalho nas empresas atendidas pela rede de serviços
do SESI; e (ii) Atender nos programas do SESI 4 milhões de trabalhadores até
2014.
− Diretriz para o “foco desempenho”: (i) Promover atendimento corporativo com
foco nos 250 maiores clientes.
A apresentação dos “grandes desafios” propostos pela Diretoria de Educação e
Tecnologia da CNI objetiva demonstrar que além de telas utilizadas no processo de
planejamento estratégico, também demonstra o alinhamento da FIESC com a CNI,
comprometendo-se com percentual significativo da meta nacional (“Criar projetos de
implantação de 23 Institutos de Inovação e 63 Institutos de Tecnologia”).
O PDIC fornece diretrizes objetivas para as soluções ofertadas pelos Institutos de
Inovação e Tecnologia da FIESC, bem como ações diretamente focadas nos institutos,
caracterizando-se como importante instrumento para o entendimento das demandas atuais e
futuras da indústria catarinense.
Por ser construído de forma colaborativa o PDIC preconiza a geração de valor para
todas as partes interessadas na indústria catarinense, a saber: a) Fortalecimento das ações de
todos os agentes responsáveis pelo desenvolvimento econômico do Estado; b) Captação de
novas oportunidades para as diversas mesorregiões do estado alinhadas ao perfil de cada
região; e c) Subsídio às decisões de todos os agentes que participam no desenvolvimento
econômico catarinense.
Para a FIESC, as indústrias e os sindicatos o PDIC servirá como instrumento norteador
das revisões dos planejamentos estratégicos, priorização de projetos, subsídio para as
empresas na sustentação junto às fontes de fomento, alinhado às visões de futuro do setor.
Subsídio para os focos de atenção da FIESC, programas de governo e linhas de pesquisas.
107
Para as Instituições de Ensino o PDIC servirá como instrumentos direcionadores dos
focos de pesquisas dos diversos grupos existentes, estadual ou nacional, como por exemplo,
esta dissertação.
Para os governos municipal, estadual e federal o PDIC servirá como guia para o
desdobramento dos focos de atuação, priorização de projetos, como também para a definição
de captação de investimentos vinculados às características regionais, identificadas tanto nos
estudos estratégicos dos setores portadores de futuro quanto nos estudos das rotas setoriais.
Em síntese, observa-se na análise documental das práticas de prospectiva um grande
alinhamento com as ferramentas observadas no capítulo do referencial teórico. Constatou-se
uma documentação sistemática de todas as etapas do processo com entregas objetivas e de
valor para esta pesquisa.
4.1.3 Análise do gerenciamento de risco em projetos estratégicos da FIESC
O processo de Gestão de Riscos em projetos foi analisado por meio de cinco
questionamentos aos gestores da organização e dos projetos estratégicos da FIESC. Estes
questionamentos (entrevista semiestruturada) foram embasados nos referencias teóricos desta
pesquisa e buscando alinhamento ao processo documentado pela organização. Na sequência,
será abordado cada um dos questionamentos seguindo esta mesma estrutura.
O primeiro questionamento feito aos gestores da FIESC e dos projetos dos Institutos
de Inovação e Tecnologia foi: “como os riscos dos projetos são gerenciados e quais as
principais etapas são realizadas pela FIESC para gerenciar os projetos?”. A análise
documental demonstrou alinhamento com o que estabelece o PMI (PMBOK, 2012, p. 8), onde
a gestão de projetos deve ser realizada por meio da aplicação e da integração dos seguintes
processos: “iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento”.
Em alinhamento, Zeng et al. (2007) preconizou que um quadro típico de avaliação de risco é
composto por quatro etapas: identificação de riscos, avaliação de riscos, resposta ao risco e
monitoramento e revisão de riscos.
Nas entrevistas observou-se que das etapas da Gestão de Riscos dos três projetos dos
Institutos, as etapas de “iniciação” e “planejamento” foram realizadas seguindo o que
estabelece a documentação do processo, conforme detalhado no capítulo anterior. Porém,
como dois projetos estão em fase inicial de concepção (Instituto SENAI de Inovação em
Sistemas Embarcados e Instituto SESI de Inovação e Tecnologia em Saúde e Segurança do
108
Trabalho), não foi possível evidenciar que todas as etapas previstas são efetivamente
implantadas. O Instituto SENAI de Inovação e Tecnologia em Automação e TIC foi o
primeiro a ser implantado, é reconhecido como o mais maduro, pois tem o maior volume de
produção e maior índice de autossustentação de todos os institutos do SENAI no País. Neste
instituto percebe-se evidencias do processo de gerenciamento dos riscos em todas as etapas,
porém seu gestor afirma que “com exceção dos riscos financeiros e de infraestrutura, que são
gerenciados por software especifico (CHANNEL), em relação aos demais somos reativos,
pois não há um processo sistemático de monitoramento e controle”.
Quanto ao processo de registro e tratamento dado aos riscos observa-se que em todos
os projetos de institutos o registro é feito nos respectivos planos de negócio, merecendo
destaque a parceria com Instituições de referência no ambiente tecnológico onde estão
inseridos, a saber, Instituto Fraunhofer e Massachusetts Institute of Technology (MIT).
O segundo e o terceiro questionamentos das entrevistas foram: “Você poderia
descrever como são avaliados os riscos durante a gestão dos projetos ao qual você atua ou está
liderando?” e “Você poderia descrever quais os métodos são utilizados para realizar a análise
de riscos?”. Em relação a estes questionamentos a análise documental demonstrou
alinhamento com o que estabelecem os referenciais teóricos, ou seja, as práticas descritas
seguem os preceitos preconizados por Zeng et al. (2007), que apresentaram quatro etapas para
a validação de risco supracitados. Seguem, ainda, os preceitos de Raz et al. (2002), que
afirmaram que quanto maior a incerteza, maior é o risco e maior é a extensão do uso de
técnicas de Gestão de Riscos.
Nas entrevistas observou-se que em cada um dos três casos utilizou-se de diferentes
técnicas de gerenciamento dos riscos, porém todas alinhadas aos preceitos de Zeng et al.
(2007) e ao PMI (PMBOK, 2012, p. 8). O gestor do Instituto SENAI de Inovação e
Tecnologia em Automação e TIC citou que além da metodologia de estudo de viabilidade
técnica, econômica e comercial (EVTEC) utiliza-se de indicadores de desempenho do projeto,
conforme descrito no plano de negócio de cada projeto. Estes indiciadores são avaliados em
reuniões mensais, conforme citado pelo Gestor Corporativo dos Projetos dos Institutos.
É comum entre os projetos (casos) que para todos são realizados as seguintes análises
de risco: a) Riscos financeiros – EVTEC (viabilidade técnica, econômica e comercial); b)
Riscos de Infraestrutura (recursos, escopo e prazos); c) Riscos Tecnológicos (relacionado às
plataformas tecnológicas de cada Instituto); e d) Risco de Pessoas (disponibilidade de
profissionais altamente qualificados para um Instituto de Pesquisa).
109
O quarto questionamento utilizado na entrevista foi: “Quando o projeto é afetado por
um determinado risco não previsto, qual a sua ação como gestor do projeto?”.
A análise documental demonstrou alinhamento com o que estabelecem os referenciais
teóricos, ou seja, as práticas descritas seguem os preceitos preconizados por Koivisto et al.
(2009), onde os métodos de análise de riscos devem ser utilizados para a criação de segurança
para o processo, ou seja, através da criação de métodos de trabalho sistemático na segurança
coleta de informações, análise e compreensão, bem como encontrar formas de mitigar os
riscos e se adaptar aos riscos e suas consequências.
Nas entrevistas observou-se um ponto a ser destacado, que é o tratamento que está
sendo dado para o risco de “Falta de recursos para investimento”, risco este que não havia
sido inicialmente planejado, mas que tomou proporções significativas com a crise econômica
pela qual o País está passando e tem prejudicado o bom andamento do projeto. Para tanto, está
sendo elaborando um “Plano de Mitigação do Risco”, visando achar alternativas que não
inviabilizem a continuidade dos projetos. Na mesma linha o Gestor Corporativo dos Projetos
dos Institutos FIESC afirma que todos os projetos são gerenciados seguindo uma “linha base”
(planejamento de escopo, recursos e prazos) e sempre que um risco se manifesta é realizada
uma análise crítica devidamente documentada e então se revisa o Projeto, reforçando desta
forma o processo observado na análise documental.
Na entrevista com um Gestor Corporativo, o mesmo afirmou que “Não estamos
suficientemente preparados para gerenciar os riscos e quando eles acontecem nos limitamos a
tomar medidas compensatórias”. Esta afirmativa reforça a hipótese de que a Gestão de Riscos
ainda é reativa, apesar de que já se observa uma preocupação (documentada e reforçada nas
entrevistas) em ser mais proativo em relação aos riscos do projeto.
O quinto e último questionamento relacionado ao gerenciamento de riscos em projetos
foi: “Existe algum software para auxiliar na gestão dos projetos estratégicos?”. A análise
documental evidenciou que a FIESC utiliza o software CHANNEL, que permite a geração de
relatório de desempenho e que apresenta informações comparativas de valores planejados e
realizados para os prazos (cronograma), esforço (trabalho em horas) e valor (custo) para cada
etapa e atividade do projeto. Nas entrevistas ficou evidenciado que os três casos utilizam o
software CHANNEL para gestão dos riscos, porém segundo o Analista de Gestão e
Inteligência Estratégica, o CHANNEL é complexo se comparado ao seu principal concorrente
o Project Management. Afirma, ainda, que a FIESC precisa resolver diversas oportunidades
de melhoria para que seja amplamente utilizado. Esta visão do CHANNEL foi corroborada
110
pelo Gestor do Instituto SENAI de Inovação e Tecnologia em Automação e TIC que afirmou
não estar usando o software no momento, pois o mesmo é muito focado na gestão de
investimentos e que no momento estão parados. Outra observação importante em relação ao
CHANNEL é que o Gestor do Instituto SENAI de Inovação em Sistemas Embarcados
afirmou que não utiliza o CHANNEL para gerenciar os riscos do projeto.
Outras simulações são feitas na etapa de elaboração do projeto onde os riscos
financeiros são avaliados com técnicas de análise de investimento seguindo a metodologia do
EVTEC, sendo que esta etapa foi evidenciada nos três casos estudados.
Para conhecer a relação entre risco e objetivo são identificados os riscos e modelados
de forma a quantificar sua interferência para atingir os focos de atuação. Para cada foco de
atuação são necessárias análises e leitura dos diversos contextos.
O ponto de partida pode ser as informações disponíveis sobre o risco, sejam elas
decorrentes dos cenários (supracitados) ou por meio de dados históricos. Alguns exemplos
são: análise histórica, cálculos probabilísticos, entrevistas estruturadas, discussões dirigidas
em grupo.
Identificados os Riscos a etapa seguinte é a “Análise de Riscos”, que objetiva
promover o entendimento do nível de risco e de sua natureza. Além do nível absoluto de risco
a análise ajudará a definir as prioridades e opções de tratamento. O nível de risco é
determinado através da combinação das consequências e da probabilidade. A escolha do
método de análise é influenciada pelos contextos, pelos objetivos e pelos recursos disponíveis,
podendo ser aplicada análises qualitativas ou quantitativas, ou até mesmo ambas, de acordo
com a necessidade. Para realizar a análise do risco devem-se identificar os controles
existentes, classificar as probabilidades e consequências, determinando o nível do risco.
A etapa seguinte é denominada de “Avaliação dos Riscos”, que pondera se os riscos
identificados e analisados anteriormente serão tratados ou não. Neste momento deverão ser
avaliadas as causas, bem como, os efeitos dos riscos levantados.
A etapa “Tratamento de Risco” implica em identificar uma série de opções para o
tratamento destes riscos, avaliar tais opções, elaborar planos de tratamento e implementá-los.
A etapa “Monitoramento, Análise Crítica e Auditoria”, partes integrantes e essenciais
da Gestão de Riscos, permite acompanhar de forma dinâmica o desempenho real com o
desempenho requerido. Os processos de garantia e monitoramento devem ser contínuos e
dinâmicos. O monitoramento pode ser realizado de 3 (três) formas, conforme FIESC (2014):
111
− Monitoramento contínuo: É o acompanhamento rotineiro do desempenho real para que possa ser comparado ao desempenho esperado.
− Análise crítica: é um estudo (uma avaliação) geral do risco tendo como objetivo a identificação de problemas, visando à solução dos mesmos.
− Auditoria: é um exame cuidadoso, sistemático e independente dos riscos, cujo objetivo é averiguar se as ações estão de acordo com as disposições planejadas e/ou estabelecidas previamente, se foram implantadas com eficácia e se estão adequadas.
