Tema 3 Representaciones del modelo CMMI. Representaciones del modelo. Representación "Continua" del...

Tema 3

Representaciones del modelo CMMI

Representaciones del modelo.

Representación "Continua" del modelo CMMI (Continuous).

Representación “Por etapas" del modelo CMMI (Staged).

Ventajas y desventajas de ambas representaciones.

Dinámica Nro. 005.

Beneficios del modelo de CMMI.

Los niveles de madurez.

Dinámica Nro. 006.

Contenido de la Sesión III

Representaciones del modelo

Definición propiamente dicha “CMM” permite reconocer que existen modelos con muchos enfoques.

Todos los modelos CMMI son modelos de madurez de capacidades; sin embargo cada uno con diferente enfoque.

Existen dos tipos de enfoques ó “representaciones”.

Representación = reflejo de la organización, uso, y presentación de componentes en un modelo.

Todos los modelos de madurez de capacidades tienen áreas de procesos que son definidas por niveles: Por etapas “Staged”. Continuo “Continuous”.

Primero tratemos de entender los diferentes enfoques …

Representación“Staged” – Por etapas

Representación“Continuous” – Continua

Estructura del Modelo CMMI

MetasEspecíficas

MetasGenéricas

MetasEspecíficas

MetasGenéricas

PrácticasEspecíficas

PrácticasGenéricas

Niveles de Capacidad

Níveles de Madurez

Area de Proceso Area de Proceso

Si la organización recién se familiariza con los procesos de mejora – muy difícil escoger una u otra representación.

Muy importante tener en cuenta que existen muchas razones válidas para seleccionar alguna representación.

Si la organización ya ha trabajado con CMM y está familiarizada con uno ú otro modelo se sugiere continuar.

Período de transición de modelo CMM a CMMI es más fácil.

Según necesidad, algunas organizaciones emplean ambas representaciones – Ventajas vs.Desventajas.

Al final Ud., decide ……….

…. Entonces, ya podemos escoger una representación ?.

Representación “Continua” del modelo CMMI

. . . para una simple área oconjunto de áreas de proceso.

Continua

Empecemos por la representación “Continua”.

Continua

Qué nos ofrece la representación “Continua” ?.

Enfoque flexible para la mejora de procesos.

Mejorar diferentes procesos a diferentes grados.

Medir las mejoras de las áreas de procesos aún no trabajadas hasta su optimización.

Sin embargo, organizaciones con alta dependencia entre sus áreas de procesos tienen serias limitaciones.

Al final, si se conoce que procesos requieren ser mejorados y conocemos las dependencias según CMMI, representación continua podría ser válida.

.... Siendo la visión Contínua de la siguiente forma ....Categoría Area de Proceso

Gestión de Proyectos 1. Planificación del Proyecto (PP)

2. Seguimiento y Control del Proyecto (PMC)

3. Gestión de Acuerdos con el Proveedor (SAM)

4. Gestión Integrada del Proyecto + IPPD (IPM + IPPD)

5. Gestión del Riesgo (RSKM)

6. Gestión Cuantitativa del Proyecto (QPM)

Apoyo 7. Gestión de la Configuración (CM)

8. Aseguramiento de la Calidad de Productos y Procesos (PPQA)

9. Medición y Análisis (MA)

10. Resolución y Análisis de Toma de Decisiones (DAR)

11. Resolución y Análisis de Causa Raíz (CAR)

Ingeniería 12. Gestión de Requisitos (REQM)

13. Desarrollo de Requisitos (RD)

14. Solución Técnica (TS)

15. Integración del Producto (PI)

16. Verificación (VER)

17. Validación (VAL)

Gestión de Procesos 18. Enfoque en el Proceso Organizacional (OPF)

19. Definición del Proceso Organizacional + IPPD (OPD + IPPD)

20. Entrenamiento Organizacional (OT)

21. Rendimiento del Proceso Organizacional (OPP)

22. Innovación y Despliegue Organizacional (OID)

Representación “Por etapas” del modelo CMMI

Staged

N 5. . . para un conjunto definido deáreas de proceso en laorganización.

Y, la representación “Por etapas” (Staged) ?.

Staged

Qué nos ofrece la representación “Por etapas” (Staged) ?.

Sistemática y estructurada forma de enfocar la mejora de procesos paso a paso en el tiempo.

Alcanzar cada etapa asegura que una adecuada mejora sea base para la siguiente etapa.

Areas de procesos organizadas por niveles de madurez.

Camino y orden para implementar cada área de proceso según el nivel de madurez deseado.

Alcanzar cada nivel de madurez asegura que una adecuada mejora sea base para el siguiente nivel de madurez – incrementalidad.

Si no sabemos donde y por cual proceso empezar la mejora, este enfoque es OK!.

