Post on 01-Nov-2020
UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA EQUINOCCIAL
FACULTAD DE TURISMO, HOTELERÍA Y GASTRONOMÍA
CARRERA DE HOTELERÍA
TESIS DE GRADO PREVIA A LA OBTENCIÓN DEL TÍTULO DE:
INGENIERA EN GESTIÓN HOTELERA
ESTUDIO SOBRE LA CALIDAD DE LOS PRODUCTOS Y SERVICIOS
OFRECIDOS A LOS CLIENTES EN EL RESTAURANTE DE SEGUNDA
CATEGORÍA “OLD WEST BAR-PIZZERÍA”, EN LA CIUDAD DE QUITO Y
PROPUESTA DE ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO
AUTORA:
MÓNICA ELIZABETH AGUILAR MONTESDEOCA
DIRECTORA:
DRA. LUCY ROSERO PEÑA
QUITO-ECUADOR
MARZO 2012
P á g i n a | 1
CERTIFICACIÓN
Certifico que bajo mi dirección la presente tesis ha sido realizada en su
totalidad por la señorita MÓNICA ELIZABETH AGUILAR
MONTESDEOCA
----------------------------------
Dra. Lucy Rosero Peña
Directora de Tesis
P á g i n a | 2
AUTORÍA
Del contenido de la presente tesis se responsabiliza la autora
………………………………………………………..
MÓNICA ELIZABETH AGUILAR MONTESDEOCA
C.I. No: 0502877426
P á g i n a | 3
DEDICATORIA
Este trabajo está dedicado totalmente a mis padres José Vicente y Mónica, mis mentores, y a
quienes admiro por llevar a cabo de forma tan maravillosa el rol de padre, madre y amigo, por
fomentar en mí la tenacidad, responsabilidad y dedicación, en fin, por ser mi apoyo
incondicional; lo dedico también a los nuevos amores que Dios ha enviado a mi vida, Marlon
y Thomas, que de una u otra forma han servido de inspiración y motivación para el desarrollo
de este trabajo; a todo el resto de mi familia y amigos, de quienes recibí palabras de aliento en
momentos difíciles. Por todos ellos va esta tesis.
MÓNICA ELIZABETH AGUILAR MONTESDEOCA
P á g i n a | 4
AGRADECIMIENTO
En primer lugar, a Dios por ser mi guía, mi creador, Él que me dio la vida y la inteligencia,
pero sobre todo, por la misericordia que ha tenido conmigo a pesar de mis errores; a mis
padres, por todo el esfuerzo que realizaron para cumplir mis sueños desde pequeña y mil
gracias por todo el amor, abnegación, paciencia y la confianza que han demostrado; a mis dos
tesoros, por su sola presencia en mi vida; a la Universidad Tecnológica Equinoccial por la
enseñanza técnica impartida y por brindarme la oportunidad de conocer a otros grandes
mentores que siempre recordaré; por último, como no agradecer al Ing. Raúl Salazar, la Dra.
Lucy Rosero y la Ing. Ma. Fernanda Dobronsky por su preocupación, tiempo y conocimiento
facilitados para el desarrollo de la presente tesis.
MÓNICA ELIZABETH AGUILAR MONTESDEOCA
P á g i n a | 5
PRESENTACIÓN SINTÉTICA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN
CAPÍTULO I
1. ANTECEDENTES Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
En este capítulo se presenta: una pequeña Reseña Histórica del restaurante “Old West Bar-
Pizzería” y la situación geográfica y demográfica del sector en el que se encuentra; Análisis y
Planteamiento del Problema; y por último los objetivos, justificación, hipótesis y alcances de
este estudio.
CAPÍTULO II
2. MARCO DE REFERENCIA
Aquí se detallan los Marcos: Teórico, Legal y Conceptual.
CAPÍTULO III
3. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
En este capítulo se realiza: el Análisis del Macroambiente, de todos los escenarios pertinentes
al tema de estudio; Análisis del Microambiente que comprende a los clientes, competencia,
proveedores e intermediarios; Análisis Interno que incluye a las Áreas de Gerencia, RRHH,
Producción, Marketing y Finanzas; Diagnóstico Situacional junto con el informe del mismo.
CAPÍTULO V
4. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS PARA MEDIR EL NIVEL DE SATISFACCIÓN DE
LOS CLIENTES DEL RESTAURANTE
Aquí se presenta los objetivos de la investigación de mercados y la manera en que se realizó la
misma; y se desarrolla también el Informe Técnico que comprende el cuadro general de
resultados, los resultados generales en gráficos y las conclusiones de la investigación.
CAPÍTULO V
5. PROPUESTA DE NUEVO DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
En este capítulo se elabora la matriz de estrategias FODA; el despliegue de estrategias y
objetivos; además se propone: la misión, visión, principios, valores y el mapa estratégico
empresarial con el enfoque Balance Score Card.
P á g i n a | 6
CAPÍTULO VI
6. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO INTEGRAL
Este capítulo contiene: la matriz de problemas internos y externos; clasificación y priorización
de problemas; propuestas de mejoramiento detalladas en el Plan Operativo; Sistema de
Seguridad Industrial; Sistema de Salud Ocupacional; Análisis para Mitigación de Impactos
Ambientales; y por último los costos de la calidad y presupuesto del plan operativo.
CAPÍTULO VII
7. EVALUACIÓN DE BENEFICIOS A OBTENERSE CON LA APLICACIÓN DE ESTE
ESTUDIO
En este capítulo se comparan los flujos de caja y estados de resultados del año 2011 con los
proyectados al 2013; además, se presenta el punto de equilibrio y los métodos más útiles de
evaluar una inversión que son: TMAR, VAN, TIR, PAY BACK y Relación Beneficio-Costo;
al final se realiza un análisis de los resultados.
CAPÍTULO VIII
8.- CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Aquí se elabora una conclusión de cada capítulo y una recomendación para cada conclusión.
P á g i n a | 7
TABLA DE CONTENIDOS
PÁGINAS PRELIMINARES
CERTIFICACIÓN _____________________________________________________________ 1
AUTORÍA __________________________________________________________________ 2
DEDICATORIA ______________________________________________________________ 3
AGRADECIMIENTO __________________________________________________________ 4
PRESENTACIÓN SINTÉTICA DEL TRABAJO DE INVESTIGACIÓN ________________________ 5
TABLA DE CONTENIDOS ______________________________________________________ 7
CAPÍTULO I ________________________________________________________________ 19
1. ANTECEDENTES Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA _________________________________ 19 1.01 ANTECEDENTES _________________________________________________________________ 19
1.01.01 RESEÑA HISTÓRICA __________________________________________________________ 19 1.01.02 SITUACIÓN GEOGRÁFICA _______________________________________________________ 20
a) Mapa _______________________________________________________________________ 20 b) Límites del Sector _____________________________________________________________ 21 c) Competencia Directa e Indirecta _________________________________________________ 21
1.01.03 SITUACIÓN DEMOGRÁFICA _____________________________________________________ 21 a) Demografía del Sector __________________________________________________________ 21 b) Segmento de Mercado _________________________________________________________ 22 c) Sector de Origen de Clientes_____________________________________________________ 22
1.01.04 ATRACTIVOS TURÍSTICOS _______________________________________________________ 22 a) Centros Comerciales ___________________________________________________________ 22 b) Parques _____________________________________________________________________ 22 c) Estadios _____________________________________________________________________ 22
1.01.05 GASTRONOMÍA DEL SECTOR O PRESTADORES DE ALIMENTACIÓN ______________________ 22 1.02 ANÁLISIS Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA __________________________________________ 23 1.03 OBJETIVOS DEL ESTUDIO ___________________________________________________________ 24
1.03.01 OBJETIVO GENERAL ___________________________________________________________ 24 1.03.02 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ________________________________________________________ 24
1.04 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA _____________________________________________________ 24 1.05 HIPÓTESIS ______________________________________________________________________ 26 1.06 ALCANCE DEL ESTUDIO ____________________________________________________________ 26
1.06.01 PROCESOS DE INVESTIGACIÓN _________________________________________________ 26 1.06.02 LIMITACIÓN GEOGRÁFICA ______________________________________________________ 27 1.06.03 LIMITACIÓN OPERATIVA ________________________________________________________ 27 1.06.04 LIMITACIÓN TEMPORAL ________________________________________________________ 27
CAPÍTULO II _______________________________________________________________ 29
2. MARCO DE REFERENCIA ________________________________________________________ 29 2.01 MARCO TEÓRICO _________________________________________________________________ 29
2.01.01 CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD _____________________________________ 29 a) Condiciones de un Mundo Competitivo ____________________________________________ 29 b) Evolución del Movimiento de la Calidad ___________________________________________ 30 c) Competitividad y Mejora de la Calidad ____________________________________________ 32 d) Calidad y Productividad_________________________________________________________ 34
P á g i n a | 8
e) Costos de la Calidad ___________________________________________________________ 37 f) Costos de la No Calidad _________________________________________________________ 37 g) Medición del Desempeño de una Organización _____________________________________ 38 h) Los Premios de la Calidad _______________________________________________________ 41
2.01.02 EL SERVICIO __________________________________________________________________ 43 a) Conceptos ___________________________________________________________________ 43 b) Clasificación __________________________________________________________________ 43 c) Tipos ________________________________________________________________________ 44 d) Características ________________________________________________________________ 44 e) El Esquema del Servicio _________________________________________________________ 45 f) El Ciclo del Servicio ____________________________________________________________ 46 g) Los Momentos de la Verdad _____________________________________________________ 46 h) La Importancia de los Servicios en la Economía Nacional ______________________________ 47
2.01.03 GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LAS NORMAS ISO 9000:2005 ______________________________ 47 a) Breve Reseña Histórica de las Normas ISO 9000 _____________________________________ 47 b) La Familia de las Normas ISO 9000 ________________________________________________ 48 c) Principios de Gestión de la Calidad ________________________________________________ 49 d) Fundamentos del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9000 __________________________ 50 e) La Corporación Ecuatoriana de la Calidad __________________________________________ 51 f) El INEN ______________________________________________________________________ 52 g) Las Organizaciones de Apoyo para el Sector de la Restauración de Quito _________________ 53
CAMARA PROVINCIAL DE TURISMO DE PICHINCHA ________________________________ 53 2.01.04 LA METODOLOGÍA PARA EL MEJORAMIENTO, CICLO PHVA Y EL TRABAJO EN EQUIPO ______ 54
a) Pasos para la Mejora de la Calidad ________________________________________________ 54 b) El Ciclo PHVA _________________________________________________________________ 54 c) Trabajo en Equipo _____________________________________________________________ 55
2.01.05 CONDICIONES PARA EL ÉXITO DE UN PROGRAMA DE MEJORA _________________________ 57 a) Momento Adecuado ___________________________________________________________ 57 b) Tamaño y Actividad de la Empresa ________________________________________________ 57 c) Protagonistas del Programa _____________________________________________________ 57 d) Los Directivos_________________________________________________________________ 57 e) Los Empleados ________________________________________________________________ 58 f) Los Proveedores ______________________________________________________________ 58 g) Los Clientes __________________________________________________________________ 58 h) Compromiso _________________________________________________________________ 58
2.02 MARCO LEGAL ___________________________________________________________________ 58 2.02.01 ORGANIZACIONES REGULADORAS DEL SECTOR _____________________________________ 58
a) Municipio de Quito ____________________________________________________________ 59 b) SRI _________________________________________________________________________ 60 c) Cuerpo de Bomberos __________________________________________________________ 60 d) Ministerio de Salud ____________________________________________________________ 61 e) Ministerio de Relaciones Laborales _______________________________________________ 61 f) Ministerio de Turismo __________________________________________________________ 63 g) Ministerio del Ambiente ________________________________________________________ 66 h) Dirección Metropolitana Ambiental _______________________________________________ 68 i) INEN ________________________________________________________________________ 68 j) Superintendencia de Compañías _________________________________________________ 70
2.03 MARCO CONCEPTUAL _____________________________________________________________ 72
CAPÍTULO III _______________________________________________________________ 75
3. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO SITUACIONAL ___________________________________________ 75 3.01 INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS SITUACIONAL ____________________________________________ 75
3.01.01 QUÉ ES EL ANÁLISIS SITUACIONAL ________________________________________________ 75 3.01.02 OPORTUNIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES __________________________ 75
P á g i n a | 9
a) Variables de origen externo y que no son controlables _______________________________ 75
OPORTUNIDAD _____________________________________________________________ 75 AMENAZA _________________________________________________________________ 75
b) Variables de origen interno y que son controlables __________________________________ 75 FORTALEZA ________________________________________________________________ 75 DEBILIDAD _________________________________________________________________ 75
3.01.03 ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS SITUACIONAL _________________________________________ 76 3.02 ANÁLISIS SITUACIONAL ACTUAL _____________________________________________________ 78
3.02.01 ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE _________________________________________________ 78 a) Análisis del Escenario Macroeconómico ___________________________________________ 78
PIB _______________________________________________________________________ 78 INFLACIÓN _________________________________________________________________ 78
b) Análisis del Escenario Político ____________________________________________________ 79 PODER EJECUTIVO __________________________________________________________ 79 ASAMBLEA NACIONAL _______________________________________________________ 80 ENTORNO PRIVADO _________________________________________________________ 81
c) Análisis del Escenario Social _____________________________________________________ 82 POBLACIÓN ________________________________________________________________ 82 EMPLEO, DESEMPLEO Y SUBEMPLEO ___________________________________________ 82 INDICE DE PROSPERIDAD _____________________________________________________ 82
d) Análisis del Escenario Educacional ________________________________________________ 83 EDUCACIÓN SUPERIOR _______________________________________________________ 83
e) Análisis del Escenario Tecnológico ________________________________________________ 84 COMUNICACIÓN, INTERNET, REDES SOCIALES ____________________________________ 84 TECNOLOGÍA INFORMÁTICA PARA UN RESTAURANTE ______________________________ 85
f) Análisis del Escenario Ecológico __________________________________________________ 86 SITUACIÓN ACTUAL _________________________________________________________ 86 DESASTRES NATURALES ______________________________________________________ 88
g) Análisis del Escenario de Seguridad Ciudadana ______________________________________ 89 AUGE DELINCUENCIAL _______________________________________________________ 89
h) Análisis del Escenario Internacional _______________________________________________ 90 RIESGO PAÍS _______________________________________________________________ 90 INDICE DE CORRUPCIÓN ______________________________________________________ 90 ESTABILIDAD POLÍTICA _______________________________________________________ 91 ESTABILIDAD ECONÓMICA ____________________________________________________ 91
i) Matriz Resumen de Oportunidades y Amenazas del Macroambiente ____________________ 92 3.02.02 ANÁLISIS DEL MICROAMBIENTE _________________________________________________ 93
a) Análisis de Clientes ____________________________________________________________ 93 EN NÚMERO DE CONSUMIDORES ______________________________________________ 93 EN CANTIDAD DE PRODUCTOS VENDIDOS _______________________________________ 93 EN MONTO DE VENTAS ______________________________________________________ 93 ROTACIÓN DE CLIENTES ______________________________________________________ 94 TIEMPO DE ROTACIÓN _______________________________________________________ 94 CONSUMO PROMEDIO _______________________________________________________ 95
b) Análisis de la Competencia ______________________________________________________ 95 OFERTA TOTAL _____________________________________________________________ 95 OFERTA ACTUAL ____________________________________________________________ 96 COMPETENCIA DIRECTA ______________________________________________________ 96 COMPETENCIA INDIRECTA ____________________________________________________ 98
c) Análisis de Proveedores ________________________________________________________ 99 d) Análisis de Intermediarios ______________________________________________________ 100
CANALES DIRECTOS ________________________________________________________ 100 CANALES INDIRECTOS _______________________________________________________ 101
P á g i n a | 10
e) Análisis del Atractivo Competitivo del Sector de Restauración _________________________ 101 f) Matriz Resumen de Oportunidades y Amenazas del Microambiente ____________________ 102
3.02.03 ANÁLISIS INTERNO ___________________________________________________________ 102 a) Aspecto Jurídico _____________________________________________________________ 102 b) Área Gerencial _______________________________________________________________ 103
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ACTUAL_____________________________________ 103 c) Área de Recursos Humanos ____________________________________________________ 104
MAPA ORGANIZACIONAL ____________________________________________________ 104 FORMATOS Y CONTROLES ___________________________________________________ 104 NÓMINA Y REMUNERACIONES _______________________________________________ 105 HORARIOS DE TRABAJO _____________________________________________________ 105 PROCESOS ADMINISTRATIVOS _______________________________________________ 105 SALUD OCUPACIONAL ______________________________________________________ 106
d) Área de Producción ___________________________________________________________ 107 DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO ________________________________________________ 107 PROCESOS OPERATIVOS ____________________________________________________ 107 INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO _________________________________________ 108 FORMATOS Y CONTROLES ___________________________________________________ 111 MANTENIMIENTO __________________________________________________________ 111 SEGURIDAD INDUSTRIAL ____________________________________________________ 112
e) Área de Marketing ____________________________________________________________ 112 ESTRATEGIAS PARA PROMOCIÓN _____________________________________________ 112 ESTRATEGIAS PARA PRECIO __________________________________________________ 113
f) Área Financiera ______________________________________________________________ 113 g) Aspecto de la Competencia Directiva _____________________________________________ 113
COMPETENCIAS PROFESIONALES ______________________________________________ 113 TOMA DE DECISIONES ______________________________________________________ 114 CULTURA DE PLANIFICACIÓN _________________________________________________ 115 CULTURA DE SERVICIO AL CLIENTE ____________________________________________ 116 CULTURA DE LA CALIDAD ____________________________________________________ 116 CULTURA DE GESTIÓN DE PROCESOS __________________________________________ 117 CULTURA DE PREVENCIÓN DE IMPACTOS AMBIENTALES ___________________________ 117 CULTURA DE CAPACITACIÓN _________________________________________________ 118
h) Matriz Resumen de Fortalezas y Debilidades del Análisis Interno ______________________ 118 3.03 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL _______________________________________________________ 119
3.03.01 MATRIZ DE EVALUACIÓN EXTERNA ______________________________________________ 119 3.03.02 MATRIZ DE EVALUACIÓN INTERNA ______________________________________________ 120 3.03.03 GRÁFICO DE EVALUACIÓN EXTERNA-INTERNA _____________________________________ 121
a) Interpretación _______________________________________________________________ 121 3.03.04 INFORME DE DIAGNÓSTICO ____________________________________________________ 121
CAPÍTULO IV _____________________________________________________________ 123
4. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS PARA MEDIR EL NIVEL DE SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES DEL RESTAURANTE ________________________________________________________________ 123
4.01 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN __________________________________________________ 123 4.01.01 OBJETIVO GENERAL __________________________________________________________ 123 4.01.02 OBJETIVOS ESPECÍFICOS _______________________________________________________ 123
4.02 MERCADO GLOBAL Y MERCADO DE REFERENCIA _______________________________________ 123 4.02.01 MERCADO GLOBAL ___________________________________________________________ 123 4.02.02 MERCADO DE REFERENCIA O ESPECÍFICO _________________________________________ 123
4.03 TAMAÑO Y TIPO DE MUESTRA _____________________________________________________ 124 4.03.01 TAMAÑO DE LA MUESTRA ____________________________________________________ 124
a) Población Infinita (más de 100.000 habitantes)_____________________________________ 124
P á g i n a | 11
b) Población Finita (menos de 100.000 habitantes) ____________________________________ 124
4.03.02 TIPO DE MUESTRA ___________________________________________________________ 125 4.04 DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN _______________________________________ 126
4.04.01 CUADRO COMPARATIVO DE LAS TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN _______________________ 126 4.04.02 DISEÑO DEL FORMULARIO DE ENCUESTA _________________________________________ 128
a) Objetivos de la Encuesta _______________________________________________________ 128 b) Partes que Conforman la Encuesta _______________________________________________ 128
INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS _________________________________________________ 128 CUERPO DEL CUESTIONARIO _________________________________________________ 128 DISEÑO DE PREGUNTAS _____________________________________________________ 128 TIPO DE PREGUNTAS _______________________________________________________ 128
c) Elaboración de la Encuesta _____________________________________________________ 128 4.04.03 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN ____________________________________________ 131
a) Cronograma para Levantamiento de Información ___________________________________ 131 4.05 INFORME TÉCNICO DE LA INVESTIGACIÓN ___________________________________________ 131
4.05.01 NOTA TÉCNICA ______________________________________________________________ 131 4.05.02 CUADRO GENERAL DE RESULTADOS _____________________________________________ 132 4.05.03 RESULTADOS GENERALES EN GRÁFICOS __________________________________________ 137 4.05.04 CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN ___________________________________________ 149
a) Nivel de Satisfacción __________________________________________________________ 149 b) Perfil del Cliente _____________________________________________________________ 151
CAPÍTULO V ______________________________________________________________ 154
5. PROPUESTA DE NUEVO DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO __________________________ 154 5.01 MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA ____________________________________________________ 154 5.02 DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS ___________________________________________ 155 5.03 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS ________________________________________ 156
5.03.01 OBJETIVOS A PLAZO INMEDIATO ________________________________________________ 156 5.03.02 OBJETIVOS A CORTO PLAZO ____________________________________________________ 156 5.03.03 OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO _________________________________________________ 156 5.03.04 OBJETIVOS A LARGO PLAZO ____________________________________________________ 157
5.04 DEFINICIÓN DE PRINCIPIOS Y VALORES ORGANIZACIONALES _____________________________ 157 5.04.01 PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES ________________________________________________ 157 5.04.02 VALORES ORGANIZACIONALES _________________________________________________ 157
5.05 REDACCIÓN DE LA DECLARACIÓN DE MISIÓN _________________________________________ 158 5.06 REDACCIÓN DE LA DECLARACIÓN DE VISIÓN AL 2013 ___________________________________ 158 5.07 PROPUESTA DE MAPA ESTRATÉGICO EMPRESARIAL CON EL ENFOQUE BALANCE SCORE CARD _ 159
CAPÍTULO VI _____________________________________________________________ 161
6. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO INTEGRAL _______________________________________ 161 6.01 MATRIZ DE PROBLEMAS INTERNOS Y EXTERNOS ______________________________________ 161 6.02 CLASIFICACIÓN DE PROBLEMAS ____________________________________________________ 162
6.02.01 PROBLEMAS DE LIDERAZGO EN EL SERVICIO ______________________________________ 162 6.02.02 PROBLEMAS SOBRE LA INFORMACIÓN DE CALIDAD Y CONFIABILIDAD DEL SERVICIO ______ 162 6.02.03 PROBLEMAS OCASIONADOS POR LA ESTRUCTURA JURÍDICA-ORGANIZACIONAL __________ 162 6.02.04 PROBLEMAS DE RRHH ________________________________________________________ 162 6.02.05 PROBLEMAS DE ÁREAS FUNCIONALES ___________________________________________ 162 6.02.06 PROBLEMAS DEBIDO AL MAL USO DE LA TECNOLOGÍA ______________________________ 163 6.02.07 PROBLEMAS RELACIONADOS CON LA CAPACIDAD DIRECTIVA _________________________ 163 6.02.08 OTROS PROBLEMAS __________________________________________________________ 163
6.03 PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS_____________________________________________________ 163 6.04 MARCO PARA UN SERVICIO EXTRAORDINARIO ADAPTADO AL ESTABLECIMIENTO ____________ 165 6.05 PLAN OPERATIVO _______________________________________________________________ 166 6.06 PROPUESTA DE NUEVO ORGANIGRAMA POSICIONAL __________________________________ 166
P á g i n a | 12
6.07 PROPUESTA DE SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS __________________________________ 167
6.07.01 MAPA DE PROCESOS _________________________________________________________ 167 6.07.02 DESCRIPCIÓN DE PROCESOS ___________________________________________________ 167
OP01 APERTURA ___________________________________________________________ 167 OP02 SERVICIO ____________________________________________________________ 169 OP03 FACTURACIÓN ________________________________________________________ 170 OP04 PRODUCCIÓN ________________________________________________________ 170 HA01 COMPRA DE MATERIA PRIMA ___________________________________________ 171 HA02 INVENTARIOS ________________________________________________________ 171 AD01 ADMINISTRACIÓN DE RRHH _____________________________________________ 171 AD02 ATENCIÓN AL CLIENTE _________________________________________________ 173 AD03 CONTROL ____________________________________________________________ 173 AD04 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA ___________________________________________ 173 AD05 PLANES DE CONTINGENCIA _____________________________________________ 174 GE01 DIRECCIONAMIENTO ___________________________________________________ 175 GE02 TOMA DE DECISIONES __________________________________________________ 175
6.08 SEGURIDAD INDUSTRIAL __________________________________________________________ 176 6.08.01 FILOSOFÍA CORPORATIVA _____________________________________________________ 176 6.08.02 NORMAS LEGALES ___________________________________________________________ 176
a) Ministerio de Salud ___________________________________________________________ 176 b) Código de Trabajo ____________________________________________________________ 176 c) Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores y Mejoramiento del Medio Ambiente de Trabajo _________________________________________________________________________ 177 d) Reglamento de Buenas Prácticas de Manufactura __________________________________ 177
6.08.03 SEÑALÉTICA_________________________________________________________________ 177 6.08.04 EQUIPAMIENTO _____________________________________________________________ 178
a) Botiquín para Primeros Auxilios _________________________________________________ 178 b) Extintores ___________________________________________________________________ 179
6.08.05 ORGANIZACIÓN _____________________________________________________________ 179 a) Identificación y Evaluación de Riesgos ____________________________________________ 179 b) Guía o Manual de Seguridad ____________________________________________________ 180
PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS ______________________________________________ 180 PLAN DE MANTENIMIENTO __________________________________________________ 183 PLAN DE CAPACITACIÓN _____________________________________________________ 184 PLAN DE CONTINGENCIA ____________________________________________________ 184 SIMULACIÓN DE ACCIDENTES ________________________________________________ 186 ACTUACIÓN ANTE SINIESTROS ________________________________________________ 186
6.09 SALUD OCUPACIONAL ____________________________________________________________ 186 6.09.01 ATENCIÓN MÉDICA ___________________________________________________________ 186 6.09.02 BOTIQUÍN DE PRIMEROS AUXILIOS ______________________________________________ 187 6.09.03 TRASLADO DE ACCIDENTADOS Y ENFERMOS ______________________________________ 187 6.09.04 EXÁMENES MÉDICOS _________________________________________________________ 187 6.09.05 CAPACITACIÓN PARA PRIMEROS AUXILIOS ________________________________________ 187 6.09.06 UNIFORMES ADECUADOS _____________________________________________________ 187
6.10 ANÁLISIS PARA MITIGACIÓN DE IMPACTOS AMBIENTALES ______________________________ 188 6.10.01 GUÍA DE PRÁCTICAS AMBIENTALES ______________________________________________ 188
a) Gestión de Residuos __________________________________________________________ 188 b) Emisiones a la Atmósfera y Ruido ________________________________________________ 189 c) Aguas Residuales no Domésticas ________________________________________________ 190
6.10.02 IDENTIFICACIÓN DE IMPACTOS _________________________________________________ 190 6.11 COSTOS DE LA CALIDAD Y PRESUPUESTO DEL PLAN OPERATIVO __________________________ 191
P á g i n a | 13
CAPÍTULO VII _____________________________________________________________ 194
7. EVALUACIÓN DE BENEFICIOS ___________________________________________________ 194 7.01 METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE BENEFICIOS _________________________________ 194 7.02 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS DE VENTAS ANUALES ____________________________________ 194 7.03 PROYECCIÓN DE VENTAS _________________________________________________________ 195
7.03.01 VENTAS SIN APLICACIÓN DE PROPUESTA _________________________________________ 195 7.03.02 VENTAS CON APLICACIÓN DE PROPUESTA ________________________________________ 196
7.04 ELABORACIÓN DE FLUJOS DE CAJA Y ESTADOS DE RESULTADOS __________________________ 196 7.04.01 FLUJOS DE CAJA _____________________________________________________________ 196 7.04.02 ESTADOS DE RESULTADOS _____________________________________________________ 199 7.04.03 RESUMEN DE RESULTADOS ____________________________________________________ 200
7.05 PUNTO DE EQUILIBRIO ___________________________________________________________ 200 7.06 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE LA INVERSIÓN ________________________________________ 201
7.06.01 TASA MÍNIMA ACEPTABLE DE RENDIMIENTO (TMAR) _______________________________ 201 7.06.02 VALOR ACTUAL NETO (VAN) ___________________________________________________ 201 7.06.03 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR) _______________________________________________ 202 7.06.04 PERIÓDO DE RECUPERACIÓN (PAY BACK) _________________________________________ 203 7.06.05 RELACIÓN BENEFICIO-COSTO (B/C) ______________________________________________ 204
7.07 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS _____________________________________________________ 204 7.07.01 TMAR ______________________________________________________________________ 205 7.07.02 VAN _______________________________________________________________________ 205 7.07.03 TIR ________________________________________________________________________ 205 7.07.04 B/C ________________________________________________________________________ 205 7.07.05 PAY BACK __________________________________________________________________ 205
CAPÍTULO VIII ____________________________________________________________ 207
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES __________________________________________ 207
BIBLIOGRAFÍA ____________________________________________________________ 211
P á g i n a | 14
ÍNDICE DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1.01 MICROLOCALIZACIÓN ..................................................................................................... 20 GRÁFICO 2.01 ETAPAS DE LA CALIDAD .................................................................................................. 30 GRÁFICO 2.02 COSTOS DE LA CALIDAD .................................................................................................. 37 GRÁFICO 2.03 COSTOS DE LA NO CALIDAD ............................................................................................ 38 GRÁFICO 2.04 MEDICIÓN DE LA SALUD DE UNA EMPRESA ................................................................... 39 GRÁFICO 2.05 GUÍAS PARA EVALUAR DESEMPEÑO DE EMPRESAS ....................................................... 40 GRÁFICO 2.06 PREMIOS DE LA CALIDAD ................................................................................................ 42 GRÁFICO 2.07 ESQUEMA DEL SERVICIO ................................................................................................. 45 GRÁFICO 2.08 CICLO DEL SERVICIO ........................................................................................................ 46 GRÁFICO 2.09 NORMAS ISO 9000 .......................................................................................................... 48 GRÁFICO 2.10 MÉTODO PARA OBTENER MEJORES RESULTADOS ......................................................... 55 GRÁFICO 2.11 PROGRAMA DE SEGURIDAD INDUSTRIAL ....................................................................... 63 GRÁFICO 2.12 REQUISITOS TÉCNICOS PARA LA NORMA DEL SERVICIO DE A & B ................................. 64 GRÁFICO 2.13 REGLAMENTO DE CATEGORIZACIÓN DE RESTAURANTES .............................................. 64 GRÁFICO 3.01 ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS SITUACIONAL ..................................................................... 76 GRÁFICO 3.02 CHECK LIST DE PERMISOS DE FUNCIONAMIENTO ........................................................ 103 GRÁFICO 3.03 ORGANIGRAMA POSICIONAL DEL RESTAURANTE “OLD WEST BAR-PIZZERÍA” ............ 104 GRÁFICO 3.04 FACTORES DE CALIDAD DEL SERVICIO Y PRODUCTO .................................................... 116 GRÁFICO 3.05 EVALUACIÓN EXTERNA-INTERNA ................................................................................. 121 GRÁFICO 4.01 TIPOS DE MUESTREO .................................................................................................... 125 GRÁFICO 4.02 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN ...................................................................................... 127 GRÁFICO 4.03 LEVANTAMIENTO INFORMACIÓN ................................................................................ 131 GRÁFICO 4.04 EDAD ............................................................................................................................. 137 GRÁFICO 4.05 GÉNERO ........................................................................................................................ 137 GRÁFICO 4.06 RESIDENCIA ................................................................................................................... 137 GRÁFICO 4.07 OCUPACIÓN .................................................................................................................. 138 GRÁFICO 4.08 SECTOR TRABAJO .......................................................................................................... 138 GRÁFICO 4.09 INGRESOS ...................................................................................................................... 138 GRÁFICO 4.10 FACTORES ..................................................................................................................... 139 GRÁFICO 4.11 COMPETENCIA .............................................................................................................. 139 GRÁFICO 4.12 ACOMPAÑAMIENTO ..................................................................................................... 139 GRÁFICO 4.13 PREFERENCIAS .............................................................................................................. 140 GRÁFICO 4.14 SUGERENCIAS ............................................................................................................... 140 GRÁFICO 4.15 FRECUENCIA.................................................................................................................. 140 GRÁFICO 4.16 PERMANENCIA .............................................................................................................. 141 GRÁFICO 4.17 CONSUMO PROMEDIO ................................................................................................. 141 GRÁFICO 4.18 FORMA DE PAGO .......................................................................................................... 141 GRÁFICO 4.19 INCONVENIENTES ......................................................................................................... 142 GRÁFICO 4.20 MEDIOS ......................................................................................................................... 142 GRÁFICO 4.21 OTROS MEDIOS ............................................................................................................. 142 GRÁFICO 4.22 SABOR ........................................................................................................................... 143 GRÁFICO 4.23 PRESENTACIÓN ............................................................................................................. 143 GRÁFICO 4.24 PORCIONES ................................................................................................................... 143 GRÁFICO 4.25 TEMPERATURA ............................................................................................................. 144 GRÁFICO 4.26 PRECIO .......................................................................................................................... 144 GRÁFICO 4.27 ATENCIÓN ..................................................................................................................... 144 GRÁFICO 4.28 TOMA DE PEDIDO ......................................................................................................... 145
P á g i n a | 15
GRÁFICO 4.29 SERVICIO ....................................................................................................................... 145 GRÁFICO 4.30 COBRO DE CUENTA ....................................................................................................... 145 GRÁFICO 4.31 VARIEDAD ..................................................................................................................... 146 GRÁFICO 4.32 AMBIENTACIÓN ............................................................................................................ 146 GRÁFICO 4.33 UBICACIÓN .................................................................................................................... 146 GRÁFICO 4.34 LIMPIEZA ....................................................................................................................... 147 GRÁFICO 4.35 MÚSICA ......................................................................................................................... 147 GRÁFICO 4.36 COMODIDAD ................................................................................................................. 147 GRÁFICO 4.37 SEGURIDAD ................................................................................................................... 148 GRÁFICO 4.38 PARQUEADERO ............................................................................................................. 148 GRÁFICO 4.39 BAÑOS ........................................................................................................................... 148 GRÁFICO 4.40 RECOMENDACIÓN ........................................................................................................ 149 GRÁFICO 5.01 ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS ........................................................................................... 155 GRÁFICO 5.02 MAPA ESTRATÉGICO ..................................................................................................... 159 GRÁFICO 6.01 MARCO PARA UN SERVICIO EXTRAORDINARIO ............................................................ 165 GRÁFICO 6.02 PLAN OPERATIVO .......................................................................................................... 166 GRÁFICO 6.03 NUEVO ORGANIGRAMA POSICIONAL ........................................................................... 166 GRÁFICO 6.04 SUBPROCESO DE LIMPIEZA ........................................................................................... 168 GRÁFICO 6.05 SUBPROCESO DE LIMPIEZA DEL RESTAURANTE ........................................................... 168 GRÁFICO 6.06 SUBPROCESO DE MISEN PLACE .................................................................................... 168 GRÁFICO 6.07 SUBPROCESO DE BIENVENIDA ...................................................................................... 169 GRÁFICO 6.08 SUBPROCESO DE TOMA DE ORDEN .............................................................................. 169 GRÁFICO 6.09 SUBPROCESO DE SERVICIO A LA MESA ........................................................................ 169 GRÁFICO 6.10 PROCESO DE FACTURACIÓN ......................................................................................... 170 GRÁFICO 6.11 SUBPROCESO DE PREPARACIÓN DE A Y B .................................................................... 170 GRÁFICO 6.12 SUBPROCESO DE MANEJO DE DESECHOS .................................................................... 170 GRÁFICO 6.13 SUBPROCESO DE RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA ...................................................... 171 GRÁFICO 6.14 PROCESO DE ALMACENAMIENTO ................................................................................ 171 GRÁFICO 6.15 SUBPROCESO DE SELECCIÓN ........................................................................................ 171 GRÁFICO 6.16 SUBPROCESO DE CONTRATACIÓN ................................................................................ 172 GRÁFICO 6.17 SUBPROCESO DE CAPACITACIÓN ................................................................................. 172 GRÁFICO 6.18 SUBPROCESO DE EVALUACIÓN ..................................................................................... 172 GRÁFICO 6.19 SUBPROCESO DE MOTIVACIÓN .................................................................................... 172 GRÁFICO 6.20 PROCESO DE MANEJO DE QUEJAS ................................................................................ 173 GRÁFICO 6.21 PROCESO DE CONTROL ................................................................................................. 173 GRÁFICO 6.22 PROCESO DE PLANIFICACIÓN ....................................................................................... 173 GRÁFICO 6.23 SUBPROCESO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO ....................................................... 174 GRÁFICO 6.24 SUBPROCESO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO ....................................................... 174 GRÁFICO 6.25 SUBPROCESO DE SEGURIDAD INDUSTRIAL .................................................................. 174 GRÁFICO 6.26 PROCESO DE DIRECCIÓN .............................................................................................. 175 GRÁFICO 6.27 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES ............................................................................. 175
GRÁFICO 6.28 SEÑALÉTICA…………………………………………………………………………………………………….178 GRÁFICO 6.29 IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE RIESGOS .............................................................. 179
P á g i n a | 16
ÍNDICE DE TABLAS
TABLA 1.01 COMPETENCIA .................................................................................................................... 21 TABLA 1.02 PRESTADORES DE ALIMENTACIÓN ..................................................................................... 22 TABLA 2.01 REMUNERACIONES DEL SECTOR TURISMO ........................................................................ 62 TABLA 3.01 VENTAS 2011 ...................................................................................................................... 93 TABLA 3.02 OFERTA TOTAL .................................................................................................................... 96 TABLA 3.03 LÍNEAS DE PROVEEDORES ................................................................................................... 99 TABLA 3.04 EVALUACIÓN DE PROVEEDORES ....................................................................................... 100 TABLA 3.05 REMUNERACIONES ........................................................................................................... 105 TABLA 4.01 CUADRO GENERAL DE RESULTADOS ................................................................................ 132 TABLA 4.02 NIVEL DE SATISFACCIÓN ................................................................................................... 150 TABLA 6.01 MAPA DE PROCESOS ......................................................................................................... 167 TABLA 6.02 PLAN DE CAPACITACIÓN EN SEGURIDAD INDUSTRIAL ..................................................... 184 TABLA 6.03 PRESUPUESTO DEL PLAN OPERATIVO .............................................................................. 191 TABLA 7.01 PROYECCIÓN DE VENTAS .................................................................................................. 195 TABLA 7.02 FLUJOS DE CAJA 2011 ....................................................................................................... 197 TABLA 7.03 FLUJOS DE CAJA SIN APLICACIÓN DEL PLAN 2013 ............................................................ 198 TABLA 7.04 FLUJOS DE CAJA CON APLICACIÓN DEL PLAN 2013 .......................................................... 198 TABLA 7.05 ESTADOS DE RESULTADOS 2011 ....................................................................................... 199 TABLA 7.06 ESTADOS DE RESULTADOS 2013 ....................................................................................... 199 TABLA 7.07 RESUMEN DE RESULTADOS .............................................................................................. 200 TABLA 7.08 CÁLCULO DEL VAN ............................................................................................................ 202 TABLA 7.09 CÁLCULO DEL TIR .............................................................................................................. 203 TABLA 7.10 CÁLCULO DEL PAY BACK ................................................................................................... 203 TABLA 7.11 RELACIÓN B/C ................................................................................................................... 204 TABLA 7.12 RESUMEN EVALUACIÓN DE LA INVERSIÓN....................................................................... 205
P á g i n a | 17
ÍNDICE DE MATRICES MATRIZ 3.01 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS MACROAMBIENTE ........................................................ 92 MATRIZ 3.02 RESUMEN DEL ANÁLISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER EN EL ATRACTIVO COMPETITIVO DEL SECTOR DE RESTAURACIÓN .......................................................................................................... 101 MATRIZ 3.03 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS MICROAMBIENTE ........................................................ 102 MATRIZ 3.04 FORTALEZAS Y DEBILIDADES........................................................................................... 118 MATRIZ 3.05 EVALUACIÓN EXTERNA ................................................................................................... 119 MATRIZ 3.06 EVALUACIÓN INTERNA ................................................................................................... 120 MATRIZ 5.01 ESTRATEGIAS FODA ........................................................................................................ 154 MATRIZ 6.01 PROBLEMAS INTERNOS Y EXTERNOS ............................................................................. 161 MATRIZ 6.02 PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS DEL ANÁLISIS INTERNO ................................................ 164 MATRIZ 6.03 PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS ........................ 164 MATRIZ 6.04 PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS DEL MICROAMBIENTE .................................................. 165 MATRIZ 6.05 IMPACTOS AMBIENTALES CAUSADOS ............................................................................ 190 MATRIZ 7.01 MÉTODO GAP PARA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ...................................................... 194
P á g i n a | 18
CAPITULO I
ANTECEDENTES Y
PLANTEAMIENTO DEL
PROBLEMA
P á g i n a | 19
CAPÍTULO I
1. ANTECEDENTES Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.01 ANTECEDENTES
1.01.01 RESEÑA HISTÓRICA
El restaurante "Old West Bar-Pizzería" inauguró su establecimiento en el año 2006,
comenzando sus operaciones como un bar que ofrecía picadas. Inicialmente perteneció a
cuatro socios, quienes empezaron con un capital aproximado de 65.000 dólares. La primera
idea del negocio fue ofrecer exclusivamente comida mexicana, luego los socios adoptaron
la opción de un bar que también ofrezca picadas, al observar que la demanda por la comida
era mayor que por la bebida, decidieron ampliar la carta y convertir el negocio en un bar-
pizzería.
El establecimiento se inauguró en el Centro Comercial Plaza Mayor de la Avenida
República, en el primer piso, donde funcionó durante tres años. La ubicación en este lugar
se debió a que uno de los socios manejaba ya otro negocio dentro de la Plaza y tenían una
vacante para emprender uno nuevo.
Luego de tres años de funcionamiento, los propietarios se vieron en la necesidad de cerrar
el local, principalmente por motivo de viajes para atender otros negocios y a causa de las
pérdidas que se habían generado debido a la pésima ubicación y la falta de publicidad de
los servicios que prestaban.