Na sequência temos a etapa de “Comunicação e Consulta”, que consiste na
comunicação e consulta as partes interessadas com o objetivo de identificar às suas
necessidades, sustentando as demais etapas do processo de Gestão de Riscos. As partes
interessadas são aquelas que podem afetar ou ser afetadas pelo Sistema FIESC. Quando se
fala de partes interessadas sempre remete a responsabilidades e compromissos, portanto a
definição das responsabilidades está estabelecida no QUADRO 12. O autor considera
importante a inclusão da Matriz de Responsabilidades, pois pode utilizar para avaliar o
alinhamento dos gestores durante na etapa de Entrevistas com os principais gestores dos
projetos e instituições envolvidas.
112
Quadro 13 - Matriz de Responsabilidades
Fonte: FIESC, 2014.
N° Itens Detalhamento
01 Áreas de negócio
− Levantar os Riscos relacionados as suas responsabilidades. − Propor plano de ação para os Riscos relacionados às suas responsabilidades. − Contribuir para o processo de avaliação de Riscos. − Implementar as ações para mitigar os riscos. − Monitorar as operações e tomada de decisões − Priorizar as ações e investimentos considerando os riscos identificados. − Incluir no orçamento anual os recursos necessários para mitigar os riscos
02 SUSERV
− Analisar os Riscos Levantados pelas Áreas de Negócio, excluir, incluir outros riscos específicos ou pontuais.
− Recepcionar o relatório da Auditoria e tomar as providências necessárias. − Cobrar e monitorar os planos de ação cujo risco tenha relação com áreas de
competência da SUSERV. − Auxiliar a Auditoria nas respostas aos Órgãos de Controle. − Incluir no orçamento anual os recursos necessários para mitigar os riscos.
03 Áreas Corporativas
− Identificar as áreas de negócio envolvidas. − Monitorar os riscos relacionados às Áreas Corporativas. − Definir das ações para mitiga-los. − Incluir no orçamento anual os recursos necessários para mitigar os riscos. − Assegurar a implementação das ações para mitiga-los. − Incluir no orçamento anual os recursos necessários para mitigar os riscos.
04 Diretoria Executiva
− Auxiliar na avaliação dos riscos de negócio. − Aprovar as metodologias de gestão dos riscos. − Aprovar as ações para mitiga-los. − Acompanhar a implementação das ações para mitiga-los e monitorar os riscos. − Aprovar os planos de ação e apreciar os resultados. − Aprovar o orçamento integral das áreas relacionados aos Riscos.
05 Auditoria
− Construir o Check List de Auditoria com base na Metodologia de Riscos e com base nos Riscos das Entidades da FIESC.
− Realizar trabalhos de revisão de aspectos operacionais, financeiros, estratégicos e regulamentares e reportar para COPLAC, SUSERV, AGO e demais áreas que julgar necessário.
− Certificar controles e ações implementadas. − Comunicar novos riscos identificados para Governança de Riscos. − Auxiliar as Entidades da FIESC a melhorar seu ambiente de controles.
06 Assessoria de
Gestão Organizacional
− Levantar e propor plano de ações para Riscos relacionados à Entidade que representa. − Auxiliar as demais áreas de controle no acompanhamento das ações priorizadas com
objetivo de reduzir as vulnerabilidades das Entidades da FIESC. − Acompanhar as melhorias de processos necessárias para mitigar os riscos. − Orientar as Unidades Operacionais, juntamente com as demais áreas, sobre a
metodologia e controles de Risco.
07 COPLAC
− Propor metodologias para avaliação e acompanhamento dos riscos. − Consolidar os riscos e ações mitigantes e comunicar/reportar os resultados à alta
Administração. − Conduzir processos de identificação e avaliação dos riscos junto às áreas de negócio. − Sugerir as melhorias de processos necessárias para mitigar os riscos. − Consolidar a proposta orçamentária referente ao montante de recursos financeiros
reservados para mitigar os Riscos Corporativos de todas as Entidades da FIESC. − Recepcionar os relatórios da Auditoria, tanto de Auditoria Interna, quanto das
Auditorias Externas.
08 Unidades
− Levantar os Riscos relacionados às suas responsabilidades. − Propor plano de ação para os Riscos relacionados às suas responsabilidades − Contribuir para o processo de avaliação de Riscos. − Implementar as ações para mitiga-los. − Monitorar as operações e tomada de decisões − Priorizar as ações e investimentos considerando os riscos identificados. − Incluir no orçamento anual os recursos necessários para mitigar os riscos.
113
4.1.3.1. Categorização e descrição de riscos
A apresentação das “categorias de risco” e sua “descrição” se justificam, pois
esclarecem que de alguma forma todos os tipos de riscos supracitados podem influenciar a
gestão dos projetos dos Institutos de Inovação e Tecnologia da FIESC. Nesta etapa cada risco
identificado é classificado de acordo com os seguintes tipos (FIESC, 2014):
Estratégico: relacionados com os objetivos estratégicos da organização em longo prazo. Podem afetar áreas como disponibilidade de capital, riscos de soberania e políticos, alterações jurídicas e regulamentares. Poderá ser subdividido em riscos de: a) Governança; b) Modelo de Negócio; e c) Político e Econômico. Financeiro: relacionados com a gestão e controle eficazes dos meios financeiros da organização e com os efeitos de fatores externos, como por exemplo, disponibilidade de recursos financeiros, investimentos e outro tipo de orientações de mercado. Poderá ser subdividido em riscos de: a) Crédito; b) Mercado; e c) Liquidez. Operacional: relacionados com os assuntos cotidianos com os quais a organização é confrontada quando se esforça para atingir os seus objetivos estratégicos. Poderá ser subdividido em riscos de: a) Processos; b) Pessoal; c) Informação e Tecnologia; e d) Meio Ambiente. Regulamentar: relacionados com temas como saúde e segurança, meio ambiente, práticas comerciais, proteção do consumidor, assuntos regulamentares, legislação laboral e Órgãos de controle. Poderá ser subdividido em riscos de: a) Contrato; b) Legislação; e c) Órgãos de controle.
A etapa de “descrição de risco” é a descrição sucinta do risco identificado por
categoria, vinculando com os objetivos estratégicos e processos, bem como com a data de
descrição do risco, como pode ser observado no exemplo a seguir:
− Risco: Se o Governo Federal descontinuar o Programa nacional de acesso ao
ensino técnico e emprego (Pronatec) poderá afetar a continuidade dos negócios.
− Objetivo Estratégico: “Atuar de forma sustentável, com foco no desenvolvimento
econômico, ambiental e social”.
− Processo: Execução do Portfólio de produtos.
A categorização de risco apresentada demonstra que a FIESC segue uma visão mais
normativa, alinhada a visão de Ferreira et al. (2013), que consideraram como referencia para a
estruturação de sistemas de gerenciamento de riscos a norma ABNT NBR ISO 31000:2009 e
o guia PMI (PMBOK, 2012), situação esta amplamente observada na análise documental e
durante as entrevistas.
114
4.1.3.2. Causas potenciais, probabilidade, efeitos potenciais e consequências
Para cada risco identificado são levantadas as “causas potencias”, como por exemplo:
Para o risco supracitado as causas possíveis podem ser mudança de política governamental.
Na sequência se analisa a “probabilidade de ocorrência do risco”, esta etapa visa classificar a
probabilidade de o risco ocorrer, considerando na avaliação os fatores históricos. Para definir
a probabilidade devem ser utilizadas as escalas expressas no QUADRO 13.
Quadro 14 - Escala de Probabilidade.
Escala Conceito Descrição
01 Raro Não possui histórico de ocorrência
02 Pontual Possui ocorrência isolada
03 Possível Forte tendência de ocorrência
04 Provável Mais de uma ocorrência nos últimos 3 anos
Fonte: FIESC (2014)
Na etapa subsequente se analisa os “efeitos potenciais” de cada risco identificado,
sendo levantados, como por exemplo, para o risco acima os efeitos podem ser: dificuldade
financeira, perda da capacidade de investimento. E por último a análise das “consequências”,
que visa classificar a consequência do risco, caso ele ocorra, considerando na avaliação
fatores como o impacto nos focos de atuação. Para definir a consequência deve ser utilizada a
escala apresentada no QUADRO 14.
Quadro 15 - Escala de Consequência
Escala Conceito Descrição
01 Leve Impacto insignificante nos objetivos
02 Sensível Efeitos menores que são facilmente remediados
04 Moderado Alguns objetivos/metas afetados indiretamente
08 Crítico Alguns objetivos/metas afetados diretamente
Fonte: FIESC (2014)
A análise destes processos demonstra que as práticas e os critérios de análise são
preponderantemente qualitativos e envolvem decisões subjetivas da Gestão de Riscos,
115
percepção esta corroborada por Zeng et al. (2007) quando afirmaram que a gestão de projetos
complexos impõem incertezas substanciais e subjetividades ao processo de análise de risco,
propondo técnicas de raciocínio Fuzzy como ferramenta útil para lidar com problemas mal
definidos e problemas complexos, pois permitem um processo sistemático para lidar com
dados e informações qualitativas e quantitativas que surgem na gestão de projetos.
4.1.3.3. Matriz de riscos, grau de risco, valor do risco e reserva de contingência
A matriz de riscos tem como objetivo visualizar e, ao mesmo tempo, implementar uma
forma de tratamento de cada risco, o resultado da avaliação dos riscos. A matriz de riscos
demonstra os pontos de cruzamento (horizontal e vertical) da probabilidade de ocorrência e da
consequência, resultando no risco inerente. Quanto maior a probabilidade e a consequência de
um risco, maior será o nível do risco. A matriz de riscos apresentada na FIG. 21 é resultado da
“probabilidade” versus “consequência”.
Figura 21 - Modelo de Matriz de Riscos
Fonte: FIESC (2014)
A etapa seguinte é a definição do grau de risco, etapa realizada conforme parâmetros
preestabelecidos no QUADRO 15.
Leve
(1)Sensível
(2)Moderado
(4)Substancial
(8)Crítico
(16)
Quase certo
(5) 5 10 20 40 80
Provável
(4) 4 8 16 32 64
Possível
(3) 3 6 12 24 48
Improvável
(2) 2 4 8 16 32
Raro
(1) 1 2 4 8 16
PROB
ABIL
IDAD
E
CONSEQUENCIA
116
Quadro 16 - Nível de Risco.
Nível Nome Conceito
01 a 03 Baixo
Os riscos classificados neste nível possuem baixa probabilidade e pequena consequência, representando pequenos problemas e prejuízos. Gestão através de procedimentos de rotina; provavelmente não requer aplicação específica de recursos.
04 a 12 Médio
Os riscos existentes neste nível são ameaças que poderão ser danosas ao Sistema FIESC, podendo possuir baixa probabilidade e alta consequência como baixa consequência e alta probabilidade. Gestão através de monitoramento específico ou procedimentos de resposta e especificação da responsabilidade da direção. Os riscos classificados neste nível devem ser monitorados de forma rotineira e sistemática, podendo possuir planos de ação.
16 a 80 Alto
Os riscos existentes neste nível são aqueles que têm alta probabilidade de coerência e poderão resultar em impacto extremamente severo, caso ocorram. Exigem implementação imediata das estratégias de proteção e prevenção, ou seja, ação imediata. Necessária atenção da direção e especificação de planos de ação com definição clara das responsabilidades.
Fonte: FIESC (2014)
O QUADRO 16 ilustra o processo e critérios utilizados para combinar o nível de
consequência com o nível de probabilidade, para determinar o nível do risco. A etapa seguinte
é a “valoração do risco”, que consiste em uma estimativa de perdas ou ganhos potenciais pela
concretização de vulnerabilidades ou de oportunidades e servindo de base para etapa seguinte,
que é a “reserva de contingência”. Nesta etapa são provisionados recursos necessários para
cobrir a perda causada pela ocorrência do risco.
Quadro 17 - Escala de probabilidade x Reserva de Contingência
Escala Nome % para Reserva de Contingência
01 Muito baixo 5%
02 Baixo 10%
03 Moderado 20%
04 Alto 40%
05 Muito alto 80%
Fonte: FIESC (2014)
117
Onde:
− Reserva de contingência = % para Reserva de contingência x Valor do risco
− Reserva de contingência = Valor monetário previsto necessário caso o risco ocorra
− % para Reserva de Contingência = Escala de possibilidade de concretização do
risco
− Valor do risco = Valor estimado de perdas potencias
Após obter o valor destinado para a reserva de contingência serão calculados 5% da
reserva de contingência para os riscos não previstos, a título de reserva gerencial. A análise
destes processos (matriz de riscos, grau de risco, valor do risco e reserva de contingência)
demonstra alinhamento com a visão de Koivisto et al. (2009), que afirmaram que as
organizações devem vigiar constantemente as margens de segurança e níveis de riscos
assumidos.
4.1.3.4. Resposta aos riscos, grau de urgência e tratamento, prazo e responsabilidades
Este conjunto de ações foi explorado na etapa de entrevistas aos gestores, pois
permitem evidenciar que o processo de Gestão de Riscos dos projetos dos institutos está
efetivamente implantado. O QUADRO 17 apresenta os possíveis tratamentos dos riscos
elencados na planilha de mapeamento dos riscos corporativos.