Retrabajo

Riesgo

Calidad y

Productividad

Inicial

Gestionado

Definido

Gestionado cuantitativamente

En optimización

Sin áreas de proceso – ¡el trabajo se realiza de alguna manera!1

• Gestión de Requisitos (REQM)• Planificación del Proyecto (PP)• Seguimiento y Control del Proyecto (PMC)• Gestión de Acuerdos con Proveedores (SAM)• Medición y Análisis (MA)• Aseguramiento de la Calidad de Productos y Procesos (PPQA)• Gestión de la Configuración (CM)

Gestión de proyectos básica2

• Desarrollo de Requisitos (RD)• Solución Técnica (TS)• Integración del Producto (PI)• Verificación (VER)• Validación (VAL)• Enfoque en el Proceso Organizacional (OPF)• Definición del Proceso Organizacional (OPD) + (IPPD)• Entrenamiento Organizacional (OT)• Gestión Integrada de Proyectos (IPM) + (IPPD)• Gestión del Riesgo (RSKM)• Resolución y Análisis de Toma de Decisiones (DAR)

Estandarización del proceso3

• Rendimiento del Proceso Organizacional (OPP)• Gestión Cuantitativa de Proyectos (QPM)Gestión cuantitativa4

• Despliegue e Innovación Organizacional (OID)• Resolución y Análisis de Causa Raíz (CAR)

Mejora continua del proceso5

Areas de Proceso ObjetivoNivel

.... Siendo la visión Staged, la siguiente .... Enfoque

Fuente: CMMI. Guidelines for Process Integration and Product Improvement

Herencia de modelos anteriores: Software CMM. SE / CMM. IPD / CMM.

Por compatibilidad con el nuevo estándar internacional para evaluación de procesos ISO / IEC 15504 (SPICE).

Participaron en el desarrollo de CMMI equipos provenientes de los diversos modelos anteriores.

Resultaba “muy duro” elegir un único modo de representación.

Se alcanzó un compromiso de apoyar por igual a ambas representaciones desde el comienzo.

Y, porqué estas dos representaciones ?.

Si organización es madura en conocer sus propios objetivos de negocio, y sus mapeos de procesos son fuertes. Recomendable la representación “Continua” –

determina cuan bien los procesos apoyan a la organización y si están alineados a sus objetivos de negocios.

Si la organización se focaliza en una sola línea de productos y se decide mejorar los procesos de toda la empresa. Se recomienda representación “Por etapas” –

identifica proceso crítico para focalizar su mejora.

Qué factores influyen para la decisión ? 1/2.

También esta misma organización puede optar por mejorar los procesos de su línea de producto. Opción representación “Continua” – diferente

evaluación de sus capacidades puede alcanzarse por cada línea de producto.

Ambos enfoques son válidos – Importante: los objetivos de negocios deben sustentarse en un programa de mejoras que apoyen su alineamiento.

Qué factores influye para la decisión ? 2/2.

Factores de la cultura organizacional son claves para seleccionar una representación – disponibilidad de la organización para desplegar el programa de mejoras.

Si cultura de una organización se basa en procesos y ha experimentado con programas de mejora de procesos. Recomendable la representación “Continua” – ayuda a

la mejora de procesos específicos que requieren ser mejorados rápidamente.

Si la organización tiene poquísima experiencia en procesos de mejora. Se recomienda la representación “Por etapas” –

proporciona una guía y marco de trabajo ordenado que permite efectuar cambios que la empresa necesita hacer.

Qué factores influyen para la decisión ?.

Si una organización ya cuenta con experiencia en la modalidad de representación “Por etapas”. Recomendable continuar empleando esta

representación – recursos y costos invertidos y procesos desplegados en la organización.

Esta misma aseveración es para la representación “Continua”.

Ambas representaciones fueron incluidas en el modelo CMMI, de tal forma que las organizaciones que las han usado exitosamente pueden continuar haciéndolo de la manera más familiar y confortable.

Qué factores influyen para la decisión ?.

Ventajas y desventajas de

ambas representaciones

Proporciona un roadmap de implantación: Agrupación de áreas de

proceso. Secuencia de implantación.

Resulta familiar a aquellos que migrendesde el SW-CMM.

Ventajas de la representación Staged

Existen algunas ventajas de ambos modelos ?.

Proporciona flexibilidad para prestar especial atención a áreas de proceso específicas, en línea con las metas de negocio.

Resulta familiar a aquellos que migren desde la comunidad de ingeniería de sistemas.

Compatible con el modelo de referencia SPICE.

Ventajas de la representación Continua

PA PA0

Existen algunas ventajas de ambos modelos ?.

.... Y, si comparamos ambas representaciones ? ....Representación “Continua” Representación “Por etapas”

Mucho más libertad para seleccionar el orden de la mejora que se alinee mejor a los objetivos de negocio de la organización y mitigue sus áreas de riesgo.

