Post on 24-Jul-2015
BAB 2
TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Konsep Kompensasi
2.1.1 Definisi Kompensasi
Tenaga kerja adalah setiap orang yang bekerja dengan menjual
tenaganya (fisik dan pikiran) kepada suatu perusahaan dan memperoleh
balas jasa sesuai dengan peraturan ataupun perjanjian. Dengan demikian,
seseorang yang bekerja atau memberikan kontribusi terhadap organisasi
(badan usaha, lembaga, instansi, dan lain sebagainya) berhak memperoleh
kompensasi. Oleh karena itu, sebagai bagian manajemen sumber daya
manusia, kompensasi merupakan hal yang penting untuk menarik,
memelihara, maupun mempertahankan tenaga kerja bagi kepentingan suatu
organisasi mereka pada perusahaan.
Kompensasi merupakan sesuatu yang diterima karyawan sebagai
pengganti kontribusi jasa mereka pada perusahaan. Mengenai definisi
kompensasi sendiri, para ahli memiliki berbagai macam pendapat.
Beberapa di antaranya sebagai berikut:
“Employee compensation refers to all forms of pay or rewards that go to employees and arise from their employment” (Dessler 1995, h. 285).
“Compensation is what employee receive in exchange of their work. wheather hourly wages or periodic salaries, the personnel department usually designs and administers employee compensation” (Werther & Davis dalam Hasibuan 2002, h. 119).
4
”Kompensasi adalah imbalan jasa yang diberikan oleh perusahaan kepada para tenaga kerja, karena tenaga kerja tersebut telah memberikan sumbangan tenaga dan pikiran demi kemajuan perusahaan guna mencapai tujuan yang telah ditetapkan” (Sastrohadiwiryo 2003, h. 183).
“Kompensasi merupakan semua bentuk kembalian finansial, jasa-jasa berwujud, dan tunjangan-tunjangan yang diperoleh karyawan sebagai bagian dari sebuah hubungan kepekerjaan” (Simamora 1995, h. 412).
“Kompensasi sebagai imbalan atau pemberian yang diberikan kepada seseorang atas pelayanan yang dilakukan, yang mencakup imbalan secara langsung maupun tidak langsung” (Caruth & Handlogten 2001, h. 2).
Berdasarkan beberapa definisi kompensasi di atas, dapat
disimpulkan bahwa kompensasi adalah segala sesuatu yang diterima oleh
pekerja baik dalam bentuk finansial maupun non finansial sebagai balas
jasa atas kontribusi yang diberikannya kepada organisasi dalam jangka
waktu tertentu sesuai dengan ketentuan yang berlaku dalam rangka
mencapai tujuan organisasi. Kompensasi tersebut dapat meningkatkan
ataupun menurunkan prestasi kerja, kepuasan kerja, dan motivasi
karyawan, sehingga organisasi sepantasnya memberikan perhatian terhadap
pengaturan kompensasi secara benar dan adil.
2.1.2 Fungsi Kompensasi
Kompensasi merupakan alat pengikat organisasi terhadap
karyawannya, faktor penarik bagi calon karyawan, dan faktor pendorong
seseorang menjadi karyawan. Dengan demikian, kompensasi mempunyai
5
fungsi yang cukup penting di dalam memperlancar jalannya roda
organisasi. Menurut Martoyo (1994), fungsi kompensasi meliputi:
a. Penggunaan SDM secara lebih efisien dan efektif.
Kompensasi yang tinggi pada seorang karyawan mempunyai implikasi
bahwa organisasi memperoleh keuntungan dan manfaat maksimal dari
karyawan yang bersangkutan karena besarnya kompensasi sangat
ditentukan oleh tinggi-rendahnya produktivitas kerja karyawan yang
bersangkutan. Semakin banyak karyawan yang diberi kompensasi tinggi
berarti semakin banyak karyawan yang berprestasi tinggi. Banyaknya
karyawan yang berprestasi tinggi akan mengurangi pengeluaran biaya
untuk beberapa pekerjaan yang kurang penting (yang diakibatkan oleh
kurang efisien dan efektifitasnya kerja). Dengan demikian pemberian
kompensasi dapat menjadikan penggunaan SDM secara lebih efisien
dan lebih efektif.
b. Mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi.
Sistem pemberian kompensasi yang baik secara langsung dapat
membantu stabilitas organisasi dan secara tidak langsung ikut andil
dalam mendorong stabilitas dan pertumbuhan ekonomi. Sebaliknya,
pemberian kompensasi yang kurang baik dapat menyebabkan gejolak di
kalangan karyawan akibat adanya ketidakpuasan. Pada gilirannya,
gejolak ketidakpuasan tersebut akan menimbulkan kerawanan ekonomi.
6
Sedangkan menurut Husen dan Mowen (2000, h. 132), fungsi dari
kompensasi ada 2 (dua), yaitu:
a. Untuk menjamin kehidupan yang layak bagi para pekerja dan
keluarganya. Dengan adanya kompensasi, pekerja dapat memenuhi
berbagai macam kebutuhan pribadi dan keluarganya.
b. Sebagai faktor motivasi dalam meningkatkan kinerja dan produktivitas
kerja karyawan. Kompensasi yang lebih baik akan menciptakan
kepuasan pada karyawan dan akan memotivasi karyawan untuk bekerja
lebih baik. Sebaliknya, untuk memperoleh kompensasi yang lebih baik,
karyawan akan berusaha bekerja lebih baik.
2.1.3 Tujuan Kompensasi
Program kompensasi umumnya bertujuan untuk kepentingan
perusahaan, karyawan, serta pemerintah dan atau masyarakat. Perusahaan
mengharapkan agar kompensasi yang dibayarkan memperoleh imbalan
prestasi kerja yang lebih besar dari karyawan. Balas jasa membuat anggota
tim kerja dapat bekerja sama dan berprestasi (Yoder dalam Hasibuan 2001,
h. 118).
Sedarmayanti (2007, h. 239) membedakan antara tujuan sistem
kompensasi dengan tujuan pengelolaan kompensasi. Tujuan sistem
kompensasi yaitu menghargai kinerja, menjamin keadilan,
mempertahankan karyawan, memperoleh karyawan bermutu,
mengendalikan biaya, dan memenuhi peraturan. Sedangkan tujuan
7
pengelolaan kompensasi yang efektif diungkapkan oleh Rivai (2004, h.
359) sebagai berikut:
a. Memperoleh SDM yang Berkualitas
Kompensasi yang tinggi merupakan daya tarik bagi calon karyawan
yang mencari pekerjaan. Tingkat pembayaran harus responsif terhadap
penawaran dan permintaan pasar kerja karena suatu perusahaan
berkompetisi untuk mendapatkan karyawan yang diharapkan. Semakin
berani suatu perusahaan memberikan kompensasi yang tinggi, maka
menunjukkan tingkat kesuksesan perusahaan tersebut.
b. Mempertahankan Karyawan yang Ada
Sistem kompensasi yang rasional membantu perusahaan memperoleh
dan mempertahankan para karyawan dengan biaya yang sesuai. Dalam
pemberian kompensasi yang baik akan mendorong karyawan bekerja
dengan makin produktif. Tanpa manajemen kompensasi yang efektif,
karyawan bisa saja sewaktu-waktu mengundurkan diri karena besarnya
kompensasi yang diterima tidak kompetitif.
c. Menjamin Keadilan
Pembayaran kompensasi selalu berupaya agar keadilan internal dan
eksternal terwujud. Keadilan internal mensyaratkan bahwa pembayaran
dikaitkan dengan nilai relative sebuah pekerjaan sehingga pekerjaan
yang sama dibayar dengan besaran yang sama. Keadilan eksternal
8
berarti pembayaran terhadap pekerja dapat dibandingkan dengan
perusahaan lain di pasar kerja.
d. Penghargaan terhadap Perilaku yang Diinginkan
Kompensasi hendaknya memperkuat perilaku yang diinginkan dan
sebagai insentif untuk perbaikan perilaku di masa depan seperti rencana
kompensasi efektif, menghargai kinerja, ketaatan, pengalaman,
tanggung jawab, dan perilaku lainnya.
e. Mengikuti Aturan Hukum
Sistem gaji dan upah yang sehat mempertimbangkan berbagai faktor
legal yang dikeluarkan oleh pemerintah dan menjamin pemenuhan
kebutuhan karyawan.
f. Meningkatkan Efisiensi Administrasi
Sistem pemberian upah dan gaji hendaknya dirancang untuk dapat
dikelola dengan efisien, menjadikan sistem informasi SDM optimal
meskipun tujuan ini sebagai pertimbangan sekunder dibandingkan
dengan tujuan lainnya.
g. Mengendalikan Biaya
Sistem kompensasi yang rasional membantu memperoleh dan
mempertahankan karyawan dengan biaya yang beralasan.
h. Memfasilitasi Pengertian
Sistem kompensasi hendaknya dengan mudah dipahami oleh spesialisasi
SDM.
9
Tujuan kompensasi tersebut saling terkait, artinya apabila
pemberian kompensasi tersebut mampu mengundang orang yang potensial
untuk bergabung dengan perusahaan dan membuat karyawan yang baik
untuk tetap bertahan di perusahaan, serta mampu memotivasi karyawan
untuk meningkatkan kinerjanya, berarti produktivitas juga akan meningkat
dan perusahaan dapat menghasilkan produk dengan harga yang kompetitif,
sehingga perusahaan lebih dimungkinkan untuk dapat mencapai sasaran
strategisnya yaitu mempertahankan kelangsungan hidup dan
mengembangkan usaha.
Apabila perhitungan kompensasi didasarkan pada jabatan atau
keterampilan yang relevan dengan jabatan, maka perusahaan juga akan
memiliki kemungkinan yang lebih besar untuk menarik, memotivasi, dan
mempertahankan karyawan yang berpotensi dan mempunyai kinerja tinggi.
Di satu sisi, kebutuhan perusahaan untuk mempertahankan kelangsungan
hidup dan mengembangkan usahanya akan tercapai, di sisi lain karyawan
juga dapat menikmati hasil berupa kompensasi yang diberikan oleh
perusahaan dengan rasa puas. Dengan demikian, kompensasi dapat
dipandang sebagai alat untuk mengelola sumber daya manusia secara
efektif sesuai dengan kebutuhan perusahaan dan kebutuhan karyawan itu
sendiri.
10
2.1.4 Karakteristik Kompensasi
Simamora (1997, hh. 544-545) mengemukakan bahwa kompensasi
mempunyai lima karakteristik yang harus dimiliki apabila kompensasi
dikehendaki secara optimal akan efektif dalam mencapai tujuan organisasi.