Quadro 18 - Tipos de respostas
Tipos de respostas Conceito
Tratar Elaborar e implementar um plano de ação visando reduzir o risco
Aceitar Manter no nível atual de probabilidade e consequência sem qualquer providência
Transferir Repassar a terceiros o custo do risco
Eliminar Evitar totalmente a fonte de risco
Fonte: FIESC (2014)
Quanto à determinação do grau de urgência do risco, o QUADRO 18, demonstra que
os riscos podem ser priorizados de acordo com o resultado do risco inerente, ou de acordo
com as deliberações do Comitê de Gestão de Riscos. Deverá ser aplicado somente para os
riscos que serão tratados ou transferidos.
118
Quadro 19 - Grau de urgência
Prioridade Conceito
01 Prioridade alta
02 Prioridade média
03 Prioridade baixa
Fonte: FIESC (2014)
De acordo com cada risco identificado, e cuja resposta for “tratar” ou “transferir”,
deve-se definir um responsável pelo tratamento das ações, que será monitorado conforme a
matriz de responsabilidades apresentada no Quadro 12 - Matriz de Responsabilidades.
Uma vez definidas as responsabilidades devem-se estabelecer ações de tratamento dos
riscos quando as respostas forem “tratar” ou “transferir”. As principais opções de tratamento
são: (i) A ação de evitar o risco ao se decidir não iniciar ou descontinuar, a atividade que dá
origem ao risco; (ii) A tomada ou aumento do risco na tentativa de tirar proveito de uma
oportunidade; (iii) A remoção da fonte do risco; (iv) A alteração da probabilidade; (v) A
alteração das consequências; (vi) O compartilhamento do risco com outra parte ou partes; e
(vii) A retenção do risco por uma decisão consciente e bem embasada.
Para cada risco deve-se estabelecer prazo para tratamento, bem como o “custo
estimado de ação”. Para cada risco levantado em que a resposta for “tratar ou transferir”,
deve-se levantar os custos necessários para garantir a execução desta ação.
4.1.3.5. Monitoramento, nova probabilidade, nova consequência e risco residual
Para cada risco deve-se estabelecer o prazo de “monitoramento” para avaliação da
eficácia. Após o término do prazo previsto para as ações de monitoramento deverá analisar se
novas ações serão realizadas. Para cada risco identificado deve ser registrado o resultado das
ações realizadas, decorrentes do tratamento. Após avaliação da eficácia deve-se verificar a
redução da probabilidade de ocorrência do risco, reclassificando-o.
Após avaliação das ações de tratamento do risco deve-se analisar se houve alteração
do nível de consequência. As regras de classificação devem seguir o determinado na matriz de
levantamento de riscos. O “risco residual” é o nível do risco após a definição da nova
probabilidade e da nova consequência.
119
Os níveis do risco devem seguir as regras definidas na matriz de levantamento de
riscos. A etapa de “pontuação de controle” mede a eficácia do tratamento de riscos, podendo
ser representado pela Equação 1 e QUADRO 19.
Equação 1 - Cálculo da eficácia do tratamento de riscos
Pontuação de Controle = Risco Inerente / Risco Residual (1)
Quadro 20 - Pontuação de Controle
Intervalo Conceito
De 60 a 100% Atende as expectativas
De 30 a 59% Atende parcialmente as expectativas
De 0 a 29% Não atende as expectativas
Fonte: FIESC (2014)
Por último deve ser definida uma nova reserva de contingência, etapa que contempla a
reserva necessária para cobrir a perda causada pela ocorrência do risco tratado. A análise
destes processos demonstra que o processo de “gestão dos riscos estratégicos” está alinhado
aos referenciais normativos da Gestão de Riscos, em especial a norma ABNT NBR ISO
31000:2009 e que poderia ser utilizada para a “gestão dos riscos de projetos estratégicos”, que
segundo os entrevistados precisa ser melhor aplicada.
4.1.3.6. Gerenciamento de projetos estratégicos
Com o objetivo de garantir uma visão estratégica corporativa a Coordenadoria de
Planejamento e Controle da Gestão (COPLAC), responsável pelo planejamento estratégico e
por garantir a execução das iniciativas estratégicas, sejam programas ou projetos, decidiu pela
estruturação de um Escritório Corporativo de Projetos (ECP). Este escritório tem como
principal objetivo gerir o portfólio de projetos estratégicos do Sistema FIESC, promover
suporte metodológico e monitorar o desempenho dos projetos estratégicos e do portfólio dos
projetos das entidades e áreas, visando contribuir com o alinhamento e cumprimento dos
objetivos estratégicos da FIESC.
Entende-se como projeto estratégico um projeto que está relacionado aos objetivos e
indicadores do Mapa Estratégico da FIESC e tem parâmetros bem definidos de escopo, tempo
120
e custo. A FIESC define que um projeto é um esforço temporário empreendido para criar um
produto ou serviço exclusivo.
O desenvolvimento da metodologia de gerenciamento de projetos estratégicos é uma
atribuição do ECP, que contempla a modelagem e a documentação dos processos e
procedimentos envolvidos no gerenciamento de projetos. A modelagem e documentação dos
processos é uma ferramenta precisa de comunicação com as partes interessadas, tornando
mais explícitos os procedimentos e responsabilidades de cada parte envolvida. É também um
facilitador para a avaliação das necessidades de mudança, simulações e transformação
organizacional.
O diagrama da FIG. 22 apresenta o macrofluxo do processo de gerenciamento de
portfólio e projetos estratégicos, sob responsabilidade do ECP, preconizando a interação com
as partes interessadas, na submissão dos projetos e o processo de gerenciamento de projetos,
de responsabilidade dos gerentes de projeto.
Figura 22 - Macrofluxo Gerenciamento de Portfólio e Projetos Estratégicos
Fonte: FIESC (2014)
4.1.3.6.1 Macro Processo de Gerenciamento de Projetos
O macro processo denominado “gerenciar projetos” (FIG. 23) é composto pelos
grupos de processos do ciclo de vida de um projeto, de acordo com as práticas de
gerenciamento de projetos preconizadas no PMBOK. O papel principal do ECP neste
processo é apoiar o gerente de projeto nas atividades e definições inerentes a gestão do
121
projeto, bem como fornecer suporte metodológico visando o alinhamento das ações às boas
práticas de gerenciamento de projetos.
Figura 23 - Processo Gerenciar Projetos
Fonte: FIESC (2014)
Na descrição do processo de gerenciamento dos projetos o foco esta nas etapas que
envolvem, ou que poderiam envolver os construtos centrais do tema desta pesquisa (Gestão de
Riscos em projetos utilizando ferramentas de prospectiva).
4.1.3.6.2 Início do Projeto
O projeto deve ser elaborado o Termo de Abertura do Projeto (TAP). O TAP é o
documento que autoriza, formalmente, o início de um projeto e contém a documentação dos
principais requisitos que satisfazem as necessidades e expectativas iniciais das partes
interessadas. Uma vez aprovado o TAP, o gerente do projeto possui autorização formal para
investir esforços no planejamento do projeto, onde são aprofundadas e detalhadas as
informações necessárias para a execução do projeto.
No TAP os “riscos” e as “prospectivas” podem ser utilizados na etapa de definição das
“Restrições”, onde devem constar, caso aplicável, quais são as restrições ou limitações iniciais
que estão de alguma forma impostas para a viabilidade do projeto. Uma restrição é algo que
restringe opções e limita alternativas de condução do projeto e, portanto, pode afetar por
consequência outras áreas de planejamento do projeto (prazo, custo, escopo, recursos
humanos, etc.) ou até mesmo inviabilizar a execução do mesmo.
122
4.1.3.6.3 Planejamento do Projeto
A modelagem desta fase do projeto mostra que a elaboração do plano do projeto
possui como obrigatório a realização dos seguintes processos: Detalhar o escopo, planejar
recursos humanos, desenvolver o cronograma, estimar custos e desenvolver o plano de
comunicação. De acordo com a necessidade e complexidade envolvida no projeto os seguintes
processos podem ser executados, complementando o plano de projeto: Planejar qualidade,
planejar riscos e planejar aquisições. Portanto, a preocupação com os “riscos” no projeto é
mais uma vez explicitada pela organização, porém restrito a projetos mais complexos o que
não parece o caso dos Institutos de inovação e tecnologia.
4.1.3.6.4 Planejar Riscos
Planejar o gerenciamento dos riscos contempla a definição de como conduzir as
atividades dos principais procedimentos envolvidos na Gestão de Riscos. Estes procedimentos
envolvem a identificação dos riscos, análise qualitativa e quantitativa de riscos, planejamento
de respostas a riscos e como realizar o monitoramento e controle dos riscos.
Risco pode ser considerado como um evento ou condição incerta que, se ocorrer,
provocará um efeito positivo ou negativo nos objetivos do projeto. O grau de exposição ao
risco é determinado pela sua natureza, tamanho, complexidade e o ambiente no qual está
inserido. Todos os aspectos envolvidos em um projeto, como tecnologia, recursos humanos e
materiais, aspectos legais, políticos, ambientais e financeiros, podem ser fontes de riscos.
4.1.3.6.5 Gerenciar a execução do projeto, relatórios e prestação de contas.
O gerente do projeto deve realizar o acompanhamento da execução do projeto, visando
garantir a conformidade dos processos, entregas e atividades de acordo com o plano do
projeto, etapa fundamental para gerenciar os riscos do Projeto. Para o PMI (PMBOK, 2012,
p.8), a gestão de projetos é realizada através da aplicação e integração dos seguintes
processos: “iniciação, planejamento, execução, monitoramento e controle, e encerramento”.
O gerente do projeto deve elaborar e distribuir os relatórios de acompanhamento do
projeto, conforme as exigências de cada projeto especificadas no plano de comunicação. A
verificação e divulgação das informações de andamento do projeto são importantes para que o
gestor e demais envolvidos no projeto possam analisar seu andamento e, se for o caso,
providenciar ações corretivas assim que detectado algum desvio em relação ao planejado.
123
O gestor de projeto é o responsável pela elaboração das prestações de contas parciais e
finais. Para projetos que envolvem captação de recursos financeiros do Departamento
Nacional (DN) é recomendada a elaboração de três prestações de contas parciais durante o
projeto. A data limite para prestação de contas final de projetos e apoios financeiros do DN é
até o dia 30/11 de cada ano ou 90 dias após a data de término do projeto conforme política de
fomento do DN.
4.1.3.6.6 Monitorar e controlar o projeto e o desempenho do projeto
O diagrama apresenta os processos que compõem a fase de monitoramento e controle
do projeto, conforme procedimentos detalhados na FIG. 24.
Figura 24 - Monitoramento e Controle do Projeto
Fonte: FIESC (2014)
O gerente do projeto deve monitorar periodicamente o desempenho do projeto,
principalmente em relação à evolução do progresso físico (cumprimento de
cronograma/prazo) e financeiro do projeto (cumprimento do orçamento/custo), conforme
apresentado no QUADRO 20.
124
Quadro 21 - Monitoramento do Desempenho
Fonte: FIESC (2014)
O desempenho físico e financeiro dos projetos estratégicos é também um parâmetro do
Programa de Participação os Resultados (PPR) da FIESC. Estes indicadores são avaliados de
acordo com os critérios descritos a seguir.
Mensalmente no dia 15 são coletadas no sistema Channel informações sobre o
desempenho físico e financeiro de cada projeto, para monitoramento do indicador de
desempenho dos projetos estratégicos do PPR, bem como para geração de relatórios
customizados para a alta gerência (Presidência, Patrocinadores, Comitês Temáticos e
Gerentes de Áreas).
O desempenho dos projetos também é avaliado, de forma sistemática, nas reuniões
mensais dos comitês temáticos. O Sistema FIESC instituiu os comitês relacionados aos focos
de atuação: Ambiente para Negócios, Educação, Qualidade de Vida, Tecnologia e Inovação,
além do Comitê de Sustentabilidade, de Mercado e de Serviços Compartilhados. Outro fórum
de acompanhamento do desempenho dos projetos é a Reunião de Análise Estratégica (RAE)
dos temas e na RAE do Sistema FIESC, que acontece trimestralmente.
O gerente do projeto pode verificar a qualquer momento a situação atual do
desempenho da execução de seu projeto por meio do Sistema Channel. O desempenho de
prazo e custo é a relação entre o valor realizado e o valor planejado para o período.
Referente ao monitoramento de prazo do projeto, bem como do monitoramento e
custos do projeto, o sistema disponibiliza uma visualização gráfica da evolução das atividades
e do custo do projeto no tempo.
O refinamento do desempenho global do projeto envolve o monitoramento do
desempenho das atividades do projeto. Este monitoramento é realizado analisando o
respectivo relatório no Channel. O relatório apresenta informações comparativas de valores
125
planejados e realizados para os prazos (cronograma), esforço (trabalho em horas) e valor
(custo) para cada etapa e atividade do projeto.
