DR. PEDRO NARVARTE ARREGUI

UNIDAD II

Organizaciones

2010

TÓPICOS DE ESPECIALIZACIÓN I

TÓPICOS DE ESPECIALIZACIÓN I

• DR. PEDRO NARVARTE ARREGUI

2010

UNIDAD I:Introducción al Pensamiento Sistémico

1.1

“IDEAS, DEFINICIÓN YCONCEPTOS DE SISTEMA”

SUJETO

REPRESENTACIÓN

OBJETO

1.1.1 PARADIGMA DOMINANTE

1.1.1 PARADIGMA DOMINANTE

¿QUE NOS PASA COMO OBSERVADORES?

MUNDO FENOMENOLÓGICO

FE

MUNDO FENOMENOLÓGICO

CIENCIA

MAGIA

ARTECONOCIMIENTOVULGAR ECONOMÍA

POLÍTICASISTÉMICA

ECOLOGÍA

MUNDO DEL LENGUAJE (DISCURSOS)

1.1.2 PARADIGMAFENOMENOLÓGICO

FE

CIENCIAMAGIA

ARTE

CONOCIMIENTOVULGAR

ECONOMÍA

POLÍTICA

SISTÉMICA

ECOLOGÍA

1.1.3 LA SISTÉMICA COMO LENGUAJE INTEGRADOR

MUNDO FENOMENOLÓGICO

MUNDO DEL LENGUAJE (DISCURSOS)

1.2“IDEAS Y

CONCEPTOS EN EL DESARROLLO DEL PENSAMIENTO DE SISTEMAS”

SISTEMASUSTANTIVO

ADJETIVO

SISTEMÁTICO

SISTÉMICO

1.2.1 SISTÉMICA

“De o relativo a un sistema,visto como un todo”.

1. CONJUNTO DE PARTES O ELEMENTOS

MÚSICA

PERSONA

SUDORPERSONA

1.2.2 ¿QUÉ ES UN SISTEMA?

2. INTERRELACIÓN ENTRE LAS PARTES

MÚSICA

PERSONA

SUDORPERSONA

1.2.2 ¿QUÉ ES UN SISTEMA?

BAILE

3. PATRON DE COHERENCIA (Propósito común)

1.2.2 ¿QUÉ ES UN SISTEMA?

CLIENTE

DUEÑO

TRABAJADOR

ADMINISTRADOR

Observadores con distintos puntos de vista

¿ES EL BARUN

SISTEMA? El Bar no es un Sistema, es un Fenómeno.Puede ser visto como un sistema por algúnobservador Sistémico. Para ello se requiere definir una WELTANSCHAUUNG.

1.2.3 DEFINICIÓN DE UN SISTEMA

OBSERVADOR (W,PROP.)

LIMITES

REFERENCIAS AL COMPORTAMIENTO

1.2.3 DEFINICIÓN DE UN SISTEMA

SINERGIA

1.2.4 PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS

“EL TODO ES MAS QUE LA SUMA DE LAS PARTES”(emerge la bandera, como Emblema Patrio)

SINERGIA

1.2.4 PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS

RECURSIVIDAD

“TODO SISTEMA CONTIENE Y ESTA CONTENIDO EN OTRO SISTEMA”

1.2.4 PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS

COMUNICACIÓN Y CONTROL

SOBREVIVENCIA

1.2.4 PROPIEDADES DE LOS SISTEMAS

1. EL MOVIMIENTODE SISTEMAS

2.1. ESTUDIO DE LAS IDEAS DE SISTEMAS

2.2. APLICACIÓN EN OTRAS DISCIPLINAS

3.1. DESARROLLO TEORICO

3.2. DESARROLLO PRACTICO

4.1. TRABAJO EN SISTEMAS “DUROS”

4.2. AUXILIO EN LATOMA DE DECISIONES

4.3. TRABAJO EN SISTEMAS “BLANDOS”

1.2.5 EL MOVIMIENTO DE SISTEMAS

DURAS BLANDASa

• Fácil definición de objetivos

• Claridad en la toma de decisiones.

• Medidas de rendimiento cuantitativas.

• Comportamiento humano racional

• Difícil definición de objetivos

• No existe claridad en la toma de decisiones.

• Medidas de rendimiento cualitativas.