Permite tener un horizonte de mejoras probado y predefinido.

Incrementa visibilidad de las capacidades logradas en cada área individual de proceso.

Se focaliza en un grupo de procesos que posee una organización con una específica capacidad que es caracterizada por cada nivel de madurez.

Proporciona un grado de los niveles de madurez de capacidades que es empleado inicialmente para la mejora de una organización y raramente es comunicada externalmente.

Proporciona un grado de los niveles de madurez que frecuentemente se usan en las comunicaciones internas, externas, y durante las adquisiciones que le dan mayor calidad al comprados.

Mejora de los diferentes procesos que se ejecutan en los diferentes niveles.

Resume los resultados de la mejora de procesos en una forma simple – un solo número de nivel de madurez.

Refleja un nuevo enfoque que aún no consta de datos que demuestren su validez de ROI.

Cuenta con un largo historial de su empleo que incluye datos y casos de estudio que demuestran probadamente su ROI.

Facilita la migración de SECMM a CMMI. Facilita la migración de Software CMM a CMMI.

Facilita comparación de procesos de mejora de/a ISO/IEC 15504 dado que las áreas de procesos se derivan de 15504.

Permite comparación de/a 15504, pero la organización de las áreas de proceso no corresponde a la organización usada en ISO/IEC 15504.

Continua

Staged

Identificando y proponiendo el empleo de una representación de CMMI.

Dinámica Nro. 005

Beneficios del modelo CMMI

Basados en las mejores prácticas y reportes históricos del SEI, existen cinco categorías de potencial impacto en la mejora del rendimiento de las organizaciones:

Costos.

Cronograma.

Calidad.

Satisfacción del cliente.

Retorno sobre la inversión (ROI).

Qué impactos en el rendimiento podemos apreciar ?.

…. El impacto y beneficio en los costos es ….

…. Y el alcanzado en los cronogramas también es ….

…. La calidad no se queda atrás ….

…. Finalmente el aspecto del ROI ….

Los niveles de madurez CMMI

Un nivel de madurez es una etapa evolutiva bien definida en el camino para convertirse en una organización madura.

Hay 5 niveles de madurez.

Entonces, .... hablamos de niveles de madurez ....

Proceso impredecible, poco controlado

Proceso definido para los proyectos y frecuentemente reactivo

Proceso definido para la organización y proactivo

El proceso se controla cuantitativamente

Foco en la mejora continua

optimización

4. Gestionado cuantitativamente

3. Definido

1. Inicial

2. Gestionado

ML = Maturity level (Nivel de Madurez)

CMMI es un modelo de madurez .... Donde ...

El Nivel 1 - Inicial, es ....

Actividad ResultadosproduceNivel 1:

Simplemente hazlo.

Actividad Resultadosproduce

Planear

Evaluar

retroalimentación para

para mejorar

Nivel 2:

Piensa antes de actuar,y piensa después de actuar, simplemente para asegurarte que lo hiciste bien.

El Nivel 2 - Gestionado, ya es ....

Actividad Resultadosproduce

Planear

Evaluarpara mejorar

retroalimentación para

Estándares

información para

Nivel 3: Usa tus lecciones aprendidas

El Nivel 3 - Definido, va madurando, así ....

para predecir

Nivel 4: Predice los resultados que necesitas y esperas, y luego crea oportunidades para conseguir esos resultados

Estándares Actividad Resultadosproduce

Planear

Evaluarpara mejorar

información para

retroalimentación parainformación para

El Nivel 4 - Gestionado cuantitativamente, es ....

Nivel 5: Crea lecciones aprendidas, y usa las lecciones aprendidas para crear más lecciones aprendidas, y usa las nuevas lecciones aprendidas para crear aún más lecciones aprendidas, y usar las nuevas lecciones aprendidas adicionales para crear …... etc.

para mejorar

Estándares Actividad Resultadosproduce

Planear

Evaluarpara mejorar

información para

retroalimentación parainformación para

para predecir

El Nivel 5 - En optimización, la meta final ....

Foco en la mejora continua

Proceso definido para los proyectos y frecuentemente reactivo

Proceso impredecible, poco controlado

Proceso definido para la organización y proactivo

El proceso se controla cuantitativamente

optimización

4. Gestionado cuantitativamente

3. Definido

1. Inicial

2. Gestionado

ML = Maturity level (Nivel de Madurez)

CMMI es un modelo de madurez ....

Un nivel establece los fundamentos que aseguran la implantación efectiva de los procesos del siguiente nivel:

Los procesos de niveles superiores se ven fácilmente sacrificados si no se asegura la disciplina proporcionada por los niveles inferiores.

Las innovaciones son mas visibles en procesos estables.

Los procesos de niveles superiores pueden implantarse en organizaciones de bajo nivel de madurez, pero con el riesgo de que no se apliquen consistentemente en caso de crisis.