O Channel também disponibiliza um relatório consolidado de status do projeto,
possível de impressão e distribuição, para análise da execução do projeto por parte do gerente
do projeto. Este relatório é gerado por meio da seleção dos atributos que devem ser
apresentados no relatório, informando também cálculos de projeções do orçamento no
término e projeção para a data de término do projeto. Estas estimativas são calculadas para
dois cenários, um deles projetando os valores considerando que o projeto mantenha o índice
de desempenho atual e o outro cenário considerando que daqui para frente o desempenho do
projeto siga conforme o planejado. Nesta etapa do processo percebeu-se a utilização de
ferramentas quantitativas para simular projeções relativas ao comportamento de determinados
riscos. Em alinhamento, Zeng et al. (2007) propôs a aplicação de técnicas de raciocínio Fuzzi,
pois estas podem fornecer informações eficazes para lidar com as incertezas e subjetividades
do projeto.
4.1.3.6.7 Gerenciamento de mudanças em projetos
O processo de gerenciamento de mudanças contempla basicamente a identificação das
mudanças, análise de impacto, aprovação e atualização da documentação do projeto. A
identificação de mudanças no projeto decorre principalmente da análise dos processos de
monitoramento e controle, do gerenciamento das expectativas das partes interessadas ou a
partir de solicitações diretas das partes interessadas.
Depois de identificada a mudança, o gerente do projeto deve realizar a análise do
impacto das solicitações de mudança no projeto. Normalmente os principais impactos
referem-se à alteração de prazo, custo ou escopo do projeto.
Quando o impacto da mudança envolver alteração de prazo, custo ou escopo das
entregas do projeto, o gerente do projeto deve obter aprovação das principais partes
interessadas do projeto antes de executar a mudança.
4.1.3.6.8 Monitoramento de riscos
No planejamento dos riscos, quando foram cadastradas ações de resposta aos riscos no
Channel, os responsáveis atualizam o andamento das ações e do monitoramento do risco
diretamente nos itens destas ações. As ações de monitoramento dos riscos também podem ser
126
tratadas como atividades específicas do projeto, em que os responsáveis podem registrar as
informações pertinentes, atualizando o andamento das atividades em questão.
Os status dos riscos devem ser atualizados pelo gerente do projeto, que deve informar
o status do risco (Identificado/Monitorado/Ocorrido/Finalizado), a data da análise, a
probabilidade atual e o impacto atual.
As entrevistas com os gestores corporativos e dos institutos de inovação e tecnologia
da FIESC demonstraram que o monitoramento dos riscos é um dos principais desafios da
organização para que possam garantir um acompanhamento proativo dos riscos do projeto,
que ainda é realizado de forma mecânica, como afirmaram os entrevistados. As respostas dos
gestores denotam lacuna significativa no processo, opinião corroborada por Koivisto et.al.
(2009), quando afirmaram que os métodos de análise de riscos ainda não seguem uma
abordagem mais holística da Gestão de Riscos, pois as metodologias de análise de risco ainda
estruturam o processo de avaliação risco de forma mecânica.
4.1.3.6.9 Tratamento de não conformidades e análise crítica
O processo de tratamento de não conformidades possui como entrada o resultado dos
processos antecessores de monitoramento do projeto, tendo com foco principal o resultado da
análise do processo de monitoramento do desempenho.
Ao serem identificados desvios ou não conformidades, estes devem ser devidamente
tratados pelo gerente do projeto, providenciando ações corretivas. Este processo pode ser
realizado definindo novas atividades corretivas aos responsáveis pela entrega ou item de
escopo do projeto. Normalmente ações corretivas representam um retrabalho e esforço
adicional não previsto no projeto. É recomendável sempre que possível atuar preventivamente
antes que o desvio ou não conformidade de fato ocorra.
Quanto a análise crítica da execução do projeto, a mesma é realizada mensalmente
pelo gerente do projeto, que deve fazer a análise da execução do projeto, tendo como
referência as ocorrências do mês anterior. Estas informações são utilizadas nos relatórios de
reunião de análise estratégica do Sistema FIESC.
O registro da análise crítica deve conter o resumo dos principais resultados dos
processos de monitoramento e controle do projeto, ou seja, a base de informações para
realizar a análise crítica deve contemplar o resultado dos processos de monitorar desempenho,
gerenciar mudanças, controlar a qualidade, monitorar riscos e tratar não conformidades.
127
Na aplicação empírica destes processos observa-se diferentes opiniões dos gestores
entrevistados, pois apesar das práticas citadas serem reconhecidas por todos os entrevistados,
estes afirmaram que ainda não está sendo bem executada, pois não está consolidado na rotina
da organização.
4.1.4. Análise da aplicação conjunta da Gestão de Riscos em projetos estratégicos utilizando Ferramentas Prospectivas
Analisar a possibilidade da aplicação conjunta da Gestão de Riscos em projetos
estratégicos, associado a Ferramentas Prospectivas por meio do estudo de três casos
(Institutos de Inovação e Tecnologia da FIESC), configura-se como objetivo principal desta
dissertação.
A percepção dos gestores, em relação à possibilidade de aplicação conjunta, foi
investigada por meio de seis questionamentos feitos diretamente aos gestores da FIESC e dos
projetos estratégicos da FIESC (entrevista semiestruturada). Tais percepções estão em
alinhamento com os referencias teóricos desta pesquisa, na busca do alinhamento do processo
documentado pela Organização (análise documental), conforme abordagem dos
questionamentos apresentados na sequência.
Os três primeiros questionamentos foram: 1)“Como você percebe a possibilidade de
utilização integrada das metodologias de Gestão de Riscos e Ferramentas Prospectivas?”,
2)“Você percebe a utilização integrada das metodologias de Gestão de Riscos e estudos
prospectivos pelo Sistema FIESC?” e 3)“Em sua opinião, isto auxilia na Gestão de Riscos e
consequente mente na gestão do projeto? Se sim, como isto pode ser observado?”. A Análise
Documental não explicita o uso integrado intencional da Gestão de Riscos e Ferramentas
Prospectivas para o gerenciamento de riscos nos projetos estratégicos, apesar de ambas
estarem inseridas no processo de planejamento estratégico da FIESC. Este fato reforça a
posição de Koivisto et al. (2009), quando afirmaram que, de alguma forma, a ligação entre
estas duas tradições de pesquisa é, em essência presente, na prática as pesquisas, os projetos
de pesquisa e os estudos de caso que se separaram e que raramente são ligados.
Nas entrevistas se pode analisar com mais profundidade, até mesmo porque as
questões buscavam ponderar as percepções dos gestores, relativas à utilização conjunta dos
construtos.
128
Na primeira questão deste bloco, que busca entender a percepção dos gestores a
respeito da possibilidade de utilização conjunta, as respostas favoráveis foram unânimes, ou
seja, todos os entrevistados afirmam que a Gestão de Riscos de Projetos Estratégicos pode se
beneficiar da utilização de Ferramentas Prospectivas, pois permite maior proatividade no
tratamento dos riscos. Um exemplo é a resposta do Analista de Gestão e Inteligência
Estratégica: “Sim, pois estar munido de informações que permitam se antecipar em relação a
possíveis eventos futuros é muito interessante, ou seja, a prospectiva ajuda a identificar os
riscos que poderão afetar o projeto a longo do seu percurso de implantação.”
Na segunda questão, que busca a percepção do quanto à gestão dos riscos em projetos
leva em conta os estudos prospectivos construídos pelos Institutos, encontra-se diferentes
percepções nos gestores entrevistados. Dois entrevistados (Diretor Corporativo e o Analista
de Gestão e Inteligência Estratégica) afirmam que hoje estas duas práticas são realizadas de
forma isolada, ou seja, não percebe a existência da utilização integrada. Os demais
entrevistados percebe que sim, de alguma forma a Gestão de Riscos dos projetos se beneficia
das prospectivas, pois permite observar oportunidades e ameaças que o projeto enfrentará.
Um exemplo é a afirmação do gestor do projeto do Instituto SENAI de Inovação e Tecnologia
em Automação e TIC: “O PDIC, durante a elaboração da Rota Setorial (Roadmap) do setor de
automação e TIC, demonstrou boas oportunidades para soluções inovadoras a serem
desenvolvidas pelo Instituto, nos levando a repensar e revisar o projeto”. Para Koivisto et al.
(2009), na avaliação de risco o foco tipicamente esta em resultados negativos, enquanto que
os estudos prospectivos focam na evolução positiva, bem como enfatizam as possibilidades de
inovação, o que amplia ainda mais o conceito.
Na terceira questão, que visa avaliar o quanto a gestão integrada dos riscos e estudos
prospectivos auxilia na gestão dos riscos do projeto e busca evidencia empírica disto. Todos
os entrevistados avaliam positivamente, porém quando demandados a exemplificar “Se sim,
como isto pode ser observado?”, poucos responderam, ou seja, além do Gestor do Projeto do
Instituto SENAI de Inovação e Tecnologia em Automação e TIC (que exemplificou na
questão anterior), apenas o Coordenador Corporativo dos Projetos dos Institutos, que
respondeu “Como, por exemplo, a oportunidade de verificar a existência de tecnologia
obsoleta, tendências tecnológicas e regulamentações”.
Na quarta questão a busca da pesquisa foi: “Como é avaliada a resposta da sociedade
ao convite para que seus representantes possam participar destes estudos prospectivos
promovidos pelo Sistema FIESC?”. A análise documental evidencia a importância da efetiva
129
participação das diversas partes interessadas no tema em estudo, bem como anteriormente
descrito a participação efetiva de diversos atores relacionados à vocação de cada Instituto de
Inovação e Tecnologia da FIESC.
Nas entrevistas, com exceção do Diretor Corporativo que afirmou que “faltaram
algumas pessoas muito importantes nos nossos Painéis de Especialistas”, referindo-se a
expectativa não concretizada de participação de alguns empresários de indústrias importantes
de Santa Catarina. Porém, para os demais respondentes foram unanimes na percepção de que
houve uma participação efetiva das partes interessadas, entendendo que por efetividade
considera-se não apenas a participação de elevado número de pessoas, mas também pessoas
qualificadas dentro das organizações que representavam. Saritas e Oner (2004) corroboram
com estas respostas, pois para os autores o principal valor da ajuda das partes interessadas na
tomada de decisão ou na elaboração de roteiros, no processo de conversão das prospecções, é
a promoção do interesse das partes interessadas. No planejamento de roteiros, especialistas
em diferentes níveis de desenvolvimento e recompensa são envolvidos e os riscos, custos e
benefícios potenciais são esclarecidos. Na mesma linha Saritas e Aylen (2010), afirmaram que
workshops e consultas com especialistas são comumente usado para envolver de forma
abrangente as partes interessadas em um processo inclusivo para a análise de diferentes
perspectivas e especialistas com o seu conhecimento sobre o tema.
Na quinta questão: “Você concorda que a fase da implementação de estudos de
cenários é a parte mais complexa da gestão dos riscos em projetos? Se sim, como a FIESC
monitora a implantação de estudos de cenários para mitigar os riscos encontrados na fase de
concepção e ao longo da execução do Projeto?”, a Análise Documental demonstrou que
existem diferentes formas utilizadas para minimizar potenciais efeitos negativos (fraquezas e
ameaças) ou potencializar os efeitos positivos (forças e oportunidades) apontados pelos
estudos prospectivos. Neste sentido, destaca-se o PDIC, pois construiu Rotas Estratégicas
Setoriais (Roadmap) e o Masterplan, conforme já apresentado neste trabalho e citado pelos
gestores durante as entrevistas. Pode-se constatar nas entrevistas que, em relação a dois casos
(Instituto SENAI de Inovação em Sistemas Embarcados e Instituto SESI de Inovação e
Tecnologia em Saúde e Segurança do Trabalho), ambos em estágios iniciais de Construção e
Implantação e também pelo fato dos estudos prospectivos serem muito recentes, não foi
possível avaliar plenamente a fase de implantação dos estudos prospectivos. Quanto ao
Instituto SENAI de Inovação e Tecnologia em Automação e TIC, que já se encontra em um
estágio avançado de implantação, as ações prospectadas foram controladas por meio de
130
Reuniões mensais e do software CHANNEL. Saritas e Oner (2004) afirmaram que embora
exercícios de previsão tenham sido amplamente praticados, o seu sucesso nas implementações
não tem sido tão grande. Isto porque a aplicação é a fase mais desafiadora de um estudo
prospectivo. Esta afirmação foi corroborada por todos os Gestores de Projeto dos Institutos da
FIESC.
Na sexta e última pergunta deste bloco: “Existe alguma ferramenta que permitam
projeções quantitativas dos riscos relacionados aos projetos?”, a análise documental, mais
especificamente no Relatório do CHANNEL, apresenta cálculos de projeções do orçamento
no término e projeção para a data de término do projeto. Estas estimativas são calculadas para
dois cenários, um deles projetando os valores, considerando que o projeto mantenha o índice
de desempenho atual, e o outro de acordo com os cenários prospectados mais prováveis.