• Comportamiento humano pareciera irracional

1.2.6 ESPECTRO METODOLÓGICO

2.1

“COMPLEJIDAD Y CAMBIO”

• “ EL CAMBIO ESTA, EN SÍ MISMO, CAMBIANDO CONSTANTEMENTE”

R. ACKOFF

COMPLEJIDAD Y CAMBIO

COMPLEJIDAD Y CAMBIO

Tren

Automóvil

Avión a hélice

Jet

Cohetequímico

Cohetenuclear

Caballo

Mach 1

100 1800 1900 2000

curva envolvente

102

103

104

105

106Velocidad Km/h

CAPACIDAD DE DESPLAZARSE A VELOCIDAD

“La Ciencia de la Comunicación y el Control en el Animal y en la Máquina” (N. Wiener)

“La Ciencia de la Organización Efectiva” (S. Beer)

“El Cuidado por la Acción Efectiva” (P. Narvarte)

CIBERNÉTICA

SP

R

E

C

(η)

Estados de Sobrevivencia

REGULACIÓN Y CONTROL

SP

R

E

C

(η)

REGULACIÓN Y CONTROL

SP

R

E

C

(η)

REGULACIÓN Y CONTROL

2.2

“COMPLEJIDAD Y ADMINISTRACIÓN”

EJERCICIO:

“DESCRIBA A UN GERENTE”

COMPLEJIDAD Y ADMINISTRACIÓN

LIMITADA CAPACIDADDE PROCESAMIENTODE INFORMACION

SOBREABUNDANCIA DE DATOS/ESCASEZ DE INFORMACION

AUSENCIA DE FILTROSADECUADOS

TASA DE CAMBIOACELERADA

DIFICULTADES DE COMUNICACIÓNY COORDINACIÓN

SituaciónAdministrador

Amplificación

Atenuación

Ciclo deAprendizaje

Vs > Va

• O: observar

• V: valorar• D: diseñar• I:

implementar

COMPLEJIDAD Y ADMINISTRACIÓN

D

VO

I

2.3

“ESTRATEGIAS PARA ADMINISTRAR UNA TAREA COMPLEJA”

ESTRATEGIAS PARA ADMINISTRARDE UNA TAREA COMPLEJA

I. LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

II. RIHPLA

2.4

I ESTRATEGIA:“RIHPLA”

RIHPLA:

PENSAMIENTO Y ENTRENAMIENTO PARA LA AUTO-PRODUCCIÓN

(Basado en el Trabajo de Osvaldo García de la Cerda)

(RIHPLA: RE-INGENIERÍA HUMANA PARA LA ACCIÓN)

INTRODUCCIÓN

Los gerentes enfrentan un dilema permanente en su objetivo de incrementar la efectividad y cuidar la viabilidad de los sistemas organizacionales de los que son responsables, que es la alta complejidad con la que deben tratar.

Las herramientas que los gerentes realmente necesitan ya no pueden ser dadas por la ciencia o la tecnología, sino por el gerente mismo como ser humano, Las mismas características de Auto-Producción están presentes tanto en el gerente como en la organización.

Para obtener un incremento en la efectividad, mejorar el rendimiento y conservar la viabilidad organizacional, es necesario generar primero efectividad, rendimiento y viabilidad en el ser humano que está a cargo.

DILEMAS EN LA GESTIÓN(Administradores de la Complejidad)

Uno de los primeros puntos para entender el dilema gerencial, es el hecho de reconocer que el gerente no es sólo un instrumento, un recurso, un elemento bien entrenado, o en el mejor de los casos, un profesional; sino que también –y en primer lugar- el gerente es un ser humano.

El ser humano, como organismo viviente, está determinado por su estructura, lo cual significa que todo lo que experimenta ocurre en su estructura, y no más allá que eso. Los verdaderos problemas organizacionales, en los que el gerente invierte la mayor parte de su tiempo, no son precisamente la definición de objetivos o la optimización de recursos, sino la inhabilidad de movilizar grupos humanos de trabajo.

1. Auto-Observación: CLEHES (Cuerpo, Lenguaje, Emoción, Historia, Eros, Silencio).

1. Observación de las Interacciones Ortogonales: mantener conversaciones de confianza, cooperación, trabajo colaborativo y cohesión, en diferentes dominios y contextos organizacionales.

1. Observación de las Redes de CLEHES en un contexto organizacional, y su cuidado.

TRES ESTRATEGIAS PARA LOS GERENTES

CLEHES representa a un ser humano como un sistema; por ende, representa a cualquiera de nosotros como una unidad dinámica compuesta por seis elementos interactivos y entrelazados que configuran identidad, micro-identidades y multiidentidades.