Por ello, los niveles de madurez deben ser respetados.

Evaluaciones CBA IPI para CMM

Sources: SEI, Process Maturity Profile of the Software Community, April 2003 SEI, CMMI Appraisal Results, September 2003

Evaluaciones SCAMPI para CMMI

Cuál es el despliegue de SW CMM y CMMI ?.

Source: SEI, Process Maturity Profile of the Software Community, April 2003

Cuál es la respuesta de la industria al CMMI ?.

0 10 20 30 40 50 60 70

Commercial / In-house

DoD/FedContractor

Military/Federal

SW-CMM CMMI

Sources: SEI, Process Maturity Profile of the Software Community, April 2003 SEI, CMMI Appraisal Results, February 2003

Qué tipo de organizaciones utilizan modelos CMMI ?.

22.8 21.9

6.37.9

2.46.3

<100 101-200 201-300 301-500 501-1000 > 1000

SW-CMM CMMI

Sources: SEI, Process Maturity Profile of the Software Community, April 2003 SEI, CMMI Appraisal Results, February 2003

# of people

Tamaño de estas organizaciones.

SW-CMM data based on 1124 CBA IPI AssessmentsSource: SEI, Process Maturity Profile of the Software Community, April 2003

16.915.2

No Rating Level 1 Level 2 Level 3 Level 4 Level 5

SW-CMM CMMI

CMMI data based on 33 SCAMPI AppraisalsSource: SEI, CMMI Appraisal Results, February 2003

Y sus perfiles de madurez….

Source: SEI, Process Maturity Profile of the Software Community, April 2003

Tiempo necesario para alcanzar un nivel.

Defina y justifique una implementación del modelo de CMMI.

Dinámica Nro. 006

Componentes del área de proceso

Componentes del modelo CMMI

Dinámica Nro. 007.

Componentes requeridos, esperados e informativos

Nomenclatura y esquema tipográfico

Dinámica Nro. 008.

Contenido de la Sesión IV

Componentes del modelo CMMI

Leyenda

Los Componentes del Area de Procesos.

Area de Proceso (PA)

Metas Específicas (SG)

Metas Genéricas (GG)

Declaración delpropósito

NotasIntroductorias

Areas de ProcesoRelacionadas

Productos de TrabajoTípicos

Subprácticas

SubprácticasElaboración de

Prácticas Genéricas

(SP) PrácticasGenéricas

Requerido Esperado Informativo

Leyenda

Los Componentes del Area de Procesos.

NotasIntroductorias

Subprácticas

Es una secuencia de pasos desarrollados para un propósito específico dado (IEEE). Es el como Ud., desarrolla su trabajo.

Definición de proceso según CMMI – Actividades que pueden ser reconocidas como implementaciones de prácticas en un Modelo de CMMI.

Estas actividades pueden ser mapeadas para una o más prácticas en las Areas de Proceso de CMMI para permitir que un modelo sea útil para los proceso de mejora y evaluación de los proceso.

Qué es un Proceso?.

Un conjunto de prácticas relacionadas en un área específica que, cuando colectivamente son implementadas, satisfacen un grupo de metas consideradas importantes para hacer la mejora en esa área.

Todas las áreas de proceso de CMMI son comunes para ambas representaciones (Continua y Por etapas).

Están organizadas por: Niveles de madurez en la representación Por etapas “Staged”.. Categorías de áreas de proceso (ejemplo: Gestión de Procesos,

Gestión del Riesgo, ec.) en la representación Continua “Continuous”.

Hay 22 Areas de Proceso.

Y, qué es un Area de Proceso?.

Retrabajo

Riesgo

Calidad y

Productividad

Inicial

Gestionado

Definido

Gestionado cuantitativamente

En optimización

Sin áreas de proceso – ¡el trabajo se realiza de alguna manera!1

• Gestión de Requisitos (REQM)• Planificación del Proyecto (PP)• Seguimiento y Control del Proyecto (PMC)• Gestión de Acuerdos con Proveedores (SAM)• Medición y Análisis (MA)• Aseguramiento de la Calidad de Productos y Procesos (PPQA)• Gestión de la Configuración (CM)

Gestión de proyectos básica2

• Desarrollo de Requisitos (RD)• Solución Técnica (TS)• Integración del Producto (PI)• Verificación (VER)• Validación (VAL)• Enfoque en el Proceso Organizacional (OPF)• Definición del Proceso Organizacional (OPD) + (IPPD)• Entrenamiento Organizacional (OT)• Gestión Integrada de Proyectos (IPM) + (IPPD)• Gestión del Riesgo (RSKM)• Resolución y Análisis de Toma de Decisiones (DAR)

Estandarización del proceso3

• Rendimiento del Proceso Organizacional (OPP)• Gestión Cuantitativa de Proyectos (QPM)Gestión cuantitativa4

• Despliegue e Innovación Organizacional (OID)• Resolución y Análisis de Causa Raíz (CAR)

Mejora continua del proceso5

Areas de Proceso ObjetivoNivel

Por Etapas (Staged) Enfoque

Fuente: CMMI. Guidelines for Process Integration and Product Improvement

Continua (Continuous)Categoría Area de Proceso

Gestión de Proyectos 1. Planificación del Proyecto (PP)

2. Seguimiento y Control del Proyecto (PMC)

3. Gestión de Acuerdos con el Proveedor (SAM)

4. Gestión Integrada del Proyecto + IPPD (IPM + IPPD)

5. Gestión del Riesgo (RSKM)

6. Gestión Cuantitativa del Proyecto (QPM)

Apoyo 7. Gestión de la Configuración (CM)

8. Aseguramiento de la Calidad de Productos y Procesos (PPQA)

9. Medición y Análisis (MA)

10. Resolución y Análisis de Toma de Decisiones (DAR)

11. Resolución y Análisis de Causa Raíz (CAR)

Ingeniería 12. Gestión de Requisitos (REQM)

13. Desarrollo de Requisitos (RD)

14. Solución Técnica (TS)

15. Integración del Producto (PI)

16. Verificación (VER)

17. Validación (VAL)

Gestión de Procesos 18. Enfoque en el Proceso Organizacional (OPF)

19. Definición del Proceso Organizacional + IPPD (OPD + IPPD)

20. Entrenamiento Organizacional (OT)

21. Rendimiento del Proceso Organizacional (OPP)

22. Innovación y Despliegue Organizacional (OID)

Componentes de Area de Proceso.

Componentes de Soporte Informativo.

Componentes del Modelo Requeridos, Esperados e Informativos.

Adiciones.

Glosario.

Convenciones Tipográficas.

Resumen.

La estructura del Modelo de Componentes de CMMI.

Adiciones.

Glosario.

Resumen.

Componentes de Area de Proceso. Propósito. Notas Introductorias. Areas de Proceso Relacionadas. Resumen de Metas y Prácticas Específicas. Prácticas Específicas por Meta.

Metas Específicas y Prácticas Específicas. Prácticas Genéricas por Meta.

Metas Genéricas y Prácticas Genéricas.

Estructura de Componentes de Area de Proceso.

Planificación del Proyecto (PP)

Un ejemplo con el Area de Proceso de Planificación del Proyecto (PP).

Meta específica (SG) Prácticas específicas (SP)

SG 1 Establecer estimaciones SP 1.1 Estimar el alcance del proyecto SP 1.2 Establecer estimaciones de productos y atributos de

tareas SP 1.3 Definir ciclo de vida del proyecto SP 1.4 Determinar estimaciones de esfuerzo y coste

SG 2 Desarrollar un plan de proyecto

SP 2.1 Establecer presupuesto y calendario SP 2.2 Identificar riesgos del proyecto SP 2.3 Planificar la gestión de datos SP 2.4 Planificar los recursos del proyecto SP 2.5 Planificar las necesidades de conocimientos y

capacidades SP 2.6 Planificar la involucración de agentes relevantes SP 2.7 Establecer el plan de proyecto

SG 3 Obtener compromiso con el plan

SP 3.1 Revisar planes que afectan al proyecto SP 3.2 Conciliar trabajo y niveles de recursos SP 3.3 Obtener compromiso con el plan

Leyenda

Los Componentes del Area de Procesos – Ejemplo 1 (PP).

NotasIntroductorias

Subprácticas

Esta sección describe los principales conceptos que cubre esa área de proceso.

Ejemplo, Planificación del Proyecto (PP):

Notas Introductorias: La Planificación empieza con los

requerimientos que definen al producto y proyecto.

Notas Introductorias

Esta sección referencia listas relacionadas con las áreas de proceso y reflejan el alto nivel de relacionamiento entre las áreas de proceso.

Áreas de Proceso Relacionadas: Referir al Área de Proceso de la Gestión del

Riesgo, para más información acerca de identificar y gestionar riesgos.

Areas de Proceso Relacionadas

Leyenda

NotasIntroductorias

Subprácticas

Los títulos de las Metas y Prácticas Específicas para una área de proceso están resumidas al comienzo de cada área de proceso.

SG1 Establecer Estimaciones.SP 1.1 Estimar el Alcance del Producto.

SP 1.2 Establecer Estimaciones de los Productos de Trabajo y Atributos de Tarea.

SP 1.3 Definir el Ciclo de Vida del Proyecto.

SP 1.4 Determinar Estimados de Costo y Esfuerzo.

Resumen de Meta y Práctica Específica

Describe el propósito del Area de Proceso. Ejemplo, Planificación del Proyecto (PP): Propósito:

El propósito del Area de Proceso de

Planificación del Proyecto (PP), es establecer y

mantener los planes que definen actividades del

proyecto.

Propósito

Una Meta Específica aplica a un área de proceso y describe algo de una característica única que debe estar presente para satisfacer el área de proceso.

SG 1: Estimar que los parámetros de la planificación del proyecto sean establecidos y mantenidos. Metas Específicas son numeradas empezando con

el prefijo SG (ejemplo, SG 1). El número es solo para identificar únicamente la

Las Prácticas Específicas describen las actividades esperadas cuyo resultado es el logro de las Metas Específicas de un área de proceso.

SP 1.4 Estima para los productos de trabajo y tareas basadas en estimaciones racionales. Prácticas Específicas son de la formaSP x.y donde. x es el mismo número de la Meta a la cual la

Práctica Específica se mapea. y es el número secuencial de la Práctica Específica

que se encuentra bajo la Meta Específica.

Prácticas Específicas (SP)

Esta sección lista la muestra que sale de cada Práctica Específica.

Productos de Trabajo Típicos son muestras de las salidas de las Prácticas Específicas, y estas no están en una lista completa.

Por ejemplo:

Estimados de Costos del Proyecto podrían ser un producto de trabajo típico para, Planificación del Proyecto, Práctica Específica SP 1.4, “Estimados de costo y esfuerzo del proyecto paa los

productos de trabajo y tareas basadas en estimaciones racionales”.

Productos de Trabajo Típicos

Subprácticas son descripciones detalladas que proporcionan una guía para interpretar e implementar una Práctica Genérica o Específica.

Lo siguiente es un ejemplo de una Subpráctica de, “Identificar y analizar los riesgos del proyecto” Práctica Específica (SP 2.2) en el área de proceso de Planificación del Proyecto (PP): 3. Revisar y obtener acuerdos con los

interesados más importantes para el completamiento y corrección de los riesgos documentados”.

Subprácticas

Leyenda

NotasIntroductorias

Subprácticas

Metas Genéricas describen las características que deben estar presentes para INSTITUCIONALIZAR los procesos que implementará un área de proceso.

El logro de una Meta Genérica en un área de proceso significa un control mejorado en la panificación e implementación los procesos asociados con esa área e proceso.

Las Metas Genéricas son llamadas genéricas porque las mismas declaración de la meta aparece en múltiples áreas de proceso.

Metas Genéricas (GG) 1/2

El proceso es institucionalizado como un proceso definido. La Metas Genéricas son numeradas empezando con

el prefijo GG (ejemplo, GG 2). El número corresponde al Nivel de Capacidad de la

Nota: Hablaremos más de las Metas Genéricas más adelante.

Metas Genéricas (GG) 2/2

Prácticas Genéricas son actividades que aseguran que los procesos asociados con las áreas de proceso serán efectivos, repetibles y duraderos.

Prácticas Genéricas son llamadas genéricas porque la misma práctica aparece en múltiples áreas de proceso.

Ejemplo, Planificación del Proyecto (PP): GP 2.5: Entrenar al personal para el desarrollo o apoyo al

proceso de planificación de proyecto como sea necesario. Prácticas Genéricas son de la forma GP x.y donde. x corresponde al número de meta genérica. y corresponde a la secuencia numérica de la práctica genérica.

Nota: Hablaremos más de este punto más adelante.

Prácticas Genéricas (GP)

Elaboraciones de Prácticas Genéricas aparecen después de que la práctica genérica proporciona una guía en como esta práctica puede ser aplicada en el contexto de un área e proceso.

GP 2.9: Adherencia Evaluada Objetivamente.Ejemplos de actividades revisadas incluyen lo siguiente: Establecer estimaciones. Desarrollar un plan de proyecto. Obtener compromiso del plan del proyecto.

Elaboración de Prácticas Genéricas

Adiciones.

Glosario.

Resumen.

Hay muchos lugares en el modelo de CMMI donde mayor información es proporcionada.

Esta mayor información es proporcionada siguiendo la forma de estos componentes: Ejemplos. Amplificaciones. Referencias. Notas.

Componentes de Soporte Informativo

Los Componentes de Soporte Informativo

Un ejemplo es un componente que comprende un texto y a menudo una lista de artículos, normalmente en un paquete, que puede acompañar a cualquier otro componente y puede proporcionar uno o más ejemplos para clarificar un concepto o actividad descrita.

Ejemplo, Planificación del Proyecto (PP): SP 1.2 Establecer Estimados de Producto de Trabajo y

Atributos de Tarea. Ejemplos de métricas incluyen lo siguiente:

Número de funciones. Puntos de función. Fuentes de líneas de código. Número de páginas.

Ejemplos

Los Componentes de Soporte Informativo 1/2

Ejemplo, Validación (VAL):

Area de Proceso (PA): Validación (VAL).

Práctica Específica (SP): Establecer y Mantener Procedimientos y Criterios de Validación.

Ejemplos: Criterios de validación como: Requerimientos de producto y componente

producto. Estándares. Criterios de aceptación del cliente. Rendimiento del entorno. Desviación de factores de rendimiento.

Amplificaciones son materiales informativos relevantes para una particular disciplina.

Ciertas disciplinas encontradas en algunas organizaciones son explícitamente identificadas en los modelos. Esas disciplinas son: Ingeniería de Sistemas (SE). Ingeniería de Software (SE). Ingeniería de Hardware (HE).

Amplificaciones – 1

Un ejemplo de Amplificación para el área de proceso Planificación del Proyecto (PP), SP 2.7

SP 2.7 Establecer el Plan del Proyecto

Para Ingeniería de Hardware

Para hardware, el documento de planificación es frecuentemente referida como un plan de desarrollo de hardware.

El desarrollo de actividades en la preparación para producción puede estar incluido en el plan de desarrollo de hardware o definida en una plan de producción separado.

Amplificaciones – 2

Referencias son punteros para más información detallada adicional en áreas de proceso relativas y pueden acompañar estrechamente a cualquier otro componente del modelo.

SP 2.2 Identificar y Analizar Riesgos del Proyecto.

Referirse al área de proceso de Gestión del Riesgo para más información acerca de las actividades de gestión de riesgos.

Referencias

Una nota es texto que puede acompañar estrechamente a cualquier otro componente. Este puede proporcionar detalle, conocimiento, o racionalidad.

Una nota es un componente de modelo informativo. El ejemplo siguiente muestra una nota que acompaña

la Práctica Específica 1.3 en el área de procesos de Planificación del Proyecto.

Ejemplo, Planificación del Proyecto (PP): SP 1.3 Definir el Ciclo de vida del Proyecto Notas: La determinación de fases del ciclo de vida de

un proyecto proporciona períodos de evaluación y toma de decisiones planeada …...

Ejemplo, Resolución y Análisis de Causa Raíz (CAR):

Area de Proceso: “Resolución y Análisis de Causa Raíz” (CAR).

Práctica Específica (SP): “Implementar la propuesta de acción seleccionada que fue desarrollada a lo largo del análisis causal”.

Notas: “Solo los cambios que proporcionan valor deben ser considerados para una implementación masiva”.

Identificando y detallando componentes del modelo CMMI.

Dinámica Nro. 007

Componente de modelo

Requerido, Esperado e Informativo

Adiciones.

Glosario.

Resumen.

Leyenda

NotasIntroductorias

Subprácticas

Componentes de un Area de Proceso están agrupados dentro de tres categorías: Requeridos. Esperados. Informativos.

Esta categoría refleja como interpretar los componentes del área de proceso.

Componentes del Modelo Requeridos, Esperados e Informativos

Componentes del Modelo Requeridos, Esperado e Informativos

Componentes requeridos describen que debe lograr una organización para satisfacer un área de proceso. Este logro debe ser visiblemente implementado en los procesos de una organización.

La satisfacción de una meta es empleada en evaluaciones como la base para decidir si un área de proceso ha sido lograda y satisfecha.

Las metas genéricas y específicas son los componentes requeridos en modelos de CMMI.

Componentes Requeridos

Componentes esperados describen que típicamente una organización implementará para lograr un componente requerido.

Guía de componentes esperados, Aquellos quienes implementan mejoras. Aquellos quienes efectúan evaluaciones.

Prácticas genéricas y específicas son componentes esperados en modelos CMMI.

Antes que las metas puedan ser consideradas satisfechas, o las prácticas sean descritas como alternativas aceptables para ellas, deben estar presentes en los procesos implementados de la organización planificados.

Componentes Esperados

Componentes informativos proporcionan detalles que ayudan a la organización a conseguir la salida en pensar como enfocar los componentes requeridos y esperados.

Ejemplos de componentes informativos incluyen: Subprácticas. Productos de trabajo típicos. Amplificaciones. Elaboración de prácticas genéricas. Títulos de metas y prácticas. Notas de metas y prácticas. Referencias.

Componentes Informativos

Propósito.

Notas Introductorias.Informativos

Resumen de los Componentes del Modelo CMMI

Metas Específicas.

Metas Genéricas.

Prácticas Específicas.

Prácticas Genéricas.

Notas.

Productos de Trabajo Típicos.

Subprácticas.

Amplificaciones.

Elaboraciones.

Informativos

Esperados

Requeridos

Adiciones.

Glosario.

Resumen.

Adiciones pueden ser una nota, referencia, ejemplo, práctica específica, meta específica o un área de proceso.

Los componentes del modelo que son adiciones amplían el alcance de un modelo o enfatizan un aspecto particular de su uso.

En el modelo CMMI for Development, hay un grupo de adiciones que aplican todas para IPPD.

Un ejemplo de adición de, Planificación del Proyecto SP 3.1

SP 3.1 Revisar Planes que Afectan al ProyectoAdición IPPD

Cuando equipos integrados son entrenados, sus planes de trabajo integrados están entre los planes a revisar.

Adiciones

Las Adiciones

Adiciones.

Glosario.

Resumen.

El glosario de CMMI define los términos básicos usados en los modelos CMMI.

Esto fue diseñado para documentar el significado de palabras y términos que deberían tener el más amplio entendimiento y uso por los usuarios de los productos de CMMI.

Definición de términos fueron seleccionados basados en fuentes reconocidas que tienen un amplio número de lectores (ejemplo: ISO, CMMI, IEEE).

Ejemplo de glosario de términos.

Establecer y mantener …. Esta frase significa más de una combinación de su término componente; incluyen documentación y empleo.

Glosario

El Glosario

Adiciones.

Glosario.

Resumen.

Algunos componentes de las áreas de proceso son etiquetadas solo “Por etapas” o solo “Continua”.

Componentes que no son marcados, aplican a ambas representaciones.

Componentes marcados solo “Por etapas” aplican solo si Ud., está usando la representación “Por etapas”.

Componentes marcados solo “Continuo” aplican si Ud., está usando la representación “Continua”.

Estas restricciones aparecen en las Prácticas genéricas por sección de meta de cada área de proceso.

Convenciones Tipográficas

Las Convenciones Tipográficas

Adiciones.

Glosario.

Resumen.

Componentes de áreas de proceso.

Metas y prácticas específicas.

Metas y prácticas genéricas.

Componentes del modelo requeridos, esperados e informativos.

Esquemas numéricos.

Convenciones tipográficas.

Resumen

En este módulo discutimos el contenido de los documentos de los modelos CMMI incluyendo.

El Resumen

Nomenclatura y tipografía

Metas Genéricas (GG) y Metas Específicas (SG). Números secuenciales. Cada Meta Genérica (Generic Goal) empieza con prefijo GG.

Ejemplo: GG 2 Cada Meta Específica (Specific Goal) empieza con prefijo SG.

Ejemplo: SG 1

Prácticas Genéricas (GP) y Prácticas Específicas (SP). Cada práctica genérica empieza con prefijo GP, seguido de un número de

la forma x,y (ejemplo GP 1.1), donde, x corresponde a un número de la meta genérica. y es el número secuencial de la práctica genérica de la meta genérica. Ejemplo: La primera práctica genérica asociada a GG 2 es numerada como GP 2.1

Cada práctica específica empieza con prefijo SP, seguido de un número de la forma x,y (ejemplo SP 1.1).

x es el mismo número que la meta de la meta específica. y es el número secuencial de la práctica específica de la meta específica. Ejemplo: En una práctica específica de un área de proceso “Planificación del Proyecto

(PP)”, la primera práctica específica es numerada como SP 1.1 y la segunda es SP 1.2

Primero, el esquema numérico ….

Un ejemplo de esquema tipográfico de un área de proceso

Ejemplo: Causal and Analysis Resolution (CAR)

Ejemplo: Verification (VER)

Ejemplo: Integrated Project Management (IPM) + IPPD

Staged Continuo

ProcesoPA

Organización

Maturity Level 5 OID, CARMaturity Level 5 OID, CAR

Maturity Level 4 OPP, QPMMaturity Level 4 OPP, QPM

Maturity Level 3 RM, TS, PI, VER, VAL, OPF, OPD, OT, IPM, RSKM, DAR

Maturity Level 2 REQM, PP, PMC, MA, PPQA, CM, SAM

Áreas de Proceso (CMMI v1.2 DEV + IPPD)

Organizational Innovation & Deployment (OID)Causal Analysis and Resolution (CAR)

Organizational Process Performance (OPP)Quantitative Project Management (QPM)

Requirements Development (RD)Technical Solution (TS) Product Integration (PI)Verification (VER)Validation (VAL)Organizational Process Focus (OPF)Organizational Process Definition (OPD) + IPPDOrganizational Training (OT)Integrated Project Management (IPM) + IPPDRisk Management (RSKM)Decision Analysis and Resolution (DAR)

Requirements Management (REQM)Project Planning (PP)Project Monitoring and Control (PMC)Supplier Agreement Management (SAM)Measurement and Analysis (MA)Process and Product Quality Assurance (PPQA)Configuration Management (CM)

Que tal un vistazo del CMMI, pero integral ….

PP, PMC, SAM, IPM + IPPD, RSKM, QPM

REQM, RD, TS, PI, VER, VAL

YO CM, PPQA, MA, CAR, DAR

GESTIÓN DE PROCESOS

OPF, OPD + IPPD, OT, OPP, OID

Determinando y detallando áreas de proceso, metas y prácticas.

Dinámica Nro. 008

Preguntas?.

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