Schoemaker (1995) recomendou para desenvolver inicialmente dois cenários extremos
(cenários otimistas e cenários pessimistas).
Nas entrevistas ficou evidenciado que estes cálculos e projeções são periodicamente
gerenciados por meio de reuniões mensais, onde se estabelece ações corretivas em caso de
não cumprimento de orçamento ou prazo buscando corrigi-los.
Apenas dois entrevistados (Diretor Corporativo e o Analista de Gestão e Inteligência
Estratégica) afirmaram desconhecer a existência de ferramentas quantitativas para apoiar na
gestão dos riscos do projeto. Os demais entrevistados afirmaram que utilizam ferramentas
quantitativas apenas para gerenciar riscos financeiros, como por exemplo, o Gestor
Corporativo dos Projetos dos Institutos que citou a ferramenta EVTEC, o que permite a gestão
de investimentos, fluxo de caixa, payback, valor presente líquido (VPL) e taxa interna de
retorno (TIR).
Neste ponto esta análise aponta para uma importante lacuna nos processos atuais de
Gestão de Riscos em projetos dos Institutos da FIESC, ou seja, a utilização de técnicas
quantitativas pode melhorar e dar consistência para as práticas qualitativas. Visão esta
corroborada por Vecchiato e Roveda (2010), quando afirmaram que algumas ferramentas de
construção de cenários contam com abordagens e insumos essencialmente qualitativos,
enquanto outras fazem uso extensivo de ferramentas estatísticas e computacionais (técnicas
quantitativas). Van Vliet et al. (2010) sugeriu o uso da FCM, que utiliza como base
metodológica a lógica Fuzzy, permitindo integrar as análises qualitativas e quantitativas.
Visão esta compartilhada por Amer et al. (2013), quando afirmaram que cenários baseados
131
em FCM proporcionam os benefícios da abordagem intuitiva de cenário juntamente com
análise quantitativa.
4.1.4.1 Análise das técnicas e ferramentas utilizadas
A análise das técnicas e ferramentas utilizadas para gerenciar riscos e construir
cenários prospectivos foi investigada por meio de três questionamentos, feitos diretamente aos
gestores da FIESC e dos projetos estratégicos da FIESC. Estes questionamentos estão
embasados nos referencias teóricos desta pesquisa e na busca do alinhamento do processo
documentado pela Organização. Na sequencia será abordado cada um dos questionamentos
seguindo esta estrutura.
O primeiro questionamento foi: “Quais as principais técnicas e ferramentas são
utilizadas para gerencias os riscos dos projetos?”. A análise documental demonstrou que as
metodologias e ferramentas utilizadas para gerenciar os riscos do projeto estão embasadas no
“Project Management Body of Knowledge – PMBOK” e na norma ABNT NBR ISO
31000:2009, ambas reconhecidas como referencia na Gestão de Riscos em projetos,
corroborando com Ferreira et al., (2013), quando afirmaram que diversas metodologias foram
criadas para gerenciar os riscos e as incertezas relacionadas a projetos, sendo que duas delas
merecem destaque: a norma ABNT NBR ISO 31000:2009 e o guia PMI (PMBOK, 2012).
As Entrevistas demonstraram que há uma diversidade de práticas como, por exemplo,
as relacionados à área de planejamento e gestão, que citaram: Sistema CHANNEL, Relatórios
Sistemáticos, Reuniões Mensais, ABNT NBR ISO 31000:2009, o Guia PMI (PMBOK, 2012),
Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission (COSO) e EVTEC. O
Diretor Corporativo fez uma citação interessante quanto ao uso de MICMAC (Impact Matrix
Cross-Reference Multiplication Applied to a Classification), que permite a integração com a
metodologia Delphi, que é uma técnica que pode ser usada para obter consenso a respeito dos
riscos de um projeto. O método Delphi é baseado no princípio de que as previsões por um
grupo estruturado de especialistas são mais precisas se comparadas às provenientes de grupos
não estruturados ou individuais. Cabe destacar que a Metodologia Delphi também é muito
utilizada para a formulação de cenários e, portanto, reforça a ideia central desta pesquisa que é
o uso integrado da gestão de riscos em projetos com as ferramentas prospectivas. Para os
Gestores dos Institutos houve unanimidade na citação do uso do EVTEC e do Sistema
CHANNEL. Uma prática, que foi citada de forma isolada pelo Gestor do Instituto SENAI de
132
Inovação em Sistemas Embarcados, que afirmou utilizar o Plano de Negócio seguindo a
metodologia do Project Model Canvas, configurando-se uma prática interessante para
identificação dos riscos relacionados aos negócios (soluções) a serem propostas pelos
Institutos.
Em síntese, pode-se observar que apesar de diversas práticas terem sido citadas, todas
estão alinhadas as metodologias e ferramentas observadas na análise documental e no
referencial teórico desta pesquisa, como por exemplo, o alinhamento ao guia PMI (PMBOK,
2012), que define que a gestão de projetos como: “a aplicação de conhecimento, habilidades,
ferramentas e técnicas às atividades do projeto a fim de atender os seus requisitos.”.
No segundo questionamento: “Quais as principais técnicas e ferramentas são utilizadas
para elaborar e gerir os estudos prospectivos”, a análise documental demonstrou que as
ferramentas prospectivas utilizadas estão embasadas em Popper et. al. (2008), que além de
apresentar um número significativo de ferramentas, analisaram a natureza das metodologias e
ferramentas prospectivas, afirmando que elas podem variar de baseadas em “evidências” ou
“criativas” e “expertise” ou “Interação” com métodos de trabalho (FIG. 2, "Diamante de
Popper", apresentada no capítulo do Referencial Teórico desta dissertação).
As entrevistas demonstraram que há uma diversidade de ferramentas prospectivas
utilizadas como, por exemplo, para o grupo de entrevistados relacionados à Área de
Planejamento e Gestão que citaram: PDIC, Cenários Estratégicos, Roadmap, Painel de
Especialistas, Pesquisa Desk e Scanning, Visão Mundo/Brasil/Santa Catarina. Já para os
gestores dos projetos dos institutos as mais citadas foram o PDIC, Painel de Especialistas,
Rotas Setoriais (Roadmap), Projeções Econômicas Financeiras no Plano de Negócio
(EVETEC).
Nesta questão ficou evidenciado que o PDIC, Painel de Especialistas e o Roadmap são
unânimes quanto à citação de utilização pelos entrevistados. Quanto às demais ferramentas
que foram citadas apenas pelos Gestores Corporativos, se justificam, pois as demais técnicas
são aplicadas em outras etapas dos processos do planejamento e gestão estratégica, ou seja, as
demais ferramentas prospectivas não estão sendo utilizadas com foco nos projetos dos
institutos e sim nos riscos estratégicos da FIESC.
O terceiro questionamento foi: “A ferramenta Painel de Especialistas foi utilizada em
todos os estudos prospectivo citados na análise da documentação. Você participou de algum
Painel? Qual?”. A análise documental descreve que a prática do Painel de Especialistas é
amplamente utilizada como uma etapa para atualização e construção das prospectivas da
133
FIESC. No Painel de Especialistas devem participar especialistas temáticos dos
Departamentos Regionais do SESI, SENAI, IEL e Áreas Corporativas e do Departamento
Nacional, bem como a equipe de prospectiva da Unidade de Estudos e Prospectiva
(UNIEPRO). Já para o PDIC, o Painel de Especialistas é realizado em cada uma das regiões
do estado de Santa Catarina, sendo que os especialistas devem analisar os estudos
socioeconômicos previamente elaborados, estudos industriais, tendências em P&D&I, além
de apoiarem na definição dos Setores Portadores de Futuro para cada região.
As entrevistas reforçaram que todos os respondentes da pesquisa participaram
ativamente dos Painéis de Especialistas, configurando-se em prática amplamente utilizada
pela FIESC.
4.1.4.2 Formas de abordagem
A análise das Formas de Abordagem das técnicas e ferramentas, utilizadas para
gerenciar riscos nos projetos e construção de Ferramentas Prospectivas, foi investigada por
meio de dois questionamentos, feitos aos gestores da FIESC e dos projetos dos institutos da
FIESC. Estes questionamentos estão embasados nos referencias teóricos desta pesquisa e na
busca do alinhamento do processo documentado pela organização. Na sequência será
abordado cada um dos questionamentos.
O primeiro e o segundo questionamentos em relação às formas de abordagem foram:
“Em relação à forma de abordar os riscos e estudos prospectivos as técnicas e ferramentas
utilizadas são preponderantemente qualitativas ou quantitativas?” e “Como são realizadas as
análises quantitativas dos riscos dos projetos?”. A análise documental demonstrou que devem
ser utilizadas ferramentas quantitativas e qualitativas, tanto para a gestão dos riscos quanto
nos estudos prospectivos, conforme evidenciado no Plano de Gerenciamento de Riscos que
descreve “A escolha do método de análise é influenciada pelos contextos, pelos objetivos e
pelos recursos disponíveis, podendo ser aplicada análises qualitativas ou quantitativas, ou até
mesmo ambas, de acordo com a necessidade”. Esta prática está alinhada ao referencial teórico
PMI (PMBOK, 2012, p. 336), pois define que os dois processos principais para
gerenciamento de riscos são o Processo de planejamento (Planejar o gerenciamento de riscos;
Identificar os riscos; Realizar análise qualitativa; Realizar análise quantitativa; e Planejar as
respostas aos riscos) e o Processo de Monitoramento (Controlar os riscos).
134
Ainda em relação à análise documental, mais especificamente quanto ao tipo de
abordagem das ferramentas prospectivas está relatado que “Para a FIESC, construir cenários
significa buscar antecipar eventos futuros através da interpretação quantitativa e qualitativa de
pontos críticos dos fatores externos, que têm influência sobre os negócios e as organizações”.
Posicionamento este alinhado a Dreborg (2004), quando afirmou que o pensamento preditivo,
tradicionalmente aplica técnicas quantitativas e está baseado em previsão ou extrapolação de
tendências, ou modelos preditivos (what-if). Também para Vecchiato e Roveda (2010), que
afirmaram que algumas técnicas e ferramentas de construção de cenários contam com
abordagens e insumos essencialmente qualitativos, enquanto outras fazem uso extensivo de
ferramentas quantitativas.
Nas entrevistas houve diferentes interpretações, conforme segue: Para os respondentes
da Área de Planejamento e Gestão Estratégica são utilizadas ferramentas quantitativas e
qualitativas tanto para gerenciar os riscos do projeto, quanto para as ferramentas prospectivas;
Para os gestores dos Institutos de Inovação e Tecnologia falaram que o foco das ferramentas é
predominantemente qualitativo; e por último o Diretor Corporativo que afirmou que apenas
técnicas qualitativas são utilizadas para apoiar a Gestão de Riscos nos projetos e ferramentas
prospectivas.
4.1.5 Principais achados e contribuição para o estado da arte do tema pesquisado
Principais achados deste trabalho estão sintetizados no QUADRO 21 que ressalta os
principais Pontos Fortes e oportunidades para melhorias encontradas durante o processo de
identificação do Planejamento Estratégico e das análises dos construtos pesquisados.
Quanto à contribuição deste trabalho para o estado-da-arte dos temas pesquisados
considera-se que a comprovação empírica de que utilizar Ferramentas Prospectivas permite a
melhoraria na proatividade na gestão de riscos de projetos, conforme comprovado nos três
institutos de inovação e tecnologia da FIESC.
135
Quadro 22 - Principais achados
Construtos/objetivos Pontos Fortes Oportunidades para Melhorias
Identificação do Processo de Planejamento Estratégico
− Processo documentado − Ampla participação dos gestores − Ampla comunicação
− Aplicação de algumas práticas em início de uso, como por exemplo, o uso de Modelagem dos Negócios (Canvas) e Gestão de Riscos Corporativos
Análise do processo de gestão de riscos em Projetos
− Escritório Corporativo de Projetos − Reuniões mensais de monitoramento
dos Projetos − Análise Crítica mensal pelo gerente do
Projeto − Formalização das responsabilidades
perante a gestão de riscos, conforme Matriz de responsabilidades pela gestão dos riscos.
− Monitoramento sistemático dos riscos dos projetos
− Registros das ações de monitoramento e melhorias dos Projetos
Análise da utilização de ferramentas prospectivas
− Programa de Desenvolvimento da Indústria Catarinense – PDIC
− Cenários integrados educação profissional e educação básica inovação e serviços técnicos e tecnológicos segurança e saúde no trabalho (2013/2027)
− Participação efetiva dos gestores nos Painéis de Especialistas e construção do Roadmapping
− Comunicação e utilização dos estudos prospectivos por parte dos gestores dos Projetos
Análise da possibilidade de aplicação conjunta da gestão de risco em projetos com Ferramentas Prospectivas
− Aplicabilidade da utilização conjunta − concordância de todos os
entrevistados com a possibilidade de melhorar a proatividade no tratamento dos riscos
− Utilização efetiva destes estudos para identificação e tratamento dos riscos aos quais os Projetos estão Sujeito
− Utilização plena do Software de Gerenciamento de Projetos – CHANNEL
− a utilização de técnicas quantitativas para melhorar e dar consistência para as práticas qualitativas
No próximo capitulo estão apresentadas as considerações finais e conclusões relativas
a este estudo.