Después de un año aproximadamente, dos de los socios iniciales deciden reinaugurar el
establecimiento, con el mismo nombre, logotipo y temática, pero lo hicieron en otra
ubicación, en la misma Plaza Mayor, pero esta vez en el segundo piso, un sitio estratégico
con capacidad para 110 personas, donde si tomaron en cuenta las necesidades de los
clientes y la obligación de realizar publicidad. De esta manera, lograron superar el
problema inicial, y llevan ya un año ofreciendo sus servicios en el nuevo local, sin
experimentar problemas de mayor relevancia.
P á g i n a | 20
Para satisfacer de mejor manera las exigencias de sus consumidores, han implementado el
servicio exprés, un pequeño local junto al restaurante que lleva el nombre de “Old West
Exprés”, ofrece pizzas en slides, sánduches, hot dogs, gaseosas en vaso y aguas, y su
horario de atención es de 23h00 a 04h00 los días Jueves, Viernes y Sábado.
El nombre del restaurante se debe al gusto de los socios por la madera y, como bien lo
refleja su nombre, al gusto por lo rústico del viejo oeste americano.
El restaurante, a diferencia del servicio exprés, atiende de lunes a sábado, a partir de las
17h00 hasta las 00h00. La carta del restaurante es bastante variada, aparte de los típicos y
más conocidos cocteles de trago largo y corto, ofrece algunos tipos de pizzas, ensaladas,
picadas, platos fuertes, hamburguesas, sánduches, bebidas frías, bebidas calientes y varios
tipos de vinos. Sus precios son bastante competitivos, no incluyen IVA en la carta y no
cobran el 10% de servicio.
1.01.02 SITUACIÓN GEOGRÁFICA
a) Mapa
GRÁFICO 1.01 MICROLOCALIZACIÓN
Fuente: Google Earth
Elaborado por: Mónica Aguilar
P á g i n a | 21
b) Límites del Sector
El restaurante se encuentra ubicado en el Sector de Iñaquito, delimitado de la
siguiente manera: al Norte hasta la Av. Naciones Unidas; al Sur hasta la Av. Eloy
Alfaro; al Este hasta la Av. 6 de Diciembre y al Oeste hasta la Av. América.
La Parroquia a la que pertenece el restaurante es Rumipamba, está ubicado en la
zona 104 y sus límites son: al Norte hasta la Av. Naciones Unidas; al Sur hasta la
Av. Atahualpa; al Este hasta la Av. 10 de Agosto y al Oeste hasta la Av. América.
c) Competencia Directa e Indirecta
TABLA 1.01 COMPETENCIA
LOCAL # LOCALES DISTANCIA CAPACIDAD
Competencia Directa
Western 3 1.3 Km 450
Competencia Indirecta
Archie´s 2 113 m 270
Metro Café 1 113 m 150
Kanpai 1 113 m 120
American Deli 2 113 m 180
Mc Donals 2 113 m 280
Sport Planet 2 113 m 400
Spaghetti 1 113 m 150
El Español 4 113 m 240
Petipé 1 113 m 140
Inca 1 113 m 120
The Alamo 1 120 m 200
TOTAL 18 2250 Elaborado por: Mónica Aguilar
1.01.03 SITUACIÓN DEMOGRÁFICA
a) Demografía del Sector
El sector se encuentra ocupado por varios edificios de oficinas, principalmente
residencias, centros comerciales como: Plaza de las Américas, Centro Comercial
Iñaquito, Quicentro Shopping y Mall El Jardín; universidades como: Universidad
Tecnológica Equinoccial y Universidad Cristiana Latinoamericana.
P á g i n a | 22
El número estimado de habitantes de la Parroquia Rumipamba es de 35.740 y el
número de habitantes de la zona 104 es de 4.289.
b) Segmento de Mercado
El segmento de mercado al que está dirigido el restaurante “Old West Bar-
Pizzería” es el ejecutivo, con clientes que van desde los 20 hasta los 50 años de
edad, de estrato social medio-alto a alto, con gustos y preferencias por pizzas y
carnes, además de lugares rústicos y avejentados.
c) Sector de Origen de Clientes
Se conoce que los clientes frecuentes provienen de sectores como: Cumbayá,
Monteserrín, Quito Tenis y Av. 12 de Octubre.
1.01.04 ATRACTIVOS TURÍSTICOS
a) Centros Comerciales
Los principales centros comerciales ubicados en el sector son: Plaza de las
Américas, Centro Comercial Iñaquito, Quicentro Shopping, Mall El Jardín, Centro
Comercial Caracol y Centro Comercial Naciones Unidas.
b) Parques
Parque La Carolina.
c) Estadios
Estadio Olímpico Atahualpa.
1.01.05 GASTRONOMÍA DEL SECTOR O PRESTADORES DE ALIMENTACIÓN
TABLA 1.02 PRESTADORES DE ALIMENTACIÓN
P á g i n a | 23
Elaborado por: Mónica Aguilar
1.02 ANÁLISIS Y PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
Por el hecho de que la mejora de la calidad tanto de productos como de servicios dirigidos
al cliente no se puede improvisar, es necesario realizar una profunda investigación basada
en las necesidades y expectativas reales del cliente, así como también es imprescindible
encontrar la manera más puntual de elaborar estrategias de mejoramiento, implantarlas y
por supuesto desarrollar un sistema adecuado de evaluación y control de su cumplimiento,
sin olvidar la importancia que tiene la colaboración y compromiso del personal para lograr
un radical mejoramiento de la calidad.
LOCAL DISTANCIA CAPACIDAD SERVICIOS VALOR AGREGADO
The Alamo 120 m 200 Platos a la Carta Servicio personalizado
Archie´s 113 m 110 Comida Italiana Instalaciones
American Deli 113 m 100 Comida Rápida Precios
Mc Donals 113 m 140 Comida Rápida Imagen Corporativa
Sport Planet 113 m 200 Bebidas, Picadas Temática
Spaghetti 113 m 150 Comida Italiana Servicio personalizado
El Español 113 m 70 Sándwichs, Ensaladas Servicio ágil
Metro Café 113 m 150 Bebidas Calientes Temática
Kanpai 113 m 120 Comida Japonesa Servicio personalizado
Petipé 113 m 140 Platos a la Carta Variedad del Menú
Inca 113 m 120 Comida Peruana Temática
Ch Farina 867 m 240 Comida Italiana Precios
Pizza Hut 896 m 260 Pizzas Imagen Corporativa
El Corral 913 m 150 Hamburguesas Servicio personalizado
Juan Valdez 913 m 80 Bebidas Calientes Temática
Burger King 913 m 160 Hamburguesas Precios
Tablitas del Tártaro 913 m 80 Carnes a la Parrilla Temática
KFC 913 m 250 Pollo Producto popular
Blue Berry 913 m 80 Sándwichs, Jugos Presentación
Los Chorris del Pibe 913 m 80 Parrilladas Temática
May Flower 913 m 80 Comida China Producto popular
Taconazo 913 m 80 Tacos TemáticaCebiches de la
Rumiñahui913 m 80 Mariscos Sabor
Chicken Texas 913 m 80 Pollo Producto popular
Buffalo´s 913 m 80 Carnes a la Parrilla Temática
Il Cappo d´Mangi 913 m 110 Comida Italiana Variedad del Menú
Noe 1.3 Km 170 Comida Japonesa Imagen Corporativa
Taco Bell 1.3 Km 70 Tacos Imagen Corporativa
Menestras del Negro 1.3 Km 70 Platos a la Carta Precios
Panini 1.3 Km 70 Sándwichs Variedad
Western 1.3 Km 150 Platos a la Carta, bebidas Temática
P á g i n a | 24
Además, es realmente necesario conocer las características y el nivel de desenvolvimiento
del sector de restaurantes de segunda categoría con respecto a su organización interna, es
decir, cuáles son sus procesos administrativos y operativos. Otros aspectos que se
desconoce sobre el mencionado sector son: el nivel de satisfacción de sus clientes y el nivel
de competencia del personal e incluso de sus directivos.
1.03 OBJETIVOS DEL ESTUDIO
1.03.01 OBJETIVO GENERAL
Presentar un estudio de la calidad, tanto de los productos como de los servicios
ofrecidos al cliente en el Restaurante “Old West Bar-Pizzería” y proponer
estrategias de mejoramiento para incrementar la satisfacción de dichos clientes, de
modo que el establecimiento se encuentre en capacidad de pertenecer al catastro de
Restaurantes de Segunda Categoría del Ministerio de Turismo del Ecuador.
1.03.02 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
a) Realizar un Análisis y Diagnóstico Situacional del Restaurante.
b) Realizar una Investigación de Mercados para medir el nivel de
satisfacción de los clientes del Restaurante.
c) Formular una propuesta de Nuevo Direccionamiento Estratégico.
d) Proponer Estrategias de Mejoramiento Integral.
e) Evaluar los beneficios a obtenerse con la aplicación del estudio.
f) Elaborar conclusiones y recomendaciones del estudio.
1.04 JUSTIFICACIÓN E IMPORTANCIA
Hoy en día, ninguna empresa, en particular aquellas que ofrecen servicios de alimentos y
bebidas que son las que resultan de interés para el presente estudio, pueden darse el lujo de
conformarse con el hecho de realizar un buen trabajo, vender un buen producto u ofrecer un
buen servicio, sino que deben enfocar toda su atención a la labor de interacción con las
personas a quienes está dirigido el producto o servicio y gracias a las cuales la empresa
funciona.
P á g i n a | 25
Solo en el momento en que dichas empresas se comprometan y se identifiquen con las
verdaderas exigencias y expectativas de sus consumidores podrán generar un verdadero y
significativo mejoramiento en la calidad de sus productos y servicios, y al mismo tiempo se
podrá garantizar su supervivencia en un mercado tan globalizado y competitivo como lo es
el nuestro.
Estudios realizados anteriormente han permitido llegar a la conclusión de que la clave de
una empresa exitosa son sus clientes satisfechos, quienes son el resultado de una exhaustiva
atención a dos principios: valores corporativos y estándares de calidad.
En el país y particularmente en la ciudad de Quito, el mercado de la restauración se
encuentra saturado y cada vez se ha ido tornando mucho más competitivo, por lo que es
imprescindible que los restaurantes, al menos aquellos que se consideran de segunda
categoría, se concentren en encontrar una manera óptima de brindar sus servicios para
diferenciarse de los demás establecimientos y lograr así que sus clientes se sientan
excesivamente satisfechos.
De acuerdo a las investigaciones y estudios realizados por expertos en Marketing, éstos han
podido llegar a la conclusión de que un negocio, cualquiera que éste sea, no puede
sobrevivir o permanecer en el tiempo sino tiene presente que lo más importante es el cliente
y el nivel de satisfacción que éste muestre después de haber recibido el servicio. Por esta
razón, es indispensable realizar una minuciosa investigación de la calidad, tanto de los
productos como del servicio que se encuentra brindando actualmente el restaurant “Old
West Bar-Pizzería” de la ciudad de Quito, considerado como establecimiento de segunda
categoría.
De esta manera, el establecimiento podrá contar con la información necesaria para realizar
cambios o rediseñar aquellos procesos que no se cumplan de manera adecuada o de los
cuales no se obtenga los resultados deseados; o bien, estará en capacidad de crear nuevos
procesos, establecer nuevos estándares de calidad y aplicar estrategias de mejoramiento.
P á g i n a | 26
El estudio de la calidad de productos y servicios al cliente en el sector de la Restauración,
además de ser indispensable es un tema novedoso y original puesto que permitirá que los
establecimientos que forman parte de dicho estudio sean capaces de vincularse de una
manera más estrecha con sus clientes, es decir, que la relación con el cliente se desarrolle
de modo más natural y espontáneo, en un ambiente menos tensionado y mucho más
placentero.
Éste es un estudio que sin lugar a dudas despertará la inquietud en los propietarios y
administradores de los restaurantes por el desafío de mejorar significativamente la calidad
de sus productos y servicios, dado que desde hace algún tiempo, han estado trabajando en
planes y estrategias para llegar a la meta de satisfacción de sus consumidores.
Por último, el mencionado estudio podrá servir de herramienta para elevar los niveles de
calidad y servicio, si la disponibilidad y colaboración de los directivos de los
establecimientos de restauración es total, en cuanto a las actividades de planificación,
organización y aplicación de los resultados obtenidos.
1.05 HIPÓTESIS
En concordancia con los objetivos específicos anteriormente establecidos, se pueden
plantear las siguientes hipótesis:
¿Los procesos administrativos y operativos del restaurante de segunda categoría “Old
West Bar-Pizzería” de la ciudad de Quito no están aplicados de manera técnica como
para proporcionar servicios y productos de calidad satisfactoria?
¿Luego de haber realizado el correspondiente Diagnóstico Situacional, el restaurante
“Old West Bar-Pizzería” es realmente un restaurante de segunda categoría?
1.06 ALCANCE DEL ESTUDIO
1.06.01 PROCESOS DE INVESTIGACIÓN
Mediante el proceso estadístico pertinente, se definirá una muestra representativa
de la población. En este caso, las encuestas estarán dirigidas a dicha muestra, la
P á g i n a | 27
cual será conformada exclusiva y únicamente por los clientes del restaurante,
quienes han experimentado los productos y servicios, y están en plena capacidad
de describir con puntualidad los detalles que han estado faltando para que la
atención sea excepcional e inigualable.
Además, será necesario realizar entrevistas: en primer lugar, a los gerentes del
restaurante, para conocer cuáles son sus expectativas del estudio y para obtener
información real y puntual de las principales áreas del restaurante; en segundo
lugar, a expertos en el tema, es decir, personas que conozcan con amplitud el
concepto de Gestión de la Calidad, Normas y Estándares, para direccionar
correctamente el desarrollo del estudio; y por último, a autoridades competentes,
con el fin de conocer el proceso que se debe seguir según las leyes vigentes en
Ecuador para poder establecer y funcionar como una empresa que ofrece servicios
de alimentos y bebidas.
1.06.02 LIMITACIÓN GEOGRÁFICA
El estudio se llevará a cabo en el Restaurante “Old West Bar-Pizzería” de segunda
categoría, ubicado en el sector Norte de la ciudad de Quito, en el Centro Comercial
Plaza Mayor de la Avenida República.
1.06.03 LIMITACIÓN OPERATIVA
El estudio abarcará un profundo análisis del entorno interno y externo del
establecimiento y de la calidad del servicio y producto ofrecido a los clientes.
Podría considerarse una dificultad la falta de colaboración por parte de los
directivos del establecimiento y de las autoridades competentes de la ciudad de
Quito, a causa de su disponibilidad de tiempo y complicada agenda de trabajo.
1.06.04 LIMITACIÓN TEMPORAL
El tiempo estimado en que se realizará el estudio será de ocho meses.
P á g i n a | 28
CAPÍTULO II
MARCO DE REFERENCIA
- MARCO TEÓRICO
- MARCO LEGAL
- MARCO CONCEPTUAL
P á g i n a | 29
CAPÍTULO II
2. MARCO DE REFERENCIA
2.01 MARCO TEÓRICO
2.01.01 CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD
a) Condiciones de un Mundo Competitivo
En la actualidad, el mundo en el que vivimos está cada vez más globalizado, es
decir, está conectado de manera financiera, social, económica, política y cultural.
Dicha conexión ha ido acelerándose a causa de la adquisición de nuevas
tecnologías asociadas a la información y comunicación, así como también por el
abaratamiento de los transportes.
Además, de acuerdo a Gutiérrez (2010) la globalización ha exigido un cambio en
los procesos de producción, puesto que ahora le dan más importancia y valor al
producto los elementos intangibles como: publicidad, diseño, prestigio de la
marca, patentes, en lugar de los elementos tangibles que intervienen en la
elaboración de dicho producto. “Por ejemplo, en el precio de una Coca-Cola pesa
más la publicidad y la patente del invento que los componentes materiales de la
bebida”.1
Adicionalmente, casi todas las etapas de un proceso de producción se pueden dejar
en manos de otra empresa en cualquier parte del mundo que tenga la capacidad de
ofrecer un servicio o producto competitivo en términos de calidad, costos y
tiempos de respuesta. Esto les permite a las empresas reducir costos y concentrarse
en puntos clave de su negocio.
Gutiérrez (2010),2 afirma que “cada día es más claro que la riqueza se genera a
partir de intangibles como el conocimiento y la información; y de ellos se derivan
aspectos como: liderazgo, mejora de la calidad y la productividad”.
1 GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 2.
2 GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 2.
P á g i n a | 30
Por todo lo anteriormente citado, las empresas se han visto obligadas a reaccionar
y adaptarse a este mundo cambiante, por lo que han considerado necesario realizar
un análisis de su entorno y una revisión de su misión, de manera que puedan
redefinir su visión y objetivos para los siguientes años, lo cual exige desarrollar
nuevas habilidades de dirección y capacitar al personal para que realice mejor su
trabajo.
Por ejemplo, según Franco (2011),3 Chile, Perú, Colombia y México son los países
que más han abierto sus puertas en toda América Latina. Los dos primeros han
firmado Tratados de Libre Comercio con Estados Unidos y los tres tienen firmados
TLC entre ellos y comparten modelos de desarrollo y crecimiento similares.
Finalmente, para Gutiérrez (2010) “No enfrentar este nuevo entorno o hacerlo de
modo inadecuado conlleva problemas serios que pueden conducir a la desaparición
de la organización, independientemente del tamaño o rama de su actividad”.4
b) Evolución del Movimiento de la Calidad
El anhelo de hacer mejor las cosas, mucho más rápido y a un menor costo, con la
ayuda de la innovación, control y mejora, ha provocado un cambio continuo en los
conceptos y métodos de la calidad.
GRÁFICO 2.01 ETAPAS DE LA CALIDAD
3 FRANCO, Claudia, Revista Economundo, Quito, Magazine Coleccionable, 2011, p. 5.
4 GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 3.
P á g i n a | 31
Fuente: GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 3.
Elaborado por: Mónica Aguilar
Criterios
ConsideradosInspección
Control Estadístico
de la Calidad
Aseguramiento de la
Calidad
Administración de la
Calidad
Reestructurar las
Organizaciones y Mejora
Sistémica de Procesos
Fecha de Inicio 1800 1930 1950 1980 1995
Preocupación
PrincipalDetección Control Coordinación Impacto Estratégico
Competir eficazmente por los
clientes, con calidad, precio y
servicio, en la era de la
información y en un mercado
globalizado
La Calidad se ve
como:
Un problema a
resolver
Un problema a
resolver
Un problema a
resolver, pero que es
atacado en forma
preventiva (proactiva)
Una ventaja competitiva
Una ventaja competitiva y la
condición para permanecer en
el negocio.
ÉnfasisUniformidad del
Producto
Uniformidad del
Producto con
reducción de la
inspección
Todas las etapas desde
el diseño hasta las
ventas, y la
contribución de todos
los grupos funcionales,
especialmente
diseñadores para
prevenir fallas.
Necesidades del Cliente
y el Mercado
Enfoque en el cliente y en el
mercado, reducción de
defectos a un nivel 3.4 DPMO y
reducción del tiempo de ciclo.
MétodosEstándares y
Mediciones
Herramientas y
Metodologías
Estadísticas
Programas y Sistemas
Planeación estratégica,
establecimiento de
metas y movilización de
la organización para
lograr mejora continua.
Un amplio menú de
herramientas
Planeación y gestión
estratégica, la mejora continua
del sistema como parte de las
responsabilidades del área
directiva. Un amplio menú de
metodologías y estrategias.
Papel de los
profesionales de
la Calidad
Inspeccionar,
contar y clasificar
Encontrar
problemas y
aplicación de
métodos
estadísticos
Medición y planeación
de la Calidad, y diseño
de programas
Establecimiento de
metas, educación y
entrenamiento, asesoría
a otros departamentos y
diseño de programas
Detección de oportunidades
de mejora, entrenamiento y
educación, facilitador de la
mejora, diseño de programas
de acción
Quién tiene la
responsabilidad
por la Calidad
El departamento
de Inspección
Los departamentos
de manufactura e
ingeniería
Todos los
departamentos,
aunque la alta
dirección solo se
involucra
periféricamente en
diseñar, planear y
ejecutar las políticas
de calidad
Todo el mundo en la
organización, con la alta
dirección ejerciendo un
fuerte liderazgo
Todo el mundo,
principalmente la gente que
tiene mando es responsable
de mejorar el desempeño de
sus procesos. La alta dirección
encabeza el esfuerzo para
generar visiones compartidas,
alinear los esfuerzos, eliminar
barreras organizacionales,
propiciar el aprendizaje
organizacional, facultar y
potenciar la labor y creatividad
del talento humano
Orientación y
Enfoque
Inspeccionar la
calidad del
producto
terminado
Controlar la
CalidadConstruir la Calidad Dirigir la Calidad
Orientación directa y total al
cliente, al mercado y a mejorar
el desempeño de los procesos
ETAPAS DEL MOVIMIENTO POR LA CALIDAD
P á g i n a | 32
c) Competitividad y Mejora de la Calidad
Arauz (2011) dice que “Lograr la satisfacción del cliente al menor costo es la
definición más clara y directa de lo que es la competitividad”.5
Según Gutiérrez (2010) “La competitividad se entiende como la capacidad de una
empresa para generar un producto o servicio de mejor manera que sus
competidores”.6
Cantú (2001),7 afirma que “El desarrollo de una reputación corporativa de calidad
y credibilidad son pilares fundamentales para la competitividad de una empresa”.
Frente a un mundo con mercados tan globalizados en los cuales un cliente puede
elegir de entre un sin número de opciones, es imprescindible que las empresas
busquen alternativas para mejorar sus actividades.
Para Valietti Pérez Bengochea, de gerencia.com, citado por Arauz (2011) se puede
considerar la competitividad empresarial en un doble aspecto; como
competitividad interna y externa. La interna está referida a la competencia de la
empresa consigo misma, partiendo de la comparación de su eficiencia en el tiempo
y de la eficiencia de sus estructuras internas, mientras que el análisis competitivo
externo expresa el concepto más debatido, divulgado y analizado universalmente.8
La calidad del servicio, la calidad del producto y el precio son considerados los
elementos necesarios para conseguir la satisfacción del cliente junto con la
competitividad de una empresa. Es decir, se es más competitivo cuando se
proporciona mejor calidad a menor precio y con un excelente servicio.
Adicionalmente, Arauz (2011),9 menciona que “los cuatro pilares de la
competitividad son: la calidad, la productividad, el servicio y la imagen”. Son
5 ARAUZ, Ma. Fernanda, Revista Economundo, Quito, Magazine Coleccionable, 2011, p. 16.
6 GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 16.
7 CANTÚ, Humberto, Desarrollo de una Cultura de Calidad, México, Mc Graw Hill, 2001, p. 153.
8 ARAUZ, Ma. Fernanda, Revista Economundo, Quito, Magazine Coleccionable, 2011, p. 16.
9 ARAUZ, Ma. Fernanda, Revista Economundo, Quito, Magazine Coleccionable, 2011, p. 17.
P á g i n a | 33
factores que se deben considerar al momento de analizar la competitividad, si se
los está cumpliendo entonces se es competitivo.
Por último, Arauz (2011),10
aporta que los expertos recomiendan varias acciones
que permiten mejorar los procesos y llevan a una empresa a ser competitiva. Estas
son algunas de ellas:
INNOVAR.- Asistir a ferias o conferencias permite estar al tanto de las nuevas
tendencias y avances que se pueden implementar dentro de una empresa.
MOTIVAR A LOS EMPLEADOS.- Hacerla partícipe de los procesos y de los
objetivos deseados, generando un buen ambiente laboral y potenciando
habilidades individuales.
USAR LA TECNOLOGÍA.- Es importante familiarizarse con las nuevas
tecnologías para descubrir que herramientas pueden ser útiles.
SER UN VERDADERO LÍDER.- Establecer retos, metas y objetivos
alcanzables. Además de estimular a los colaboradores para que se comprometan
con el cambio.
TRABAJAR EN EL FLUJO DE INFORMACIÓN.- Los conocimientos deben
ser compartidos y deben fluir hacia todas las direcciones.
UTILIZAR LAS TICs.- Las nuevas Tecnologías de Información y de
Comunicación permiten cumplir el punto anterior.
INVOLUCRARSE.- Demostrar interés en todo lo que ocurra dentro de la
empresa y pueda ser relevante.
10
ARAUZ, Ma. Fernanda, Revista Economundo, Quito, Magazine Coleccionable, 2011, p. 18.
P á g i n a | 34
PROYECTARSE AL FUTURO Y TOMAR EN CUENTA LA
GLOBALIZACIÓN.- Diseñar continuamente el futuro de la empresa y tomar
decisiones valientes que signifiquen firmes apuestas para la competitividad de
la empresa. Acostumbrarse a pensar globalmente.
d) Calidad y Productividad
CALIDAD
Existen varias definiciones de Calidad:
“Calidad es que un producto sea adecuado para su uso. Así, la calidad consiste en
ausencia de deficiencias en aquellas características que satisfacen al cliente” Juran
(1990)
“Calidad es un término subjetivo para el que cada persona o sector tiene su propia
definición. En un sentido técnico, la calidad puede tener dos significados: 1) Son
las características de un producto o de un servicio que influyen en su capacidad de
satisfacer necesidades implícitas o específicas; 2) Es un producto o un servicio
libre de deficiencias” American Society for Quality (ASQ)
“Calidad es el grado en el que un conjunto de características inherentes cumple
con los requisitos” Norma ISO-9000:2005
En fin, para Gutiérrez (2010) la calidad la define el cliente emitiendo su juicio
sobre un producto o servicio que por lo general es la aprobación o el rechazo. De
este modo, la calidad es la satisfacción del cliente, tomando en cuenta sus
expectativas generadas por las necesidades, los antecedentes, el precio, la
publicidad, la tecnología, la imagen de la empresa, etc.11
La percepción de calidad ha venido modificándose en función de la satisfacción
del consumidor, sin embargo, su historia ha mostrado muchos altibajos que van
desde una definición simple de la calidad, hasta la compleja estructuración e
11
GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 20.
P á g i n a | 35
implantación de un sistema de calidad cuyo fin es asegurar el cumplimiento de
especificaciones establecidas anteriormente.12
Algunas empresas modernas, especialmente aquellas consideradas excelentes en
los países desarrollados, han demostrado que la razón principal de su éxito está
directamente relacionada con el hecho de haber colocado a la calidad como una de
las bases esenciales al momento de elegir proveedores, crear procesos, buscar
canales de distribución y en fin, brindar servicios y ofrecer productos. De esta
manera, el término de calidad se ha convertido en una plataforma sólida sobre la
cual puede construirse la gerencia de calidad asociada a la satisfacción del cliente.
El desarrollo de la calidad está íntimamente relacionado a los aspectos
socioeconómicos, industriales y culturales de cada mercado.
Definitivamente la calidad es fundamental para toda organización, es el sello de
garantía que la Empresa ofrece a sus Clientes, es el medio para obtener los
resultados planeados, proporcionando satisfacción tanto al consumidor como a los
miembros de la organización en cuanto a rentabilidad e imagen frente a sus
competidores.
Gutiérrez (2010) sugiere que la creación del valor para el cliente es una manera de
ver la calidad y en donde intervienen factores como: los atributos o características
del producto, la imagen o prestigio actual de la empresa según la percepción del
cliente, las relaciones que están determinadas por la calidad en el servicio y por la
calidad en las relaciones que la empresa mantiene con los actores de su entorno, y
finalmente el precio que el cliente paga por el producto. Así, crear valor es generar
aquello que es valioso para el cliente.13
12
www.monografias.com/administracionyfinanzas/marketing, 07 de octubre de 2010. 13
GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 20.
P á g i n a | 36
PRODUCTIVIDAD
La productividad está relacionada con los resultados obtenidos en un proceso, por
lo tanto, incrementar la productividad es conseguir mejores resultados tomando en
cuenta los recursos utilizados para ello.
Para Gutiérrez (2010) “Es usual asociar a la productividad con dos componentes:
eficiencia y eficacia. La eficiencia es la relación entre el resultado obtenido y los
recursos utilizados, mientras que la eficacia es el grado en que se realizan las
actividades planeadas y se alcanzan los resultados planeados”.14
De este modo, al buscar eficiencia se debe optimizar recursos y evitar
desperdicios, la eficacia implica el uso de los recursos de manera que los objetivos
planteados sean alcanzados.
El término de productividad dentro de una empresa u organización está
estrechamente ligado con el concepto de calidad total. De hecho, existe una
fórmula creada por expertos estudiosos de la Calidad Total, que consiste en:
Control Total de la Calidad + Justo a Tiempo + Mantenimiento Total de la
Productividad = Productividad Empresarial.
Gutiérrez (2010) afirma que la historia de la calidad y la mejora han demostrado
que la calidad y la productividad la determinan los procesos y sistemas, por lo que
es menester trabajar en ellos capacitando, rediseñando, mejorando métodos de
organización, de solución de problemas, de toma de decisiones y de comunicación.
El personal solo se adapta al sistema, no es precisamente la causa de la mala
calidad. Más del 90 % de las fallas están fuera del alcance de la mano de obra
directa. Lo correcto es buscar las causas de la mala calidad a lo largo de los
procesos.15
14
GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 21. 15
GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 22.
P á g i n a | 37
e) Costos de la Calidad
De acuerdo a Gutiérrez (2010),16
“Los Costos de la Calidad son los costos totales
asociados al sistema de gestión de calidad”. Es decir, son aquellos costos que la
empresa debe afrontar si desea asegurar un producto de calidad.
Gutiérrez (2010),17
explica de mejor manera la clasificación de los Costos de la
Calidad en el siguiente gráfico:
GRÁFICO 2.02 COSTOS DE LA CALIDAD
Fuente: GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 23.
Elaborado por: Mónica Aguilar
f) Costos de la No Calidad
Conocidos también como Costos de Mala Calidad, son aquellos costos que surgen
de las deficiencias en los procesos y productos. Al no utilizar eficientemente los
recursos humanos y financieros se presenta la mala calidad. Por tanto, mientras
más falencias se tengan, mayores serán los costos de calidad y no calidad, y
16
GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 23. 17
GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 23.
P á g i n a | 38
consecuentemente, mayor será el número de clientes insatisfechos y menor el nivel
de competitividad de la empresa.
Gutiérrez (2010),18
presenta el gráfico de la clasificación de los Costos de la No
Calidad:
GRÁFICO 2.03 COSTOS DE LA NO CALIDAD
Fuente: GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 23.
Elaborado por: Mónica Aguilar
g) Medición del Desempeño de una Organización
En palabras de H. J. Harrington (1997), citado por Gutiérrez (2010),19
“Medir es
comprender, comprender es obtener conocimiento, tener conocimiento es tener
poder. Desde el principio de su existencia, la peculiaridad que diferencia a los
seres humanos de los otros seres vivos es su capacidad de observar, medir, analizar
y utilizar la información para generar el cambio”.
Gutiérrez (2010),20
aporta que “Las medidas son un medio sistemático para
convertir las ideas en acción”. Para mejorar la competitividad de una empresa, se
18
GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 23. 19
GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 24. 20
GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 25.
P á g i n a | 39
necesita medir los aspectos clave dentro de los procesos, la gente y los resultados
que se busca optimizar.
Hoy en día, para medir el desempeño actual y a futuro de una organización, ya no
basta simplemente con revisar sus estados financieros, sino que se ha hecho
imprescindible verificar el cumplimiento de especificaciones y tomar en cuenta el
criterio de los clientes, tanto de la empresa como de la competencia. Gutiérrez
(2010),21
explica en el siguiente gráfico la forma de medir la salud de una empresa
basándose en los aspectos mencionados anteriormente.
GRÁFICO 2.04 MEDICIÓN DE LA SALUD DE UNA EMPRESA
Fuente: GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 25.
Elaborado por: Mónica Aguilar
En los últimos años se han ampliado las guías clave del negocio para evaluar su
desempeño, ya que la satisfacción del empleado se ve reflejada en la satisfacción
21
GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 25.
Se incorporan nuevas métricas y criterios para evaluar la salud y desempeño de la organización. Nuevas formas de tomar decisiones y establecer prioridades.
P á g i n a | 40
del cliente y una buena relación con los proveedores adecuados fundamenta el
éxito de la empresa.
En base a las tablas de: Las guías clave del negocio y Evaluación del Desempeño
de Gutiérrez (2010),22
se creó el siguiente ciclo para explicar de manera más
práctica las guías fundamentales que se deben tomar en cuenta al momento de
evaluar el rendimiento de una organización:
GRÁFICO 2.05 GUÍAS PARA EVALUAR DESEMPEÑO DE EMPRESAS
Fuente: GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 25 y 26.
Elaborado por: Mónica Aguilar
22
GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 25 y 26.
P á g i n a | 41
Para finalizar esta sección, el objetivo de realizar un sistema de medición del
desempeño es orientar de manera clara a cada área de la organización y a cada
persona involucrada en ella, de modo que se sepa si el desempeño es satisfactorio
o no y qué aspectos son los que necesitan atención para ser mejorados.
h) Los Premios de la Calidad
P á g i n a | 42
GRÁFICO 2.06 PREMIOS DE LA CALIDAD
Fuente: www.slideshare.com/premiosdelacalidad, 03 de abril del 2011.
Elaborado por: Mónica Aguilar
NOMBRE PAÍS Y AÑO FINALIDAD CRITERIOS EN QUE SE BASA ORGANIZADORES GANADORES
Premio
Europeo a la
Calidad
Europa / 1991
Orientar la organización
hacia el cliente.
Autoevaluación general
e individual de la
organización.
Satisfacción del cliente y de los
empleados. Impacto positivo en la
sociedad. Acertada gestión de
personal. Uso eficiente de los
recursos. Adecuada definición de
procesos.
Comisión Europea,
EOQ "European
Organization for
Quality", EFQM
"European
Foundation for
Quality".
Runshaw Colege (Reino
Unido), Maxi COCOMAT
(Grecia), Siemens
Nederland (Holanda),
Solvay Martorell Site
(España), Hunziker and
Co. (Suiza).
Premio Deming Japón / 1951
Lograr que la
organización practique
con eficiencia y eficacia
el TQM "Total Quality
Managment"
Políticas y Gestión de la Calidad.
Organización de la calidad y su
difusión. Formación y difusión de
las técnicas de control de calidad.
Recolección, transmisión y
utilización de la información de
calidad. Análisis de calidad.
Estandarización. Control del
proceso y mejora. Aseguramiento
de la calidad. Resultados de
implantación.
Keidanren Kaikan
Thai Acrylic Fibre Co.
Limited (Tailandia),
Hosei Brake Industry
Co. Limited(Japón),
Krishna Maruti Limited
Seat Division (India),
Rane Engine Valves
Limited(India).
Premio
Nacional de la
Calidad
Malcolm
Baldridge
Estados
Unidos / 1980
Promover la conciencia
de la calidad, reconocer
logros de calidad de
compañías
estadounidenses y
publicar estrategias
exitosas de calidad.
Liderazgo
Planeación Estratégica
Enfoque al Cliente y Mercado
Medición, Análisis y Gerencia del
Conocimiento
Enfoque a los Recursos Humanos
Gestión de Procesos
Resultados del Negocio
Fundación para el
Premio Nacional
Malcolm Baldridge
Sunny Fresh Foods. Inc.
Monticello, Dyn
McDermott Petroleum
Operations. New
Orleans, Park Place
Lexus. Texas, Jenks
Public Schools.
Oklahoma
Premio
Nacional de la
Calidad en
Ecuador
Ecuador / 2000
Posicionar al Ecuador en
un plano competitivo,
fundamentado en
políticas, productos y
servicios de calidad.
Liderazgo
Planeación Estratégica
Enfoque al Cliente y Mercado
Información y Análisis
Enfoque a los Recursos Humanos
Gestión del Proceso
Resultados
Ministerio de
Comercio Exterior,
Industrialización,
Pesca y
Competitividad
General Motors, Ecarni,
Merck, Xerox
Premio
Nacional de
Calidad en
México
México / 1990
Ser una herramienta de
reflexión para que las
organizaciones
identifiquen claramente
su situación actual.
Liderazgo
Mercados y Clientes
Planeación
Procesos
Personal
Información y Conocimiento
Responsabilidad Social
****** ******
Premio a la
Excelencia de
Canadá
Canadá
Promover la excelencia
en las empresas
canadienses.
Esta basado en el Modelo
Canadiense para la Excelencia en
Negocios
Instituto Nacional de
Calidad (National
Quality Institute)
******
Premio
Colombiano a
la Calidad
Colombia /
1993
Desarrollar procesos de
Gestión Integral hacia la
calidad y productividad.
Lograr una alta
competitividad y
confiabilidad de
productos y servicios.
****** Gobierno Nacional ******
Premio
Nacional a la
Calidad
Perú
Lograr que las
organizaciones sean un
ejemplo a seguir
implementando el
modelo.
******Comité de Gestión
de la Calidad******
LOS PREMIOS DE LA CALIDAD
P á g i n a | 43
2.01.02 EL SERVICIO
El concepto servicio se origina de la filosofía de la Empresa Orientada Hacia el
Consumidor. En el momento que el objetivo de la Empresa ha pasado de la simple
venta de productos a la Satisfacción de las Necesidades de los Clientes, se ha
cumplido con el concepto de Servicio.
a) Conceptos
De acuerdo con Cantú (2001),23
“Un servicio es una actividad o conjunto de
actividades de naturaleza casi siempre intangible que se realiza mediante la
interacción entre el cliente y el empleado y/o instalaciones físicas de servicio, con
el objeto de satisfacerle un deseo o necesidad”.
El término tiene un sin número de significados y abarca una amplia gama de
interpretaciones, por esto, para un reconocido especialista en el campo de los
servicios, el profesor Grönroos (1994), citado por Acerenza (2004),24
“… parece
haber una coincidencia creciente entre los investigadores y, ciertamente, entre los
profesionales, de que es probablemente imposible y, además, incluso innecesario,
seguir debatiendo con definiciones de los servicios”.
b) Clasificación
Según Berry y Parasuraman (1991), citado por Cantú (2001),25
“las operaciones
empresariales son siempre una mezcla de transformación de materiales y
servicios”. Por lo tanto expresan dicha combinación en cinco niveles:
Bienes tangibles con un bajo nivel de servicios (comida preparada).
Híbridos (comida rápida).
Bienes con servicio intensivo (automóviles).
Servicios con uso intenso de equipo tangible (transportación aérea).
Servicios puros (consultoría).
23
CANTÚ, Humberto, Desarrollo de una Cultura de Calidad, México, Mc Graw Hill, 2001, p. 153. 24
ACERENZA, M. Angel, Marketing Hotelero, México, Trillas, 2004, p. 10. 25
CANTÚ, Humberto, Desarrollo de una Cultura de Calidad, México, Mc Graw Hill, 2001, p. 152 y 153.
P á g i n a | 44
Existe otra clasificación, en vista de que la interacción de servicio no siempre es
entre dos personas, puede ser entre:
Un servidor humano y una máquina como cliente (mecánico reparando un
automóvil).
Una máquina y un cliente humano (cajero automático de un banco).
Dos máquinas (dos computadoras, dos satélites, dos centrales telefónicas,
etc.).
Dos humanos (guía de turistas y turistas).
Este último caso es más complicado, pues intervienen por parte y parte
sentimientos y emociones que influirán en la calidad del servicio o en la
percepción de éste.
c) Tipos
De acuerdo con Acerenza (2004),26
los diferentes tipos de servicio son:
SERVICIO BÁSICO.- Esencial en cualquier paquete de oferta de servicios.
SERVICIOS PERIFÉRICOS.- Llamados también servicios facilitadores, los
cuales hacen posible la prestación del servicio básico y se dividen en:
obligatorios y complementarios.
SERVICIOS DE APOYO.- Conocidos también como servicios de
conveniencia, los cuales no son necesarios para la prestación del servicio
básico, pero se brindan para aumentar el “valor agregado” del paquete básico.
d) Características
Para diferenciar al servicio del producto existen algunas características y son27
:
NO SE REPITE.- Es una experiencia distinta.
IMPREDECIBLE.- Sus resultados están asociados estrechamente al oferente y
al consumidor.
26
ACERENZA, M. Angel, Marketing Hotelero, México, Trillas, 2004, p. 10 y 11. 27
www.monografias.com/administracionyfinanzas/marketing, 07 de octubre de 2010.
P á g i n a | 45
PERCEPCIÓN.- Su calidad varía de acuerdo a la percepción de cada cliente.
PERECIBLE.- Los servicios no pueden ser almacenados, es decir, una vez
producido, debe ser consumido. No hay posibilidad, de que pueda ser
almacenado para la venta o consumo futuro. Si no se adquiere y ocupa, cuando
está disponible, perece.
PROTECCION.- El servicio no se puede patentar, son fácilmente copiados. Por
esta razón, es importante que el servicio disfrute de una buena imagen de
marca, diferenciándose de los similares, estratégicamente.
SUBJETIVIDAD.- Su precio es individual. Se basa principalmente en el
trabajo humano y la satisfacción que se puede ofrecer al Consumidor.
e) El Esquema del Servicio
GRÁFICO 2.07 ESQUEMA DEL SERVICIO
Fuente: www.monografias.com/marketingdeservicios, 03 de abril del 2011.
Elaborado por: Mónica Aguilar
P á g i n a | 46
f) El Ciclo del Servicio
Es una herramienta básica que utiliza una empresa, con el fin de analizar el
servicio desde el punto de vista del cliente, de modo que se pueda mantener y
mejorar el nivel de satisfacción que busca el cliente frente a un producto o
servicio. El ciclo nunca cambia, sino que está en continua innovación de acuerdo a
las preferencias y gustos que busca un cliente a la hora de comprar, tomando en
cuenta las tendencias del mercado.
GRÁFICO 2.08 CICLO DEL SERVICIO
Fuente: www.monografias.com/marketingdeservicios, 03 de abril del 2011.