Karakteristik tersebut antara lain:
a. Arti Penting
Sebuah imbalan tidak akan dapat mempengaruhi apa yang dilakukan
oleh beberapa orang, atau bagaimana perasaan mereka jika hal tersebut
tidak penting bagi mereka. Adanya rentang perbedaan yang luas di
antara beberapa orang, jelas tidak mungkin mencari imbalan apapun
yang penting bagi setiap orang di dalam organisasi. Dengan demikian
tantangan dalam merancang sistem imbalan adalah mencari imbalan
yang sedapat mungkin mendekati kisaran karyawan dan menetapkan
berbagai imbalan guna meyakinkan bahwa imbalan yang tersedia adalah
penting bagi semua tipe individu yang berbeda di dalam organisasi.
b. Fleksibilitas
Jika sistem imbalan disesuaikan dengan karakteristik unik anggota
secara individu dan jika imbalan yang disediakan tergantung pada
tingkat kinerja tertentu, maka imbalan memerlukan berbagai tingkat
fleksibilitas. Fleksibilitas imbalan merupakan prasyarat yang perlu
untuk merancang sistem imbalan yang terkait dengan individu.
11
c. Frekuensi
Semakin sering suatu imbalan dapat diberikan, semakin besar potensi
daya gunanya sebagai alat yang mempengaruhi kinerja pegawai. Oleh
karena itu, imbalan yang didambakan adalah imbalan yang dapat
diberikan dengan sering tanpa kehilangan arti pentingya.
d. Visibilitas
Imbalan haruslah dapat dilihat jika dimaksudkan supaya para karyawan
merasakan adanya hubungan antara kinerja dan imbalan.
e. Biaya
Semakin rendah biayanya, semakin diinginkan imbalan tersebut dari
sudut pandang organisasi. Imbalan berbiaya tinggi tidak dapat diberikan
sesering imbalan berbiaya rendah dan karena sifat mendasar biaya yang
ditimbulkan, imbalan berbiaya tinggi mengurangi efektifitas dan
efisiensi.
2.1.5 Beberapa Prinsip Kompensasi
Pemberian kompensasi yang tepat dan efektif dalam organisasi
harus memenuhi syarat adil dan layak. Agar pemberian kompensasi
berjalan efektif, organisasi perlu memperhatikan beberapa prinsip
pemberian kompensasi (Cascio 1991). Ada beberapa prinsip yang harus
diperhatikan dalam pemberian kompensasi yang terkenal dengan istilah
prinsip 6K, yakni:
a. Prinsip Kewajaran atau Kelayakan
12
Pemberian kompensasi kepada setiap karyawan harus dapat
memenuhi kebutuhan hidupnya pada tingkat normatif yang ideal.
Meskipun demikian, tolok ukur layak bersifat relative. Sebagai
pedomannya adalah tingkat upah minimum (UMR) yang ditetapkan oleh
pemerintah, atau tingkat upah yang berlaku di luar organisasi yang
sejenis (eksternal). Karyawan akan membandingkan gaji atau upah yang
diterimanya berdasarkan jabatan yang sama yang berlaku di luar
organisasi. Bilamana terjadi perubahan atas tingkat gaji atau upah yang
berlaku, maka sebaiknya pengelola organisasi mengkaji ulang atas
besaran kompensasi yang telah diberikan.
Intinya, pemberian kompensasi harus memperhatikan
perbandingan antara jumlah gaji tertinggi dan terendah, biaya hidup, dan
sebagainya.
b. Prinsip Keadilan
Keadilan adalah suatu fundamental sistem kompensasi (Newman
& Milkovich 2004, h. 8). Pernyataan seperti “perlakuan yang adil untuk
semua karyawan” merefleksikan sebuah perhatian terhadap keadilan.
Tujuan keadilan yaitu:
1) Berusaha menjamin keadilan kompensasi untuk semua individu
dalam hubungan ketenagakerjaan.
2) Fokus kepada pembuatan sistem kompensasi yang sesuai baik dari
segi kontribusi pekerja (semakin tinggi kinerja atau pengalaman atau
13
training, maka semakin tinggi pula kompensasi yang diberikan)
maupun dari segi kebutuhan pekerja (memberikan upah minimum
atau asuransi kesehatan).
Menurut Simamora (2004, h. 449), keadilan dalam kompensasi
terbagi menjadi tiga, yaitu:
1) Keadilan Eksternal
Tarif upah yang pantas dengan gaji yang berlaku untuk beberapa
pekerjaan yang serupa di pasar tenaga kerja eksternal. Keadilan
eksternal dinilai dengan membandingkan pekerjaan yang serupa di
antara organisasi yang terbandingkan. Dua kondisi yang harus
dipenuhi, yaitu:
a) Pekerjaan yang sedang diperbandingkan harus sama atau hampir
sama.
b) Organisasi yang disurvei harus serupa baik ukuran, misi, dan
sektornya.
2) Keadilan Internal
Tingkat gaji yang pantas dan atau patut dengan nilai pekerjaan
internal bagi perusahaan. Keadilan internal merupakan fungsi dari
status relatif sebuah pekerjaan di dalam organisasi, nilai ekonomi
hasil pekerjaan, atau status sosial sebuah pekerjaan, seperti
kekuasaan, pengaruh, dan statusnya di dalam hierarki organisasi.
14
Keadilan internal berhubungan dengan kemajemukan gaji di antara
pekerjaan yang berbeda di dalam sebuah organisasi.
3) Keadilan Individu
Individu pekerja merasa bahwa dia diperlakukan secara wajar
dibandingkan dengan rekan kerjanya. Ketika seorang pekerja
menerima kompensasi dari perusahaan, persepsi keadilan dipengaruhi
oleh dua faktor, yaitu:
a) Rasio kompensasi terhadap masukan upaya, pendidikan, pelatihan,
ketahanan akan kondisi kerja yang merugikan seseorang.
b) Perbandingan rasio ini dengan rasio pekerja lain yang dengannya
terjadi kontak langsung.
c. Prinsip Keamanan
Pemberian kompensasi juga memperhatikan beberapa hal yang tidak
berkaitan langsung dengan pekerjaan atau jabatan. Misalnya, kondisi
sakit, PHK, kecelakaan kerja, wabah, bencanan alam, dan sebagainya.
d. Prinsip Kejelasan
Pemberian kompensasi harus mudah dihitung atau mudah dimengerti
oleh karyawan atau tenaga kerja.
e. Prinsip Keseimbangan
Pemberian kompensasi harus mempertimbangkan keseimbangan
kompensasi yang diberikan karena kaitannya dengan pekerjaan atau
jabatan dengan yang tidak terkait dengan pekerjaan atau jabatan.
15
f. Prinsip Kesepakatan
Dalam pemberian kompensasi seharusnya merupakan hasil atau
kesepakatan bersama antara karyawan atau tenaga kerja dengan pihak
manajemen dalam organisasi.
2.1.6 Beberapa Macam Kompensasi
Seperti yang sudah dijelaskan pada sub bab sebelumnya bahwa
salah satu tujuan pokok karyawan dalam bekerja adalah untuk memperoleh
kompensasi yang sebagian besar berupa gaji yang diterima karyawan
secara periodik. Kompensasi diadakan agar karyawan dapat memenuhi
seluruh atau sebagian kebutuhan dan keinginannya. Organisasi
memberikan kompensasi sebagai salah satu bentuk penghargaan atas jasa
yang telah diberikan oleh karyawan melalui hasil kerja.
Semua kompensasi yang diberikan tersebut diistilahkan sebagai
kompensasi total. Schuler (1987, h. 287) menyatakan bahwa total
compensation yaitu suatu penilaian organisasi atas kontribusi pekerja yang
akan ditukarkan dengan imbalan finansial maupun non finansial baik
langsung atau tidak langsung berdasarkan kemampuan organisasi dan
ketentuan legal untuk semua kompensasi yang diberikan perusahaan
kepada karyawan.
Komponen kompensasi total tersebut dapat dilihat dalam gambar
beberapa macam kompensasi di bawah ini.
16
Gambar 1. Macam-macam Kompensasi
Berdasarkan gambar 1, dapat diketahui bahwa kompensasi total
terdiri dari kompensasi finansial dan non finansial. Penjabarannya sebagai
berikut.
a. Kompensasi Finansial
Menurut Simamora (2004, h. 441), kompensasi finansial dapat berupa
kompensasi langsung dan kompensasi tidak langsung. Kompensasi
langsung dapat berupa gaji, upah, dan insentif.
17
Kepuasan kerjaTugas menarikTantangan pekerjaanTanggung jawabPengakuanPencapaian hasil
Lingkungan kerja Kebijakan yang
sehatSupervisi yang
kompetenTeman kerja yang
menyenangkanLingkungan kerja
yang nyaman
Kompensasi Total
Finansial Non Finansial
Tidak langsungProteksi
(asuransi, pesangon, sekolah anak, pensiun)
Komisi luar jam kerja (lembur, hari besar, cuti sakit, cuti hamil, liburan)
Fasilitas (rumah dinas, ruang kantor, kendaraan, lahan parkir)
Langsung:GajiUpah, menurut:
Prestasi kerjaLama kerjaSenioritasKebutuhan
Insentif KomisiBonusBagi
keuntunganOpsi sahamPembayaran
tertangguh (tabungan hari tua, saham kumulatif)
Fringe Benefits
1) Kompensasi Langsung
Kompensasi finansial dapat berupa kompensasi langsung dan
kompensasi tidak langsung. Kompensasi langsung dapat berupa
gaji, upah, dan insentif.
a) Gaji
Gaji adalah balas jasa finansial dalam bentuk uang yang
diterima karyawan sebagai konsekuensi kedudukannya (sebagai
seorang karyawan) dalam menyumbangkan tenaga dan pikiran.
Dengan kata lain, gaji merupakan bayaran tetap yang diberikan
secara periodik (biasanya sebulan sekali) oleh perusahaan
kepada karyawannya. Karyawan yang menerima gaji pada
umumnya telah menjadi karyawan tetap yang telah lulus dari
masa percobaan.
b) Upah
Upah adalah suatu bentuk pemberian kompensasi yang
bersifat finansial dan merupakan bentuk utama dari kompensasi
langsung yang ada. Menurut Soeprihanto (1998, h. 25), upah
merupakan wujud sarana pengganti jasa yang diberikan oleh
organisasi kepada karyawan di mana seluruh penerimaan resmi
yang mereka terima dari organisasi dapat berbentuk uang atau
jasa sehingga dapat meningkatkan produktivitas kerja.