136
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A análise dos casos embasada na pesquisa teórica, análise documental e entrevistas
aos gestores dos projetos dos Institutos permitiu concluir que apesar da metodologia
documentada ser abrangente e estar alinhada aos preceitos das referenciais teóricos abordadas
nesta pesquisa, durante as entrevistas observou-se que o processo de Gestão de Riscos dos
projetos estratégicos, de forma estruturada e sistêmica, ainda está em inicio de uso pela
FIESC.
Em relação ao objetivo de “analisar o processo de Gestão de Riscos em projetos
estratégicos do Sistema FIESC” observou-se que o mesmo é realizado prioritariamente
durante a elaboração do Plano de Negócios e depois do projeto aprovado os riscos são
gerenciados de forma reativa. Esta situação diverge do objetivo da pesquisa que é de permitir
maior proatividade em relação ao tratamento dos riscos, situação esta que já foi identificada e
está sendo tratada com o reforço na definição de medidas de contra risco para todos os riscos
identificados.
Em relação ao objetivo de “analisar o processo de elaboração e utilização de
Ferramentas Prospectivas no Sistema FIESC” observou-se que a Organização (FIESC) tem
intensificado o uso de ferramentas prospectivas nos últimos anos, apresentando estudos
prospectivos robustos e de qualidade, a exemplo do “Programa de Desenvolvimento da
Indústria Catarinense (PDIC)” e dos “Cenários integrados educação profissional e educação
básica inovação e serviços técnicos e tecnológicos segurança e saúde no trabalho
(2013/2027)”. Cabe destacar que este segundo estudo, elaborado pelo Departamento
Nacional, foi pouco mencionado pelos entrevistados, sendo lembrado apenas por dois
entrevistados (da Área de Planejamento e Gestão Estratégica), ainda assim lembrado apenas
quando mencionado pelo pesquisador.
Em relação ao objetivo de “analisar a possibilidade da aplicação conjunta da Gestão de
Riscos em projetos estratégicos associado a Ferramentas Prospectivas, nos Institutos de
Inovação e Tecnologia do Sistema FIESC”, conclui-se que é possível utilizá-las de forma
integrada no planejamento, inclusive com ganhos consideráveis em termo de sinergia entre as
ferramentas, ou seja, tanto as ferramentas prospectivas podem melhorar o processo de Gestão
de Riscos em projetos, quanto os processos de Gestão de Riscos podem melhorar a utilização
137
de ferramentas prospectivas. Corroborando com este pensamento, Koivisto et al. (2009)
afirmaram que:
Em geral as abordagens das ferramentas de prospectiva incentivam a construção de novas técnicas de análise de risco, permitindo que estas sejam mais capazes de levar em consideração o maior tempo necessário para maturação dos projetos, do que os métodos tradicionais. Adicionalmente, a Gestão de Riscos é beneficiada pela abordagem das ferramentas de prospectiva, tornando os pontos de vista mais holísticos.
Em relação aos entrevistados, houve unanimidade quanto a possibilidade de aplicação
conjunta da Gestão de Riscos em projetos e das ferramentas prospectivas, o que reforça a
proposta deste estudo.
Quanto ao objetivo principal desta pesquisa que é “Analisar como é realizada a Gestão
de Riscos e a utilização de Ferramentas Prospectivas no gerenciamento de projetos
estratégicos nos Institutos de Inovação e Tecnologia do Sistema FIESC”, conclui-se que a
análise demonstrou que utilizar ferramentas prospectivas para gerenciar os riscos dos projetos
dos Institutos de Inovação e Tecnologia da FIESC pode, além de melhorar o processo de
identificação de riscos aos quais os Projetos estão sujeitos, melhorar a proatividade do
tratamento dos riscos, traçando Planos de Gestão de Riscos, definindo Roadmapping e
Planejamentos aos moldes do Masterplan. Em alinhamento, Koivisto et. al. (2009)
apresentaram o potencial de integrar a ferramentas de prospectivas com as metodologias de
avaliação de risco, com o objetivo de desenvolver avaliação de risco mais proativa e também
incluindo a avaliação sistêmica de risco em tecnologia voltada para a análise do futuro.
Para concluir a pesquisa o autor se propõe a fazer algumas recomendações relativas às
observações e descobertas encontradas durante a pesquisa e em especial da análise do
cruzamento das diversas fontes de informações relacionadas aos processos de Gestão de
Riscos em Projetos Estratégicos do Sistema FIESC, conforme segue:
− reforçar e tornar sistemático os processos de controle e monitoramento de riscos
dos Projetos Estratégicos, em especial nas fases posterior a identificação inicial de
riscos onde forma encontrados as maiores lacunas em relação ao prescrito na
documentação da organização;
− estabelecer processo formal de utilização das Ferramentas Prospectivas
construídos, em Especial o PDIC e os Cenários integrados educação profissional e
educação básica, inovação, serviços técnicos e tecnológicos, segurança e saúde no
trabalho (2013/2027). Para este segundo estudo também se recomenda que seja
amplamente divulgado para os gestores da FIESC e dos Projetos Estratégicos, em
138
especial aos relacionados aos Institutos de Inovação e Tecnologia da FIESC, pois o
estudo é muito alinhado as estratégias de negócio do Sistema FIESC.
− melhorar o processo de análise quantitativa de risco em virtude do grande volume
de investimentos que está sendo realizado nos Projetos dos Institutos de Inovação e
Tecnologia da FIESC.
Por último, o autor sugere a realização de estudos similares, para outros tipos de
Projetos Estratégicos além dos Institutos de Inovação e Tecnologia, com o objetivo de
melhorar a gestão destes Projetos e confirmar as constatações obtidas neste trabalho.
139
REFERÊNCIAS
AHMED, A.; KAYIS, B.; AMORNSAWADWATANA, S. A review of techniques for risk management in projects. Benchmarking: An International Journal, v. 14, n. 1, p. 22-36, 2007. AMER, M.; DAIM, T.U.; JETTER, A. A review of scenario planning. Future, n. 46, 23–40, 2013. ASSOCIAÇÃO Brasileira de Normas Técnicas. Gestão da Qualidade. NBR ISO 10006: Diretrizes para a Qualidade em Gerenciamento de Projetos. Rio de Janeiro, 2000. ASSOCIAÇÃO Brasileira de Normas Técnicas. Gestão de Riscos. NBR ISO 31000: Princípio e diretrizes, Rio de Janeiro, 2009. AULICINO, A. L. Projeções de cenários na análise ambiental. In: Estratégia, perspectivas e aplicações, Almeida M. e Kramer B.Atlas. 2002. AZEVEDO, R.C.; LACERDA, R.T.O.; ENSSLIN, L.; JUNGLES, A.E.; ENSSLIN, S.R. Performance measurement to aid decision making in the budgeting process for apartment-building construction: Case study using MCDA-C. Journal of Construction Engineering and Management, v. 139, n. 2, p. 225-235, 2013. BARROS, M. O.; WERNER, C. M. L.; TRAVASSOS, Guilherme Horta. Supporting risks in software project management. Journal of Systems and Software, v. 70, n. 1, p. 21-35, 2004. BELL, M. et alli., Forecasting population growth and housing development for small areas using GIS. In: Conferência Mundial de População, 23. Pequim, 1997. BISHOP, P.; HINES, A.; COLLINS, T.. The current state of scenario development: an overview of techniques. Foresight -The journal of future studies, strategic thinking and policy, v. 9, n. 1, p. 5-25, 2007. BÖRJESON, L.; HÖJER, M.; DREBORG, K. H.; EKVALL, T.; FINNVEDEN, G. Scenario types and techniques: Towards a user’s guide. Futures, v.38, n.7, p.723-739, 2006. BORTOLUZZI, S.C.; ENSSLIN, S.R.; ENSSLIN, L.; VALMORBIDA, S.M.I. Avaliação de desempenho em redes de pequenas e médias empresas: estado da arte para as delimitações postas pelo pesquisador Revista Eletrônica de Estratégia & Negócios, v. 4, n. 2, p. p. 202-222, 2011. BRADFIELD, R.; WRIGHT, G.; BURT, G.; CAIRNS, G.; VAN DER HEIJDEN, K. The origins and evolution of scenario techniques in long range business planning. Futures, v. 37, n. 8, p. 795-812, 2005. CELLARD, A. A análise documental. In: POUPART, J. et al., A pesquisa qualitativa: enfoques epistemológicos e metodológicos. Petrópolis: Vozes, 2008. CHAVES, L.C.; ENSSLIN, L.; ENSSLIN, S.R.; VALMORBIDA, S.M.I.; SHINOHARA, K.J. Segurança de software: uma abordagem multicritério para avaliação de desempenho. Pesquisa Operacional para o Desenvolvimento, v. 5, n. 2, p. 136-171, 2013. CHERMACK, T. J.; LYNHAM, S. A.; RUONA, Wendy, E.A. A review of scenario planning literature. Futures Research Quarterly, v. 17, n. 2, 2001.
140
COMISSÃO EUROPÉIA, Thinking, Debating and Shaping the Future: Foresight for Europe, Final Report of the High Level Expert Group for the European Commission, European Commission, Brussels, April 24, 2002, 2002. CORNISH, E., The Study of the Future: an introduction to the art and science of understanding and shaping of tomorrow’s world, world future society, Washington, 1977. CRESWELL, John W. Research design: qualitative and quantitative approches. Thousend Oaks: SAGE, 1994. CRESWELL, J. W. Qualitative inquiry and research design: choosing among five traditions. London: Sage, 1998. CURRY, A.. From foresight to insight: using scenarios well. Journal of Futures Studies, v. 13, n. 3, p. 119-122, 2009. DAIM, T., BASOGLU, N., DURSUN, O., SARITAS, O., GERDSRI, P. A comprehensive review of Turkish technology foresight project. Foresight, v. 11, n. 1, p. 21-42, 2009. DELLA BRUNA JR, E.; ENSSLIN, L.; ENSSLIN, S.R. Seleção e análise de um portfólio de artigos sobre avaliação de desempenho na cadeia de suprimentos. GEPROS. Gestão da Produção, Operações e Sistemas, n. 1, p. 113, 2012. DREBORG, K. H. Essence of Backcasting. Futures, Great Britain: Elsevier Science Ltd, v. 28, n. 9, p. 813-828, 1996. DREBORG, K. H. Scenarios and structural uncertainty. Department of Infrastructure. Royal Institute of Technology: Stocholm, 2004, 60p. DURAND, J. A new method for constructing scenarios. Futures, v. 4, n. 4, p. 325-330, 1972. ENSSLIN, L., MONTIBELLER, G. N. NORONHA, S. M. D. Apoio à Decisão: Metodologia para Estruturação de Problemas e Avaliação Multicritérios de Alternativas. Florianópolis: Insular, 2001. FERREIRA, B. A. A., ALMEIDA, J. O. R., LEÃO, P. R. C., SILVIA, N. P. G., Gestão de Riscos em Projetos: Uma Análise Comparativa da Norma ISSO 31000 e o Guia PMBOK®, 2012. Revista de Gestão e Projetos - GeP, São Paulo, v. 4, n. 3, p 46-72, set./dez. 2013. FIESC. Federação das Indústrias de Santa Catarina. Programa de Desenvolvimento Industrial Catarinense: caderno executivo. Florianópolis: FIESC, 2013c. Disponível em: http://www4. fiescnet.com.br/images/banner-pedic/pdiccaderno-executivo.pdf . Acesso em: 28 out. 2014. FIESC, 2013b ______. Setores portadores de futuro para a indústria catarinense – 2022. Florianópolis, 2013a. ______. Setores portadores de futuro para a indústria catarinense – 2022: estudo socioeconômico. Florianópolis, 2013b. ______. Programa de Desenvolvimento Industrial Catarinense: Plano estratégico 2015-2022: caderno executivo. Florianópolis: FIESC, 2014. Não Disponível em: <Intranet/ID do artigo: 6271- Última atualização: 18 Dez, 2014 >. Acesso em: 15 mar. 2015.
141
FISHBONE, L. G.; ABILOCK, H. MARKAL, A. Linear‐programming model for energy systems analysis: Technical description of the bnl version. International journal of Energy research, v. 5, n. 4, p. 353-375, 1981. FONTELA, E.; HINGEL, A. Scenarios on economic and social cohesion in Europe. Futures, v. 25, n. 2, p. 139-154, 1993. FONSECA, C. H. R. et al. Programa de desenvolvimento industrial catarinense 2022: uma rota para o futuro. In: MONTORO, Guilherme Castanho Franco et al. (Org.). Um olhar territorial para o desenvolvimento: Sul. Rio de Janeiro: Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e Social, 2014. p. [348]-377. GIL, A.C. Métodos e técnicas de pesquisa social. São Paulo: Atlas, 1991. GIL, A.C. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1999. GODET, M.. How to be rigorous with scenario planning. Foresight, v. 2, n. 1, p. 5-9, 2000. GODET, M.. The art of scenarios and strategic planning: tools and pitfalls. Technological forecasting and social change, v. 65, n. 1, p. 3-22, 2000. GOMES, P. C. R. Amazônia dos Rios: modelagem participativa da gestão do uso do solo para o empoderamento local. 2008. 282 f. Tese (Doutorado em Desenvolvimento Sustentável) - Centro de Desenvolvimento Sustentável, Universidade de Brasília, Brasília. 2008. GOODIER, C., AUSTIN, S., SOETANTO, R., DAINTY, A. Causal mapping and scenario building with multiple organisations. Futures, v. 42, n. 3, p. 219-229, 2010. GREEUW, S. C. H.; van ASSELT, M. B. A.; GROSSKURTH, J.; STORMS, C. A. M. H.; RIJKENS-KLOMP, N.; ROTHMAN, D. S.; ROTMANS, J. Cloudy crystal balls: an assessment of recent European and Global scenario studies and models. European Environment Agency, Copenhagen, 2000, 96 p. HIDEG, É. Theory and practice in the field of foresight. Foresight, v. 9, n. 6, p. 36-46, 2007. HUSS, W. R. A move toward scenario analysis. International Journal of Forecasting, v. 4, n. 3, p. 377-388, 1988. HUSS, W. R.; HONTON, E. J. Scenario planning-what style should you use?. Long range planning, v. 20, n. 4, p. 21-29, 1987. INAYATULLAH, S. Six pillars: futures thinking for transforming. Foresight, v. 10, n. 1, p. 4-21, 2008. JETTER, A.; SCHWEINFORT, W. Building scenarios with Fuzzy Cognitive Maps: An exploratory study of solar energy. Futures, v. 43, n. 1, p. 52-66, 2011. JOUVENEL, H. A brief methodological guide to scenario building. Technological Forecasting and Social Change, Nova York, v. 65, n. 1, p. 37-48, set. 2000. KAHN, H.; WIENER, A. J. Year 2000: a framework for speculation on the next thirty-three years. 1967.
142
KOIVISTO, R.; WESSBERG, N.; EEROLA, A.; AHLQVIST, T.; KIVISAARI, S.; MYLLYOJA, J.; HALONEN, M. Integrating future-oriented technology analysis and risk assessment methodologies. Technological Forecasting and Social Change, v. 76, n. 9, p. 1163-1176, 2009. KÖNNÖLÄ, T., AHLQVIST, T., EEROLA, A., KIVISAARI, S., KOIVISTO, R., Gestão da carteira de previdência: análise de projetos de prospecção modular a investigação do contrato organização. Análise Tecnologia e Gestão Estratégica, v. 21, n. 3, p. 381-405, 2009. KOSKO, B. Fuzzy cognitive maps. International journal of man-machine studies, v. 24, n. 1, p. 65-75, 1986. KOSKO, B. Fuzzy Engineering. Prentice-Hall Inc.: New Jersey, 1997. LACERDA, R.T.O.; ENSSLIN, L.; ENSSLIN, S.R. A bibliometric analysis of strategy and performance measurement. Gestão & Produção, v. 19, n. 1, p. 59-78, 2012. LACERDA, R.T.O.; ENSSLIN, L.; ENSSLIN, S.R. Constribuições à gestao estratégica de organizações quando analisados na visão de seu desempenho. GESTÃO. Org-Revista Eletrônica de Gestão Organizacional, v. 9, n. 2, 2011. LINNEMAN, R. E.; KLEIN, H. E. The use of multiple scenarios by US industrial companies: a comparison study, 1977–1981. Long Range Planning, v. 16, n. 6, p. 94-101, 1983. LOPEZ, C.; SALMERON, J. L. Dynamic risks modelling in ERP maintenance projects with FCM. Information Sciences, v. 256, p. 25-45, 2014. LÓPEZ, C. Risks Response Strategies for Supporting Practitioners Decision-Making in Software Projects. Procedia Technology, v. 5, p. 437-444, 2012. MARCIAL, E. Aplicação de Metodologia de Cenários no Banco do Brasil no Contexto da Inteligência Competitiva. Dissertação de DEA em Inteligência Competitiva. Université de Droite et des Sciences D´Aix, Faculté des Sciences et Techniques de Saint-Jérome, Centre de Recherces Rétrospectives de Marseille. Marseille, France, 1999. MARCIAL, E.; GRUMBACH, R.. Cenários Prospectivos: como construir um futuro melhor. Rio de Janeiro: FGV, 2002. MARIEN, M. Futures studies in the 21st century: a reality-based view. Futures, v. 34, n. 3, p. 261-281, 2002. MARKMANN, C,; DARKOW, I.L.; VON DER GRACHT, H.. A Delphi-based risk analysis—Identifying and assessing future challenges for supply chain security in a multi-stakeholder environment. Technological Forecasting and Social Change, v. 80, n. 9, p. 1815-1833, 2013. MARTELLI, A.. Scenario building and scenario planning: state of the art and prospects of evolution. Futures Research Quarterly, v. 17, n. 2, p. 57-74, 2001. MAY, T.. Pesquisa social: questões, métodos e processos. Porto Alegre: Artmed, 2004. MITROFF, I,I, LINSTONE, H.A, The Mind Unbounded: Quebrando as correntes do pensamento empresarial tradicional. Oxford Univ. Press: Nova Iorque, 1993. MOTAWA, I. A.; ANUMBA, C. J.; EL-HAMALAWI, A. A fuzzy system for evaluating the risk of change in construction projects. Advances in Engineering Software, v. 37, n. 9, p. 583-591, 2006.
143
NGUYEN, T.H.; MARMIER, F.; GOURC, D. A decision-making tool to maximize chances of meeting project commitments. International Journal of Production Economics, v. 142, n. 2, p. 214-224, 2013. NIKANDER, I.O, ELORANTA, E. Preliminary signs and early warnings in industrial investment projects. Int J Project Manag, v. 15, n. 6, p.371-376, 1997. NUGROHO, Y. and SARITAS, O. Incorporating network perspectives in foresight: a methodological proposal. Foresight: the Journal of Futures Studies, Strategic Thinking and Policy, v. 11, n. 6, 2009. OLIVEIRA, M. M. Como fazer pesquisa qualitativa. Petrópolis: Vozes, 2007. OSTERWALDER, A.; PIGNEUR, Y. Business model generation: A handbook for visionaries, game changers, and challengers. Hoboken, NJ: Wiley, 2010. PALOMO, J.; RIOS INSUA, D.; RUGGERI, F. Modeling external risks in project management. Risk analysis, v. 27, n. 4, p. 961-978, 2007. PERMINOVA, O.; GUSTAFSSON, M.; WIKSTRÖM, K. Defining uncertainty in projects–a new perspective. International Journal of Project Management, v. 26, n. 1, p. 73-79, 2008. PILLKAHN, U. Using trends and scenarios as tools for strategy development. John Wiley & Sons, 2008. POPPER, R., KEENAN, M., MILES, J., BUTTER, M., & SAINZ DE LA FUENTA, G. Global Foresight Outlook GFO 2007. Mapping Foresight in Europe and the rest of the World, 2007. POPPER, R. How are foresight methods selected?. Foresight, v. 10 Iss 6 p. 62–89, 2008. PMI. Project Management Institute. A Guide to Project Management Body of knowledge – PMBOK. 4th ed. USA: PMI, 2008. PMI. Project Management Institute. A Guide to Project Management Body of knowledge – PMBOK. 5th ed. USA: PMI, 2012. RADER, M.; PORTER, A. L. Porter. Fitting future-oriented analysis methods to study types, in: CAGNIN, C.; KEENAN, M.: Johnston, R. F.; SCAPOLO, F.; BARRÈ, R. (eds.). In the Book ‘Future-Oriented Technology Analysis: Strategic Intelligence for an Innovative Economy’, Springer: Berlin, Heidelberg, 2008, p. 25–40. RAZ, T; SHENHAR, AJ; DVIR, D. Risk Management, Project Success, and Technological Uncertainty. R & D management, v. 32, n. 2, p. 101–109, 2002. REIBNITZ, U. V. Scenario techniques. Hamburg: New York, 1988. RIGBY, D.; BILODEAU, B. Selecting management tools wisely. 2007. RITCHEY, T., ZWICKY, F. Morphologie and Policy Analysis”. 16th Euro Conference on Operational Analysis, Brussels, (available from FOI, Stockholm.), 1998. ROBINSON, J. Futures under glass: a recipe for people who have to predict. Futures, v. 22, n. 8, p. 820-842, 1990.
144
ROBINSON, J. Future subjunctive: backcasting as social learning. Futures, v. 35, n. 8, p. 839-856, 2003. SALMERON, J. L.; LOPEZ, C.. Forecasting risk impact on ERP maintenance with augmented fuzzy cognitive maps. Software Engineering, IEEE Transactions on, v. 38, n. 2, p. 439-452, 2012. SARITAS, O. Systems thinking for foresight. Thesis. PREST: Manchester, UK: The University of Manchester, 2006. SARITAS, O.; AYLEN, J.. Using scenarios for roadmapping: The case of clean production Technological Forecasting & Social Change, v. 77, p. 1061–1075, 2010. SARITAS, O.; MILES, I.. Scan-4-Light: a Searchlight function horizon scanning and trend monitoring project. Foresight, v. 14, n. 6, p. 489-510, 2012. SARITAS, O.; ONER, M. A.. Systemic analysis of UK foresight results: joint application of integrated management model and roadmapping. Technological Forecasting and Social Change, v. 71, n. 1, p. 27-65, 2004. SARPONG, D.; MACLEAN, M.. Scenario thinking: A practice-based approach for the identification of opportunities for innovation. Futures, v. 43, n. 10, p. 1154-1163, 2011. SCHNAARS, S. P. How to develop and use scenarios. Long range planning, v. 20, n. 1, p. 105-114, 1987. SCHOEMAKER, P. J.H. Scenario planning: a tool for strategic thinking. Sloan management review, v. 36, p. 25-25, 1995. SCHOEMAKER, P. J.H. When and how to use scenario planning: A heuristic approach with illustration. Journal of forecasting, v. 10, n. 6, p. 549-564, 1991. SCHOEMAKER, P.J.H. Multiple scenario development: its conceptual and behavioral foundation. Strategic management journal, v. 14, n. 3, p. 193-213, 1993. SCHWARZ, P. The Art of the Long View: Planning for the Future in an Uncertain World. Currency Doubleday, New York, 1996. SENAI. Serviço Nacional de Aprendizagem Industrial. Departamento Nacional. Cenários integrados educação profissional e educação básica inovação e serviços técnicos e tecnológicos segurança e saúde no trabalho (2013/2027). Brasília: SENAI/DN, 2013. 80 p. : il. SHASHNOV, S.; SOKOLOVA, A. S&T&I priorities for the Russian natural resources sector. Foresight, v. 15, n. 1, p. 40-53, 2013. SILVA, E. L., MENEZES, E. M.. Metodologia da pesquisa e elaboração de dissertação. 4. ed. rev. atual. Florianópolis: UFSC, 2005. 138p. SLAUGHTER, R.A., Futures for the Third Millennium: Enabling the Forward View, Prospect Media, St. Leonards, Australia, 1999. SMITH, K. R. 1987. Biofuels, Air Pollution and Health: A Global Review. New York: Plenum Press. SMITH, J. E.; SARITAS, O. Science and technology foresight baker's dozen: a pocket primer of comparative and combined foresight methods. Foresight, v. 13, n. 2, p. 79-96, 2011.