CLEHES es una invitación a observarnos como actores y observadores organizacionales, y a responder la pregunta: ¿Cómo podemos recrear/reinventar nuestro vivir juntos, trabajar juntos, desarrollar nuestra carrera y mejorar nuestro rendimiento?

Esto abre un espacio para el diseño, rediseño y acción en un continuo proceso de aprendizaje.

AUTO OBSERVACIÓN EN CLEHES

(C) CUERPO

Nuestro cuerpo nos contiene, es donde residen cada uno de los otros componentes del CLEHES.

La manera en que nos movemos es el mensaje que enviamos, y la realidad que creamos.

Algunas preguntas pertinentes para indagar en este elemento e introducirnos a la observación del gerente son:

• ¿Estoy cuidando mi cuerpo? • ¿Cómo aparece mi cuerpo en las

diferentes situaciones problema que debo resolver o donde debo danzar?

• ¿Dónde pongo mi cuerpo? dice relación con la relevancia de mi quehacer, lo cual crea identidad.

Mi presencia en un particular dominio, lugar o situación contribuye de una manera específica a crear mi propia estabilidad y la de las redes, lo cual da clausura a mi sentido de pertenencia.

(L) LENGUAJE

Los seres humanos vivimos en el lenguaje.

Algunas preguntas pueden facilitar nuestra observación: ¿Cómo hablo? ¿Cómo escucho? ¿Cómo interpreto? ¿Cuáles son mis palabras “favoritas”? ¿Estoy invitando a crear mundos cooperativos?

Observar nuestro lenguaje es observar la realidad que creamos y ser responsable por ella.

Observar el lenguaje de los otros permite incorporar distinciones mientras se lleva a cabo la interacción, lo cual abre grandes posibilidades hacia el cambio.

Los actos del habla

(E) EMOCIÓNEmoción es acción. Toda emoción: miedo, placer, amor, ansiedad, enojo, dolor, tristeza, confianza, desconfianza, lleva consigo una acción.

El lenguaje está íntimamente entrelazado con las emociones y con el cuerpo.

Observar las emociones en una organización proporciona una cartografía que tiene alto impacto en los resultados finales de las interacciones y la producción misma de la empresa. Las emociones nos mueven, y mueven la organización en un sentido u otro

(H) HISTORIA

La historia individual aparece como un elemento muy importante en nuestras redes de interacciones.

Aunque la historia personal es parte del pasado, está presente y aflora permanentemente en nuestro lenguaje, emociones y cuerpo.

En un sentido amplio, la historia devela nuestra identidad personal y cultural. Observar nuestra historia, nos da la oportunidad de reinterpretar individual y colectivamente algunos eventos que afectan las interacciones.Revisar la historia personal implica preguntarnos por aquellos eventos del pasado que hoy nos paralizan o nos permiten fluir en nuestras interacciones.

(E) EROSOH! Eros. La cultura griega veía el eros como un Dios.

El Eros revela nuestra identidad sensual y sexual, nuestra pasión, cuya energía nos permite el cuidado por los otros, crear intimidad y ternura, construir espacios, vínculos y redes de confianza, así como también en ausencia de Eros es lo opuesto.Significa conectarse con nuestra energía interna y activarla para así poder diseminarla a los demás.

Observar nuestro eros es observar nuestra capacidad de escuchar, y de establecer vínculos con otros.

(S) SILENCIO

¿Qué podemos aprender del sonido del silencio? …

• El silencio ha sido usado por muchas sociedades para enviar mensajes a personas indeseables.

• El silencio puede provocar tensión o ira, pero también nos permite fluir hacia una conexión espiritual (oración, meditación) o estados reflexivos.

Preguntar por:

¿Cuáles son las conversaciones faltantes?¿Cuál es el sentido de las conversaciones faltantes?

El silencio parece dar la impresión de que una situación o persona no existe. Así, lo invisible es sólo una ilusión, ya que aún está allí afectando todo desde el sonido del silencio.

2.5

II ESTRATEGIA:“LA ESTRUCTURA

ORGANIZACIONAL”

¿POR QUE EL M.S.V.?

• Le entrega a las personas encargadas del cuidado de la organización, una herramienta, que como guía referencial, les permite estructurar y gobernar la complejidad organizacional.