Elaborado por: Mónica Aguilar
g) Los Momentos de la Verdad
Tomando en cuenta que la calidad del servicio es difícil de medir, no se puede
almacenar, es complicada de inspeccionar, es impredecible, no tiene vida, es de
corta duración, se ofrece bajo demanda, está sujeta a la percepción de las personas
y por lo general es ofrecida por el personal que recibe menor sueldo; dicha calidad
del servicio será juzgada por el cliente en el instante mismo en que lo está
recibiendo. Cantú (2001),28
cita que el director de Scandinavian Airlines Systems,
28
CANTÚ, Humberto, Desarrollo de una Cultura de Calidad, México, Mc Graw Hill, 2001, p. 153.
P á g i n a | 47
Carlzon (1991), popularizó estos instantes como los momentos de la verdad, los
cuales ocurren durante la interacción personal entre el que proporciona el servicio
y quien lo recibe. Por citar algunos ejemplos de los momentos de la verdad están:
Cuando un maestro asesora a un alumno.
El tiempo en que un mesero atiende la orden de un cliente.
El instante en que la recepcionista de una empresa recibe a un visitante.
Mientras un médico atiende a un paciente.
h) La Importancia de los Servicios en la Economía Nacional
Dentro de una economía de mercado, la competencia no se presenta entre lo que
producen las empresas, sino en las diversas formas de servicio que agregan a lo
que sale de la empresa y que el cliente valora.
Según Cantú (2001),29
“Con el avance tecnológico y los cambios en la economía
mundial, cada vez es más grande la contribución de las organizaciones de servicio
al producto interno bruto de un país”.
El Ecuador no es la excepción, si bien es cierto, el ya mencionado fenómeno es
más acelerado en países desarrollados, pero, partiendo del hecho de que una
organización de servicios puede ser cualquiera que no realice transformación de
materia prima, nuestro país se ha visto beneficiado gracias a organizaciones de
servicio como: bancos, universidades, hoteles, asesoría, diversión, información,
gobierno, etc.
2.01.03 GESTIÓN DE LA CALIDAD Y LAS NORMAS ISO 9000:2005
a) Breve Reseña Histórica de las Normas ISO 9000
En vista de que la necesidad de las organizaciones por implementar un sistema de
aseguramiento de la calidad crecía cada vez más, la Organización Internacional de
Normalización (ISO), en 1980, integró un comité técnico con representantes de
normas nacionales de más de 100 países, luego de arduas investigaciones, en 1987
29
CANTÚ, Humberto, Desarrollo de una Cultura de Calidad, México, Mc Graw Hill, 2001, p. 152.
P á g i n a | 48
se aprobaron las normas serie ISO-9000 con el objetivo de racionalizar los
diferentes enfoques de sistemas de calidad.
Menciona Gutiérrez (2010),30
que “La versión 1987 de la serie ISO-9000 se
empezó a convertir en las prescripciones generales que debía reunir un sistema de
aseguramiento de calidad en una organización. Para ello se establecieron cinco
normas como parte de la serie ISO-9000; dos para propósitos de la gestión interna
de calidad: ISO-9000 e ISO-9004; y tres más para fines externos de aseguramiento
de calidad en situaciones contractuales: ISO-9001, 9002 y 9003”.
Se produjo una nueva edición de la norma en 1994, mantenía algunas
características de la versión de 1987 poniendo énfasis en la documentación y
estandarización. La versión 2000 de la serie ISO-9000 se reformó radicalmente
disminuyendo el énfasis en la documentación y afianzando la mejora continua y el
enfoque al cliente. En 2005 se realizan ajustes menores a la norma ISO-9000, en
2008 se los realiza a la norma ISO-9001 y en 2009 se produjo una nueva edición
de la norma ISO-9004.
b) La Familia de las Normas ISO 9000
La familia de Normas ISO 9000 se ha elaborado para asistir a las organizaciones,
de todo tipo y tamaño, en la implementación y la operación de sistemas de gestión
de la calidad eficaces. Gutiérrez (2010),31
las detalla de mejor manera en el
siguiente gráfico:
GRÁFICO 2.09 NORMAS ISO 9000
30
GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 59. 31
GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 60.
P á g i n a | 49
Fuente: GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 60.
Elaborado por: Mónica Aguilar
c) Principios de Gestión de la Calidad
Según la Secretaría Central de ISO (2005),32
Se han identificado ocho principios
de gestión de la calidad con el fin de conducir a la organización hacia una mejora
en el desempeño.
ENFOQUE AL CLIENTE.- Las organizaciones dependen de sus clientes y por
lo tanto deberían comprender las necesidades actuales y futuras de los clientes,
satisfacer los requisitos de los clientes y esforzarse en exceder las expectativas
de los clientes.
LIDERAZGO.- Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación
de la organización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el
32
Secretaría Central de ISO, Norma Internacional ISO 9000, Suiza, 2005.
Norma y Edición
vigente en 2009Propósito Antecedentes
ISO-9000:2005
tercera edición
Describe los fundamentos de los
sistemas de gestión de la calidad y
especifica la terminología básica.
Anuló y reemplazó la segunda edición (ISO-9000:2000),
que a su vez reemplazó la norma ISO-8402:1994, que era
una revisión de la norma ISO-8402:1986.
ISO-9001:2008
cuarta edición
Especifica los requisitos para un
sistema de gestión de la calidad a
ser certificado, con el fin de
aumentar la satisfacción del cliente.
Sustituyó la tercera edición (ISO-9001:2000),
principalmente para aclarar algunos puntos en el
texto. La tercera edición había anulado y reemplazado
la segunda edición (ISO-9001:1994), así como las
normas ISO-9002:1994 e ISO-9003:1994. La primera
edición de estas tres normas se publicó en 1987.
ISO-9004:2000
segunda edición
Proporciona directrices para la
eficacia y la eficiencia del sistema
de gestión de la calidad.
Canceló y reemplazó la norma ISO-9004:1994.
ISO-19011
Proporciona orientación relativa a
las auditorías de sistemas de gestión
de calidad y de gestión ambiental.
******
NORMAS ISO-900O VIGENTES
P á g i n a | 50
cual el personal pueda llegar a involucrarse totalmente en el logro de los
objetivos de la organización.
PARTICIPACIÓN DEL PERSONAL.- El personal, a todos los niveles, es la
esencia de una organización, y su total compromiso posibilita que sus
habilidades sean usadas para el beneficio de la organización.
ENFOQUE BASADO EN PROCESOS.- Un resultado deseado se alcanza más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se gestionan
como un proceso.
ENFOQUE DE SISTEMA PARA LA GESTIÓN.- Identificar, entender y
gestionar los procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la
eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.
MEJORA CONTINUA.- Debería ser un objetivo permanente de la empresa,
una mejora continua del desempeño global.
ENFOQUE BASADO EN HECHOS PARA LA TOMA DE DECISIONES.-
Las decisiones eficaces se basan en el análisis de los datos y la información.
RELACIONES MUTUAMENTE BENEFICIOSAS CON EL PROVEEDOR.-
Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación
mutuamente beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valor.
d) Fundamentos del Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9000
Base Racional para los Sistemas de Gestión de la Calidad.
Requisitos para los Sistemas de Gestión de la Calidad y Requisitos para los
Productos.
Enfoque de Sistemas de Gestión de la Calidad.
Enfoque basado en Procesos.
Política y Objetivos de la Calidad.
P á g i n a | 51
Papel de la Alta Dirección dentro del Sistema de Gestión de la Calidad.
Documentación.
Evaluación de los Sistemas de Gestión de la Calidad.
Mejora Continua.
Papel de las Técnicas Estadísticas.
Sistemas de Gestión de la Calidad y otros Sistemas de Gestión.
Relación entre los Sistemas de Gestión de la Calidad y los Modelos de
Excelencia.
e) La Corporación Ecuatoriana de la Calidad
“La Corporación Ecuatoriana de la Calidad Total tiene por misión y Política de
Calidad, introducir la Cultura de la Calidad Total en las empresas ecuatorianas,
satisfaciendo sus requerimientos, así como los requerimientos legales
reglamentarios, contribuyendo a mejorar su nivel competitivo, para llegar a
convertirse en el referente de la calidad y competitividad, mediante el Modelo de
Excelencia Administrativa "Malcolm Baldrige".33
VISIÓN
Convertirse en 2012 en el referente nacional de la Cultura de Calidad y
Competitividad de las organizaciones ecuatorianas, tanto públicas como privadas,
logrando así la consolidación del proceso del Premio Nacional de Calidad.
MISIÓN
Se esfuerza cada día por fomentar y consolidar la Cultura de la Calidad y
Competitividad en las organizaciones ecuatorianas tanto públicas como privadas,
mediante capacitación y asesoría en tecnologías, sistemas y modelos actualizados
con miras a elevar la calidad de vida de la comunidad ecuatoriana.
VALORES
Alineamiento organizacional
Liderazgo visionario
Excelencia impulsada por los grupos de interés
Aprendizaje organizacional y personal
Valoración de las personas de los asociados
Agilidad
33
www.calidadtotal.org/corporacion, 04 de abril de 2011.
P á g i n a | 52
Orientación hacia el futuro
Gestión para la innovación
Gestión basada en hechos
Responsabilidad social
ACTIVIDADES
La Corporación Ecuatoriana de la Calidad ofrece cursos y asesoría en Tecnologías
de Gestión Empresarial, además realiza capacitaciones para la implantación de
Sistemas de Gestión de Calidad tales como: ISO 9001:2008; ISO 14000; ISO
18000; ISO 17025; ISO 27000; GMP (Good Manufacturing Practices); ISO 22000
(HACCP); Malcolm Baldrige; TOC (Theory of Constraints) y Six Sigma.
f) El INEN
Es el organismo oficial de la República del Ecuador para la normalización, la
certificación y la metrología. Fue creado el 28 de agosto de 1970 mediante Decreto
Supremo y según el cual se constituye en una entidad con personaría jurídica de
derecho privado con finalidad social y pública.34
VISIÓN
Organismo técnico nacional, referente y reconocido por la sociedad ecuatoriana
como competente en la ejecución de los procesos establecidos en el Sistema
Ecuatoriano de la Calidad; que satisface la demanda nacional en los campos de la
Normalización, Reglamentación Técnica, Procedimientos de Evaluación de la
Conformidad, Metrología y Certificación de la Conformidad; que contribuye al
mejoramiento de la competitividad, de la salud y seguridad del consumidor, la
conservación del medio ambiente y promueve la cultura de la calidad para alcanzar
un comercio justo.
MISIÓN
Organismo técnico nacional, eje principal del Sistema Ecuatoriano de la Calidad
en el país, competente en Normalización, Reglamentación Técnica, Metrología y
Certificación de la Conformidad; que contribuye a garantizar el cumplimiento de
los derechos ciudadanos relacionados con la seguridad, la protección de la vida y
la salud humana, animal y vegetal, la preservación del medio ambiente, la
34
www.inen.gov.ec, 04 de abril de 2011.
P á g i n a | 53
protección del consumidor; y, promueve la cultura de la calidad y el mejoramiento
de la competitividad en la sociedad ecuatoriana.
g) Las Organizaciones de Apoyo para el Sector de la Restauración de
Quito
CAMARA PROVINCIAL DE TURISMO DE PICHINCHA
Es el máximo representante de la actividad turística privada de la provincia y
agrupa a todas las empresas pertenecientes a las cinco actividades turísticas
reconocidas por la Ley Especial de Desarrollo Turístico y la Ley de Cámaras de
Turismo y su Federación Nacional35
. Esto es:
Servicio de hotelería, hospedaje y afines.
Servicios de operadores de agencias de viajes.
Servicio de transporte aéreo, terrestre, marítimo y fluvial, nacional e
internacional.
Servicio de alimentos y bebidas.
Los demás servicios considerados turísticos por la Ley de Turismo y sus
normas reglamentarias de aplicación.
VISIÓN
“Ser el gremio más importante del país, de reconocido prestigio y credibilidad;
gracias a la calidad de los servicios que presta a sus afiliados, a la efectiva
representación del sector y a su gestión transparente"
MISIÓN
"Representar, respaldar y fortalecer a sus afiliados, mediante la prestación de
servicios especializados que contribuyan, con calidad, al desarrollo del sector,
especialmente los relacionados a la promoción de la provincia, en beneficio del
turista y del país."
ACTIVIDADES
Impulsa el desarrollo permanente de los afiliados.
Ente regulador de la actividad turística.
Lograr que los gremios se sientan apoyados por la Cámara.
35
www.captur.com/misionvision.html, 04 de abril de 2011.
P á g i n a | 54
Participa con protagonismo positivo en el análisis y soluciones de los
problemas nacionales.
Establece un sistema efectivo de comunicación interna y externa.
Promociona los atractivos turísticos de la provincia y del país.
Brinda capacitación a las empresas afiliadas que lo soliciten.
2.01.04 LA METODOLOGÍA PARA EL MEJORAMIENTO, CICLO PHVA Y EL
TRABAJO EN EQUIPO
a) Pasos para la Mejora de la Calidad
Gutiérrez (2010),36
menciona que Juran propuso una estrategia de 10 pasos para
implantar la mejora:
Despertar la conciencia sobre las oportunidades de mejorar.
Establecer metas de mejoramiento.
Organizarse para alcanzar esas metas.
Impartir capacitación.
Llevar a cabo proyectos de resolución de problemas.
Informar acerca de los progresos.
Dar el debido reconocimiento individual.
Comunicar los resultados.
Llevar un recuento del proceso.
Mantener el ímpetu haciendo que el mejoramiento anual sea parte integral de
los sistemas y procesos habituales de la organización.
b) El Ciclo PHVA
El Ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar) permite estructurar y ejecutar
proyectos de mejoramiento de la calidad y productividad. Según Gutiérrez
(2010),37
en este ciclo se desarrolla de manera profunda un plan, éste se aplica a
pequeña escala o sobre una base de ensayo, se evalúa los resultados y de acuerdo
con lo obtenido se actúa, ya sea generalizando el plan o reestructurándolo.
36
GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 47. 37
GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 120.
P á g i n a | 55
El siguiente gráfico muestra el ciclo PHVA junto con los 8 pasos para solucionar
un problema, para reducir esfuerzos y conseguir mejoras:
GRÁFICO 2.10 MÉTODO PARA OBTENER MEJORES RESULTADOS
Fuente: Dirección Tesis, Dra. Lucy Rosero.
Elaborado por: Mónica Aguilar
c) Trabajo en Equipo
Un Sistema de Gestión de Calidad eficaz debe considerar el principio de la
participación del personal, puesto que, uno de los factores importantes que influye
en el éxito de las organizaciones es precisamente la comunicación y el
compromiso que existe entre los empleados. Una de las formas de conseguir esta
participación es promoviendo el trabajo en equipo, de este modo, las personas
unen esfuerzos y aportan con ideas para resolver los problemas que se presentan
dentro de los procesos.
ETAPA DEL
CICLO# PASO NOMBRE DEL PASO
POSIBLES TÉCNICAS A
USAR
1 Encontrar un Problema.
Diagrama de Pareto
Hojas de Comprobación
Histograma
2 Buscar todas las posibles causas.Observar el problema
Brainstorming, Ishikawa
3Investigar cuál es la causa más
importante.
Diagrama de Pareto,
estratificación,
dispersión, Ishikawa
4 Considerar las medidas remedio.
Por qué…. Necesidad
Qué………..Objetivo
Dónde…… Lugar
Cuánto…..Tiempo y Costo
Cómo……..Plan
Hacer 5Poner en práctica las medidas
remedio.
Seguir el plan elaborado
en el paso anterior e
involucrar a los afectados
Verificar 6Revisar los resultados
obtenidos.
Diagrama de Pareto
Hojas de Comprobación
Histograma
7Prevenir la recurrencia del
problema.
Estandarización,
inspección, hojas de
verificación
8 Conclusión.
Revisar y documentar el
procedimiento seguido y
planear el trabajo futuro
Planear
Actuar
CICLO PHVA Y 8 PASOS EN LA SOLUCIÓN DE UN PROBLEMA
P á g i n a | 56
Para Gutiérrez (2010),38
“Las características especiales de los equipos de trabajo
requieren una serie de condiciones para lograr ser exitosos”. Algunas de esas
condiciones son:
CONDICIONES PROPICIAS.- Los líderes de una organización deben
promover dichas condiciones brindando capacitación, apoyo, seguimiento,
formas adecuadas de reconocimiento y estímulo al trabajo en equipo.
FORMACIÓN DEL EQUIPO.- Luego de designar al líder del grupo, cuyas
cualidades deben ser: que sea maduro, digno de confianza, con una alta
motivación, tolerante a diversas opiniones y con habilidad para lograr acuerdos;
se formarán los equipos de tres a seis personas para facilitar los consensos; las
personas serán elegidas de acuerdo con el objetivo del proyecto.
ESTABLECER Y ACLARAR OBJETIVOS.- Al interior del equipo debe
existir un convencimiento de que los objetivos son importantes y alcanzables,
así como también, cada persona deberá saber el tipo de cosas que puede aportar
al equipo.
BUENOS PROCEDIMIENTOS DE TRABAJO.- El equipo debe contar con la
asesoría y el entrenamiento adecuados para guiar sus sesiones y tomar
decisiones.
PARTICIPACIÓN, COMPROMISO Y BUENAS RELACIONES
INTERPERSONALES.- Crear un clima de respeto y confianza que permita
mantener buenas relaciones personales y el interés por el equipo.
COMUNICACIÓN Y MANEJO DE CONFLICTOS.- La comunicación es un
antídoto fundamental para los conflictos. El líder debe asesorarse sobre las
diferentes formas de enfrentar los conflictos.
38
GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad y Productividad, México, Mc Graw Hill, 2010, p. 116 y 117.
P á g i n a | 57
2.01.05 CONDICIONES PARA EL ÉXITO DE UN PROGRAMA DE MEJORA
Se deben tomar en cuenta las siguientes condiciones para asegurar el éxito de un
programa de mejora39
:
a) Momento Adecuado
El mejor momento para la implementación de un programa de mejora dentro de
una empresa es cuando está pasando por momentos difíciles de sobrevivencia, ya
sea por problemas, o por un contexto desfavorable de su entorno. Es esta particular
circunstancia la que motiva a la toma de conciencia adecuada para que todos se
integren sin cuestionamiento tras un objetivo común: "La Satisfacción del Cliente"
ya que, en este momento se comprende que, o se hacen bien las cosas, o la
organización puede perecer y con ella, todos los que la integran.
b) Tamaño y Actividad de la Empresa
No existe el tamaño ideal que debe tener una empresa a fin de implementar un
programa de mejora óptimo, es decir, puede ser llevado a cabo en una
organización grande, mediana o pequeña. No tiene limitaciones en cuanto a la
actividad, cualquiera que ésta sea o el servicio que preste a sus clientes, si tiene a
un grupo de personas para trabajar en la implementación de un programa de
mejora, tiene las condiciones dadas para lograrlo.
c) Protagonistas del Programa
Los responsables de detectar y resolver problemas, errores o falencias, son todos
los componentes de la organización, sean estos directivos o empleados, a ellos se
deben sumar los proveedores y principalmente los propios clientes de la empresa
que permiten la retroalimentación necesaria.
d) Los Directivos
El rol de los directivos dentro del programa de mejora consiste en las acciones de
sensibilización y persuasión del resto de la Empresa, creando y manteniendo una
actitud positiva en todos.
39
www.monografias.com/administracionyfinanzas/marketing, 07 de octubre de 2010.
P á g i n a | 58
e) Los Empleados
Los empleados a su vez son responsables de su propia tarea, pensando en que ello
estará haciendo algo por la Satisfacción del Consumidor.
f) Los Proveedores
Los proveedores serán quienes mantengan una preocupación constante por
entregar los insumos que la Empresa les ha solicitado dentro de las condiciones
previamente acordadas y requeridas.
g) Los Clientes
Tanto los clientes internos como los clientes finales proporcionan toda la
información relevante respecto a las falencias, dando a conocer sus reales
necesidades y expectativas. Son la fuente principal de información que permite a
la Empresa corregir o mejorar el producto que entrega.
h) Compromiso
Por último, es vital señalar que cuando una empresa pretende lograr una mejora,
debe comprometer e involucrar a los cuatro protagonistas analizados, ya que el
papel de estos en el proceso de mejoramiento es clave. Sólo se puede lograr la
excelencia con el aporte de todos sus participantes, puesto que éstos tienen en sus
manos el éxito o fracaso de la excelencia en el servicio al cliente y posterior
satisfacción.
2.02 MARCO LEGAL
2.02.01 ORGANIZACIONES REGULADORAS DEL SECTOR
Las siguientes son organizaciones públicas y privadas que actúan en el
microambiente para reglamentar, controlar y apoyar al sector de Restauración de
Quito.
P á g i n a | 59
a) Municipio de Quito
El Municipio de Quito cumple con la función de controlar el correcto inicio de un
establecimiento, para esto otorga la Patente Municipal y la Licencia Metropolitana
de Funcionamiento Patente para Establecimientos de Venta de Comidas.
Para obtener la Patente Municipal se necesitan los siguientes requisitos:
Formulario de Solicitud y declaración de Patente.
Certificado de no adeudar nada al municipio.
Copia de Cedula y papeleta de votación del propietario.
Copia del RUC.
Copia de la declaración de impuesto a la renta.
Copia de la declaración de impuesto al valor agregado.
El segundo trámite lleva el nombre de Permiso de Funcionamiento, a continuación
se detallan los requisitos y el proceso que se debe seguir para obtener el
documento.
Formulario Único de Licencia Metropolitana de Funcionamiento .
RUC original y copia de los dos lados.
Original y Copia de Cédula de Identidad o Ciudadanía del Representante
Legal.
Copia de papeleta de votación del representante legal.
Copia de la carta de impuesto predial del local donde funciona el negocio.
Categorización emitida por la jefatura de salud y certificado en curso.
Carné de salud del personal que manipula alimentos.
Asistir al curso de manipulación de alimentos inscribirse en la jefatura de
salud.
Persona Jurídica: Copia de Escritura de Constitución (primera vez).
Requisitos adicionales para los establecimientos que deseen colocar
Publicidad Exterior.
Autorización notariada del dueño del predio (en caso de no ser local
propio).
En caso de propiedad horizontal: Autorización notariada de la Asamblea
de Copropietarios o del Administrador como representante legal.
P á g i n a | 60
Dimensiones y Fotografía de la Fachada del Local
(ESTABLECIMIENTOS CON PUBLICIDAD EXISTENTE).
Dimensiones y bosquejo de cómo quedará la Publicidad (PUBLICIDAD
NUEVA).
Certificado Ambiental Vigente.
El tiempo de entrega del documento depende de la disponibilidad de la inspección
y el costo depende del local.
Por último, para otorgar el certificado ambiental se realizará una Inspección al
establecimiento por parte de la Dirección de Ambiente del Municipio, en el caso
de bares se realizará por la noche para verificar la emisión de ruido.
Para obtener el Certificado Ambiental se necesitan los siguientes requisitos:
Informe de Regulación Metropolitana.
Informe Técnico de Uso de Suelo.
Certificado de Bomberos.
Solicitud dirigida al Administrador.
Registro (el formulario es gratuito y lo entregan en la administración zonal
correspondiente) y se entrega en la misma con los datos solicitados.
Posteriormente se emite el Certificado ambiental que tiene un costo de
$32.
b) SRI
Encargada de cumplir con la función de controlar, otorga el Registro Único de
Contribuyentes, cuyo plazo para inscribirse es de 30 días luego de constituirse o
iniciar las acciones económicas y para obtenerlo se necesita:
Copia de la Cédula de Identidad del representante legal.
Llenar formulario.
Escritura de Constitución de la Compañía.
c) Cuerpo de Bomberos
También tiene la función de controlar, para ello la organización emite el Permiso o
Recomendación del Cuerpo de Bomberos y se necesitan los siguientes requisitos:
P á g i n a | 61
Solicitud de la inspección al local.
Informe favorable de la inspección.
Copia del permiso del año anterior.
Copia de la patente municipal.
Copia del RUC.
d) Ministerio de Salud
Otra de las organizaciones encargadas de controlar, para lo cual otorga el Permiso
Sanitario de Funcionamiento y se necesita lo siguiente para obtenerlo:
Solicitud de Permiso de Funcionamiento.
Planilla de inspección.
Lista de productos a elaborar.
Categoría otorgada por el Ministerio de Industrias y Comercio.
Planos de la planta con la distribución de las áreas correspondientes.
Croquis de la ubicación de la planta.
Certificado de capacitación en Manipulación de Alimentos de la empresa.
Copia de la Cédula y Certificado de Votación del propietario.
Copia del certificado de salud ocupacional.
Copia del RUC del establecimiento.
Permiso de Funcionamiento del Cuerpo de Bomberos.
e) Ministerio de Relaciones Laborales
Esta es una organización que cumple la función de reglamentar y controlar, para
esto ha emitido las tablas de remuneraciones por sector y la correspondiente para
el sector de Restaurantes es la siguiente:
P á g i n a | 62
TABLA 2.01 REMUNERACIONES DEL SECTOR TURISMO
Fuente: Ministerio de Relaciones Laborales
Elaborado por: Mónica Aguilar
Los tipos de contratos que el Ministerio de Relaciones Laborales exige al Sector
Turismo y Alimentación son los siguientes:
Contrato a Prueba (Duración de 3 meses)
Contrato a Plazo Fijo (Duración mínima de 1 año y máxima de 2 años)
Contrato a Plazo Indefinido
Contrato de Temporada
Contrato Ocasional (Duración máxima de 30 días)
Contrato de Trabajo Eventual (Duración máxima de 180 días continuos en el
lapso de 1 año).
RAMA DE ACTIVIDADESTRUCTURA
OCUPACIONALCARGO Y/O FUNCIÓN
SALARIO MÍNIMO
SECTORIAL C1 CHEF DE COCINA
COCINERO POLIVALENTE
COCINERO Y/O SALSERO
BODEGUERO Y/O COMPRADOR
C3 MAITRE 283,64
D1 CAJERO 283,25
SALONERO POLIVALENTE
SOMMELIER
BARMAN
CAPITAN DE SALONEROS
SALONERO BILINGÜE
HORNERO DE PIZZAS
CARNICERO Y/O PARRILLERO
SALONERO
AYUDANTE DE BODEGA
MENSAJERO
PORTERO Y/O CONSERJE
PLANCHERO
AYUDANTE DE COCINA
POCILLERO
TABLA DE REMUNERACIONES DEL SECTOR TURISMO Y ALIMENTACIÓN
ESTABLECIMIENTOS CATEGORÍA SEGUNDA
ESTABLECIMIENTOS
QUE PRESTAN
SERVICIOS DE
COMIDAS Y BEBIDAS.
285,6C2
D2 282,85
E1 276,22
E2 271,92
P á g i n a | 63
El MRL ha desarrollado el siguiente Programa de Seguridad Industrial con los
objetivos de: asesorar, capacitar, controlar y hacer seguimiento de programas de
prevención de Seguridad y Salud de riesgos laborales en los centros de trabajo con
la finalidad de reducir la siniestralidad laboral, mejorar la productividad y la
calidad de vida de los trabajadores.
GRÁFICO 2.11 PROGRAMA DE SEGURIDAD INDUSTRIAL
FUNCIÓN DESARROLLO
Normativa El Ministerio de Relaciones Laborales propone anteproyectos de normas legales y técnicas, informes técnicos de aplicación de normas nacionales, comunitarias y convenios internacionales en la materia.
Control del cumplimiento
Realiza aprobaciones de Reglamentos Internos y Registro de comités paritarios de Seguridad y Salud. Estudios técnicos de planos para readecuación o construcción de centros de trabajo. Registro de profesionales en Seguridad y Salud. Inspecciones especializadas, reactivas y programadas
Formación y educación El MRL realiza capacitación interna a funcionarios institucionales, capacitación externa a solicitud de los interesados y capacitación programada en proyectos específicos.
Asesoramiento, Promoción y Difusión
Brinda atención personal y virtual, información sobre obligaciones y derechos de empleadores y trabajadores, procedimientos sobre aplicación de sistemas de gestión de seguridad y salud. Entrega material impreso y digital. Promociona la seguridad y salud a los centros de trabajo y a los usuarios. Atención de consultas en la materia requerida desde la Institución y fuera de ella. Diseño de contenidos de material informativo Preparación técnica de artículos para prensa y eventos programados.
Información
El MRL realiza la recopilación y organización de datos de siniestralidad y avance de programas empresariales y gremiales. Registros y estadística de siniestralidad laboral. Registro de avances en los programas internos.
Reparación
Registra los accidentes y enfermedades de origen laboral de trabajadores no afiliados al IESS. Investigación técnica de accidentes y enfermedades de origen laboral. Estudios de casos de la Comisión Central Calificadora de Riesgos Exámenes médicos de patología laboral.
Poblaciones Vulnerables
Realiza exámenes médicos de aptitud al empleo de adolescentes. Brinda apoyo técnico en programas paralelos:
Programa de Erradicación del Trabajo Infantil.
Programa de Prevención de VIH/SIDA.
Programas para personas con discapacidades.
Programa de Género y Jóvenes.
Diálogo social y tripartismo
El MRL participa en el Comité Interinstitucional de Seguridad e Higiene del trabajo, en proyectos interinstitucionales. Facilita mesas de diálogo en Seguridad y Salud.
Fuente: Ministerio de Relaciones Laborales
Elaborado por: Mónica Aguilar
f) Ministerio de Turismo
Este Ministerio es una de las organizaciones cuya función principal es
reglamentar, en segundo plano está la función de apoyar al sector.
P á g i n a | 64
A continuación se detallan los requisitos mínimos técnicos levantados por el
MINTUR para la formulación de las Normas Técnicas del Servicio de Alimentos y
Bebidas:
GRÁFICO 2.12 REQUISITOS TÉCNICOS PARA LA NORMA DEL SERVICIO DE A & B
Fuente: Ministerio de Turismo
Elaborado por: Mónica Aguilar
En el siguiente gráfico se detallan las normas, estándares e instalaciones que el
MINTUR exige para que un restaurante sea reconocido como de Segunda
Categoría.
GRÁFICO 2.13 REGLAMENTO DE CATEGORIZACIÓN DE RESTAURANTES
N REQUISITOS GENERALES
1 Presentación de la Licencia Anual de Funcionamiento (LUAF)
2 RUC.
3 Presentación de la última planilla de pago del IESS.
4 Manuales de funciones de los diferentes cargos determinados en la organización.
5 Presentación de la Patente Municipal.
6 Presentación del Permiso Sanitario de Funcionamiento.
N ESTÁNDARES COMERCIALES MÍNIMOS
1 Existe la presencia de marca ecuador en la folletería o en la página web.
2 Entregar un comprobante de venta legal con autorización vigente del SRI.
3Las fotografías y la descripción física de la infraestructura ofertada a través del material
promocional corresponden a la realidad de las prestaciones del establecimiento.
N ESTÁNDARES TRANSVERSALES DE PRESENTACIÓN DEL SERVICIO
SEGURIDAD
1 Permiso de la Entidad de Bomberos, para el funcionamiento del local.
2 Existen mapas de evacuación en las áreas públicas.
3 Las salidas de emergencia se encuentran señaladas.
PRESTACIÓN DEL SERVICIO
1 Disponen de un sistema interno de atención de quejas y reclamos documentado.
2 Existen documentos o herramientas de registro de quejas actualizado.
3Existe un análisis de las quejas o recomendaciones realizadas en el establecimiento, a
través de un estudio estadístico o similar.
4 Tener el 10% de personal certificado en competencias laborales, mínimo una persona.
5Demostrar la implementación de las directrices ambientales para empresas turísticas
emitidas por el MINTUR.
6 Identificar porcentajes de implementación y tiempo.
ÁMBITO GENERAL
ÁMBITO
COMERCIALIZACIÓN
ÁMBITO
PRESENTACIÓN DEL
SERVICIO
P á g i n a | 65
Fuente: Ministerio de Turismo
Elaborado por: Mónica Aguilar
R-SG RESTAURANTE SEGUNDA CATEGORÍA
1El establecimiento presenta una zona de descarga y recepción de alimentos limpia, cuyas paredes y piso están
recubiertos de cerámica, acero inoxidable u otro material de fácil limpieza.
2 Es establecimiento posee cuartos fríos para los productos refrigerados con una temperatura máxima de 5ºC
3 El establecimiento posee cuartos fríos para los productos congelados con una temperatura entre los -12ºC y los -15ºC
4 Las cuartos fríos mantienen un espacio de 10 cm entre las paredes y los productos, para permitir la circulación del aire.
5Los productos almacenados en los cuartos fríos se encuentran almacenados por género (carnes, mariscos, lacteos,
legumbres, vegetales, frutas, productos cocinados) y no mezclados entre ellos.
6 El establecimiento posee un área de almacenamiento de secos se encuentra seca y ventilada.
7 Los productos de la bodega seca se encuentran ordenados por género y por fecha de caducidad.
8Los productos químicos se encuentran almacenados en una bodega independiente para el efecto y lejos o separados de
los alimentos.
9El establecimiento posee dos baños para el personal, para hombres y otro para mujeres, los mismos que se encuentran
en funcionamiento y limpios.
10El establecimiento posee un área asignada para el cambio de ropa o almacenamiento de artículos personales del
personal, la misma que se encuentra ordenada y limpia.
11 Los equipos que se encuentran en el área de cocina permiten el fácil acceso para su limpieza.
12 Las superficies de trabajo son de material de fácil limpieza y lavables.
13Las superficies, tablas u otros elementos donde se preparan los alimentos son plásticas, acero inoxidable u otro
material de fácil limpieza. No pueden ser de madera.
14 El área de lavado es de dos pozos en acero inoxidable, con agua fría y caliente.
15La cocina posee una campana de extracción que impida la contaminación de olores y que permita atrapar las grasas
acumuladas.
16 Los pisos y paredes del área de producción son de cerámica, acero inoxidable u otro material de fácil limpieza.
17 Las áreas de cocina se encuentran ventiladas y presentan seguridades contra el acceso de plagas.
18 El establecimiento posee un cuadro de control de plagas actualizado.
19 El personal que mantiene contacto con los alimentos poseen artículos que cubren su cabello completamente.
1 El restaurante posee una carta especializada de bebidas
2 Los platos se elaboran con los ingredientes que se indican en la carta o menú.
1 El restaurante se encuentra ubicado en una zona cuyo entorno es limpio.
3 Las vías del acceso al restaurante son de primer o segundo orden.
1 El edificio se encuentra en buen estado tanto en su fachada como en sus interiores.
2 Existencia de un sistema ventilación natural o forzado, en el área de servicio.
1 Posee al menos un baño para personas discapacitadas, de acuerdo al reglamento nacional vigente.
2 Áreas de espera e ingreso al comedor son accesibles para sillas de ruedas, sin gradas
1 El establecimiento presenta un estacionamiento exclusivo para sus clientes, sea este propio o contratado.
1 Generador de energía eléctrica con cobertura parcial para los equipos de refrigeración.
2Existe un botiquin provisto y señalizado, que posea entre medicamentos para cortaduras, quemaduras e intoxicaciones
alimentarias.
1 Existen áreas de restaurante y bar claramente identificadas.
2 Los muebles y enseres del restaurante se mantienen en buen estado sin presentar roturas o manchas en sus superficies.
3 La mantelería y servilletas utilizadas en el restaurante se encuentran en buen estado, sin presentar roturas o manchas.
4 Las paredes y pisos del restaurante se encuentran en buen estado.
1 Los baños presentan ventilación natural o forzada.
2 Los baños se encuentran separados por género, tanto para mujeres como para hombres.
3 Los baños presentan un tocador con lavabo y espejo.
4 Los lavabos cuentan con elementos limpiadores de manos y elementos que ayuden en el secado de las manos.
1 El Bar posee un espacio para almacenamiento de productos bajo refrigeración.
2 El Bar posee un espacio para almacenamiento de productos que requieran congelación.
3 El Bar posee un espacio para almacenamiento de productos secos que se encuentre ventilado.
4 Las superficies donde se preparan los diferentes alimentos son lavables (no pueden ser de madera)
5 La barra del bar se encuentra no presenta roturas.
6 El bar posee un mostrador o exhibidor de bebidas.
1 Facilidades para servicio de taxis o transporte para clientes
BAR
SERVICIOS Y AREAS ESPECIALES
PARQUEADEROS
AREAS DE COMEDOR Y SALA DE ESPERA
PROPUESTA GASTRONÓMICA
UBICACIÓN
EDIFICIO
FACILIDADES PARA PERSONAS CON CAPACIDADES ESPECIALES
PROTECCIÓN Y SEGURIDAD
BUENAS PRÁCTICAS DE MANIPULACIÓN ALIMENTARIA
INFRAESTRUCTURA
BAÑOS
P á g i n a | 66
g) Ministerio del Ambiente
Este organismo cumple las funciones de normar y reglamentar, para lo cual otorga
licencias, permisos y patentes.
La Licencia Ambiental es la autorización otorgada a una persona natural o
jurídica, para la ejecución de un proyecto, obra o actividad que pueda causar
impacto ambiental. En ella se establecen los requisitos, obligaciones y condiciones
que el proponente de un proyecto debe cumplir para prevenir, mitigar o remediar
los efectos indeseables que el proyecto autorizado pueda causar en el ambiente40
.
Para obtenerla se debe cumplir con el siguiente proceso:
Solicitar al Subsecretario de Calidad Ambiental, el Certificado de Intersección
con el Sistema de Áreas Protegidas (SNAP), Bosques Protectores (BP) y
Patrimonio Forestal del Estado (PFE). Esta solicitud debe contener:
Fecha de la solicitud del Certificado de Intersección
Razón Social del Proponente
Apellidos y Nombres del Representante Legal
Dirección
Nombre del Proyecto
Actividad y una breve descripción del proyecto
Ubicación del Proyecto en coordenadas UTM.
Papeleta de depósito en la Cuenta Corriente del Ministerio del Ambiente
No. 0010000793 en el Banco Nacional de Fomento, de la tasa
correspondiente de US/50.00, de conformidad con lo dispuesto en el
Acuerdo Ministerial No. 068.
La Subsecretaría de Calidad Ambiental del Ministerio del Ambiente, emitirá
el Certificado de Intersección del proyecto con el SNAP, BP y PFE
adjuntando el mapa correspondiente y la referencia del Número de Expediente
asignado, el cual deberá ser mencionado por el Proponente en futuras
comunicaciones.
40
www.ambiente.gov.ec, 04 de mayo de 2011.
P á g i n a | 67
Solicitar al Ministro del Ambiente, la aprobación de los Términos de
Referencia (TdR) para la elaboración del Estudio de Impacto Ambiental y
Plan de Manejo Ambiental para proyectos nuevos, para actividades en
funcionamiento deben presentar los Términos de Referencia para la
Elaboración de la Auditoría Ambiental Inicial y el Plan de Manejo Ambiental.
La Subsecretaría de Calidad Ambiental del Ministerio del Ambiente, analizará
los TdR y notificará al Proponente con su aprobación o con las observaciones
si las hubiere, que deberán ser atendidas por el Proponente hasta lograr su
aprobación.
Solicitar al Ministro del Ambiente, la aprobación del Estudio de Impacto
Ambiental (EIA) y el Plan de Manejo Ambiental del proyecto (PMA), para
proyectos nuevos, para el caso de actividades en funcionamiento la Auditoría
Ambiental Inicial y el Plan de Manejo Ambiental.
La Subsecretaría de Calidad Ambiental del Ministerio del Ambiente evaluará
los estudios y notificará al Proponente con la aprobación del EIA y PMA o
con las observaciones si las hubiere, que deberán ser atendidas por el
Proponente hasta lograr su aprobación.
Solicitar al Ministro del Ambiente, la emisión de la Licencia Ambiental para
la realización del proyecto. Esta solicitud debe contener:
Fecha de la solicitud de la Licencia Ambiental
Razón Social del Proponente
Nombre del Proyecto
Referencia Número de Expediente asignado al trámite al obtener el
Certificado de Intersección.
Cronograma valorado de ejecución del PMA anual (en caso de proyectos a
ejecutarse en un tiempo menor a un año, cronograma por los meses de
duración)
Certificación del costo total del Proyecto
P á g i n a | 68
La Subsecretaría de Calidad Ambiental del Ministerio del Ambiente notificará
al Proponente con el valor de la tasa de seguimiento ambiental.
Remitir a la Subsecretaria de Calidad Ambiental del Ministerio del Ambiente
lo siguiente:
Razón Social del Proponente
Nombre del Proyecto
Referencia Número de Expediente asignado al trámite al obtener el
Certificado de Intersección.
Papeleta de depósito en la Cuenta Corriente del Ministerio del Ambiente.
Garantía de Fiel Cumplimiento del Plan Anual de Manejo Ambiental,
equivalente al 100% del Cronograma Anual Valorado, a nombre del
Ministerio del Ambiente.
h) Dirección Metropolitana Ambiental
Organismo creado para regular y controlar la gestión ambiental en los diferentes
sectores, para lo cual puso a disposición la Guía de Prácticas Ambientales para el
sector de restauración.
i) INEN
Organización que cumple con las funciones de reglamentar y controlar, para lo
cual ha redactado la Norma Técnica INEN 2 451:2008, Requisitos de Competencia
Laboral para el Sector de Turismo y Hospitalidad.
Esta Norma tiene como objeto establecer requisitos mínimos para la competencia
de hospitalidad e indica los elementos de competencia que determinan su
desempeño.
Los Requisitos son:
Resultados Esperados:
Recibir cordialmente al cliente.
Ofrecer servicios especiales y personalizados.
Establecer comunicación efectiva con el cliente interno y externo.
Servir con excelencia.
P á g i n a | 69
Relacionarse dentro de estándares de la buena educación y normas de
urbanidad.
Asegurar la satisfacción del cliente.
Cuidar de la higiene, salud, apariencia personal y del ambiente de trabajo.
Diseminar la visión del turismo como vector para el desarrollo
socioeconómico-cultural.
Elementos de Competencia
Conocimientos:
* Requisitos de higiene, presentación personal y modales.
* Vocabulario técnico del Sector de Turismo y Hospitalidad.
* Procedimientos de emergencia.
* Principales tipos de establecimientos, productos y servicios de la
industria del turismo.
* Aspectos básicos de la cultura local y nacional.
* Conocer los productos, servicios y tarifas que ofrece la empresa.
* Técnicas de servicio al cliente y de trabajo en equipo.
Habilidades:
* Comunicación clara y articulada con empleo de gramática y vocabulario
adecuados.
* Raciocinio lógico verbal y memoria de corto y largo plazo.
* Capacidad para escuchar atentamente e interpretar lenguaje gestual no
verbal.
* Capacidad para tomar decisiones individualmente o involucrando a otras
personas.
* Capacidad para planificar y organizar su trabajo.
Actitudes:
* Detallista, metódico, ordenado, preciso.
* Atento, cordial con el cliente, considerado hacia los otros, ayuda a los
que lo necesitan, tolerante, comprometido.
* Innovador, plantea sugerencias, aporta soluciones.
* Equilibrado emocionalmente.
P á g i n a | 70
j) Superintendencia de Compañías
Esta organización tiene las funciones de controlar y apoyar, para realizar la
constitución de una compañía en la superintendencia es necesario cumplir con el
siguiente procedimiento:
Aprobación del nombre o razón social de la empresa, en la superintendencia
de compañías.
Apertura de la cuenta de integración de capital, en cualquier banco de la
ciudad, si la constitución es en numerario.
Elevar a escritura pública la constitución de la empresa, en cualquier notaria.
Presentación de 3 escrituras de constitución con oficio firmado por un
abogado.
La superintendencia de compañías en el transcurso de 48 horas como máximo
puede responder así:
Oficio:
Cuando hay algún error en la escritura.
Cuando por su objeto debe obtener permisos previos, tales como: Consejo
Nacional de transito, Ministerio de gobierno, etc.
Se debe realizar todas las observaciones hechas mediante oficio para
continuar con el proceso de constitución y así obtener la resolución.
Resolución:
Para continuar con el proceso de constitución.
Publicar en el periódico de amplia circulación en el domicilio de la empresa
por un solo día, (comprar 3 ejemplares de extracto: 1 para registro mercantil,
otro para la superintendencia de compañías y otro para la empresa).
Sentar razón de la resolución de constitución en la escritura, en la misma
notaria donde obtuvo las escrituras.
Obtener la patente municipal.
Inscribir las escrituras en el registro mercantil, para ello debe presentar:
3 escrituras con la resolución de la superintendencia de compañías ya
sentadas razón por la notaria.
Publicación original del extracto.
Copias de cedula de ciudadanía y certificado de votación.
P á g i n a | 71
Certificado de inscripción en el registro de la Dirección Financiera
Tributaria del Municipio de Quito.
Inscribir los nombramientos del representante legal y administrador de la
empresa, para ello debe presentar: Acta de junta general en donde se nombran
al representante legal y administrador y nombramientos originales de cada uno
(por lo menos tres ejemplares).
Presentarse en la superintendencia de compañías con:
Escritura inscrita en el registro mercantil.
Periódico en el cual se publicó el extracto (1 ejemplar).
Original o copias certificadas de los nombramientos inscritos en el registro
mercantil de representante legal y administrador.
Copias simples de cedula de ciudadanía o pasaporte del representante legal
y administrador.
Formulario del RUC lleno y firmado por el representante legal.
Copia simple de pago de agua, luz o teléfono.
La superintendencia después de verificar que todo este correcto le entrega al
usuario:
Formulario del RUC
Cumplimiento de obligaciones y existencia legal.
Datos generales.
Nomina accionistas.
Obtener el RUC en el servicio de Rentas Internas.
Presentarse en la superintendencia de compañías con copia simple del RUC
previa a la entrega del oficio al banco para retirar los fondos de la cuenta de
integración de capital.
P á g i n a | 72
2.03 MARCO CONCEPTUAL
Afianzar.- Aseguramiento de algo para darle mayor sujeción o firmeza. Consolidar.
Alineamiento Estratégico.- Vincular los diferentes elementos o departamentos
hacia la estrategia de la organización.
Certificación de la Conformidad.- Procedimiento mediante el cual un organismo
da una garantía por escrito, de que un producto, un proceso o un servicio está
conforme a los requisitos especificados.
Comité Paritario.- Diferentes organismos paralelos, proporcionales o relacionados
entre sí.
Contractual.- Pactado, convenido, establecido, estipulado.
Control de la Calidad.- Parte de la gestión de la calidad orientada al cumplimiento
de los requisitos de la calidad.
Estructura de la Organización.- Disposición de responsabilidades, autoridades y
relaciones entre el personal.
Evaluación de la Conformidad.- Cualquier actividad cuyo objeto es determinar
directa o indirectamente si se cumplen los requisitos especificados relativos a un
producto, proceso, sistema, persona u organismo.
Gestión.- Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización.
Ímpetu.- Energía y eficacia con que se desempeña algo.
Mejora Continua.- Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir
los requisitos.
Metrología.- Ciencia que estudia todos los problemas relativos a las mediciones.
P á g i n a | 73
Organización.- Conjunto de personas e instalaciones con una disposición de
responsabilidades, autoridades y relaciones.
Persuasión.- Convencer a alguien para que haga o deje de hacer algo.
Prescripción.- Orden, mandato, disposición.
Racionalizar.- Organizar la producción o el trabajo de manera que aumenten los
rendimientos o se reduzcan los costos con el menor de los esfuerzos.
Referente.- Que refiere o que hace relación a algo.
Rotación de Inventarios.- Uno de los parámetros utilizados para el control de
gestión o función logística o de ventas.
Satisfacción del Cliente.- Percepción del cliente sobre el grado en que se han
cumplido sus requisitos.
Siniestralidad Laboral.- Frecuencia con que se producen siniestros con ocasión o
por consecuencia del trabajo.
P á g i n a | 74
CAPITULO III
ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO
SITUACIONAL
P á g i n a | 75
CAPÍTULO III
3. ANÁLISIS Y DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
3.01 INTRODUCCIÓN AL ANÁLISIS SITUACIONAL
3.01.01 QUÉ ES EL ANÁLISIS SITUACIONAL
Es la identificación de las oportunidades y amenazas que influyen en una empresa y las
debilidades y fortalezas que posee la misma, con el fin de elaborar un diagnóstico de la
empresa. Consecuentemente, el Análisis Situacional es un estudio del estado en que la
empresa se encuentra en un momento determinado.
3.01.02 OPORTUNIDADES, AMENAZAS, FORTALEZAS Y DEBILIDADES
a) Variables de origen externo y que no son controlables
OPORTUNIDAD
Circunstancia, situación del entorno que, al ser aprovechada, produce beneficios.
AMENAZA
Circunstancia del entorno que, dependiendo de su nivel de impacto, puede llegar a
afectar gravemente a la empresa, inclusive podría causar el cierre de la misma.
b) Variables de origen interno y que son controlables
FORTALEZA
Cualidad, recurso o característica de la empresa que la hace mejor que la
competencia.
DEBILIDAD
Deficiencia, defecto o carencia de algún recurso dentro de la empresa que la pone
en desventaja frente a la competencia.
P á g i n a | 76
3.01.03 ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS SITUACIONAL
En el siguiente cuadro sinóptico se explica de manera práctica y general la estructura del
Análisis Situacional:
GRÁFICO 3.01 ESTRUCTURA DEL ANÁLISIS SITUACIONAL
P á g i n a | 77
Económico
Político
Social
Educacional-Cultural
Macroambiente Tecnológico
Ecológico
Seguridad Ciudadana
Internacional
Clientes
Proveedores
Competencia
Microambiente Organizaciones
ANÁLISIS Análisis Competitivo
del Microambiente
SITUACIONAL
Aspecto Jurídico
Aspecto Organizacional
Análisis Interno Áreas Funcionales
Procesos Internos
Orientación al Cliente
Capacidad Directiva
Matriz de Evaluación
Externa
Diagnóstico Sit.
Matriz de Evaluación
Interna
Fuente: Orientación Tesis, Ing. Raúl Salazar
Elaborado por: Mónica Aguilar
Identificación
Amenazas y
Oportunidades
Identificación
Amenazas y
Oportunidades
Identificación
Fortalezas y
Debilidades
Gráfico de
Evaluación
Externa-Interna
Matriz Resumen
Oportunidades y
Amenazas del
Macroambiente
Matriz Resumen
Oportunidades y
Amenazas del
Microambiente
Matriz Resumen
Fortalezas y
Debilidades del
Análisis Interno
Informe de
Diagnóstico
Situacional
Matriz de
Evaluación
Externa
Matriz de
Evaluación
Interna
P á g i n a | 78
3.02 ANÁLISIS SITUACIONAL ACTUAL
3.02.01 ANÁLISIS DEL MACROAMBIENTE
a) Análisis del Escenario Macroeconómico
PIB
El Producto Interno Bruto se define como el monto que resulta de la suma de todos
los bienes y servicios producidos en el país al final de un año.
EVOLUCIÓN DEL PIB
En el primer trimestre del 2010 el PIB fue de 18,536 millones de dólares, lo que
representa un crecimiento del 5.06%; para el tercer trimestre del 2011 el PIB
registró un crecimiento del 9%; y hasta febrero del 2012 el crecimiento del PIB ha
sido de 5.35%.
- EFECTO GENERAL
La tendencia de crecimiento del PIB representa una oportunidad para el país.
- EFECTO PARTICULAR
El crecimiento del PIB representa una oportunidad de mediano nivel de impacto.
INFLACIÓN
Es el incremento de los precios que se da de manera total y continua.
EVOLUCIÓN DE LA INFLACIÓN
En marzo 2012, la inflación mensual (0.90%) continúa acelerándose respecto a la
de los dos meses anteriores: enero 0.57% y febrero 0.78%; el porcentaje alcanzado
fue extremadamente superior al del mismo mes del año anterior (0.34%) y ni
hablar de la inflación mensual de marzo 2010 (0.16%). En términos anuales, la
inflación presentó una tendencia creciente en los tres primeros meses del año
2012, situándose en marzo en 6.12%, mientras que en marzo del 2011 fue de
3.57% frente al 3.21% de marzo 2010.
P á g i n a | 79
La inflación acumulada en enero-marzo de 2012 se ubicó en 2.25%, valor superior
al registrado en los dos años anteriores que fue de 1.58% en 2011 y de 1.34% en
2010.
- EFECTO GENERAL
Los tres tipos de inflación presentan un incremento en el año 2012: la inflación
mensual se incrementó en un 0.56%; anual incrementó 2.55%; acumulada
incrementó 0.67%, lo cual representa una amenaza.
- EFECTO PARTICULAR
El incremento de los tres tipos de inflación representa sin duda una amenaza de
alto nivel de impacto.
b) Análisis del Escenario Político
PODER EJECUTIVO
Actualmente, el Estado Ecuatoriano está conformado por cinco poderes estatales:
el Poder Ejecutivo, el Poder Legislativo, el Poder Judicial, el Poder Electoral y el
Poder de Participación Ciudadana.
La Función Ejecutiva está delegada al Presidente de la República, Rafael Correa
acompañado de su Vicepresidente, actualmente, Lcdo. Lenin Moreno.
El Jefe de Estado y de Gobierno, es responsable de la administración pública.
Nombra a los nueve secretarios nacionales, siete ministros coordinadores, 20
Ministros de Estado y servidores públicos. Define la política exterior, designa al
Canciller de la República, así como también embajadores y cónsules. Ejerce la
máxima autoridad sobre las Fuerzas Armadas del Ecuador y la Policía Nacional
del Ecuador, nombrando a sus autoridades. La Función Judicial del País está
conformada por el Consejo de la Judicatura como su ente principal y por la Corte
Nacional de Justicia que está integrada por 21 jueces elegidos para un término de
nueve años, estos son elegidos por el Consejo de la Judicatura conforme a un
procedimiento de oposición y méritos.
P á g i n a | 80
El Poder Ciudadano está conformado por El Consejo de Participación Social y
Control Ciudadano, la Defensoría del Pueblo, la Contraloría General del Estado y
las superintendencias, se encarga de promover planes de transparencia y control
público, así como también planes para diseñar mecanismos para combatir la
corrupción. El Poder Electoral funciona y entra en autoridad solo cada 4 años o
cuando hay elecciones o consultas populares.
EVOLUCIÓN
En el lapso de cinco años desde 1996 al 2007 Ecuador ha tenido ocho gobiernos:
Abdalá Bucaram, Rosalía Arteaga, Fabián Alarcón, Jamil Mahuad, Triunvirato,
Gustavo Noboa, Lucio Gutiérrez, Alfredo Palacios y actualmente Rafael Correa,
por lo tanto, se evidencia la alta conflictividad en que se desenvuelve el Ecuador y
la poca credibilidad que despiertan los partidos políticos.
Sin embargo, la inestabilidad política que ha vivido el Ecuador se ha visto
reducida de una forma u otra desde el 2007, año en que Rafael Correa asumió el
poder del estado, pues lleva ya cinco años desempeñando la función ejecutiva.
- EFECTO GENERAL
La reducción de la inestabilidad política en los últimos cuatro años representa una
oportunidad para el país.
- EFECTO PARTICULAR
La disminución de la inestabilidad política en el país representa una oportunidad
de nivel de impacto medio.
ASAMBLEA NACIONAL
En los dos últimos años el país ha vivido un proceso político de transformación,
con la instauración de una Asamblea Constituyente, aprobada por referéndum, la
cual se encargó de redactar la nueva Constitución y que en la actualidad está
ejerciendo sus plenos poderes, redactando diversas leyes que han causado
controversia en los diferentes sectores de la población, de igual manera, la
tendencia socialista del siglo XXI que se asemeja a los intereses políticos de países
P á g i n a | 81
radicales como Cuba y Venezuela, genera un ambiente de incertidumbre entre los
ecuatorianos.
Además, la credibilidad y popularidad de la Asamblea Nacional continúa
decayendo, puesto que la mayoría de ecuatorianos considera que en nada se
diferencia del ex Congreso Nacional.
- EFECTO GENERAL
La disminución de la credibilidad y popularidad de la Asamblea Nacional junto
con el ambiente de incertidumbre que genera en el país representa una amenaza.
- EFECTO PARTICULAR
El ambiente de incertidumbre que genera la Asamblea Nacional en el país
representa una amenaza de mediano nivel de impacto.
ENTORNO PRIVADO
Se entiende como tal a las agrupaciones que luchan para que las decisiones del
poder público se orienten a los intereses o a las ideas de una categoría social dada
y han venido siendo un fenómeno fundamental de la política contemporánea.
EVOLUCIÓN
En el Ecuador existen grupos claramente identificados en esta categoría, como
son: las Cámaras de la Producción en general (industriales, exportadores,
comerciantes, agricultores, pescadores, etc.), los sindicatos, los grupos negros e
indígenas, los transportistas, las agrupaciones de mujeres, los estudiantes y varios
más que pueden irse integrando a la lista.
- EFECTO GENERAL
La existencia de grupos de presión representa una amenaza para el país.
- EFECTO PARTICULAR
Algunas acciones de los grupos de presión podrían representar una amenaza de
mediano nivel de impacto.
P á g i n a | 82
c) Análisis del Escenario Social
POBLACIÓN
Según datos publicados por el INEC, 14.306.876 de personas habitan Ecuador.
Con respecto al sexo de la población, se puede establecer que alrededor del 49.4%
se encuentra compuesta por hombres, y un 50.6% por mujeres. Aproximadamente
el 75% de la población reside en los centros urbanos, mientras el resto se
desenvuelve en el medio rural.
La esperanza de vida es de 68 años en los hombres y 74 años en las mujeres.
EMPLEO, DESEMPLEO Y SUBEMPLEO
El desempleo en Ecuador se ubicó en 5.07% en marzo del presente año; 1.93%
menos que el mismo período de 2011, cuando fue de 7%; y 4.03% menos que el
año 2010 cuya tasa de desempleo fue de 9.1%, según las cifras publicadas por el
INEC. La tasa de subempleo también bajó de 49,9% a 44.22% en un año,
disminuyó un 7.08% con respecto al 2010 que fue de 51,3%. Mientras que la tasa
de ocupados plenos registra su nivel más alto ubicándose en 47.9% con respecto a
los dos años anteriores cuyas cifras fueron de 41.2% en 2011 y de 37,6% en 2010.
- EFECTO GENERAL
La disminución de las tasas de desempleo y subempleo, en un 1.93% y 5.68%
respectivamente, de igual manera, el incremento del 6.7% de la tasa de ocupados
plenos representa una oportunidad para el país.
- EFECTO PARTICULAR
La disminución de las tasas de desempleo y subempleo, así como el incremento de
la tasa de ocupados plenos, representa una oportunidad de bajo nivel de impacto.
INDICE DE PROSPERIDAD
CEDATOS señala en su informe analítico del Barómetro Mundial que, a la
pregunta ¿Diría usted que el 2011 será un año de Prosperidad Económica,
Dificultad Económica o se mantendrá igual? En el Ecuador, el 27% dijo que el
2011 será de prosperidad económica frente al 31% que mira al 2011 como año de
dificultades económicas; el 31% piensa que la economía seguirá igual.
P á g i n a | 83
Sin embargo, el Ecuador se sitúa entre los países latinoamericanos con mejores
expectativas a nivel mundial, si bien con un Índice Neto De Prosperidad de (-) 4%,
pero con un Índice De Bienestar General de 22%.
Por otra parte, según el Índice de Prosperidad Legatum 2011, Ecuador ocuparía el
puesto 83 de 110 países evaluados, esto significa que posee un grado de
prosperidad bajo, a nivel continental nuestro país está en el puesto 19 de 23 países
y de toda América del Sur se encuentra en noveno lugar, esto significa que es uno
de los países menos prósperos de la región, puesto que está seguido únicamente
por Bolivia que ocupa el puesto 85 del ranking mundial.
- EFECTO GENERAL
A pesar de presentar un Índice Neto de Prosperidad del 4%, el bajo Índice de
Bienestar General del 22% representa una amenaza.
- EFECTO PARTICULAR
El grado de prosperidad bajo del Ecuador representa una amenaza de mediano
nivel de impacto.
d) Análisis del Escenario Educacional
EDUCACIÓN SUPERIOR
Según el Secretario Nacional de Ciencia y Tecnología para el año 2012 se prepara
una revolución en la Educación Superior, pues se ha puesto en marcha la
construcción de la Ciudad del Conocimiento y un plan de becas sin precedentes.
Una de las estrategias para consolidar dicha revolución es enviar ecuatorianos a
realizar estudios de cuarto nivel en las mejores universidades del mundo, y a
cualquier ecuatoriano que entre a las 100 mejores universidades del mundo el
Gobierno le pagará su carrera.
P á g i n a | 84
Además, el proceso de acreditación de universidades, reitera el esfuerzo del
CEAACES por depurar y reorganizar el sistema de educación superior
ecuatoriana.
- EFECTO GENERAL
La preocupación por crear estrategias que permitan una revolución de la educación
superior representa una oportunidad para el país.
- EFECTO PARTICULAR
El esfuerzo de los entes reguladores de la educación por reorganizar el sistema de
educación superior para garantizar el desarrollo de profesionales competentes en el
Ecuador representa una oportunidad de mediano nivel de impacto.
e) Análisis del Escenario Tecnológico
COMUNICACIÓN, INTERNET, REDES SOCIALES
La posición de Ecuador en el Índice de Disponibilidad de Tecnología en Red (NRI
siglas en inglés) es de 108 de 138 naciones estudiadas, se considera 70 parámetros,
pero se evalúa tres ejes básicos para examinar cómo los países están preparados
para utilizar las TIC efectivamente. Estos son el negocio en general, el entorno
normativo y la infraestructura.
El Informe Global de Tecnología, incluido en el Reporte del Foro Económico
Mundial 2010-2011, destaca progresos en el desarrollo de las redes de fibra óptica,
el acceso y las tarifas de Internet y de telefonía fija a escala nacional. Pero también
establece debilidades como: la necesidad de mejorar la cobertura de telefonía
celular y el aprovechamiento de las TIC a nivel del Gobierno. A fin de mejorar el
acceso a las tecnologías de la información, la Corporación Nacional de
Telecomunicaciones destina USD 485 millones este año para ampliar el servicio y
oferta de telefonía fija, móvil e Internet.
P á g i n a | 85
El INEC en su informe sobre “Tecnologías de la Información y Comunicaciones
TICs” dio a conocer que el 73,7% de los hogares ecuatorianos posee telefonía
móvil, el 35,6% telefonía fija, y tan solo el 7,7% tiene acceso a Internet.
- EFECTO GENERAL
El hecho de estar en el puesto 108 de 138 países estudiados en el Índice de
Disponibilidad de Tecnología en Redes representa una amenaza.
- EFECTO PARTICULAR
El escaso porcentaje de acceso a Internet en Ecuador representa una amenaza de
mediano nivel de impacto.
TECNOLOGÍA INFORMÁTICA PARA UN RESTAURANTE
Los programas más utilizados dentro de los restaurantes de primera y segunda
categoría son:
MICROS
Es un programa de fácil manejo, que ofrece una gran variedad de productos
destinados a satisfacer las demandas de los distintos tipos de restaurantes: de
servicio completo, servicio rápido, catering y bares.
Las ventajas que ofrece el programa son: Mejora de la eficacia operativa, de la
inteligencia empresarial corporativa y soporte en la toma de decisiones. La
interfaz de usuario intuitiva orienta al personal no formado en el proceso de
ventas, incluidas las sugerentes indicaciones de venta incremental. Aumento de
la fidelidad y la satisfacción de los clientes y Aumento de las ventas mediante
la implementación de tecnologías de Internet móvil de vanguardia.
ZEUS HOTELES
El sistema incluye los siguientes módulos básicos: Parámetros generales,
Reservas, Recepción, Auditoria, Caja, Puntos de Venta, Ama de llaves,
Mantenimiento, Seguridad.
P á g i n a | 86
El módulo con el que trabajan los restaurantes es el de Puntos de Venta que
realiza las siguientes funciones: Actualización automática de los Folios
afectados, Definición de Productos de Consumo, Definición de Mesas, Cajas,
Bodegas y Meseros, Actualización Automática de Consumos por cada Mesa,
Liquidación Inmediata de Cuentas, Traslados de Cuentas entre Mesas, Manejo
de Formas de Pago : Efectivo, Tarjetas de Crédito, Cargo a Cuentas de Crédito
de Cliente, Cargo a Huéspedes y Cargos a Funcionarios, Facturación y Cuadre
Diario de Caja.
FIDELIO FOOD & BEVERAGES
Es un software creado en Guayaquil, especializado en el manejo de alimentos y
bebidas en restaurantes y área de alimentos y bebidas de un hotel. Las ventanas
suministran la información necesaria exactamente en el tiempo justo, además,
puede ser recordada o solicitada en cualquier momento o período definido, y no
sólo al final del Período de Inventario o de una Contabilidad. El software ha
sido diseñado para ayudar a reducir gastos, sin aumentar la carga de trabajo.
- EFECTO GENERAL
La gran cantidad de tecnología disponible para el sector de restauración representa
una oportunidad.
- EFECTO PARTICULAR
La extensa oferta de tecnología informática para el sector representa una
oportunidad de alto nivel de impacto.
f) Análisis del Escenario Ecológico
SITUACIÓN ACTUAL
SUELO
La Región Costa posee 4 millones de hectáreas destinadas a los cultivos. De
esta superficie, el 21% es utilizado para cultivos de ciclo corto, el 27%, para
cultivos permanentes y el 52%, para pastos. En la Sierra la producción agrícola
varía con la altitud. El 43% de la superficie agrícola se destina a pastizales, el
P á g i n a | 87
38% es para cultivos de ciclo corto y el resto está dedicado a cultivos
permanentes. En la Amazonía los terrenos son poco fértiles, son pastizales el
63% de la superficie, los cultivos permanentes ocupan el 19% y el restante 18%
es ocupado por cultivos de ciclo corto.
Existe un factor importante que se debe tomar en cuenta, y es cómo ha
cambiado la manera de cultivar en los últimos treinta años. Durante toda la
historia de la agricultura, las formas de cultivar eran por temporada, a través de
barbechos, es decir, a la tierra se la dejaba descansar para que no perdiera su
fertilidad. Hoy en día, podemos disponer de cualquier alimento en cualquier
época del año. El incremento de las zonas destinadas al cultivo en estos últimos
tiempos es una de las causas de la deforestación de los páramos y bosques
tropicales, amenazando a millones de especies y provocando el calentamiento
global.
- EFECTO GENERAL
Esta excesiva producción pone en peligro a la fertilidad del suelo y por ende al
medioambiente, así como a la seguridad alimentaria de la población. Lo cual,
sin duda representa una amenaza para el país.
- EFECTO PARTICULAR
El hecho de que la fertilidad del suelo esté en riesgo representa una amenaza de
alto nivel de impacto.
AGUA
A pesar de que el Ecuador es uno de los países sudamericanos con mayores
reservas de agua, la inequidad en la distribución de ésta trae consigo un
sinnúmero de problemas tanto para el ambiente como para la calidad de vida de
los ecuatorianos.
El 85% del agua utilizada está destinada al riego y el 15% restante para
consumo y aseo personal. Según la ONU, lo ideal sería que cada individuo
P á g i n a | 88
consuma en promedio 50 litros de agua diarios, en Ecuador, nos damos el lujo
de utilizar hasta 300 litros al día, esta es la prueba de que las fuentes de agua se
están reduciendo junto con su calidad, las grandes industrias agrícolas y
florícolas contaminan con químicos y tóxicos, los desechos de la población que
van a parar a los ríos y las petroleras con sus constantes contaminaciones, todo
esto tiene como consecuencia problemas en la salud de la población como:
enfermedades digestivas, oculares, en la piel y problemas respiratorios.
- EFECTO GENERAL
Todos los problemas que se presentan en la salud de la población a causa de la
contaminación del líquido vital y de la inexistencia de políticas que contribuyan
a su conservación representan una real amenaza.
- EFECTO PARTICULAR
La inexistencia de políticas que contribuyan a la conservación del agua
representa una amenaza de alto nivel de impacto.
DESASTRES NATURALES
El peligro inminente al que el país se encuentra expuesto son los volcanes, ya que
por encontrarse dentro del cinturón de fuego, el Ecuador es uno de los países que
más volcanes activos en el mundo posee.
Según datos históricos, los terremotos podrían ser considerados también como una
amenaza latente, existen algunas ciudades que poseen fallas en la tierra tan
irregulares, que podrían desaparecer ante un terremoto de mediana intensidad.
Los tsunamis no han sido un factor preocupante en el país, pero con los cambios
dramáticos que ha venido sufriendo nuestro planeta, hoy en día las personas que
habitan en las costas lo consideran una amenaza.
Las inundaciones y deslaves provocados por las fuertes lluvias también son un
peligro constante.
P á g i n a | 89
- EFECTO GENERAL
La influencia de los desastres naturales representa una real e indudable amenaza.
- EFECTO PARTICULAR
La influencia de los desastres naturales representa una amenaza de alto nivel de
impacto.
g) Análisis del Escenario de Seguridad Ciudadana
AUGE DELINCUENCIAL
Ecuador enfrenta un incremento de la delincuencia que nunca ha experimentado.
Entre los crímenes más cometidos se encuentran el secuestro exprés y el sicariato,
en la lista les siguen los robos por medio de escopolamina, atracos en agencias
bancarias, asaltos a gasolineras, ajustes de cuentas, etc. En fin, en la actualidad, no
existe un ecuatoriano que no haya sido afectado por la delincuencia.
Lamentablemente algunas de las decisiones del gobierno actual han permitido que
las cifras delincuenciales lleguen al límite, por ejemplo: eliminar el control
migratorio por medio de visas, eliminar los permisos de tenencia de armas a los
civiles, incrementar los impuestos que desencadena el decremento de la inversión
y por ende el incremento de la tasa de desempleo. Otras causas que se podrían
controlar si se adoptaran las medidas necesarias son: la descabellada tasa de
natalidad en hogares de recursos limitados y la gran cantidad de migrantes que
regresan al país tras un rotundo fracaso en el exterior, sin olvidar la poca
competitividad nacional y la falta de cultura empresarial, fruto de una deficiente
educación que ha existido desde hace mucho tiempo.
Algunas soluciones para este fatal problema serían: controlar el flujo migratorio,
purgar el sistema judicial, invertir en fuentes de empleo, reducir los impuestos,
generar inversión extranjera, consolidar un verdadero sistema de rehabilitación,
promover una cultura empresarial desde los niveles iniciales de educación, mejorar
los sistemas educacionales y, por supuesto, cada ecuatoriano debe consolidar una
familia con cultura de valores, sin importar a que estrato social pertenezca.
P á g i n a | 90
- EFECTO GENERAL
El descontrolado aumento de la delincuencia en el país representa una real
amenaza.
- EFECTO PARTICULAR
El aumento de la delincuencia en Ecuador representa una amenaza de alto nivel de
impacto.
h) Análisis del Escenario Internacional
RIESGO PAÍS
El riesgo país es un concepto económico que se calcula mediante la utilización de
índices de mercado como el índice EMBI y sistemas que incorporan variables
económicas, políticas y financieras. Se la expresa como un índice ó como un
margen de rentabilidad sobre aquella implícita en bonos del tesoro de los Estados
Unidos.41
EVOLUCIÓN DEL RIESGO PAÍS
El riesgo país aumentó de 782 en abril del 2011 a 804 en marzo del 2012, sin
embargo, la mencionada cifra bajó con respecto a enero del 2010 que fue de 811.
- EFECTO GENERAL
El aumento de 22 puntos del riesgo país representa una amenaza.
- EFECTO PARTICULAR
El aumento del riesgo país no tiene mayor incidencia en las actividades del
restaurante.
INDICE DE CORRUPCIÓN
Según el reporte del Índice de Percepción de la Corrupción (IPC), de un total de
180 países y territorios, Haití, Venezuela y Ecuador son los países
latinoamericanos que se consideran los más corruptos.
41
www.bce.fin.ec, 30 de abril de 2011.
P á g i n a | 91
- EFECTO GENERAL
Inevitablemente el Índice de Percepción de la Corrupción del Ecuador genera una
imagen negativa de nuestro país, lo cual representa una real amenaza.
- EFECTO PARTICULAR
El Índice de Percepción de la Corrupción en el Ecuador representa una amenaza de
alto nivel de impacto.
ESTABILIDAD POLÍTICA
A pesar de la latente inestabilidad política con la que ha tenido que lidiar el país
desde 1996, se ha percibido una notable reducción de ésta desde el 2007, año en
que Rafael Correa asumió el poder, si bien es cierto, durante su gobierno se han
presentado manifestaciones de diferentes grupos de presión, pero ninguna de ellas
tuvo tal importancia como para generar inestabilidad.
- EFECTO GENERAL
Sin duda alguna que la estabilidad política que el mundo ha percibido en Ecuador
estos últimos cuatro años, ha generado una imagen positiva del país, y esto
representa una oportunidad.
- EFECTO PARTICULAR
La estabilidad política actual representa una oportunidad de mediano nivel de
impacto.
ESTABILIDAD ECONÓMICA
Partiendo de la evolución de los diferentes sectores de la economía ecuatoriana
que reflejaron los siguientes resultados:
SECTOR EXTERNO
Disminución del déficit comercial en un 4.23%
Disminución de las remesas.
Incremento en la producción de petróleo del 8.4% y de su precio en un 0.86%
Disminución de los ingresos por exportación de crudo en un 8.43%
P á g i n a | 92
SECTOR FISCAL
Incremento del déficit del Presupuesto General del Estado en un 25.6%
Incremento de la recaudación de impuestos: IVA en un 11.9%; ICE en un
19.1% y el Impuesto a la Renta en un 44.1%
Se puede decir que aún no existe una estabilidad económica en Ecuador, es
realmente necesario promover una política industrial en el país.
- EFECTO GENERAL
La inestabilidad económica latente en el Ecuador representa una amenaza.
- EFECTO PARTICULAR
La inestabilidad económica del Ecuador representa una amenaza de alto nivel de
impacto.
i) Matriz Resumen de Oportunidades y Amenazas del Macroambiente
MATRIZ 3.01 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS MACROAMBIENTE
FACTOR NIVEL DE IMPACTO
OPORTUNIDADES
Incremento del Producto Interno Bruto Bajo
Estabilidad Política Medio
Disminución Tasas Desempleo y Subempleo Bajo
Incremento Tasa Ocupados Plenos Bajo
Reorganización de Sistema de Educación Superior Medio
Disponibilidad de Tecnologías Alto
Aumento Inversión para Seguridad Alto
Índice de Prosperidad Positivo Medio
AMENAZAS
Incremento Inflación Alto
Incertidumbre generada por Asamblea Nacional Medio
Acciones por Grupos de Presión Medio
Bajo Índice de Prosperidad Medio
Corrupción Alto
Escaso % de acceso a Internet Medio
Situación Actual del Suelo y Agua Alto
Desastres Naturales Alto
Auge Delincuencial Alto
Inestabilidad Económica Alto
Elaborado por: Mónica Aguilar
P á g i n a | 93
3.02.02 ANÁLISIS DEL MICROAMBIENTE
a) Análisis de Clientes
Para realizar el análisis de clientes se tomará en cuenta el tamaño del mercado y
los principales indicadores del restaurant “Old West Bar-Pizzería”.
El tamaño del mercado se determina de la siguiente manera:
EN NÚMERO DE CONSUMIDORES
Considerando el nivel de ventas netas del año 2011 que fueron de $ 99863,53
dividido para el consumo promedio del 2010, que según datos históricos fue de
$11,01 se obtiene como resultado 9070 clientes anuales, lo cual dividido para 312
días laborados nos da 29 clientes en promedio al día.
EN CANTIDAD DE PRODUCTOS VENDIDOS
Los productos estrella del menú son la pizza y la cerveza de barril, en un año se
han vendido en promedio 2496 pizzas y 120 barriles de cerveza aproximadamente.
EN MONTO DE VENTAS
Las ventas netas del año 2011 fueron de $ 99863,53.
TABLA 3.01 VENTAS 2011
Fuente: Andrés Checa (Administrador)
Elaborado por: Mónica Aguilar
Los principales indicadores a tomarse en cuenta son los siguientes:
Enero 6063,57
Febrero 6562,65
Marzo 6284,28
Abril 9636,42
Mayo 3793,92
Junio 7641,58
Julio 9752,16
Agosto 8912,94
Septiembre 7167,22
Octubre 10533,09
Noviembre 12732,70
Diciembre 10783,00
TOTAL 99863,53
VENTAS 2011
P á g i n a | 94
ROTACIÓN DE CLIENTES
Es una estadística de ocupación del restaurante, representa el número de veces que
un puesto se ocupa en un día. Y se calcula con la siguiente fórmula:
Reemplazando la fórmula con los datos del restaurante se obtiene:
= 0.26 veces
Esto significa que el restaurante no llega a llenarse ni una sola vez en el día,
considerando el tipo de restaurante, su tamaño, ubicación y la comida que ofrece,
se puede decir que la cifra de rotación diaria es comprensible, ya que no existe un
estándar máximo o mínimo para valorarla.
- EFECTO PARTICULAR
Se puede considerar la rotación diaria del restaurante como una debilidad de medio
nivel de impacto.
TIEMPO DE ROTACIÓN
Estadística para analizar la productividad de un restaurante, representa el número
de horas y minutos que, en promedio permanece ocupado un puesto en el
restaurante. Se calcula con la siguiente fórmula:
Los datos del restaurante son los siguientes:
= 27 horas
P á g i n a | 95
Partiendo del hecho de que el restaurante necesita en promedio cuatro días para
llenarse una vez, la interpretación del resultado es que un puesto permanece vacío
más de un día, es decir las 27 horas, lo cual es lógico con una Rotación Diaria tan
baja y un tiempo de atención tan corto.
- EFECTO PARTICULAR
El Tiempo de Rotación es demasiado largo, se considera una debilidad de medio
nivel de impacto.
CONSUMO PROMEDIO
Es el valor promedio de lo que cada cliente consume en el restaurante en cada
visita. La mejor forma para calcular el consumo promedio es tomando en cuenta
los datos de facturación, es decir, ventas totales y número de clientes, con lo que se
obtiene:
Utilizando los datos del restaurante se obtiene:
= 11,01 dólares
- EFECTO PARTICULAR
El bajo consumo promedio del restaurante representa una debilidad de mediano
impacto.
b) Análisis de la Competencia
OFERTA TOTAL
La oferta total tomada en cuenta pertenece a la Parroquia Rumipamba,
específicamente a la zona 104 y es la siguiente:
P á g i n a | 96
TABLA 3.02 OFERTA TOTAL
LOCAL # LOCALES DISTANCIA CAPACIDAD
Competencia Directa
Western 3 1.3 Km 450
Competencia Indirecta
Archie´s 1 113 m 120
Metro Café 1 113 m 150
Kanpai 1 113 m 120
American Deli 1 113 m 100
Mc Donals 1 113 m 180
Sport Planet 1 113 m 160
Spaghetti 1 113 m 150
El Español 1 113 m 70
Petipé 1 113 m 140
Inca 1 113 m 120
The Alamo 1 120 m 200
TOTAL 14 1510 Elaborado por: Mónica Aguilar
- EFECTO PARTICULAR
A pesar de considerarlos competencia indirecta, existe un gran número de
prestadores de alimentación en el sector, lo cual representa una amenaza de
mediano nivel de impacto.
OFERTA ACTUAL
La oferta actual es la competencia directa del restaurante Old West Bar-Pizzería,
es decir, el restaurante Western, con una capacidad total de 450 personas por día.
- EFECTO PARTICULAR
Existe poca competencia directa en el mercado, lo cual representa una oportunidad
de alto nivel de impacto.
COMPETENCIA DIRECTA
WESTERN
Objetivos que Persigue
Convertirse en una de las cadenas más importantes del país con la temática de
Bar-Pizzería.
Lograr que sus consumidores se sientan como en casa.
P á g i n a | 97
Tipos de Clientes
Personas cuya residencia o lugar de trabajo se encuentren al Norte de Quito, de 20
a 54 años de edad, ingresos mensuales mayores a $600 y que gusten de la
ambientación rústica, bebidas y picadas.
Posicionamiento en el Mercado
Primer Bar-Restaurante en ser creado al Norte de Quito con la temática del viejo
oeste americano.
Participación de Mercado
Posee tres establecimientos en la ciudad de Quito ubicados en la Av. Amazonas,
Av. Eloy Alfaro, Av. La Pradera y uno en el Valle de los Chillos.
Promedio de venta de $800 diarios.
Precio promedio $8.
Estrategias de Marketing
Promoción: Publicidad mediante medios secundarios como Internet y Revistas del
sector de restauración.
Producto: Diseño, ambiente confortable; Servicios de apoyo como entregas a
domicilio.
Recursos
Empresa conformada por 4 accionistas.
Fortalezas
Excelentes Instalaciones.
Debilidades
El administrador general de los 4 establecimientos realiza sus funciones de
manera empírica.
No posee Página Web.
- EFECTO PARTICULAR
El hecho de que la empresa tenga un mejor posicionamiento y una amplia
participación en el mercado, además de que maneja algunas estrategias de
marketing, representa una amenaza de alto nivel de impacto.
P á g i n a | 98
Sin embargo, la falta de conocimiento técnico por parte del administrador general
representa una oportunidad de mediano nivel de impacto.
COMPETENCIA INDIRECTA
ARCHIE´S
Objetivos que Persigue
Archie´s es una cadena de restaurantes gourmet dedicada a crear recetas
exquisitas con una tradición artesanal y a brindárselas a sus clientes con
cordialidad con el propósito de cautivar los paladares más exigentes.
Tipos de Clientes
Personas que gusten de la comida italiana, ingresos mensuales mayores a $900,
estrato social medio-alto a alto.
Posicionamiento en el Mercado
Empresa fundada en Ecuador a principios de diciembre del 2004.
Participación de Mercado
Posee dos establecimientos en la Av. República y Av. Amazonas.
Estrategias de Marketing
Promoción: Publicidad por medios secundarios como: Internet.
Producto: Diseño, excelente ambientación; Servicios de Apoyo como: entregas a
domicilio y servicio de fiestas infantiles.
Recursos
Personal altamente capacitado.
Producto de excelente calidad.
Fortalezas
Excelente organización.
Franquicia de renombre mundial.
Debilidades
No posee Página Web.
- EFECTO PARTICULAR
El segmento de mercado al que está dirigida esta empresa es diferente, lo cual
representa una oportunidad de bajo nivel de impacto.
P á g i n a | 99
Por otra parte, el excelente posicionamiento y participación de mercado, sus
estrategias y recursos representan una amenaza de mediano nivel de impacto.
c) Análisis de Proveedores
TABLA 3.03 LÍNEAS DE PROVEEDORES
Elaborado por: Mónica Aguilar
# $
Almacenes Juan Eljuri Licores, Corona, Heineken Uni 206 633,2 Mensual
Coca-Cola Gaseosas, Aguas Pacas 34 241,2 Mensual
Cervecería Nacional Cerveza Pilsener Barril 10 635 Mensual
Supermaxi Jagermaister Uni 5 240 Mensual
Mercado Iñaquito Ron, Tequila Uni 25 191 Mensual
Floral Queso Chedar y Holandes Kg 8 80 Mensual
Productos Guerrero Queso Mozarella Kg 80 408 Mensual
Supermaxi Costillas, Biffes, Chorizo Parrillero Kg 55 310 Mensual
Macafri Lion Steak, Filete de Vacona Kg 20 140 Mensual
Arenas Pan Francés Uni 15 15 Mensual
Baguette Pan Francés Uni 15 15 Mensual
Santa María Legumbres, Abarrotes X X 2960 Mensual
Mercado Iñaquito Papas Kg 150 75 Mensual
Particular Tomate Riñon Kg 70 50 Mensual
Almacenes Jimenez Cristalería, Cubertería, Vajilla X X 200 Trimestral
Sepronac Alarmas contra Robos, rastreo Uni 1 43 Mensual
Utiles de Limpieza Santa María Cloro, Ambiental, Lava Vajillas X X 40 Mensual
TOTAL 6276 Mensual
Equipamiento
PROVEEDOR PRODUCTOLINEA
Panadería
Varios
PEDIDO
Bebidas
Lácteos
Carnes
CANTIDADUNIDAD FRECUENCIA
MATERIALES
P á g i n a | 100
TABLA 3.04 EVALUACIÓN DE PROVEEDORES
Elaborado por: Mónica Aguilar
d) Análisis de Intermediarios
CANALES DIRECTOS
El Restaurante “Old West Bar-Pizzería” no cuenta con canales directos personales,
tampoco con un call center, por lo tanto no posee un sistema interno adecuado para
atender quejas, inquietudes, reclamos y para informar nuevas promociones.
La Página Web del establecimiento está en construcción, el restaurant actualmente
se maneja con una sola Red Social para informar las nuevas promociones.
A O N. I.
Auspicio del producto
Coca-Cola Producto Confiable Distribución de bebidas X M
Cervecería
Nacional
Línea de productos
limitados
Distribución de bebidas
con y sin alcoholX M
Supermaxi Único sitio de venta Venta de bebidas No se aceptan
devolucionesX M
Mercado
IñaquitoProductos limitados
Bastante
convenienteVenta de licores
Reclamos al
momento de
la entrega
X A
Variedad de productos
Mínimo 2 Kg
Extensa línea de productos
Producto Confiable
Arenas Buen sabor y presentación Panadería y Pastelería X M
Baguette Producto Confiable Panadería y Pastelería X M
Santa María Variedad de productosVenta de legumbres y
abarrotes
No se aceptan
devolucionesX M
Variedad de productos
Producto Confiable
Particular Producto Confiable Distribución de tomate Día jueves X M
Sepronac Pésimo desempeño Alarmas contra robo
Servicio
técnico las 24
horas
X A
X M
X A
AX
X M
A
X M
CLASIFICACIÓN
MATERIALES
TECNOLOGÍA
X M
X B
X M
X
Competitivo
Sistemas
Operativos
Utiles de
Limpieza
Bastante
conveniente
Cualquier día
de la semana
Programa ecuatoriano
garantizado
Santa María
Sudeproc
Servicio
técnico las 24
horas
Cualquier día
de la semana
Venta de útiles de
limpieza
No se aceptan
devolucionesVariedad de productos
Competitivo
Venta de sistemas
operativos y programas
de contabilidad
Carnes
Panadería
Mercado
Iñaquito
Supermaxi
Macafri
Bebidas
Almacenes Juan
Eljuri
Floral
Productos
Guerrero
Días Martes,
Jueves y
Viernes
Días Lunes y
Viernes
Lácteos
Excelente presentación y
sabor
Reclamos al
momento de
la entrega
LINEA PROVEEDOR CALIDAD DEL PRODUCTO SERVICIOS GARANTÍATIEMPO DE
ENTREGAPRECIO
Cualquier día
de la semanaVenta de papas
Cualquier día
de la semana
Reclamos al
momento de
la entrega
Reclamos al
momento de
la entrega
Reclamos al
momentoTodos los días
Días Lunes,
Martes y
Viernes
No se aceptan
devoluciones
Cualquier día
de la semana
Venta de carnes
especiales
Días Martes y
Jueves
VariosReclamos al
momento
Bastante
conveniente
Excelente material
Durabilidad
Venta de cristalería,
cubertería y vajilla
No se aceptan
devoluciones
Limitada línea de
productos, Excelente
sabor
Conveniente
Conveniente
Venta de carnes
Competitivo
Elaboración y
Distribución de lácteos
Variedad de productos Conveniente
Almacenes
Jimenez
EquipamientoCualquier día
de la semana
Extensa línea de
productos Finos VinosImportación directa
Distribución de licores
Competitivo
Conveniente
P á g i n a | 101
- EFECTO PARTICULAR
No posee Página Web, tampoco un sistema interno de manejo de quejas y
sugerencias, esto representa una amenaza de alto nivel de impacto.
El uso de redes sociales para dar a conocer el restaurante e informar promociones
representa una oportunidad de alto nivel de impacto.
CANALES INDIRECTOS
El establecimiento contrata semanalmente a la empresa SINESIS, la que se
encarga de enviar publicidad y promociones vía mail, principalmente a ejecutivos
y algunos universitarios del sector norte de la ciudad de Quito.
- EFECTO PARTICULAR
El manejo constante de una estrategia para Plaza representa una oportunidad de
mediano nivel de impacto.
e) Análisis del Atractivo Competitivo del Sector de Restauración
MATRIZ 3.02 RESUMEN DEL ANÁLISIS DE LAS FUERZAS DE PORTER EN EL ATRACTIVO
COMPETITIVO DEL SECTOR DE RESTAURACIÓN
Elaborado por: Mónica Aguilar
PUNTAJE
ORD FUERZA ALTO MEDIO BAJO ALTO MEDIO BAJO 15/25
Amenaza de la Competencia
Poca Competencia Directa
Amenaza de Nuevos Competidores
No existe una dificultad de mayor
importancia para el ingreso de nuevos
competidores directos.
Poder de Negociación de los Proveedores
Se trabaja con un grupo variado de
proveedores que a pesar de proporcionar un
producto con excelentes características
tienen un alto poder de negociación.
Poder de Negociación de los Clientes
Los clientes no son exigentes. El producto
guarda excelente relación entre cantidad y
precio, por lo tanto los clientes no han
demostrado disconformidad.
Amenaza de Productos Sustitutivos
Existe una gran cantidad de prestadores de
alimentación en el sector.
X
NIVEL ATRACTIVO
X
X
5 X
4 X
3 X
2 X X
ANÁLISIS
1 X X 5
3
1
5
1
P á g i n a | 102
- EFECTO PARTICULAR
El puntaje del atractivo competitivo del sector de restauración es de 3 puntos sobre
5, con un nivel de atractivo medio, lo cual representa una oportunidad de bajo
nivel de impacto.
f) Matriz Resumen de Oportunidades y Amenazas del Microambiente
MATRIZ 3.03 OPORTUNIDADES Y AMENAZAS MICROAMBIENTE
FACTOR NIVEL DE IMPACTO
OPORTUNIDADES
Poca Competencia Directa Alto
Falta de conocimiento técnico directivos Competencia Directa Medio
Diferente segmento de mercado Competencia Indirecta Bajo
Auspicio de Proveedores Medio
Adquisición de producto confiable a precios competitivos Medio
Aceptan reclamos al momento de la entrega Medio
Precios bastante convenientes Alto
Proveedores ofrecen variedad de productos Medio
Extensa línea de productos confiables Alto
Disponibilidad de tiempo de entrega Medio
Excelente material, durabilidad Medio
Servicio Técnico las 24 horas Alto
Manejo de Mailing y Redes Sociales Alto
Apoyo al sector por parte de organizaciones Medio
Nivel de Atractivo Competitivo del Sector de Restauración Bajo
AMENAZAS
Gran número de prestadores de alimentación en el sector Medio
Posicionamiento, participación y estrategias Competencia Directa Alto
Posicionamiento, participación y estrategias Competencia Indirecta Medio
Un solo proveedor posee un producto determinado Medio
Proveedores exigen compras mínimas Bajo
Tiempo de entrega limitado Medio
Pésimo desempeño de alarmas contra robo Alto
No posee Página Web Alto
No posee Sistema de Manejo de Quejas y Sugerencias Alto
Cantidad de Trámites para funcionar legalmente Alto
Elaborado por: Mónica Aguilar
3.02.03 ANÁLISIS INTERNO
a) Aspecto Jurídico
El restaurante Old West Bar-Pizzería, se considera una sociedad de hecho por
estar constituido como persona natural, por lo tanto necesita los siguientes
permisos de funcionamiento:
P á g i n a | 103
GRÁFICO 3.02 CHECK LIST DE PERMISOS DE FUNCIONAMIENTO
Elaborado por: Mónica Aguilar
- EFECTO PARTICULAR
El restaurante no cuenta con todos los requerimientos para funcionar legalmente,
posee copias de respaldo de que todos los permisos están en trámite, sin embargo
esto representa una debilidad de alto nivel de impacto.
b) Área Gerencial
DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO ACTUAL
El restaurante no ha redactado aún su Misión, Visión, Valores y Objetivos
Corporativos, Políticas y Estrategias.
- EFECTO PARTICULAR
El hecho de no poseer un direccionamiento estratégico representa una debilidad de
alto nivel de impacto.
ORD. PERMISO ORGANIZACIÓN SI NO OBSERVACIÓN
1 RUC SRI X
2 Patente Municipal Municipio de Quito X
3 Carné de Salud Ministerio de Salud X
4Recomendación del Cuerpo de
BomberosCuerpo de Bomberos X
5Permiso Sanitario de
FuncionamientoMinisterio de Salud X
6 Certificado Ambiental Ministerio de Ambiente X
7
Licencia Metropolitana de
Funcionamiento Patente para
Establecimientos de Venta de
Comidas
Municipio de Quito X
8Licencia Única Anual de
FuncionamientoMinisterio de Turismo X
Posee copias de
respaldo de que
está en trámite
P á g i n a | 104
c) Área de Recursos Humanos
MAPA ORGANIZACIONAL
El Restaurante no posee ningún tipo de organigrama estructural, funcional y
posicional, por lo tanto no se han establecido jerarquías, puestos y
responsabilidades formalmente.
Se puede presentar el siguiente organigrama posicional, producto de la
observación realizada en el Restaurante y de la entrevista con su Administrador.
GRÁFICO 3.03 ORGANIGRAMA POSICIONAL DEL RESTAURANTE “OLD WEST BAR-
PIZZERÍA”
Elaborado por: Mónica Aguilar
FORMATOS Y CONTROLES
El Restaurante no posee Estructura Organizacional, tampoco utiliza Instrumentos
de Gestión Administrativos indispensables tales como: Organigrama Funcional,
JUNTA DE ACCIONISTAS
2 Accionistas
ADMINISTRACIÓN GENERAL
1 Administrador
ÁREA DE SERVICIO
1 Barman
2 Meseros
1 Cajero
ÁREA DE PRODUCCIÓN
1 Cocinero
1 Ayudante
1 Pocillero
CONTABILIDAD
1 Contadora
P á g i n a | 105
Manual de Funciones, Mapa de Procesos, Manual de Puestos, Índice Clasificador
de Puestos y Hoja de Descripción de Puestos.
- EFECTO PARTICULAR
El restaurante carece de una organización formal, esto representa una debilidad de
alto nivel de impacto.
NÓMINA Y REMUNERACIONES
TABLA 3.05 REMUNERACIONES
Elaborado por: Mónica Aguilar
- EFECTO PARTICULAR
Cada empleado recibe su sueldo al final de cada mes junto con su rol de pagos y
percibe todas las remuneraciones de ley, lo cual representa una fortaleza de alto
nivel de impacto.
HORARIOS DE TRABAJO
Los Horarios de Trabajo son de Lunes a Sábado en un solo turno de 17h00 a
24h00 en el restaurante y de Jueves a Sábado en turnos de 23h00 a 04h00 en el
Old West Exprés.
PROCESOS ADMINISTRATIVOS
El Administrador General es el encargado de realizar el proceso de selección
mediante anuncios en el Internet y en periódicos como “El Comercio”,
ORD CARGO TIPO CONTRATOSUELDO
MENSUAL
13er
SUELDO
14to
SUELDOVACACIONES
APORTE
PATRONAL
IESS
12.15%
TOTAL
GASTO
MENSUAL
a H= d/12 l = 264/12 J= h/2 K=d*.1215 L = d+h+i+j+k
1 Administrador General Responsabilidad 380 32 22 16 46 498
2 Contador A Plazo Fijo 200 17 22 8 24 271
3 Cocinero A Plazo Fijo 293 24 22 12 36 387
4 Barman A Plazo Fijo 300 25 22 13 36 396
5 Mesero A Plazo Fijo 293 24 22 12 36 387
6 Mesero A Plazo Fijo 293 24 22 12 36 387
7 Ayudante de Cocina A Plazo Fijo 293 24 22 12 36 387
8 Cajero A Plazo Fijo 293 24 22 12 36 387
9 Pocillero A Plazo Fijo 293 24 22 12 36 387
2.638 220 198 110 321 3.488SUMAN
P á g i n a | 106
posteriormente se encarga de inducir al nuevo personal, tanto a la empresa como al
puesto, de forma verbal, es decir, no utiliza ningún formato para esto.
El segundo accionista, Abogado de profesión, es quien se encarga del proceso de
contratación, elabora los contratos y los hace válidos en el Ministerio de
Relaciones Laborales. Los tipos de contratos que manejan son: el Contrato a
Prueba y el Contrato a Plazo Fijo.
El Administrador del restaurante no realiza ningún tipo de capacitación, tampoco
evaluación de desempeño al personal, no maneja políticas de motivación o
incentivos.
El control de asistencia se realiza por medio del Sistema Operativo que utiliza,
para esto, cada empleado ingresa su clave personal al momento de iniciar su día de
trabajo.
- EFECTO PARTICULAR
La falta de inducción, capacitación, evaluación y motivación representa una
debilidad de alto nivel de impacto.
Por otra parte, la utilización de contratos validados en el Ministerio de Relaciones
Laborales representa una fortaleza de mediano nivel de impacto.
SALUD OCUPACIONAL
El Administrador del restaurante no gestiona ningún tipo de sistema de salud
ocupacional, puesto que la nómina que maneja es de 9 empleados, por lo tanto, no
dispone de: atención médica dentro del restaurante, traslado de enfermos y
accidentados. Los empleados no poseen seguro médico particular, no se realizan
exámenes médicos periódicos, no reciben el servicio de transporte pero la empresa
reconoce a cada empleado el valor de su movilización. No existe un área asignada
para el cambio de ropa y almacenamiento de artículos personales de los
empleados, existe un solo baño para el personal.
P á g i n a | 107
d) Área de Producción
DESCRIPCIÓN DEL PRODUCTO
El Restaurante Old West Bar-Pizzería, es un establecimiento de ambiente
acogedor un tanto casual e informal, cuya decoración recuerda lo rústico del oeste
americano y que ofrece los servicios de:
Bebidas
Cocteles de trago largo y corto, vinos, licores, cervezas, bebidas calientes, bebidas
frías y bebidas no alcohólicas.
Alimentos
Platos fuertes, pizzas, ensaladas, hamburguesas, sánduches y picadas.
- EFECTO PARTICULAR
La variedad de la carta representa una fortaleza de mediano nivel de impacto,
mientras que sus precios competitivos representan una fortaleza de alto nivel de
impacto.
PROCESOS OPERATIVOS
El Administrador no maneja la gestión de procesos, por lo tanto no existen
procesos definidos en formatos para ninguna de las áreas del restaurante. Cada
empleado de cada área conoce cuáles son sus tareas y las realiza, más no de forma
técnica.
Adquisición de Materia Prima
Se lleva el inventario de manera semanal y las compras se realizan de acuerdo a
este, cada semana en los días dispuestos por cada proveedor. Los proveedores son
seleccionados generalmente tomando en cuenta sus precios o simplemente
probando su desempeño.
Producción de Alimentos en Cocina
Se maneja recetas estándar, se cumple con las normas de sanitación en la
preparación y manejo de alimentos. La preparación de los alimentos es a la
minuta, es decir, en el instante en que los platos son solicitados, se realiza el misen
P á g i n a | 108
place tanto de materiales de consumo como de utensilios. La carta que ofrece el
restaurante es bastante variada, sin embargo se realiza pequeños cambios cada año,
tomando en cuenta las sugerencias de los clientes.
Servicio
El Administrador considera que su personal carece de competencia de servicio.
Por lo tanto, no respetan un proceso determinado, el servicio lo realizan de
manera improvisada y empírica. El personal no es proactivo.
Nutrición
Se puede decir que la carta cumple en parte con los requerimientos nutricionales,
puesto que por el tipo de restaurante, es decir, la fusión de bar y pizzería, ofrece
platos nutritivos, como ensaladas, y platos poco saludables, como pizzas y
picadas. No existe un nutricionista responsable que controle el nivel nutricional de
los platos de la carta y tampoco se lleva un control médico de enfermedades
imputables al servicio de alimentación.
Manejo de Desechos
La eliminación de desechos se la realiza diariamente en los contenedores del
Centro Comercial. Se utiliza un solo tacho de basura, por ende no se reciclan los
residuos.
- EFECTO PARTICULAR
La carencia de gestión por procesos y la falta de competencia del personal
representan una debilidad de alto nivel de impacto.
INFRAESTRUCTURA Y EQUIPAMIENTO
Ubicación
El restaurante está ubicado en una zona cuyo entorno es limpio y las vías de
acceso son de primer orden.
P á g i n a | 109
Edificio
El local no es propio, está dividido en: terraza, restaurante, barra, cocina, bodega
y baños. Posee áreas de fumador y no fumador, su capacidad es para 110 personas
sentadas, no cuenta con una zona de descarga y recepción de alimentos, pues
posee una sola entrada y salida. El edificio en general se encuentra en buen
estado, tanto en su fachada como en su interior, con la desventaja de no poseer
accesos para personas discapacitadas. El establecimiento posee parqueadero pero
es de propiedad del centro comercial, por lo tanto no es exclusivo para clientes del
restaurante, por último, ofrece facilidades de servicio de taxis.
Bodegas y Cuartos Fríos
El establecimiento no tiene la necesidad de adecuar cuartos fríos para productos
refrigerados (5°C), ni congelados (-12°C a -15°C), pues no maneja una gran
cantidad de alimentos. Posee una sola bodega donde se almacena alimentos secos
ordenados por género y fecha de caducidad; bebidas, licores; y productos
químicos ordenados y aislados de los alimentos.
Baños
Existen baños adecuados con ventilación forzada para damas, caballeros y
personal, con dos baterías sanitarias, tocador y lavabos para el área de damas; una
sola batería sanitaria, dos urinarios y lavabos en los baños para caballeros; y una
para el personal. Los lavabos cuentan con elementos limpiadores y secadores para
manos. No se dispone de baños para personas discapacitadas.
Instalaciones
Las instalaciones eléctricas, de agua potable, teléfono y tuberías de gas se
encuentran en perfecto estado, hasta el momento no se ha experimentado problema
alguno.
Ambientación
El ambiente es acogedor, la música está acorde con el tipo de restaurante, la
decoración guarda relación con su temática, posee dos calentadores en la terraza.
P á g i n a | 110
Mobiliario
La cantidad de sillas y mesas es adecuada con respecto al tamaño del local y la
barra posee los muebles necesarios. La mayoría de muebles y enseres se
encuentran en buen estado sin presentar ningún tipo de rotura o manchas en su
superficie.
Ventilación
Carece de aire acondicionado, utiliza dos ventiladores que están ubicados en la
puerta de entrada, cuenta con dos pares de ventanas en el área de no fumadores y
existe ventilación natural en la terraza, que es el área de fumadores.
Iluminación
La iluminación es moderada, no utiliza lámparas fluorescentes para ello.
Equipamiento
El área de cocina está equipada con: una cocina industrial, un horno industrial,
una mesa de trabajo, una plancha, un refrigerador, un congelador, una campana
extractora, utensilios de cocina básicos y un solo lavadero. Todos los equipos del
área de cocina permiten el fácil acceso para su limpieza, las superficies de trabajo
son de acero inoxidable y las paredes y pisos de cerámica.
El área de la barra cuenta con: un congelador, un refrigerador, cristalería,
cubertería y vajilla suficientes, un lavadero y una mesa de trabajo de acero
inoxidable y los utensilios de barra básicos. La barra se encuentra en buen estado,
pues no presenta roturas ni manchas y posee un exhibidor de bebidas.
El local cuenta con tres pantallas LCD, un retroproyector, una pantalla gigante,
dos computadores y tres impresoras.
Control de Plagas y Contaminación
El área de cocina se encuentra ventilada y presenta seguridades contra el acceso
de plagas. El establecimiento no posee un cuadro de control de plagas actualizado.
P á g i n a | 111
El personal que manipula alimentos no posee artículos que cubran su cabello
completamente.
Tecnología
El administrador maneja un Programa Ecuatoriano para Bares y Restaurantes
llamado Practisis, que realiza las funciones de: Inventario, Facturación, Puntos de
Equilibrio, Productos más Vendidos y Horario de Entrada de Empleados.
El restaurante ofrece el servicio de internet, cuenta con redes WiFi.
- EFECTO PARTICULAR
En general, las adecuaciones del establecimiento, su ambientación,
mantenimiento y equipamiento adecuado representan una fortaleza de mediano
nivel de impacto.
FORMATOS Y CONTROLES
El Administrador no maneja formatos para ningún área, utiliza una cartelera donde
se encuentran posteados algunos artículos relacionados con al área de Alimentos y
Bebidas, funciones de todos los empleados, algunas prohibiciones, lista con el
empleado del mes y lista de multas, que es el método de control de tareas utilizado
por el administrador.
- EFECTO PARTICULAR
La no utilización de formatos y controles adecuados representa una debilidad de
alto nivel de impacto.
MANTENIMIENTO
Se maneja tanto el mantenimiento preventivo como el correctivo. Los equipos de
cocina son revisados dos veces por año, al igual que las mesas y sillas.
Recientemente fueron reemplazadas las tuberías de gas, pues el restaurante utiliza
bombonas industriales. La limpieza y desinfección del local y equipos se realiza
diariamente. Hasta el momento no se ha experimentado problemas con las
instalaciones eléctricas y de agua potable.
P á g i n a | 112
- EFECTO PARTICULAR
El mantenimiento preventivo y la utilización de bombonas industriales representan
una fortaleza de alto nivel de impacto.
SEGURIDAD INDUSTRIAL
Carece de un Sistema de Seguridad Industrial, es decir, no cuenta con los
siguientes elementos: mapas de evacuación en Áreas Públicas, alarmas contra
incendio, manuales de seguridad, planes de mantenimiento, capacitación y
contingencia. Además, posee una sola salida de emergencia que es la puerta
principal y cuenta con siete extinguidores distribuidos por todo el establecimiento.
- EFECTO PARTICULAR
La carencia de un Sistema de Seguridad Industrial y la ausencia de otras salidas de
emergencia representan una debilidad de mediano nivel de impacto. Mientras que
la utilización de extinguidores en todas las áreas representa una fortaleza de alto
nivel de impacto.
e) Área de Marketing
El restaurante no cuenta con un Área de Marketing, por tanto, no se elabora una
Planificación Estratégica, el Administrador es quien se encarga de coordinar
algunas de las siguientes estrategias:
ESTRATEGIAS PARA PROMOCIÓN
Publicidad
Medios Secundarios: redes sociales.
Promoción de Venta
Sorpresa para Cumpleañero.
Lunes: pizza mediana 2x1; Martes: vino personal gratis por la compra de carnes;
Miércoles: choripan 2x1, cerveza dorada 3x2.
Relaciones Públicas
Cliente Externo: auspicio de proveedores (Almacenes Juan Eljuri).
Ventas Personales
Encuestas a Clientes realizadas una sola vez.
P á g i n a | 113
ESTRATEGIAS PARA PRECIO
Descuentos
Todos los días de 17H00 a 21H00, refrescantes y tragos a mitad de precio.
Jueves: hamburguesa + cerveza pequeña por $5; Viernes: shots desde $1.
Old West Fest: sábados de 19H00 a 22H00 pizza y cerveza ilimitadas por $10.
- EFECTO PARTICULAR
La ausencia de un Planificación Estratégica representa una debilidad de alto nivel
de impacto. Mientras que el esfuerzo por crear estrategias llamativas representa
una fortaleza de mediano nivel de impacto.
f) Área Financiera
No existe un Área Financiera, se contrata una contadora para elaborar los Estados
de Pérdidas y Ganancias mensuales y los informes económicos.
No se elaboran: Balance Inicial, Flujos de Caja, Presupuestos, Proyecciones.
No utilizan Índices Financieros.
Cancelan impuestos mensualmente y liquidaciones.
Los aportes de capital se realizan cuando son necesarios, es decir no existen
aportaciones en fechas determinadas, las utilidades son repartidas mensualmente
entre los accionistas.
Por último, a criterio del Administrador, la situación económica del restaurante es
estable, pues su promedio de ventas semanales es de $2.800 y según el informe
económico del año anterior, las ventas promedio fueron de $100.000.
- EFECTO PARTICULAR
La no utilización de Balances, Flujos de Caja, Presupuesto e Índices Financieros
representa una debilidad de alto nivel de impacto.
g) Aspecto de la Competencia Directiva
COMPETENCIAS PROFESIONALES
P á g i n a | 114
De Formación:
El Administrador del restaurante posee Título de Tercer Nivel de Administrador
de Alimentos y Bebidas, el cual lo obtuvo hace seis años en la Universidad San
Francisco de Quito.
De Especialización o Capacitación:
Ha realizado un solo seminario con el tema “Planeación Estratégica de
Actividades Turísticas” en la Provincia de Galápagos hace dos años
aproximadamente.
Experiencia Laboral:
El Administrador lleva seis años trabajando en el Sector Turístico.
Actitudes:
El Administrador posee actitudes de un líder más que de un gerente, puesto que es:
proactivo, comunicativo, comprensivo, disponible, decidido, seguro y sabe
escuchar; mientras que en cuanto a las actitudes de un gerente, el administrador no
planifica, no entrena y no ofrece retroalimentación a sus empleados.
Aptitudes:
Posee la capacidad de asignar tareas de acuerdo a las habilidades de cada uno de
sus empleados. Tiene claro el proceso a seguir respecto al manejo de quejas. Su
carácter no es explosivo, sabe controlarse.
Posee título de tercer nivel que guarda relación con el área de restauración y su
experiencia laboral en la mencionada área es de seis años.
EFECTO PARTICULAR
Las competencias profesionales que posee el Administrador General del
restaurante representan una fortaleza de alto nivel de impacto.
TOMA DE DECISIONES
Al momento de tomar decisiones lo hacen los dos socios accionistas sin recibir
asesoramiento alguno, lo hacen generalmente de forma autocrática, aunque en los
últimos meses han tratado de cambiar el proceso de toma de decisiones de
individual a en equipo, consultando la opinión de sus empleados y atendiendo
algunas sugerencias que de ellos han surgido.
P á g i n a | 115
Los siguientes son algunos tipos de decisiones que han tomado a lo largo del
tiempo de vida del restaurante y un ejemplo de cada una de ellas:
Decisiones Oportunas
Haber cerrado el primer establecimiento por siete meses.
Decisiones Retardadas
Cambiar la ubicación del restaurante.
Decisiones Acertadas
Eliminar algunos socios que iniciaron el negocio.
Decisiones Equivocadas
Dejar a cargo del restaurante a personas sin experiencia en Administración.
Decisiones Preventivas
Cambiar las tuberías de gas.
Decisiones Correctivas
Contratación de nuevos meseros.
- EFECTO PARTICULAR
La manera en que se toma las decisiones representa una fortaleza de bajo nivel de
impacto.
CULTURA DE PLANIFICACIÓN
El Administrador no acostumbra a planificar todas sus actividades en todos sus
niveles. No elabora un Plan Estratégico de manera formal, tampoco un Plan de
Ventas, por lo tanto no puede verificar si se cumple algo que nunca fue planeado y
de igual modo es imposible evaluar lo que nunca se cumplió.
Maneja un Plan de Compras sencillo, que es elaborado semanalmente y en el cual
se especifican los recursos que son necesarios de acuerdo al inventario semanal.
Elaboran juntamente con la Contadora los Estados Financieros mensuales.
- EFECTO PARTICULAR
La carencia de una cultura de planificación representa una debilidad de alto nivel
de impacto.
P á g i n a | 116
CULTURA DE SERVICIO AL CLIENTE
No existe cultura de servicio al cliente. La única actividad que han realizado para
evaluar la satisfacción de sus clientes con respecto a la calidad del producto y
servicio ha sido realizar encuestas por una sola vez.
El restaurante, por ser un negocio pequeño, no posee un sistema interno de
atención de quejas y reclamos, no lleva un registro de estas y tampoco ha
implementado un buzón de sugerencias.
- EFECTO PARTICULAR
La ausencia de una cultura de servicio al cliente representa una debilidad de alto
nivel de impacto.
CULTURA DE LA CALIDAD
El Administrador ha calificado la calidad del servicio y el producto del restaurante
“Old West Bar-Pizzería” de la siguiente manera:
GRÁFICO 3.04 FACTORES DE CALIDAD DEL SERVICIO Y PRODUCTO
FACTOR MUY BUENO BUENO REGULAR MALO
a. Sabor X
b. Presentación del plato X
c. Porciones X
d. Temperatura del plato X
e. Precio X
f. Atención X
g. Toma de pedido X
h. Servicio a la mesa X
i. Cobro de cuenta X
j. Variedad del menú X
k. Ambientación X
l. Ubicación Restaurante X
m. Limpieza del lugar X
n. Música X
o. Comodidad X
p. Seguridad y Vigilancia X
q. Parqueadero X
r. Baños X Elaborado por: Mónica Aguilar
P á g i n a | 117
- EFECTO PARTICULAR
Los esfuerzos por brindar un producto excelente representan una fortaleza de
mediano nivel de impacto. Mientras que el descuido por brindar un servicio
excelente representa una debilidad de alto nivel de impacto.
CULTURA DE GESTIÓN DE PROCESOS
El Administrador no maneja la gestión por procesos, simplemente da a conocer las
funciones de los empleados en cada área y asigna tareas de acuerdo a estas, sin
utilizar ningún formato para ello, todo lo hace de manera verbal.
- EFECTO PARTICULAR
La ausencia de cultura de gestión por procesos representa una debilidad de alto
nivel de impacto.
CULTURA DE PREVENCIÓN DE IMPACTOS AMBIENTALES
No existe una cultura ambiental al 100%, pues el restaurante no cumple con todas
las normas establecidas en la guía de prácticas ambientales elaborada por la
Dirección Metropolitana Ambiental, con respecto a la gestión de residuos y aguas
residuales no domésticas, ya que la cocina del restaurante no posee los tachos de
basura necesarios para reciclar los residuos, no utilizan agentes limpiadores que no
contengan componentes dañinos y no posee trampas de grasa en los lavabos. En
cuanto a emisiones a la atmósfera y ruidos, el restaurante cumple con lo indicado.
Por otra parte, el Administrador ha tratado de promover la cultura de ahorro de
energía y agua potable al máximo, para ello se ha implementado el uso de llaves
de agua automáticas.
- EFECTO PARTICULAR
La falta de cultura ambiental representa una debilidad de mediano nivel de
impacto.
P á g i n a | 118
CULTURA DE CAPACITACIÓN
No existe una cultura de capacitación, puesto que el Administrador no gestiona la
afiliación a organizaciones de apoyo como la Cámara de Comercio o el Consejo
Nacional de Capacitación, quienes ofrecen capacitaciones sin ningún costo.
- EFECTO PARTICULAR
La carencia de cultura de capacitación representa una debilidad de alto nivel de
impacto.
h) Matriz Resumen de Fortalezas y Debilidades del Análisis Interno
MATRIZ 3.04 FORTALEZAS Y DEBILIDADES
FACTOR NIVEL DE IMPACTO
FORTALEZAS
Cancelación sueldos y remuneraciones por ley sin retrasos Alto
Utilización de Contratos Legales Medio
Variedad de la Carta Medio
Precios Competitivos Alto
Adecuaciones, ambientación y equipamiento Medio
Mantenimiento Preventivo Alto
Uso de Bombonas Industriales Alto
Uso de extinguidores en todas las áreas Alto
Competencias Profesionales del Administrador General Alto
Toma de Decisiones Bajo
Esfuerzos por brindar un producto de calidad Medio
DEBILIDADES
No posee requerimientos para funcionar legalmente Alto
Falta de Direccionamiento Estratégico Alto
Carencia de una Organización formal Alto
Falta de Inducción, Capacitación, Evaluación y Motivación Alto
Falta de Competencia Profesional del Personal Alto
Carencia de Formatos y Controles Alto
Falta de Plan de Seguridad Industrial Medio
Ausencia de Cultura de Planificación Alto
Falta de Cultura de Servicio al Cliente Alto
Carencia de Gestión por Procesos Alto
Ausencia de Cultura Ambiental Medio
Elaborado por: Mónica Aguilar
P á g i n a | 119
3.03 DIAGNÓSTICO SITUACIONAL
3.03.01 MATRIZ DE EVALUACIÓN EXTERNA
MATRIZ 3.05 EVALUACIÓN EXTERNA
FACTOR NIVEL DE
IMPACTO
Clasif.
(1)
Clasif.
(2)
%
Relativo
(3)
Ordenada
(4)
= (2) * (3)
OPORTUNIDADES
Incremento del Producto Interno Bruto Bajo 1 4 0.007 0.03
Estabilidad Política Medio 3 4 0.02 0.08
Disminución Tasas Desempleo y Subempleo Bajo 1 4 0.007 0.03
Incremento Tasa Ocupados Plenos Bajo 1 4 0.007 0.03
Reorganización del Sistema de Educación Superior Medio 3 4 0.02 0.08
Disponibilidad de Tecnologías Alto 5 4 0.04 0.16
Aumento Inversión para Seguridad Alto 5 4 0.04 0.16
Índice de Prosperidad Positivo Medio 3 4 0.02 0.08
Poca Competencia Directa Alto 5 4 0.04 0.16
Auspicio de Proveedores Medio 3 4 0.02 0.08
Precios bastante convenientes Alto 5 4 0.04 0.16
Extensa línea de productos confiables Alto 5 4 0.04 0.16
Disponibilidad de tiempo de entrega Medio 3 3 0.02 0.06
Excelente material, durabilidad Medio 3 4 0.02 0.08
Servicio Técnico las 24 horas Alto 5 4 0.04 0.16
Manejo de Mailing y Redes Sociales Alto 5 3 0.04 0.12
Apoyo al sector por parte de organizaciones Medio 3 3 0.02 0.06
Nivel de Atractivo Competitivo del Sector de
Restauración Bajo 1 3 0.007 0.02
AMENAZAS
Incremento Inflación Alto 5 1 0.04 0.04
Incertidumbre generada por Asamblea Nacional Medio 3 1 0.02 0.02
Acciones por Grupos de Presión Medio 3 1 0.02 0.02
Bajo Índice de Prosperidad Medio 3 2 0.02 0.04
Corrupción Alto 5 1 0.04 0.04
Escaso % de acceso a Internet Medio 3 1 0.02 0.02
Situación Actual del Suelo y Agua Alto 5 1 0.04 0.04
Desastres Naturales Alto 5 1 0.04 0.04
Auge Delincuencial Alto 5 1 0.04 0.04
Inestabilidad Económica Alto 5 1 0.04 0.04
Gran número de prestadores de alimentación en el
sector Medio 3 1 0.02 0.02
Posicionamiento, participación y estrategias
Competencia Directa Alto 5 1 0.04 0.04
Un solo proveedor posee un producto determinado Medio 3 2 0.02 0.04
Proveedores exigen compras mínimas Bajo 1 2 0.007 0.01
Tiempo de entrega limitado Medio 3 2 0.02 0.04
Pésimo desempeño de alarmas contra robo Alto 5 1 0.04 0.04
No posee Página Web Alto 5 1 0.04 0.04
No posee Sistema de Manejo de Quejas y
Sugerencias Alto 5 1 0.04 0.04
Cantidad de Trámites para funcionar legalmente Alto 5 1 0.04 0.04
TOTALES 137 87 1.00 2.36
Elaborado por: Mónica Aguilar
P á g i n a | 120
3.03.02 MATRIZ DE EVALUACIÓN INTERNA
MATRIZ 3.06 EVALUACIÓN INTERNA
FACTOR NIVEL DE
IMPACTO
Clasif.
(1)
Clasif.
(2)
%
Relativo
(3)
Ordenada
(4)
= (2) * (3)
FORTALEZAS
Cancelación sueldos y remuneraciones por ley sin
retrasos Alto 1 4 0.01 0.04
Utilización de Contratos Legales Medio 3 3 0.03 0.09
Variedad de la Carta Medio 3 4 0.03 0.12
Precios Competitivos Alto 5 4 0.06 0.24
Adecuaciones, ambientación y equipamiento Medio 3 3 0.03 0.09
Mantenimiento Preventivo Alto 5 4 0.06 0.24
Uso de Bombonas Industriales Alto 5 4 0.06 0.24
Uso de extinguidores en todas las áreas Alto 5 4 0.06 0.24
Competencias Profesionales del Administrador
General Alto 5 4 0.06 0.24
Toma de Decisiones Bajo 1 3 0.01 0.03
Esfuerzos por brindar un producto de calidad Medio 3 3 0.03 0.09
DEBILIDADES
No posee requerimientos para funcionar legalmente Alto 5 1 0.06 0.06
Falta de Direccionamiento Estratégico Alto 5 1 0.06 0.06
Carencia de una Organización formal Alto 5 1 0.06 0.06
Falta de Inducción, Capacitación, Evaluación y
Motivación Alto 5 1 0.06 0.06
Falta de Competencia Profesional del Personal Alto 5 1 0.06 0.06
Carencia de Formatos y Controles Alto 5 1 0.06 0.06
Falta de Plan de Seguridad Industrial Medio 3 2 0.03 0.06
Ausencia de Cultura de Planificación Alto 5 1 0.06 0.06
Falta de Cultura de Servicio al Cliente Alto 5 1 0.06 0.06
Carencia de Gestión por Procesos Alto 5 1 0.06 0.06
Ausencia de Cultura Ambiental Medio 3 2 0.03 0.06
TOTALES 90 53 1.00 2.32
Elaborado por: Mónica Aguilar
P á g i n a | 121
3.03.03 GRÁFICO DE EVALUACIÓN EXTERNA-INTERNA
GRÁFICO 3.05 EVALUACIÓN EXTERNA-INTERNA
Elaborado por: Mónica Aguilar
a) Interpretación
I, II, IV
Situación Atractiva: Crecer y Desarrollarse
III, V, VIII
Situación Incierta-Ambigua: Perseverar y tratar de crecer.
VI, VIII, IX
Situación Crítica: Salvar lo que se pueda y salir del negocio.
3.03.04 INFORME DE DIAGNÓSTICO
Al analizar el Gráfico de Evaluación Externa-Interna se observa que las
coordenadas de las abscisas (2.36) y ordenadas (2.32) se encuentran en el
cuadrante V. Esta posición denota una Situación Incierta-Ambigua, desde el punto
de vista externo la empresa tiene un mayor impacto de amenazas y desde el punto
de vista interno la recomendación es tratar de perseverar y crecer.
2.32
I
II
III
IV
V
VI
VII
VIII
IX
4 Fortalezas
plus
3
Fortalezas
2
Debilidades
1 Debilidades
Plus
Oportunidad Plus 4
Oportunidad 3
Amenaza 2
Amenaza Plus 1
FACTORES EXTERNOS
FACTORES INTERNOS
2.36
P á g i n a | 122
CAPÍTULO IV
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
PARA MEDIR
EL NIVEL DE SATISFACCIÓN
DE LOS CLIENTES DEL
RESTAURANTE
P á g i n a | 123
CAPÍTULO IV
4. INVESTIGACIÓN DE MERCADOS PARA MEDIR EL NIVEL DE
SATISFACCIÓN DE LOS CLIENTES DEL RESTAURANTE
4.01 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
4.01.01 OBJETIVO GENERAL
Medir el nivel de satisfacción de los clientes del Restaurante “Old West Bar-
Pizzería”, con respecto al servicio y productos ofrecidos por el mismo.
4.01.02 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Conocer las características y necesidades de los clientes del restaurante.
Clasificar a los clientes de acuerdo a su perfil.
Medir el nivel de satisfacción percibido por los clientes, respecto a la calidad
del producto y servicio ofrecidos.
4.02 MERCADO GLOBAL Y MERCADO DE REFERENCIA
4.02.01 MERCADO GLOBAL
Universo total de clientes potenciales.
Para la presente investigación se tomará como Mercado Global al total de
habitantes de la Parroquia Rumipamba, en la cual se encuentra ubicado el
Restaurante “Old West Bar-Pizzería”, y son 35.740 habitantes42
.
4.02.02 MERCADO DE REFERENCIA O ESPECÍFICO
Todos los productos considerados por el consumidor como intercambiables o
sustituibles según sus características.
42
www.inec.gov.ec, julio 2011.
P á g i n a | 124
El Mercado de Referencia de la presente investigación estará constituido por el
número de clientes atendidos en el año 2011 que asciende a 9070 clientes,
producto del cálculo del número de consumidores en el Análisis de Clientes del
punto 3.01.02 de la presente tesis.
4.03 TAMAÑO Y TIPO DE MUESTRA
4.03.01 TAMAÑO DE LA MUESTRA
Las fórmulas generales que permiten determinar el tamaño de la muestra son las
siguientes:
a) Población Infinita (más de 100.000 habitantes)
b) Población Finita (menos de 100.000 habitantes)
Donde:
n = Número de elementos de la muestra.
N = Número de elementos del universo.
P/Q = Probabilidades con las que se presenta el fenómeno, se maneja en %.
Cuando el valor de P y Q no se conozca, es conveniente tomar el caso más
favorable, es decir: P = Q = 50%.
Z^2 = Valor crítico correspondiente al nivel de confianza elegido; siempre se
opera con valor sigma 2, luego z = 2.
E = Margen de error permitido (a determinar por el director del estudio). Se
maneja en %.
P á g i n a | 125
Para el cálculo de la muestra de la presente investigación se utilizará la fórmula
para población finita, cuyos datos son los siguientes:
n = X
N = 9070
P/Q = 0.50 (50%)
Z = 1.96
E = 0.05 (5%)
Aplicando la fórmula se obtiene:
( )
( )
Tamaño de la Muestra = 370 encuestas.
4.03.02 TIPO DE MUESTRA
GRÁFICO 4.01 TIPOS DE MUESTREO
P á g i n a | 126
Fuente: BERNAL, Augusto, Metodología de la Investigación, México, Pearson Educación, 2006, p. 167.
Elaborado por: Mónica Aguilar
El tipo de muestreo utilizado para determinar el tamaño de la muestra de la
presente investigación será un Muestreo Aleatorio Simple, ya que todos los
elementos de la población tendrán la misma oportunidad de ser seleccionados en la
muestra.
4.04 DISEÑO DEL INSTRUMENTO DE INVESTIGACIÓN
4.04.01 CUADRO COMPARATIVO DE LAS TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
P á g i n a | 127
GRÁFICO 4.02 TÉCNICAS DE INVESTIGACIÓN
Elaborado por: Mónica Aguilar
ORD TÉCNICA CATEGORÍA VENTAJAS DESVENTAJASCONVENIENCIA
DE APLICACIÓN
Personal
Más ecónomica.
Mejor controladas
por encuestador.
Más información.
Amplia aplicación.
Falta de sinceridad en
respuestas. Mala
interpretación de
preguntas. Mala actitud
de encuestador y/o
encuestado.
Conveniente
Telefónica
Bajo costo. Abarca
más personas en
menos tiempo.
Fácil
administración.
Sujeta a disponibilidad
de tiempo de
encuestados. Mínimo
control del
encuestador. Menos
preguntas.
No es
conveniente
Internet
Ahorro de tiempo.
Amplia cobertura.
Bajos costos.
Falta de veracidad en
respuestas.
Encuestados no
identificados.
No es
conveniente
Abierta
Diálogo profundo.
Captar actitud y
valores de
entrevistados.
Dificultad de análisis
mediante un sistema
estadístico.
Conveniente
Estructurada
Bajo Costo.
Aprovechamiento
de tiempo. Fácil
tabulación.
Lista de preguntas
establecidas.
Información limitada.
Conveniente
Simple
Evita alteración en
conducta de
sujeto observado.
Identifica hábitos.
Datos superficiales. No es
conveniente
Participante
No requiere
entrenamiento.
Información más
confiable.
Depende de
disponibilidad del
sujeto observado.
Participación limitada.
Conveniente
Dirigida
El investigador
tiene claro lo que
debe observar.
Requiere
entrenamiento y
supervisión.
Participación limitada.
Conveniente
1 ENCUESTA
2 ENTREVISTA
3 OBSERVACIÓN
P á g i n a | 128
4.04.02 DISEÑO DEL FORMULARIO DE ENCUESTA
a) Objetivos de la Encuesta
Conocer las características de los clientes.
Medir el nivel de satisfacción de los clientes en cuanto al producto y servicio
ofrecidos por el restaurante.
b) Partes que Conforman la Encuesta
INTRODUCCIÓN Y OBJETIVOS
La introducción de la encuesta puede describir el tipo de personas al que será
aplicado el cuestionario. Los objetivos deben ser concretos y redactados en frases
cortas.
CUERPO DEL CUESTIONARIO
Para ganar la confianza del encuestado y motivarlo a responder, el grado de
dificultad de las preguntas debe ir aumentando conforme avance la encuesta. La
presentación del cuestionario no debe ser extensa y debe existir el suficiente
espacio para la respuesta.
DISEÑO DE PREGUNTAS
Para elaborar las preguntas se debe utilizar un lenguaje sencillo y comprensible,
deben ser breves, específicas y concretas. Es necesario evitar preguntas negativas,
embarazosas y demasiado personales, a menos que sean esenciales para el
estudio, éstas últimas deben manejarse en rangos.
TIPO DE PREGUNTAS
Dicotómica.- Ofrece dos opciones de respuesta.
Selección Múltiple.- Ofrece más de dos opciones de respuesta.
Escala de Valores.- Determina opiniones o actitudes del encuestado con
respecto a un producto, idea o problema.
Abiertas.- Determina motivaciones, intereses, etc.
c) Elaboración de la Encuesta
Tomando en cuenta las pautas anteriores el cuestionario a utilizarse es el siguiente:
P á g i n a | 129
Nos interesa su satisfacción, por ello estamos mejorando la calidad de nuestro producto y servicio. Por favor
sírvase contestar la siguiente encuesta.
1. Edad: 18 a 30 31 a 40 41 a 54
2. Género: Femenino Masculino
3. Sector de Residencia: Norte Centro Sur Valles
4. Ocupación: _______________________
5. Sector donde trabaja: Norte Centro Sur Valles
6. Ingresos: ≤ 300 400 a 600 700 a 900 ≥1000
7. En orden de prioridad, indique los factores que toma en cuenta para elegir un restaurante:
Calidad del producto______
Precio______
Calidad del Servicio______
Variedad del Menú______
Ubicación____
Comodidad______
Ambientación_____
Seguridad y Vigilancia_____
Parqueadero_____
8. En orden de prioridad, indique los restaurantes que frecuenta:
9. ¿Cómo acostumbra acudir al Old West Bar-Pizzería?
Solo En pareja Con un amigo En grupo En familia
10. ¿Qué plato y bebida de nuestra carta son sus preferidos?
11. ¿Qué plato y bebida le gustaría que se implemente?
12. ¿Con qué frecuencia visita nuestro restaurante?
Semanal, cuantas Mensual, cuantas Otras
13. ¿Cuánto tiempo permanece en cada visita?
≤ 1 hora Hasta 2 horas ≥ 2 horas
14. En promedio, ¿Cuánto gasta en cada visita?
____________________________
P á g i n a | 130
15. ¿Cuál es su forma de pago frecuente?
Efectivo Tarjeta de Crédito
16. En orden de prioridad, indique los inconvenientes que ha experimentado:
Demora en toma de orden_____
Confusión con el Pedido_____
Comida fría____
Demora en recibir Alimento o Bebida_____
Mala Actitud de Mesero_____
Demora en Cobro de Cuenta____
Confusión en Cobro de Cuenta____
17. ¿En qué medios prefiere buscar información sobre restaurantes?
Periódico Flyers TV Amigos
Revista Internet Radio Familiares
18. ¿Por qué medios se enteró del Old West Bar-Pizzería?
Periódico Flyers TV Amigos
Revista Internet Radio Familiares
19. Califique el Servicio y Producto de nuestro restaurante (utilice X):
FACTOR MUY BUENO BUENO REGULAR MALO
a. Sabor
b. Presentación del plato
c. Porciones
d. Temperatura del plato
e. Precio
f. Atención
g. Toma de pedido
h. Servicio a la mesa
i. Cobro de cuenta
j. Variedad del menú
k. Ambientación
l. Ubicación Restaurante
m. Limpieza del lugar
n. Música
o. Comodidad
p. Seguridad y Vigilancia
q. Parqueadero
r. Baños
20. ¿Recomendaría nuestro restaurante a otras personas?
Si No
Muchas Gracias por su Colaboración
P á g i n a | 131
4.04.03 LEVANTAMIENTO DE INFORMACIÓN
a) Cronograma para Levantamiento de Información
GRÁFICO 4.03 LEVANTAMIENTO INFORMACIÓN
Elaborado por: Mónica Aguilar
4.05 INFORME TÉCNICO DE LA INVESTIGACIÓN
4.05.01 NOTA TÉCNICA
Como se mencionó anteriormente el objetivo de la investigación es medir el nivel
de satisfacción de los clientes en cuanto a la calidad del producto y servicio del
restaurante “Old West” Bar-Pizzería, para lo cual se utilizó la encuesta como
instrumento de investigación.
Según el tamaño de muestra obtenida, se encuestaron a 370 clientes del
restaurante, durante tres semanas, de lunes a sábado desde las 17h30 hasta las
24h00. Cabe mencionar que las encuestas se realizaron únicamente en el
restaurante a clientes frecuentes e intermitentes.
La mayoría de clientes demostraron una receptividad positiva ante la petición de
llenar la encuesta, la minoría, a pesar de demostrar poca receptividad, supo
mantener su educación y cultura.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
1 Prueba Piloto
2Aprobación
Cuestionario
3 Ajuste
4 Entrenamiento
5Reconocimiento del
Lugar
6Levantamiento de
Información
7Procesamiento de
Datos
DURACIÓN (AGOSTO)ORD ACTIVIDAD
P á g i n a | 132
Durante la ejecución de las encuestas se presentaron los siguientes inconvenientes:
Mal interpretación de preguntas que solicitaban un orden de prioridad (1,2,3).
Algunos clientes no completaron la encuesta.
Quejas por formato de encuesta demasiado grande.
4.05.02 CUADRO GENERAL DE RESULTADOS
TABLA 4.01 CUADRO GENERAL DE RESULTADOS
P á g i n a | 133
ORD CONCEPTO PARÁMETROS FRECUENCIA % IDEAS DE ACCIÓN
18 a 30 273 74%
31 a 40 74 20%
41 a 54 23 6%
TOTAL 370 100%
Femenino 139 38%
Masculino 231 62%
TOTAL 370 100%
Norte 291 79%
Centro 5 1%
Sur 23 6%
Valles 51 14%
TOTAL 370 100%
Estudiante 110 30%
Emp. Público 19 5%
Emp. Privado 241 65%
TOTAL 370 100%
Norte 268 73%
Centro 32 9%
Sur 19 5%
Valles 9 2%
No Trabaja 42 11%
TOTAL 370 100%
Menos de $300 92 25%
$400 a $600 111 30%
$700 a $900 56 15%
Más de $1000 111 30%
TOTAL 370 100%
Calidad del Producto 133 36%
Calidad del Servicio 110 30%
Precio 82 22%
Otros 45 12%
TOTAL 370 100%
Fridays 60 16%
Western 56 15%
Sport Planet 51 14%
Old West, Noe, KFC 125 34%
Otros 78 21%
TOTAL 370 100%
Solo 8 2%
En pareja 75 21%
Con un amigo 105 28%
En grupo 174 47%
En familia 8 2%
TOTAL 370 100%
ESTRATEGIAS PARA
RELACIONAR LA CALIDAD CON
PRECIO
BENCHMARKING PARA
ADOPTAR BUENAS PRÁCTICAS
DE LA COMPETENCIA
CREACIÓN DE ESTRATEGIAS
PARA ATRAER CLIENTES DE 31 A
54 AÑOS
ESTRATEGIAS PARA
INCREMENTAR EL MERCADO
FEMENINO
IDENTIFICACIÓN DE LOS
SECTORES MAYORITARIOS Y
LOGRAR FIDELIZACIÓN
ESTRATEGIAS PARA CAPTAR AL
MERCADO DE EMPLEADOS
PÚBLICOS
ESTRATEGIAS DE FIDELIZACIÓN
PARA EL SECTOR MAYORITARIO
FIDELIZACIÓN DE SECTORES
MAYORITARIOS
ESTRATEGIAS PARA
FIDELIZACIÓN DE GRUPOS
1
2
Edad
Género
3 Residencia
4 Ocupación
5 Sector de Trabajo
6 Ingresos Mensuales
7
Factores que Influyen
al escoger un
Restaurante
8 Competencia
9 Acompañamiento
P á g i n a | 134
Pizza 167 45%
Cerveza de Barril 143 39%
Otros 60 16%
TOTAL 370 100%
Pollo a la Plancha 51 14%
Cerveza Club 28 8%
Otros 167 45%
Ninguno 124 33%
TOTAL 370 100%
Una vez 130 35%
Dos veces 124 34%
Tres Veces 14 4%
Cuatro Veces 46 12%
Otras 56 15%
TOTAL 370 100%
Menos de 1 hora 27 7%
Hasta 2 horas 130 35%
Más de 2 horas 213 58%
TOTAL 370 100%
$10 a $25 254 69%
$30 a $60 111 30%
Mas de $65 5 1%
TOTAL 370 100%
Efectivo 217 59%
Tarjeta de Crédito 153 41%
TOTAL 370 100%
Demora en Toma de Orden 143 39%
Demora en Recibir Pedido 114 31%
Comida Fría 79 21%
Otros 34 9%
TOTAL 370 100%
Periódico 10 3%
Revista 33 9%
Flyers 23 6%
Internet 108 28%
Tv 6 2%
Radio 33 9%
Amigos 129 35%
Familiares 28 8%
TOTAL 370 100%
Periódico 0 0%
Revista 0 0%
Flyers 0 0%
Internet 39 10%
Tv 0 0%
Radio 0 0%
Amigos 276 75%
Familiares 55 15%
TOTAL 370 100%
APROVECHAR PREFERENCIAS E
INCREMENTAR PUBLICIDAD
FOMENTAR LA FIDELIZACIÓN Y
APROVECHAR LA PROPAGANDA
CAPACITACIÓN AL PERSONAL
INCREMENTAR SEGURIDAD AL
MANEJAR EFECTIVO
ESTRATEGIAS PARA
INCREMENTO DE FRECUENCIA
IMPLEMENTAR UP SELLINGS
ESTRATEGIAS PARA
INCREMENTAR CONSUMO
MEJORAR O CONSERVAR LA
CALIDAD DEL PRODUCTO
ANÁLISIS DE IMPLEMENTACIÓN
DE NUEVOS PLATOS
10 Platos Preferidos
12 Frecuencia Mensual
13 Permanencia
15 Forma de Pago
16 Inconvenientes
14 Consumo Promedio
11 Platos Sugeridos
17 Medios Preferidos
18
Medios por los cuales
se enteraron del
Restaurante
P á g i n a | 135
Muy Bueno 240 65%
Bueno 125 34%
Regular 5 1%
Malo 0 0%
TOTAL 370 100%
Muy Bueno 171 46%
Bueno 171 46%
Regular 23 7%
Malo 5 1%
TOTAL 370 100%
Muy Bueno 171 46%
Bueno 180 49%
Regular 14 4%
Malo 5 1%
TOTAL 370 100%
Muy Bueno 170 46%
Bueno 167 45%
Regular 28 8%
Malo 5 1%
TOTAL 370 100%
Muy Bueno 199 54%
Bueno 157 42%
Regular 14 4%
Malo 0 0%
TOTAL 370 100%
Muy Bueno 148 40%
Bueno 171 46%
Regular 46 13%
Malo 5 1%
TOTAL 370 100%
Muy Bueno 157 42%
Bueno 185 50%
Regular 28 8%
Malo 0 0%
TOTAL 370 100%
Muy Bueno 157 43%
Bueno 153 41%
Regular 60 16%
Malo 0 0%
TOTAL 370 100%
Muy Bueno 130 35%
Bueno 194 53%
Regular 46 12%
Malo 0 0%
TOTAL 370 100%
Muy Bueno 148 40%
Bueno 199 54%
Regular 23 6%
Malo 0 0%
TOTAL 370 100%
CONSIDERAR SUGERENCIAS DE
CLIENTES
PROMOVER ESTRATEGIAS DE
RELACIÓN CALIDAD-PRECIO
PROMOVER LA CULTURA DE
CAPACITACIÓN AL PERSONAL
CAPACITACIÓN AL PERSONAL
CAPACITACIÓN Y SUPERVISIÓN
DEL PERSONAL
AGILITAR EL COBRO DE CUENTAS
ANÁLISIS DEL PRODUCTO
OFRECIDO
BUSCAR ALTERNATIVAS DE
PRESENTACIONES
CONSERVAR EL TAMAÑO DE LA
PORCIÓN
PRESTAR MAYOR ATENCIÓN AL
MOMENTO DE DESPACHAR LOS
PLATOS
Sabor19
20 Presentación del Plato
21 Porciones
22 Temperatura del Plato
23 Precio
24 Atención
25 Toma de Pedido
26 Servicio a la Mesa
27 Cobro de Cuenta
28 Variedad del Menú
P á g i n a | 136
Elaborado por: Mónica Aguilar
Muy Bueno 180 49%
Bueno 162 44%
Regular 23 6%
Malo 5 1%
TOTAL 370 100%
Muy Bueno 259 70%
Bueno 97 26%
Regular 14 4%
Malo 0 0%
TOTAL 370 100%
Muy Bueno 185 50%
Bueno 153 41%
Regular 23 6%
Malo 9 3%
TOTAL 370 100%
Muy Bueno 199 54%
Bueno 139 38%
Regular 23 6%
Malo 9 2%
TOTAL 370 100%
Muy Bueno 179 49%
Bueno 167 45%
Regular 5 1%
Malo 19 5%
TOTAL 370 100%
Muy Bueno 88 24%
Bueno 143 39%
Regular 97 26%
Malo 42 11%
TOTAL 370 100%
Muy Bueno 152 41%
Bueno 157 43%
Regular 42 11%
Malo 19 5%
TOTAL 370 100%
Muy Bueno 208 56%
Bueno 134 36%
Regular 14 4%
Malo 14 4%
TOTAL 370 100%
Si 356 96%
No 14 4%
TOTAL 370 100%
CONSIDERAR CONTRATACIÓN
DE PERSONAL PROPIO
RESPETAR POLÍTICAS DEL
CENTRO COMERCIAL
SUPERVISAR LIMPIEZA Y
DISPONIBILIDAD DE PRODUCTOS
DE HIGIENE
ANÁLISIS DE FACTORES QUE
INFLUENCIAN EN LA DECISIÓN
DE NO RECOMENDAR
ANÁLISIS DE FACTORES QUE
PROVOCAN INCOMODIDAD
CONSIDERAR ALTERNATIVAS DE
MEJORA DE AMBIENTACIÓN
EXPLOTAR UBICACIÓN PARA
CAPTAR NUEVOS CLIENTES
SUPERVISIÓN DEL PERSONAL
BUSCAR NUEVAS ALTERNATIVAS
QUE ESTÉN ACORDE CON LA
TEMÁTICA DEL RESTAURANTE
29 Ambientación
30 Ubicación
31 Limpieza del Lugar
37Recomendación del
Restaurante
32 Música
33 Comodidad
34 Seguridad y Vigilancia
35 Parqueadero
36 Baños
P á g i n a | 137
4.05.03 RESULTADOS GENERALES EN GRÁFICOS
GRÁFICO 4.04 EDAD
El 74% de los clientes son jóvenes y adultos-
jóvenes, lo cual ratifica el segmento al cual
está dirigido el restaurante. Se puede
considerar como mercado potencial el
segmento de adultos, pues representa el 20%
de los clientes encuestados.
GRÁFICO 4.05 GÉNERO
El porcentaje de clientes hombres es más alto
porque ellos frecuentan y prefieren este tipo
de bar-restaurante.
GRÁFICO 4.06 RESIDENCIA
El 79% de los clientes encuestados vive en el
sector Norte de la ciudad de Quito, mientras
que los clientes que viven específicamente en
Cumbayá representan el 14%.
74%
20% 6%
EDAD
18 a 30 31 a 40 41 a 54
38%
62%
GÉNERO
Femenino Masculino
79%
1% 6%
14%
RESIDENCIA
Norte Centro Sur Valles
P á g i n a | 138
GRÁFICO 4.07 OCUPACIÓN
El 89% de encuestados son económicamente
activos, siendo el 65% empleados privados y
el 19% estudiantes que poseen un empleo.
GRÁFICO 4.08 SECTOR TRABAJO
El 73% de clientes encuestados trabaja en el
sector Norte, siendo éste el segmento de
mercado al que está dirigido el restaurante.
GRÁFICO 4.09 INGRESOS
El 60% de encuestados posee un nivel de
ingresos que varía entre Medio-Alto y
Medio-Bajo.
30%
5%
65%
OCUPACIÓN
Estudiante Emp. Público Emp. Privado
73%
9%
5% 2%
11%
SECTOR DE TRABAJO
Norte Centro Sur Valles No Trabaja
25%
30% 15%
30%
INGRESOS MENSUALES
Menos de $300 $400 a $600
$700 a $900 Más de $1000
P á g i n a | 139
GRÁFICO 4.10 FACTORES
Los tres factores que la mayoría de clientes
encuestados consideran más importantes al
momento de elegir un restaurante son:
Calidad del Producto, Calidad del Servicio y
Precio.
GRÁFICO 4.11 COMPETENCIA
Según los clientes encuestados los
restaurantes que pueden ser considerados
competencia son: Fridays, Western y Sport
Planet.
GRÁFICO 4.12 ACOMPAÑAMIENTO
El 75% de los clientes prefiere acudir al
restaurante con sus amigos.
36%
30%
22%
12%
FACTORES QUE INFLUYEN AL ESCOGER
UN RESTAURANTE
Calidad del Producto Calidad del Servicio
Precio Otros
16%
15%
14% 34%
21%
COMPETENCIA
Fridays WesternSport Planet Old West, Noe, KFCOtros
2%
21%
28%
47%
2%
ACOMPAÑAMIENTO
Solo En pareja Con un amigoEn grupo En familia
P á g i n a | 140
GRÁFICO 4.13 PREFERENCIAS
El 45% de clientes encuestados considera
que la Pizza es su plato preferido y el 39%
tiene como bebida favorita a la Cerveza de
Barril.
GRÁFICO 4.14 SUGERENCIAS
El 33% de clientes encuestados no sugiere
ningún plato o bebida, los principales platos
y bebidas que les gustaría se implemente
son: Pollo a la Plancha con el 14% y Cerveza
Club con el 8%.
GRÁFICO 4.15 FRECUENCIA
El 69% de clientes encuestados acostumbran
acudir al restaurante entre una a dos veces al
mes, siendo solamente el 15% los clientes
que acuden más de cuatro veces mensuales.
45%
39%
16%
PLATOS Y BEBIDAS PREFERIDOS
Pizza Cerveza de Barril Otros
14% 8%
45%
33%
PLATOS Y BEBIDAS SUGERIDOS
Pollo a la Plancha Cerveza ClubOtros Ninguno
35%
34% 4%
12%
15%
FRECUENCIA MENSUAL
Una vez Dos veces Tres Veces
Cuatro Veces Otras
P á g i n a | 141
GRÁFICO 4.16 PERMANENCIA
El 93% de clientes encuestados tiene como
un punto de referencia 2 horas de
permanencia.
GRÁFICO 4.17 CONSUMO PROMEDIO
El 69% de los encuestados gasta en promedio
de 10 a 25 dólares, mientras que el 30%
consume de 30 a 60 dólares, dando como
resultado un Consumo Promedio de $25,50.
GRÁFICO 4.18 FORMA DE PAGO
No existe mayor trascendencia entre las
formas de pago acostumbradas, se puede
decir que se distribuyen de forma equitativa.
7%
35%
58%
PERMANENCIA
Menos de 1 hora Hasta 2 horas
Más de 2 horas
69%
30%
1%
CONSUMO PROMEDIO
$10 a $25 $30 a $60 Mas de $65
59%
41%
FORMA DE PAGO
Efectivo Tarjeta de Crédito
P á g i n a | 142
GRÁFICO 4.19 INCONVENIENTES
Según la mayoría de clientes encuestados,
los tres inconvenientes que han
experimentado y que consideran los más
importantes a tratar son: Demora en Toma
de Orden, Demora en Recibir Alimento o
Bebida y Recibir Comida Fría.
GRÁFICO 4.20 MEDIOS
El 43% de encuestados prefiere recibir
información sobre restaurantes por medio de
amigos y familiares, el 28% prefiere
buscarla en Internet y el 18% lo hace a
través de medios escritos.
GRÁFICO 4.21 OTROS MEDIOS
El 90% de clientes encuestados se enteraron
del restaurante por medio de amigos y
familiares.
39%
31%
21% 9%
INCONVENIENTES EXPERIMENTADOS
Demora en Toma de Orden Demora en Recibir Pedido
Comida Fría Otros
3%
9% 6%
28%
2%
9%
35%
8%
MEDIOS PREFERIDOS
Periódico Revista Flyers InternetTv Radio Amigos Familiares
0% 0% 0%
10%
0% 0%
75%
15%
OTROS MEDIOS
Periódico Revista Flyers InternetTv Radio Amigos Familiares
P á g i n a | 143
GRÁFICO 4.22 SABOR
Los clientes encuestados que piensan que el
sabor del producto brindado es muy bueno
representan el 65%.
GRÁFICO 4.23 PRESENTACIÓN
El mismo porcentaje de encuestados
considera que la presentación de los platos
está entre muy buena y buena.
GRÁFICO 4.24 PORCIONES
El 95% de clientes encuestados cree que las
porciones de los platos son muy buenas y
buenas.
65%
34%
1% 0%
SABOR
Muy Bueno Bueno Regular Malo
46%
46%
7%
1%
PRESENTACIÓN DEL PLATO
Muy Bueno Bueno Regular Malo
46%
49%
4% 1%
PORCIONES
Muy Bueno Bueno Regular Malo
P á g i n a | 144
GRÁFICO 4.25 TEMPERATURA
El 91% de encuestados califican a la
temperatura del plato entre muy buena y
buena.
GRÁFICO 4.26 PRECIO
El 96% de encuestados consideran que el
precio es muy bueno y bueno.
GRÁFICO 4.27 ATENCIÓN
El 86% de clientes encuestados piensa que la
atención (actitud del mesero) es muy buena y
buena, mientras que el 13% la califica como
regular.
46%
45%
8%
1%
TEMPERATURA DEL PLATO
Muy Bueno Bueno Regular Malo
54% 42%
4%
0% PRECIO
Muy Bueno Bueno Regular Malo
40%
46%
13%
1% ATENCIÓN
Muy Bueno Bueno Regular Malo
P á g i n a | 145
GRÁFICO 4.28 TOMA DE PEDIDO
El 92% de clientes encuestados piensa que la
toma del pedido es muy buena y buena.
GRÁFICO 4.29 SERVICIO
Los clientes encuestados que califican el
servicio a la mesa como muy bueno y bueno
representan el 84%, mientras que el 16%
cree que es regular.
GRÁFICO 4.30 COBRO DE CUENTA
El 88% de encuestados cree que el cobro de
cuenta es muy buena y buena, mientras que
el 12% la considera regular.
42%
50%
8%
0%
TOMA DE PEDIDO
Muy Bueno Bueno Regular Malo
43%
41%
16%
0%
SERVICIO A LA MESA
Muy Bueno Bueno Regular Malo
35%
53%
12%
0%
COBRO DE CUENTA
Muy Bueno Bueno Regular Malo
P á g i n a | 146
GRÁFICO 4.31 VARIEDAD
El 96% de clientes encuestados califican la
variedad de menú como muy buena y buena.
GRÁFICO 4.32 AMBIENTACIÓN
El porcentaje de clientes encuestados que
piensa que la ambientación del restaurante es
muy buena y buena es el 93%.
GRÁFICO 4.33 UBICACIÓN
El 70% de clientes encuestados considera
que la ubicación del restaurante es muy
buena y el 26% cree que es buena.
40%
54%
6%
0%
VARIEDAD DEL MENÚ
Muy Bueno Bueno Regular Malo
49%
44%
6%
1%
AMBIENTACIÓN
Muy Bueno Bueno Regular Malo
70%
26%
4% 0%
UBICACIÓN
Muy Bueno Bueno Regular Malo
P á g i n a | 147
GRÁFICO 4.34 LIMPIEZA
El 91% de encuestados piensa que la limpieza
del lugar es muy buena y buena.
GRÁFICO 4.35 MÚSICA
El 92% de clientes encuestados cree que la
música del restaurante es muy buena y buena.
GRÁFICO 4.36 COMODIDAD
Los clientes encuestados que piensan que la
comodidad del restaurante es muy buena y
buena representan el 94%.
50%
41%
6% 3%
LIMPIEZA DEL LUGAR
Muy Bueno Bueno Regular Malo
54% 38%
6%
2%
MÚSICA
Muy Bueno Bueno Regular Malo
49%
45%
1%
5%
COMODIDAD
Muy Bueno Bueno Regular Malo
P á g i n a | 148
GRÁFICO 4.37 SEGURIDAD
El 24% de encuestados considera que la
seguridad y vigilancia es muy buena,
mientras que el 26% la considera regular,
frente al 39% que piensa que es buena y el
11% mala.
GRÁFICO 4.38 PARQUEADERO
El 84% de encuestados piensa que el
parqueadero es muy bueno y bueno, mientras
que el 11% lo considera regular.
GRÁFICO 4.39 BAÑOS
El porcentaje de encuestados que califica los
baños como muy bueno y bueno es el 92%,
mientras el 8% los considera regular y malo.
24%
39%
26%
11%
SEGURIDAD Y VIGILANCIA
Muy Bueno Bueno Regular Malo
41%
43%
11% 5%
PARQUEADERO
Muy Bueno Bueno Regular Malo
56% 36%
4% 4%
BAÑOS
Muy Bueno Bueno Regular Malo
P á g i n a | 149
GRÁFICO 4.40 RECOMENDACIÓN
El 96% de clientes encuestados
recomendarían el restaurante.
4.05.04 CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN
a) Nivel de Satisfacción
96%
4%
RECOMENDACIÓN DEL RESTAURANTE
Si No
P á g i n a | 150
TABLA 4.02 NIVEL DE SATISFACCIÓN
Elaborado por: Mónica Aguilar
ORD CONCEPTO RANGO F %NIVEL DE
SATISFACCIÓNORD CONCEPTO RANGO F %
NIVEL DE
SATISFACCIÓN
Muy Bueno 240 65% Muy Bueno 148 40%
Bueno 125 34% Bueno 199 54%
Regular 5 1% Regular 23 6%
Malo 0 0% Malo 0 0%
TOTAL 370 100% TOTAL 370 100%
Muy Bueno 171 46% Muy Bueno 180 49%
Bueno 171 46% Bueno 162 44%
Regular 23 7% Regular 23 6%
Malo 5 1% Malo 5 1%
TOTAL 370 100% TOTAL 370 100%
Muy Bueno 171 46% Muy Bueno 259 70%
Bueno 180 49% Bueno 97 26%
Regular 14 4% Regular 14 4%
Malo 5 1% Malo 0 0%
TOTAL 370 100% TOTAL 370 100%
Muy Bueno 170 46% Muy Bueno 185 50%
Bueno 167 45% Bueno 153 41%
Regular 28 8% Regular 23 6%
Malo 5 1% Malo 9 3%
TOTAL 370 100% TOTAL 370 100%
Muy Bueno 199 54% Muy Bueno 199 54%
Bueno 157 42% Bueno 139 38%
Regular 14 4% Regular 23 6%
Malo 0 0% Malo 9 2%
TOTAL 370 100% TOTAL 370 100%
Muy Bueno 148 40% Muy Bueno 179 49%
Bueno 171 46% Bueno 167 45%
Regular 46 13% Regular 5 1%
Malo 5 1% Malo 19 5%
TOTAL 370 100% TOTAL 370 100%
Muy Bueno 157 42% Muy Bueno 88 24%
Bueno 185 50% Bueno 143 39%
Regular 28 8% Regular 97 26%
Malo 0 0% Malo 42 11%
TOTAL 370 100% TOTAL 370 100%
Muy Bueno 157 43% Muy Bueno 152 41%
Bueno 153 41% Bueno 157 43%
Regular 60 16% Regular 42 11%
Malo 0 0% Malo 19 5%
TOTAL 370 100% TOTAL 370 100%
Muy Bueno 130 35% Muy Bueno 208 56%
Bueno 194 53% Bueno 134 36%
Regular 46 12% Regular 14 4%
Malo 0 0% Malo 14 4%
TOTAL 370 100% TOTAL 370 100%
24%
41%
56%
49%
70%
50%
54%
49%40%
42%
43%
35%
40%65%
46%
46%
46%
54%
1 Sabor
2Presentación
del Plato
3 Porciones
4Temperatura
del Plato
5 Precio
6 Atención
7Toma de
Pedido
8Servicio a la
Mesa
9Cobro de
Cuenta
10Variedad del
Menú
11 Ambientación
12 Ubicación
13Limpieza del
Lugar
14 Música
15 Comodidad
16Seguridad y
Vigilancia
17 Parqueadero
18 Baños
P á g i n a | 151
De acuerdo a los datos obtenidos de las encuestas realizadas, se puede concluir que
el Nivel de Satisfacción General del Restaurante “Old West” Bar-Pizzería es del
47%, es decir, que de cada 100 personas que visitan el restaurante solamente 47 se
sienten totalmente satisfechas con el producto y servicio que éste ofrece.
El Nivel de Satisfacción del Restaurante es bajo, por lo cual es imprescindible
tomar en cuenta las posibles soluciones a dicho problema.
b) Perfil del Cliente
Según los resultados obtenidos de las 370 encuestas, se obtuvieron las siguientes
características del cliente:
El 74% de clientes está conformado por jóvenes-adultos de 18 a 30 años, cuya
residencia y trabajo se encuentran en el sector Norte de la ciudad de Quito, el 65%
de clientes son empleados privados con un nivel de ingresos mensuales que varía
de medio-bajo a medio-alto.
Los tres factores que la mayoría de clientes considera importantes al momento de
elegir un restaurante son: Calidad del Producto, Calidad del Servicio y Precio, los
restaurantes que estos clientes frecuentan son: Fridays, Western y Sport Planet,
siendo Old West la cuarta opción de restaurante para la mayoría de clientes.
El plato de la carta preferido por los clientes es la Pizza y la bebida que éstos
prefieren es la Cerveza de Barril, les gustaría que se implemente en el menú Pollo
a la Plancha y Cerveza Club.
El 80% acostumbra acudir al restaurante con amigos, con una frecuencia de una a
dos veces por mes, permaneciendo en esté un promedio de dos horas en adelante.
El 69% consume en cada visita de 10 a 25 dólares en promedio y acostumbra
pagar tanto en efectivo como con tarjeta de crédito.
P á g i n a | 152
Los tres inconvenientes que la mayoría de clientes ha experimentado y considera
imprescindible enmendar son:
Demora en Toma de Orden.
Demora en Recibir el Alimento o Bebida.
Recibir Comida Fría.
Los clientes prefieren recibir información sobre restaurantes por medio de amigos,
familiares e internet. Casi todos los clientes se enteraron del restaurante “Old West
Bar-Pizzería” a través de amigos y familiares.
P á g i n a | 153
CAPÍTULO V
PROPUESTA DE NUEVO
DIRECCIONAMIENTO
ESTRATÉGICO
P á g i n a | 154
CAPÍTULO V
5. PROPUESTA DE NUEVO DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
5.01 MATRIZ DE ESTRATEGIAS FODA
MATRIZ 5.01 ESTRATEGIAS FODA
Fuente: Orientación Tesis, Ing. Raúl Salazar.
Elaborado por: Mónica Aguilar
OPORTUNIDADES AMENAZAS
O1 Disponibilidad de Tecnología Informática A1 Corrupción
O2 Aumento Inversión Seguridad A2 Situación Actual Suelo y Agua
O3 Poca Competencia Directa A3 Desastres Naturales
O4 Excelentes Precios de Proveedores A4 Auge Delincuencial
A5 Inestabilidad Económica
A6 Posicionamiento de Competencia
O6 Servicio Técnico 24 horas A7 Pésimo desempeño de alarmas
A8 No posee Página Web
A9 Papeleo para funcionar Legalmente
FORTALEZAS ESTRATEGIAS FO (OFENSIVAS) ESTRATEGIAS FA (ADAPTATIVAS)
F1 Cancelación sueldos sin retrasos
F2 Precios Competitivos
F3 Mantenimiento Preventivo F2-O7 Publicar carta con precios.
F4 Uso de Bombonas Industriales F6-O1 Manejar programas prácticos y útiles.
F5 Uso de Extinguidores F6-O3 Innovar el servicio y producto.
F6-O4 Incrementar el poder de negociación.
F7-O3 Dar a conocer el Valor Agregado.
DEBILIDADES ESTRATEGIAS DO (VULNERABILIDAD) ESTRATEGIAS DA (DEFENSIVAS)
D2 Falta de Direccionamiento Estratégico
D3 Carece de Organización Formal
D3-A6 Implementar uso de organigramas y
manuales.
D7-A2,3,5 Elaborar Planes de Contingencia.
D7-A6 Elaborar un Plan Estratégico.
D8-A6 Bechmarking de buenas prácticas.
D6 Carencia de Formatos y Controles
D5 Poca Competencia Profesional del
Personal
D4 Falta de Inducción, Capacitación,
Evaluación y Motivación
F7 Brinda Servicio de Internet WiFi
D6-O5 Implementar uso de controles para
verificar la calidad del producto recibido.
D8-O7 Crear un espacio para quejas,
reclamos y sugerencias en redes sociales.
F2-A6 Incrementar Participación de
Mercado y mejorar posicionamiento.
F6-A6 Utilizar Estrategias de Marketing de
Guerrilla.
D1 Carece de papeles de funcionamiento
O5 Extensa Línea Productos Confiables
FACTORES EXTERNOS
F2-O3 Crear Ventaja Competitiva dando a
conocer los precios del producto.
F6-O7 Utilizar publicidad acorde con el perfil
del cliente.
D1-A1 Obtener todos los requisitos
respetando los procesos de obtención.
D2-A6 Redactar Nuevo Direccionamiento
Estratégico tomando en cuenta las
fortalezas de la competencia.
O7 Manejo de Mailing y Redes Sociales
D8-A8 Implementar un espacio para
reclamos y sugerencias en Redes Sociales.
D9-A6 Implementar el uso de procesos en
cada área.
F
A
C
T
O
R
E
S
I
N
T
E
R
N
O
S
F6 Competencias Profesionales del
Administrador
D4-A6 Trabajar en las competencias
profesionales del personal y evaluarlas.
D6-A6 Crear formatos de fácil utilización y
con fines específicos.
D9 Carencia de Gestión por Procesos
D8 Falta de Cultura de Servicio al Cliente
D7 Ausencia de Cultura de Planificación
P á g i n a | 155
5.02 DESPLIEGUE DE ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS
GRÁFICO 5.01 ESTRATEGIAS Y OBJETIVOS
Fuente: Orientación Tesis, Ing. Raúl Salazar.
Elaborado por: Mónica Aguilar
I CP MP LP
Incrementar la Participación de
Mercado.
Mejorar el Posicionamiento.
Promocionar precios.
Crear Ventaja Competitiva.
Agilizar el servicio.
Crear base de datos de clientes.
Facillitar el Cierre de Caja.
Implementar Controles.
4 6.3 Innovar el servicio y producto.Incrementar la Participación de
Mercado.X
Cerrar nuevos negocios con
proveedores.
Incrementar ganancias.
Captar atención del segmento.
Abrir nuevo mercado.
Incrementar ventas. X
Mejorar el Posicionamiento. X
Constituir a la empresa.Conseguir un personal
comprometido con la empresa.
103.6 Implementar uso de organigramas y
manuales.
Establecer jerarquías, puestos y
responsabilidades.X
Adoptar Cultura de Capacitación.
Trabajar con un personal motivado.
Incentivar a un trabajo ordenado.
Incrementar el control de tareas.
Actuar con eficiencia en
circunstancias difíciles.
Fomentar Cultura de Planificación.
Mejorar el Posicionamiento. X
Fomentar Cultura de Planificación. X
15 8.6 Bechmarking de buenas prácticas. Centrar el enfoque al Cliente. X
Mejorar el Servicio.
Centrar el enfoque al Cliente.
Incentivar a un trabajo ordenado.
Agilizar el servicio.
X
X
X
X
X
2.3 Crear Ventaja Competitiva dando a
conocer los precios del producto.
6.7 Utilizar publicidad acorde con el perfil
del cliente.
1
6
1.1 Obtener todos los requisitos
respetando los procesos de obtención.8
2.7 Publicar carta con precios. 2
3 6.1 Manejar programas prácticos y útiles.
5 6.4 Incrementar el poder de negociación.
7 7.3 Dar a conocer el Valor Agregado.
FO
PLAZOORD
TIPO DE
ESTRATEGIAESTRATEGIA OBJETIVOS
Funcionar legalmente.
13 7.2 Elaborar Planes de Contingencia.
14 7.6 Elaborar un Plan Estratégico.
DA
2.6 Redactar Nuevo Direccionamiento
Estratégico tomando en cuenta las
fortalezas de la competencia.
4.6 Trabajar en las competencias
profesionales del personal y evaluarlas.
6.6 Crear formatos de fácil utilización y con
fines específicos.
8.8 Implementar un espacio para reclamos
y sugerencias en Redes Sociales.
9.6 Implementar el uso de procesos en
cada área.
9
11
12
16
17
X
X
X
X
X
X
X
P á g i n a | 156
5.03 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
5.03.01 OBJETIVOS A PLAZO INMEDIATO
Agilizar el Servicio (Rapidez en toma de orden y cobro de cuenta).
Crear una Base de Datos de Clientes.
Facilitar el Cierre de Caja.
Implementar Controles.
Constituir a la Empresa.
Conseguir un personal comprometido con la Empresa.
Establecer jerarquías, puestos y responsabilidades.
Incentivar a la realización de un trabajo ordenado.
Incrementar el Control de Tareas.
Centrar el Enfoque hacia el Cliente.
Mejorar el Servicio (Actitud del mesero).
5.03.02 OBJETIVOS A CORTO PLAZO
Incrementar la Participación de Mercado.
Mejorar el Posicionamiento en el Mercado.
Promocionar precios.
Crear Ventaja Competitiva.
5.03.03 OBJETIVOS A MEDIANO PLAZO
Cerrar Nuevos Negocios con Proveedores.
Incrementar Ganancias.
Captar atención del Segmento de Mercado.
Abrir Nuevo Mercado.
Adoptar una Cultura de Capacitación.
Trabajar con un personal motivado.
P á g i n a | 157
5.03.04 OBJETIVOS A LARGO PLAZO
Incrementar Ventas.
Funcionar Legalmente.
Actuar con Eficiencia en circunstancias difíciles o ambiguas.
Fomentar una Cultura de Planificación.
5.04 DEFINICIÓN DE PRINCIPIOS Y VALORES ORGANIZACIONALES
5.04.01 PRINCIPIOS ORGANIZACIONALES
Los principios organizacionales en los que se fundamentará el Restaurante “Old
West Bar-Pizzería” serán aquellos establecidos en la Administración por Calidad
Total43
:
ENFOQUE CENTRADO EN EL CLIENTE
Todo servicio será brindado con el fin de superar las expectativas y demandas de
los clientes.
PREOCUPACIÓN POR MEJORA CONTINUA
Todos los que conforman la empresa se comprometerán a nunca estar satisfechos,
la calidad siempre podrá mejorarse.
MEDICIÓN EXACTA
Se utilizará técnicas para medir cada problema que se presente durante el
desarrollo de las actividades, éstas serán comparadas con estándares, normas o
marcas tipo para identificar fallas, investigar y eliminar sus causas.
5.04.02 VALORES ORGANIZACIONALES
Los valores que identificarán al Restaurante “Old West Bar-Pizzería” se definen
de la siguiente manera:
43
SALVI, Roberta, Revista Economundo, Quito, Magazine Coleccionable, 2011, p. 24.
P á g i n a | 158
RESPETO
Valor que no puede faltar en ninguna empresa u organización y gracias a su
adaptación será posible cumplir con todos aquellos valores que se derivan de este,
como son: integridad, lealtad, honestidad, equidad, puntualidad e higiene por citar
algunos.
ESPÍRITU DE SERVICIO
Todos los que conforman la empresa, gerentes y colaboradores, demostrarán
espíritu de servicio hacia los clientes principalmente para lograr su completa
satisfacción, hacia sus compañeros de trabajo y supervisores para crear un
ambiente laboral ameno y por supuesto hacia la comunidad para reflejar el
compromiso y responsabilidad social.
TRANSPARENCIA
Cumplirán y harán cumplir a cabalidad con todas las leyes, reglamentos, normas y
procesos impuestos tanto externa como internamente.
5.05 REDACCIÓN DE LA DECLARACIÓN DE MISIÓN
Satisfacer las necesidades de los clientes ofreciendo una variedad de platos y bebidas de
excelente calidad a precios competitivos, en una ubicación estratégica y dentro de un
ambiente acogedor que fusiona lo casual con lo informal y cuya decoración hace
relevancia lo rústico del oeste americano.
5.06 REDACCIÓN DE LA DECLARACIÓN DE VISIÓN AL 2013
Lograr una fidelización de clientes, ofreciendo un servicio enfocado completamente a
estos últimos, a fin de mejorar el posicionamiento en el mercado y superar a la
competencia.
P á g i n a | 159
5.07 PROPUESTA DE MAPA ESTRATÉGICO EMPRESARIAL CON EL
ENFOQUE BALANCE SCORE CARD
GRÁFICO 5.02 MAPA ESTRATÉGICO
Elaborado por: Mónica Aguilar
P á g i n a | 160
CAPÍTULO VI
PROPUESTA DE
MEJORAMIENTO
INTEGRAL
P á g i n a | 161
CAPÍTULO VI
6. PROPUESTA DE MEJORAMIENTO INTEGRAL
6.01 MATRIZ DE PROBLEMAS INTERNOS Y EXTERNOS
MATRIZ 6.01 PROBLEMAS INTERNOS Y EXTERNOS
Elaborado por: Mónica Aguilar
Carencia de papeles de funcionamiento
Ausencia de Direccionamiento Estratégico
Carencia de Organización Formal
Falta de Inducción, Capacitación, Evaluación y Motivación
Poca Competencia Profesional del Personal
Carencia de Formatos y Controles
Ausencia de Cultura de Planificación
Falta de Cultura de Servicio al Cliente
Carencia de Gestión por Procesos
ANÁLISIS
INTE
RNO
INVES
TIGACIÓ
N DE
MER
CADOS
P
R
O
B
L
E
M
A
S
I
N
T
E
R
N
O
S
Demora en Toma de Orden
Demora en recibir Alimento o Bebida
Recibir Comida Fría
Atención Regular (actitud del mesero)
Servicio a la Mesa Regular (rapidez del servicio)
Cobro de Cuenta Regular
Vigilancia poco Cortez
Insuficiente espacio en Parqueadero
Bajo Nivel de Satisfacción General
MIC
ROAMBIE
NTE
INVES
TIGACIÓ
N DE
MER
CADOS
P
R
O
B
L
E
M
A
S
I
N
T
E
R
N
O
S
P
R
O
B
L
E
M
A
S
E
X
T
E
R
N
O
S
Rotación demasiado Baja
MIC
ROAMBIE
NTEP
R
O
B
L
E
M
A
S
E
X
T
E
R
N
O
S
Tiempo de Rotación demasiado largo
Excelente Posicionamiento de Competencia
Pésimo desempeño de alarmas contra Robos
Carencia de Página Web
Papeleo para funcionar Legalmente
Ausencia de Sistema de Manejo de Quejas
MIC
ROAMBIE
NTE
MACROAM
BIENTE
P
R
O
B
L
E
M
A
S
E
X
T
E
R
N
O
S
Corrupción
MACROAM
BIENTE
P
R
O
B
L
E
M
A
S
E
X
T
E
R
N
O
SSituación Actual Suelo y Agua
Desastres Naturales
Auge Delincuencial
Inestabilidad EconómicaMACROAM
BIENTE
P
R
O
B
L
E
M
A
S
E
X
T
E
R
N
O
S
P á g i n a | 162
6.02 CLASIFICACIÓN DE PROBLEMAS
6.02.01 PROBLEMAS DE LIDERAZGO EN EL SERVICIO
Falta de Inducción, Capacitación, Evaluación y Motivación.
Bajo Nivel de Satisfacción General.
6.02.02 PROBLEMAS SOBRE LA INFORMACIÓN DE CALIDAD Y
CONFIABILIDAD DEL SERVICIO
Ausencia de Sistema de Manejo de Quejas y Sugerencias.
Falta de Cultura de Servicio al Cliente
6.02.03 PROBLEMAS OCASIONADOS POR LA ESTRUCTURA JURÍDICA-
ORGANIZACIONAL
Carencia de papeles de funcionamiento.
Ausencia de Direccionamiento Estratégico.
Carencia de organización formal.
6.02.04 PROBLEMAS DE RRHH
Falta de Inducción, Capacitación, Evaluación y Motivación.
Poca competencia profesional del personal.
6.02.05 PROBLEMAS DE ÁREAS FUNCIONALES
Demora en toma de orden.
Demora en recibir alimento o bebida.
Recibir comida fría.
Atención regular (actitud del mesero).
Servicio a la mesa regular (rapidez en el servicio).
Cobro de cuenta regular.
Bajo Nivel de Satisfacción General.
P á g i n a | 163
6.02.06 PROBLEMAS DEBIDO AL MAL USO DE LA TECNOLOGÍA
Carencia de formatos y controles.
Carencia de Página Web.
Pésimo desempeño de las alarmas contra robos.
6.02.07 PROBLEMAS RELACIONADOS CON LA CAPACIDAD DIRECTIVA
Ausencia de Cultura de Planificación.
Carencia de Gestión por procesos.
6.02.08 OTROS PROBLEMAS
Vigilancia poco cortés.
Insuficiente espacio en parqueadero.
Rotación demasiado baja.
Tiempo de rotación demasiado largo.
6.03 PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS
Para seleccionar los problemas prioritarios se utilizará los siguientes criterios de
priorización:
Costo de Solución = 40%
Prioridad = 30%
Factibilidad Operativa = 20%
Tiempo = 10%
P á g i n a | 164
MATRIZ 6.02 PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS DEL ANÁLISIS INTERNO
Elaborado por: Mónica Aguilar
MATRIZ 6.03 PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS DE LA INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
Elaborado por: Mónica Aguilar
COSTO PRIORIDAD FACTIBILIDAD TIEMPO TOTAL
0.4 0.3 0.2 0.1 10
1Carencia de papeles de
funcionamiento
3
1.2
8
2.4
3
0.6
2
0.24.4 9
2Ausencia de Direccionamiento
Estratégico
10
4
10
3
10
2
10
110 1
3 Carencia de Organización Formal7
2.8
10
3
9
1.8
7
0.78.3 4
4Falta de Inducción, Capacitación,
Evaluación y Motivación
5
2
10
3
5
1
6
0.66.6 8
5Poca Competencia Profesional
del Personal
7
2.8
9
2.7
5
1
6
0.67.1 7
6 Carencia de Formatos y Controles7
2.8
8
2.4
8
1.6
9
0.97.7 6
7Ausencia de Cultura de
Planificación
9
3.6
10
3
8
1.6
8
0.89 3
8Falta de Cultura de Servicio al
Cliente
8
3.2
10
3
5
1
7
0.77.9 5
9 Carencia de Gestión por Procesos10
4
10
3
8
1.6
8
0.89.4 2
ORD PROBLEMA R
COSTO PRIORIDAD FACTIBILIDAD TIEMPO TOTAL
0.4 0.3 0.2 0.1 10
1 Demora en Toma de Orden8
3.6
10
3
7
1.4
6
0.68.6 2
2Demora en recibir Alimento o
Bebida
8
3.6
10
3
6
1.2
6
0.68.4 3
3 Recibir Comida Fría8
3.6
9
2.7
6
1.2
6
0.68.1 4
4Atención Regular (actitud del
mesero)
7
2.8
10
3
5
1
5
0.57.3 6
5Servicio a la Mesa Regular
(rapidez del servicio)
8
3.6
10
3
6
1.2
6
0.68.4 3
6 Cobro de Cuenta Regular7
2.8
9
2.7
7
1.4
7
0.77.6 5
7 Vigilancia poco Cortez 3
1.2
8
2.4
7
1.4
8
0.85.8 8
8Insuficiente espacio en
Parqueadero
5
2
9
2.7
7
1.4
8
0.86.9 7
9 Bajo Nivel de Satisfacción General8
3.6
10
3
7
1.4
7
0.78.7 1
ORD PROBLEMA R
P á g i n a | 165
MATRIZ 6.04 PRIORIZACIÓN DE PROBLEMAS DEL MICROAMBIENTE
Elaborado por: Mónica Aguilar
6.04 MARCO PARA UN SERVICIO EXTRAORDINARIO ADAPTADO AL
ESTABLECIMIENTO
GRÁFICO 6.01 MARCO PARA UN SERVICIO EXTRAORDINARIO
Fuente: BERRY, Leonard, Un Buen Servicio ya no Basta, Bogotá, Grupo Editorial Norma, 2002, p.6
Elaborado por: Mónica Aguilar
COSTO PRIORIDAD FACTIBILIDAD TIEMPO TOTAL
0.4 0.3 0.2 0.1 10
1 Rotación demasiado Baja4
1.6
7
2.1
4
0.8
4
0.44.9 5
2Tiempo de Rotación demasiado
largo
4
1.6
7
2.1
4
0.8
4
0.44.9 5
3Excelente Posicionamiento de
Competencia
8
3.6
8
2.4
7
1.4
7
0.78.1 3
4Pésimo desempeño de alarmas
contra Robos
7
2.8
10
3
7
1.4
8
0.88 4
5 Carencia de Página Web9
3.6
10
3
9
1.8
8
0.89.2 2
6Papeleo para funcionar
Legalmente
3
1.2
8
2.4
3
0.6
2
0.24.4 6
7Ausencia de Sistema de Manejo
de Quejas9
3.6
10
3
9
1.8
9
0.99.3 1
ORD PROBLEMA R
MARCO PARA UN SERVICIO
EXTRAORDINARIOPROBLEMAS CAUSAS CONSECUENCIAS SOLUCIONES
Pérdida de papeles originales
Falta de interés
Servicio regular Cliente insatisfecho Curso de Etiqueta y Protocolo
Vigilancia y parqueadero Bajo posicionamiento Gestión con Administración
Mejor servicio y producto
Planificación estratégica
Curso de Servicio Proactivo
Evaluaciones periódicas
Carencia de Gestión por procesos Servicio regular Descripción de procesos
Carencia de Organización formal Falta de compromisoElaborar instrumentos de
gestión administrativos
Ausencia de Cultura de
PlanificaciónActividades empíricas
Planificación estratégica y
Planes de contingencia
Carencia de Formatos y
Controles
Sobreproducción
Problemas con stock
Crear formatos para las áreas
necesarias
Descripción de procesos
Contratar nuevo proveedor
Demora en Toma de Orden Cliente insatisfecho Curso de Atención al Cliente
Demora en recibir pedido Descripción de procesos
Recibir comida fría Estrategias de motivación
Cobro de cuenta regular Evaluaciones periódicas
Estrategia de Servicio por
medio de los Empleados
Ausencia de Direccionamiento
Estratégico
Falta de Cultura de Servicio al
Cliente
Bajo nivel de satisfacción general
Ausencia de sistema de manejo
de quejas y sugerencias
Excelente posicionamiento de la
competencia
Servicio a la Mesa regular
(rapidez del servicio)
Carencia de Página Web
Cultivar el Liderazgo en el
Servicio
Cultivar un Sistema de
Información sobre la
Calidad del Servicio
Crear Estrategias de
Servicio
Estrategia de Servicio por
medio de la Estructura
Organizacional
Estrategia de Servicio por
medio de la Tecnología
Falta de capacitación,
evaluación y motivación
Empresa sin
identificación y objetivos
Cliente insatisfecho
Falta de interés por conocer
inquietudes y sugerencias Cliente insatisfecho
Falta de capacitación,
evaluación y motivación
Mayor participación de
mercado
Cliente insatisfecho
Falta de interés por parte de
los directivos
Pésimo desempeño de alarmas
contra robos
Inadecuado proceso de
selección de proveedores
Falta de interés
Vulnerabilidad contra
robos
Difícil identificación de la
empresa
Falta de inducción,
capacitación, evaluación y
motivación
Bajo posicionamiento y
poca participación de
mercado
Redactar e implementar el
nuevo direccionamiento
Implementar el sistema
aprovechando la tecnología
Benchmarking para adoptar
mejores prácticas
Elaborar Página Web
Curso de Liderazgo en el
servicio y Enfoque al Cliente
P á g i n a | 166
6.05 PLAN OPERATIVO
GRÁFICO 6.02 PLAN OPERATIVO
Elaborado por: Mónica Aguilar
6.06 PROPUESTA DE NUEVO ORGANIGRAMA POSICIONAL
GRÁFICO 6.03 NUEVO ORGANIGRAMA POSICIONAL
Elaborado por: Mónica Aguilar
INICIO DURACIÓN
Direccionamiento EstratégicoLograr que la empresa tenga razón de
ser y sepa hacia donde quiere llegarAdministrador 03/01/2013 2 días F.O.D.A.
Misión, Visión y Principios
aprobados
Gestión por ProcesosImplementar un Sistema de Gestión
por ProcesosAdministrador 03/01/2013 1 mes Microprocesos Análisis de Áreas Críticas
Planificación Estratégica Implementar Cultura de PlanificaciónGerente General
Administrador07/01/2013 4 meses F.O.D.A. Proyecto aprobado
Elaboración de Instrumentos de
Gestión Administrativos
Organizar a la empresa de manera
formalAdministrador 16/01/2013 2 semanas
Hojas
CarpetasProyecto aprobado
Capacitación al personal
administrativo
Implementar Cultura de Servicio al
ClienteGerente General 14/01/2013 1 semana Capacitador Gestión de capacitaciones
Capacitación al personal
operativo
Incrementar el porcentaje de
Satisfacción GeneralAdministrador 21/01/2013 2 meses Capacitador
Inicio de gestión para
capacitaciones
Formatos y ControlesEvitar desperdicios y
descompensaciones en stockAdministrador 25/01/2013 1 mes
Hojas
Carpetas
Elaboración de diseños de
prueba
Reservar espacios para
parqueadero
Disminuir molestias por falta de
espacio en parqueaderos del C.C.Administrador 01/02/2013 1 semana
Contactos
Personales
Gestión con
administradores C.C.
Sistema de Manejo de Quejas y
Sugerencias
Conocer inquietudes de los clientes y
tomar en cuenta sus sugerenciasAdministrador 06/02/2013 1 semana
Internet
Buzón
Uso de buzón de
sugerencias
Elaboración de Página WebFacilitar la identificación de la
empresa en el InternetAdministrador 13/02/2013 1 semana
Diseñador de
Páginas Web
Selección diseñador de
páginas web
Benchmarking de CompetenciaAdoptar mejores prácticas de la
competenciaAdministrador 13/02/2013 3 semanas
Internet
Revistas
Investigación minuciosa
de cada empresa
Evaluación del personal
operativo
Constatar beneficio de capacitaciones
y retroalimentar al personalAdministrador 26/03/2013 1 semana
Hojas de
Evaluación
Elaboración del formato
de evaluaciónUp Sellings y Reconocimientos
Simbólicos
Motivar y lograr un personal
comprometidoAdministrador 02/04/2013 1 mes
Platos de la
Carta
Elaboración de plan
mensual de motivación
INDICADOR DE LOGROESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO
Y ACTIVIDADESPROPÓSITO RESPONSABLE
PLAZORECURSOS
JUNTA DE ACCIONISTAS
2 Accionistas
ADMINISTRACIÓN GENERAL
1 Administrador
ÁREA DE SERVICIO
1 Barman
2 Meseros
1 Cajero
ÁREA DE PRODUCCIÓN
1 Cocinero
1 Ayudante
1 Pocillero
OUTSOURCING
1 Contadora
P á g i n a | 167
6.07 PROPUESTA DE SISTEMA DE GESTIÓN POR PROCESOS
6.07.01 MAPA DE PROCESOS
TABLA 6.01 MAPA DE PROCESOS
Fuente: Orientación tesis, Ing. Raúl Salazar
Elaborado por: Mónica Aguilar
6.07.02 DESCRIPCIÓN DE PROCESOS
OP01 APERTURA
Responsables: Mesero, Cocinero
ORD TIPO COD PROCESO SUBPROCESO MISIÓN
OP01 Apertura Limpieza, misen placeEmpezar a operar
adecuadamente
Recibimiento del cliente
Toma de orden
Servicio a la mesa
Preparación de A y B Mejorar la calidad del producto
Manejo de desechos Mitigar la contaminación
OP04 Facturación Elaboración de cuenta Optimizar el cobro de cuentas
HA01 Compra de materia prima Recepción de Materia Prima Preveer la calidad del producto
HA02 Inventarios Almacenamiento de M. P. Evitar desperdicios y
sobreproducción
Selección, Contratación
Capacitación, Evaluación
Motivación
AD02 Atención al Cliente Manejo de quejas y sugerenciasPromover la cultura de servicio
al cliente
Limpieza, servicio, producción
Facturación, inventarios
AD04 Planificación Estratégica Elaboración de estrategias Mejorar posicionamiento y
participación de mercado
Mantenimiento Evitar reparaciones y pérdidas
Seguridad industrialEvitar daños materiales,
humanos y ambientales
GE01 Direccionamiento Políticas, reglamentos, principios Generar identidad empresarial
GE02 Toma de decisiones Análisis de resultados Establecer objetivos4 Gerencial
OP02 Servicio
OP03 Producción
AD01 Administración de RRHH
AD03 Control
1 Operativo
2 Habilitante
3 Administrativo
Incrementar la satisfacción
general del cliente
Obtener un personal
comprometido y motivado
AD05 Planes de contingencia
Evitar contrariedades
P á g i n a | 168
GRÁFICO 6.04 SUBPROCESO DE LIMPIEZA
GRÁFICO 6.05 SUBPROCESO DE LIMPIEZA DEL RESTAURANTE
GRÁFICO 6.06 SUBPROCESO DE MISEN PLACE
Elaborado por: Mónica Aguilar
INPUTS:
Limpieza
1
Agentes a utilizar
(cantidades y uso)
2
Equipos e implementos
requeridos
3
Especificar periodicidad
4
Inspección y validación
OUTPUTS:
Limpieza del Restaurante
INPUTS:
Limpieza del Restaurante
1
Limpieza de Áreas de Servicio (mesas,
sillas, ventanas, piso, puerta)
2
Limpieza de Baños (inodoros, lavabos,
espejos, piso, basureros, puertas)
3
Limpieza de Barra (mostradores, copas, vasos,
lavabos, mesas)
OUTPUTS:
Misen Place del Restaurante
INPUTS:
Misen Place del Restaurante
1
Limpieza de Área de Producción
(mesones, lavabos, piso, utensilios y
equipos)
2
Misen place de cocina (picar papas,
cortar vegetales, hacer masa)
3
Misen Place de barra (servilletas,
charoles, removedor)
OUTPUTS:
Recibimiento del Cliente
P á g i n a | 169
OP02 SERVICIO
Responsable: Mesero
GRÁFICO 6.07 SUBPROCESO DE BIENVENIDA
GRÁFICO 6.08 SUBPROCESO DE TOMA DE ORDEN
GRÁFICO 6.09 SUBPROCESO DE SERVICIO A LA MESA
Elaborado por: Mónica Aguilar
INPUTS:
Recibimiento del Cliente
1
Bienvenida (abrir la puerta, saludo,
sonrisa)
2
Guiarlo a una mesa (fumador o
no fumador)
3
Presentación de la carta
(sugerencias)
OUTPUTS:
Toma de la orden
INPUTS:
Toma de la orden
1
Preguntar si está listo para ordenar
2
Anotar orden
3
Ingresar orden y entregarla (#
clientes, # mesa)
OUTPUTS:
Preparación de A y B
INPUTS:
Servicio a la mesa
1
Puesta a punto de mesa
(servilleta, salsas,
cubiertos)
2
Recibir la orden de cocina o
barra (revisar presentación y temperatura)
3
Entregar orden sin preguntar (saber que es para quien)
4
Atender pedidos extra
OUTPUTS:
Facturación
P á g i n a | 170
OP03 FACTURACIÓN
Responsable: Mesero
GRÁFICO 6.10 PROCESO DE FACTURACIÓN
Elaborado por: Mónica Aguilar
OP04 PRODUCCIÓN
Responsable: Cocinero
GRÁFICO 6.11 SUBPROCESO DE PREPARACIÓN DE A Y B
GRÁFICO 6.12 SUBPROCESO DE MANEJO DE DESECHOS
Elaborado por: Mónica Aguilar
INPUTS:
Facturación
1
Revisar si es la cuenta y
productos correctos
2
Imprimir precuenta y entregarla
3
Realizar cobro y entregar factura
(caramelos)
OUTPUTS:
Despedida
INPUTS:
Preparación de A y B
1
Recibir y revisar orden
2
Preparación (primero lo frío
luego lo caliente)
4
Avisar cuando esté listo
OUTPUTS:
Servicio a la Mesa
INPUTS:
Manejo de desechos
1
Reducir la generación de
desechos
2
Reusar lo que sea posible
3
Reciclar (plástico, vidrio, cartón, papel)
OUTPUTS:
Mitigar contaminación
P á g i n a | 171
HA01 COMPRA DE MATERIA PRIMA
Responsable: Administrador
GRÁFICO 6.13 SUBPROCESO DE RECEPCIÓN DE MATERIA PRIMA
Elaborado por: Mónica Aguilar
HA02 INVENTARIOS
Responsable: Administrador, Mesero
GRÁFICO 6.14 PROCESO DE ALMACENAMIENTO
Elaborado por: Mónica Aguilar
AD01 ADMINISTRACIÓN DE RRHH
Responsable: Administrador
GRÁFICO 6.15 SUBPROCESO DE SELECCIÓN
INPUTS:
Recepción de Materia
Prima
1
Constatar buen estado de materia
prima
2
Contar cantidad requerida correcta
3
Revisar facturas con datos y
valores correctos
4
Realizar devoluciones y correcciones
OUTPUTS:
Almacenamiento de materia
prima
INPUTS:
Almacenamiento de materia prima
1
Registrar ingreso en inventarios
2
Colocar la M. P. en el lugar
adecuado
3
Salida de M. P. solo con
requisiciones
4
Registrar salida en
inventario
OUTPUTS:
Compra de Materia Prima
INPUTS:
Selección
1
Anunciar requerimiento
de personal
2
Entrevistar a los aspirantes
3
Evaluar a los aspirantes
4
Escoger al mejor
aspirante
OUTPUTS:
Contratación
P á g i n a | 172
GRÁFICO 6.16 SUBPROCESO DE CONTRATACIÓN
GRÁFICO 6.17 SUBPROCESO DE CAPACITACIÓN
GRÁFICO 6.18 SUBPROCESO DE EVALUACIÓN
GRÁFICO 6.19 SUBPROCESO DE MOTIVACIÓN
Elaborado por: Mónica Aguilar
INPUTS:
Contratación
1
Firmar contrato de prueba validado en
el MRL
2
Entregar hoja de descripción de
puesto y uniforme
3
Inducción a la empresa y al
puesto de trabajo
OUTPUTS:
Capacitación
INPUTS:
Capacitación
1
Escoger el tema de capacitación
necesario
2
Organizar capacitación (capacitador, fechas,
horas)
3
Retroalimentación
OUTPUTS:
Evaluación
INPUTS:
Evaluación
1
Definir fechas periódicas de
evaluación
2
Evaluar a todo el personal
3
Dar a conocer defectos y cualidades
OUTPUTS:
Motivación
INPUTS:
Motivación
1
Lluvia de ideas para
motivaciones
2
Implementar motivación escogida
(up selling, simbólico)
3
Reconocer públicamente a
empleado que se lo merezca
OUTPUTS:
Colaboración y Compromiso
P á g i n a | 173
AD02 ATENCIÓN AL CLIENTE
Responsable: Administrador
GRÁFICO 6.20 PROCESO DE MANEJO DE QUEJAS
Elaborado por: Mónica Aguilar
AD03 CONTROL
Responsable: Administrador
GRÁFICO 6.21 PROCESO DE CONTROL
Elaborado por: Mónica Aguilar
AD04 PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA
Responsable: Administrador
GRÁFICO 6.22 PROCESO DE PLANIFICACIÓN
Elaborado por: Mónica Aguilar
INPUTS:
Manejo de Quejas y
Sugerencias
1
Escuchar la queja o
sugerencia
2
Empatizar con el cliente
3
Hacer lo posible por contrarrestar
o implementar
4
Registrar y dar a
conocer solución
OUTPUTS:
Satisfacción del Cliente
INPUTS:
Control de Actividades
1
Generar formatos de
control
2
Revisar minuciosamente
cumplimiento
3
Registrar observaciones
4
Concluir actividades (cierre caja, despedida)
OUTPUTS:
Eficacia y Eficiencia
INPUTS:
Planificación Estratégica
1
Diagnóstico situacional
actual
2
Análisis FODA
3
Despliegue de estrategias y
objetivos
OUTPUTS:
Mejor posicionamiento y
participación
P á g i n a | 174
AD05 PLANES DE CONTINGENCIA
Responsable: Administrador
GRÁFICO 6.23 SUBPROCESO DE MANTENIMIENTO PREVENTIVO
GRÁFICO 6.24 SUBPROCESO DE MANTENIMIENTO CORRECTIVO
GRÁFICO 6.25 SUBPROCESO DE SEGURIDAD INDUSTRIAL
Elaborado por: Mónica Aguilar
INPUTS:
Mantenimiento Preventivo
1
Especificar áreas
2
Inspección (ocular, olfato, tacto)
3
Acciones periódicas
programadas
4
Corrección y
reparación
OUTPUTS:
Mantenimiento Correctivo
INPUTS:
Mantenimiento Correctivo
1
Definir la manera de
llevarse a cabo
2
Programar las reparaciones
necesarias
3
Contactar al técnico
capacitado
OUTPUTS:
Seguridad Industrial
INPUTS:
Seguridad Industrial
1
Plan de Seguridad
contra Incendios
2
Plan de Seguridad y
Salud Laboral
3
Plan de Seguridad
Gastronómica
4
Plan de Seguridad Ambiental
OUTPUTS:
Empresa Capacitada
P á g i n a | 175
GE01 DIRECCIONAMIENTO
Responsable: Gerente General
GRÁFICO 6.26 PROCESO DE DIRECCIÓN
Elaborado por: Mónica Aguilar
GE02 TOMA DE DECISIONES
Responsable: Gerente General
GRÁFICO 6.27 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
Elaborado por: Mónica Aguilar
INPUTS:
Direccionamiento
1
Redactar Misión, Visión y
Objetivos
2
Definir principios y
valores
3
Establecer políticas y
reglamentos
OUTPUTS:
Identificación de la Empresa
INPUTS:
Toma de Desiciones
1
Análisis de Resultados
2
Manejo de Estados e Índices
Financieros
3
Coodinación de Relaciones Públicas y Marketing
OUTPUTS:
Objetivos Empresariales
P á g i n a | 176
6.08 SEGURIDAD INDUSTRIAL
6.08.01 FILOSOFÍA CORPORATIVA
Para que el Sistema de Seguridad Industrial del restaurante se implemente de
manera eficiente se ha definido los siguientes principios y políticas:
Se cumplirá las normas establecidas por el Ministerio de Salud, Código de
Trabajo, Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores y Mejoramiento
del Medio Ambiente de Trabajo, y Reglamento de Buenas Prácticas de
Manufactura.
Todo trabajo es importante, pero ninguno lo será de tal forma que se lo lleve a
cabo obviando las disposiciones de seguridad.
Se adoptará una cultura preventiva, tratando de incorporar los aspectos de
seguridad industrial, protección ambiental y salud ocupacional en la toma de
decisiones.
Se tratará de investigar, eliminar y controlar las causas que ocasionen accidentes o
incidentes.
6.08.02 NORMAS LEGALES
a) Ministerio de Salud
Art. 3.- El Código de la Salud rige de manera específica y prevalente los
derechos, obligaciones y normas relativos a protección, fomento, reparación y
rehabilitación de salud individual y colectiva44
.
b) Código de Trabajo
Art. 1.- Ámbito de este Código.- Los preceptos de este Código regulan las
relaciones entre empleadores y trabajadores y se aplican a las diversas
modalidades y condiciones de trabajo45
.
44
www.msp.gov.ec, 17 de enero de 2012. 45
www.mrl.gov.ec, 17 de enero de 2012.
P á g i n a | 177
c) Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores y
Mejoramiento del Medio Ambiente de Trabajo
Art. 1. ÁMBITO DE APLICACIÓN.- Las disposiciones del presente Reglamento
se aplicarán a toda actividad laboral y en todo centro de trabajo, teniendo como
objetivo la prevención, disminución o eliminación de los riesgos del trabajo y el
mejoramiento del medio ambiente de trabajo46
.
d) Reglamento de Buenas Prácticas de Manufactura
Son los principios básicos y prácticas generales de higiene en la manipulación,
preparación, elaboración, envasado y almacenamiento de alimentos para consumo
humano, con el objeto de garantizar que los alimentos se fabriquen en condiciones
sanitarias adecuadas y se disminuyan los riesgos inherentes a la producción47
.
El Reglamento de Buenas Prácticas de Manufactura está conformado por un
conjunto de normas aplicables como son: los Sistemas Integrales de Gestión de la
Calidad (Normas ISO), el Sistema HACCP y la Normas de Inocuidad Alimentaria.
6.08.03 SEÑALÉTICA
El propósito de la señalética es indicar la existencia de riesgos y las medidas a
tomar ante los mismos, además, determinar la localización de equipos de
seguridad y otros medios de protección. Las señales se colocarán en lugares más
propicios, en posición acentuada y en casos verdaderamente necesarios.
Todo el personal tendrá conocimiento de la existencia, localización y significado
de la señalización de seguridad utilizada.
A continuación se detallan las señales que se debería utilizar:
46
www.cesi.org.ec, 17 de enero de 2012. 47
www.msp.gov.ec, 09 de diciembre de 2012.
P á g i n a | 178
GRÁFICO 6.28 SEÑALÉTICA
Elaborado por: Mónica Aguilar
6.08.04 EQUIPAMIENTO
Tomando en cuenta el tamaño y capacidad del restaurante y el número de
trabajadores simultáneos, el equipamiento necesario será el siguiente:
a) Botiquín para Primeros Auxilios
Estará a disposición de los empleados durante toda la jornada laboral y deberá
contener lo necesario para realizar procedimientos sencillos en caso de accidentes.
Elementos de curación: vendas, gasa estéril, vendas elásticas, esparadrapo.
Desinfectantes: alcohol y agua oxigenada.
Analgésicos: finalín, apronax, femen, aspirina.
P á g i n a | 179
Antiácidos: alka-seltzer, aspirina efervescente.
Antigripales: tempra, comtrex, lemonflu.
Varios: terramicina, visina, conmel, buscapina.
Desinfectantes de manos.
b) Extintores
Se utilizará el número de extintores que sean necesarios y estarán ubicados en
lugares propensos a accidentes.
6.08.05 ORGANIZACIÓN
a) Identificación y Evaluación de Riesgos
GRÁFICO 6.29 IDENTIFICACIÓN Y EVALUACIÓN DE RIESGOS
Elaborado por: Mónica Aguilar
OPERACIÓN PROCESOS RIESGO CONSECUENCIAS SEVERIDAD PROBABILIDAD ° DE EXPOSICIÓN MEDIDAS DE CONTROL
Desangramiento Leve a Grave Baja 50% Zapatos antideslizantes
Recibimiento del
clienteResbalones Golpes, fracturas Leve a Grave Media 70% Zapatos antideslizantes
Toma de orden Charoles antideslizantes
Servicio a la mesaÁreas amplias de
circulación
Contaminación
cruzadaInfecciones Leve a Grave Media 40%
Cumplimiento de normas
HACCP
Cortaduras Desangramiento Leve a Grave Alta 80% Uso de guantes
Quemaduras Grave Baja 30% Uso de extintores
Pérdida equipos y MP Grave Baja 30% Evitar fugas de gas
Quemaduras Daños en la piel Leve a Grave Media 60% Guantes protectores
Manejo de
desechosContaminación Multas Grave Alta 90%
Cumplimiento de
prácticas ambientales
FacturaciónElaboración de
cuentaCortocircuitos Incendio, quemaduras Leve a Grave Baja 30%
Revisión tomacorrientes
y enchufes
Resbalones Leve Baja 20%
Cortocircuitos Grave Baja 40%
Pérdida de MP Grave Baja 20%
Caídas Golpes, fracturas Leve a Grave Media 60%
Cortaduras Desangramiento Leve a Grave Media 60%Control
Cuidado con ventanas,
espejos, vajilla, cristalería
AperturaLimpieza y Misen
placeCortaduras
Daño de materiales 50%
Derrame de
alimentos
calientes
Quemaduras Leve Baja 40%
InventariosAlmacenamiento
de Materia Prima
Derrame de
licores
Moderado Baja
Servicio
Producción
Mantenimiento
Uso de equipo de
protección (fajas,
guantes, casco, gafas)
Preparación de
Alimentos y
Bebidas Incendios
Supervisión correcto
almacenamiento de
materia prima
P á g i n a | 180
b) Guía o Manual de Seguridad
La elaboración del siguiente manual se basa en el artículo de Seguridad Industrial
publicado en la revista “Turismo y Hospitalidad” de la Facultad de Turismo,
Hotelería y Gastronomía de la Universidad Tecnológica Equinoccial.48
PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS
Objetivo
Prevenir accidentes o incidentes que se presenten durante la realización de
cualquier acción u operación diaria.
Acciones que involucran Procedimientos Críticos
Limpieza de ventanas, espejos, vajilla, cubertería y cristalería.
Misen Place de cocina y barra.
Servicio de alimentos calientes a la mesa.
Preparación de alimentos y bebidas.
Manejo de desechos.
Manejo de aparatos electrónicos y redes eléctricas.
Almacenamiento de materia prima.
Mantenimiento.
Equipos, Máquinas y Materiales utilizados en cada Acción
Limpieza: escobas, trapeadores, desinfectantes, cubetas.
Misen Place: cuchillos, tenedores, copas, vasos, ralladores, alimentos.
Servicio: charoles, servilletas, cubertería, vajilla, cristalería, alimentos calientes.
Preparación: ollas, utensilios de cocina, horno, plancha, cocina industrial, freidora,
refrigerador, congelador, alimentos y bebidas, vajilla, cubertería, cristalería.
Manejo de Desechos: tacho de basura, desechos.
Aparatos Electrónicos: computadores, impresoras, caja registradora,
tomacorrientes, enchufes, regulador de voltaje.
Almacenamiento: cartones, botellas de licor, perchas, bodega, refrigerador,
congelador.
48
ARTEAGA, Edwin, “Seguridad Industrial” en Turismo y Hospitalidad, UTE, Quito, 2011, vol. 1, p. 3-4
P á g i n a | 181
Mantenimiento: redes eléctricas, techos, aparatos eléctricos, equipamiento,
tuberías de gas, tuberías de agua.
Acciones de Prevención de Accidentes e Incidentes
CONTAMINACIÓN DEL MEDIO AMBIENTE
Capacitación sobre Guía de Prácticas Ambientales de la Dirección Metropolitana
Ambiental.
Cumplimiento de todas las prácticas ambientales.
CORTADURAS
Para evitar cortaduras durante la preparación de alimentos: uso de guantes, una
toalla bajo la tabla de picar para evitar que se resbale, cuchillos afilados para evitar
un esfuerzo innecesario y sumo cuidado al momento de realizar los cortes.
Uso de equipo de protección (guantes, casco, lentes, etc.) para evitar cortaduras
durante el mantenimiento de instalaciones.
Para evitar cortaduras durante la limpieza de ventanas, espejos, cubertería, vajilla y
cristalería: uso de zapatos antideslizantes para prevenir resbalones y golpes contra
las ventanas y espejos.
RESBALONES
Uso de zapatos antideslizantes para evitar resbalones durante la limpieza del
restaurante y a medida que se lleva a cabo el servicio de los alimentos o bebidas a
la mesa.
Uso de las respectivas señales cuando el piso está mojado.
QUEMADURAS
Uso de guantes de protección al momento de retirar cualquier alimento del fuego o
del horno.
P á g i n a | 182
CAÍDAS
Uso de equipo de protección (fajas, casco, etc.) al momento de dar mantenimiento
a instalaciones y equipamiento (techos, campanas extractoras, iluminación) y para
lo cual sea necesario utilizar escaleras, bancos o sillas.
CONTAMINACIÓN CRUZADA
Capacitación sobre normas de inocuidad de los alimentos o las normas HACCP.
Cumplimiento a cabalidad de las normas mencionadas.
Correcto almacenamiento de materia prima.
Adecuado proceso de descongelación.
Lavarse las manos antes de manipular cualquier alimento, al salir de la cocina y
después de utilizar el baño.
Lavar todos los alimentos antes de utilizarlos.
Lavar la tabla y cuchillo antes de picar un alimento diferente.
Tomar en cuenta las temperaturas óptimas de cocción y al momento de servir.
CORTOCIRCUITOS
Uso de reguladores de voltaje en los lugares donde sea necesario.
Revisión periódica de instalaciones eléctricas, tomacorrientes, enchufes y cables
de aparatos electrónicos.
Cambiar tomacorrientes, conexiones y cables en mal estado.
INCENDIOS
Colocar extintores en lugares propicios o expuestos a provocar incendios.
Revisar periódicamente el estado de las tuberías de gas, quemadores de hornos y
cocinas.
Abrir puertas y ventanas al momento de realizar la limpieza de equipos de cocina
con materiales inflamables.
Almacenar los materiales inflamables lejos de la cocina o cualquier lugar que
emita calor.
Revisar si existen fugas de gas al finalizar la jornada laboral.
No fumar dentro de cualquier área del restaurante.
P á g i n a | 183
DERRAME DE ALIMENTOS CALIENTES
Uso de charoles antideslizantes al momento de servir alimentos calientes a la
mesa.
Mantener áreas de circulación libres de objetos o materiales que puedan provocar
resbalones, caídas o choques entre meseros y clientes.
DERRAME DE LICORES
Asignar un lugar propicio para el almacenamiento de botellas o cajas de licores.
No colocar las cajas o botellas directamente en el piso, en pisos irregulares o cerca
de tomacorrientes e instalaciones eléctricas.
PLAN DE MANTENIMIENTO
Mantenimiento Preventivo
Inspección: Se realizará una inspección diaria de fallas que se encuentren a la vista
y de aquellas que sean sensibles al olfato (fugas de gas, material quemado) y al
tacto (vibraciones).
Acciones Periódicas: Revisión y limpieza de redes de instalación eléctrica
semestralmente; limpieza y mantenimiento de techos y paredes una vez a la
semana; revisión y calibración de lecturas de equipos y maquinarias diariamente;
limpieza y desinfección mensual de plagas; limpieza y mantenimiento de tuberías
y desagües trimestralmente; inspección periódica de los equipos de control de
incendios y primeros auxilios.
Registro: Se llevará un registro individual de la limpieza, calibración y
mantenimiento preventivo de cada equipo, instalación e instrumento.
Mantenimiento Correctivo
Recursos: Dependiendo de la gravedad del problema se decidirá quién realizará el
mantenimiento, en caso de necesitar recursos ajenos se tomará en cuenta el
conocimiento, material del que dispone, capacidad de reacción y precio razonable.
Registro: Se llevará un registro de las acciones correctivas y medidas tomadas
cuando se detecte cualquier anormalidad.
P á g i n a | 184
PLAN DE CAPACITACIÓN
TABLA 6.02 PLAN DE CAPACITACIÓN EN SEGURIDAD INDUSTRIAL
Elaborado por: Mónica Aguilar
PLAN DE CONTINGENCIA
Acciones a Seguir en Caso de Accidentes
CORTADURAS
Leves:
Cortar circulación (limón o venda).
Lavar y desinfectar la herida (alcohol y agua oxigenada).
Colocar cicatrizante y vendaje.
Graves:
Cortar circulación utilizando una venda y presionando en el punto exacto.
No mover al accidentado.
Llamar a emergencias.
RESBALONES Y CAÍDAS
Leves:
No mover al accidentado hasta que se recupere.
De presentarse heridas leves seguir el procedimiento para cortaduras.
Limpiar cualquier material, alimento o bebida que se haya derramado a causa del
resbalón o caída.
Retirar cualquier material que se haya caído o roto a causa del resbalón o caída.
Graves:
Inmovilizar la zona fracturada del accidentado.
En caso de heridas graves cortar circulación.
Llamar a emergencias.
INICIO FIN
1Administrativa y
Operativa
Guía de Prácticas
Ambientales de la DMA9 2 03/04/2013 03/04/2013 -$
2Producción y
ServicioNormas HACCP 7 2 08/04/2013 08/04/2013 -$
3 Seguridad Industrial 9 6 22/04/2013 24/04/2013 175,00$
4 Primeros Auxilios 9 4 06/05/2013 06/05/2013 50,00$
5 Normas BMP 9 16 27/05/2013 30/05/2013 200,00$
TOTAL 425,00$
Administrativa y
Operativa
ORDFECHA
COSTO# HORAS#
PARTICIPANTESCURSOÁREA DE INTERÉS
P á g i n a | 185
QUEMADURAS
Quemaduras de Primer y Segundo Grado
Lavar la zona afectada con agua fría.
Aplicar crema humectante o pasta de dientes en la zona afectada.
No manipular la ampolla formada.
Continuar con la actividad utilizando un guante de protección.
Quemaduras de Tercer Grado
Cubrir la zona afectada con una gasa estéril mojada.
Llamar a emergencias.
CORTOCIRCUITOS
Desconectar rápidamente los reguladores de voltaje.
Bajar el switch del medidor.
Revisar el estado de cables, aparatos electrónicos, toma corrientes y redes
eléctricas antes de subir el switch del medidor.
INCENDIOS
Movilizar elementos, sean estos clientes o personal.
Identificar las salidas de emergencia que se encuentran debidamente señaladas.
Utilizar el extintor para controlar el incendio: retirar el seguro y rociar a la base del
fuego en forma de abanico.
Si el incendio no se controla llamar a los bomberos.
Atender al personal o clientes que se encuentren heridos.
DERRAME DE ALIMENTOS CALIENTES
Seguir el procedimiento para quemaduras leves.
DERRAME DE LICORES
Entrar con cuidado a la zona congestionada para evitar resbalones y caídas.
Evitar el contacto del líquido derramado con cables eléctricos, reguladores de
voltaje y tomacorrientes.