145
SMITH, K. Da Inovação como um fenômeno sistêmico: repensar o papel da política, Enterp. Innov. Manag. Estudos, v. 1, n. 9, p. 73-102, 2000. SMITS, R., KUHLMANN, S. O surgimento de instrumentos sistêmicos na política de inovação, Int. J. Foresight Inov. Política, v. 1, n. 1, p. 4-32, 2004. STEWART, C. C. Integral scenarios: Reframing theory, building from practice. Futures, v. 40, n. 2, p. 160-172, 2008. TASCA, J.E.; ENSSLIN, L.; ENSSLIN, S.R.; ALVES, M.B.M. An approach for selecting a theoretical framework for the evaluation of training programs. Journal of European Industrial Training, v. 34, n. 7, p. 631-655, 2010. TAYLAN, O.; BAFAIL, A. O.; ABDULAAL, R.; KABLI, M. R. Construction projects selection and risk assessment by fuzzy AHP and fuzzy TOPSIS methodologies. Applied Soft Computing, v. 17, p. 105-116, 2014. TRIVIÑOS, A. N. S. Introdução à pesquisa em ciências sociais: a pesquisa em educação. São Paulo: Atlas, 1994. [4.1.2 Entrevista semiestruturada como técnica de coleta de informações, p.145-152 (foco entrevista semiestruturada, procedimentos necessários, tipos de perguntas)]. VAN DER HEIJDEN, K. Scenarios: The Art of Strategic Conversation. New York: John Wiley & Sons, 1996. VAN NOTTEN, P. W. F.; ROTMANS, J.; Van ASSELT, M. B. A.; ROTHMAN, D. S. Un update scenario typology. Futures, 35, p. 423-443, 2003. VAN VLIET, M.; KOK, K.; VELDKAMP, T. Linking stakeholders and modellers in scenario studies: The use of Fuzzy Cognitive Maps as a communication and learning tool. Futures, v. 42, n. 1, p. 1-14, 2010. VAN VUGHT, F. A. Pitfalls of forecasting: fundamental problems for the methodology of forecasting from the philosophy of science. Futures, v. 19, n. 2, p. 184-196, 1987. VARUM, C. A.; MELO, C.. Directions in scenario planning literature–A review of the past decades. Futures, v. 42, n. 4, p. 355-369, 2010. VECCHIATO, R.; ROVEDA, C. Strategic foresight in corporate organizations: Handling the effect and response uncertainty of technology and social drivers of change. Technological Forecasting and Social Change, v. 77, n. 9, p. 1527-1539, 2010. WACK, P. Scenarios: Shooting the Rapids: How Medium-Term Analysis Illuminated the Power of Scenarios for Shell Management. Harvard business review, v. 63, n. 6, p. 139-150, 1985. WARD, S. C. Requirements for an effective project risk management process. Project Management Journal, v. 30, n. 3, p. 37-43, 1999. WARD, S.; CHAPMAN, C.. Transforming project risk management into project uncertainty management. International Journal of Project Management, v. 21, n. 2, p. 97-105, 2003. WILKINSON, A. Scenarios practices: in search of theory. Journal of futures studies, v. 13, n. 3, p. 107-114, 2009. WINCH, G.M. Managing construction projects: an information processing approach. Oxford: Blackwell Science, 2002.
146
YIN, R. K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. YIN, R. K. Estudo de caso:Planejamento e Métodos. Porto Alegre: Bookman, 2005. ZAMCOPE, F. C.; ENSSLIN, L.; ENSSLIN, S.R.; DUTRA, A. Modelo para avaliar o desempenho de Operadores logísticos: um estudo de caso na indústria têxtil. Gestão & Produção, São Carlos, v. 17, n. 4, dez. 2010. Disponível em <http://www.scielo.br/scielo.php?script=sci_arttext&pid=S0104-30X2010000400005&lng=pt &nrm=iso>. Acesso em: 15 de out. de 2014. ZAYED, T.; AMER, M.; PAN, J. Assessing risk and uncertainty inherent in Chinese highway projects using AHP. International Journal of Project Management, v. 26, n. 4, p. 408-419, 2008. ZENG, J.; AN, M.; SMITH, N. J. Application of a fuzzy based decision making methodology to construction project risk assessment. International journal of project management, v. 25, n. 6, p. 589-600, 2007. ZWIKAEL, O.; AHN, M. The effectiveness of risk management: an analysis of project risk planning across industries and countries. Risk analysis, v. 31, n. 1, p. 25-37, 2011.
147
APÊNDICE A - ROTEIRO BÁSICO DE ENTREVISTA SEMIESTRUTURADA
O foco desta entrevista é analisar, sob a ótica dos principais gestores envolvidos com os Projetos Estratégicos deste estudo de caso (Institutos SESI e SENAI de Inovação e Tecnologia), como o objetivo principal desta pesquisa está efetivamente implantado, ou seja: “Analisar como é realizada a Gestão de Riscos em projetos estratégicos, de maneira a permitir que a organização possa atuar de forma proativa durante todo o ciclo de vida do projeto”. Mais especificamente, as entrevistas visam avaliar o conhecimento, a participação e a utilização, por parte destes gestores, dos principais construtos abordados nos “Objetivos Específicos” desta dissertação, a saber:
− 1A - Avaliar o processo de Gestão de Riscos em projetos estratégicos do Sistema FIESC; − 2A - Avaliar o processo de elaboração e utilização de Estudos de Cenários no Sistema
FIESC; − 3A - Avaliar a possibilidade da aplicação conjunta da Gestão de Riscos em projetos
estratégicos associado a Ferramentas Prospectivas, nos Institutos de Inovação e Tecnologia do Sistema FIESC.
Adicionalmente, as Entrevistas com os gestores foram baseadas nos critérios utilizados na Análise Documental (item 3.1.1 desta dissertação) e na Análise Sistêmica do Portfólio Bibliográfico (item 2.5.3. desta dissertação), conforme Quadro:
Quadro 23 - Critérios para realização da Análise Sistêmica
ID CRITÉRIO O QUE BUSCA
1B Uso Integrado dos construtos relacionados à temática da
Pesquisa
Avaliar qual o foco da publicação no uso integrado dos construtos (Riscos, Projetos e Cenários) propostos nesta dissertação
2B Técnicas e Ferramentas Utilizadas
Avaliar quais as técnicas e ferramentas foram utilizadas para gerencias os riscos e estudos prospectivos utilizados
3B Forma de abordagem Verificar se o foco da metodologia utilizada na abordagem do objeto de estudo é Qualitativo ou Quantitativo
4B Procedimentos Técnicos Quais os Procedimentos Técnicos foram utilizados para a pesquisa que gerou a publicação
Fonte: Elaborado pelo autor
Cabe destacar que os itens 3A e 1B são praticamente idênticos e, portanto serão
analisados com as mesmas questões.
Quanto ao Item 4B não foi contemplado no quadro de entrevista, pois o critério está
relacionado a utilização de metodologia científica de pesquisa nas publicações do Portfólio
Bibliográfico e portanto não aplicável ao caso empírico que é foco das entrevistas.
A seguir serão apresentadas as Questões Básicas para Entrevista:
148
CARACTERÍSTICAS QUESTÕES REFERENCIAL TEÓRICO/DOCUMENTAL
1A - Analisar o processo de Gestão de Riscos em projetos estratégicos do Sistema FIESC
1 – Como os riscos em projetos são gerenciados e quais as principais etapas que são realizadas pelo Sistema FIESC para gerenciar projetos? 2 - Você poderia descrever como são avaliados os riscos durante a gestão dos projetos ao qual você atua ou está liderando? 3 – Você poderia descrever quais os métodos são utilizados para realizar a análise de riscos?
1) Raz et al. (2002); 2) Zeng et al. (2007); 3) Koivisto et al. (2009). 4) PMI (PMBOK, 2012, p.8); e 5) (Ferreira et al., (2013); 6) ABNT/NBR ISO 31000:2009 - Gestão de Riscos - Princípios e Diretrizes.
4 - Quando o projeto é afetado por um determinado risco não previsto, qual a sua ação como gestor do projeto?
1) Ward e Chapman (2003); 2) Perminova et al.2008); 3) Koivisto et al. (2009).
5 – Existe algum software para auxiliar na gestão dos Projetos Estratégicos?
1) Koivisto et al. (2009) 2) Análise Documental: Sistema CHANNEL
2A - Analisar o processo de elaboração e utilização de Ferramentas Prospectivas no Sistema FIESC
1 - Em sua opinião, quais os motivos que levaram a FIESC a utilizar Ferramentas Prospectivas? 2 - Em sua opinião, a utilização de cenários possibilita maior segurança ao gestor do projeto?
1) Godet (2000) 2) Martelli (2001) 3) Saritas e Oner (2004) 4) Koivisto et al. (2009) 5) Sarpong e Maclean (2011) 6) Amer al., (2013).
3 - Quais são as principais ferramentas utilizadas para elaboração de Ferramentas Prospectivas pelo Sistema FIESC?
1) Robinson, (2003); 2) Bradfield et al. (2005) 3) Börjeson et. al. (2006), 4) Bishop et al. (2007) 5) Popper et al. (2008); 6) Könnölä et al. (2009),
4 - Quem participa da elaboração de Ferramentas Prospectivas utilizados pelo Sistema FIESC?
1) Van Der Heijden, (1996); 2) Börjeson et. al. (2006); 3) Nugroho e Saritas, (2009); 4) Saritas e Aylen, (2010); 5) Saritas e Miles, (2012);
5 – Quais os principais estudos prospectivos relacionados aos negócios e ao mercado de atuação são utilizados na gestão dos riscos dos projetos estratégicos?
Análise Documental: 1) Programa de Desenvolvimento da Indústria Catarinense – PDIC; e 2) Cenários integrados educação profissional e educação básica inovação e serviços técnicos e tecnológicos segurança e saúde no trabalho (2013/2027)
149
CARACTERÍSTICAS QUESTÕES REFERENCIAL TEÓRICO/DOCUMENTAL
3A e 1B – Analisar a possibilidade da aplicação conjunta da Gestão de Riscos em projetos estratégicos associado a Ferramentas Prospectivas, nos Institutos de Inovação e Tecnologia do Sistema FIESC.
1 – Como você percebe a possibilidade de utilização integrada das metodologias de Gestão de Riscos e Ferramentas Prospectivas? 2 – Você percebe a utilização integrada das metodologias de Gestão de Riscos e Ferramentas Prospectivas pelo Sistema FIESC? 3 - Em sua opinião, isto auxilia na Gestão de Riscos e consequente mente na gestão do projeto? Se sim, como isto pode ser observado?
1) Ward e Chapman (2003); 2) Barros et al. (2004); 3) Saritas (2006); 4) Motawa et al. (2006); 5) Palomo; Rios Insuo; Ruggeri (2007) 6) Perminova et al., (2008) 7) Koivisto et al. (2009); 8) Lopez e Salmeron (2014)
4 - Como você avalia a resposta da sociedade ao convite para que seus representantes possam participar destes estudos prospectivos promovidos pelo Sistema FIESC?
1) Schoemaker (1991; 1995) 2) Van Der Heijden, (1996); 3) Bradfield et al. (2005) 4) Börjeson et al. (2006) 5) Popper et al. (2008) 6) Koivisto et al. (2009); 7) Wilkinson, (2009) 8) Saritas e Aylen, (2010)
5 - Você concorda que a fase da implementação dos Ferramentas Prospectivas é a parte mais complexa da gestão dos riscos em projetos? Se sim, como o Sistema FIESC monitora a implantação de estudos de cenários para mitigar os riscos encontrados na fase de concepção e ao longo da execução do Projeto?
Saritas e Oner, (2004). Saritas (2012)
6 – Existe alguma ferramenta que permitam projeções quantitativas dos riscos relacionados aos Projetos?
1) Dreborg (2004); 2) Börjeson et al., 2006). 3) Gomes (2008). 4) Van Vliet et al. (2010) 5) Saritas e Miles (2012) 6) Amer et al. (2013) Análise Documental: 1) Plano Estratégico FIESC 2015-2022; 2) Plano de Negócios; e 3) Sistema CHANNEL
150
CARACTERÍSTICAS QUESTÕES REFERENCIAL TEÓRICO/DOCUMENTAL
2B - Técnicas e Ferramentas Utilizadas.
1- Quais as principais técnicas e ferramentas são utilizadas para gerencias os riscos? 2 - Quais as principais técnicas e ferramentas são utilizadas para elaborar e gerir os estudos prospectivos utilizados?
Jouvenel (2000); Ward e Chapman (2003); Bradfield et al. (2005); Börjeson et. al. (2006); Zeng et al. (2007); Popper et. al. (2008); Ferreira et al., (2013); Koivisto et al. (2009)
2- A ferramenta Painel de Especialistas foi utilizada em todos os estudos prospectivo citados na Análise da Documentação. Você participou de algum Painel? Qual?
Análise Documental: 1) Programa de Desenvolvimento da Indústria Catarinense – PDIC; 2) Cenários integrados educação profissional e educação básica inovação e serviços técnicos e tecnológicos segurança e saúde no trabalho (2013/2027); e 3) Plano Estratégico FIESC 2015-2022.
3B - Forma de abordagem.
1 – Em relação à forma de abordar os riscos e Ferramentas Prospectivas, as técnicas e ferramentas utilizadas são preponderantemente Qualitativas ou Quantitativas?
1) Jouvenel (2000); 2) Ward e Chapman (2003); 3) Dreborg (2004); 4) Bradfield et al. (2005); 5) Börjeson et. al. (2006); 6) Zeng et al. (2007); 7) Popper et. al. (2008); 8) Koivisto et al. (2009) 9) Vecchiato e Roveda (2010); 10) Saritas e Miles (2012) 11) Ferreira et al., (2013);
2 – Como são realizadas as análises quantitativas dos riscos dos projetos?
Análise Documental: 1) Programa de Desenvolvimento da Indústria Catarinense – PDIC; 2) Cenários integrados educação profissional e educação básica inovação e serviços técnicos e tecnológicos segurança e saúde no trabalho (2013/2027); e 3) Plano Estratégico FIESC 2015-2022.