• Permite establecer una plataforma estratégica para dirigir el cambio.

• Rompe con el esquema rígido y jerárquico de entenderse en las organizaciones promoviendo la flexibilidad estructural.

• Involucra a los responsables de la organización en una discusión respecto a la realización de la Identidad Organizacional.

El Modelo del Sistema Viable se escogió ya que representa las siguientes ventajas respecto de otros:

• Realiza un aprendizaje que permite, mediante una sinapsis entre conversaciones por los futuros proyectos y los que hoy son el producto de su quehacer, mantener viable la definición establecida como organización (Adaptación).

• Permite generar conversaciones que relacionan, en un diseño común entre los actores responsables del cuidado y gobierno de la organización, los conceptos de Identidad, la Inteligencia y el Control, con la administración de las comunicaciones.

El Modelo del Sistema Viable se escogió ya que representa las siguientes ventajas respecto de otros:

¿POR QUE EL M.S.V.?

En la actualidad se están realizando importantes trabajos para su reinterpretación como una base epistemológica poderosa en la intervención de organizaciones.

EL MODELO DEL SISTEMA VIABLE

MSV

PEDRO NARVARTE ARREGUI

¿JUGUEMOS?...

1. Conformemos 4 Grupos: A, B, C y D.2. Cada Grupo debe nombrar un Anotador y un

Emisario.3. Se jugará 5 veces, siguiendo las instrucciones

que leerá el Profesor y deberán actuar en consecuencia.

4. Las tres primeras veces estará prohibido hablar entre grupos.

5. Las dos últimas podrán negociar los acuerdos que deseen.

LAS REGLAS

1. Conocida la Tabla de Consecuencias, cada grupo podrá deliberar en silencio -y en los tres primeros juegos sin comentar con los demás grupos- la decisión táctica a tomar, consecuente con su estrategia de juego.

2. Las decisiones posibles son mostrar X oY de acuerdo a las hipotéticas consecuencias que el grupo pronostique.

3. Se mostratán las cartillas simultáneamente al aviso del profesor.

¡¡¡Suerte!!!

COMPETENCIA Y COMPETITIVIDAD: UNA REFLEXIÓN DESDE LO HUMANO.

EL HOMBRE ANIMAL

Características que permitieron el lenguaje:

• Ser Animales Recolectores• Compartir Los Alimentos En La Comunidad• Participación de los machos en la crianza• Consagración frontal del acto sexual

“ES NUESTRO OPERAR EN EL LENGUAJE LO QUE ESPECIFICA NUESTRA CONDICIÓN HUMANA”

“ESTE MODO DE VIDA, EN UN TRANSFONDO DE ACEPTACIÓN MUTUA, POSIBILITÓ LA

SOCIALIZACIÓN”

• Biológicamente, la EMOCIÓN es una disposición corporal que especifica el dominio de acciones en que puede moverse un animal

“LA COMPETITIVIDAD NO PARECIERA TENER UN FUNDAMENTO BIOLÓGICO NI NATURAL, SINO QUE SERÍA

UNA ACTITUD CULTURALMETE APRENDIDA, CONDICIONADA EN UNA EMOCIÓN DE NEGACIÓN DEL OTRO Y POR TANTO

DE NUESTRO ORIGEN EVOLUTIVO”

CRECIMIENTO V/S DESARROLLO

Una disyuntiva actual

¿DESARROLLO ECONOMICO Y SOCIAL?

“Los montones de basura crecen pero no se desarrollan”

Suele considerarse que desarrollo significa lo mismo que crecimiento, pero los mismos no son conceptos relacionados entre sí. Uno puede crecer sin desarrollarse y puede desarrollarse sin crecer.

El crecimiento es un aumento del tamaño o la cantidad. El desarrollo no es fácil de definir.

CRECIMIENTO

DESARROLLO

El desarrollo no es cuestión de cuanto tiene uno, sino de cuanto puede hacer uno con lo que tiene.

Desarrollarse es aumentar el deseo y la capacidad de satisfacer las necesidades y deseos legítimos propios, así como los de los demás.

Requiere:

1. El perfeccionamiento continuo de los medios usados (preocupación por la innovación -ciencia y tecnología-).

1. Los medios requieren el uso de recursos (tarea de la economía)

1. Conflicto de interesas (organismos éticos y moral)

1. Calidad de vida (orden estético)

CRECIMIENTO V/S DESARROLLO

• Lo que uno tiene determina su estándar de vida

• lo que uno puede hacer con lo que tiene determina su calidad de vida.

Por lo tanto, la calidad de vida es un mejor indicador del desarrollo que el estándar de vida. El estándar de vida es un indicador de

crecimiento, no de desarrollo.

Las ideas acerca de la organización siempre se basan en imágenes o metáforas implícitas que nos hacen ver , entender y manejar las situaciones de un modo particular.

• Las metáforas crean comprensión de las cosas.

• Pero también distorsionan.

• Tienen puntos fuertes.

• Pero también tienen limitaciones.

METAFORAS Y ORGANIZACIONES

ECONOMIA RURAL

• EL ALMACENERO

• EL BANCO

• EL HERRERO

• EL BARBERO

• EL CANTINERO

• EL MENDIGO

• ETC.

EN LA ECONOMÍA RURAL

NO HAY MERCADO

OFERTANTES

LA ORGANIZACIÓN DENTRO DEL MERCADO

ORGANIZACIÓN 1

ORGANIZACIÓN 2

LA ORGANIZACIÓN COMPITE

CON OTRAS EN UN MERCADO.

DEMANDANTES

Fundamentalismo de mercado

• Durante un cuarto de siglo, la “religión” imperante en Occidente ha sido el fundamentalismo de mercadoo Basado en el concepto de Adam

Smith de “la mano invisible”o Defiende una forma particular de

organización económica: empresas que maximizan las ganancias sin la regulación de los gobiernos

http://www.congresociriec.es | http://www.ciriec.es/ | http://www.ciriec.ulg.ac.be/

por Joseph E. Stiglitz

LA ORGANIZACÓN COMO SER VIVO

EL TAMAÑO NO ASEGURA LA VIABILIDAD

LA SOBREVIVENCIANO ES POSIBLE FUERA DE

UN MEDIO PROPICIO

MUCHAS VECES HAY QUE ADAPTARSE A CONDICIONES

DESFAVORABLES

VIABLE:

CAPAZ DE MANTENER UNA EXISTENCIA SEPARADA

LA ORGANIZACIÓN COMO SER VIVO

SER VIVO

MEDIO

REGULADOR

Medio Ambiente

Administración

Sistema Viable

ENCAJANDO LOS COMPONENTES

Administración

MedioAmbiente Sistema

Viable

LA ORGANIZACÓN, SU MEDIOY LA ADMINISTRACION

VM.A. VS. V A.>> >>

AmplificadorAmplificador

ReductorReductor

Ley de Variedad Obligada:“Solamente variedad absorbe (o destruye) variedad”.

COMPLEJIDAD RESIDUAL

VariedadResidual

Desempeñoen EntornoImplicado

VariedadResidual

Capacidad de Procesamiento de la Información Administrativa

Sistema Viable Administració

n

MedioAmbiente

LA ORGANIZACIÓN COMO LA MALA MADRE

PLANTA MADRE

PLANTA HIJA

PLANTA NIETA

DESPLIEGUE DE LA COMPLEJIDAD

SISTEMA

SUBSISTEMA

SUB-SUBSISTEMA

Para un sistema viable, “la complejidad de las tareas hacen necesario considerar sistemas autónomos inmersos en sistemas autónomos”.

REGULACION PARA EL SISTEMA VIABLE ENFOCADO

PROBLEMA DE IDENTIDAD Y ADAPTACION

DILEMA DE CONTROL

IDENTIDADESTABLECER LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL:

Clarifica la razón de ser de la organización desde un punto de vista particular, así como su transformación primaria, es decir, sus productos y servicios.

2. MODELAMIENTO ORGANIZACIONAL

CONDUCTORES

ACCION CONPROPOSITO

AFECTADOS

RESPONSABLE

RESTRICCIONES (Ambiente)

¡NO!

CARACTERIZACION PARA UN SISTEMA DE ACTIVIDAD HUMANA(CATWOE)

OBSERVADOR

SERVIDORES

IDENTIDAD ORGANIZACIONAL

• NOMBRAR SISTEMAS

“Un Sistema (contexto) que hace X, mediante Y, para lograr Z”

X: Qué hace

Y: Mediante que

Z: Con que propósito

CARACTERIZAR SISTEMAS

T: ¿Qué suministros son convertidos en que resultados?A: ¿Quienes llevan a cabo la transformación?P: ¿Quienes proveen los suministros?C: ¿Quienes reciben los resultados?I : ¿Quienes, fuera del sistema, influencian la transformación?D: ¿Quien debe asegurarse que la transformación se lleve a efecto?

IDENTIDAD ORGANIZACIONAL

“Un sistema de estructura asociativa en reconstitución, que aglutina a todas las instituciones inscritas bajo la figura jurídica de cooperativas y por tanto adscritas a los valores y principios cooperativos, mediante instrumentos legales, asociativos, educativos y de fomento, para permitirles potenciarse, facilitándoles satisfacer sus necesidades de desarrollo y el de las comunidades que atienden, de manera justa, equitativa y solidaria”.

NOMBRAR SISTEMAS(SCCh)

IDENTIDAD ORGANIZACIONAL PARA EL SCCH.

ESTUDIO DE LA IDENTIDAD ORGANIZACIONAL

Al estudiar la Identidad Organizacional, se busca determinar lo que la organización es.

Podemos notar cuatro aspectos destacables: • el contexto de reconstitución en el cual se encuentra el

cooperativismo chileno, luego del Gobierno Militar. • la misión de aglutinar a las instituciones cooperativas (lo que

acerca más a la idea de conglomerado que de sistema) • Lo valórico (adhesión voluntaria y abierta, gestión democrática por

parte de los socios, participación económica de los socios, están bien. Autonomía e independencia, educación, formación e información, cooperación entre cooperativas y interés por la comunidad, débiles).

• Debilidad estructural.

LA ORGANIZACIÓN EN LA ESTRUCTURA DE UN JOVEN AMANTE

LA ORGANIZACIÓN EN LA ESTRUCTURA DE UN AMANTE

SU CUERPO CORREAUTONOMAMENTE

SUS SENTIDOS PERCIBEN EL AMBIENTEEN COORDINACION CON EL CUERPO

SU MENTE ESTA FUNDAMENTALMENTEEN EN ESTO

EL MECANISMO DE ADAPTACION

COHESIÓN

INTELIGENCIA

POLITICAS

MEDIO

EXTERNO

MEDIOINTERNO VOLVER

Para un sistema viable:“El hacer políticas, corresponde al cuidado por la identidad organizacional”.

DILEMA DE CONTROL

GRAN COMPLEJIDAD AMBIENTAL

NECESIDAD DE FLEXIBILIZARLA ORGANIZACIÓN(Delegar)

PRODUCE VACIOSDE INFORMACIÓNEN LA ADMINISTRACION

LA ADMINISTRACIÓN REQUIERE MAYORINFORMACIÓN(Aumentan los comandos)

LA ADMINISTRACIONRIGIDIZALA ORGANIZACIÓN

DILEMA DE CONTROL

DESAFÍO ORGANIZACIONAL:¿COMO DAR AUTONOMÍA SIN PERDER CONTROL?

LA ORGANIZACÓN COMO UNA ORQUESTA SINFONICA

INTEGRANTESQUE SON MAESTROS

CONDUCTOR O LIDER QUEREGULA LA ACCION CONJUNTA

ELEMENTOCOORDINADOR

COHESIÓN

MA.1

ADM.1

OP.1

MA.N

ADM.N

OP.N

EL MECANISMO DE COHESIÓN

COORDINACION

MONITOREO

CONTROL

MA.1

ADM.1

OP.1

MA.N

ADM.N

OP.N

EL MECANISMO DE COHESIÓN

VOLVER

MEDIOEXTERNO

Musculatura

Corazón

Pulmones

Piel

Tacto, audición, olfato, gusto

Respuestas Generales

Sistema Parasimpático Médula

INTELIGENCIA

POLITICAS

?

COHESIÓN

OP.1

ADM.1

OP.N

ADM.N

MA.1

MA.N

COORDINACION

MONITOREO

EL MODELO DEL SISTEMA VIABLE

MEDIO

EXTERNO

SISTEMAVIABLE

METASISTEMA

AMBIENTE

COHESIÓN

INTELIGENCIA

POLITICAS

MEDIOINTERNO OP. ADM

RECURSIVIDAD DEL MODELO

AMBIENTE

ADMINISTRACION

SISTEMAVIABLE

Todo Sistema viable contieney está contenido en otro sistema

viable

TEOREMA DE LOS SISTEMAS RECURSIVOS