Seguir el procedimiento para cortocircuitos en caso de presentarse uno.
P á g i n a | 186
SIMULACIÓN DE ACCIDENTES
Una vez al mes se simulará un accidente o siniestro de la lista, llevando a cabo las
acciones que correspondan a cada uno de ellos y registrando de manera individual el
tiempo de reacción y las fallas cometidas en cada simulación.
ACTUACIÓN ANTE SINIESTROS
Acciones a seguir en caso de Siniestros
ERUPCIÓN
Conservar la calma.
Movilizar a clientes y personal.
Identificar la salida de emergencia.
Evacuar a lugares más altos y cercanos.
Verificar condición segura del restaurante antes de evacuar.
TEMBLOR Y TERREMOTO
Conservar la calma.
Refugiarse bajo una mesa o bajo el marco de una puerta.
No correr hacia lugares abiertos o donde existan postes y árboles.
ROBO Y ASALTO
Conservar la calma.
No resistirse ante el ladrón.
Activar la alarma de aviso de robo.
Llamar a la policía y describir el robo y las características del ladrón.
6.09 SALUD OCUPACIONAL
6.09.01 ATENCIÓN MÉDICA
En cumplimiento con el Reglamento de Seguridad y Salud de los Trabajadores y
Mantenimiento del Medio Ambiente, el restaurante cuenta solamente con 9
empleados, por lo tanto, no debe disponer de un local destinado a enfermería y
tampoco es necesaria la presencia de una enfermera o médico a tiempo completo.
P á g i n a | 187
6.09.02 BOTIQUÍN DE PRIMEROS AUXILIOS
El botiquín de primeros auxilios debidamente equipado estará a disposición de
todos los empleados durante la jornada de trabajo.
6.09.03 TRASLADO DE ACCIDENTADOS Y ENFERMOS
El restaurante buscará de forma inmediata los recursos necesarios para trasladar al
enfermo o accidentado al hospital más cercano.
Además, se colocará en un lugar visible, una lista detallada de las direcciones y
teléfonos de la unidades asistenciales, de emergencia, centros de salud, y
hospitales cercanos.
6.09.04 EXÁMENES MÉDICOS
Todos los nuevos empleados deberán realizarse obligatoriamente los exámenes
médicos dispuestos por el Ministerio de Salud, como son: biometría, hemática,
coproparasitario, VDRL, VIH-SIDA, etc.
Además, los empleados del restaurante deberán someterse cada semestre y de
manera obligatoria a los exámenes que el Ministerio de Salud considere
convenientes.
6.09.05 CAPACITACIÓN PARA PRIMEROS AUXILIOS
El personal, tanto administrativo como operativo será capacitado en temas de
primeros auxilios: cómo actuar en qué circunstancias, qué medidas y
medicamentos utilizar.
6.09.06 UNIFORMES ADECUADOS
Se entregará a todo el personal el uniforme correspondiente al área de trabajo a la
que pertenezca: delantal, guantes, gorros, mallas para el cabello, calzado
antideslizante e impermeable.
P á g i n a | 188
6.10 ANÁLISIS PARA MITIGACIÓN DE IMPACTOS AMBIENTALES
6.10.01 GUÍA DE PRÁCTICAS AMBIENTALES
La aplicación de las Prácticas Ambientales en las actividades productivas puede
lograr y promover49
:
Reducir el consumo de agua y su contaminación
Reducir el consumo de energía
Disminuir la generación de residuos y facilitar su reutilización
Disminuir las emisiones atmosféricas y el ruido
Disminuir la contaminación del suelo
a) Gestión de Residuos
Los residuos de alimentos, aceites y grasas usadas no serán vertidos a la red
pública de alcantarillado. Estos residuos deberán ser entregados a los gestores
autorizados por la DMA, para lo cual previamente se los deberá filtrar y almacenar
temporalmente en recipientes tapados.
Los detergentes y desinfectantes deben ser identificados y guardados de acuerdo a
las recomendaciones del fabricante y fuera del área de procesamiento de los
alimentos.
Los recipientes de residuos serán exclusivos para tal fin, estarán identificados y
preferentemente con fundas plásticas en su interior. Deberán ser vaciados
regularmente de acuerdo a los días y horarios establecidos para la recolección
municipal o su delegado.
Los residuos orgánicos obtenidos se recogerán en recipientes plásticos tapados y
en buen estado, fuera de áreas de preparación de alimentos y atención al cliente.
Los residuos inorgánicos (envases y embalajes) se clasificaran en la fuente de
acuerdo al tipo de material (cartón, vidrio, papel) para una disposición que priorice
49
www.quito.gov.ec/DMA/index, diciembre de 2012.
P á g i n a | 189
el reciclaje y reutilización, salvo el caso de envases de productos químicos de
desinfección y limpieza que serán entregados al gestor autorizado.
El almacenamiento de los residuos se realizará en áreas ventiladas y techadas,
manteniendo condiciones higiénicas que eviten la generación de vectores
(insectos, roedores) y olores.
No se descuidará la limpieza al exterior de especialmente marisquerías y asaderos.
Los contaminantes removidos de la limpieza y mantenimiento de trampas de grasa
no deberán desecharse al alcantarillado ni a la vía pública, deberán ser entregados
a los gestores ambientales autorizados por la DMA.
En la entrega-recepción de los contaminantes provenientes de trampas de grasa se
deberán emplear registros que indiquen la cantidad del residuo, fecha de entrega al
gestor ambiental autorizado y firmas de responsabilidad. Esta información deberá
ser facilitada al momento del control de la gestión.
b) Emisiones a la Atmósfera y Ruido
Los establecimientos que cuenten con equipos de sonido, amplificación, parlantes,
altavoces, generadores, baterías de ventilación, extractores, etc., deberán estar
aislados acústicamente, con el objeto de controlar que las emisiones de ruido hacia
el exterior del sitio, no rebasen los límites máximos permitidos de acuerdo a los
horarios y a la zonificación que corresponda.
Se deberá contar con campanas de extracción y/o filtros de condensación de grasa,
filtros de carbón activado u otros, con las especificaciones técnicas necesarias que
garanticen el control de emisiones gaseosas.
Las fuentes de combustión (generadores, calderos) deberán tener registros de horas
de funcionamiento y del mantenimiento periódico.
P á g i n a | 190
En el caso de que el establecimiento cuente con grupos electrógenos cuyo uso sea
más de 60 horas por semestre y su potencia supere los 37 Kw., deberán presentar
las caracterizaciones físico-químicas de sus emisiones gaseosas en el mes de
noviembre de cada año.
c) Aguas Residuales no Domésticas
Todos los establecimientos que utilicen aceite para freír, grasa, manteca,
mantequillas, margarinas, carnes, entre otros para la preparación de alimentos, y
que laven con agua los utensilios de cocina, deben instalar y dar mantenimiento a
trampas de grasa. Este dispositivo para retención de aceite y grasa estará
localizado en los conductos de desagüe de las cocinas, antes del punto de descarga
al alcantarillado.
La grasa, aceite y sólidos removidos deberán envasarse en contenedores
herméticos y resistentes a impactos, localizados en áreas donde no existan
sumideros, canaletas, ni exista el riesgo de derrames hacia los sistemas de
alcantarillado.
6.10.02 IDENTIFICACIÓN DE IMPACTOS
MATRIZ 6.05 IMPACTOS AMBIENTALES CAUSADOS
Elaborado por: Mónica Aguilar
PREVENTIVAS ATENUANTES DE SEGUIMIENTO
FÍSI
COS
IMPACTOSACCIONES
Revisar periódicamente las
sanjas para detectar averías
Contaminación del agua por
eliminación de aguas negras
Controlar que el desecho no
se realice en ríos que riegan
cultivos
Consumo excesivo de energía Instalar luces con sensoresMantenimiento adecuado de
las luces
FÍSI
COSMantenimiento periódico de
las trampas de grasa
Filtrar y almacenar residuos
de alimentos, aceites y grasas
en recipientes tapados.
Instalar trampas de grasa en
las tuberías
QUÍMIC
OS
Revisar periódicamente las
sanjas para detectar averías
Contaminación del agua por
eliminación de aguas negras
Controlar que el desecho no
se realice en ríos que riegan
cultivos
Contaminación del agua por
eliminación de residuos
Contaminación por Desechos
Inorgánicos Reciclar correctamente Reutilizar lo que sea posible
Revisar continuamente los
tachos de reciclaje
Contaminación del aire por
almacenamiento de residuos
Mantener condiciones
higiénicas del área
Almacenar en áreas
ventiladas y con techo
Supervisar su eliminaciónContaminación por Desechos
Orgánicos
Eliminarlos correctamente,
evitando mezclarlos con
productos no biodegradables
QUÍMIC
OS
BIOLÓ
GICOS
Uso de Agentes Limpiadores
Contaminantes
Utilizar agentes limpiadores
que no contengan
componentes dañinos
Evitar el uso exagerado de
aquellos que si contengan
componentes contaminantes
Supervisar su eliminaciónContaminación por Desechos
Orgánicos
Eliminarlos correctamente,
evitando mezclarlos con
productos no biodegradablesBIOLÓ
GICOS
P á g i n a | 191
6.11 COSTOS DE LA CALIDAD Y PRESUPUESTO DEL PLAN OPERATIVO
TABLA 6.03 PRESUPUESTO DEL PLAN OPERATIVO
Elaborado por: Mónica Aguilar
ANEXO #6.01 PLAN DE CAPACITACIÓN
Elaborado por: Mónica Aguilar
INICIO DURACIÓN ANEXO PARCIAL ACUMULADO
Capacitación al personal
administrativo14/01/2013 1 semana # 1 125,00$ 125,00$
Capacitación al personal
operativo21/01/2013 2 meses # 1 450,00$ 575,00$
Formatos y Controles 25/01/2013 1 mes 15,00$ 590,00$
Sistema de Manejo de Quejas y
Sugerencias06/02/2013 1 semana 25,00$ 615,00$
Elaboración de Página Web 13/02/2013 1 mes 537,60$ 1.152,60$
Up Sellings y Reconocimientos
Simbólicos02/04/2013 1 mes 72,00$ 1.224,60$
Plan de Capacitación en
Seguridad Industrial03/04/2013 2 meses # 2 425,00$ 1.649,60$
Actividades para Mitigación de
Impactos Ambientales08/01/2013 1 mes # 3 443,00$ 2.092,60$
2.092,60$
ESTRATEGIAS DE MEJORAMIENTO
Y ACTIVIDADES
PLAZO COSTO
TOTAL
INICIO FIN
1 Administrativa Liderazgo en el Servicio
y Enfoque al Cliente3 10 14/01/2013 18/01/2013 125,00$
2 ServicioEtiqueta y Protocolo
aplicados al Servicio3 20 21/01/2013 25/01/2013 250,00$
3 Servicio Servicio Proactivo 3 4 04/02/2013 04/02/2013 50,00$
4Servicio y
ProducciónAtención al Cliente 7 12 11/02/2013 13/02/2013 150,00$
TOTAL 575,00$
FECHACOSTOORD ÁREA DE INTERÉS CURSO
#
PARTICIPANTES# HORAS
P á g i n a | 192
ANEXO #6.02 PLAN DE CAPACITACIÓN SEGURIDAD INDUSTRIAL
Elaborado por: Mónica Aguilar
ANEXO #6.03 COSTOS MITIGACIÓN IMPACTOS AMBIENTALES
Elaborado por: Mónica Aguilar
INICIO FIN
1Administrativa y
Operativa
Guía de Prácticas
Ambientales de la DMA9 2 03/04/2013 03/04/2013
2Producción y
ServicioNormas HACCP 7 2 08/04/2013 08/04/2013
3 Seguridad Industrial 9 6 22/04/2013 24/04/2013 175,00$
4 Primeros Auxilios 9 4 06/05/2013 06/05/2013 50,00$
5 Normas BMP 9 16 27/05/2013 30/05/2013 200,00$
TOTAL 425,00$
Administrativa y
Operativa
ORDFECHA
COSTO# HORAS#
PARTICIPANTESCURSOÁREA DE INTERÉS
ORD CONCEPTO CANTIDAD VALOR/UNI VALOR TOTAL
1 Trampa de Grasa 1 350,00$ 350,00$
2 Luz con Sensores 4 12,00$ 48,00$
3 Tachos para Reciclaje 3 15,00$ 45,00$
443,00$ TOTAL
P á g i n a | 193
CAPÍTULO VII
EVALUACIÓN DE BENEFICIOS
A OBTENERSE CON LA
APLICACIÓN DE ESTE ESTUDIO
P á g i n a | 194
CAPÍTULO VII
7. EVALUACIÓN DE BENEFICIOS
7.01 METODOLOGÍA PARA LA EVALUACIÓN DE BENEFICIOS
Se comparará Flujos de Caja y Estados de Resultados del año 2011 y se los proyectará
para el período de aplicación del plan que será de enero a diciembre del 2013 y para las
siguientes situaciones:
Sin aplicación de propuesta.
Con aplicación de propuesta.
7.02 FORMULACIÓN DE OBJETIVOS DE VENTAS ANUALES
Se utilizará el Método GAP para formular el objetivo de ventas anuales para el
restaurante.
MATRIZ 7.01 MÉTODO GAP PARA FORMULACIÓN DE OBJETIVOS
Elaborado por: Mónica Aguilar
ORD ETAPA ANÁLISIS DEL MERCADO ANÁLISIS DE LA EMPRESA
1
¿Dónde estamos?
¿Cuánto estamos
vendiendo?
Tomando en cuenta la temática y tipo
de comida que ofrece el Old West, su
competencia directa es el restaurant
Western cuyas ventas en el 2011
fueron de $ 229.600
Ventas 2011 Old West
$ 99.863,53
2
¿De continuar esta tendencia
a dónde iríamos a parar?
¿De continuar la situación
actual cuánto venderíamos?
Considerando su posicionamiento y
sus estrategias planteadas, Western
espera un nivel de ventas mínimo de
$235.000 para el año 2012, lo que
representa un incremento del 2% con
respecto al 2011
Según datos históricos el incremento
de las ventas del período 2010-2011
fue de un 8%, por lo tanto se espera
un nivel de ventas de $ 106.937,69
para el 2012 es decir un incremento
del 7%
3 ¿Cuánto soñamos vender?
4Siendo realistas y optimistas
¿Cuánto podríamos vender?
5 Objetivo a Alcanzar
OBJETIVO DE VENTAS
Comparando el nivel de ventas de Western, que es el líder del mercado en
este caso y Old West, se desearía para el 2013 un nivel de ventas de $
125.000, que supone un incremento del 25% con respecto al 2011
Luego de realizar el promedio entre el nivel de ventas soñado y el
esperado, se obtiene un resultado real de $ 119.505,92 incremento que se
conseguirá aplicando el principio de gestión de calidad "Enfoque Total en el
Cliente", con lo que se espera desarrollar una ventaja competitiva que
permita el incremento de número de clientes.
En el 2013 vender $ 119.505,92 que equivale al 20% de incremento con
respecto al 2011
Incrementar el Nivel de Ventas para Diciembre 2013
P á g i n a | 195
7.03 PROYECCIÓN DE VENTAS
Se utilizará el Método de Mínimos Cuadrados para conocer el porcentaje de incremento
de las ventas para los años 2012 y 2013, para lo cual se necesita los datos de ventas de los
años anteriores, en el caso del restaurante Old West solo existen datos de las ventas del
2010 y 2011.
TABLA 7.01 PROYECCIÓN DE VENTAS
Elaborado por: Mónica Aguilar
( ) ( )
( ) ( )
( ) ( )
( ) ( )
( ) ( )
( ) ( )
( ) ( )
( ) ( )
( )
( )
( )
7.03.01 VENTAS SIN APLICACIÓN DE PROPUESTA
Se obtiene como resultado que el nivel de ventas para el año 2012 será de $
106.937,69 y para el 2013 será de $ 114.011,85 con un 100% de probabilidad de
que la proyección sea correcta. Esto representa un incremento del 14% con
respecto al año 2011.
AÑOVENTAS
yx x² xy y' (y'- ӯ)² (y- ӯ)²
2010 92789,37 1 1 92789,37 92789,37 12510929,38 12510929,4
2011 99863,53 2 4 199727,06 99863,53 12510929,38 12510929,4
TOTAL 192652,90 3 5 292516,43 25021858,75 25021858,8
P á g i n a | 196
7.03.02 VENTAS CON APLICACIÓN DE PROPUESTA
Utilizando el Método GAP se planteó el objetivo de incrementar las ventas en un
20% con respecto al año 2011, es decir alcanzar un nivel de ventas de $
119.505,92.
7.04 ELABORACIÓN DE FLUJOS DE CAJA Y ESTADOS DE RESULTADOS
7.04.01 FLUJOS DE CAJA
Es un informe contable que presenta de manera resumida y clasificada, las
entradas y salidas de efectivo realizados dentro de un período de tiempo, con el fin
de evaluar la habilidad gerencial de uso de efectivo y proyectar la capacidad
empresarial en cuanto a su liquidez. 50
Los flujos de caja para el restaurante “Old West Bar-Pizzería” proyectados para el
2013 se obtendrán a partir de los datos históricos de las ventas y egresos del año
2011 proporcionados por el administrador de la empresa.
50
MENESES, 2008, p.156.
P á g i n a | 197
TABLA 7.02
OLD WEST BAR-PIZZERÍA
FLUJO DE CAJA MENSUAL
DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE 2011
Fuente: Andrés Checa (Administrador)
Elaborado por: Mónica Aguilar
2011 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL
Saldo Inicial 540,21$ 685,14$ 269,88$ 625,27$ (137,30)$ 308,49$ 2.691,38$ 5.403,13$ 5.386,51$ 7.616,13$ 10.513,57$
Ventas 6.063,57$ 6.562,65$ 6.284,28$ 9.636,42$ 3.793,92$ 7.641,58$ 9.752,16$ 8.912,94$ 7.167,22$ 10.533,09$ 12.732,70$ 10.783,00$ 99.863,53$
Costos Variables 3.558,71$ 3.851,62$ 3.688,24$ 6.505,89$ 2.098,42$ 4.226,56$ 5.393,92$ 3.528,27$ 4.215,99$ 5.825,85$ 7.042,46$ 5.964,08$ 55.900,00$
Gastos Administrativos 3.155,87$ 3.155,87$ 3.155,87$ 3.155,87$ 3.155,87$ 3.155,87$ 3.155,87$ 3.155,87$ 3.155,87$ 3.155,87$ 3.155,87$ 3.155,87$ 37.870,44$
Gastos de Ventas 291,20$ 291,20$ 291,20$ 291,20$ 291,20$ 291,20$ 291,20$ 291,20$ 291,20$ 291,20$ 2.912,00$
Impuestos 17,58$ 19,03$ 18,22$ 28,07$ 11,00$ 22,16$ 28,28$ 25,85$ 20,78$ 30,55$ 36,92$ 31,27$ 289,73$
Flujo Operacional (959,79)$ (755,07)$ (869,26)$ (344,61)$ (1.762,57)$ (54,21)$ 882,89$ 1.911,75$ (516,62)$ 1.229,62$ 2.497,45$ 1.631,78$ 2.891,36$
Emisión de Capital 1.500,00$ 900,00$ 454,00$ 700,00$ 1.000,00$ 500,00$ 1.500,00$ 800,00$ 500,00$ 1.000,00$ 400,00$ 800,00$ 10.054,00$
Flujo Final 540,21$ 685,14$ 269,88$ 625,27$ (137,30)$ 308,49$ 2.691,38$ 5.403,13$ 5.386,51$ 7.616,13$ 10.513,57$ 12.945,36$ 12.945,36$
P á g i n a | 198
TABLA 7.03
OLD WEST BAR-PIZZERÍA
FLUJO DE CAJA MENSUAL SIN APLICACIÓN DEL PLAN
DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE 2013
Elaborado por: Mónica Aguilar
TABLA 7.04
OLD WEST BAR-PIZZERÍA
FLUJO DE CAJA MENSUAL CON APLICACIÓN DEL PLAN
DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE 2013
Elaborado por: Mónica Aguilar
2013 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL
Saldo Inicial (1.084,62)$ (1.924,29)$ (2.886,44)$ (1.827,81)$ (4.320,85)$ (4.425,70)$ (3.244,59)$ (2.614,61)$ (3.025,63)$ (1.415,88)$ 1.602,30$
Ventas 6.954,72$ 7.410,77$ 7.182,75$ 10.945,14$ 4.332,45$ 8.778,91$ 11.173,16$ 10.147,05$ 8.208,85$ 11.971,24$ 14.593,52$ 12.313,28$ 114.011,85$
Costos Variables 3.199,17$ 3.408,95$ 3.304,06$ 5.034,76$ 1.992,93$ 4.038,30$ 5.139,65$ 4.667,64$ 3.776,07$ 5.506,77$ 6.713,02$ 6.519,00$ 53.300,34$
Gastos Administrativos 4.820,00$ 4.820,00$ 4.820,00$ 4.820,00$ 4.820,00$ 4.820,00$ 4.820,00$ 4.820,00$ 4.820,00$ 4.820,00$ 4.820,00$ 4.820,00$ 57.840,00$
Gastos de Ventas
Impuestos 20,17$ 21,49$ 20,83$ 31,74$ 12,56$ 25,46$ 32,40$ 29,43$ 23,81$ 34,72$ 42,32$ 35,71$ 330,63$
Flujo Operacional (1.084,62)$ (839,68)$ (962,15)$ 1.058,63$ (2.493,04)$ (104,85)$ 1.181,10$ 629,98$ (411,03)$ 1.609,76$ 3.018,18$ 938,57$ 2.540,87$
Emisión de Capital
Flujo Final (1.084,62)$ (1.924,29)$ (2.886,44)$ (1.827,81)$ (4.320,85)$ (4.425,70)$ (3.244,59)$ (2.614,61)$ (3.025,63)$ (1.415,88)$ 1.602,30$ 2.540,87$
2013 ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE TOTAL
Saldo Inicial (1.735,33)$ (3.140,75)$ (3.913,32)$ (3.041,87)$ (5.436,44)$ (5.300,69)$ (3.802,48)$ (2.888,18)$ (3.076,83)$ (1.133,24)$ 2.311,85$
Ventas 7.289,86$ 7.767,88$ 7.528,87$ 11.472,57$ 4.541,23$ 9.201,96$ 11.711,58$ 10.636,03$ 8.604,43$ 12.548,12$ 15.296,76$ 12.906,64$ 119.505,92$
Costos Variables 3.311,05$ 3.528,17$ 3.419,61$ 5.210,84$ 2.062,62$ 4.179,53$ 5.319,40$ 4.830,88$ 3.908,13$ 5.708,14$ 6.947,31$ 5.862,20$ 54.287,90$
Gastos Administrativos 4.860,00$ 4.860,00$ 4.860,00$ 4.860,00$ 4.860,00$ 4.860,00$ 4.860,00$ 4.860,00$ 4.860,00$ 4.860,00$ 4.860,00$ 4.860,00$ 58.320,00$
Gastos de Ventas 375,00$ 200,00$ 575,00$
Plan de Mejoramiento 458,00$ 562,60$ 497,00$ 1.517,60$
Impuestos 21,14$ 22,53$ 21,83$ 33,27$ 13,17$ 26,69$ 33,96$ 30,84$ 24,95$ 36,39$ 44,36$ 37,43$ 346,57$
Flujo Operacional (1.735,33)$ (1.405,42)$ (772,57)$ 871,46$ (2.394,57)$ 135,74$ 1.498,22$ 914,30$ (188,66)$ 1.943,59$ 3.445,09$ 2.147,01$ 4.458,86$
Emisión de Capital
Flujo Final (1.735,33)$ (3.140,75)$ (3.913,32)$ (3.041,87)$ (5.436,44)$ (5.300,69)$ (3.802,48)$ (2.888,18)$ (3.076,83)$ (1.133,24)$ 2.311,85$ 4.458,86$
P á g i n a | 199
7.04.02 ESTADOS DE RESULTADOS
Es un estado financiero que muestra de manera ordenada y clasificada los ingresos
obtenidos en un período de tiempo, los costos y gastos que originaron la obtención
de dichos ingresos y la resultante utilidad o pérdida neta.51
TABLA 7.05
OLD WEST BAR-PIZZERÍA
ESTADO DE RESULTADOS
DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE 2011
Elaborado por: Mónica Aguilar
TABLA 7.06
OLD WEST BAR PIZZERÍA
ESTADO DE RESULTADOS
DEL 01 DE ENERO AL 31 DE DICIEMBRE 2013
Elaborado por: Mónica Aguilar
51
http://www.eumed.net/cursecon/dic/ctc/E.htm
ESTADO DE RESULTADOS 2011 VALOR
Ventas 99.863,53$
Costos Variables 55.900,00$
Margen de Contribución 43.963,53$
Gastos Administrativos 37.870,44$
Gasto de Ventas 2.912,00$
Utilidad Bruta 3.181,09$
Participación de Trabajadores 15% 477,16$
Utilidad Antes de Impuesto 2.703,92$
Impuesto a la Renta 25% 675,98$
Utilidad Neta 2.027,94$
ESTADO DE RESULTADOS 2013 SIN PLAN CON PLAN
Ventas 114.011,85$ 119.505,92$
Costos Variables 53.300,34$ 54.287,90$
Margen de Contribución 60.711,50$ 65.218,03$
Gastos Administrativos 57.840,00$ 58.320,00$
Gastos de Ventas 575,00$
Gasto Plan de Mejoramiento 1.517,60$
Utilidad Bruta 2.871,50$ 4.805,43$
Participación Trabajadores 15% 430,73$ 720,81$
Utilidad Antes de Impuesto 2.440,78$ 4.084,61$
Impuesto a la Renta 25% 610,19$ 1.021,15$
Utilidad Neta 1.830,58$ 3.063,46$
P á g i n a | 200
7.04.03 RESUMEN DE RESULTADOS
Se puede observar en la tabla 7.07 que, con la aplicación del plan propuesto se
obtendrá un incremento en ventas del 5%, el flujo de caja anual se incrementará en
un 75%, mientras que la utilidad neta lo hará en un 67%.
TABLA 7.07 RESUMEN DE RESULTADOS
Elaborado por: Mónica Aguilar
7.05 PUNTO DE EQUILIBRIO
Es el punto en el que los ingresos totales anuales son iguales a los costos totales, por lo
tanto no se han obtenido ganancias ni pérdidas. El punto de equilibrio en nivel de ventas
se calcula utilizando la siguiente fórmula:
Reemplazando la fórmula con los datos del estado de resultados se obtiene:
Entonces, el punto de equilibrio del Old West Bar-Pizzería para el 2013 en:
Nivel de Ventas Anuales será de $110.700,43 y mensuales $9.225,04
Número de Clientes Anuales será de 10.055 y mensuales 838.
Nivel de Rotación Mensual será de 0,32.
CONCEPTO 2011 SIN PLAN CON PLANINCREMENTO
2011-2013
INCREMENTO
SIN-CON PLAN
Ventas 99.863,53$ 114.011,85$ 119.505,92$ 20% 5%
Flujo de Caja Anual 2.891,36$ 2.540,87$ 4.458,86$ 54% 75%
Utilidad Neta 2.027,94$ 1.830,58$ 3.063,46$ 51% 67%
P á g i n a | 201
7.06 MÉTODOS DE EVALUACIÓN DE LA INVERSIÓN
7.06.01 TASA MÍNIMA ACEPTABLE DE RENDIMIENTO (TMAR)
Como su propio nombre lo dice, es la tasa mínima de rendimiento que el
inversionista debe considerar para aceptar un plan o proyecto.
Se calcula de la siguiente manera:
Tomando los datos del Banco Central del Ecuador se obtiene lo siguiente:
7.06.02 VALOR ACTUAL NETO (VAN)
En pocas palabras, es la suma de todos los flujos de caja que generará un plan o
proyecto expresados al día de hoy.
Se calcula utilizando la siguiente fórmula:
( )
El plan o proyecto es viable cuando el VAN es positivo, de presentarse lo
contrario o incluso cuando sea igual a cero la inversión no debería llevarse a cabo.
P á g i n a | 202
TABLA 7.08 CÁLCULO DEL VAN
Elaborado por: Mónica Aguilar
7.06.03 TASA INTERNA DE RETORNO (TIR)
Es el porcentaje de rentabilidad de un proyecto de inversión, además es la tasa de
descuento que hace que el VAN sea igual a cero, lo que significa que la suma de
los valores presentes es igual a la inversión inicial.
Se calcula con la siguiente fórmula:
( ) ( ) ( ( ) ( ))
( ) ( )
Donde:
i(+) = tasa de interés que hace al VAN positivo y cercano a 0
i(-) = tasa de interés que hace al VAN negativo y cercano a 0
El plan o proyecto es viable cuando la TIR es mayor a la tasa de descuento
utilizada o a la TMAR, de lo contrario la inversión no debería realizarse.
2.092,60$
1,49%
MESES FLUJOS VAN
Enero (1.735,33)$ (1.709,86)$
Febrero (1.405,42)$ (1.364,45)$
Marzo (772,57)$ (739,04)$
Abril 871,46$ 821,40$
Mayo (2.394,57)$ (2.223,88)$
Junio 135,74$ 124,22$
Julio 1.498,22$ 1.350,87$
Agosto 914,30$ 812,27$
Septiembre (188,66)$ (165,14)$
Octubre 1.943,59$ 1.676,38$
Noviembre 3.445,09$ 2.927,82$
Diciembre 2.147,01$ 1.797,86$
1.215,84$
TMAR
COSTO PLAN DE MEJORAMIENTO
VAN
P á g i n a | 203
TABLA 7.09 CÁLCULO DEL TIR
Elaborado por: Mónica Aguilar
7.06.04 PERIÓDO DE RECUPERACIÓN (PAY BACK)
Es el momento histórico en el cual se recupera la inversión, para su cálculo se
necesita conocer el acumulado de los flujos netos mensuales.
TABLA 7.10 CÁLCULO DEL PAY BACK
Elaborado por: Mónica Aguilar
TMAR 1,49%
MESES FLUJOS
COSTO PLAN (2.092,60)$
Enero (1.735,33)$
Febrero (1.405,42)$
Marzo (772,57)$
Abril 871,46$
Mayo (2.394,57)$
Junio 135,74$
Julio 1.498,22$
Agosto 914,30$
Septiembre (188,66)$
Octubre 1.943,59$
Noviembre 3.445,09$
Diciembre 2.147,01$
TIR 3,44%
$ 2.092,60
ORD MESES FLUJO ACUMULADO
1 Enero (1.735,33)$ (1.735,33)$
2 Febrero (1.405,42)$ (3.140,75)$
3 Marzo (772,57)$ (3.913,32)$
4 Abril 871,46$ (3.041,87)$
5 Mayo (2.394,57)$ (5.436,44)$
6 Junio 135,74$ (5.300,69)$
7 Julio 1.498,22$ (3.802,48)$
8 Agosto 914,30$ (2.888,18)$
9 Septiembre (188,66)$ (3.076,83)$
10 Octubre 1.943,59$ (1.133,24)$
11 Noviembre 3.445,09$ 2.311,85$
12 Diciembre 2.147,01$ 4.458,86$
COSTO PLAN MEJORAMIENTO
P á g i n a | 204
7.06.05 RELACIÓN BENEFICIO-COSTO (B/C)
Este método permite conocer la rentabilidad del plan o proyecto en términos de
valor presente, para calcularlo se divide la sumatoria de los valores presentes del
VAN para la inversión inicial.
El plan o proyecto es viable cuando la relación B/C es mayor a 1, pues esto
significa que el VAN es positivo, de presentarse lo contrario la inversión no
debería llevarse a cabo.
TABLA 7.11 RELACIÓN B/C
Elaborado por: Mónica Aguilar
7.07 ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
COSTO PLAN
MEJORAMIENTO2.092,60$
MESES FLUJOS
Enero (1.709,86)$
Febrero (1.364,45)$
Marzo (739,04)$
Abril 821,40$
Mayo (2.223,88)$
Junio 124,22$
Julio 1.350,87$
Agosto 812,27$
Septiembre (165,14)$
Octubre 1.676,38$
Noviembre 2.927,82$
Diciembre 1.797,86$
TOTAL 3.308,44$
B/C 1,58$
P á g i n a | 205
TABLA 7.12 RESUMEN EVALUACIÓN DE LA INVERSIÓN
Elaborado por: Mónica Aguilar
7.07.01 TMAR
Para el cálculo de la Tasa Mínima Aceptable de Rendimiento se tomaron los datos
del Banco Central del Ecuador de la tasa de interés pasiva (febrero 2012) que es de
4,53%, la tasa de riesgo del mercado (enero 2012) que continúa en 8% y la
inflación anual (febrero 2011-febrero 2012) que es de 5,29% con lo que se obtiene
un 17,82% anual y un 1,49% mensual.
7.07.02 VAN
El Valor Actual Neto para el presente plan de mejoramiento es de $1.215,84 valor
positivo y mayor a 1, por lo tanto el proyecto es viable.
7.07.03 TIR
La Tasa Interna de Retorno calculada a partir de los flujos netos proyectados es de
3,44% mensual, es mayor a la tasa de descuento utilizada, en este caso la TMAR
mensual (1,49%), de tal manera que se considera al plan rentable y viable.
7.07.04 B/C
La Relación Beneficio-Costo calculada es de $1,58, lo que significa que por cada
dólar invertido en el presente plan de mejoramiento se obtiene una rentabilidad de
$0,58 centavos de dólar.
7.07.05 PAY BACK
El Período de Recuperación de la inversión es de 10 meses y 25 días, teniendo los
meses restantes para beneficio de la empresa.
TMAR VAN TIR B/C PAY BACK
1,49% 1.215,84$ 3,44% 1,58$ 10 meses 25 días
P á g i n a | 206
CAPÍTULO VIII
CONCLUSIONES
Y
RECOMENDACIONES
P á g i n a | 207
CAPÍTULO VIII
8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
CONCLUSIÓN 1
Los procesos administrativos y operativos del restaurante “Old West Bar-Pizzería” de la
ciudad de Quito no están aplicados de manera técnica como para proporcionar servicios y
productos de calidad satisfactoria.
RECOMENDACIÓN 1
Se recomienda al restaurante adoptar el Sistema de Gestión por Procesos propuesto en el
capítulo VI, puesto que le permitirá a la empresa desarrollar sus actividades en un ambiente
mucho más organizado y capacitado para brindar un producto y servicio de calidad
satisfactoria.
CONCLUSIÓN 2
Luego de haber realizado el correspondiente diagnóstico situacional, el restaurante “Old West
Bar-Pizzería” no es realmente un restaurante de segunda categoría, puesto que, no cumple en
su totalidad con las normas, estándares e instalaciones exigidas en el Reglamento de
Categorización de Restaurantes del Ministerio de Turismo del Ecuador.
RECOMENDACIÓN 2
Se recomienda al restaurante cumplir en lo que le sea posible con las normas y estándares
planteados en el Reglamento de Categorización de Restaurantes detallado en el marco legal
del capítulo II, de tal manera que pueda ser reconocido en el catastro del Ministerio de
Turismo como Restaurante de Segunda Categoría.
P á g i n a | 208
CONCLUSIÓN 3
Como resultado del análisis del microambiente, se obtuvo que la oferta total del restaurante
“Old West Bar-Pizzería” es de 14 establecimientos y una capacidad de 1510 personas al día; y
la oferta actual, que es la competencia directa, la conforman 4 establecimientos con una
capacidad de 450 personas al día.
RECOMENDACIÓN 3
Se recomienda al restaurante aprovechar el nivel de atractivo competitivo del sector de
restauración analizado en el capítulo III, ejecutando las estrategias competitivas ofensivas y
defensivas propuestas en el capítulo V.
CONCLUSIÓN 4
Luego de realizar el análisis interno se conoce que el restaurante “Old West Bar-Pizzería” no
cuenta con todos los requerimientos para funcionar legalmente, además se detectó la ausencia
de un direccionamiento estratégico que le permita identificarse como empresa y saber lo que
desea lograr en años posteriores.
RECOMENDACIÓN 4
Se recomienda al restaurante implementar el nuevo direccionamiento estratégico planteado en
el capítulo V; cuya misión, visión, valores, principios, estrategias y objetivos están basados en
tres de los más importantes Principios de Gestión de Calidad, por lo tanto será estrictamente
necesario el involucramiento de todo el personal, tanto administrativo como operativo para
lograr lo establecido en dicho direccionamiento.
CONCLUSIÓN 5
De acuerdo a los datos obtenidos de las encuestas realizadas, se concluye que el nivel de
satisfacción general del restaurante “Old West Bar-Pizzería” es del 47%, es decir, que de cada
P á g i n a | 209
100 personas que visitan el restaurante solamente 47 se sienten totalmente satisfechas con el
producto y servicio que éste ofrece.
RECOMENDACIÓN 5
Se recomienda al restaurante ejecutar el Plan Operativo presentado en el capítulo VI, pues le
permitirá al personal administrativo concentrar sus esfuerzos para satisfacer las necesidades
reales de sus clientes, además, le brindará la capacidad de obtener un personal comprometido e
identificado con dichas necesidades.
CONCLUSIÓN 6
Mediante el análisis de problemas internos y externos del restaurante “Old West Bar-Pizzería”
se han desplegado diferentes estrategias y objetivos concretados en un Plan Operativo, el
mismo que permitirá implementar en el restaurante uno de los principios de Gestión de
Calidad más útiles, que es el Enfoque Total en el Cliente.
RECOMENDACIÓN 6
Se recomienda al restaurante adoptar la propuesta de mejoramiento integral detallada en el
capítulo VI, puesto que, al estar basada en los principios de: Mejora Continua, Enfoque Total
en el Cliente y Medición Exacta de Problemas, le permitirá a la empresa generar una ventaja
competitiva y con ella mejorar su posicionamiento en el mercado.
CONCLUSIÓN 7
Luego de realizar la correspondiente evaluación de beneficios de este estudio se ha obtenido
los siguientes resultados positivos:
P á g i n a | 210
RECOMENDACIÓN 7
Se recomienda al restaurante llevar a cabo la Propuesta Estratégica de Mejoramiento, dado que
los resultados de la evaluación de beneficios realizada en el capítulo VII son positivos y
atractivos, por lo tanto el plan es totalmente viable para cumplir los objetivos de ventas,
posicionamiento y participación de mercado.
TMAR 1,49%
VAN 1.215,84$
TIR 3,44%
B/C 1,58$
PAY BACK 10 meses 25 días
P á g i n a | 211
BIBLIOGRAFÍA
LIBROS
ACERENZA, Miguel Ángel, Marketing Hotelero, Trillas, Primera Edición, México,
2004.
BATEMAN y SNELL, Administración un Nuevo Panorama Competitivo, McGraw-Hill,
Sexta Edición, México, 2005.
BERNAL, César Augusto, Metodología de la Investigación, Pearson Educación, Segunda
Edición, México, 2006.
BERRY, Leonard, Un Buen Servicio ya no Basta, Grupo Editorial Norma, Bogotá, 2002.
BREALEY, MYERS y ALLEN, Principios de Finanzas Corporativas, McGraw-Hill,
Octava Edición, México, 2006.
CANTÚ, Humberto, Desarrollo de una Cultura de Calidad, McGraw-Hill, México, 2001.
CARRERAS, Panchon, Guía Práctica para la Elaboración de Trabajos Científicos, Cita,
Bilbao, 2000.
CARRIZO, Sainero, Manual de Fuentes de Información, Cegal, Segunda Edición,
Madrid, 2000.
ESCUDERO, Francisco, Planificación Operacional y Financiera en la Hotelería, Trillas,
Primera Edición, México, 2003.
GARDNER, Humberto, Arte, Mente y Cerebro, Paidós Studio, Argentina, 2002.
GUTIÉRREZ, Humberto, Calidad Total y Productividad, Tercera Edición, McGraw-Hill
Interamericana, México, 2010.
GUTIÉRREZ, Humberto, Control Estadístico de Calidad y Seis Sigma, McGraw-Hill,
Segunda Edición, México, 2004.
HELLRIEGE, JACKSON, SCOLUM, Administración Un Enfoque Basado en
Competencias, Thomson, Novena Edición, México, 2002.
JULIÁ, PORCHE, GIMÉNEZ, VERGE, Gestión de Calidad Aplicada a Hostelería y
Restauración, Prentice Hall, España, 2002.
JURAN, Joseph y BLANTON, A., Manual de Calidad, McGraw-Hill, Quinta Edición,
España, 2001.
KINNEAR, Thomas, Investigación de Mercados, McGraw-Hill, México, 2000.
P á g i n a | 212
KRAMES, J.A., Lo que saben los Mejores CEOs, McGraw-Hill, México, 2003.
LUZURIAGA, Jorge, Métodos y Técnicas de Investigación, Propad, Primera Edición,
Quito, 2000.
RAMIREZ, César, Gerencia Seguridad y Mantenimiento, Trillas, México, 2002.
ROBINSON, Alan, Creatividad Empresarial, Pearson Educación, México, 2000.
ROSERO, Lucy, Administración Gerencial, Codeu, Quito, 2008.
SANTOS, Franco, Como elaborar y presentar un trabajo científico, Madrid, 2002.
DOCUMENTOS
ARAUZ, Ma. Fernanda, “La Competitividad Empresarial” en Revista Enonomundo,
Magazine Coleccionable, Quito, 2011, vol.29, p. 16-18.
ARTEAGA, Edwin, “Seguridad Industrial” en Turismo y Hospitalidad, UTE, Quito,
2011, vol.1, p. 3-4.
FRANCO, Claudia, “A. L: en la mira de los académicos chinos” en Revista Economundo,
Magazine Coleccionable, Quito, 2011, vol.32, p. 5.
SALAZAR, Raúl, Orientación Tesis, 2012.
SALVI, Roberta, “La Administración por Calidad Total” en Revista Economundo,
Magazine Coleccionable, Quito, 2011, vol.35, p. 24.
Secretaria Central de ISO, Norma Internacional ISO 9000, Suiza, 2005.
PÁGINAS WEB
www.ambiente.gob.ec
www.bce.fin.ec
www.captur.com/misionvision.html
www.cesi.org.ec
www.inec.gov.ec
www.inen.gob.ec
www.mrl.gob.ec
www.msp.gov.ec
www.quito.gov.ec
www.senplades.gov.ec
www.turismo.gob.ec