18
Sedangkan menurut Dewan Penelitian Pengupahan
Nasional, upah merupakan suatu imbalan yang diberikan kepada
penerima kerja untuk suatu pekerjaan atau jasa yang telah dan
akan dilakukan untuk kelangsungan kehidupan yang layak bagi
kemanusiaan serta produksi dinyatakan atau dinilai dalam
bentuk uang yang ditetapkan menurut persetujuan, undang-
undang, serta peraturan yang dibayarkan atas dasar suatu
perjanjian kerja.
Upah dibagi menjadi empat bagian, yakni upah menurut
prestasi kerja, upah menurut lama kerja, upah menurut senioritas
dan upah menurut kebutuhan. Tidak seperti gaji yang sifatnya
tetap, besarnya upah tergantung pada produktivitas yang
dihasilkan karyawan.
c) Insentif
Menurut Nitisemito (2002, h. 249), insentif adalah
penghasilan tambahan yang diberikan pada pekerja atau
karyawan yang dapat memberikan prestasi. Selain itu, juga
merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada karyawan
karena kinerja seorang karyawan melebihi standar yang
ditentukan. Insentif disebut juga sebagai kompensasi
berdasarkan kinerja (pay for performance plan). Bentuk insentif
di antaranya komisi, bagi keuntungan, serta opsi saham.
19
2) Kompensasi Tidak Langsung
Kompensasi tidak langsung terdiri atas cakupan tunjangan
(benefit) yang luas. Tunjangan pegawai (employee benefit) adalah
pembayaran (payment) dan jasa (service) yang melindungi serta
melengkapi gaji pokok (Simamora 2004, h. 550). Efek utama
tunjangan kompensasi adalah untuk menahan para karyawan di
dalam organisasi untuk basis jangka panjang. Sedangkan program
tunjangan pegawai dapat dibagi ke dalam tiga kategori, yaitu:
a) Tunjangan yang menghasilkan penghasilan (income) serta
memberikan peningkatan rasa aman bagi kalangan pegawai
dengan membayar pengeluaran ekstra atau luar biasa yang
dialami pegawai secara tidak terduga. Sedangkan program
tunjangan yang termasuk dalam kelompok ini adalah asuransi
kesehatan, asuransi jiwa, uang pensiun serta asuransi selama
bekerja atau asuransi tenaga kerja.
b) Program tunjangan yang dapat dipandang sebagai kesempatan
bagi pegawai. Hal ini meliputi mulai dari pembayaran biaya
kuliah sampai liburan, hari besar, cuti tahunan, dan cuti hamil
bagi pegawai perempuan. Tunjangan ini berkaitan dengan
kualitas kehidupan pegawai yang terpisah dari pekerjaan.
c) Tunjangan yang diberikan untuk menjamin kenyamanan
pegawai selama bekerja di organisasi. Yang temasuk dalam
20
tunjangan ini adalah tersedianya kendaraan kantor, ruang kantor
yang nyaman bagi pegawai, dan adanya tempat parkir yang
aman.
Kompensasi tidak langsung ini disebut juga dengan
kompensasi pelengkap (fringe benefits). Kompensasi pelengkap
atau istilah lainnya fringe benefits adalah salah satu bentuk
pemberian kompensasi tambahan berupa paket “benefits” dan
fasilitas pelayanan karyawan. Kompensasi ini bertujuan untuk
meningkatkan kesejahteraan para karyawan serta untuk
mempertahankan karyawan sebagai anggota organisasi dalam
jangka panjang (Edy 2009).
Jenis fringe benefits di antaranya asuransi, pesangon, biaya
sekolah anak, biaya pengobatan, pensiun, komisi di luar jam kerja
(misalnya libur hari besar, cuti sakit, cuti hamil), fasilitas (misalnya
rumah dinas, biaya pindah, kendaraan).
Pemberian fringe benefits berkembang pesat karena hal ini
dianggap penting bagi organisasi. Dasar utama pemberian fringe
benefits di antaranya:
a) Perubahan sikap karyawan.
b) Tuntutan serikat pekerja.
c) Persaingan yang memaksa perusahaan untuk menyediakan
benefits yang menarik untuk mempertahankan karyawannya.
21
d) Tuntutan kenaikan biaya hidup.
Di lain sisi, pemberian fringe benefits memberikan manfaat
bagi perusahaan itu sendiri, yaitu:
a) Penarikan lebih efektif.
b) Peningkatan semangat kerja dan kesetiaan karyawan.
c) Penurunan angka turn over karyawan dan absensi.
d) Pengurangan kelelahan.
e) Pengurangan pengaruh serikat pekerja.
f) Hubungan masyarakat yang lebih baik.
g) Pemuasan kebutuhan karyawan.
h) Meminimalkan biaya kerja lembur.
i) Mengurangi kemungkinan intervensi dari pemerintah.
b. Kompensasi Non Finansial
Kompensasi non finansial adalah balas jasa yang diberikan
perusahaan kepada karyawan bukan dalam brntuk uang. Kompensasi
jenis ini dibedakan menjadi dua, yaitu:
1) Non Financial The Job (Kompensasi Berkaitan dengan Pekerjaan).
Kompensasi non finansial mengenai pekerjaan ini dapat berupa
pekerjaan yang menarik, kesempatan untuk berkembang, pelatihan,
wewenang dan tanggung jawab, serta penghargaan atas kinerja.
Kompensasi bentuk ini merupakan perwujudan dari pemenuhan
kebutuhan harga diri (esteem) dan aktualisasi (self actualization).
22
2) Non Financial Job Environment (Kompensasi Berkaitan dengan
Lingkungan Pekerjaan). Kompensasi non finansial mengenai
lingkungan pekerjaan ini dapat berupa supervisi kompetensi
(competent supervision), kondisi kerja yang mendukung
(comfortable working conditions), dan pembagian kerja (job
sharing).
2.1.7 Faktor yang Mempengaruhi Kompensasi
Dalam pemberian kompensasi, terdapat sejumlah faktor yang
mempengaruhi. Secara garis besar, beberapa faktor tersebut, yaitu faktor
intern organisasi, sistem kompensasi yang diterapkan, pribadi karyawan
yang bersangkutan, dan faktor ekstern organisasi.
a. Faktor Intern Organisasi
Contoh faktor intern organisasi yang mempengaruhi besarnya
kompensasi adalah dana organsasi dan serikat pekerja.
1) Dana Organisasi
Kemampuan organisasi untuk melaksanakan kompensasi tergantung
pada dana yang terhimpun untuk keperluan tersebut. Terhimpunnya
dana tentunya sebagai akibat prestasi kerja karyawan. Semakin besar
prestasi kerja, maka semakin besar pula keuntungan organisasi dan
atau perusahaan. Besanya keuntungan perusahaan akan memperbesar
himpunan dana untuk kompensasi, maka pelaksanaan kompensasi
akan semakin baik, begitu pula sebaliknya.
23
2) Serikat Pekerja
Para pekerja yang tergabung dalam serikat pekerja juga dapat
mempengaruhi pelaksanaan atau penetapan kompensasi dalam suatu
perusahaan. Serikat pekerja dapat menjadi simbol kekuatan pekerja
dalam menuntut perbaikan nasib. Keberadaan serikat pekerja perlu
mendapatkan perhatian atau perlu diperhitungkan oleh pihak
manajemen.
b. Sistem Kompensasi yang Diterapkan
Menurut Hasibuan (2003, h. 124), besarnya kompensasi dipengaruhi
oleh sistem kompensasi yang diterapkan. Sistem kompensasi tersebut,
yaitu:
1) Sistem Waktu
Dalam sistem waktu, besarnya kompensasi (gaji, upah) ditetapkan
berdasarkan standar waktu seperti jam, minggu, atau bulan. Besar
kompensasi menurut sistem ini hanya didasarkan pada lamanya
bekerja bukan dikaitkan dengan prestasi kerja. Kebaikan sistem
waktu ialah administrasi pengupahan mudah dan besarnya
kompensasi yang akan dibayarkan tetap. Kelemahannya yaitu pekerja
yang malas kompensasinya tetap dibayar sebesar perjanjian.
2) Sistem Hasil (Output)
Dalam sistem hasil, besarnya kompensasi ditetapkan oleh kesatuan
unit yang dihasilkan pekerja, seperti per potong, meter, liter dan
24
kilogram. Dalam sistem hasil (Output), besarnya kompensasi yang
dibayar selalu didasarkan atas banyaknya hasil yang dikerjakan
bukan kepada lama waktu yang dikerjakannya. Kebaikan sistem ini
memberikan kesempatan kepada karyawan yang bekerja dengan
sungguh-sungguh serta berprestasi baik akan memperoleh balas jasa
yang lebih besar. Kelemahan sistem ini adalah kulaitas barang yang
dihasilkan kurang baik, bagi karyawan cakap balas jasanya kecil,
sehingga kurang adil atau manusiawi.
3) Sistem Borongan
Sistem borongan adalah suatu cara pengupahan yang penetapan
besarnya jasa didasarkan atas volume pekerjaan dan lama
mengerjakannya. Penetepan besarnya balas jasa yang didasarkan
pada sistem borongan ini cukup rumit, mengerjakannya cukup lama,
serta memerlukan banyak alat untuk menyelesaikannya. Dalam
sistem ini, pekerja bisa mendapat balas jasa besar dan juga kecil
tergantung atas kecermatan kalkulasi mereka.
4) Sistem Menurut Senioritas atau Masa Kerja
Sistem ini ditentukan atas dasar masa kerja atau senioritas karyawan
dalam suatu lembaga atau organisasi. Sistem ini bertujuan untuk
menarik kesetiaan dan loyalitas karyawan terhadap lembaga atau
organisasi. Sistem ini akan dirasakan adil dan berhasil jika
dikombinasikan dengan pretasi kerja.
25
c. Faktor Pribadi Karyawan
Contoh faktor pribadi karyawan yang mempengaruhi besarnya
pemberian kompensasi adalah produktifitas kerja, posisi dan jabatan,
pendidikan dan pengalaman, serta jenis dan sifat pekerjaan.
1) Produktivitas Kerja
Produktivitas kerja dipengaruhi oleh prestasi kerja. Prestasi kerja
merupakan faktor yang diperhitungkan dalam penetapan kompensasi.
Pengaruh ini memungkinkan karyawan pada posisi dan jabatan yang
sama bisa mendapatkan kompensasi yang berbeda. Pemberian
kompensasi ini dimaksudkan untuk meningkatkan produktivitas kerja
karyawan.
2) Posisi dan Jabatan
Posisi dan jabatan berimplikasi pada perbedaan besarnya
kompensasi. Posisi dan jabatan seseorang dalam organisasi
menunjukkan keberadaan dan tanggung jawabnya dalam hierarki
organisasi. Semakin tinggi posisi dan jabatan seseorang dalam
organisasi, semakin besar tanggung jawabnya, maka semakin tinggi
pula kompensasi yang diterimanya, begitu juga sebaliknya.
3) Pendidikan dan Pengalaman
Selain posisi dan jabatan, pendidikan dan pengalaman kerja juga
merupakan faktor yang mempengaruhi besarnya kompensasi.
Karyawan yang lebih berpengalaman dan berpendidikan lebih tinggi
26
akan mendapat kompensasi yang lebih besar dari karyawan yang
kurang pengalaman dan atau lebih rendah tingkat pendidikannya.
Pertimbangan faktor ini merupakan wujud penghargaan organisasi
pada keprofesionalan seseorang. Pertimbangan ini juga dapat
memacu karyawan untuk meningkatkan pengetahuannya.
4) Jenis dan Sifat Pekerjaan
Besarnya kompensasi karyawan yang bekerja di lapangan berbeda
dengan pekerjaan yang bekerja dalam ruangan, demikian juga
kompensasi untuk pekerjaan klerikal akan berbeda dengan pekerjaan
adminsitratif. Begitu pula halnya dengan pekerjaan manajemen
berbeda dengan pekerjaan teknis. Pemberian kompensasi yang
berbeda ini selain karena pertimbangan profesioalisme karyawan juga
kerena besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikul oleh
karyawan yang bersangkutan. Sebagai contoh, di kebanyakan
organisasi atau perusahaan, karyawan yang bertugas di lapangan
biasanya mendaptkan kompenasai antara 2-3 kali lipat dari pekerjaan
di dalam ruangan atau kantor. Besarnya kompensasi sejalan dengan
besarnya resiko dan tanggung jawab yang dipikulnya.
d. Faktor Ekstern
Contoh faktor ekstern organisasi yang mempengaruhi besarnya
kompensasi adalah sebagai berikut:
1) Penawaran dan Permintaan kerja
27
Mengacu pada hukum ekonomi pasar bebas, kondisi di mana
penawaran (supply) tenaga kerja lebih dari permintaan (demand)
akan menyebabkan rendahnya kompensasi yang diberikan.
Sebaliknya, apabila kondisi pasar kerja menunjukkan besarnya
jumlah permintaan tenaga kerja sementara penawaran hanya sedikit,
maka kompensasi yang diberikan akan besar. Besarnya nilai
kompensasi yang ditawarkan suatu organisasi merupakan daya tarik
calon karyawan untuk memasuki organisasi tersebut. Namun, dalam
keadaan di mana jumlah tenaga kerja lebih besar dari lapangan kerja
yang tersedia, besarnya kompensasi sebagian besar terabaikan.
2) Biaya Hidup
Besarnya kompensasi terutama upah atau gaji harus disesuaikan
dengan besarnya biaya hidup (cost of living). Yang dimaksud biaya
hidup adalah biaya hidup minimal. Kompensasi yang diberikan
sebaiknya sama dengan atau di atas biaya hidup minimal. Jika
kompensasi yang diberikan lebih rendah dari biaya hidup minimal,
maka yang terjadi adalah proses pemiskinan bangsa.
3) Kebijakan Pemerintah
Sebagai pemegang kebijakan, pemerintah berupaya melindungi
rakyatnya dari kesewenang-wenangan keadilan. Dalam kaitannya
dengan kompensasi, pemerintah menentukan upah minimum, jam
kerja/hari untuk pria dan wanita pada batas umur tertentu. Dengan
28
peraturan tersebut pemerintah menjamin berlangsungnya proses
pemakmuran bangsa sehingga dapat mencegah beberapa praktik
organisasi yang dapat memiskinkan bangsa.
4) Kondisi Perekonomian Nasional
Kompensasi yang diterima oleh karyawan di beberapa negara maju
lebih besar dari yang diterima beberapa negara berkembang dan atau
negara miskin. Besarnya rata-rata kompensasi yang diberikan oleh
beberapa organisasi dalam suatu negara mencerminkan kondisi
perekonomian negara tersebut dan penghargaan negara terhadap
sumber daya manusianya.
Selain itu, beberapa hal yang dapat dijadikan kebijakan dalam
penetapan sistem kompensasi menurut Mondy, Noe, dan Premeaux (n.d., h.
315) ada empat faktor, yaitu faktor organisasi (the organization), faktor
karyawan (the employee), faktor pasaran tenaga kerja (the labor market),
dan jenis pekerjaan itu sendiri (the job).
a. Dari faktor organisasi (the organization), penetapan kompensasi harus
di lihat dari sisi kebijakan manajemen, keadaan politik yang
mempengaruhi organisasi, dan kemampuan organisasi dalam melakukan
pembayaran.
b. Dari faktor karyawan (the employee), penetapan kompensasi ini harus
menyentuh beberapa hal yang berkaitan dengan kinerja karyawan
seperti pembayaran berdasarkan merit, variable gaji, pembayaran yang
29
didasarkan pada keterampilan karyawan, pembayaran berdasarkan
kompetensi, senioritas karyawan, pengalaman kerja, hubungan
keanggotaan dalam organisasi, potensinya, pengaruh politik dan yang
terakhir adalah keberuntungan.
c. Dari faktor pasaran tenaga kerja (the labor market), penetapan
kompensasi juga harus melihat kompensasi yang berlaku secara umum
di pasar tenaga keja. Untuk itu organisasi dalam menetapkan sistem
kompensasi ini harus melakukan survey pada organisasi lain, kelayakan,
biaya hidup, organisasi buruh, tingkat social, dan perundang-undangan
ekonomi yang berlaku.
d. Sedangkan dari faktor pekerjaan (the job), maka penetapan system
kompensasi harus didasari analisa jabatan (job analysis), uraian tugas
pekerjaan (job description), evaluasi jabatan (job evaluation), dan
terakhir penawaran secara kolektif (collective bargaining).
2.1.8 Dasar Perhitungan Kompensasi
Dasar perhitungan kompensasi digunakan untuk mendapatkan
sistem pembayaran kompensasi yang adil dan menjadikan perusahaan
menarik, mampu bertahan hidup, serta mampu memotivasi karyawannya
serta dapat melakukan penghematan biaya. Menurut Gomez, Mejia, et al.
(1995), dasar perhitungan kompensasi dapat dibedakan menjadi dua
kategori, yaitu menggunakan pendekatan pekerjaan atau jabatan (job-based
30
approaches) dan menggunakan pendekatan keterampilan (skill-based
approaches).
Pendekatan pekerjaan atau jabatan mengasumsikan bahwa
pekerjaan dapat dilakukan oleh orang yang dibayar untuk jabatan tertentu,
sedangkan pendekatan keterampilan mengasumsikan bahwa karyawan
tidak dibayar karena jabatan yang disandangnya, tetapi lebih pada
kemampuannya untuk menyelesaikan tugas.
a. Kompensasi Berdasarkan Jabatan atau Pekerjaan
Menurut Gomez, Mejia, et al. (1995), ada tiga komponen kunci
untuk mengembangkan rencana kompensasi berdasarkan jabatan.
1) Mewujudkan keadilan internal melalui evaluasi jabatan.
2) Mewujudkan keadilan eksternal melalui survei pasar.
3) Mencapai keadilan individu.
Penjelasan setiap komponen kunci tersebut akan dijabarkan sebagai
berikut:
1) Mewujudkan Keadilan Internal Melalui Evaluasi Jabatan
Metode evaluasi jabatan memusatkan diri pada jabatan
sebagai unit kepentingan. Beberapa metode mengevaluasi jabatan
secara keseluruhan, sedangkan beberapa lainnya menggunakan faktor
yang dapat dikompensasi. Metode evaluasi jabatan yang dipakai
untuk mengevaluasi posisi eksekutif, manajer, dan professional
maupun posisi teknik, administrasi, dan manufaktur adalah metode
31
Hay Guide Chart-Profile. Secara operasional, sistem ini
mengandalkan tiga faktor utama, yaitu pemecahan masalah (problem
solving), kecakapan (know how), dan pertanggungjawaban
(accountability).
Menurut metode Hay Guide Chart-Profile, beberapa faktor
yang penting mempunyai nilai tinggi, sedangkan beberapa faktor lain
yang kurang penting mempunyai nilai yang lebih rendah. Evaluasi
jabatan ini hanya untuk internal perusahaan bukan untuk menghitung
tingkat upah di pasar atau perusahaan lain. Selain itu, evaluasi
jabatan ini hanya fokus pada nilai setiap jabatan, bukan pada orang
yang melaksanakannya (Schuler & Jackson 1999, Gomez, Mejia, et
al. 1995).
2) Mewujudkan Keadilan Eksternal Melalui Survei Pasar
Untuk mencapai keadilan eksternal, perusahaan harus
melakukan survei pasar. Dalam hal ini, perusahaan dapat
menjalankan sendiri survei tersebut atau membeli dari konsultan.
Berdasarkan hasil survei ini, perusahaan dapat membuat kebijakan
pembayaran kompensasi, apakah akan membayar lebih tinggi, lebih
rendah, atau mengikuti pasar.
Dasar pemikiran untuk membayar lebih tinggi adalah
memaksimalkan kemampuan perusahaan untuk menarik dan
mempertahankan karyawan yang berkualitas serta untuk
32
meminimalkan ketidakpuasan karyawan terhadap kompensasi.
Kebijakan untuk membayar lebih rendah dari pasar akan
mengakibatkan perusahaan terhalang dalam menarik karyawan yang
potensial, sedangkan kebijakan yang lazim dijalankan oleh
perusahaan adalah mengimbangi persaingan. Meskipun kebijakan ini
tidak memberikan keunggulan kompetitif, namun tidak menyebabkan
perusahaan menjadi rugi.
3) Mencapai Keadilan Individu
Setelah perusahaan menyelesaikan struktur pembayaran untuk
setiap jabatan, selanjutnya adalah memberikan kepada setiap individu
suatu tingkat pembayaran yang sesuai dengan jabatannya. Seringkali,
perusahaan menggunakan pengalaman sebelumnya dan senioritas
untuk menentukan besar kompensasi yang harus dibayarkan kepada
karyawannya. Untuk mencapai keadilan individu, maka perusahaan
harus menyusun kriteria tingkat pembayaran. Keadilan individu
mengarah pada keadilan dalam keputusan pembayaran bagi karyawan
yang menempati jabatan yang sama.
Berbicara mengenai jabatan, saat ini masih banyak perusahaan
yang menempatkan karyawan pada jabatan yang tidak semestinya,
artinya jabatan yang diduduki tidak sesuai dengan kemampuan yang
dimiliki karyawan yang bersangkutan. Hal ini disebabkan karena
sebagian besar perusahaan di sini masih merupakan perusahaan
33
keluarga, sehingga karyawan yang menduduki jabatan tertentu dalam
suatu perusahaan adalah orang yang mempunyai hubungan
kekeluargaan dengan pemilik perusahaan. Menurut pemilik perusahaan
mereka adalah orang yang dapat dipercaya, tanpa memperhatikan
apakah yang bersangkutan tepat untuk menduduki jabatan tersebut dan
mampu menjalankan tugas dan kewajibannya dengan baik.
Menurut Muljani (2002, h. 113), masalah tersebut seringkali
mengakibatkan karyawan yang berpotensi berada di bawah pimpinan
orang yang tidak mempunyai kemampuan memadai. Kondisi ini juga
mengakibatkan pemberian kompensasi dirasakan oleh karyawan lain
tidak adil. Mereka yang masih ada hubungan keluarga dengan pemilik
perusahaan akan mendapatkan kompensasi yang lebih besar
dibandingkan dengan karyawan lain yang mempunyai kemampuan lebih
baik, namun tidak mempunyai hubungan kekeluargaan dengan pemilik
perusahaan.
Jadi, dalam hal ini pengaruh pemilik perusahaan sangat besar
sekali. Kondisi ini merupakan penghambat, sebab karyawan tidak
termotivasi untuk meningkatkan kinerjanya, bahkan mereka akan
cenderung menjauhi perusahaan yang demikian apabila ada peluang
untuk pindah ke perusahaan lain (Muljani 2002, h. 114).
34
b. Kompensasi Berdasarkan Keterampilan
Para akademisi dan konsultan menegaskan bahwa pembayaran
kompensasi berdasarkan jabatan dapat dengan mudah disalahgunakan
dan sudah tidak cocok lagi dengan kebutuhan pada dewasa ini. Menurut
Bridges (1994), Murlis dan Fitt (1991) dalam Schuler dan Jackson
(1999), pendekatan kompensasi berdasarkan jabatan yang konvensional
dapat menyebabkan berbagai hal berikut.
1) Mendukung organisasi hierarkis kaku yang menekan motivasi serta
kreativitas karyawan.
2) Beranggapan bahwa orang adalah komoditas yang dapat dibentuk
untuk cocok dengan berbagai peran yang telah ditentukan.
3) Tidak cocok untuk organisasi yang lebih ramping saat ini, dimana
beberapa tim kecil dan fleksibel yang terdiri dari berbagai orang
dengan aneka keterampilan, secara ekonomis lebih masuk akal
daripada sejumlah individu dengan satu keterampilan.
4) Tidak cocok dalam sektor jasa, di mana keberhasilan masa depan
terletak pada pengetahuan yang dimiliki pekerja daripada jabatan
yang diberikan kepada mereka.
Menurut Lawler (1983), alasan digunakannya keterampilan
sebagai dasar perhitungan kompensasi, yaitu:
35
1) Karyawan yang berkemampuan tinggi atau yang mampu
mengembangkan keterampilannya dapat menerima kompensasi yang
lebih tinggi walaupun jabatannya tetap.
2) Nilai individu akan lebih tersorot daripada nilai pekerjaan yang
dilakukannya.
Karyawan yang memiliki kemampuan dan keterampilan tentu
akan tertarik pada perusahaan yang memberikan kompensasi
berdasarkan kemampuan dan keterampilan, sebab pada umumnya
karyawan yang mempunyai keterampilan lebih mengharapkan
kompensasi yang lebih banyak pula.
Perusahaan yang ingin mempertahankan karyawan yang
berprestasi baik, maka harus berani memberikan kompensasi yang lebih
besar daripada karyawan yang tidak atau kurang berprestasi. Apabila
perusahaan tidak melakukan hal ini, maka karyawan yang berprestasi
baik yang seharusnya dipertahankan oleh perusahaan akan
meninggalkan perusahaan. Mereka yakin akan bisa memperoleh
kompensasi yang lebih baik di tempat lainnya atau di perusahaan
lainnya. Hal ini berarti hanya karyawan yang tidak atau kurang
berprestasi yang akan tetap bertahan di perusahaan, kondisi ini tentunya
akan berdampak negatif bagi perusahaan.
Dalam sistem pembayaran kompensasi berdasarkan
keterampilan, tingkat pembayaran kompensasi awal bagi semua
36
karyawan adalah sama. Apabila terjadi peningkatan keterampilan, maka
setiap keterampilan baru yang mereka miliki dihargai satu tingkat lebih
tinggi. Jadi, kompensasi hanya akan mengalami kenaikan setelah
karyawan memperlihatkan kemampuannya dalam melakukan suatu
pekerjaan tertentu.
Hal ini sangat berbeda dengan sistem kompensasi berdasarkan
pekerjaan atau jabatan, kenaikan pembayaran akan terjadi secara
otomatis, biasanya pada interval waktu tertentu atau apabila terjadi
peningkatan jabatan. Pada kenyataannya, masih banyak perusahaan
yang memperhatikan jabatan seseorang bukan pada kemampuan yang
bersangkutan untuk mengembangkan keterampilannya. Secara
sederhana, keadaan ini dapat dijumpai pada bagian administrasi atau tata
usaha suatu perusahaan.
Bagi tenaga administrasi yang mampu menggunakan mesin ketik
elektrik atau komputer akan mendapatkan gaji yang sama dengan tenaga
administrasi yang hanya mampu menggunakan mesin ketik manual, dan
kenaikan gaji diberikan secara otomatis setelah kurun waktu tertentu,
misalnya satu tahun, dengan jumlah yang sama pula. Hal ini disebabkan
karena masih banyak perusahaan yang lebih menghargai jabatan,
dibanding kemampuan karyawan untuk mengembangkan
keterampilannya, sehingga pemberian kompensasi juga didasarkan pada
37
jabatan atau pekerjaannya dan bukan pada pengembangan keterampilan
karyawan.
Perbedaan lain antara sistem pembayaran kompensasi
berdasarkan keterampilan dengan sistem kompensasi berdasarkan
pekerjaan atau jabatan adalah berkaitan dengan senioritas. Secara
tradisional, senioritas atau lamanya bekerja di tingkat tertentu
memainkan peran besar, sehingga lebih lama dalam jabatan diasumsikan
lebih berpengalaman sehingga cocok untuk mendapatkan nilai yang
lebih besar. Dengan sistem berdasarkan keterampilan, nilai lebih
menyatu pada keterampilan daripada jabatan.
Selain itu, peluang promosi bagi karyawan yang mempunyai
ketrampilan juga lebih besar, karena lebih mudah bagi karyawan yang
memiliki ketrampilan untuk dipromosikan atau pindah dari satu
pekerjaan kepada pekerjaan yang lain. Berkaitan dengan senioritas,
kondisi ini masih banyak dijumpai pada perusahaan maupun instansi
disini. Semakin lama seseorang bekerja pada suatu perusahaan, maka
akan semakin tinggi kompensasi yang diterimanya. Hal ini disebabkan
karena peningkatan kompensasi diberikan secara otomatis dalam kurun
waktu tertentu, sehingga sangat sulit bagi karyawan junior untuk
mendapatkan kompensasi yang lebih tinggi dibanding karyawan yang
senior, walaupun karyawan junior mempunyai kemampuan dan
ketrampilan yang lebih baik dibandingkan karyawan senior tersebut.
38
Menurut Schuler dan Jackson (1999), diperinci sembilan perbedaan
antara sistem pembayaran kompensasi berdasarkan ketrampilan dan
berdasarkan jabatan seperti pada tabel di bawah ini.
Tabel 1. Perbandingan Sistem Pembayaran Kompensasi Berdasarkan Keterampilan dan Jabatan
KomponenKompensasi Berdasarkan
KetrampilanKompensasi
Berdasarkan Jabatan1. Penentuan nilai Dikaitkan dengan
evaluasi kelompok keterampilan
Dikaitkan dengan evaluasi seluruh jabatan
2. Penetapan harga Sulit, karena seluruh sistem pembayaran dikaitkan dengan pasar
Lebih mudah, karena pembayaran dikaitkan dengan patokan jabatan di pasar tenaga kerja
3. Rentang pembayaran
Sangat luas, satu rentang pembayaran untuk seluruh kelompok keterampilan
Bisa bervariasi, tergantung pada tipe jabatan dan luasnya tingkat pembayaran
4. Evaluasi kinerja Tes kompetensi Ukuran kinerja jabatan
5. Peningkatan gaji Dikaitkan dengan penguasaan keterampilan, karena diukur dengan tes kompetensi
Dikaitkan dengan senioritas, rating, penilaian kinerja atau hasil nyata
6. Peran pelatihan Diperlukan untuk memperoeh fleksibilitas jabatan dan peningkatan bayaran bagi semua karyawan
Diperlukan karena kebutuhan bukan karena keinginan
7. Peluang pertumbuhan bayaran
Peluang lebih besar. Siapapun yang lulus tes kemampuan bisa maju
Peluang lebih kecil, tidak ada kenaikan pangkat apabila tidak terbuka jabatan
8. Efek perubahan jabatan
Bayaran tetap seperti biasa kecuali keahlian keterampilan meningkat
Bayaran naik segera sesuai dengan jabatan baru
9. Administrasi pembayaran
Sulit, karena banyak aspek rencana pembayaran yang
Tergantung pada kompleksitas evaluasi jabatan dan rencana
39
menuntut perhatian alokasi pembayaran (Schuler & Jackson 1999).
2.1.9 Proses Penentuan Kompensasi
Skema langkah dalam menentukan kompensasi, dapat dilihat pada
gambar dibawah ini.
Gambar 2. Proses Penentuan Kompensasi
Sesuai dengan gambar 1, menurut Dessler (1997), langkah dalam
menentukan kompensasi, meliputi:
1) Menentukan nilai atau harga setiap pekerjaan.
Penilaian harga atau nilai suatu jenis pekerjaan merupakan tindakan
pertama yang dilakukan dalam menentukan besarnya kompensasi yang
akan diberikan kepada karyawan. Penentuan harga atau nilai pekerjaan
dapat dilakukan melalui evaluasi pekerjaan dengan menggunakan
informasi analisis pekerjaan untuk menjamin keadilan internal dan
survei harga pekerjaan (gaji dan upah) sejenis pada organisasi lain.
40
Survei harga pekerjaan ini bertujuan untuk menjamin keadilan secara
eksternal.
2) Mengelompokkan pekerjaan yang sejenis ke dalam tingkat upah yang
sama pula untuk menjamin employee equity (keadilan karyawan).
3) Menetapkan harga tiap tingkatan gaji dengan menggunakan garis upah.
4) Menyesuaikan tingkat upah dengan peraturan perundang-undangan
yang berlaku untuk menjamin bahwa gaji yang diterima karyawan
sudah layak dan sewajarnya.
2.2 Konsep Remunerasi
2.2.1 Definisi Remunerasi
Keberadaan remunerasi di dalam suatu organisasi atau perusahaan
tidak dapat diabaikan begitu saja. Sebab, akan terkait langsung dengan
pencapaian tujuan perusahaan. Remunerasi yang rendah tidak dapat
dipertanggungjawabkan, baik dilihat dari sisi kemanusiaan maupun dari
sisi kelangsungan hidup perusahaan. Karena itu, perlu adanya pemahaman
bagaimana sistem remunerasi dapat dikembangkan dan disesuaikan
berdasarkan kesepakatan melalui beberapa pendekatan yang lebih fleksibel.
Agar bisa melaksanakan sistem remunerasi dengan baik, maka perlu
diketahui tentang definisi remunerasi itu sendiri. Berikut ini akan
dipaparkan definisi remunerasi menurut beberarapa peraturan.
“Remuneration includes: wages or salaries-including retroactive wages or salaries; total cash received by an employee for commission; and draws against commission; bonuses including
41
stock bonus plans; extra pay for overtime; work pay for holidays, vacations, or period sickness” (NCCI Rulers n.d.).
"Remuneration means any payment in money or in kind, or both in money and in kind, made or owing to any person in return for that person working for any other person, including the State” (New BCEA Bill 2002).
“Remuneration refers to all kinds of monetary benefits awarded by employers directly or indirectly on the basis of work. Remuneration can be a reward for work already done or an incentive for the future, as long as it is directly or indirectly related to work” (The Finnish Equality Act &The Laws of the European Union n.d.).
Remuneration includes the ordinary, basic or minimum wage or salary and any additional emoluments whatsoever payable directly or indirectly, wheather in cash or in kind, by the employer to the worker and arising out of the worker's employment” (C100 Equal Remuneration Convention 1951).
Remuneration : reward for employment in the form of pay, salary, or wage, including allowances, benefits (such as company car, medical plan, pension plan), bonuses, cash incentives, and monetary value of the noncash incentives (BusinessDictionary.com 2012).
Berdasarkan beberapa definisi remunerasi tersebut, dapat
disimpulkan bahwa remunerasi merupakan pembayaran berupa gaji,
insentif, dan bonus yang diberikan oleh pemilik organisasi atau perusahaan
kepada karyawannya atas dasar kinerja mereka dalam upaya meningkatkan
produktifitas organisasi.
Merujuk ke Ilmu Manajemen, menurut Robbi (2012) terdapat 3
konsep remunerasi yang biasa disebut dengan 3P, yaitu:
42
a. Position
Konsep position atau posisi yaitu pemberian remunerasi berdasarkan
posisi jabatan yang ditempati. Dengan kata lain, remunerasi yang
diberikan nilainya sama untuk setiap jabatan yang setingkat. Misalnya,
seluruh Kepala Bagian mendapat remunerasi sebesar 5 juta rupiah.
Artinya, bagus atau tidaknya pekerjaan seorang Kepala Bagian tetap
akan mendapat remunerasi senilai 5 juta rupiah. Kelebihan konsep ini
adalah sangat mudah dalam melakukan perhitungannya. Tetapi,
kelemahan konsep ini adalah tidak adanya penghargaan yang lebih,
dalam hal remunerasi terhadap Kepala Bagian yang berprestasi dalam
pekerjaannya. Remunerasi ini biasa disebut dengan Tunjangan Jabatan.
b. People
Konsep people atau orang adalah pemberian remunerasi kepada orang
yang memiliki keahlian atau pendidikan khusus yang sesuai dengan
pekerjaannya. Misalnya, terdapat perbedaan remunerasi antara Kepala
Bagian yang berpendidikan S2 dengan Kepala Bagian yang
berpendidikan S1. Konsep ini menciptakan kasta yang berbeda
walaupan pada jabatan yang sama. Kelebihannya, konsep ini dapat
memotivasi Kepala Bagian yang lain agar memiliki keahlian atau
keterampilan khusus yang sesuai dengan pekerjaannya untuk
mendapatkan remunerasi yang sama. Walaupun dalam kenyataan,
keahlian dan atau pendidikan khusus tersebut tidak menjadi jaminan
43
Kepala Bagian tersebut memberikan nilai tambah (value added) bagi
organisasi. Remunerasi ini biasa disebut dengan Tunjangan Khusus.
c. Performance
Konsep performance atau kinerja adalah pemberian remunerasi yang
diberikan kepada karyawan berdasarkan kualitas kinerjanya. Artinya
tunjangan ini hanya diberikan kepada karyawan yang memiliki kinerja
tinggi (berkualitas) atau sesuai harapan yang telah ditetapkan. Konsep
ini lebih rumit dari dua konsep sebelumnya, tetapi memiliki tingkat
keadilan yang cukup tinggi. Dalam menentukan bahwa kinerja
karyawan tersebut sudah berkualitas tinggi atau belum, diperlukan tools
lain untuk membantu mengukur dan menentukan standarnya. Salah satu
tools yang paling banyak digunakan pada saat ini adalah Balanced
Scorecard. Remunerasi ini biasa disebut dengan Tunjangan Prestasi.
2.2.2 Fungsi Remunerasi
Menurut Herman (2011), remunerasi mempunyai beberapa fungsi
yang penting untuk diketahui, yaitu:
a. Mendorong karyawan untuk bekerja dengan tekun sehingga segala
target yang dibebankan kepadanya dapat diselesaikan sesuai dengan
harapan organisasi.
b. Menjadi daya tarik bagi SDM yang berkualitas untuk bergabung dengan
organisasi.
c. Menjadi alat kontrol biaya.
44
d. Memotivasi semua anggota organisasi.
e. Memajukan kerja sama tim.
f. Menigkatkan fleksibilitas.
g. Mencapai prinsip keadilan.
2.2.3 Tujuan Remunerasi
Menurut Komite Remunerasi Rumah Sakit Islam Surabaya (n.d.),
tujuan remunerasi yang harus diketahui di antaranya sebagai berikut:
a. Membangun image yag baik dari organisasi (Building good image).
b. Menjamin kesejahteraan karyawan (Wellfare).
c. Memberikan motivasi terhadap kinerja karyawan (Motivations).
d. Mempertahankan keberadaan karyawan dalam organisasi (Retaining
personel).
2.2.4 Landasan Hukum Remunerasi
Menurut Suryana (2010), landasan hukum yang mendasari
remunerasi di antaranya sebagai berikut.
a. UU No. 28/1999 tentang penyelenggaraan negara yang bersih dan bebas
dari KKN.
b. UU No. 43/1999 tentang perubahan atas UU No. 8/1974 tentang pokok
kepegawaian. Salah satu substansinya menyatakan bahwa setiap
pegawai negeri berhak memperoleh gaji yang adil dan layak sesuai
dengan beban pekerjaan serta tanggung jawabnya (Pasal 7, UU No. 4
3/1999).
45
c. UU No. 17 tahun 2007, tentang Rencana Pembangunan Nasional jangka
panjang 2005-2025. Khususnya pada Bab IV butir 1.2, huruf E yang
menyatakan bahwa pembangunan aparatur negara dilakukan melalui
reformasi birokrasi untuk meningkatkan profesionalisme aparatur
negara dan tata pemerintahan yanq baik di pusat maupun di daerah, agar
mampu mendukung keberhasilan pembangunan di bidang bidang
lainnya.
d. Perpres No. 7/2005, tentang Rencana pembangunan jangka menengah
Nasional.
e. Konvensi ILO No. 100. Diratifikasi pada tahun 1999 yang berbunyi
‘Equal remuneration for jobs of equal value’ (Pekerjaan yang sama nilai
atau bobotnya harus mendapat imbalan yang sama).
f. UU No. 3 tahun 1992 tentang jaminan sosial tenaga kerja (Jamsostek)
yang merupakan bentuk perlindungan pemerintah terhadap tenaga kerja.
Kemudian dipertegas lagi oleh PP nomor 14 tahun 1993 tentang
Program Jamsostek yang meliputi empat program, yaitu :
1) Jaminan kecelakaan kerja (JKK)
2) Jaminan kematian (JK)
3) Jaminan hari tua (JHT)
4) Jaminan pemeliharaan kesehatan (JPK)
Sesuai ketentuan UU nomor 3 tahun 1992 besarnya iuran atau
premi yang dibayarkan ke PT. Jamsostek adalah sebagai berikut :
46
Tabel 2. Program Jamsostek dan Iuran (UU No. 3 tahun 1992)
No. Program Iuran Beban Hak1. JKK (0,24-1,74)% Pemberi Kerja Tenaga Kerja2. JKM 0,3 % Pemberi Kerja Tenaga Kerja3. JHT 5,7 % Pemberi Kerja Tenaga Kerja4. JPK Lajang 3 %
Keluarga 6 %Pemberi Kerja Tenaga Kerja
(Pora 2011, h. 95).
2.2.5 Beberapa Prinsip Remunerasi
Menurut Pora (2011), prinsip dasar yang penting untuk diketahui
dalam penyusunan remunerasi, yaitu:
a. Adil dan Proporsional
Adil yang dimaksud tidak berarti bahwa setiap karyawan
menerima upah atau gaji yang sama, namun juga harus
mempertimbangkan dua sisi, yaitu kondisi perusahaan dan kebutuhan
pekerja. Di sisi perusahaan. adil dan proporsional berkaitan dengan
kondisi keuangan perusahaan dan kecenderungan pasar di masa
mendatang apakah prospeknya bagus atau trend-nya menurun,
sedangkan di sisi pekerja, adil adalah tercukupinya pendapatan yang
dapat memenuhi kebutuhan pekerja maupun keluarganya. Asas adil
sangat penting karena didapat lam rangka mewujudkan terciptanya
suasana yang harmonis, motivasi kerja, semangat, disiplin, dan stabilitas
perusahaan.
47
Adil merupakan obyektivitas dalam menetapkan nilai nominal
dan harus sesuai dengan proporsinya. Beberapa hal yang perlu
dipertimbangkan, antara lain:
1) Tanggung Jawab
Tanggung jawab merupakan hal yang penting dalam pertimbangan
penetapan nominal pada tenaga kerja. Karena jika tanggungjawab
tenaga kerja berat, maka nominalnya juga harus lebih besar dari
pekerja lain yang memiliki tanggung jawab lebih kecil terhadap
pekerjaannya.
2) Jabatan yang Diemban
Jika seseorang jabatannya lebih tinggi, maka tentu saja nominal yang
didapatkan akan lebih tinggi juga dari bawahannya karena jabatan
yang diemban juga mempengaruhi tanggung jawab yang diemban.
3) Jenis Pekerjaan
Jenis pekerjaan merupakan bentuk pekerjaan yang dikerjakan oleh
tenaga kerja, maka tentu saja jika jenis pekerjaan yang dilakukan
berbeda maka nominal yang didapat dari pekerjaan tersebut juga
berbeda.
4) Prestasi Kerja Karyawan
Prestasi kerja karyawan juga perlu dipertimbangkan dalam pemberian
remunerasi, karena jika karyawan memiliki prestasi lebih dari pekerja
lain, tentu juga memiliki kemampuan lebih. Oleh karena itu, sebagai
48
apresiasi hal tersebut, maka nominal yang diberikan kepada
karyawan tersebut harus lebih besar juga.
5) Risiko Pekerjaan yang Dihadapi
Risiko pekerjaan yang lebih ekstrim atau berisiko tinggi tentu saja
mendapat nominal yang lebih dari pekerjaan yang biasa karena
sebagian tenaga kerja sebagian besar tidak mengambil pekerjaan
yang berisiko tinggi, sehingga harus diimbangi dengan nominal yang
tinggi juga.
b. Layak dan Wajar
Batasan pengertian layak dan wajar itu relative. Bisa saja di sisi pekerja
mengatakan bahwa remunerasi yang didapat belum memenuhi
kebutuhan pekerja dan keluarganya, sedangkan pihak pengusaha sudah
memastikan bahwa apa yang telah diberikan sudah memenuhi
kesejahteraan. Parameter yang digunaan untuk menetapkan remunerasi
karyawan di perusahaan, yaitu ketentuan normatif yang ditetapkan
melalui peraturan perundang-undangan. Ketentuan normatif yang
dimaksud adalah batasan minimal yang tidak boleh dilanggar dimana
pengusaha dilarang menetapkan remunerasi di bawah ketentuan
tersebut.
c. Tepat
Sebuah sistem pemberian remunerasi kepada pekerja berdasarkan
kinerja karyawan. Hasil kerja karyawan dievaluasi dan dinilai dengan
49
mengacu pada parameter yang telah ditetapkan. Hasil penilaian tersebut
menentukan berapa seharusnya remunerasi yang tepat untuk diterima
karyawan tersebut.
d. Kompetitif
Dapat bersaing dengan perusahaan lain seperti perusahaan yang
menghasilkan produk sejenis atau lokasi perusahaan yang berdekatan
agar tidak terjadi saling cemburu di antara sesama pekerja.
e. Transparan
Adanya keterbukaan dalam penetapan remunerasi. Dalam menetapkan
syarat kenaikaan remunerasi harus diketahui dan mudah dipahami oleh
karyawan.
f. Legal
Sebagai bentuk kontrak kerja dengan perusahaan (kontrak manajemen)
dan merupakan kewajiban perusahaan kepada SDM-nya. Jadi, apa yang
sudah seharusnya didapat oleh tenaga kerja, maka harus diberikan
kepada tenaga kerja tersebut, tanpa adanya suatu kecurangan atau
ketidaksesuaian dengan apa yang seharusnya didapat.
2.2.6 Beberapa Macam Remunerasi
Menurut Pora (2011), remunerasi terdiri dari beberapa macam,
yaitu: gaji, insentif, dan bonus. Berikut penjelasannya:
a. Gaji
50
Gaji adalah imbalan finansial yang dibayarkan kepada karyawan
secara teratur, seperti tahun, catur wulan, bulanan atau mingguan.
Pemberian gaji sifatnya tetap dan jumlahnya pasti sepanjang hubungan
kerja berlangsung. Gaji merupakan balas jasa dalam bentuk uang yang
diberikan perusahaan kepada karyawan atas tenaga, pikiran yang telah
disumbangkan dalam rangka memajukan atau mewujudkan tujuan
perusahaan.
Mengingat gaji merupakan alasan utama bagi seseorang bekerja
di sebuah perusahaan, maka selayaknya perlu dipahami bahwa tujuan
pemberian gaji bagi karyawan adalah sebagai berikut:
1) Sebagai bentuk kerjasama yang bersifat mengikat untuk
menyelesaikan tugas yang diberikan perusahaan pada pekerja,
sehingga pekerja bertanggungjawab menyelesaikan secara tuntas
tugas yang diberikan kepadanya sesuai dengan kesepakatan.
2) Memenuhi kebutuhan dan kesejahteraan pekerja serta keluarganya.
3) Sebagai sarana untuk memotivasi pekerja dalam menyelesaikan
pekerjaan.
4) Mendorong loyalitas dan semangat dedikasi kepada perusahaan.
b. Insentif
Menurut Ranupandojo dan Husnan (1984, h. 1), insentif
merupakan pengupahan yang memberikan imbalan yang berbeda karena
memang prestasi yang berbeda. Dua orang dengan jabatan yang sama
51
dapat menerima insentif yang berbeda karena bergantung pada prestasi.
Insentif adalah suatu bentuk dorongan finansial kepada karyawan
sebagai balas jasa perusahaan kepada karyawan atas prestasi karyawan
tersebut. Insentif merupakan sejumlah uang yang ditambahkan pada
upah dasar yang di berikan perusahaan kepada karyawan.
Insentif merupakan imbalan langsung yang dibayarkan kepada
karyawan karena kinerjanya melebihi standar yang ditentukan. Insentif
hanya dapat diberikan kepada karyawan apabila dapat menghasilkan
produk melebihi standar yang telah di tentukan. Pada sisi lain, insentif
bisa juga disebut kompensasi yang diberikan berdasarkan kinerja.
Program insentif sangat penting diterapkan karena merupakan salah satu
daya tarik bagi karyawan berkualitas.
Kebijakan memberikan insentif yang memadai dilakukan oleh
perusahaan tertentu akan membuat para karyawan yang bekerja
mengembangkan ilmu pengetahuan dan keahliannya. Tujuan diberikan
insentif adalah untuk memacu karyawan agar lebih berprestasi sehingga
memperoleh output yang dapat menguntungkan perusahaan. Pekerja
diharapkan untuk memberikan kontribusi lebih daripada hanya bekerja
hanya bekerja dalam standar minimal.
Perusahaan menerapkan program pemberian insentif hampir
pada semua jenis pekerjaan, yaitu:
52
1) Berdasarkan jumlah barang yang dihasilkan per unit (piecework).
Jika jumlah yang dihasilkan melebihi jumlah normal dalam satu
waktu yang ditentukan, maka akan diberikan insentif.
2) Berdasarkan hasil kerja yang melebihi standar yang ditentukan dan
penyelesaian waktu yang lebih singkat, maka karyawan tersebut
mendapatkan bonus produksi (production bonus).
3) Berdasarkan jumlah barang yang terjual, jika hasil penjualan
melampaui target, maka karyawan akan mendapatkan insentif.
4) Karyawan yang sudah mencapai gaji maksimal karena berprestasi
juga mendapatkan insentif.
c. Bonus
Perusahaan memberikan bonus kepada pekerja merupakan
sesuatu yang tidak wajib, artinya boleh diberikan dan juga tidak
diberikan karena bukan hak normatif. Namun, bagi karyawan, bonus
merupakan pendapatan tambahan yang dapat meningkatkan
kesejahteraan pekerja. Manfaat memberikan bonus dapat dilihat dari dua
sisi. Dilihat dari sisi perusahaan, bonus dapat mendorong untuk bekerja
secara maksimal sehingga menigkatkan produktivitas. Sementara dari
sisi karyawan, bonus merupakan pendapatan tambahan diluar gaji.
Secara prinsip, pemberian bonus didasarkan pada beberapa
kriteria, seperti jabatan atau posisi, masa kerja, dan target hasil kerja.
Penentuan kriteria ini dianggap penting dan krusial karena sebagai
53
upaya untuk menghindari kecemburuan dan saling iri hati diantara
sesama pekerja. Pekerja dengan jabatan tinggi tentu saja mempunyai
tugas dan tanggung jawab yang lebih berat dibandingkan pekerja dengan
jabatan di bawahnya.
Demikian pun dengan karyawan yang masa kerjanya lebih lama
dari karyawan baru tentu lebih tinggi bonusnya dari pekerja dengan
karyawan baru. Hasil yang dicapai juga menjadi pertimbangan penting
agar ada perbedaan antara pekerja rajin yang hasilnya lebih baik dari
pada pekerja yang biasa. Bentuk bonus bermacam-macam dan diberikan
sesuai kebijakan perusahaan atau berdasar kesepakatan. Dalam
praktiknya, pemberian bonus dapat berupa uang cash, umroh, naik haji
dan lainnya.
2.2.7 Sasaran Remunerasi
Sesuai dengan Undang-undang no. 17 tahun 2007, tentang Rencana
pembangunan Nasional jangka panjang 2005-2025 dan Peraturan Meneg
PAN Nomor: PER/15/M.PAN/7/2008, tentang Pedoman Umum Reformasi
Birokrasi, kebijakan remunerasi diperuntukan bagi seluruh Pegawai Negeri
di seluruh Lembaga Pemerintahan yang berdasarkan urgensinya,
dikelompokan berdasarkan skala prioritas ke dalam tiga kelompok, yaitu:
a. Prioritas pertama adalah seluruh Instansi Rumpun Penegak Hukum,
Rumpun Pengelola Keuangan Negara, Rumpun Pemeriksa dan
54
Pengawas Keuangan Negara, serta Lembaga Penertiban Aparatur
Negara.
b. Prioritas kedua adalah kementerian atau lembaga yang terkait dengan
kegiatan ekonomi, sistem produksi, sumber penghasil penerimaan
negara, dan unit organisasi yang melayani masyarakat secara langsung
termasuk Pemda.
c. Prioritas ketiga adalah seluruh kementerian atau lembaga yang tidak
termasuk prioritas pertama dan kedua.
2.2.8 Faktor yang Mempengaruhi Remunerasi
Besarnya tingkat remunerasi untuk setiap perusahaan itu berbeda-
beda. Perbedaan tersebut disebabkan oleh beberapa faktor yang
mempengaruhinya. Menurut Thorpe dan Homan (2000), faktor yang
berpengaruh terhadap sistem remunerasi, yaitu:
a. Kondisi Lingkungan
1) Produk pasar
2) Tenaga kerja dan pasar
3) Teknologi dan metode produksi
4) Tingkat investasi
5) Struktur industri
6) Kebijakan pemerintah
b. Profil Perusahaan dan Struktur
1) Kepemilikan
55
2) Ukuran
3) Struktur organisasi
4) Manajemen, gaya, filosofi, kebijakan, dan tujuan
5) Pusat pengambilan keputusan kekuasaan
6) Tingkat konsultasi dan partisipasi aktif
7) Kinerja ekonomi terdahulu (sebelumnya)
8) Karakteristik angkatan kerja
9) Kondisi kerja fisik
c. Design Skema yang Mendorong Implementasi
1) Jenis Skema
a) Inisiasi skema
b) Skema manajemen
c) Kesesuaian skema
d) Tanggung jawab untuk desain skema
2) Manajemen Usaha
a) Kedalaman dan luasnya konsultasi dengan karyawan
b) Disediakan oleh manajer dan supervisor tentang operasi skema
c) Jumlah waktu, tenaga dan sumber daya terhadap komitmen
untuk operasi skema.
d. Fitur Pekerjaan
1) Sifat pekerjaan
2) Dilakukan secara manual, menggunakan mesin, atau otomatis
56
3) Kualitas produk
4) Pemakaian bahan yang menghasilkan limbah
5) Pemeliharaan jam kerja
6) Manajemen waktu
e. Sistem Perilaku
1) Prestasi Kerja
2) Individu dan kelompok, meliputi sikap dan motivator
a) Manfaat yang dicari
b) Tindakan nyata dari suatu pekerjaan
c) Sikap terhadap penentuan insentif
d) Sikap dalam bekerja, manajemen organisasi, dan terhadap pekerja
lain
f. Sistem Operasi
1) Jadwal dan arus kerja
2) Perbedaan pekerjaan, transfer, dan perekrutan
3) Tingkat saham, proses produksi barang, serta alokasi dan prosedur
kerja
g. Perubahan Produktivitas
1) Hubungan keluar-masuk
2) Peningkatan pekerjaan
3) Efek pada sifat pekerjaan, sistem perilaku, struktur atau lingkungan
4) Perubahan yang mendadak
57
5) Perubahan yang mempengaruhi produktivitas
h. Perubahan dalam Produksi
1) Satuan biaya langsung, meliputi: bahan, tenaga kerja, pemberdayaan
2) Biaya tidak langsung, meliputi saham, proses pemberdayaan,
peralatan suku cadang, dan iklan.
i. Perubahan lain dalam sistem manajemen operasi dan kontrol, yaitu:
1) Evaluasi pekerjaan
2) Pemeliharaan terpusat
3) Kelompok teknologi
4) Dan lain-lain.
2.2.9 Desain Remunerasi
Menurut Thorpe dan Homan (2000), remunerasi terdiri dari 3
desain yang merupakan hal penting dalam mencapai tujuan organisasi,
yaitu:
a. Total keuntungan yang diharapkan terkait dengan pekerjaan atau jabatan
termasuk biaya dan manfaat berupa aspek pekerjaan. Desain ini
menentukan pekerjaan seseorang, yaitu setiap orang bekerja untuk
mendapatkan keuntungan yang diharapkan dengan semaksimal
mungkin. Diharapkan ini merupakan hal yang tidak pasti karena
terdapat faktor resiko dan keuntungan yang harus dipertimbangkan.
Keuntungan total yang diharapkan menentukan manajer untuk menarik
58
atau mempertahankan para karyawan atau bahkan mengeluarkan
karyawan.
b. Komposisi dari Paket Remunerasi
Desain ini melibatkan penentuan unsur remunerasi tiap individu,
misalnya jumlah kas yang diterima sebagai gaji, banyaknya risiko
pekerjaan bagi pekerja, saham tunai, uang pensiun, pelatihan, paket
honor, dan sebagainya. Pada para karyawan, komposisi remunerasi yang
tepat meningkatkan produktifitas kerja yang optimal, sedangkan bagi
organisasi tidak ada uang atau sumber daya yang terbuang dengan
memperhatikan faktor tersebut.
c. Hubungan antara Gaji dan Kinerja
Desain ini mendefinisikan bahwa pekerja akan melakukan produktivitas
yang optimal jika pekerjaan yang dilakukan mendapat gaji yang
seimbang. Pemberian gaji ini harus disesuaikan dengan seberapa
karyawan tersebut bekerja keras dan produktivitas pekerja. Gaji ini bisa
dikatakan untuk motivasi karena dengan gaji yang sesuai akan membuat
para pekerja termotivasi untuk melakukan pekerjaan yang optimal.
Ketiga desain harus dikelola komite dengan baik karena akan ada
akibat dari setiap kebijakan yang diambil. Misalnya saja, para karyawan
akan meminta gaji setinggi-tingginya, namun dengan produktifitas kerja
yang rendah. Sedangkan para pemilik organisasi menginginkan memberi
gaji sekecil-kecilnya dan menuntukan kinerja pekerja yang optimal.
59
Dengan pengelolaan remunerasi yang tepat, maka perbedaan kepentingan
para pekerja dan pemilik organisasi dapat diselaraskan dan dapat
menghasilkan keuntungan secara efektif dan efisien.
2.2.10 Dasar Perhitungan Remunerasi
a. Indexing
Menurut Komite Remunerasi Rumah Sakit Islam Surabaya,
indexing merupakan teknik dalam menentukan besaran score individu
karyawan sesuai dengan beban kerjanya. Indexing dilakukan
berdasarkan beberapa hal berikut.
1) Basic index atau indeks dasar merupakan penghargaan dasar bagi
seluruh karyawan yang standarnya diadopsi dari gaji pokok
karyawan yang bersangkutan dengan ketentuan berdasarkan krieria
perusahaan.
2) Kualifikasi atau capacity index adalah memberikan penghargaan
nilai kualifikasi atau capacity berdasarkan pendidikan karyawan
yang diakui oleh manajemen yang memiliki kriteria tersendiri pada
perusahaan.
3) Risk Index adalah nilai untuk risiko yang diterima karyawan akibat
pekerjaannya. Nilai resiko terbagi menjadi 3 (tiga) grade, yaitu:
a) Risiko grade I dengan nilai index 1 adalah kemungkinan terjadi
risiko kerja yang bersifat fisik, apabila karyawan yang
bersangkutan bekerja sesuai SOP.
60
b) Risiko grade II dengan nilai index 2 adalah kemungkinan terjadi
risiko kerja yang bersifat fisik dan kimiawi, apabila karyawan
yang bersangkutan bekerja sesuai SOP.
c) Risiko grade III dengan nilai index 3 adalah kemungkinan terjadi
risiko kerja yang bersifat fisik, kimiawi, dan radiasi ataupun
infeksius walaupun karyawan yang bersangkutan bekerja sesuai
SOP.
4) Emergency index adalah penilaian terhadap beban emergency yang
harus disegerakan. Terdiri dari 3 (tiga) grade, yaitu:
a) Kegawatan Rendah = grade I dengan nilai index 1.
b) Kegawatan Sedang = grade I dengan nilai index 2.
c) Kegawatan Tinggi = grade I dengan nilai index 3.
5) Position index adalah untuk menilai beban jabatan yang disandang
karyawan sesuai dengan SK direktur yang dipakai oleh organisasi
tersebut.
6) Performance index untuk mengukur hasil atau pencapaian kerja dari
karyawan. Kinerja dikaitkan dengan sistem akuntabilitas kinerja
(sistem manajemen kinerja). Nilai index kinerja adalah dua kali
hasil pencapaian kinerja. Performance Index ini diperhitungkan
terutama untuk pembagian insentif langsung unit kerja (bagian
kecil), sedangkan pembagian insentif tidak langsung (bagian besar)
dianggap sama karena belum ada standar penilaian kinerja yang
61
baku untuk setiap karyawan. Adapun nilai index yang dipakai
adalah 2. Dalam perencanaan selanjutnya, performance index akan
diperhitungkan dengan evaluasi presensi karyawan.
7) Setelah dilakukan indexing, maka dilakukan Rating, yaitu:
a) Basic Index = Rate 1
b) Kualifikasi Index = Rate 2
c) Risk Index = Rate 3
d) Emergency Index = Rate 3
e) Position Index = Rate 3
f) Performance Index = Rate 4
8) Score adalah nilai individu yang merupakan perkalian dari indeks
terhadap rating atau bobot.
9) Total score individu adalah penjumlahan dari score basic,
kualifikasi atau capacity, risk, emergency, position, dan
performance.
10) Total score individu seluruh karyawan dijumlahkan menjadi total
score perusahaan.
b. Pola Distribusi
Menurut Tahir (2011), ketidaktepatan dan ketidaksesuaian
penggunaan program gaji dapat merugikan karyawan dan
membahayakan organisasi. Ketika gaji didistribusikan secara tidak
benar, maka beberapa karyawan akan memperoleh manfaat dan
62
sebagian yang lainnya akan menderita. Selanjutnya, organisasi akan
terancam. Pelaksanaan penggajian yang tidak baik biasanya
menimbulkan peningkatan karyawan yang pindah kerja, mengurangi
semangat kerja, dan memunculkan tindakan hukum untuk menuntut
organisasi.
Di dalam manajemen remunerasi terdapat mekanisme yang
dapat digunakan untuk mempelajari distribusi gaji individual di dalam
rentang tingkatan gaji. Jika suatu struktur gaji ditetapkan sehingga ada
empat subdivisi untuk setiap tingkatan gaji, ini dinamakan struktur
kuartil. Metode yang digunakan adalah untuk menghitung pola
distribusi yang menunjukkan berapa banyak orang yang memiliki gaji
dalam setiap skor di dalam setiap kuartil tingkatan tertentu. Ketika
angka tersebut diplot, hasilnya disebut suatu kurva maturitas.
Ada dua cara untuk mengetahui tidak adanya diskriminasi
yang disengaja atau tidak disengaja, yaitu menggunakan variasi kurva
maturitas seperti yang dijelaskan sebelumnya. Pada kasus ini, harus
melihat pada distribusi gaji untuk nilai setiap tingkatan dan setiap
kelompok yang ingin diuji. Untuk menghitung distribusi, perlu
menetapkan satu query untuk setiap kategori. Kemudian merancang
tabel dengan tingkat gaji pada kolom pertama.
Kuartil 1 sampai 4 akan membentuk empat kolom berikutnya.
Setiap posisi kuartil pada tabel akan menunjukkan jumlah orang atau
63
persentase orang dari kategori di mana gaji masuk ke dalam posisi
tersebut. Untuk mengetahui apakah profil hasil distribusi itu wajar,
harus melakukan hal yang sama untuk beberapa kategori karyawan.
Cara yang lebih mudah untuk mengetahui apakah ada masalah adalah
dengan menggunakan gaji rata-rata atau faktor biaya karyawan untuk
setiap kelompok. Tetapi, ada kekurangan dalam menggunkan rata-
rata. Rata-rata menggabungkan semua gaji dan mengabaikan selisih
antara gaji tersebut. Sebagai hasilnya, rata-rata gaji akan tampak
normal padahal ada beberapa orang yang menerima gaji-remunerasi
jauh dari rata-rata yang ada.
64