Post on 28-Feb-2019
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na1
MODEL KOMPETENCJI
- PODRĘCZNIK INTERPRETACJI
OMÓWIENIE I INTERPRETACJA KOMPETENCJI
KIERUNKI ROZWOJU KOMPETENCJI
METODY ELIMINACJI LUK KOMPETENCYJNYCH
2011
Informacja
Opracowanie przygotowane w ramach zadania pt.„Wdrożenie systemu kompetencji kadr
w 6 jednostkach samorządu terytorialnego Powiatu żnińskiego opartego na badaniu luk
kompetencyjnych i potrzeb szkoleniowych urzędników na podstawie zaktualizowanych
opisów stanowisk”, wdrażanego w ramach projektu „Profesjonalne Kadry – Sprawne Urzędy
Powiatu Żnińskiego” realizowanego w ramach priorytetu V – Dobre rządzenie, poddziałanie
5.2.1 Modernizacja Zarządzania w administracji samorządowej współfinansowanym
ze środków Programu Operacyjnego Kapitał Ludzki
Kontakt Nowe Motywacje Sp. z o.o.
ul. Ehrenberga 15; 31-309 Kraków
tel./fax 12 626 76 50
tomasz.dabrowski@zarzadzaniekompetencjami.pl
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na2
SPIS TREŚCI
WPROWADZENIE .................................................................................................................................................................. 3
OMÓWIENIE MODELU KOMPETENCJI .................................................................................................................................. 3
SKALA OCEN ................................................................................................................................................................. 3
GRUPY STANOWISK I PROFILE KOMPETENCYJNE (MATRYCA) ..................................................................................... 4
OMÓWIENIE I INTERPRETACJA KOMPETENCJI, WSKAZÓWKI ROZWOJOWE ....................................................................... 5
ORIENTACJA NA KLIENTA ............................................................................................................................................. 5
KOMUNIKACJA BEZPOŚREDNIA .................................................................................................................................... 8
KOMUNIKACJA PISEMNA ........................................................................................................................................... 12
ORGANIZACJA PRACY ZORIENTOWANA NA ZADANIA ............................................................................................... 15
ZORIENTOWANIE NA ROZWÓJ OSOBISTY .................................................................................................................. 19
WYTRWAŁOŚĆ I ODPORNOŚĆ NA STRES .................................................................................................................... 23
PLANOWANIE I ORGANIZACJA ................................................................................................................................... 29
DECYZYJNOŚĆ I PONOSZENIE RYZYKA PODEJMOWANYCH DECYZJI / PODEJMOWANIE DECYZJI .............................. 34
KIEROWANIE ZORIENTOWANE NA LUDZI .................................................................................................................. 37
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na3
WPROWADZENIE
W niniejszym dokumencie opisany został katalog (model) kompetencji, których systematyczny monitoring oraz rozwój
uznano za istotny z punktu widzenia celów Urzędu.
Niniejsze opracowanie zawiera szczegółowe omówienie wszystkich kompetencji zawartych w modelu, przy czym
kompetencje opisane zostały poprzez:
nazwę kompetencji;
wskazanie definicji kompetencji;
wskazanie kluczowych, znamiennych zachowań dla danej kompetencji, tj. zachowań w których przejawia się
dana kompetencja;
interpretację wysokiego i niskiego wyniku oceny poziomu spełnienia kompetencji u pracownika (osoby
badanej);
wskazówki (pro)rozwojowe – co pracownik powinien robić by rozwinąć u siebie tę kompetencję, a tym samym
–kierunki eliminacji potencjalnych luk kompetencyjnych;
wskazówki coachingowe – sugerowane kierunki pracy z personelem pozwalające na ukierunkowanie rozwoju
pracowników;
zalecane szkolenia – opis lub lista szkoleń, w których uczestnictwo wspomoże rozwijanie danej kompetencji.
Podręcznik ten jest częścią Systemu Zarządzania Kompetencjami w Urzędzie. Funkcjonowanie tego systemu, opartego
na modelu kompetencji, ma na celu budowanie pożądanej kultury organizacyjnej i stymulowanie rozwoju pracowników
Urzędu.
OMÓWIENIE MODELU KOMPETENCJI
SKALA OCEN
Skala oceny obserwowanych zachowań jest skalą pięcio-stopniową, odzwierciedlającą częstotliwość występowania zachowania w sytuacjach obserwowanych przez oceniającego, w których to zachowanie wystąpić powinno (czyli odnoszącą się do obserwacji tego, jak często dane zachowanie zostało zaobserwowane, jednak z perspektywy refleksji „jak często powinno być zaobserwowane”). W zamieszczonej poniżej tabeli prezentujemy skalę oraz opisy poszczególnych stopni spełniania.
Skala A / 1 B / 2 C / 3 D / 4 E / 5
Opis
Zachowanie nie
obserwowane
nigdy
w sytuacjach, w
których powinno
wystąpić
Zachowanie
obserwowane
rzadko
w sytuacjach, w
których powinno
wystąpić
Zachowanie
obserwowane
często
w sytuacjach, w
których powinno
wystąpić
Zachowanie
obserwowane
bardzo często
w sytuacjach, w
których powinno
wystąpić
Zachowanie
obserwowane
zawsze
w sytuacjach, w
których powinno
wystąpić
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na4
GRUPY STANOWISK I PROFILE KOMPETENCYJNE (MATRYCA)
Ze względu na specyfikę pracy oraz skalę zatrudnienia, jak również ze względu na fakt, iż wdrożenie modelu
kompetencji ma charakter pilotażowy przyjęto, iż punktem wyjścia dla modelu kompetencji będzie katalog kompetencji
kluczowych wspólnych dla wszystkich pracowników – niezależnie od ich funkcji oraz miejsca w strukturze Urzędu.
Jednocześnie ze względu na specyficzną rolę pracowników zarządzających personelem, osobom zdefiniowanym jako
„personel zarządzający” przypisane zostaną dodatkowe kompetencje funkcyjne, charakterystyczne dla procesu
zarządzania.
Tym samym model kompetencji kluczowych składać się będzie z dwóch zasadniczych profili:
Pracownicy zarządzający personelem
Pracownicy, którzy nie zarządzają ludźmi
Poniżej znajduje się omówienie poszczególnych kompetencji.
Kompetencje kluczowe dla całego Urzędu
Orientacja na Klienta
Komunikacja bezpośrednia
Komunikacja pisemna
Organizacja pracy zorientowana na zadania
Zorientowanie na rozwój osobisty
Wytrwałość i odporność na stres
Kompetencje funcyjne dla kadry zarządzającej personelem
Planowanie i organizacja pracy
Podejmowanie decyzji
Kierowanie zorientowane na ludzi
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na5
OMÓWIENIE I INTERPRETACJA KOMPETENCJI, WSKAZÓWKI ROZWOJOWE
ORIENTACJA NA KLIENTA
Definicja: „Rozumienie usługowej funkcji administracji publicznej oraz charakteru swojego stanowiska pracy.
Okazywanie szacunku, służenie pomocą, udzielanie kompletnej i wyczerpującej informacji, właściwa i sprawna obsługa
klienta nastawiona na pomoc w zaspokojeniu potrzeb i rozwiązaniu problemów klienta w granicach dopuszczalnych
przez prawo”.
PRZYKŁADOWE ZACHOWANIA, W KTÓRYCH PRZEJAWIA SIĘ KOMPETENCJA
Pozostaje dostępny dla klienta Urzędu, w szczególności odpowiadając niezwłocznie na korespondencję, rozmowy
telefoniczne.
W relacjach z klientami z pracy zachowuje się w sposób taktowny, wykazujący szacunek i zrozumienie drugiej
osoby.
Szybko i adekwatnie reaguje na potrzeby i prośby klientów.
Gdy nie jest w stanie zrealizować sprawy klienta informuje go w jaki sposób może on rozwiązać swój problem w
ramach kompetencji całego Urzędu.
GDY JEST TO SŁABA STRONA / GDY JEST TO MOCNA STRONA
Osoba, której słabą (słabszą) stroną jest orientacja pro-kliencka, nie zawsze traktuje osoby, które obsługuje (w wyniku
zajmowania swojego stanowiska), jako klientów, o których potrzeby trzeba odpowiednio zadbać. Klienci korzystający
z jej usług mogą mieć poczucie niewłaściwego traktowania (brak taktu, traktowanie klienta „z góry” etc.), braku
pomocy, niezrozumienia ich problemów, bezsilności. Skutkuje to często negatywnymi opiniami o całej administracji
publicznej.
Osoba, której mocną stroną jest postawa pro-kliencka potrafi zainwestować czas i wysiłek w zbudowanie pozytywnych
relacji z klientami (lub kolegami). Z natury jest taktowna, życzliwa, cierpliwa, potrafi się dopasować. Traktuje klientów
i współpracowników (klientów wewnętrznych) ze zrozumieniem, partnersko. Nie stwarza poczucia braku równości.
Stawiając się w sytuacji klienta, osoba taka stara się obmyślić możliwości i sposoby bycia pomocnym. Nie unika
kontaktu z klientami, nawet w trudnych sprawach. Sama proponuje nowe, dobre dla klienta rozwiązania.
MOŻLIWOŚCI ROZWOJU
Zorientowanie na potrzeby klienta jest bardzo ważną kompetencją, ponieważ w zasadzie każdy pracownik ma swoich
wewnętrznych (kolegów, współpracowników) i zewnętrznych klientów. Jest to jednocześnie kompetencja dająca się
bardzo dobrze rozwinąć, z czym niektórzy jednak radzą sobie lepiej, inni – gorzej. Umiejętność ukierunkowywania się na
potrzeby klientów można dosyć dobrze rozwinąć, biorąc udział w treningach i seminariach poświęconych zagadnieniom
zorientowania na potrzeby klientów, osiągania ich zadowolenia, zorientowania na świadczenie usług. Istotne są tutaj
sprawności związane z komunikacją: umiejętność słuchania, takt, współodczuwanie, rozumienie swej usługowej roli etc.
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na6
Przekonania które mogą zahamować rozwój orientacji na potrzeby klientów to: „O nie, znowu klient! Znowu nie mogę
się zabrać za moją właściwą pracę”; „Nie zostałem stworzony po to, aby służyć innym”; „Klienci powinni kiedyś sami
zobaczyć, jak musimy się dla nich starać, nie mam najmniejszego zamiaru być na czyjeś każde zawołanie”; „Klient nigdy
nie powie, że jest zadowolony, ale z reklamacjami to przychodzi bardzo szybko”.
WSKAZÓWKI ROZWOJOWE
• Porozmawiaj kiedyś z kolegami bądź (wewnętrznymi) klientami o tym, czego dokładnie oczekują od Ciebie w
ramach wiążącej Was współpracy. Co przebiega dobrze, a co można by jeszcze poprawić? Postaraj się następnie
dokładnie i wyraźnie odpowiedzieć, które z oczekiwań jesteś w stanie spełnić, a których nie, oraz – co chcesz i co
możesz poprawić.
• Po wykonaniu jakiejś usługi, postaraj się zbadać i ocenić, w jaki sposób to się odbyło. Jeżeli stwierdzisz, że istnieją
momenty, z których jesteś niezadowolony, podejmij działania, aby je usunąć. Zapytaj o to swoich kolegów, którzy
mogą Cię obserwować.
• Obserwuj swoich współpracowników w czasie, gdy kontaktują się z klientami. Postaraj się wyciągnąć wnioski,
zinterpretować ich zachowania. Pomyśl o swoich relacjach jako obywatela z urzędami. Co Ci przeszkadza? Co Ci się
podoba? Postaraj się przenieść swoje obserwacje do codziennej pracy.
• Mając na uwadze powyższe, zdefiniuj sobie konkretne cele uczenia się i rozwoju: jeżeli będę załatwiał sprawę
klienta Y postaram się dokładnie wysłuchać, jakie ma życzenia, dokładnie wypytam, o co mu chodzi i bardzo
konkretnie i zrozumiale przedstawię mu, czego może ode mnie oczekiwać. Będę wywiązywał się ze swoich
zobowiązań. W przypadku następnej skargi/reklamacji ze strony klienta, będę starał się bardzo dobrze wysłuchać,
co ma do powiedzenia na ten temat i spróbuję wspólnie z klientem rozwiązać problem.
• W momencie otrzymywania zleceń lub zamówień lub – odpowiednio wcześniej- zapytaj, czego klient oczekuje od
Ciebie i spróbuj zrobić dla niego nawet więcej, niż to, o co prosi.
WSKAZÓWKI COACHINGOWE
Omów z pracownikiem pojęcie “klient” oraz “klient wewnętrzny”. Poproś o zdefiniowanie, kto jest jego klientem.
Spróbuj razem z pracownikiem zastanowić się nad tym, jakie są przyczyny braku odpowiednio usługowego
nastawienia z jego strony w określonych sytuacjach. Jakie zachowanie chciałby rozwinąć i w jakich okolicznościach?
Razem z pracownikiem sporządź listę konkretnych celów szkolenia/ rozwoju.
Postaraj się wspólnie z pracownikiem uczestniczyć w sytuacji obsługi przez niego trudnego klienta i po
zakończeniu wizyty udziel mu informacji zwrotnej odnośnie jego postępowania z klientem. Co było pozytywne, a co
mógłby jeszcze poprawić?
Poleć, aby pracownik zastanowił się nad tym, w jaki sposób mógłby być jeszcze bardziej pomocny swoim klientom i
omów z nim jego pomysły. Przy pomocy odpowiednich pytań spróbuj wydobyć od pracownika dokładnie
wyspecyfikowane propozycje poprawy efektywności jego działań.
Zmobilizuj pracownika do przyglądania się /towarzyszenia innemu pracownikowi, który może być postrzegany jako
wzór zorientowania na potrzeby klientów. Omów z pracownikiem doświadczenia wyniesione z takiej wizyty.
Poproś pracownika, aby spróbował pytać współpracowników o to, co sądzą na temat jakości świadczonych przez
niego usług oraz jego postawy w kontakcie z klientami. Co oceniają pozytywnie, a w jaki sposób mógłby być im
jeszcze bardziej pomocny?
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na7
Przedstaw pracownikowi pewne sytuacje z trudnymi, zgłaszającymi reklamacje klientami i zapytaj, jak na nie
zareaguje. Udziel informacji zwrotnej. Czy pracownik potrafi wysłuchać klienta? Czy okazuje zrozumienie? Czy
podejmuje próby rozwiązania problemu wspólnie z klientem? Czy daje wyraźnie klientowi do zrozumienia, że
uczyni wszystko, aby dana sytuacja już więcej się nie powtórzyła i czy mówi, jakie środki ma zamiar przedsięwziąć,
aby temu zapobiec?
Jeżeli wymienione powyżej propozycje i wskazówki nie przyniosą zbyt dużych efektów, sprawdź razem
z pracownikiem, czy przypadkiem jego postawa nie jest uwarunkowana jego strukturą psychiczną, cechami
charakteru, blokującymi go myślami lub przekonaniami (patrz- wskazówki rozwojowe) i przedyskutuj z nim
wymienione przez niego blokujące i hamujące go myśli.
SZKOLENIA
Ze względu na silne powiązanie pro-klienckości z innymi kompetencjami, rekomenduje się, by planowane działania
rozwojowe (w szczególności szkoleniowe) ukierunkowane były na rozwój szeroko rozumianych umiejętności
komunikacyjnych i umiejętności współpracy. Obszary szkoleniowe, które mogą okazać się przydatne w odniesieniu do
poszczególnych grup pracowniczych (w zależności od pełnionych przez nich funkcji): szkolenia z zakresu efektywnej
komunikacji z klientem; szkolenia z zakresu umiejętności obsługi klienta; obsługa trudnego klienta; komunikacja
telefoniczna z klientem; asertywność w kontakcie z klientem; ogólne szkolenia z zakresu efektywnej komunikacji.
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na8
KOMUNIKACJA BEZPOŚREDNIA
Definicja: „Umiejętność przedstawiania zrozumiałym językiem i w sposób dopasowany do odbiorcy pomysłów, opinii
i punktów widzenia, jak również umiejętność aktywnego słuchania.”
PRZYKŁADOWE ZACHOWANIA, W KTÓRYCH PRZEJAWIA SIĘ KOMPETENCJA
W czasie rozmowy daje odczuć poprzez swoją postawę, kontakt wzrokowy, itp., że jest zainteresowany rozmówcą.
W czasie rozmów pozwala innym wypowiedzieć się, wysłuchuje uważnie rozmówcę.
Dobiera słowa i stosuje słownictwo dostosowane do odbiorcy; unika nieuzasadnionego stosowania fachowego
żargonu.
Komunikuje się jasno, używając płynnych, dobrze zrozumiałych zdań.
GDY JEST TO SŁABA STRONA / GDY JEST TO MOCNA STRONA
Osoba, której słabą (słabszą) stroną jest komunikowanie się często wyraża się w sposób niejasny, nie zawsze możliwy
do zrozumienia. Bardzo często nie dostosowuje języka i sposobu komunikacji do słuchacza. Często używając
nieuzasadnionego żargonu bądź nieklarownego komunikatu pozostawia rozmówcę w poczuciu braku pewności, co do
sensu przekazu, poczynionych ustaleń etc. Zdarza jej się udzielać odpowiedzi „zanim usłyszy pytanie”. Nie koncentruje
się wystarczająco często na przekazaniu sedna sprawy w sposób zwięzły i prosty.
Osoba, której mocną stroną jest komunikowanie się jest z natury taktowna, potrafiąca współodczuwać, jest
jednocześnie metodyczna i staranna w relacjach z innymi. Stara się w pełni zrozumieć kierowany do niej komunikat
poprzez aktywne słuchanie rozmówcy, pozostawianie przestrzeni do wypowiedzenia się, zadawanie pytań
pozwalających na głębsze zrozumienie problemu. W prawidłowy sposób zadaje pytania (zadaje wystarczającą ilość
pytań otwartych, unika pytań sugerujących odpowiedź, zadaje po jednym pytaniu na raz). Sprawdza poprawność
rozumienia komunikatu. Osoba taka w czasie rozmowy daje odczuć, że odczytała i przyjęła informacje werbalne
i niewerbalne. Potrafi także odpowiednio dopasować słownictwo, język i styl do odbiorcy. Komunikuje się w sposób
klarowny i zrozumiały. Dla rozmówców jest partnerem.
MOŻLIWOŚCI ROZWOJU
Niektóre elementy poprawnego wysławiania się, jak na przykład: spokojne mówienie, dopasowywanie się do słuchaczy,
nie używanie żargonu zawodowego oraz wprowadzanie odpowiedniej struktury wypowiedzi można dobrze rozwinąć,
jednak część inteligencji odpowiedzialnej za język (płynność, budowanie poprawnych i zrozumiałych zdań, zasób
słownictwa) daje się rozwijać jedynie w niewielkim zakresie.
Analogicznie niezwykle istotne jest rozwijanie swych zdolności w zakresie uważnego słuchania. Można w tym miejscu
powiedzieć, że każdego dnia słuchamy przecież tego, co mówią inni. To prawda, ale jak intensywnie i jak uważnie to
robimy? Czy jest to przede wszystkim słuchanie pasywne (zdolność do odtworzenia treści tego, co powiedział ktoś
inny), czy też aktywne (stymulowanie rozmówców do wypowiadania się poprzez okazywanie im zainteresowania
słownego i poprzez zachowania niewerbalne oraz odczytywanie na tej podstawie emocji i nastawień partnerów
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na9
rozmowy)? Umiejętność słuchania jest podstawową kompetencją odnoszącą się do całego obszaru komunikacji
i interakcji z innymi.
Przekonania, które mogą utrudniać rozwój umiejętności poprawnego wyrażania się: „Jeśli przekażę to wystarczająco
zawile, nie usłyszę głosu sprzeciwu i wszystko pójdzie po mojej myśli”; „Nie uważam sposobu mojego wypowiadania się
za najważniejszy; czyż nie chodzi o treść?”; „Nigdy nie uda mi się niczego dobrze objaśnić tylu ludziom”; „Jeśli używam
oficjalnego języka, brzmi on bardziej efektownie”; „Nie można wyeliminować z wypowiedzi fachowych wyrażeń;
tłumaczenie każdego fachowego wyrażenia na język laików jest zbyt trudne”; „Osoby, do których mówię, są
wystarczająco inteligentne, aby samemu wprowadzić strukturę do moich wypowiedzi”; „Od słuchaczy oczekuję, że
dobrze się przygotują do wysłuchania mnie i najpierw dokładnie przeczytają przysłane im przeze mnie informacje”;
„Jeżeli słuchacze nie będą mnie rozumieli, na pewno mi o tym powiedzą”; „Jak będę tak uważnie każdego słuchał to
sam zapomnę, co miałem do powiedzenia, a przecież nie o to chodzi”; „Słuchanie to nic innego jak patrzenie
z zainteresowaniem na rozmówcę i przytakiwanie mu od czasu do czasu; to przecież wcale nie jest takie trudne”;
„Podsumowanie tego, co powiedział ktoś inny kosztuje mnie zbyt dużo czasu i niekoniecznie musi się to wszystkim
podobać”; „Przez te wszystkie przygotowania i strukturę nie będę w stanie poprowadzić normalnej, spontanicznej
rozmowy”.
WSKAZÓWKI ROZWOJOWE
Najlepszym środkiem pomocniczym w nauce jest poproszenie innych o informację zwrotną na temat własnych
umiejętności komunikacyjnych.
Poproś kolegę z pracy, z którym bardzo intensywnie współpracujesz, o informację zwrotną odnośnie Twojego
sposobu wypowiadania się. Poproś również, aby (najlepiej od razu) mówił Ci, gdy zauważy często występujący
u Ciebie błąd językowy lub stylistyczny.
Sporządź kiedyś notatkę z tego, co chcesz powiedzieć, a następnie spróbuj wydobyć z tej wypowiedzi samo sedno
sprawy. Postaraj się przekazać je w sposób możliwie jak najbardziej zwięzły i rzeczowy i – o ile to możliwe, w celu
uczynienia wypowiedzi jeszcze bardziej zrozumiałą - podaj jakiś przykład lub porównanie.
Przyzwyczaj się do zadawania pytań o to, czy Twoja wypowiedź jest wystarczająco jasna i czy słuchacze Cię
zrozumieli. W ten sposób będziesz mógł skontrolować, jak odbierana jest Twoja wypowiedź i jak możesz poprawić
swój sposób wypowiadania się.
Spróbuj się postawić na miejscu Twoich słuchaczy. Co to za osoby? Jakim językiem mówią?
Aby móc ciekawie i zrozumiale się wypowiadać, poćwicz mówienie w innym tempie, zastosuj chwilę milczenia, w
czasie której będziesz miał czas przyjrzeć się rozmówcy i zbadać, jak Twoja wypowiedź została przez niego przyjęta;
mów czasami w sposób bardziej łagodny lub zdecydowany niż zazwyczaj; wprowadź więcej urozmaicenia w
odniesieniu do natężenia głośności i wysokości głosu w momencie, gdy wymieniasz kluczowe pojęcia lub
podstawowe definicje; spróbuj lepiej artykułować słowa; obserwuj, w jaki sposób możesz wesprzeć swoje słowa
gestami lub postawą.
Czy są takie grupy osób, w których obecności Twoje umiejętności wypowiadania się są znacznie słabsze. Co jest
tego przyczyną, niepewność, obawa, czy poczucie, że w jakiś sposób ich przewyższasz? Jeżeli czujesz się niepewnie,
lub boisz się, zastanów się, jakie są tego przyczyny. Jeżeli stawiasz swoich słuchaczy wysoko na piedestale, postaraj
się ich stamtąd „zdjąć”, ponieważ najważniejsze jest przede wszystkim to, co masz im do powiedzenia. Jeżeli
natomiast to Ty stoisz na piedestale, zejdź z niego na ziemię, gdyż inaczej nie będziesz miał szans dotrzeć ze swoją
wypowiedzią do innych.
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na1
0
Zastanów się, jak sam odbierasz sytuację, w której ktoś nie słucha tego, co do niego mówisz. Co sobie wtedy
myślisz i co robisz/jak reagujesz? Czy ktoś inny będzie miał podobne odczucia, jeżeli Ty nie będziesz go uważnie
słuchał?
Staraj się powstrzymać swoją skłonność do wymyślania odpowiedzi w sytuacji, gdy ktoś jeszcze nie skończył swojej
wypowiedzi.
Bądź uważny nie tylko na to, co ludzie mówią, lecz również na sposób, w jaki to mówią, a więc na rzeczywiste
przesłanie, które próbują przekazać w swojej wypowiedzi. Obserwuj wyraz ich twarzy, wyraz oczu, postawę, ruchy i
gestykulację.
W czasie rozmów, dokonując podsumowania, kontroluj, czy dobrze zrozumiałeś swojego rozmówcę, starając się w
swoich reakcjach przekazać własną opinię: „O ile dobrze zrozumiałem, ....”; „Czy chce Pan powiedzieć, że...” itd.
Ćwicz “wydobywanie” wiadomości poprzez zadawanie pytań otwartych (czyli takich, na które nie można
odpowiedzieć krótkim „tak” albo „nie”), po to, aby lepiej zrozumieć rozmówcę, zanim sam wypowiesz swoje zdanie
na dany temat; stosuj tę technikę przede wszystkim na samym początku rozmowy: „kto, co, gdzie, kiedy, z jakiego
powodu, jaki, jak dokładnie, ile”?
Bardzo dobrze przygotuj się do przeprowadzenia kolejnej rozmowy. Co chcesz osiągnąć, w jaki sposób chcesz to
osiągnąć, co dokładnie chciałbyś przećwiczyć i skąd będziesz wiedział, że Ci się to udało?
Zastanów się i napisz, których z podanych powyżej przykładów zachowań nie stosujesz w praktyce i w jakich
sytuacjach. Bądź tak dokładny na ile to tylko możliwe. Na przykład: zauważam, że często przerywam w pół słowa
Piotrowi w czasie naszych rozmów lub widzę, że bardzo rzadko lub wcale nie robię podsumowań rozmowy. Po
dokonaniu tej inwentaryzacji, wytycz sobie konkretne cele nauki/dalszego rozwoju, np.: postanawiam, że w
pierwszej, następnej rozmowie nie będę przerywał Piotrowi jego wypowiedzi; postanawiam, że w czasie
poniedziałkowych narad, po omówieniu każdego zagadnienia, będę dokonywał podsumowania tego, co zostało
powiedziane.
WSKAZÓWKI COACHINGOWE
Zastanówcie się wraz z pracownikiem, których z podanych powyżej przykładów zachowań nie stosuje w praktyce.
Na podstawie własnych spostrzeżeń udziel pracownikowi informacji zwrotnej.
W czasie rozmowy nawiązuj do zachowań sygnalizujących brak uwagi ze strony pracownika. Na przykład: jeśli
przerwie Twoją wypowiedź – zapytaj go dlaczego się wtrącił. Jeśli zastanawia się nad własną odpowiedzią, gdy Ty
jeszcze nie skończyłeś swojej kwestii, omów to z nim. Poproś, aby podsumował to, o czym właśnie mówiłeś.
Zauważasz, że pracownik prawie wcale nie zadaje (otwartych) pytań, aby Cię lepiej zrozumieć. Omów to z nim.
Wyjaśnij mu, jaka jest różnica pomiędzy pytaniami otwartymi i zamkniętymi i jak oddziaływują one na rozmówcę.
Sprawdź kiedyś, z jaką uwagą słucha pracownik, mówiąc mu na przykład: „mam do tego dwa powody, z których
jeden to ....”. Jeżeli pracownika zapyta o drugi powód, powiedz, że „między innymi powodem jest...” Jeżeli zapyta,
dlaczego istnieje jeszcze więcej powodów, podaj je, ale ich nie uzasadniaj. Czy zapyta o dalsze
argumenty/przyczyny? Omów to z pracownikiem i poproś, aby w przyszłości był wyczulony na podobne niuanse.
Jeżeli pracownik zawsze bardzo szybko formułuje swój własny pogląd, poproś go, aby w danej sprawie najpierw
dokładnie wypytał Ciebie o Twoje argumenty. Omów z nim, czy po poznaniu argumentów drugiej strony jest
bardziej skłonny do porzucenia lub zmiany swojego osądu. Umów się z nim, że w przyszłości będzie dążył do tego,
aby najpierw zadać partnerowi rozmowy co najmniej jedno pytanie, zanim sformułuje swój własny osąd.
Poleć pracownikowi, aby poprosił kolegę z pracy o informację zwrotną odnoszącą się do jego umiejętności
słuchania, a w szczególności do takich zagadnień jak: przerywanie wypowiedzi innych osób, zbyt szybkie
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na1
1
„wyskakiwanie” z własnymi pomysłami, kończenie zdań za innych, przejmowanie inicjatywy wykazywanej przez
innych, niedokładne rejestrowanie lub analizowanie tego, co mówią inni lub nie respektowanie w swoich
reakcjach stanowisk i opinii innych.
Pamiętaj, aby samemu być dobrym przykładem dla pracownika, jeżeli chodzi o umiejętność słuchania; taki
przykład może być bardzo pouczający.
Poleć, aby pracownik poprosił swoich kolegów o informację zwrotną. Jak oceniają jego umiejętność poprawnego
wysławiania się? Co robi poprawnie, a co mógłby jeszcze poprawić? Poleć również, aby poprosił ich, by
w przyszłości udzielali mu na bieżąco informacji zwrotnej na temat jasności lub przekłamań w komunikacji
werbalnej.
Obserwuj, w jaki sposób i w jakim stopniu pracownik wspiera swoją wypowiedź postawą, gestami (przekaz
niewerbalny) oraz zmianą tonacji głosu (przekaz para-werbalny). Udziel pracownikowi informacji zwrotnej w
odniesieniu do wszystkiego, na co zwrócisz uwagę..
Poproś, aby w czasie rozmów regularnie dokonywał podsumowania tego, co sam powiedział.
Poproś, aby poćwiczył częste zwracanie się do słuchaczy z pytaniem, czy został zrozumiany.
Postaraj się uczulić pracownika na to, aby w czasie rozmów zwracał uwagę na zgodność formy i treści wypowiedzi.
Na przykład – opowiadanie zabawnej historyjki monotonnym i beznamiętnym głosem.
Poproś, aby pracownik zwracał uwagę na to, jak często słuchacze pytają go o to, co miał na myśli.
Jeżeli pracownik ma obawy lub czuje się niepewnie w obecności określonej grupy osób, zbadaj, jakie myśli są
powodem jego niepewności.
SZKOLENIA
Obszary szkoleniowe, które mogą okazać się przydatne w odniesieniu do poszczególnych grup pracowniczych
(w zależności od pełnionych przez nich funkcji), to: treningi komunikacji interpersonalnej - na poziomie podstawowym
i zaawansowanym; szkolenia efektywnej komunikacji wewnętrznej oraz komunikacji z klientami; szkolenia z zakresu
negocjacji; sztuka argumentacji; asertywność – skuteczność w zgodzie z sobą i innymi; prowadzenie zebrań i spotkań
zadaniowych; treningi szczególnie nakierowane na określone rodzaje rozmów, takie jak rozmowa oceniająca, rozmowa
rozwojowa, rozmowa rekrutacyjna, rozmowa dyscyplinarna, rozmowa coachingowa, negocjacje itp.
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na1
2
KOMUNIKACJA PISEMNA
Definicja: „Umiejętność pisemnego przedstawiania zrozumiałym językiem i w sposób dopasowany do odbiorcy
pomysłów, opinii, punktów widzenia oraz decyzji.”
PRZYKŁADOWE ZACHOWANIA, W KTÓRYCH PRZEJAWIA SIĘ KOMPETENCJA
Jego/ jej pisemne użycie języka (ortografia, gramatyka, dobór słownictwa) jest poprawne.
Przygotowywane przez nią / niego pisma są zrozumiałe (czytelne) dla odbiorcy.
Sporządza pisma poprawne pod względem edycyjnym /zachowuje reguły przygotowywania pism.
Stara się by teksty były logiczne i przejrzyste w budowie oraz strukturze.
GDY JEST TO SŁABA STRONA / GDY JEST TO MOCNA STRONA
Osoba, której słabszą stroną jest pisemne komunikowanie się, często wyraża się na piśmie w sposób niejasny, nie
zawsze możliwy do zrozumienia. Bardzo często nie dostosowuje języka i sposobu komunikacji do czytelnika. Często
używając nieuzasadnionego żargonu bądź nieklarownego komunikatu pozostawia odbiorcę w poczuciu braku pewności,
co do sensu przekazu, poczynionych ustaleń etc. Nie koncentruje się wystarczająco często na przekazaniu sedna sprawy
w sposób zwięzły i prosty. Często – nie potrafiąc oddać sensu przekazu – ucieka się do długich pism o niespójnej
strukturze i przekazie, pozwalających na wieloraką interpretację. W skrajnych przypadkach popełnia ewidentne błędy
stylistyczne, gramatyczne, ortograficzne.
Osoba, której mocną stroną jest komunikowanie się na piśmie jest z natury staranna i dokładna. Dba o szczegóły i dąży
do pełnego zrozumienia. Dba nie tylko o poprawność przekazu, ale także o jego formę ułatwiającą rozumienie
(interpunkcja, akapity, wypunktowywanie etc.). W pisemnej komunikacji potrafi odpowiednio dopasować słownictwo,
język i styl do odbiorcy. Potrafi być precyzyjna, dąży do klarownego wyrażenia myśli oraz do unikania sytuacji, w której
istniałaby możliwość błędnego zrozumienia jej przekazu. W miarę zwiększania się poziomu abstrakcji i kompleksowości
tekstu, wykazuje się wyczuciem językowym, wykazuje się logicznym rozumowaniem w języku, stosuje logiczną
strukturę i budowę zdań, gramatykę i dobór słownictwa. Jej pisma są zrozumiałe dla odbiorcy i nie wymagają
dodatkowych wyjaśnień.
MOŻLIWOŚCI ROZWOJU
W zakresie skutecznego wyrażania się na piśmie można skutecznie rozwijać umiejętności: sporządzania przekazu
w określonym wyglądzie graficznym (layout) lub strukturalizowania tekstów, upraszczania zawiłego stylu,
dopasowywania przekazu i stylu do czytelnika. Stwierdzenie: „ćwiczenie czyni mistrzem” daje się tu z pewnością w pełni
zastosować. W miarę zwiększania się poziomu abstrakcji i kompleksowości tekstu, coraz bardziej na znaczeniu zyskiwać
będzie wyczucie językowe i strona językowa inteligencji (logiczne rozumowanie w języku, logiczna struktura, budowa
zdań, gramatyka, dobór słownictwa) autora tekstu..
Przekonania, które mogą utrudniać rozwój umiejętności poprawnego wyrażania się: „Jeśli przekażę to wystarczająco
zawile, nie usłyszę głosu sprzeciwu i wszystko pójdzie po mojej myśli”; „Staranne napisanie tego wszystkiego na
papierze kosztuje mnie za dużo wysiłku”; „Jeśli używam oficjalnego języka, brzmi on bardziej efektownie”.
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na1
3
WSKAZÓWKI ROZWOJOWE
Poproś, aby ktoś, najlepiej zajmujący się inną dziedziną, sprawdził Twoje raporty, notatki lub materiały do
prezentacji pod kątem zawartości zwrotów i słówek pochodzących z żargonu zawodowego.
Podczas pracy nad rozwojem swojej umiejętności pisemnego wyrażania się pozwól, by Twój tekst przeczytał ktoś
inny, a także poproś o informację zwrotną. Zapytaj w oparciu o konkretne punkty, jak ten ktoś zabrałby się do
pisania raportu lub tekstu, gdyby sam musiał się tego podjąć.
Zanim zabierzesz się do pisania, postaraj się wcześniej określić grupę potencjalnych odbiorców oraz spróbuj
odpowiednio do nich dopasować użycie języka oraz słownictwa.
Przeczytaj kilka tekstów wzorcowych, które zdaniem grupy odbiorców (tych samych, do których będziesz się
zwracał) są dobre, zwróć uwagę na budowę, strukturę i dobór słownictwa. Co zauważasz na pierwszy rzut oka?
W jakim stopniu te teksty różnią się od twoich? Co na ich postawie sam zmieniłbyś w swoich tekstach?
Jeśli masz do czynienia z dłuższym tekstem, wykonaj ćwiczenie polegające na napisaniu krótkiego streszczenia,
bądź poproś kogoś by streścił dla Ciebie ten tekst. Dopasuj tzw. regułę 80/20: postaraj się 80% wiadomości streścić
w 20% pierwotnego tekstu.
Przeczytaj swój tekst ponownie i postaraj się napisać wiadomość w sposób bardziej przystępny. Użyj np. języka
potocznego w miejsce oficjalnie brzmiących sformułowań (ale z drugiej strony nie przesadzaj), przy
skomplikowanym sformułowaniu podaj przykład.
Przy pisaniu stosuj odpowiednia szatę graficzną, o przejrzystej budowie i odpowiednim podziale. Używaj
podwójnych odstępów, kiedy przechodzisz do innej myśli lub myślników, co sprawi, że poprzez wypunktowanie
twoje myśli będą bardziej czytelne.
WSKAZÓWKI COACHINGOWE
Zastanówcie się wraz z pracownikiem, których z podanych powyżej przykładów zachowań nie stosuje w praktyce.
Na podstawie własnych spostrzeżeń udziel pracownikowi informacji zwrotnej.
Poleć pracownikowi, aby poprosił swoich potencjalnych odbiorców lub współpracowników i kolegów o informację
zwrotną na temat jego umiejętności wyrażania się na piśmie. Co ich zdaniem jest dobre, a co wymaga ulepszenia?
Omów to z nim. Przećwicz to z nim, jeśli obawia się zbyt bezpośredniej konfrontacji z grupą odbiorców.
Przeanalizuj z pracownikiem, czego się jeszcze musi nauczyć w dziedzinie wyrażania się na piśmie. Ustalcie, w jaki
sposób może się tego nauczyć.
Jeśli styl pisania pracownika jest zbyt rozwlekły, niech przygotuje streszczenie swojego własnego tekstu i później
omów to z nim.
Prześledź jego sprawozdanie, raport, list i udziel informacji zwrotnej.
Przeprowadź z nim symulację radzenia sobie z różnymi grupami potencjalnych odbiorców. W jaki sposób napisałby
do laika, w jaki do naczelnika, klienta, kolegi z Urzędu.
Poleć mu krytyczne czytanie swoich tekstów, zgodnie ze przykładami zachowań i wskazówkami rozwojowymi tej
kompetencji, przed wysłaniem ich do odbiorców i zaproponuj, by w razie wątpliwości dawał je innym kolegom do
przejrzenia.
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na1
4
SZKOLENIA
Obszary szkoleniowe, które mogą okazać się przydatne w odniesieniu do poszczególnych grup pracowniczych
(w zależności od pełnionych przez nich funkcji) to treningi umiejętności wyrażania się na piśmie, w szczególności
dotyczące zachowania odpowiedniej struktury przekazu, formy komunikatu. Wykorzystane tu mogą być także ogólne
szkolenia dotyczące umiejętności komunikowania (zwłaszcza w zakresie budowania klarownego komunikaty
i definiowania jego celu). Jeśli jednak problem z wyrażaniem się na piśmie leży w braku odpowiedniej wiedzy
merytorycznej (skutkującej np. formułowaniem pism niezrozumiałych, odwołujących się do błędnych założeń) –
wówczas niezbędne mogą być odpowiednie szkolenia specjalistyczne.
Za szczególną formę umiejętności mogących mieć znaczenie w rozwoju kompetencji należy uznać również szkolenia
pozwalające na rozwój umiejętności korzystania z edytorów tekstowych (np. MS Word).
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na1
5
ORGANIZACJA PRACY ZORIENTOWANA NA ZADANIA
Definicja: „Dążenie - mimo przeciwieństw, problemów, trudności i niedogodności - do wykonania powierzonego
zadania bez zbędnej zwłoki, z zachowaniem wszelkich niezbędnych procedur, przy optymalnym wykorzystaniu
dostępnych zasobów, w tym swojego czasu.”
PRZYKŁADOWE ZACHOWANIA, W KTÓRYCH PRZEJAWIA SIĘ KOMPETENCJA
Organizuje swe działania w taki sposób, by zaoszczędzić czas i jak najszybciej wykonać zadanie.
W sytuacji nadmiaru obowiązków określa sobie priorytetowość zadań.
Monitoruje postęp prac / postęp realizacji ustaleń i planów.
Jest skupiony na zasadniczym celu zadania, nie daje się rozpraszać w dążeniu do wykonania zadania.
GDY JEST TO SŁABA STRONA / GDY JEST TO MOCNA STRONA
Osobie, której słabą stroną jest organizowanie pracy zorientowane na zadania, generalnie „nie znika z oczu" wynik
końcowy, który powinna osiągnąć. W obliczu jakichkolwiek trudności nie jest jednak skoncentrowana na wykonaniu do
końca zadania. Na co dzień nie wykorzystuje wystarczająco swoich umiejętności do realizacji zadań. Zdarza się jej
zapomnieć o poczynionych ustaleniach, skupiać się na procedurach (przebiegu zadania), a nie na ich celowości
i planowanym efekcie. Bywa osobą, która sprawia wrażenie niezorganizowanej, często w szczególności ma problemy
z monitorowaniem postępu zadania i odpowiednio wczesnego reagowania na ewentualne odstępstwa.
Osoba, której mocną stroną jest organizowanie pracy zorientowane na zadania zawsze wkłada wiele wysiłku
w uzyskanie założonego rezultatu (zadania) oraz do wywiązania się z przyjętych na siebie zobowiązań. Najczęściej jest
z natury osobą uporządkowaną, szczegółową, skoncentrowaną, praktyczną i rzeczową. Mając na uwadze planowany
efekt systematycznie monitoruje stan sprawy/zadania. Sama z siebie poszukuje efektywnych rozwiązań i inicjuje
podjęcie akcji specjalnych wobec ryzyka nieosiągnięcia zamierzonego rezultatu. W razie konieczności (na podstawie
uzgodnień z przełożonym i zainteresowanymi stronami) odpowiednio dostosowuje taktykę lub strategię, aby uzyskać
określony rezultat.
MOŻLIWOŚCI ROZWOJU
Orientacja na rezultat / zadania jest nastawieniem psychicznym, które znakomicie pasuje do aktywnych ludzi „czynu”,
którzy chcieliby jak najszybciej widzieć namacalne efekty swojej pracy lub swoich działań. Umiejętność planowania
i organizowania (również pracy własnej) można łatwo rozwijać na poziomie umiejętności takich, jak: pracowanie
w uporządkowany i planowy sposób, robienie projektów na czas i zarządzanie nimi, praca zgodna z planem. Jednakże
trzeba być przygotowanym na zarezerwowanie sobie odpowiedniej ilości czasu na rozwijanie powyższych umiejętności.
W zakresie organizowania zorientowanego na rezultat szczególnie istotne jest zwrócenie uwagi na aspekty
monitowania postępów swej pracy, pozwalające na odpowiednio wczesne reagowanie w przypadku wystąpienia
jakichkolwiek odchyleń. Monitorowanie może mieć przy tych charakter prewencyjny (związany z odpowiednim
planowaniem) oraz kontrolny (związany z realizacją zadań). W zakresie prewencyjnego monitoringu, poprzez solidnie
przeprowadzone wcześniejsze planowanie oraz powiązanie ustaleń z momentami, w których zostaną skontrolowane,
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na1
6
tworzy się podstawę pomiaru postępów i aktualnego stanu działań / projektów. Z kolei charakter kontrolny
monitoringu postępów uzyskać można poprzez sprawdzanie w określonych wcześniej momentach, czy ustalenia są
dotrzymywane i na tej podstawie – zweryfikowanie postępów prac. W razie konieczności zaś możliwe jest odpowiednio
wczesne ingerowanie w proces realizacji zadania. Oba aspekty można dobrze rozwijać pod warunkiem, że obecne są:
motywacja, wysiłek i dyscyplina.
Przekonania, które mogą powodować ewentualne zahamowania: „Ścisłe trzymanie się wytyczonego celu rozmowy
powoduje, że umyka mi przebieg całego procesu; to tak jakbym miał klapki na oczach”; „W czasie prowadzenia
rozmowy nie lubię cały czas myśleć o tym, jaki jest jej cel, bo wtedy „zamykam” się na zdarzenia przypadkowe, które
mogą mieć równie duże znaczenie”; „ Niektórzy już przestali mnie ‘trawić’, gdy jestem taki rzeczowy i zorientowany
wyłącznie na rezultat”; „Wszystko zmienia się tak szybko; planowanie na dłuższy czas nie ma sensu”.
WSKAZÓWKI ROZWOJOWE
• Spróbuj przełożyć Twoje cele na wymierne efekty, używając do ich sformułowania terminów odnoszących się do
ilości (zarówno produktów jak i częstotliwości) czasu (godziny, dni, miesiące), jakości (na przykład: 95% musi
spełniać wymogi i normy) i/lub pieniędzy. Pamiętaj przy tym o kryteriach SMART; Czy cele są wySpecyfikowane (nie
są sformułowane zbyt ogólnie)? Czy są Wymierne (ile, jak dużo itp.)? Możliwe do zaAkceptowania (przez
organizację/otoczenie)? Czy są Realistyczne (możliwe do wykonania)? Czy są przypisane do jakiegoś Terminu (kiedy
powinny być wykonane, gotowe)?
• Przy ustalaniu priorytetów postaraj się zróżnicować cele na ważne i mniej ważne, pilne (do natychmiastowego
załatwienia) i mniej pilne.
• Dla każdego założonego dla siebie celu sporządź plan działań. Wymień w nim, co musisz zrobić (działania), rozwinąć,
posiadać (środki pomocnicze), aby osiągnąć zamierzony rezultat. Spróbuj również przewidzieć ewentualne czynniki
hamujące lub przeszkadzające w osiągnięciu rezultatu i sposoby zapobiegnięcia im. Monitoruj postęp wykonania
działań i ewentualnie koryguj je, tak, aby osiągnąć pierwotnie zamierzone rezultaty.
• Jeżeli zaplanowany do osiągnięcia wynik będzie w jakikolwiek sposób zagrożony, poproś ewentualnie o pomoc.
• W odniesieniu do efektywnie przeprowadzanych narad: zatroszcz się o sporządzenie i udostępnienie
w odpowiednim terminie programu, z wyszczególnieniem wymaganego przygotowania do zebrania
i poszczególnych punktów działań. Przypilnuj, aby w czasie zebrania lub po jego zakończeniu wszystkie działania były
dokładnie zaplanowane (a w szczególności przypisane do osoby odpowiedzialnej za wykonanie). Na następnym
zebraniu powróć do tych ustaleń.
• Zastanów się sam, czy czujesz się w wystarczającym stopniu odpowiedzialny za uzyskanie odpowiedniego rezultatu?
Jeżeli nie, zastanów się, czego potrzebujesz od swojego przełożonego, aby poczuć się bardziej odpowiedzialnym.
• Bardzo skrupulatnie przygotuj się do rozmów, w których chcesz coś osiągnąć. Zastanów się najpierw: co chcesz
osiągnąć w tej rozmowie, w jaki sposób chcesz to osiągnąć; następnie spróbuj się zastanowić, jaki wynik rozmowy
będzie zadawalał Twoje oczekiwania.
• Jeżeli zaplanowany do osiągnięcia wynik będzie w jakikolwiek sposób zagrożony, poproś przełożonego ewentualnie
o pomoc.
• Zanim rozpoczniesz wykonywanie zadania, przemyśl co i z kim należy załatwić. Zapisz wszystko na liście. Przy
ustalaniu spotkań pamiętaj o zasadzie SMART: Specyficznie ‹nie za ogólnie›, wyMiernie ‹ile, jak duże itp.›, do
zaAkceptowania ‹dla organizacji / otoczenia›, Realistycznie ‹do wykonania>, Terminowo, ‹kiedy gotowe›.
• Regularnie informuj innych o swoich postępach i niech inni też Ci relacjonują postęp w ich przedsięwzięciach,
szczególnie, jeśli są to współpracownicy, którzy mają słabo rozwiniętą kompetencje monitorowania postępów.
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na1
7
• Jeżeli uważasz, że coś jest niewykonalne powiedz natychmiast ‘nie’, lub poinformuj rozmówcę, że przed podjęciem
decyzji musisz najpierw sprawdzić w terminarzu. Jednoznacznie poinformuj, że obecnie decyzja nie jest podjęta i
wrócicie do rozmowy po sprawdzeniu przez ciebie w terminarzu. Nie zgadzaj się na zadania, jeśli wcześniej nie
mogłeś sprawdzić, czy jesteś w stanie je wykonać.
• Jeśli nie możesz zrobić czegoś na czas, poinformuj o tym jak najszybciej zainteresowanych i podaj też, kiedy zadanie
będzie gotowe. Spytaj również współpracowników czy nie mogliby tego zrobić. Może wydawać się, że takie
działanie to „donoszenie na siebie”, jednak podjęcie właśnie takich kroków paradoksalnie powoduje, że klienci
(także wewnętrzni) są bardziej zadowoleni niż w sytuacji gdy oczekują wieści o szczęśliwym finale, a otrzymują
informacje, iż trzeba czekać. Szybkie informowanie o trudnościach pozwala także podjąć niezwłocznie działanie
zaradcze i dzięki temu prace są kontynuowane.
• Jeśli się z kimś umawiasz, sprawdź czy druga strona to zaakceptowała zanim uznasz, że masz ustalone spotkanie.
WSKAZÓWKI COACHINGOWE
Zbadaj razem ze współpracownikiem jakie są przyczyny braku zorientowania na rezultat, na przykład: brak poczucia
odpowiedzialności, brak akceptacji założonego wyniku, przyzwyczajenie do myślenia w kategoriach: mam
obowiązek włożenia wysiłku (input) w działania zamiast: liczy się wynik i efekt (output).
Ćwicz z pracownikiem formułowanie celów według zasady SMART.
Poleć, aby pracownik sam ustalił cele swojego dalszego kształcenia się, które będzie następnie ćwiczył w praktyce.
Poleć, aby zdał Ci sprawozdanie z tego, co mu się udało zrobić dobrze, a co jeszcze powinien poprawić.
Niech przez tydzień pracownik prowadzi bardzo szczegółowy „dziennik pokładowy” prowadzonych przedsięwzięć.
Przedyskutujcie to później. Na co poświęcił zbyt wiele uwagi, a na co za mało? Czy istnieje jakiś schemat w jego
postępowaniu, który odciąga go od wytyczonego celu? Jakie czynniki odpowiedzialne za spożytkowanie czasu
należy zwiększyć bądź zredukować, i jak to zrobić?
Niech Twój pracownik spisze na papierze swoje zadania (bądź jedno duże zadanie) oraz niech opowie, w jaki
sposób zamierza wszystko wykonać. Omówcie to wspólnie. Dowiedz się, jakie działania są dla niego priorytetowe,
zapytaj o szacowany czas, zadania do rozdzielenia i tym podobne rzeczy. Później przeanalizujcie, co się zgadzało, a
co trwało dłużej oraz jak do tego doszło.
Poproś pracownika o wytyczenie celów na dłuższy okres czasu, np. miesiąc lub pół roku. Niech wskaże działania
priorytetowe oraz przełoży całość na planowanie tygodniowe.
Zapytaj, które, zdaniem pracownika, zadania znajdują się pod presją czasu oraz omów z nim, w jaki sposób
zamierza się z nimi uporać. Udziel informacji zwrotnej. Potraktuj to zadanie jako duży projekt ćwiczebny.
Za każdym razem omawiaj z nim, czy cele, wymogi, zaplanowane zadania, potrzebni pracownicy oraz środki, a
także cała koordynacja czasu oraz wielkość zadania, pomimo nieprzewidzianych wcześniej okoliczności itp. sytuacji,
wciąż zgadzają się z jego planowaniem. Dokonaj oceny oraz zapytaj pracownika o sformowanie poprawek i
wniosków.
SZKOLENIA
Obszary szkoleniowe, które mogą okazać się przydatne w odniesieniu do poszczególnych grup pracowniczych
(w zależności od pełnionych przez nich funkcji): Zarządzanie czasem i organizacja czasu pracy; Skuteczne planowanie;
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na1
8
Szkolenia z zakresu efektywności osobistej; Prowadzenie zebrań i spotkań zadaniowych; Zarządzanie projektem;
Negocjacje; Przywództwo i zarządzanie zorientowane na rezultat; Zarządzanie przez cele.
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na1
9
ZORIENTOWANIE NA ROZWÓJ OSOBISTY
Definicja: „Nastawienie na stałe podnoszenie swoich kompetencji. Zdolność szybkiego przyswajania, analizowania
i przetwarzania informacji i nowych idei oraz ich efektywnego zastosowania w ramach pracy. Zdolność uczenia się na
podstawie interakcji, współpracy i komunikacji z innymi i szybkiego przekształcania zdobytej wiedzy w efektywne
zachowania. Umiejętność poznawania własnej wartości, słabych i mocnych stron, zainteresowań, ambicji i tożsamości
oraz podejmowania na ich podstawie działań zmierzających do rozwoju kompetencji”.
PRZYKŁADOWE ZACHOWANIA, W KTÓRYCH PRZEJAWIA SIĘ KOMPETENCJA
Potrafi szybko i efektywnie wykorzystywać w swojej pracy nowe i istotne informacje.
Szybko uczy się na własnych błędach, wynikających z błędnej bądź niekompletnej wiedzy.
W obcowaniu z innymi daje się poznać jako osoba “żądna wiedzy”, poszukująca informacji, szkoleń; sprawdzająca
dane i funkcjonujące mechanizmy.
Aktywnie poszukuje wiedzy / umiejętności pozwalających na lepsze pełnienie swych obowiązków (poprzez, udział
w szkoleniach, literaturę tematu, korzystanie ze wsparcia doświadczonych współpracowników).
GDY JEST TO SŁABA STRONA / GDY JEST TO MOCNA STRONA
Osoba, której słabą stroną jest zorientowanie na rozwój nie wykazuje chęci rozwijania swoich umiejętności. Zadowala ją
to, że umie coś zrobić na poziomie akceptowalnym nawet, jeśli jest on daleko niższy od możliwości tej osoby. Nie ma
motywacji do poszerzania swojej wiedzy i umiejętności. Jest bardzo zachowawcza, nie widzi potrzeby ani korzyści
płynących z doskonalenia się w swojej pracy. Często jest przeświadczona o braku wpływu na kolej rzeczy. Wykazuje
często bierność w zakresie dążenia do rozwoju, np. poprzez uczestniczenie w szkoleniach, lecz nie z własnej inicjatywy
i bez przekonania o ich celowości. Osoby nienastawione na rozwój często nie analizują swoich błędów, wymagają
stałego nadzoru i kontroli pracy. Rzadziej też podejmują się nowych wyzwań, proponują nowe rozwiązania. Mają
tendencje do przenoszenia odpowiedzialności za ich rozwój na przełożonych.
Osoba, której mocną stroną jest zorientowanie na rozwój cały czas szuka wyzwań dla siebie. Nie zadowala jej nabycie
wprawy w wykonywaniu obowiązków na poziomie jedynie dostatecznym, stara się być tak dobra, jak to możliwe. Jest
postrzegana, jako osoba dążąca do rozwoju, szukająca nowych wyzwań („żądna wiedzy, nowych doświadczeń”). Zna
swoje atuty oraz ograniczenia i dzięki temu stawia sobie realistycznie cele, które pomagają jej w nieustannym rozwoju.
Ma świadomość zależności między poziomem własnych kompetencji a możliwościami działania. Rozwija się z korzyścią
nie tylko dla siebie, ale i Urzędu. Wzrost poziomu jej kompetencji wpasowany jest w potrzeby i możliwości środowiska,
w jakim pracuje. Osoby takie często przyjmują rolę specjalistów lub liderów, do opinii, których odwołują się inni
pracownicy. Osoba nastawiona na rozwój ma też odwagę podejmować działania (z racji braku całkowitej wprawy
w robieniu czegoś) niosące ryzyko niepowodzenia.
MOŻLIWOŚCI ROZWOJU
Nastawienie na rozwój indywidualny wiąże się ściśle ze świadomością, ale też odbywa się częściowo niezależnie od
naszej świadomej aktywności. Stopień rozwoju indywidualnego jest różny w zależności od osoby, a czasem też od
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na2
0
okresu w życiu. Przy tym stałe i konsekwentne dążenie do rozwoju jest jednym z zasadniczych obowiązków każdego
pracownika. Wynika zresztą z samego charakteru pracy w Urzędzie – w tym przede wszystkim ze zmian prawa,
obowiązujących procedur, strategii działania etc. W zakresie rozwijania kompetencji ważny jest oczywiście sam fakt
rozwijania się, jednak równie istotne jest dostrzeżenie tego, w jaki sposób następuje ten rozwój. Czy ma on charakter
aktywny (osoba sama poszukuje rozwoju, nie boi się nowych rozwiązań, podejmuje wyzwania, sprawdza nowości) czy
pasywny (oczekiwanie, aż „skierują mnie na szkolenie”)? Czy rozwój jest ukierunkowany, wynikający ze świadomości
swoich zalet i słabości (świadomości kompetencji), czy przypadkowy, oparty na poszukiwaniu jakiegokolwiek rozwoju,
niekoniecznie związanego z wykonywaną pracą? Czy rozwój następuje w oparciu o adekwatne narzędzia, metody (nie
zawsze rozwiązaniem jest szkolenie, czasem wystarczy lektura specjalistycznych publikacji np. w Internecie)? Patrzenie
na rozwój z tej perspektywy jest niezwykle ważne. Nie powinno się bowiem wyciągać wniosków, iż np. osoba
uczestnicząca w większej liczbie szkoleń jest osobą bardziej nastawioną na swój rozwój, niż osoba nie korzystająca ze
wsparcia szkoleniowego.
Wewnętrzne mechanizmy napędzające do działania, do tego by samemu się rozwijać i siebie kształtować, ambicja,
motywacja i wysiłek są przy samorozwoju najważniejsze. Jeśli obecne są w znacznym stopniu, stanowią wówczas
podstawę dla szybkiego rozwoju indywidualnego.
Ważne jest, by dana osoba, ucząc się siebie, potrafiła się nad sobą zastanowić, krytycznie spojrzeć na własne
zachowanie i żeby pozwalała sobie przy tym pomóc poprzez proszenie o informację zwrotną. By nie obawiała się
informacji na swój temat, by traktowała konstruktywne uwagi na temat swych zachowań nie jako złośliwość, a szansę
na rozwój.
Przekonania, które mogą hamować rozwój indywidualny, to przykładowo zjawisko znane w psychologii pod nazwą:
zewnętrzne umiejscowienie kontroli i mają zwykle formę stwierdzeń w postaci: „Przecież i tak nie mam wpływu na
moje życie. To, co mnie spotyka, przede wszystkim zależy od otoczenia i przypadku/szczęścia”. Wewnętrzne
umiejscowienie kontroli sprzyja natomiast rozwojowi osobistemu: „To, co mnie spotyka, jest w pierwszej kolejności
skutkiem mojego własnego działania. Mogę więc wpływać na swój własny los”.
Ponadto blokować w rozwoju może obawa przed porażką. Typowe wtedy jest myślenie typu: „Nie mogę sobie pozwolić
na zrobienie żadnego błędu”; „Wszystko, co robię musi być wykonane perfekcyjnie”; „Idę tylko „na pewniaka”; „Trzeba
się przede wszystkim koncentrować na czymś co się robi dobrze, a nie na słabych stronach”; “Koledzy nie widzą
wszystkiego, również tego dlaczego do czegoś podchodzę tak a nie inaczej, więc nie mogą dać mi dobrej informacji
zwrotnej”; „Jeżeli wystawię się na krytykę innych, na pewno wykorzystają to przeciwko mnie”; „Już jestem za stary (i
zbyt pewny siebie) na to, aby się czegoś uczyć. To inni powinni się do mnie dopasować”; „Jeśli coś działa – po co to
zmieniać?”; „Szef się mnie czepia”; „Co on może wiedzieć o mojej pracy”; „Przecież znam siebie najlepiej”; „Przez opinie
innych mogę tylko zacząć w siebie wątpić”; „Nie mam czasu na szkolenia, mam pracę do wykonania”.
WSKAZÓWKI ROZWOJOWE
Omów z przełożonym, współpracownikami i/lub kolegami jak oni odbierają twoje nastawienie na rozwój. Co jest
dobre a co mogłoby być lepsze? Co chcesz i potrafisz polepszyć?
Stwórz sobie doświadczenia eksperymentalne: odważ się podejmować wyzwania, żeby się z nich uczyć. Chodzić po
utartych ścieżkach jest owszem bezpiecznie, ale uczysz się znacznie mniej niż ci, którzy podejmują wyzwania.
Jeżeli nie masz odwagi poprosić o informację zwrotną, ponieważ obawiasz się usłyszeć coś negatywnego, poproś
innych, żeby najpierw podali Twoje mocne strony, a potem punkty do poprawienia i do nauczenia. Wysłuchaj
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na2
1
dobrze odpowiedzi i spytaj: “w jakich sytuacjach się tak zachowuję?”, “jaki to ma na ciebie wpływ?”, „jakbyś to
lepiej widział?”, „jak myślisz, w jaki sposób mogę się tego nauczyć?
Oceniaj regularnie własne zachowanie. Co poszło dobrze, a co zrobisz w przyszłości inaczej? Jeżeli przeprowadziłeś
razem z kolegą jakiś projekt, to jest to idealna okazja, żeby się zastanowić: sprawdź, co zrobiłeś dobrze a co można
było zrobić lepiej. Nie unikaj pytania: „Co sądzisz o moim podejściu?”.
Wyznacz sobie inspirującą, śmiałą, ale również osiągalną wizję i /lub cele. Najlepiej zacznij najpierw od celów
długoterminowych, a potem przejdź do krótkoterminowych. Sprecyzuj je jak najdokładniej i połącz je z planem
działania. Im lepiej wiesz, jaki masz cel, tym lepiej możesz ocenić czy wciąż jesteś na dobrej drodze i ile masz szans
na to, żeby odnieść sukces. Pracuj aktywnie nad planem, zamiast pozwolić, aby rzeczy ci się przydarzały. Omów
swoje plany z przełożonym i kolegami, tak żeby wiedzieli, czego chcesz i mogli przekazać Ci przydatne
doświadczenia i rady.
Gdy tylko to możliwe, proś swoich kolegów o rady jak oni by postąpili w konkretnej, trudnej dla ciebie sytuacji.
Skorzystaj z ich spostrzeżeń.
Uświadom sobie, że kiedy pracujesz, możesz popełniać błędy, że zdarzają się sytuacje, z którymi nigdy wcześniej nie
miałeś do czynienia. Proś spokojnie o pomoc, jeśli zauważysz, że coś ci sprawia kłopot lub nie potrafisz tego zrobić.
Nigdy nie jesteś za stary, żeby się czegoś nauczyć.
Zobacz jakie treningi i szkolenia mógłbyś przejść i omów to ze swoim przełożonym.
Jeżeli Twoje braki odnoszą się do wykorzystywania wiedzy w praktyce, poćwicz wymyślanie możliwości
zastosowania nowej wiedzy. Postaraj się zadawać sobie cały czas pytanie: „jak mógłbym to zastosować w
praktyce”? Zadawaj sobie to pytanie również wtedy, gdy będziesz otrzymywał od innych jakieś nowe informacje
lub zdobywał dodatkową wiedzę teoretyczną.
Jak reagujesz w sytuacji pojawienia się problemu wynikającego z „Twojej winy”? Czy nie przyznajesz się do tego
(zaprzeczasz temu), przypisujesz winę niedogodnej sytuacji lub innym osobom lub – postępujesz w myśl zasady:
”zapomnijmy o całej sprawie, im szybciej, tym lepiej”? Czy może starasz się wyciągnąć wnioski na przyszłość?
Spróbuj sobie uświadomić, że każdy współuczestniczy w jakiejś sytuacji po to, aby jak najwięcej się z niej nauczyć;
Ty możesz nauczyć się czegokolwiek tylko wtedy, gdy będziesz potrafił spojrzeć retrospektywnie na daną sytuację
zastanawiając się przy tym, co mógłbyś w sobie w związku z nią poprawić. Szczere i uczciwe przyznanie się do tego,
że mogłeś coś zrobić lepiej/gorzej jest pierwszym krokiem w procesie uczenia się.
Spróbuj częściej popatrzeć krytycznie na sytuacje, które zdarzają Ci się w kontaktach z innymi i zastanowić się, co
było w nich dobre, a co mogło być zrobione jeszcze lepiej. Jaki był Twój cel? Co chciałeś osiągnąć? Jaki był
prawdopodobny cel innych osób? W jaki sposób chciałeś zrealizować swój cel i jak to się odbyło? Jak na to
zareagowałeś? Co czułeś, myślałeś, co zrobiłeś, a czego zaniedbałeś? Jak zareagowały te inne osoby? Czy były
zadowolone z kontaktu z Tobą? Czy zapytałeś o to? Co chciałbyś odczuć, myśleć, robić w inny sposób, bardziej lub
mniej intensywnie? Zapisz to sobie i ćwicz te zachowania w podobnych sytuacjach.
WSKAZÓWKI COACHINGOWE
Przeanalizuj razem z pracownikiem, co mu przeszkadza w kierowaniu swoim własnym rozwojem. Spytaj go, jakich
umiejętności i kompetencji chciałby się nauczyć, by efektywnie wykonywał swoje zadania. Jako przełożony odnieś
się do potrzeb pracownika, uzgodnij co jest możliwe, a co nie. Ustalcie, w jaki sposób może on kreować swój
rozwój – czy muszą to być szkolenia, czy może wystarczy lektura fachowych pism, bądź poszukanie informacji
w Internecie.
Przeanalizuj wspólnie z pracownikiem wyniki jego oceny okresowej /oceny kompetencyjnej. Nie skupiajcie się
jednak na samych wynikach (punktach / ocenach), ale na tym jak można potencjalne słabości przełożyć na plan
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na2
2
rozwojowy. Ustalcie cele rozwojowe na najbliższy rok . kwartał. Zapiszcie je, a po tym okresie – wróćcie do nich i
sprawdźcie, co udało się osiągnąć.
Opowiedz mu o własnych spostrzeżeniach jak go odbierasz, i jakie są w twoich oczach jego mocne i słabsze strony, i
pozwól mu na to zareagować. Zwróć bacznie uwagę, czy nie skłania się on ku obronie. Spytaj czy tę informację
zwrotną przyjmuje i czy widzi w niej jakieś punkty do poprawy.
Połóż w pierwszej kolejności nacisk na pozytywne, mocne strony pracownika, gdyż zwiększa to poczucie własnej
wartości i pozwala z większą odwagą patrzeć na cechy do poprawy (słabe strony).
Spytaj pracownika czy i jak stwarza on dla siebie sytuacje informacji zwrotnej. Niech podejmie wyzwanie, najlepiej
we współpracy z innymi kolegami, aby można ich było poprosić o informację zwrotną. Niech przedtem opowie o
tym kolegom, żeby wiedzieli, że chce się on uczyć i prosi o spostrzeżenia.
Jeżeli pracownik ma więcej wiary w siebie, jeśli chodzi o pytanie o informację zwrotną, powiedz żeby poprosił o to
kogoś, kogo odbiera jako nastawionego wobec siebie bardzo krytycznie. Zaproponuj pracownikowi uzyskanie od
innych osób informacji zwrotnej związanej z samopoznaniem – co robi dobrze, a co mógłby poprawić? Jaki jest jego
styl pracy? Po uzyskaniu przez niego informacji zwrotnych, zapytaj jak je odebrał i czy jego własny wizerunek się
przez to jakoś zmienił. Jakie wyciąga wnioski?
Wspólnie z pracownikiem przeanalizuj konkretną sytuację interakcyjną. Zapytaj pracownika o co jego zdaniem
poszło dobrze, a co źle. Zapytaj, co można by poprawić i w jaki sposób.
Jeżeli pracownik nie potrafi sprawnie odpowiadać, zbadaj, co mu w tym przeszkadza. Istnieje dosyć dużo ludzi,
którzy nie potrafią dobrze odpowiedzieć na pytania, ponieważ zbyt mało czasu poświęcają na zastanowienie się.
Udziel pracownikowi informacji zwrotnej na temat swoich obserwacji jego otwartości na nową wiedzę i nowe
metody pracy oraz na to czy swoją wiedzą w wystarczający sposób przekłada na zastosowanie w praktyce? Co robi
dobrze? Co powinien jeszcze poprawić? Omów to z nim.
SZKOLENIA
Kompetencja „rozwój osobisty” może być doskonalona podczas treningów umiejętności osobistych, badania własnego
potencjału, zarządzania sobą i własną karierą, efektywności osobistej, samosterowania, coachingu, budowy zespołu.
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na2
3
WYTRWAŁOŚĆ I ODPORNOŚĆ NA STRES
Definicja: „Umiejętność poświęcenia się przez dłuższy okres czasu jednemu zadaniu, nawet w obliczu przeciwności
i przeszkód. Wytrwałe realizowanie planu w środowisku stresogennym, aż do osiągnięcia założonego rezultatu.
Umiejętność utrzymania wysokiej efektywności działania i dążenia do rezultatu w sytuacji wykonywania pracy pod
presją czasu, w warunkach większej ilości zadań lub ich trudności, presji społecznej lub w obliczu niepowodzeń,
rozczarowania, kryzysów lub oporu otoczenia”.
PRZYKŁADOWE ZACHOWANIA, W KTÓRYCH PRZEJAWIA SIĘ KOMPETENCJA
Nawet pod presją czasu pracuje spokojnie, systematycznie i wydajnie realizując założone działania.
W stresujących sytuacjach myśli i działa racjonalnie. Potrafi oddzielić emocje od meritum sprawy.
Pozostaje opanowany nawet przy dużej ilości zadań do wykonania.
W przypadku wystąpienia trudności /niepowodzeń nie poddaje się (nie „wypala się”).
GDY JEST TO SŁABA STRONA / GDY JEST TO MOCNA STRONA
Osoba, której słabą (słabszą) stroną jest wytrwałość i odporność na stres często daje poznać po sobie, że miała
„słomiany zapał”. Szybko poddaje się w obliczu niepowodzeń bądź trudności, zniechęca się. Sytuacje te powodują
często z kolei blokadę przed kolejnymi niepowodzeniami, lęk przed ponownym znalezieniem się w stresującej sytuacji.
Może to prowadzić do zupełnej niezdolności do pracy w sytuacji stresu lub przyjmowania za stresujące sytuacji, które
dla większości osób takimi nie są. W warunkach większej ilości zadań lub ich trudności, presji społecznej lub w obliczu
niepowodzeń dezorganizuje się w stopniu uniemożliwiającym efektywną pracę. Często też ulega emocjom, potrafi
stracić panowanie nad sobą.
Osoba, której mocną stroną jest wytrwałość i odporność na stres nie można zdenerwować się na tyle by straciła
w pracy panowanie nad sobą. W sytuacji stresowej potrafi zachować duży dystans do siebie i poruszanych kwestii. Ma
odpowiednio wysoką motywację do działania i konsekwentnie realizuje zadanie, nawet, jeśli musi w trakcie wykonać
szereg innych niezwiązanych z realizacją celu czynności. Jest przy tym konsekwentna w swych działaniach
i zdeterminowana by osiągnąć założony cel. Ludzie emocjonalnie stabilni, zrównoważeni, zdolni do relatywizowania,
elastyczni, kreatywni i umiejący się bronić, otwarci na nowości i zmianę oraz mający poczucie humoru są na ogół
bardziej odporni na stres i gotowi do pracy w warunkach presji.
MOŻLIWOŚCI ROZWOJU
Wytrwałość można rozwinąć do pewnego poziomu. Rozwój ten dotyczy aspektów mentalnych i fizycznych, które mogą
być od siebie zależne. Fizyczny aspekt wytrwałości jest uwarunkowany poziomem ogólnej lub czasowej witalności lub
poziomem energii. Poprawić ją można poprzez zmianę trybu życia.
Mentalny aspekt wytrwałości zależy od motywacji, zaangażowania, skłonności. Istotnym czynnikiem jest uświadomienie
sobie, co działa na nas motywująco, a co pozbawia nas motywacji. Ktoś może czuć się zmotywowany celem swojej
pracy (sensowność), inny, jej stroną merytoryczną, ktoś inny jeszcze, warunkami pracy (pensja), stosunkami panującymi
w pracy (atmosfera, współpracownicy, wsparcie ze strony kierownictwa), okolicznościami związanymi z pracą, jej
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na2
4
statusem lub perspektywą dalszej kariery zawodowej. Po ustaleniu tego, co zwiększa motywację, należy ustalić
możliwość ewentualnych zmian, a więc jednocześnie – możliwość zwiększenia motywacji. Poprzez zaś zwiększenie
motywacji – uzyskać silniejsze przeświadczenie, iż wytrwałe dążenie do celu ma dla danej osoby uzasadnienie.
Odporność na stres jest stałą właściwością osobową i z tego powodu też właściwością trudną do rozwinięcia. Stres
spowodowany jest sytuacjami, w których obciążenie (presja pracy), jest większe niż postrzegane przez pracownika
możliwości zniesienia go. Stres jest wielogłowym „potworem”, dlatego pierwszą sprawą jest ustalenie, co u danej osoby
powoduje stres. Może to być obciążenie pracą, zbyt dużo odpowiedzialności lub praca, która jest zbyt małym
wyzwaniem; kiepska atmosfera w wydziale, zbyt mało samodzielności, niewystarczające poparcie społeczne (złe lub
bardzo stronnicze), obciążające warunki pracy itd.
Oczywiście najpierw, o ile to możliwe, należy spróbować zmniejszyć obciążenie poprzez dostosowanie powodujących
stres czynników w pracy. Ważniejsze dla indywidualnego rozwoju jest jednak zwiększenie zdolności do zniesienia
stresu, sposobu obchodzenia się z nim. Czy podejmuję rozmowę na ten temat z przełożonym? Czy w porę zwracam
uwagę, że coś nie jest w porządku? Czy mam odwagę w odpowiednim momencie powiadomić o swoich granicach? Czy
pracuję nieustannie pod presją czasu? Czy posiadam wystarczające zdolności do rozwiązania danego problemu? Czy
poświęcam uwagę zarządzaniu czasem? Czy potrafię kreatywnie i elastycznie dopasować się do zmian i ludzi? Czy
potrafię zachować równowagę między życiem prywatnym a pracą? Czy potrafię czerpać energię ze swojej pracy? Sporo
stresu powoduje stawianie wobec własnego działania (irracjonalnie) wysokich wymagań.
Możliwe utrudniające przekonania to na przykład: „Ten projekt musi być skończony, w przeciwnym razie jestem ofiarą
życiową i do niczego się nie nadaję”; „Co mogę poradzić na ilość stresu w mojej pracy? Nie mam przecież na to zupełnie
żadnego wpływu”; „Muszę ten problem rozwiązać”; „To jest kwestia życia i śmierci”; „Muszę zawsze stać w gotowości
dla innych”; „Każdy powinien sądzić, że jestem w porządku”; „To i tak mi się nie uda”.
WSKAZÓWKI ROZWOJOWE
Czym charakteryzują się sytuacje, w których poddajesz się i rezygnujesz z wytrwałego działania (poddajesz się)? Czy
były to zbyt trudne zadania związane z wykonywaniem pracy (na przykład: braku wiary w możliwość osiągnięcia
pozytywnych wyników w dłuższej perspektywie), obniżenie się motywacji i energii na skutek, braku wsparcia
i współpracy ze strony przełożonego lub kolegów, zła atmosfera w pracy, niezbyt motywująca merytoryczna
zawartość zadań pracowniczych, brak poczucia sensowności wykonywanej pracy, złe warunki pracy,
niewystarczające warunki pracy, brak energii spowodowany stanem fizycznym organizmu, itp.?
Jeżeli wypisałeś sobie te przyczyny, zastanów się, co jest Ci potrzebne, abyś mógł wytrwale kontynuować działania.
Możesz sporządzić listę pięciu rzeczy/okoliczności, które wpływają na Ciebie motywująco i pięciu, które działają
demotywująco. Omów z przełożonym możliwości posługiwania się motywującymi Cię czynnikami bądź też ich
zintensyfikowanie oraz sposób na zminimalizowanie lub zlikwidowanie czynników powodujących obniżenie
motywacji.
Zastanów się, w jakich sytuacjach wykazywałeś się wytrwałością w dążeniu do celu. Może to dotyczyć Twojego
życia zawodowego lub prywatnego, może też odnosić się na przykład do czasów szkolnych. Dzięki czemu udało Ci
się wytrwać i osiągnąć cel?
Spróbuj przypomnieć sobie sytuacje, w których niewystarczająco konsekwentnie dążyłeś do osiągnięcia
wyznaczonego celu. Zastanów się, jakie długoterminowe korzyści i zyski mógłbyś uzyskać, gdyby udało Ci się
wytrwać. Przypomnij sobie o tym w sytuacji, gdy już będziesz chciał się poddać; pomyśl, jakie efekty może
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na2
5
przynieść Ci konsekwentne działanie i wytrwałość, a jakie straty, poddanie się. Bardzo często poddajemy się,
ponieważ zbyt dużą wagę przywiązujemy do tak zwanych kosztów krótkoterminowych (wysiłek itp.), natomiast
zbyt mało myślimy o korzyściach i zyskach długoterminowych.
Staraj się uzyskiwać i utrzymywać w ramach swojej pracy takie zadania, które są zgodne z Twoimi możliwościami,
zainteresowaniami i etapem życia. Z jednej strony zadania te powinny być wykonalne, biorąc pod uwagę Twoje
możliwości, z drugiej strony, powinny być na tyle ambitne, aby zaspokajać Twoje zainteresowania, ambicje i
odpowiadać etapowi Twojego życia. Taki rodzaj zadań wpływa bardzo pozytywnie na Twoją motywację.
Jeżeli zaczynasz coś robić, staraj się prawidłowo ocenić stopień trudności, w przeciwnym razie może zaistnieć
ryzyko, że poddasz się przy pierwszym niepowodzeniu. Jeżeli z góry oczekujesz pewnych niepowodzeń, nie dasz się
tak łatwo zniechęcić i będziesz kontynuował działania.
W sytuacji, gdy chcesz poddać się na skutek niepowodzenia lub napotkanych trudności, przyjrzyj się temu, co już
osiągnąłeś do tej pory. Często tak jesteśmy zajęci „zdobywaniem szczytów”, że nie dajemy sobie chwili
wytchnienia, aby „podziwiać piękne widoki”. Jeżeli częściej będziesz zatrzymywał się, aby przyglądnąć się temu, co
już osiągnąłeś, łatwiej uda Ci się kontynuować działania i odnaleźć płynącą z tego radość.
Oducz się używania określenia „problem“ w odniesieniu do wszystkich trudności, a zacznij stosować „wyzwanie”.
Samo słowo „wyzwanie” wyzwala w nas większe ilości energii. Aby móc się naprawdę rozwijać niezbędny jest
pewnego rodzaju opór materii. Czasami o wiele więcej jesteśmy się w stanie nauczyć, gdy pokonujemy przeszkody i
opory, niż gdy wszystko idzie nam jak z płatka. Pomyśl tym, gdy napotkasz jakąś przeszkodę. To pomaga.
Zastanów się, jakie mogą być przyczyny Twojego braku odporności na stres. Mogą one być bardzo zróżnicowane.
To, co dla jednego jest stresem, dla innego może oznaczać tylko większe wyzwanie. Poniżej wymieniono kilka
przyczyn, które mogą być zakorzenione głęboko w osobowości lub być zależne (częściowo) od Ciebie. Obok
zakorzenionych przyczyn stresu, może to być zbyt duży ciężar pełnionej funkcji (zbyt duża odpowiedzialność,
złożoność, presja itp.) lub na odwrót – zbyt łatwa funkcja (brak ambitnych wyzwań), lub też brak rozeznania w tym,
co właściwie należy do Twoich zadań i jak je wykonywać (niejasne określenie roli i zadań). Jeśli przypuszczasz, że
może to odnosić się do Ciebie, powinieneś jak najszybciej porozmawiać na ten temat z przełożonym. Postaraj się
rozwiązać ewentualne zakłócenia w stosunkach z kolegami lub przełożonym, w razie konieczności z pomocą
mediatora.
Jeśli uważasz swą pracę za stresującą, spróbuj zastanowić się nad przyczynami tego stanu rzeczy. Poniżej
wymieniono przyczyny zahamowań lub blokad oraz informacje o tym, w jaki sposób możesz sobie z nimi poradzić:
o Brak stanowczości i zorientowania na cel: najpierw ustal, jaki jest cel danego zadania i które działania mają dla
Ciebie znaczenie priorytetowe. Staraj się sobie o tym regularnie przypominać.
o Brak umiejętności przyjmowania, relatywizacji i racjonalnego oceniania negatywnych uwag lub krytyki oraz
brak pozytywnego myślenia: jeżeli wszystko zdaje się być przeciwko Tobie, zastanów się, co mógłbyś w tej
sytuacji jeszcze zrobić, a czego już nie. Przestań się zadręczać tym, na co nie masz wpływu, a zrób tylko to, co
jest w danej chwili możliwe (myślenie racjonalne). Zastanów się, czego mógłbyś się ewentualnie nauczyć,
pokonując te trudności, aby doświadczenie to przyniosło Ci ewidentne korzyści w przyszłości (myślenie
pozytywne). W ten sposób możesz przesunąć punkt ciężkości z wynajdywania trudności na pracę nad
rozwojem własnej osobowości.
o Brak systematyczności i spokoju w działaniach: jeżeli zauważysz, że sam siebie niepotrzebnie „nakręcasz”,
postaraj się na chwilę wyciszyć i zastanowić. Sporządź listę działań, zastanów się, co możesz zrobić i w jakim
czasie, postaraj się o odpowiednie warunki i pomoc (poproś np. o więcej czasu do namysłu, wezwij innych na
pomoc, poinformuj innych, co można zrobić, a czego nie, ustal, co jest istotne, a co mniej itd.). Zastanów się
również, jakie myśli najbardziej Cię „nakręcają” negatywnie i staraj się z nimi walczyć, tłumacząc sobie: „Jeżeli
pracuję spokojnie, jestem o wiele bardziej efektywny”, „Gdy się człowiek spieszy, to się diabeł cieszy”, „Jutro
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na2
6
też jest dzień”, „Jestem przecież tylko człowiekiem”. Pamiętaj o tym, aby systematycznie załatwiać sprawy po
kolei i nie zajmować się zbyt wieloma sprawami na raz, które w efekcie załatwiane byłyby tylko „po łebkach”,
ponieważ wywołuje to uczucie, że „masz dużo do zrobienia, ale wcale nie posuwasz się naprzód”.
o Brak kreatywności: zastanów się, czy można dane zadanie/sprawę załatwić w inny sposób. Często jesteśmy
skłonni sądzić, że istnieje tylko jeden dobry sposób lub jedno prawidłowe rozwiązanie, podczas gdy
w rzeczywistości jest ich więcej. Jeżeli masz kolegę w pracy, który ma zwyczaj podchodzić do spraw
z niestandardowego punktu widzenia i który nie tak łatwo daje się „zapędzić w kozi róg”, poproś go o radę.
o Naucz się mówić „nie”: poćwicz (zacznij od względnie łatwych sytuacji) mówienie w grzeczny i uprzejmy
sposób „nie” (pamiętaj przy tym o należnym respekcie dla innych). Pamiętaj, że powiedzenie „nie” oznacza
często: teraz nie, ale może innym razem, albo w późniejszym czasie, w innych okolicznościach. Dla wielu osób
nauczenie się wytyczania granic jest dosyć trudną sztuką, ale na dłuższą metę, dzięki niej zdobędziesz więcej
szacunku dla siebie samego.
o Zwracanie się z prośbą o pomoc: dla niektórych osób jest to bardzo trudne, ponieważ prośbę traktują jako
oznakę słabości. W czasie prób zauważysz jednak, że Twoi koledzy będą najczęściej potrafili docenić Twoją
otwartość i fakt, że zwracasz się o pomoc właśnie do nich.
o Perfekcjonizm: perfekcjoniści nie są skłonni do ustalania priorytetów i poświęcają zbyt wiele czasu na detale
i „wykończenie” całości. Poćwicz ustalanie najważniejszych celów, możliwych do osiągnięcia w czasie, którym
dysponujesz. Staraj się dążyć do osiągnięcia celu, ale zatrzymaj się, gdy tylko osiągniesz ten cel. Jeżeli sprawia
Ci to trudność, poproś o pomoc przełożonego lub kolegów z pracy przy ustalaniu priorytetów. Postaraj się
zróżnicować pomiędzy sprawami ważnymi i małoznaczącymi, pilnymi i mogącymi jeszcze poczekać.
o Brak wypoczynku fizycznego: wyjście ze stresu możliwe jest czasami również na drodze pracy nad własnym
ciałem: postaraj się wyciszyć i zrelaksować, przeciągnij się, zrób kilka głębokich oddechów, wyjdź na zewnątrz
itd.
o Brak stabilności w pracy/życiu prywatnym: czy w ogóle istnieje jeszcze równowaga pomiędzy Twoją pracą a
czasem wolnym? Zatroszcz się o to, abyś miał wystarczająco dużo wolnego czasu i aby ten czas był naprawdę
czasem wolnym: rób wystarczająco dużo rzeczy, które sprawiają Ci przyjemność (unikaj lub broń się przed
„życiem na zbyt wysokich obrotach”).
WSKAZÓWKI COACHINGOWE
Wspólnie z pracownikiem zastanówcie się, w jakich sytuacjach poddaje się i rezygnuje, a w jakich wytrwale
kontynuuje działanie.
Co jest potrzebne pracownikowi, aby wytrwać w działaniu, w sytuacjach, w których najczęściej szybko się poddaje?
Czy przyczyna tkwi w nim samym (zbyt mało samodyscypliny, zbyt mało energii z przyczyn fizycznych lub
psychicznych), czy też w okolicznościach pracy, w określonych zadaniach, atmosferze w pracy itp.? Zastanów się, co
(i kto) mógłby mu pomóc, aby częściej wykazywał się wytrwałością?
Poproś pracownika, aby zgłosił się do Ciebie w sytuacji, gdy będzie skłonny już się poddać. Zbadaj w tym
momencie, co jest przyczyną jego rezygnacji i wspólnie poszukajcie rozwiązań.
Poproś, aby pracownik wymienił sytuacje, w których był zbyt mało konsekwentny i wytrwały, aby osiągnąć swój
cel. Poleć, aby wypisał, jakie były prawdopodobne pozytywne i negatywne strony rezygnacji – zarówno w wymiarze
długo-, jak i krótkoterminowym, oraz pozytywne i negatywne strony wytrwałego kontynuowania działania, również
w aspekcie krótko- i długoterminowym. Bardzo często rezygnujemy z działania, ponieważ zbyt dużo wagi
przykładamy do tak zwanych kosztów krótkoterminowych (np: wysiłek, bo jest „blisko” nas) a zbyt mało do
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na2
7
przyszłych korzyści (to zbyt odległe).Jeżeli pomyślimy o tym w chwili rezygnacji, może nam to dodać dodatkowej
energii, aby jednak kontynuować działanie.
Pomóż pracownikowi rozprawić się z przeciwieństwami, rozczarowaniem i frustracją. Warto zaakceptować
początkową złość i smutek, a następnie uwolnić się od nich i ponownie zabrać do dzieła.
Jeżeli szybka rezygnacja z działania jest zakorzenionym schematem postępowania pracownika, zbadaj, czy
przyczyną tego nie są blokujące go myśli i przekonania. Spróbuj wspólnie z pracownikiem sformułować bardziej
efektywne i pozytywne myśli, które pomogą mu przetrwać momenty załamania.
Omów z pracownikiem pozytywne aspekty związane z działaniem pod wpływem stresu o niskim natężeniu (lepsze
wyniki) w porównaniu z działaniem pod wpływem stresu długotrwałego lub o bardzo wysokim natężeniu.
Zastanówcie się wspólnie z pracownikiem, jak zachowuje się on pod wpływem zbyt dużego stresu i w jaki sposób
to się u niego przejawia. Pomyślcie o takich symptomach jak poirytowanie, chroniczne zmęczenie, niezdolność do
koncentracji, brak ochoty i zainteresowania problemem, przekonanie, że (od dłuższego czasu) wszystko układa się
nie tak jak trzeba, unikanie towarzystwa i wspólnego działania z kolegami z pracy, ból głowy lub inne dolegliwości
bądź też zachowania będące próbą „zdławienia” zbyt dużej ilości stresu: (np. nerwowe palenie papierosów).
W dalszej kolejności omów z pracownikiem, w jakich sytuacjach pojawia się u niego stres i jakie czynniki – według
niego - wywołują stres.
Jeżeli pracownik dalej jednak nie będzie potrafił wymienić czynników stresogennych, poproś aby zaczął notować
sobie wszystkie sytuacje wywołujące u niego poczucie zestresowania: kiedy zaczyna rozpoznawać u siebie objawy
(zbyt dużego, niezdrowego) stresu? W jakich sytuacjach? Jakie są dokładnie przyczyny tego stresu? Co myślał? I tak
dalej. Omów to z nim i spróbuj wydobyć z tych notatek jakiś schemat i powtarzający się wzór; następnie
zastanówcie się z pracownikiem, co mogłoby mu pomóc w lepszym opanowaniu tych sytuacji. Poproś, aby postarał
się poćwiczyć opanowywanie stresu, a następnie omów to z nim.
Jeżeli pracownik ma poczucie bierności i braku kontroli, poćwicz z nim umiejętność dokonywania wyborów,
wyznaczania sobie celów i priorytetów, umiejętność powiedzenia „nie” lub poproszenia o czas do namysłu, w
sytuacji, gdy zostaje poproszony o coś, co mogłoby spowodować, że będzie zmuszony do rozminięcia się ze swoim
celem. Poproś, aby pracownik postarał się stosować tego typu zachowania w codziennej pracy i omów z nim jego
wrażenia i obserwacje (bardzo często trudno jest powiedzieć „nie” jeżeli człowiek nie jest do tego przyzwyczajony,
lecz jeżeli już to się uda chociaż raz, czujemy się ogromnie dumni z tego faktu i zyskujemy we własnych oczach na
znaczeniu).
Porozmawiaj z pracownikiem o tym, w jaki sposób sam nauczyłeś się odporności na stres, w jaki sposób
opanowałeś umiejętność relatywizowania problemów i mówienia „nie”; jak traktujesz przeciwności losu,
rozczarowanie i co robisz, aby się zrelaksować. Nadmień przy tej okazji, że każdy odczuwa i przeżywa stres na swój
własny sposób i sam musi dla siebie ustalić, w jaki sposób może ten stres najlepiej opanować i zwalczyć.
Poproś, aby pracownik zrobił zestawienie sytuacji, w który czuje się doskonale odprężony. Jakie warunki zostały
spełnione, aby taka sytuacja wystąpiła? W jaki sposób mógłby również „wykreować” to odprężenie i rozluźnienie w
innych sytuacjach?
Wspólnie z pracownikiem zbadajcie, w jaki sposób on sam, poprzez swój sposób myślenia, kreuje niekorzystne dla
siebie, stresogenne sytuacje. Omówcie dokładnie każdą z wymienionych przez niego sytuacji i zastanówcie się, co
jest w nich tą „kroplą przepełniającą kielich”. Zapytaj pracownika o to, co mógłby/chciałby zrobić inaczej. Zapytaj
również, co nie pozwala mu (co go blokuje) tego zrobić i w jaki sposób chciałby w przyszłości zapobiegać takim
sytuacjom.
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na2
8
SZKOLENIA
Należy przede wszystkim zastanowić się, gdzie leżą przyczyny stresu. Często wynika to z trudności z wykonaniem
wszystkich zadań, trudności z określaniem priorytetów, ale też z brakiem asertywności, problemami z radzeniem sobie z
konfliktami lub trudnym klientem. Sporo stresu powoduje stawianie wobec własnego działania (irracjonalnie) wysokich
wymagań.
Dopiero w sytuacji ustalania faktycznych przyczyn stresu, możliwe jest podjęcie decyzji o tym, czy w jego ograniczeniu
pomogą treningi radzenia sobie ze stresem, asertywności lub pracy w warunkach presji, czy też przyczyna stresu leży
gdzie indziej i do jego zwalczenia potrzebne są rozwiązania systemowe (zmiana przydzielanych zadań), bądź
ukierunkowane na większą pewność swoich działań, profesjonalizm.
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na2
9
PLANOWANIE I ORGANIZACJA
Definicja: „Umiejętność wyznaczania kierunku innym i kierowanie nimi w sposób zorientowany na rezultat.
Umiejętność formułowania celów i funkcji, rozdzielania zadań, udzielania instrukcji, uzgadniania, kontrolowania
postępów, korygowania”.
PRZYKŁADOWE ZACHOWANIA, W KTÓRYCH PRZEJAWIA SIĘ KOMPETENCJA
Właściwie / efektywnie rozdziela pracę pomiędzy pracowników udostępniając w razie potrzeby niezbędne zasoby,
dba przy tym o jak najlepsze wykorzystanie ludzi, czasu i środków
Przy planowaniu i organizowaniu dokonuje jasnych ustaleń oraz wydaje jasne dyspozycje (kto, gdzie, kiedy).
Przez przystąpieniem do pracy nakreśla listę zadań i koniecznych do wykonania czynności, niezbędnych do
osiągnięcia założonych celów.
W razie konieczności zmiany planów potrafi przeorganizować pracę bez uszczerbku dla wszystkich zadań.
GDY JEST TO SŁABA STRONA / GDY JEST TO MOCNA STRONA
Osoba której słabą (słabszą) stroną jest planowanie i organizacja pracy jako kierownik często nie wyznacza swym
pracownikom konkretnych zadań do wykonania, nie nakreśla celu ich pracy, nie udziela informacji na temat
preferowanego sposobu realizacji zadania. Zdarza mu się nie interesować sposobem wykonywania zadań przez
podwładnych, ich sensownością, efektywnością, skutecznością. Często pozostawia pracowników jedynie z ogólnikową
informacją, iż „mają wykonać swoją pracę właściwie”. Bardzo rzadko lub wcale nie monitoruje postępu prac innych, co
z kolei może prowadzić do narastania (nawarstwiania) błędów, pomyłek, problemów. Nie koryguje odpowiednio
wcześnie błędów podwładnych - zachowuje się reaktywnie (podejmuje działania, gdy błąd stanie się widoczny, zamiast
dzięki monitoringowi wychwycić go wcześniej). Często nie wyciąga konsekwencji z nieodpowiedniego sposobu pracy
podwładnych. Sam często nie jest osobą uporządkowaną i działającą według jakiegoś planu.
Osoba której mocną stroną jest planowanie i organizacja jako przełożony podejmuje regularne działania mające na celu
ustalenie tego samego kierunku działania zarówno współpracowników jak i innych osób kierujących. Także w realizacji
swoich indywidualnych zadań nastawiony jest na rezultat. Bardzo dobrze radzi sobie z udzielaniem informacji zwrotnej
i delegowaniem zadań. Dba o to, by zadania były przydzielone poszczególnym osobom i by te osoby rozumiały zarówno
treść samego zadania, jak i ewentualnie sposób jego wykonania. Monitoruje ona postęp realizacji zadania, zaś po jego
wykonaniu dokonuje oceny (podsumowania, ewaluacji) i udziela informacji zwrotnej. Dzięki dobremu planowaniu
i monitoringowi postępów nie dopuszcza do sytuacji, w której osiągnięcie założonego celu (wykonania zadania)
mogłoby być zagrożone lub odpowiednio wcześnie reaguje na potencjalne zagrożenia.
MOŻLIWOŚCI ROZWOJU
Orientacja na rezultat jest nastawieniem psychicznym, które znakomicie pasuje do aktywnych ludzi „czynu”, którzy
chcieliby jak najszybciej widzieć namacalne efekty swojej pracy lub swoich działań. Umiejętność planowania i
organizowania (również pracy własnej) można łatwo rozwijać na poziomie umiejętności takich, jak: pracowanie w
uporządkowany i planowy sposób, robienie projektów na czas i zarządzanie nimi, praca zgodna z planem. Jednakże
trzeba być przygotowanym na zarezerwowanie sobie odpowiedniej ilości czasu na rozwijanie powyższych umiejętności.
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na3
0
W miarę, jak praca staje się bardziej złożona, mniej dookreślone są jej poszczególne etapy i zaczyna się dysponować
większą swobodą w układaniu pracy własnej lub pracowników. Coraz bardziej nieodzowne stają się (do pełnienia z
sukcesem swojej funkcji w organizacji), takie umiejętności, jak: uzyskiwanie całościowego oglądu sprawy, rozdzielenie
spraw zasadniczych od drugorzędnych i ustalanie priorytetów.
W zakresie organizowania zorientowanego na rezultat szczególnie istotne jest zwrócenie uwagi na aspekty
monitowania postępów swej pracy, pozwalające na odpowiednio wczesne reagowanie w przypadku wystąpienia
jakichkolwiek odchyleń. Monitorowanie może mieć przy tych charakter prewencyjny (związany z odpowiednim
planowaniem) oraz kontrolny (związany z realizacją zadań). W zakresie prewencyjnego monitoringu, poprzez solidnie
przeprowadzone wcześniejsze planowanie oraz powiązanie ustaleń z momentami, w których zostaną skontrolowane,
tworzy się podstawę pomiaru postępów i aktualnego stanu działań / projektów. Z kolei charakter kontrolny
monitoringu postępów uzyskać można poprzez sprawdzanie w określonych wcześniej momentach, czy ustalenia są
dotrzymywane i na tej podstawie – zweryfikowanie postępów prac. W razie konieczności zaś możliwe jest odpowiednio
wczesne ingerowanie w proces realizacji zadania. Oba aspekty można dobrze rozwijać pod warunkiem, że obecne są:
motywacja, wysiłek i dyscyplina.
Przekonania, które mogą powodować ewentualne zahamowania: „Ścisłe trzymanie się wytyczonego celu rozmowy
powoduje, że umyka mi przebieg całego procesu; to tak jakbym miał klapki na oczach”; „W czasie prowadzenia
rozmowy nie lubię cały czas myśleć o tym, jaki jest jej cel, bo wtedy „zamykam” się na zdarzenia przypadkowe, które
mogą mieć równie duże znaczenie”; „ Niektórzy już przestali mnie ‘trawić’, gdy jestem taki rzeczowy i zorientowany
wyłącznie na rezultat”; „Wszystko zmienia się tak szybko; planowanie na dłuższy czas nie ma sensu”; „Improwizowanie
jest ważniejsze (i przyjemniejsze) niż planowanie”; „Nasza praca bywa nieprzewidywalna... z tego powodu nie można
nic zaplanować”; „Najlepsze osiągnięcia mam w sytuacjach kryzysowych; całe to planowanie i ustalanie czyni pracę zbyt
nudną”;
WSKAZÓWKI ROZWOJOWE
• Spróbuj przełożyć Twoje cele na wymierne efekty, używając do ich sformułowania terminów odnoszących się do
ilości (zarówno produktów jak i częstotliwości) czasu (godziny, dni, miesiące), jakości (na przykład: 95% musi
spełniać wymogi i normy) i/lub pieniędzy. Pamiętaj przy tym o kryteriach SMART; Czy cele są wySpecyfikowane (nie
są sformułowane zbyt ogólnie)? Czy są Wymierne (ile, jak dużo itp.)? Możliwe do zaAkceptowania (przez
organizację/otoczenie)? Czy są Realistyczne (możliwe do wykonania)? Czy są przypisane do jakiegoś Terminu (kiedy
powinny być wykonane, gotowe)?
• Przy ustalaniu priorytetów postaraj się zróżnicować cele na ważne i mniej ważne, pilne (do natychmiastowego
załatwienia) i mniej pilne.
• Dla każdego założonego dla siebie celu sporządź plan działań. Wymień w nim, co musisz zrobić (działania), rozwinąć,
posiadać (środki pomocnicze), aby osiągnąć zamierzony rezultat. Spróbuj również przewidzieć ewentualne czynniki
hamujące lub przeszkadzające w osiągnięciu rezultatu i sposoby zapobiegnięcia im. Monitoruj postęp wykonania
działań i ewentualnie koryguj je, tak, aby osiągnąć pierwotnie zamierzone rezultaty.
• Jeżeli zaplanowany do osiągnięcia wynik będzie w jakikolwiek sposób zagrożony, poproś ewentualnie o pomoc.
• W odniesieniu do efektywnie przeprowadzanych narad: zatroszcz się o sporządzenie i udostępnienie
w odpowiednim terminie programu, z wyszczególnieniem wymaganego przygotowania do zebrania
i poszczególnych punktów działań. Przypilnuj, aby w czasie zebrania lub po jego zakończeniu wszystkie działania były
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na3
1
dokładnie zaplanowane (a w szczególności przypisane do osoby odpowiedzialnej za wykonanie). Na następnym
zebraniu powróć do tych ustaleń.
• Zastanów się sam, czy czujesz się w wystarczającym stopniu odpowiedzialny za uzyskanie odpowiedniego rezultatu?
Jeżeli nie, zastanów się, czego potrzebujesz od swojego przełożonego, aby poczuć się bardziej odpowiedzialnym.
• Bardzo skrupulatnie przygotuj się do rozmów, w których chcesz coś osiągnąć. Zastanów się najpierw: co chcesz
osiągnąć w tej rozmowie, w jaki sposób chcesz to osiągnąć; następnie spróbuj się zastanowić, jaki wynik rozmowy
będzie zadawalał Twoje oczekiwania.
• Jeżeli zaplanowany do osiągnięcia wynik będzie w jakikolwiek sposób zagrożony, poproś przełożonego ewentualnie
o pomoc.
• Zanim zadziałasz, pomyśl. Zrób zawczasu schemat czasowy, by później przekonać się czy był on dobrze dopasowany
do rzeczywistego czasu. Co dobrze oszacowałeś, jakie czynności trwały dłużej, jakie krócej?
• Stwórz plan fazowy projektu lub plan roczny, miesięczny i tygodniowy, by uzyskać całościowy obraz tego, co musi
zostać wykonane.
• Zanim zaczniesz dzień w pracy, nakreśl szkic (listę działań, w konspekcie lub w terminarzu) wszelkich zadań i działań
(na ten dzień). Ustal najwłaściwszą kolejność, i dokonaj koniecznych zmian, jeśli tego wymagają wydarzenia danego
dnia. Przemyśl, które z działań mają pierwszeństwo przed innymi, jak również, które z wypunktowanych działań
mogą zostać szybciej wykonane, co sprawi że twoja lista zadań znacznie się skróci (sprawi przyjemne wrażenie
postępu).
• Poprzez podzielenie dużego zadania na mniejsze części oraz podzadania, całość wyda się bardziej przejrzysta i
łatwiejsza do opanowania, a także prościej będzie zarządzać zadaniami.
• Deleguj zadania, gdy tylko to możliwe (także gdy nie jesteś kierownikiem). Podziel zadanie główne na mniejsze
podzadania. Te rozdysponuj pomiędzy współpracowników i pracowników.
• Zastosuj “Schemat Eisenhower’a”: Dokonaj podziału zadań na pilne (np. zastępstwo dla chorego pracownika) i
ważne (jak np. innowacja produktu). Pilne/ważne zadania: wykonywać bezzwłocznie. Pilne/nie tak ważne zadania:
Czy trzeba je wykonać? Czy muszą być wykonane przez Ciebie? Czy są naprawdę pilne? Podejmuj się zadania tylko
wtedy, kiedy odpowiedź na wszystkie trzy pytania brzmi “tak”. Nie tak pilne/ ale ważne zadania: planuj w
terminarzu, tak by przejść do ich realizacji. Nie tak ważne/ nie tak pilne zadania: nie wykonuj. Poprzez zastosowanie
“Schematu Eisenhowera” pracujesz nie tylko wydajnie (przy małym nakładzie wysiłku, kosztów i środków osiągasz
wiele), lecz także efektywnie (robisz to, co właściwe i potrzebne).
• Porozmawiaj z kolegami z działu informatycznego, w jaki sposób Twój komputer mógłby okazać się bardziej
pomocny przy lepszym planowaniu i organizowaniu (istnieją programy komputerowe wspomagające planowanie i
organizowanie, często są składnikami pakietu biurowego, którego część już użytkujesz).
• Zachowaj na wszelki wypadek, jak prawdziwy manager, ok. 40% swojego terminarza na nieprzewidziane zadania /
wydarzenia / zdarzenia / pytania współpracowników.
• Podziel duże zadania lub projekty na etapy, aby uczynić całość łatwiejszą do ogarnięcia. Zrób plan najbliższej oraz
kolejnych fazy projektu lub plan tygodniowy, miesięczny, roczny i pracuj według niego.
• Zanim rozpoczniesz wykonywanie zadania, przemyśl co i z kim należy załatwić. Zapisz wszystko na liście. Przy
ustalaniu spotkań pamiętaj o zasadzie SMART: Specyficznie ‹nie za ogólnie›, wyMiernie ‹ile, jak duże itp.›, do
zaAkceptowania ‹dla organizacji / otoczenia›, Realistycznie ‹do wykonania>, Terminowo, ‹kiedy gotowe›.
• Nie obarczaj swojej pamięci, tylko terminarz: zapisuj wszystkie elementy działania i sporządź listy zadań i spotkań;
przeglądaj je regularnie, ustal kolejność wykonywania zadań i wykreślaj te już zrobione.
• Dla zadań angażujących zespół naucz się sporządzać wykres Gannt’a.
• Regularnie informuj innych o swoich postępach i niech inni też Ci relacjonują postęp w ich przedsięwzięciach,
szczególnie, jeśli są to współpracownicy, którzy mają słabo rozwiniętą kompetencje monitorowania postępów.
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na3
2
• Jeżeli uważasz, że coś jest niewykonalne powiedz natychmiast ‘nie’, lub poinformuj rozmówcę, że przed podjęciem
decyzji musisz najpierw sprawdzić w terminarzu. Jednoznacznie poinformuj, że obecnie decyzja nie jest podjęta i
wrócicie do rozmowy po sprawdzeniu przez ciebie w terminarzu. Nie zgadzaj się na zadania, jeśli wcześniej nie
mogłeś sprawdzić, czy jesteś w stanie je wykonać.
• Jeśli nie możesz zrobić czegoś na czas, poinformuj o tym jak najszybciej zainteresowanych i podaj też, kiedy zadanie
będzie gotowe. Spytaj również współpracowników czy nie mogliby tego zrobić. Może wydawać się, że takie
działanie to „donoszenie na siebie”, jednak podjęcie właśnie takich kroków paradoksalnie powoduje, że klienci
(także wewnętrzni) są bardziej zadowoleni niż w sytuacji gdy oczekują wieści o szczęśliwym finale, a otrzymują
informacje, iż trzeba czekać. Szybkie informowanie o trudnościach pozwala także podjąć niezwłocznie działanie
zaradcze i dzięki temu prace są kontynuowane.
• Jeśli się z kimś umawiasz, sprawdź czy druga strona to zaakceptowała zanim uznasz, że masz ustalone spotkanie.
WSKAZÓWKI COACHINGOWE
Zbadaj razem ze współpracownikiem jakie są przyczyny braku zorientowania na rezultat, na przykład: brak poczucia
odpowiedzialności, brak akceptacji założonego wyniku, przyzwyczajenie do myślenia w kategoriach: mam
obowiązek włożenia wysiłku (input) w działania zamiast: liczy się wynik i efekt (output).
Ćwicz z pracownikiem formułowanie celów według zasady SMART.
Poleć, aby pracownik sam ustalił cele swojego dalszego kształcenia się, które będzie następnie ćwiczył w praktyce.
Poleć, aby zdał Ci sprawozdanie z tego, co mu się udało zrobić dobrze, a co jeszcze powinien poprawić.
Co sądzisz na temat organizacji swojego podwładnego? Co jest dobre, a co wymaga polepszenia? Omów to z nim.
Niech przez tydzień pracownik prowadzi bardzo szczegółowy „dziennik pokładowy” prowadzonych przedsięwzięć.
Przedyskutujcie to później. Na co poświęcił zbyt wiele uwagi, a na co za mało? Czy istnieje jakiś schemat w jego
postępowaniu, który odciąga go od wytyczonego celu? Jakie czynniki odpowiedzialne za spożytkowanie czasu
należy zwiększyć bądź zredukować, i jak to zrobić?
Niech Twój pracownik spisze na papierze swoje zadania (bądź jedno duże zadanie) oraz niech opowie, w jaki
sposób zamierza wszystko wykonać. Omówcie to wspólnie. Dowiedz się, jakie działania są dla niego priorytetowe,
zapytaj o szacowany czas, zadania do rozdzielenia i tym podobne rzeczy. Później przeanalizujcie, co się zgadzało, a
co trwało dłużej oraz jak do tego doszło.
Poproś pracownika, by umieścił swoje zadania w 4 polach „schematu Eisenhower’a”, omów to z nim. Zapytaj,
czego się dzięki temu nauczył?
Przeanalizuj z pracownikiem, jeśli pełni on funkcje kierownicze, w jaki sposób rozdysponowuje on zadania
pomiędzy innych współpracowników i udziel mu informacji zwrotnej na ten temat. Czy wytyczone przez niego cele,
motywacje i kierunki rozwoju kompetencji są jasne? Czy wyznacza priorytety? Czy przydziela podwładnym
odpowiednie środki? Czy w trakcie zadania składają oni raporty i czy wykonywanie przez nich zadań jest oceniane?
Poproś go o wytyczenie celów na dłuższy okres czasu, np. miesiąc lub pół roku. Niech wskaże działania
priorytetowe oraz przełoży całość na planowanie tygodniowe.
Zapytaj, które, zdaniem pracownika, zadania znajdują się pod presją czasu oraz omów z nim, w jaki sposób
zamierza się z nimi uporać. Udziel informacji zwrotnej. Potraktuj to zadanie jako duży projekt ćwiczebny.
Za każdym razem omawiaj z nim, czy cele, wymogi, zaplanowane zadania, potrzebni pracownicy oraz środki, a
także cała koordynacja czasu oraz wielkość zadania, pomimo nieprzewidzianych wcześniej okoliczności itp. sytuacji,
wciąż zgadzają się z jego planowaniem. Dokonaj oceny oraz zapytaj pracownika o sformowanie poprawek i
wniosków.
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na3
3
SZKOLENIA
Rekomenduje się, by w omawianym zakresie podjąć działania nakierowane na rozwój szeroko rozumianych
kompetencji menedżerskich, nakierowanych na rozwój kompetencji zarządzania zorientowanego na rezultat
(zarządzania przez cele), ale też – szkoleń rozwijających ogólne umiejętności planowania, monitorowania i odbioru prac
wykonywanych przez zespół, z silnym nastawieniem na efektywną komunikację.
Obszary szkoleniowe, które mogą okazać się przydatne w odniesieniu do poszczególnych grup pracowniczych (w
zależności od pełnionych przez nich funkcji): Zarządzanie czasem i organizacja czasu pracy; Skuteczne planowanie;
Szkolenia z zakresu efektywności osobistej; Prowadzenie zebrań i spotkań zadaniowych; Zarządzanie projektem;
Negocjacje; Przywództwo i zarządzanie zorientowane na rezultat; Zarządzanie przez cele.
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na3
4
DECYZYJNOŚĆ I PONOSZENIE RYZYKA PODEJMOWANYCH DECYZJI / PODEJMOWANIE DECYZJI
Definicja: „Odwaga w podejmowania decyzji lub działań, również w przypadku braku pełnej wiedzy dotyczącej skutków
wszystkich możliwych rozwiązań lub w przypadku mocno sprzecznych ze sobą interesów”.
PRZYKŁADOWE ZACHOWANIA, W KTÓRYCH PRZEJAWIA SIĘ KOMPETENCJA
Ma odwagę, aby w odpowiednim czasie dokonać wyboru lub podjąć decyzję.
Bez potrzeby nie odwleka w czasie momentu podjęcia decyzji.
Potrafi, nawet pod presją czasu, podjąć decyzję w bardzo skomplikowanych sprawach lub przy braku kompletnej
informacji na dany temat.
Potrafi „stawić czoła” sytuacji podjęcia niewłaściwej decyzji / przyjmuje na siebie pełną odpowiedzialność za
podjętą decyzję.
GDY JEST TO SŁABA STRONA / GDY JEST TO MOCNA STRONA
Osoba, której słabą (słabszą) stroną jest zdolność do podejmowania decyzji często przejawia problemy w sferze
szybkości reakcji, potrzebuje więcej czasu na wyrobienie sobie opinii przed podjęciem działań, może też mieć problemy
w sytuacjach kryzysowych wymagających natychmiastowych działań. Postrzegana bywa, jako osoba niesamodzielna,
wymagająca nadzoru lub stałych konsultacji. Jeśli przejawem problemu z podejmowaniem decyzji jest całkowity brak
decyzyjności, osoba taka postrzegana jest, jako nieskuteczna, unikająca odpowiedzialności, bywa też pomijana
w komunikacji (pracownicy zwracają się wówczas do osób decyzyjnych, bądź na wstępie zakładają, iż „nic nie osiągną”).
W przypadku wystąpienia skomplikowanych zdarzeń, osoba mająca problem z podjęciem decyzji może zachowywać się
nieracjonalnie w sytuacji wymuszenia na niej klarownego opowiedzenia się – zdarza się bowiem, iż wówczas może
przyjąć postawę zachowawczą (lub odwleka decyzję w czasie), bądź chcąc udowodnić niejako swoją omnipotencję –
podejmować może nadmiernie ryzykowne zachowania.
Osoba, której mocną stroną jest zdolność do podejmowania decyzji postrzegana jest, jako pewna siebie, zdecydowana,
mająca wyrobioną opinię. Nie oznacza to, iż pochopnie podejmuje ona decyzje. Osoba taka doskonale wie, jakich
danych potrzebuje, by podjąć trafną decyzję. Jednocześnie nie odwleka jej podjęcia nadmiernie w czasie. Potrafi działać
szybko i zdecydowanie. Jednocześnie potrafi podjąć adekwatne działania nawet wówczas, gdy nie dysponuje pełnymi
danymi, gdy rzeczywiście wymagają tego wyjątkowe okoliczności. Jest postrzegana, jako skuteczny lider,
w szczególności w sytuacjach kryzysowych, wymagających natychmiastowych działań i jednoznacznego przyjmowania
na siebie odpowiedzialności.
MOŻLIWOŚCI ROZWOJU
Umiejętność podejmowania decyzji jest czasami trudna do rozwinięcia, ponieważ przyczyny braku tej umiejętności są
często zakorzenione w głębokich pokładach osobowości. Jeżeli strach przed podjęciem decyzji wynika z braku wiedzy na
temat przyjętej polityki i priorytetów organizacji, priorytetów funkcji, można go w stosunkowo łatwy sposób
wyeliminować przez zdobycie większej wiedzy na dany temat.
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na3
5
Trudniejsza sytuacja jest w przypadku istnienia blokujących poglądów i przekonań: „Nie mogę zrobić żadnego błędu”,
„To co robię musi być wykonane perfekcyjnie”, „Muszę zawsze iść na pewniaka”, „Będę odbierany jako osoba
zachowująca się autorytarnie i niedemokratycznie, jeżeli podejmę tę decyzję”, „Jeżeli podejmę tę decyzję, na pewno
spotkam się ze sprzeciwem i oporem ze strony paru osób”. Można zwiększać odporność na uczucie niepewności i
relatywizację postawy, lecz wymaga to sporo czasu i intensywnych ćwiczeń. Przeszkody można też napotkać w cechach
osobowych np.: perfekcjonizm i niska tolerancja niepewności. Ponadto osoby o usposobieniu introwertycznym są
słabiej zorientowane na działanie i podejmowanie akcji a przez to mniej skłonne do podejmowania decyzji, niż osoby
ekstrawertyczne.
W przypadku, gdy ktoś pełni funkcję w ramach, której jest zobowiązany do podejmowania decyzji, w sytuacjach, które
go przerastają ze względu na stopień skomplikowania powstaje wówczas niedobór zdolności do podejmowania decyzji
lub podejmowane są decyzje niewłaściwe. W tym ostatnim przypadku może to spowodować coraz większą niepewność
i w końcu zmniejszenie się zdolności do podejmowania decyzji. Jedynym wyjściem w takiej sytuacji jest: cofnąć się o
krok i dążyć do prawidłowego wykonywania nieco mniej skomplikowanych zadań lub funkcji. Kompetencje, które mogą
wspomóc umiejętność podejmowania decyzji to: niezależność, zorientowanie na rezultat, odwaga, odporność na stres.
WSKAZÓWKI ROZWOJOWE
Notuj przez cały tydzień sytuacje, w jakich bardzo łatwo podjąłeś decyzję, oraz te sytuacje, gdy podjęcie decyzji
przesunąłeś w czasie, ponieważ wydały Ci się one zbyt trudne. Notuj również wszystkie przypadki podjęcia mniej
znaczących decyzji (lub ich braku).
Jeżeli, w jakimś określonym momencie masz problem z podjęciem decyzji, zapytaj siebie samego, jakie negatywne
skutki miałoby podjęcie decyzji właśnie w tej chwili.
Przed podjęciem odroczonych przez Ciebie decyzji zapytaj samego siebie, jaka była przyczyna tego odroczenia: czy
był to brak informacji; brak jasności, co do Twoich uprawnień; czy były to problemy ze sformowaniem decyzji,
niemożność przewidzenia skutków podjętej decyzji bądź też blokujące Cię myśli lub przekonania.
Czy istnieje jakiś schemat sytuacji lub problemów, w przypadku których zwlekasz z decyzją? Omów to ze swoim
przełożonym, kolegą. Poproś ich, aby razem z Tobą zbadali, dlaczego masz problemy z podjęciem w takich
sytuacjach decyzji i co dałoby się tutaj zmienić. Zapytaj, czy mógłbyś zwrócić się o pomoc do wspierającej Cię
osoby, jeżeli ponownie znajdziesz się w podobnej sytuacji i będziesz miał problemy z decyzją.
Poproś kogoś innego o zastanowienie się wspólnie z Tobą nad konkretną decyzją; czasami bardzo pomocne jest
głośne opowiedzenie drugiej osobie wszystkich “za” i “przeciw”. W ten sposób będziesz mógł dosyć szybko znaleźć
odpowiedź i odkryć sposób podejmowania decyzji przez innych.
Jeżeli czujesz się niepewnie, zastanów się, co jest Ci najczęściej potrzebne do poczucia większej pewności przy
podejmowaniu działań. Jeżeli jest to na przykład niedostępna w danej chwili informacja, musisz nauczyć się
„obchodzić się” ze swoją niepewnością.
Jeżeli natomiast, aby podjąć decyzję na jakiś temat, potrzebny jest Ci obszerny i wyczerpujący zasób informacji,
zastanów się zbierając te informacje: czy mają one rzeczywiście istotne znaczenie dla danego problemu? Jeżeli nie,
po prostu je odrzuć.
W odniesieniu do niektórych sytuacji sporządź na własne potrzeby scenariusz działań: “Jeżeli będzie tak...to zrobię
to..” Wybierz scenariusz, który wydaje Ci się najlepszy.
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na3
6
Poćwicz podejmowanie decyzji segregując swoją pocztę. Ustal kryteria sortowania (kiedy odbierasz pocztę, w jakiej
kolejności ją odbierasz, której poczty nie odbierasz, ile czasu może Ci to zająć, itp.). Postaraj się przestrzegać
ustalonych dla siebie reguł i priorytetów.
WSKAZÓWKI COACHINGOWE
Poleć, aby pracownik poprosił swoich kolegów z pracy o informację zwrotną jak oceniają jego umiejętność
podejmowania decyzji (lub jej brak). Co robi dobrze, a co mógłby jeszcze poprawić? Omów to zpracownikiem.
Poproś pracownika, aby przez tydzień notował sprawy, co do których podjął jakąś decyzję, oraz sprawy, których
rozstrzygnięcie przełożył na inny termin. Omów to z nim tak, aby móc wyciągnąć wnioski dotyczące rodzaju decyzji,
które sprawiają mu trudności. Zastanówcie się, dlaczego tak się dzieje i co można zmienić.
Razem z pracownikiem zbadaj, co spowodowało jego zahamowania w podejmowaniu decyzji w konkretnych
sprawach. Czy zahamowania te mają źródło w samym pracowniku, czy też może w organizacji lub przedmiocie
decyzji?.
Poproś pracownika, aby zapisał, w jaki sposób podejmuje trudne dla niego decyzje. Omów to z nim i postaw
pytania, umożliwiające wyjaśnienie problemu. Jaki był wynik Waszych rozważań? W jaki sposób doszliście do tych
konkluzji? Czy po takim wyjaśnieniu, pracownik będzie w stanie przekonywująco obronić swoją decyzję, podając
odpowiednie argumenty?
Poproś, aby pracownik opracował kilka scenariuszy decyzji i omów je z nim. Zapytaj, który z nich uważa za najlepszy
i dlaczego. Zapamiętaj, jaką decyzję w końcu podjął, ile czasu mu to zajęło i dlaczego podjął tą właśnie decyzję.
Poleć, aby pracownik przez jakiś czas popracował z osobą, potrafiącą sprawnie i z dużą pewnością siebie
podejmować decyzje, a następnie omów z pracownikiem, czego nauczył się przy tej okazji i jak może zdobyte
wiadomości zastosować w swojej pracy.
Wypytaj o funkcjonujące w świadomości pracownika, blokujące go przekonania i myśli. Przykładowo: Pracownik:
chciałbym zawsze działać na pewniaka. Coach: skąd wiesz, że poruszasz się po pewnym gruncie, gdy przekładasz
decyzję? Czy odsuwanie decyzji jest grą na pewniaka? Pracownik: nie czuję się zbyt pewnie w tej dziedzinie. Coach:
co (jaka myśl) jest powodem Twojej niepewności? Co jest Ci potrzebne, abyś się poczuł pewniejszy? Pracownik:
boję się popełniać błędy. Coach: Co powoduje, że się boisz? Co się stanie, jeżeli popełnisz błąd? Co zrobisz, aby
naprawić ten błąd? Czy znasz ludzi, którzy nie popełniają błędów?
SZKOLENIA
Rekomenduje się, by w omawianym zakresie podjąć działania nakierowane na rozwój szeroko rozumianych
kompetencji menedżerskich, nakierowanych na rozwój kompetencji zarządzania zorientowanego na rezultat
(zarządzania przez cele).
Umiejętność podejmowania decyzji można także wzmocnić dzięki takim treningom jak: trening rozwiązywania
problemów i podejmowania decyzji, trening efektywności osobistej, zarządzania zorientowanego na rezultat,
zarządzania czasem, zarządzanie konfliktem, zarządzania projektem.
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na3
7
KIEROWANIE ZORIENTOWANE NA LUDZI
Definicja: „Kierowanie i coaching pracowników w inspirujący sposób. Dopasowywanie stylu i metody zarządzania do
indywidualnych pracowników. Stymulowanie współpracy. Stymulowanie dążenia do osiągania założonych celów
funkcyjnych lub organizacyjnych przez podwładnego. Umiejętność reagowania na myśli, uczucia, punkt widzenia
i sytuację innej osoby, tak, aby zapobiegać lub niwelować niepotrzebne napięcia”.
PRZYKŁADOWE ZACHOWANIA, W KTÓRYCH PRZEJAWIA SIĘ KOMPETENCJA
Potrafi stymulować i motywować swoich pracowników do współpracy.
Kreuje dobrą atmosferę pracy dzięki swojej otwartości, uwadze i szacunkowi okazywanemu innym; szanuje opinię i
uczucia innych (nawet, gdy różnią się od jego własnej opinii).
Udziela pracownikom obiektywnej (zarówno pozytywnej jak i negatywnej) informacji zwrotnej, dotyczącej
wykonywanej przez niego pracy.
Zna zalety i wady swoich pracowników, potrafi je odpowiednio wykorzystać i stymulować ich dalszy rozwój.
GDY JEST TO SŁABA STRONA / GDY JEST TO MOCNA STRONA
Osoba, której słabą stroną jest kierowanie zorientowane na ludzi nie posiada w wystarczającym stopniu umiejętności
liderowania. Przekonania jej skutecznie hamują otwarcie się na dialog z pracownikami. Pracownikom kierowanym przez
taką osobę pracuje się trudno, bo albo nie czują się kierowani w ogóle (kierownik nie angażuje się wystarczająco), albo
czują się wykorzystywani nadmiarem pracy (kierownik jest zorientowany wyłącznie na zadanie). Osoba taka nie
nawiązuje relacji partnerskich z pracownikami, często nie potrafi ich skutecznie motywować, wzbudzić zaangażowania,
włączyć w nowe projekty. Nie znając realnych słabych i mocnych stron swych podwładnych może nie być w stanie
efektywnie wykorzystać ich możliwości. Często zarządzanie pozbawione aspektu zorientowania na ludzi prowadzi do
sytuacji, w której pracownicy nie są skłonni do podejmowania jakiegokolwiek wysiłku poza tym, którzy faktycznie
muszą.
Osoba, której mocną stroną jest kierowanie zorientowane na ludzi traktuje pracowników jak kapitał, któremu należy
pomagać w samodoskonaleniu się. Jest liderem „emocjonalnym”, zna dobrze usposobienie i oczekiwania swoich
podwładnych. Potrafi dostosować indywidualny sposób motywowania do pracownika. Potrafi być coachem dla
pracowników. Wspiera ich w rozwoju, traktuje, jako partnerów. Tym samym – potrafi wzbudzić w pracownikach
entuzjazm i zaangażowanie, poczucie współodpowiedzialności. Jest prawdziwym liderem, za którym podążają
pracownicy, a nie tylko przełożonym. Często jest autorytetem dla podwładnych, osobą, która jest powszechnie
szanowana. Nie wyklucza to przy tym silnego zorientowania na zadania. Zorientowanie na ludzi nie oznacza bowiem
słabości, utraty z pola widzenia celu i skupienia się na relacjach. Oznacza jednak takie zarządzanie, które
w maksymalnym stopniu wykorzystuje potencjał pracowników do osiągania założonych celów.
MOŻLIWOŚCI ROZWOJU
Kierowanie zorientowane na ludzi jest kompetencją o bardzo szerokim zakresie. Jest ona jednocześnie składową jeszcze
szerszego zagadnienia, jakim jest przywództwo lub zarządzanie. To, czy można ją w sobie rozwinąć, zależne jest
w dużym stopniu od tego, jaki aspekt tego kierowania należałoby rozbudować. Jeżeli przełożony jest osobą silnie
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na3
8
zorientowaną na zadania i nie interesuje go zbytnio większe nastawienie na ludzi, rozwój tej kompetencji jest niezwykle
trudny. W przypadku posiadania wystarczającej motywacji można rozwinąć w sobie pewne zdolności w tym kierunku,
ale jedynie w ograniczonym stopniu.
Dużą rolę odgrywają tutaj: wiedza, ogólne umiejętności, przekonania i cechy osobowe takie jak:: zdolność współczucia,
zaangażowanie, przyjazne nastawienie, troskliwość, cierpliwość, towarzyskość, a także, zrównoważenie, stabilność
i mądrość. Im mniej osoba tych cech posiada, tym więcej będzie miała problemów z rozwinięciem u siebie umiejętności
kierowania zorientowanego na ludzi.
Myśli lub przekonania, które mogą stanowić potencjalne blokady w skutecznym zorientowaniu się w kierowaniu na
ludzi to: „Najpierw należy określić cele dla mojego departamentu, bez zorientowania na zadania, nie będzie żadnego
personelu”; „Jestem już tak zmęczony tymi różnymi stylami kierowania, których ode mnie wymagają, muszą mnie
przyjąć takim, jakim jestem”; „Chodzi przede wszystkim o wynik; jeżeli go osiągniemy i tak wszyscy będą zadowoleni
i zmotywowani”; „Najlepiej można zmotywować pracownika oferując mu podwyżkę pensji”; „Współpraca musi sama
wyniknąć z działań pracowników, nic w tym zakresie nie mogę zmienić”; „Jeżeli każdy będzie dobrze wypełniał swoje
obowiązki, współpraca polepszy się sama z siebie”; „Współpraca nie motywuje ludzi do pracy, to pewien przymus, bo
inaczej każdy najchętniej działałby na własną rękę”.
WSKAZÓWKI ROZWOJOWE:
Zastanów się czy jesteś przełożonym zorientowanym na człowieka? Co w Twoim działaniu jest pozytywne, a co
mógłbyś jeszcze poprawić, na przykład w dziedzinie motywowanie i stymulowania współpracy? Czy jest to zgodne z
Twoimi własnymi pomysłami na ten temat? Co chcesz i co mógłbyś jeszcze poprawić?
Jeżeli któryś z Twoich współpracowników jest zbyt słabo zmotywowany do pracy, porozmawiaj z nim o tym i
spróbuj dowiedzieć się, skąd bierze się jego brak motywacji. Zastanów się, jakie czynniki mogą wpływać
motywująco, a jakie – demotywująco i zapytaj się pracownika, czy zgadza się z Twoimi poglądami na ten temat. