Post on 02-Dec-2018
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PS-GRADUAO LATO SENSU
PROJETO A VEZ DO MESTRE
LIDERANA NO SCULO XXI
Elaine dos Anjos
Orientadora
Prof. Ana Paula Ribeiro
Rio de Janeiro
Julho/2009
2
UNIVERSIDADE CANDIDO MENDES
PS-GRADUAO LATO SENSU
PROJETO A VEZ DO MESTRE
LIDERANA NO SCULO XXI
Apresentao de monografia para concluso de curso de Ps Graduao da Universidade Candido Mendes, projeto A Vez do Mestre no Curso de Gesto de Pessoas, cujo tema Liderana no Sculo XXI.
Rio de Janeiro
Julho/2009
3
AGRADECIMENTOS
Agradeo primeiramente a Deus por me permitir chegar at aqui, posteriormente aos familiares e amigos.
4
DEDICATRIA
Dedico esse trabalho a minha famlia e em especial minha me e minha amiga Jaqueline por terem me incentivado e apoiado.
5
RESUMO
O tema da monografia Liderana no sculo XXI, onde foi apresentado o lder
com um papel importantssimo e at primordial para a manuteno da organizao
nesse mundo globalizado e competitivo. Foi visto a boa liderana como uma questo
necessria para a sobrevivncia da sociedade e empresas em geral, abordando os
vrios estilos de liderana, conceitos segundo alguns autores, situaes junto aos
subordinados, exemplos de lder de sucesso e as situaes que influenciam no
comportamento das pessoas e na tomada de deciso dos lderes nas atividades da
organizao em ambiente competitivo. Conclui-se que uma liderana forte pode
trazer excelentes resultados, a curto, mdio e longo prazo.
6
METODOLOGIA
A metodologia utilizada foi pesquisa em livros, jornais, revistas, sites,
palestras, troca com profissionais da rea, tendo tambm como apoio artigos
relacionados. Foi possvel levantar questes relacionadas ao dia-a-dia do lder em
observao pessoal, ajudando a levantar situaes e problemas na realidade das
organizaes.
7
SUMRIO
INTRODUO 08
CAPTULO 1 09
LIDERANA
CAPTULO - 2 13
MODELOS DE LIDERANA
CAPTULO - 3 22
A EVOLUO DO PERFIL DE LIDERANA
CONCLUSO 33
BIBLIOGRAFIA 34
ANEXOS 36
NDICE 40
8
INTRODUO
Ter liderana ou ser um Lder uma posio muito importante, no caso de um
lder (uma pessoas) trata-se de uma grande responsabilidade na tomada de deciso
sobre a vida de outras pessoas e negcios. Podemos observar muitas mudanas
acontecendo constantemente, grande parte se da pelas decises dos lderes, sejam
elas na poltica, nas empresas, nas famlias etc.
O perfil de liderana do sculo XXI est sendo cobrado que seja cada vez
mais inovador, empreendedor, que saiba trabalhar em equipe, que tenha
autoconhecimento, que seja um lder resiliente, enfim, que seja um diferencial
competitivo para as organizaes, capaz de alavancar os melhores resultados.
Hoje so necessrios lderes mais do que inteligentes, sbio para lidar com o
dinamismo e as adversidades da sociedade atual. Pois para que as empresas
sobrevivam precisam se destacar, tendo pessoas bem preparadas, motivadas, que
tenham metas definidas, desempenho cada vez melhor e consiga assim alcanar as
metas e os objetivos organizacionais. Essas empresas e lderes sabem que
precisam muito mais do que investir em novos equipamentos, eles devem saber
cuidar do capital intelectual existente nas mesmas, para enfrentar as situaes que
surgirem.
Sendo assim, a presente temtica apresentar alguns conceitos de liderana,
modelos de liderana, a evoluo do perfil de liderana das sociedades antigas e
como se mostra nos dias de hoje, enfim a liderana do sculo XXI, seus desafios e
formas de trabalhar e lidar com as adversidades o dia-a-dia, conseguindo resultados
trabalhando com as diferenas existentes nas pessoas, empresas, sociedade e
mercado.
.
9
CAPTULO 1
LIDERANA
A nova economia exige um novo perfil de liderana. Cai o gerente e nasce o
lder. Substitui-se a imposio pela persuaso, a carreira pela misso, os objetivos
pela viso compartilhada, o medo pela confiana e a individualidade pelo esprito de
equipe.
Em tempos de mudanas constantes e aceleradas os novos lderes devem
ser adaptveis e flexveis, mas sem perder a essncia. Tempos esses de grandes
desafios para o novo perfil de lder exigido pelo mercado. Isso se deve
principalmente, aos avanos tecnolgicos, o uso dessas tecnologias exige uma
maior responsabilidade social e uma nova tica por parte dos lderes.
As habilidades para lidar com pessoas merecem mais ateno do que
normalmente recebem em discusses sobre liderana. Num mundo cujo principal
atributo a comunicao, o que se ganha com a liderana pela fora? Mais fcil
listar o que se perde: inovao, produtividade, desenvolvimento de habilidades,
competncias e muito mais, no comeo da lista de prejuzos. Tudo isso em funo
de se desconhecer como lidar com o ser humano.
A necessidade dos gestores desenvolverem novas habilidades e atitudes com
relao ao acompanhamento e orientao de suas equipes fundamental para a
conduo das pessoas, que hoje esperam uma nova postura de seus lderes, j que
os requisitos exigidos para o desempenho das atividades nas empresas modernas
tambm mudaram.
Os lderes so pessoas significativas para os liderados, eles possuem a
capacidade, de orientar em decises cruciais, mostrar-se presentes em momentos
de fragilidade, proposrcionar o amparo imprescindvel em situaes angustiantes
(FIORELLI, 2001, p.176).
10
1.1- Conceitos de Liderana
Se fizermos uma breve pesquisa sobre o tema Liderana, de certo vamos
encontrar muitos conceitos a respeito dessa posio to importante em todos os
seguimentos de nossas vidas, entre eles podemos citar:
Liderana a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem visando
atingir aos objetivos identificados como sendo para o bem comum.
Esprito de chefia; forma de dominao baseada no prestgio pessoal e aceita
pelos dirigidos (Dic. Aurlio).
No dicionrio podemos encontrar como: Funo, ao do lder, comando,
direo, hegemonia.
Peter Senge diz que Liderana a capacidade de uma comunidade humana
dar forma a seu futuro e, principalmente, de levar adiante os processos significativos
de mudana necessrios para faz-lo.
Peter Drucker afirma que Liderar ampliar a viso, elevar o desempenho a
um padro superior, desenvolver a personalidade alm das limitaes normais.
Para Johm Ham O Verdadeiro trabalho de liderana inspirar a organizao
a assumir a responsabilidade por criar um futuro melhor.
Para Krause (1999) Liderana a sabedoria de indicar uma rota a se seguida
e o poder de fazer com que uma ao seja realizada, usando cooperativamente as
capacidades e habilidades de outras pessoas.
Segundo Silva (2003), Liderana um relacionamento recproco entre
aqueles que escolhem liderar e aqueles que decidem segui-los.
A Liderana um tipo de influenciao entre pessoas. (CHIAVENATO, 1994,
p.147).
O mesmo autor acrescenta ainda que, a influncia uma transao
interpessoal, na qual uma pessoa age no sentido de modificar ou provocar o
comportamento de uma outra, de manira intencional.
Entre as caractersticas de um lder podemos citar:
11
CONFIANA
Construir e principalmente manter relacionamentos saudveis com
vendedores, clientes, empregados, donos e fornecedores asseguram um
negcio saudvel.
PODER
Segundo Weber (1999)
a faculdade de forar ou coagir algum a fazer sua vontade, por causa de
sua posio ou fora, mesmo que a pessoa preferisse no faz-lo;
Pode ser vendido e comprado, dado e tomado. As pessoas mudam seus
cargos de poder;
Corri relacionamentos, com o passar do tempo se torna danoso;
AUTORIDADE
Requer um conjunto especial de habilidades;
Diz respeito a quem voc como pessoa, a seu carter e influncia que
estabelece sobre as pessoas; A habilidade de levar pessoas a fazerem de boa
vontade o que voc quer por causa da sua influncia pessoal.
Na viso de Hunter (2000), liderana a habilidade de inspirar pessoas, fazendo
com que tenham vontade de agir e dediquem todo seu esprito em determinado
objetivo. Em sua viso, esse conceito explica a diferena entre poder e autoridade:
Quando se tem somente poder, as pessoas fazem sua vontade, mas podem estar
contrariadas. A autoridade faz com que seu subordinado faa suas vontades
voluntariamente.
Um lder formal algum que foi oficialmente investido de autoridade e poder
organizacional e geralmente recebe o ttulo de gerente, diretor ou supervisor. A
quantidade de poder teoricamente determinada pela posio ocupada dentro da
organizao. As polticas de promoo organizacional so feitas para garantir que as
pessoas com habilidades tcnicas e de liderana ocupem posies de poder.
Segundo Krause (1999),
12
Um Lder compreende a natureza especial do contrato social e moral existente entre lderes e seus seguidores. O poder do lder, bem como sua habilidade em produzir resultados, depende de seus seguidores. Sendo assim, ele deve trabalhar cooperativamente com eles para alcanar objetivos sobre os quais todos concordam. Contudo, ao mesmo tempo, uma liderana forte um dos fatores mais importante, se no o nico absolutamente necessrio, para se obter sucesso nas atividades humanas que dependem da cooperao. Desse modo, um lder encarregado da responsabilidade de impor, exercendo o poder apropriado, ordens e disciplina de qualquer nvel necessrias para realizar os objetivos. Ele assim o faz usando em parte um sistema de recompensas e penalidades que seja considerado justo por seus seguidores (p.81).
UM BOM LDER SERVE, EM VEZ DE SER SERVIDO
Outro fator de fundamental importncia nas teorias de Hunter (2000) o
conceito de lder servidor. Para ele, um lder serve sua equipe para ajud-la a atuar
da melhor forma possvel. Dando s pessoas o que elas precisam, ele receber de
volta o que precisa
Se liderana influncia e isso significa inspirar as pessoas a agir, ningum
fez isso melhor do que Jesus Cristo. E o que ele tinha a dizer sobre liderana?
"Quem quiser ser lder primeiro deve servir." Na primeira vez em que li isso, pensei:
"Que estpido. Isso funciona na Igreja, mas no nos negcios. Se eu sou o chefe, as
pessoas que tm de me servir". Mas finalmente aprendi. O lder tem de servir, sim.
seu papel ajudar as pessoas da sua equipe a ser o melhor que elas podem ser. Se
voc d a seu time o que ele precisa, ele tambm vai lhe dar o que voc precisa.
Essas caractersticas citadas acima, esto presentes em muitos lderes,
caractersticas positivas ou no, se bem trabalhadas pode ajudar no trato com os
subordinados e demais colegas de trabalho.
13
CAPTULO 2
MODELOS DE LIDERANA
Parte do princpio de que no existe um nico modelo, estilo ou caracterstica
de liderana vlida para toda e qualquer situao, a fim de que se alcance a eficcia
dos subordinados.
Para um mesmo subordinado, o lder pode assumir diferentes padres de
liderana, que passam do controle total at a delegao de poderes, dentro dos
limites da organizao. Em situaes em que o funcionrio apresenta eficincia, o
gestor pode dar-lhe liberdade nas decises, mas se o subordinado apresenta erros
seguidos, o lder pode impor-lhe maior autoridade pessoal e menor liberdade de
trabalho.
Um lder adota o estilo de liderana ideal quando consegue perceber em que
nvel de maturidade - motivao de realizao, disposio e capacidade para aceitar
responsabilidades, educao e experincia - determinado subordinado encontra-se
em relao tarefa a ser desempenhada. Contudo, entendemos que, nos tempos
em que a mudana uma constante nas organizaes, e conseqentemente, na
vida das pessoas, o lder precisa ser dinmico e flexvel, avaliando continuamente
seus subordinados e alterando seu estilo de liderana.
Como o lder faz isso?
Adotando o estilo de liderana mais adequado a cada situao (liderana
situacional) combinado com a forma de como ele vai interagir com o subordinado em
termos de comunicao (dominncia cerebral) e motivao.
Dessa forma, os estilos de liderana se referem aquilo que o lder faz, ou seja,
sua maneira ou estilo de comportamento para liderar, a maneira pela qual ele
14
orientara sua conduta. Sendo assim, sero abordados a seguir, alguns modelos de
liderana.
2.1 Modelo de Liderana Situacional
O modelo de liderana situacional no concentra a ateno exclusivamente
na figura do lder para o fenmeno da liderana. Alerta que ela uma relao entre
lderes e liderados. Por meio deste conceito, os gestores desenvolvem habilidades
bsicas e o conhecimento necessrio para compreender, predizer e influenciar o
comportamento dos outros.
A utilizao deste modelo baseia-se em duas variveis: comportamento
diretivo (com nfase na tarefa) e comportamento de apoio (com nfase nas
relaes). Na verdade, comportamento seria o estilo de liderana adotado pelo lder
dentro de cada situao de trabalho, para influenciar seu liderado.
Comportamento diretivo (nfase na tarefa): caracterizado por uma
comunicao unidirecional, atravs da explicao exata e detalhada do papel
a ser desempenhado pelo subordinado, orientao clara do que fazer, como
fazer, onde fazer e quando fazer e superviso atenta do desempenho do
liderado.
Comportamento de apoio (nfase nas relaes): caracterizado por uma
comunicao bidirecional, por escutar, dar apoio e estmulo, facilitar a
interao e fazer o subordinado participar da tomada de decises.
Tennenbaum e Scmidt (1958, apud Chiavenato 1994, p.154), expem uma
abordagem situacional de liderana, com uma gama ampla de padres de
comportamento que o administrador pode escolher para as suas relaes com os
subordinados. Cada tipo de comportamento est relacionado com o grau de
autoridade utilizado pelo lder e o grau de liberdade disponvel para os subordinados
na tomada de decises.
15
Segundo Gil (2002, p.225), as principais abordagens dessa natureza incluem
a Teoria de contingncia da liderana de Fiedler, a Teoria de liderana de
caminhameta de House e a Teoria de liderana situacional de Hersey e Blanchard.
Porm a mais conhecida a Teoria de liderana situacional que foi
desenvolvida por Paul Hersey e Ken Blanchard, diante da necessidade de um
modelo significativo na rea de liderana, onde se define a maturidade como
capacidade e a disposio das pessoas de assumir a responsabilidade de liderar em
determinadas situaes. Neste tipo de liderana o lder comporta-se de modo a tratar
individualmente os membros do seu grupo e de outro quando se dirige a este como
um todo, dependendo do nvel de maturidade das pessoas que o mesmo deseja
influenciar.
De acordo com Herdey e Blanchard (1986, apud MAXIMIANO 2004, P.321), a
maturidade do subordinado, avaliada em termos de grau de capacidade e interesse
de fazer um bom trabalho, a principal caracterstica da situao que qualquer lder
enfrenta
Ainda os autores (1986) acima citado, acrescenta que a liderana situacional
esta implcita a idia de que o lder deve ajudar os seus liderados a amadurecer at
o ponto em que sejam capazes e estejam disposto a faz-lo.
De acordo com Campos (1992, apud FIORELLI 2001, P.178), a viso deve
ser inspiradora e positiva. Ela deve ser idealista. Ela deve tirar o melhor de cada um,
desafiando as pessoas a crescerem e a utilizarem as possibilidades infinitas do seu
potencial mental
Por isso, quanto mais maduro o seguidor, menos intenso deve ser o uso da
autoridade pelo lder e mais intensa a orientao para o relacionamento, no entanto,
a imaturidade deve ser gerenciada atravs do uso mais intenso da autoridade.
16
Para se observar essas caractersticas, os lderes devem ter a viso de como
as coisas esto acontecendo ao seu redor, isto , saber de que forma os seus
subordinados esto amadurecendo dentro da organizao.
2.2 - Modelo de Liderana Motivacional
A discusso que acontece no momento se possvel algum motivar a
outrem (atuao extrnseca), ou se a motivao eminentemente interna
(intrnseca), podendo o lder, quando muito, facilitar sua ecloso e procurar no
atrapalhar.
Segundo Idalberto Chiavenato (1994): "a motivao o desejo de exercer
altos nveis de esforo em direo a determinados objetivos organizacionais,
condicionados pela capacidade de satisfazer objetivos individuais. A motivao
depende da direo (objetivos), fora e intensidade do comportamento (esforo) e
durao e persistncia
A partir do momento em que o lder consegue perceber os diferentes
comportamentos dos membros da equipe, potencializa sua performance em
liderana e motivao de pessoas, obtendo ganhos no apenas na forma de liderar
bem como no relacionamento interpessoal.
O estudioso do Marketing, Phillipe Kotler afirmou que o lucro conseqncia
das coisas bem feitas. E um peregrino do caminho de Santiago de Compostela,
relatando sua aventura posteriormente, disse que aps 40 dias de caminhada,
chegando ao destino, constatou que chegar era apenas um detalhe o verdadeiro
trofu era o caminho percorrido, com suas experincias. A anlise dessas
constataes permite uma releitura do ditado desgastado e desacreditado, que
informa que o importante no ganhar, mas competir. O ganhar tem seu valor por
coroar o empenho do competir, mas nesse ltimo que est o verdadeiro sentido
da luta. Se ganhar bastasse por si s, o atleta vitorioso numa competio se
17
recolheria s sombras e passaria o resto dos seus dias comemorando o fato. Mas
no o que acontece. To logo termina a festa da vitria, ele est de olho na
prxima competio, e nela que se concentra e para ela treina. Ningum se
concentra ou treina para levantar o trofu ao fim do jogo.
O fato acima serve para ilustrar a explicao de Kouzes e Posner para a
busca de superao por parte das pessoas - o que recompensa fazer as coisas
(citados por Bergamini, 1994: 76). A motivao intrnseca est por trs de todo
trabalho efetuado com empenho, como acreditam os autores, extensamente citados
por Bergamini. Contrapondo teoria de Maslow, em que os indivduos hierarquizam
suas necessidades e buscam atend-las de forma ordenada, eles acreditam que
sempre possvel a superao, mesmo quando a sobrevivncia est comprometida.
Exemplos disso no faltam: atletas mutilados em acidentes que resistem bravamente
e acabam por superar as limitaes, voltando a competir, mesmo em outras
modalidades ou condies; pessoas que, em casos de calamidade pblica, muitas
vezes colocam em risco a prpria sobrevivncia para levar socorro a outras que
julgam em maiores apuros; etc. Tudo isto explicado, segundo Kouzes e Posner,
por essa fora interior que mobiliza as pessoas a motivao intrnseca. Isso leva os
autores a questionar o pagamento de bnus e premiaes por desempenho
excepcional. Na medida em que basta que se pague adequadamente para que as
pessoas superem metas, os administradores podem ser levados a desprezar a
dimenso humana do trabalhador. Se os trabalhadores de uma empresa agem
apenas mediante a induo financeira, ou se estes mesmos trabalhadores justificam
seus empregos apenas com base no pagamento que recebem, alguma coisa est
muito errada com esta empresa. Alm de incorrerem em custos crescentes com
remunerao, contratando somente as mos dos trabalhadores, no suas mentes e
coraes, as empresas perdem um precioso retorno dos seus investimentos nas
pessoas (Kouzes e Posner, citados por Bergamini, 1994: 76).
Existem pesquisas que indicam que as recompensas monetrias diminuem o
desejo das pessoas de se empenharem numa tarefa. Ou seja, o pagamento e outras
recompensas externas que funcionariam como motivadores extrnsecos levam
reduo significativa da motivao intrnseca, criando dependncia a dispendiosos
sistemas de premiaes.
18
fcil entender, ento, que todo fator externo de motivao tem vida limitada.
Todo prmio perde seu sentido to logo seja conquistado pelo indivduo, ou quando
este se convence da impossibilidade de obt-lo, ou mesmo passa a v-lo como no
to valioso que justifique seu esforo. A necessidade, que o levava a buscar este
prmio, uma vez atendida, deixa de existir e, portanto, a pessoa deixa de ser
impulsionada por ela.
O que se deve buscar, portanto, no a satisfao externa, mas sim aquele
motor interno que leva o indivduo a agir a motivao intrnseca. Ao contrrio da
extrnseca, essa motivao tem a capacidade de se auto-alimentar. Tal como no
exemplo do atleta, dado acima, as pessoas tm uma tendncia natural de buscarem
constantemente auto-superao. To logo atingem um objetivo, logo outro
proposto, de forma a manter sempre acesa a disposio para o trabalho
corretamente focado. Tudo isto nos leva a concordar com a afirmao de que no
cabe ao lder a tarefa de motivar seus subordinados (Bergamini, 1994: 78), j que
no podem colocar dentro deles motivaes intrnsecas.
O trabalho de buscar formas de mobilizao das pessoas ficaria bastante
simplificado, se os gerentes considerassem que as pessoas, via de regra, chegam
nas organizaes, nos primeiros dias de trabalho, devidamente energizadas pela
motivao intrnseca. Como aponta Bergamini.
fcil perceber que as pessoas, no geral, costumam chegar empresa, no seu primeiro dia de trabalho, j motivadas. Ao aceitarem um novo emprego, essas pessoas acham-se cheias de esperanas e expectativas, sendo, assim, portadoras de necessidades que acreditam poderem ser atendidas pela empresa na qual acabam de entrar. O potencial sinergtico contido em tais necessidades, compondo um reservatrio bsico de foras pessoais, o recurso do qual cada um dispe para entrar em ao e avanar na direo daqueles objetivos ou fins que fazem sentido, ou melhor, pelos quais acreditam valer a pena trabalhar. (Bergamini, 1994: 78).
Infelizmente o golpe na motivao dos novos trabalhadores vem logo em
seguida, com a empresa desconsiderando, ou mesmo ignorando, esse potencial
inerente a cada um, empurrando-os a uma desmotivao crescente. E com isso se
19
justifica a viso taylorista de que as pessoas sejam, por natureza, indolentes, no
podendo assim ser motivadas para dispndio de qualquer esforo fsico ou mental
(Bergamini, 1994: 78).
Bergamini continua, informando que
Talvez, o maior de todos os desafios de um lder preocupado em tornar-se eficaz, seja inviabilizar esse processo de degenerescncia da potencial sinergia motivacional dos seus subordinados. O ingnuo chefe estar procura de regras de como motivar o novo funcionrio, enquanto que o lder eficaz estar atento para que a riqueza contida nas necessidades de cada um no seja drenada e se perca, talvez para sempre. A grande preocupao em conseguir agir eficazmente desenvolver no lder a valorizao das caractersticas individuais dos seus seguidores como um recurso por ele valorizado tendo em vista o conforto e o ajustamento do mesmo. (Bergamini, 1994: 79).
Pode-se verificar que esses apontamentos mudam radicalmente a direo das
preocupaes dos gerentes. Eles devem olhar cada vez mais para o indivduo,
tentando ler suas necessidades e descobrir formas que o permita encontrar
satisfao. Essa posio reforada por Kouzes e Posner, quando afirmam:
A liderana uma relao recproca entre aqueles que optam por conduzir e aqueles que decidem seguir. Qualquer discusso sobre liderana deve atentar para a dinmica dessa relao. Estratgias, tticas, aptides e prticas no contm nenhum significado, a menos que compreendamos as aspiraes humanas fundamentais que ligam os lderes aos seus liderados. Se no existir nenhuma necessidade subjacente para a relao, no existiro lderes. (Kouzes e Posner, 1994: 1).
2.3 Lderes Carismticos
A liderana carismtica de House (1977, apud BERGAMINI 1997, p.260),
essa teoria est baseada nos resultados de uma ampla gama de disciplina e cincias
sociais. A teoria identifica como os lideres carismticos se comportam, como difere
de outras pessoas e as condies dentro das quais tem maior probabilidade de
florescer.
20
Os lideres carismticos passam a ser exemplos para os outros a partir da sua
maneira de agir para que os seus seguidores de alguma forma possam imit-lo. Este
tipo de lder tem a capacidade de exercer considervel influncia sobre a satisfao
e a motivao dos seus seguidores. Levando em conta isto, podemos cita alguns
exemplos de lderes carismticos:
Nelson Mandela, primeiro presidente negro da Repblica da frica do
Sul.
Martin Luther King Jr., grande lder negro que lutou pelos direitos civis
dos; cidados, principalmente contra a discriminao racial;
Mahatma Gandhi, lder pacfico indiano e principal personalidade da
independncia da ndia;
Porm no podemos deixar de citar Jesus Cristo o maior lder carismtico do
mundo, que at hoje leva milhes de pessoas a seguir-lo devido ao seu considervel
poder de influenciar as pessoas a caminharem em direo da paz, honestidade e
amor ao prximo.
A liderana carismtica contrapem-se a outro estilo de liderana, que
chamada de liderana transacional. Que era utilizado pelos lideres de forma
apelativa, especialmente com relao as necessidades primrias, dos seus
funcionrios, prometendo para eles recompensas ao trmino do trabalho ou
ameaando-os caso no cumprissem as metas pr-estabelecidas (MAXIMINIANO,
22004, p.324).
Certas organizaes dependem deste estilo de liderana que ETZIONI (1974,
Apud MAXIMINIANO 2004, p. 325), chamou de poder manipulador
Ainda segundo o autor supracitado (1974), este tipo de poder est baseado na
promessa e concesso de recompensas como, por exemplo: promoes, aumento
de salrios, autonomia e liberalidade no uso do tempo do trabalho, atendimento de
solicitao relacionadas a transferncias, designaes para outros projetos e
21
dispensas, como sendo uma forma de induzir as pessoas comporta-se de maneira
que a organizao espera ou pretende.
importante que o lder em primeiro lugar, evite confundir suas prprias
necessidades com as dos subordinados, projetando neles o que lhe prprio. Em
segundo, desenvolver sensibilidade interpessoal que lhe permita identificar as
necessidades e objetivos dos liderados. Ter, dessa forma, condies de, junto com
eles, encontrar caminhos adequados satisfao almejada.
Lewin (1939, apud CURY 2000, P.81) por meio de pesquisa de grupos,
sintetizou o comportamento dos lderes, segundo outros tipos de estilos de liderana:
Autocrtico: o lder quem dita as regras sem qualquer participao do
grupo e determina qual a tarefa que cada um deve executar e qual o
seu companheiro de trabalho.
Democrtica: As atitudes so discutidas e decididas pelo grupo. O
prprio grupo esboa as providncias e as tcnicas para atingir o alvo
solicitando aconselhamento do lder. Ele procura ser o membro normal
do grupo sem encarregar-se muito de tarefas.
Liberal: Neste tipo de liderana, h liberdade completa para as
decises grupais ou individuais, com a participao mnima do lder.
Ainda o autor acima citado acrescenta que, o lder no pode ser muito
democrtico e nem muito liberal, porque se no a sua liderana perante o grupo
pode ficar abalada, isto , em determinado momento ele vai perder o controle da
situao dentro da organizao.
22
CAPTULO 3
A EVOLUO DO PERFIL DE LIDERANA
A sociedade passa por constantes evolues, so ciclos de evoluo, e em
cada ciclo podemos verificar perfis de liderana para o exerccio do poder. Quando
se passa de uma sociedade para a outra, os lderes que no conseguem
compreender as mudanas no perfil de liderana e nas regras para o exerccio do
poder, inevitavelmente desabaro sobre suas prprias pernas. Ou pior faro as
organizaes desabarem, Este fenmeno ocorreu na passagem da sociedade
industrial para a sociedade de informao. Entretanto empresas com um novo perfil
de liderana e com novos modelos organizacionais, ocuparo seu espao no
ambiente de negcios.
A este respeito Silva (2003) explica como se formaram os perfis de liderana
nos quatro ltimos ciclos de evoluo da sociedade, nmade, agrcola, industrial e de
informao (p.47 e 48).
O Perfil de liderana na sociedade nmade Lder sbio A sociedade nmade durou mais de trs milhes de anos. Nesse perodo, o homem no se fixava terra, vivia constantemente se mudando, como at hoje fazem alguns povos, como os ciganos. Os lderes dessa poca nmade lembra muito Moiss , que passou quarenta anos no deserto, liderando seu povo na procura da terra Prometida de Cana, ou seja, o perfil de liderana era o lder sbio, mstico, intuitivo, polivalente, um verdadeiro visionrio. O Perfil de liderana na sociedade agrcola Lder guerreiro A sociedade agrcola surgiu h dez mil anos na Europa, quando o ser humano passou a se fixar na terra, segundo estudos antropolgicos, iniciou-se nesta poca a violncia do homem contra o prprio homem, na disputa pela posse da terra. O sentimento de posse e a sua disputa abrem todo um novo cenrio de violncia e, conseqentemente, geram mudanas radicais no perfil de liderana. Surgiram grandes guerras entre tribos e cidades. Diante dos conflitos, s conquistaram o poder sobre a terra os lderes com caractersticas de Lderes Guerreiros. Desta forma, a mudana da sociedade nmade para a sociedade agrcola provocou a transformao de lder sbio em lder guerreiro, que passou a ser dono no apenas da terra, mas tambm dono da vida e do destino dos seus funcionrios, que eram tratados como escravos. Nessa poca, a cultura e os valores de sustentao do poder consideravam que os escravos no tinham alma nem direitos. Matar um escravo no era considerado pecado nem ilegal. Este perfil de liderana guerreiro, por incrvel que parea, durou mais de
23
dez mil anos e deu origem aos senhores feudais e aos coronis do interior. O Perfil de Lder da sociedade industrial Lder Inteligente Em 1776, Watson criou o primeiro motor a vapor. Com base nesse motor, Henry Ford criou o motor exploso e, com ele, o carro. Para produzir o carro, surgiu a fbrica com linha de produo nos EUA, nas primeiras dcadas do sculo XX. A fbrica, por sua vez, passou a exigir um novo perfil de profissional e um novo perfil de liderana, que passaremos a denominar de mo-de-obra e lder inteligente. Um bom exemplo de lder inteligente era a prpria figura de Henry Ford. Ele dividiu o trabalho em partes simples, elementares e repetitivas, criando o conceito de mo-de-obra, que nada mais era que funcionrios que no precisavam de maiores formaes, uma vez que realizavam um tipo de trabalho simples, repetitivo, rotineiro e manual, exigindo pouco ou nenhum uso da mente. Desta forma, o lder inteligente era aquele que pensava, analisava, decidia e planejava, utilizando muito pouco ou quase nada da inteligncia, do conhecimento ou criatividade dos funcionrios. Assim, passava a subestimar o poder criativo e os conhecimentos dos funcionrios. Apenas as mentes dos gerentes pensavam e decidiam. Criando os Lderes inteligentes e conseqentemente, a mo-de-obra. Perfil de Lder da sociedade da informao Lder Sbio A alta tecnologia desta nova sociedade quebra totalmente o conceito de trabalho que predominou na sociedade anterior, ou sociedade industrial. Ou seja, a grande maioria das rotinas fsicas, rotinas burocrticas e rotinas intelectuais passam a ser absorvida pela alta tecnologia. Isto significa acabar com cerca de 87% do trabalho que os funcionrios da sociedade industrial faziam (como rotinas fsicas, burocrticas e intelectuais). Com a intensa automao, o trabalho tende a ser mais orientado para ler, analisar, criar e planejar, ou seja, um trabalho tipicamente mental e intelectual. Este novo conceito de trabalho muda o perfil do profissional que chamvamos de mo-de-obra e exige um novo perfil de profissional, que passamos a denominar de mente-de-obra. Ao contrrio da mo-de-obra, este novo perfil profissional precisa de um alto intenso treinamento. A prpria educao, que na era passada era apenas por um perodo, passa a ser por toda a vida. Por outro lado, o surgimento do novo perfil de profissional mente-de-obra vai inviabilizar o lder inteligente, uma vez que o lder inteligente no foi preparado para utilizar os conhecimentos e habilidades intelectuais dos funcionrios. Era ele, o lder, quem pensava, analisava, decidia e planejava. Os funcionrios apenas repetiam as atividades rotineiras predefinidas. Desta forma, surge a necessidade urgente da formao de um novo perfil de liderana, que passaremos a denominar de lder sbio. O lder sbio deve desenvolver habilidade, tato e sabedoria para poder melhor utilizar o potencial de conhecimento, inteligncia e criatividade dos seus prprios funcionrios. Esta mudana no perfil de liderana ter muitas outras implicaes, do ponto de vista da filosofia de vida, filosofia gerencial, metodologia e novas regras para o exerccio do poder. Vai exigir toda uma significativa mudana tanto na filosofia como no sistema gerencial em si, e at nos critrios de avaliao, promoo e premiao. O prprio salrio ser varivel, pois ser calculado em funo dos resultados do negcios. E no mais por volumes de atividades rotineiras.
24
Alguns sintomas claros da exigncia deste novo perfil de liderana podem ser confirmados com grande nfase que se tem dado a programas como trabalho em equipe, grupos auto-gerenciados, gerncia participativa, decises participativas e nfase cada vez maior na busca de deciso por consenso, reduo de nveis hierrquicos etc.
3.1 Lideranas do Sculo XXI
O tempo do lder heri passou. O trabalho do lder de hoje criar espao para
outras pessoas onde estas possam gerar novas e diferentes idias; onde
departamentos e/ou pessoas aparentemente discrepantes na organizao trabalhem
juntos e tenham um dilogo produtivo e significativo. Um espao no qual as pessoas
podem ser mais efetivas, mais geis, e mais preparadas para responder a desafios
cada vez mais complexos
O lder precisa gerar resultados, mas tem que fazer isto por meio de
colaborao, trabalho de equipe e inovao. A chave do sucesso est em fazer bem
todos os trs. Enquanto lucros e funding ainda so importantes para empresas
privadas e organizaes sem fins lucrativos, eles no so mais o grande
diferenciador de desempenho.
Devido a demanda dos novos tempos, os lideres nas organizaes modernas
tm sido confrontados com vrias situaes que raramente eram confrontadas pelos
lderes organizacionais do passado (CERTOS, 2205, p.331).
Ainda segundo CERTO,
Os lderes de hoje muitas vezes so convocados a demitir em massa a fim de eliminar nveis organizacionais desnecessrios e, assim diminuir as despesas com mo-de-obra, a introduzir equipes de trabalho a fim de aumentar a tomada de deciso organizacional e o fluxo de trabalho, a reorganizar o trabalho de modo que os membros da organizao se tornem mais eficientes e a iniciar programas destinados a aprimorar a qualidade geral do funcionamento da organizao.
Certo (2005) ainda comenta que, as organizaes esto enfatizando estilos
de liderana que se concentrem em envolver os funcionrios na organizao e em
25
dar a eles liberdade para usar sua capacidade intelectual da maneira que julgarem
melhor.
3.1.1 Os Quatro Pilares da Liderana para o Sculo XXI
Atualmente as mudanas so muito rpidas, o mundo est muito dinmico,
por isso, necessrio que as empresas e pessoas se adaptem com tamanha
velocidade, principalmente os lderes que tem papel fundamental nas organizaes,
sendo assim, segundo Almeida, Marcelo (2009) a nova liderana est baseada em
quatro pilares:
O primeiro a Viso Compartilhada.
A equipe deve se sentir parte da viso de futuro e est ciente da
contribuio para os objetivos da organizao. O lder que consegue engajar seu
time nessa viso, j alcanou 50% do caminho para o sucesso.
A viso compartilhada o maior de todos os incentivos, pois desperta nas
equipes o sentimento de comprometimento, o que mais o empresrio deseja ter de
seus colaboradores. As pessoas se comprometem mais quando se sentem fazendo
parte da organizao e seus resultados.
O lder deve ter 80% do seu tempo no futuro e 20% no presente, enquanto
sua equipe justamente ao contrrio. Mas mesmo que a equipe esteja 80% no
presente, e deve ter conhecimento do seu papel dentro da organizao e o que se
espera dela, seus desafios e recompensas.
O segundo pilar baseado na Inteligncia Emocional.
A capacidade tcnica de um lder representa 20% do seu sucesso, os outros
80% esto em suas competncias intrapessoais e interpessoais.
26
A sua inteligncia intrapessoal se resume na capacidade que o lder tem em
lidar com suas prprias emoes; saber trabalhar as emoes pontos positivos e
negativos, estimulando seus colaboradores, alm de ter iniciativa, boa
adaptabilidade e acima de tudo otimismo.
J sua competncia interpessoal, est baseada em sua capacidade de
influenciar pessoas, criar empatia se colocando no lugar delas. Esta competncia
tambm exige que o lder goste de pessoas e descubra os seus talentos mais
latentes. Em alguns casos como petrleo, o lder precisar cavar fundo para
encontrar o valor.
Esta competncia altamente desafiante, pois alm de tudo, o lder tem
que inspirar seu time e muitas vezes gerenciar conflitos.
O terceiro pilar o conhecimento profundo do seu negcio e o entendimento
das foras que o influenciam
Esta etapa essencial para o sucesso na liderana. Sem o domnio do
conhecimento de seu negcio, o lder d vazo para tomada de decises
equivocadas e ter grandes dificuldades de comandar a sua equipe.
Ele deve no s conhecer o seu negcio, como tambm todas as foras que possam
influenciar seus resultados, tanto internas; pessoas, processos, novos produtos,
custos etc. Como as externas; mercado, fornecedores, concorrncia, clientes.
Esta nova liderana exige que o lder conhea seu negcio, mas isso no
significa que ele deva ficar totalmente voltado para ele, e sim para o como seu
empreendimento poder superar as expectativas do mercado. Muitas vezes o lder
precisa desaprender sobre as regras que mantm seu negcio para aprender o que li
garantir o futuro. E esta viso, misturada com a agilidade que manter as
empresas vivas no futuro.
O quarto pilar se baseia na inteligncia espiritual do lder
27
A mentira, a falta de f e de tica no tem espao na nova liderana. Os
colaboradores seguiro lderes confiveis, transparentes e que acima de tudo so
justos e de personalidade magntica. E este magnetismo s alcanado por lderes
que tm f na vida e em Deus.
A inteligncia espiritual est acima da religio, no exige dogmas, apenas
serenidade, pois consistem em respeitar a vida, o meio ambiente, os seres vivos e
estar em constante equilbrio e harmonia como o todo.
A nova liderana baseada em lderes ntegros e conscientes de sua
misso, seus colaboradores devem se sentir tranqilos, pois o novo lder irradiar paz.
Esses quatro pilares mencionados por Marcelo (2009), refere-se as formas da
liderana trabalho os colaboradores em algumas situaes do ambiente
organizacional.
3.1.2 - O Lder Sustentvel
A crise econmica nos Estado Unidos impactou no mundo, e nos mostrou que
estamos com escassez de lderes, na verdade o que foi constatado que tnhamos
perfis de lderes de curto prazo, de olhar mope e de ganncia absurda, e que na
atual realidade no tem espao para esse perfil, o que demanda agora o lder
sustentvel, cujo o perfil tem como base quatro componentes, segundo Cabreira
(2009).
Ter foco no resultado economicamente vivel, justo e que promova a
continuidade do negcio;
Promover aes socialmente responsveis como foco no crescimento das
pessoas;
Promover aes culturalmente aceitas, praticando e zelando pelos valores da
empresa;
Atuar em todo o ambiente de forma ecologicamente adequada;
28
O lder sustentvel justo e correto, e se preocupa com o crescimento das
pessoas, pois ele sabe que o sucesso organizacional depende do bom desempenho
das pessoas.
Construir um futuro sustentvel tarefa da Liderana. Saber inspirar os
talentos da Organizao, orient-los a se mover em uma direo valorosa para elas
mesmas, para os clientes e para a Organizao no uma tarefa fcil, Mas preciso
faz-la.
O Lder eficaz aquele que faz o que precisa ser feito para criar valor para os
diversos stakeholders da Empresa, conectando-se s circunstncias da mudana e
agarrando as oportunidades que ela apresenta. Portanto, o foco de qualquer lder na
atualidade o Futuro. Na medida em que ele faz uma previso onde o futuro est e
quais as oportunidades de crescimento, pode tomar atitudes especficas para que
esse futuro acontea.
Estar conectado com as mudanas, ter sensibilidade contextual, saber
decifrar e se ajustar a condies mutantes, deve ser uma das competncias mais
importantes para que o lder crie o sucesso sustentvel da organizao e de seus
talentos. S possvel enfrentar o Futuro se os Talentos da organizao estiverem
conectados com os desafios do novo ambiente.
Analisando tendncias estratgicas, sabemos hoje que a maioria das
empresas est produzindo produtos muito semelhantes, com tecnologias iguais e
lojas iguais. Se continuar assim, a competio de preos no mercado atingir ento o
seu limite no futuro: Tudo de graa!!!!
Antes de achar isso um absurdo, reflita um pouco. Quanto voc paga para
utilizar o Google? O Messenger? O Skype?
No se atenha ao de graa. No quer dizer que sua empresa oferecer
gratuitamente caminhes, computadores e comida. Mas procure focar no conceito
que est por detrs dessa tendncia? Uma vez que passamos de uma situao de
muita demanda, para muita oferta, a base de negcios estar fincada na essncia do
conceito de valor. Valor no est no que eu fao e sim em como os clientes
29
percebem o que eu fao. Dessa forma, a maneira de se diferenciar, de se destacar,
ser a sua capacidade de fazer algo que os clientes estejam dispostos a doar seu
dinheiro, que represente o valor da sua benfeitoria, da experincia que criou para o
seu cliente. Sua diferenciao estar no modo como se relaciona e cria experincias
significativas para seus clientes.
As empresas caem, os profissionais so demitidos, no por causa do
mercado que est em baixa, mas porque o conhecimento da empresa e/ou do
profissional j no mais relevante para o cliente.
Lderes precisam estar capacitados a, mais do que entregar resultados
previsveis, vencer paradigmas estabelecidos, vencer o status quo e levar a
organizao a um desempenho superior, inspirando e desenvolvendo pessoas.
Silva (2003) explica que uma das principais caractersticas deste novo perfil
de liderana a sabedoria e habilidade para utilizar, com eficcia, todo o potencial e
talento intelectual e criativo dos membros de sua equipe ou organizao (p.87).
Os valores humanos fazem parte de um importante processo de
desenvolvimento de qualquer organizao, seja do setor produtivo, comercial ou
servio, em novos estilos de gesto de pessoas atravs da participao de todos nas
tomadas de decises, processos de comunicao eficientes, flexibilidade e
compreenso mtuas, enfim, na humanizao das empresas.
3.2 - Lideranas e a Gesto do Conhecimento
Lderes eficazes esto criando organizaes inteligentes que utilizam seu conhecimento para criar vantagem competitiva sustentvel.
O lder sabe que o sucesso de uma organizao inteligente depende da
construo e da rapidez de aplicao do conhecimento, impactando e criando desejo
de compra do cliente. O foco da liderana deve estar na criao de experincias e
inovaes funcionais, teis e significativas. Funcionais no sentido de facilitar a vida
dos clientes, teis no sentido de servirem a um real propsito e significativas no
30
sentido de terem impacto relevante para muita gente. Dessa forma, liderar pode ser
visto como a Arte de criar valor a partir dos ativos intangveis de uma organizao.
Quando o lder sabe o que realmente quer dizer e manifesta uma rota clara
luz dessa sabedoria, os relacionamentos e feedback melhoram, a ao fica mais
eficaz e ajustada estratgia - e o desempenho sobe.
Sabemos que os lderes podem criar um extraordinrio diferencial quando se
preparam para gerir de maneira integrada.
3.3 - Lderes Resiliente
O que Resilencia?
As Cincias Humanas esto sempre tomando emprestado das Exatas,
termos e conceitos. A ltima novidade vem da Fsica e atende pelo nome de
resilincia. Significa resistncia ao choque ou a propriedade pela qual a energia
potencial armazenada em um corpo deformado devolvida quando cessa a tenso
incidente sobre o mesmo. Em Humanas, a resilincia passou a designar a
capacidade de se resistir flexivelmente adversidade, utilizando-a para o
desenvolvimento pessoal, profissional e social. Traduzindo isso atravs de um dito
popular, fazer de cada limo, ou seja, de cada contrariedade que a vida nos
apresenta, uma limonada, saborosa, refrescante e agradvel (Prof. A Marins,
29/04/09).
A psicologia tomou essa imagem emprestada da fsica, definindo resilincia
como a capacidade do indivduo lidar com problemas, superar obstculos ou resistir
presso de situaes adversas - choque, estresse, etc. - sem entrar em surto
psicolgico.
Ou Seja, Lderes eficazes, ou lderes resilientes so aqueles que gerenciam
mudanas a uma velocidade tal que permite, efetivamente, dentro do prazo e
oramento previstos, que todas as pessoas na organizao mantenham-se focados
31
no caminho que leva criao de valor ao cliente, pois este o processo mais
importante de uma empresa.
Os lderes precisam inspirar o corao e a mente dos profissionais para que
estes possam utilizar todo o seu talento para a criao de tal valor. Os profissionais
precisam sentir no lder slidos valores e um forte senso de propsito. E mais do que
tudo, lderes precisam criar coerncia estratgica, ou seja, construir congruncia
entre o seu discurso e sua prtica, pois trabalhadores inteligentes prestam mais
ateno s atitudes do que ao discurso do lder.
3.4 - Caractersticas de equipes altamente eficazes
Embora formalmente as equipes possam ter lder e/ou um gerente, as
responsabilidades da liderana so compartilhada entre seus membros e variam de
tarefa para tarefa. Uma vez que determinou resultados concretos alcanveis, o
passo seguinte avaliar as capacidades e necessidades de seu pessoal. Defina as
competncias necessrias para o alcance dos objetivos estratgicos, crie planos
individuais de desenvolvimento com objetivos, metas, indicadores, planos de ao e
iniciativas de melhoria. Procure saber se o que lhes falta conhecimento,
habilidades ou atitudes.
Segundo Carlos Cruz (ABTD, 30/03/09),
Existem dois grandes focos de trabalho para um lder: nos resultados e nas pessoas. Voc pode se perguntar qual o "melhor", correto? Bom, nesse caso minha resposta simples, os dois! Como em outros aspectos de nossa vida, importante mantermos o equilbrio para obtermos sucesso. Quando se persegue apenas os resultados, corremos o risco de deixarmos nossa equipe desmotivada e sem a ateno que devem receber. No caso contrrio, quando trabalhamos apenas para o bem estar de nossos companheiros de trabalho podemos deixar de atingir nossas metas. Por isso, o lder deve estar atento aos resultados e ao modo como eles esto sendo conquistados. No podemos ter uma equipe que bate as metas todos os meses, mas que no tem um bom relacionamento ou esto sempre em situaes de desgaste emocional. O contrrio tambm no desejado, um grupo de profissionais muito bem emocionalmente, mas que no
32
gera conquistas e crescimento para a empresa. Portanto, importante obter resultados atravs do desenvolvimento da equipe.
Para Silva (2003) As equipes altamente eficazes tm um claro senso de
propsito e seus membros se comunicam abertamente entre si. Essas equipes
operam melhor num clima de confiana e respeito mtuo, tendo assim, habilidade
para trabalhar em equipe (p.9), sendo uma das principais exigncias para os
profissionais e lideres do futuro.
Sendo assim, o novo perfil de lder exigido hoje pelo mercado um perfil que
tenha jogo de cintura, e saiba lidar com as situaes que venham a aparecer no dia-
a-dia, e buscar alternativas sempre positiva para as pessoas e a organizao.
.
33
CONCLUSO
Ao abordar o tema liderana no sculo XXI, foi possvel aprofundar o
conhecimento sobre as caractersticas e estilos de liderana presente nas
organizaes. Com isso, entender melhor a respeito dessa posio to importante
nas organizaes e responsveis por ajudar pessoas a melhorarem seus resultados.
O ponto-chave que as empresas precisam de lderes quem tenham viso de
futuro, senso analtico para enfrentar os problemas rapidamente, capacidade de lidar
com estresse e boas habilidades interpessoais. Essas caractersticas, como
conceitos, chegam bem mais perto de algo que possvel algum atingir. possvel
s empresas encontrarem lderes reais, que possa mesmo agregar valor ao negcio
e gerar informaes teis na tomada de deciso dos administradores.
Lderes eficazes so aqueles que esto transformando organizaes, que
esto sabendo trabalhar bem seus recursos humanos a fim de conseguirem
despertar a motivao no colaborador, atravs de aes muitas vezes simples,
dando importncia a pessoas, e utilizando a inteligncia e o conhecimento para criar
vantagem competitiva sustentvel.
Por fim, o lder uma funo chave e assume um papel fundamental nas
organizaes, pois se tem uma boa liderana, estratgias e objetivos bem definidos,
de certo que os melhores resultados chegaram.
34
BIBLIOGRAFIA
AZEVEDO, C. Liderana para o sculo XXI. So Paulo: Futura, 2000.
BERGAMINI, C. W. Liderana, Administrao do Sentido .So Paulo: Atlas, 1994. CERTO, S.C. Administrao Moderna. 9ed.So Paulo: Person Hall, 2005. CHIAVENATO, I. Gerenciando Pessoas: o Passo Decisivo para a Administrao Participativa. 3 ed. So Paulo: Makron Books, 1994.
Dicionrio Aurlio da Lngua Portuguesa. Rio de Janeiro: Nova Fronteira, 1986.
FIORELLI, J. O. Psicologia para Administradores: Integrando Teoria e Prtica. 2 ed. So Paulo: 2001. GIL, A. C. Gesto de Pessoas: Enfoque nos Papis Profissionais. So Paulo: Atlas, 2001. KRAUSE, DONALD G. a Fora de um Lder. So Paulo: Makron Books, 1999 KOUZES, J. M. e POSNER, B. Z. Credibilidade. Rio de Janeiro: Campus, 1994.
_____________________ O Desafio da Liderana. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
LAROSA, MARCO A.; AYRES, FERNANDO A. Como Produzir Uma Monografia. 7 ed. Rio de Janeiro: Wak, 2008
MAXIMINIANO, A. C. A. Teoria Geral da Administrao: Da Revoluo Urbana Revoluo Digital. So Paulo: Atlas, 2004.
WEBER, Max. Parlamentarismo e Governo numa Alemanha Reconstruda: uma contribuio crtica poltica do funcionalismo e da poltica partidria. In: Os Pensadores. Traduo de Maurcio Tragtenberg. So Paulo: Abril, 1980. p. 01-85.
WEBER, Max. Sociologia / organizador [da coletnea] Gabriel Cohn; [traduo de Amlia Cohn e Gabriel Cohn]. 2. ed. So Paulo: Atica, 1982.
SILVA, LENILSON NAVEIRA E. Lider Sbio: Novo Perfil de Liderana do Terceiro Milnio. 3. ed. Rio de Janeiro: Record, 2003.
Site e bibliografia citada:
http://www.abtd.com.br - Data da Publicao: 30/03/2009 Por CARLOS CRUZ.
35
http://kmol.online.pt/teses/net02.pdf - Por JOS LOURENO DE SOUSA NETO
http://www.marcelodealmeida.com.br/Artigo_Os_Quatro_Pilares.htm
Instituto Marcelo de Almeida, Desenvolvimento de Pessoas & Empresas
Liderana & Motivao Artigos Voc est na seo
Ttulo: Lder Servidor Autor: James C. Hunter ISBN: 85-99936-03-4 Narrao: Antonio Moreno Tempo: 8 horas Editora: AUDIOLIVRO Editora
http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/5960/lideranca-nas-organizacoes.html
Postado por Prof. A. Marins s Quarta-feira, Abril 29, 2009
http://profamarins.blogspot.com/2009/04/voce-sabe-o-que-e-resiliencia.html
http://kmol.online.pt/teses/net02.pdfhttp://www.marcelodealmeida.com.br/Artigo_Os_Quatro_Pilares.htmhttp://www.marcelodealmeida.com.br/Artigos.htmhttp://profamarins.blogspot.com/2009/04/voce-sabe-o-que-e-resiliencia.htmlhttp://www.blogger.com/post-edit.g?blogID=8105701227504265067&postID=7027971916868308309
36
ANEXOS
ndices de anexos
Anexo 1>> Quadro comparativo do antigo e do novo perfil de lder.
Anexo 2>> Artigo da internet, falando da Liderana nas Organizaes.
37
ANEXO I O ANTIGO E O NOVO PERFIL DO LDER
Silva, 2003, p.298.
SOCIEDADE INDUSTRIAL
SOCIEDADE DA INFORMAO
Lder inteligente
Lder sbio
Analisava, planejava, decidia e delegava tarefas especficas, subutilizando a inteligncia e o conhecimento do grupo.
Tem habilidade e sabedoria para melhor utilizar a inteligncia e o conhecimento do grupo, de modo a tomar as melhores decises, contando com maior envolvimento e comprometimento do grupo
Viso cartesiana de seu departamento Viso holstica de todos os processos de negcios da sua rea
Gerente centralizador, controlador e burocrata
Lder facilitador, consultor, educador e mestre
Cultura operacional e burocrtica Cultura empreendedora e estratgica
Tradicional e conservador Agente de mudana de valores, cultura, comportamentos, processos e viso
Gerente de departamento Gerente de processos, com compromisso em resultados de negcios
Conhecimento sobre o seu departamento Conhecimento sobre todo o processo de negcios
Impunha decises e ponto de vista Busca consenso e participao
Dono da verdade Habilidoso ouvinte
Estilo de negociao ganha x perde (Lei de Gerson)
Estilo de Negociao ganha x ganha (sinergtico)
Relacionamento mais formal e frio com os subalternos
Mais humano, tico e participativo
Autoritrio e controlador Motivador, energizado e facilitador
Foco na soluo de problemas do departamento
Foco no cliente e no resultado de negcios
Pensamento departamental Pensamento estratgico sistmico
38
ANEXO II ARTIGO DA INTERNET
http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/5960/lideranca-nas-organizacoes.html
Liderana nas organizaes
Priscila Barros
Pode-se entender a liderana como a capacidade para influenciar pessoas. Exatamente. Liderana e influncia so duas palavras bem prximas, porm, no se trata aqui de uma influncia simplesmente, no sentido mais restrito da palavra, mas sim, algo diretamente ligado a uma espcie de "conscientizao" das pessoas, pensando grosso modo. Trata-se de liderana uma atitude capaz de obter das pessoas o que elas tm de melhor, em prol de um objetivo nico, normalmente, o desgnio do grupo ao qual fazem parte.
Vale ressaltar aqui, que a pessoa considerada lder pode, algumas vezes, no ter o que chamamos de "liderana formal", ou seja, aquela dada formalmente por uma empresa, posio social, familiar, entre outras. Mas sim, pode deter apenas o reconhecimento e validao dos demais e deste modo ocupar o lugar do que conhecemos tambm como "liderana informal". Isso justifica o velho jargo comparativo de que "nem sempre o chefe (liderana formal) quem lidera o grupo (liderana informal ou formal)".
Ento nos aparece o questionamento: mas quais as caractersticas de um lder? O que devo fazer para ser um lder? A liderana , na verdade, um estilo pessoal, porm, atravessada no apenas pela habilidade de lidar com pessoas, como tambm pelas situaes e contextos onde estas acontecem. Sendo assim, uma postura de lder no precisa necessariamente excluir a postura de chefe.
O bom lder aquele que sabe dosar sua poro de liderana de forma a criar abertura suficiente para, sendo exigido pelo contexto, utilizar seu lado "chefe" sem que isso, na verdade, seja prejudicial ou afaste as pessoas com as quais convive. assim tambm que podemos diferenciar o conceito de liderana e poder. Ambos os conceitos tratam de uma influncia no comportamento do outro, porm, diferindo-se na forma e objetivo. Como assim?
Como j mencionado, a liderana algo no necessariamente advindo de algum que ocupe uma posio hierarquicamente superior a outrem. J o poder um conceito exercido de cima para baixo e, ainda, em prol de um objetivo individual daquele que o exerce e no do que pretende ser alcanado pelo grupo, como ocorre na liderana.
Sendo assim, apesar de prximos e, por vezes, at mesmo entrelaados, liderana e poder vo lidar com a complexa subjetividade humana, sendo conceitos, portanto, relativos / subjetivos. Desta forma, um lder no aquele que detm um poder necessariamente formalizado, assim como, nem sempre aquele que alcana seu objetivo por meio de uma relao de poder aquele que detm a liderana do grupo.
Estando definido o conceito de liderana, vamos figura do lder. Entendo que o mesmo, alm de ter sensibilidade e percepo aguadas, deve ser aquele capaz de contextualizar as situaes onde precisa atuar, favorecendo assim a viso do todo, de forma a possibilitar o exerccio da empatia - se colocar no lugar do outro. Neste mecanismo, o lder aquele que, exercendo sua habilidade de lidar com pessoas,
http://www.rh.com.br/Portal/Lideranca/Artigo/5960/lideranca-nas-organizacoes.html##http://www.rh.com.br/Portal/busca.php?bautor=250
39
atrelado s caractersticas mencionadas, sabe das necessidades de cada indivduo da sua equipe, bem como o que os caracteriza. Assim, entende todo o contexto, consegue aproximar os membros da equipe, fazendo brotar de dentro de cada indivduo a vontade prpria de seguir o que diz, o que orienta e assim por diante.
exatamente isso. O lder aquele que, em sua essncia, serve de exemplo para os demais, sua forma de agir, seus valores fomentam nas pessoas o que elas tm de melhor e desta forma, exercendo uma influncia positiva para com os demais, alm de agregar valor pessoal. Enquanto exerccio de sua funo social possibilita o alcance enfim, do objetivo do grupo, qual seja, produtividade vlida e resultado eficaz.
40
NDICE
INTRODUO 08
CAPTULO 1 09
LIDERANA
1.1 Conceitos de Liderana 10
CAPTULO 2 MODELOS DE LIDERANA 13
2.1 Modelo de Liderana Situacional 14
2.2 Modelo de Liderana Motivacional 16
2.3 Lderes Carismticos 19
CAPTULO 3 A EVOLUO DO PERFIL DE LIDERANA 22
3.1 Lideranas do Sculo XXI 24
3.1.1 - Os quatro Pilares da Liderana para o sculo XXI 25
3.1.2 - O Lder Sustentvel 27
3.2 Liderana e a gesto do conhecimento 29
3.3 Lderes Resiliente 30
3.4 Caractersticas de equipes altamente eficazes 31
CONCLUSO 33
BIBLIOGRAFIA 34 ANEXOS 36 NDICE 40
AGRADECIMENTOSSUMRIOCONCLUSO 33BIBLIOGRAFIA 34ANEXOS 36A crise econmica nos Estado Unidos impactou no mundo, e nos mostrou que estamos com escassez de lderes, na verdade o que foi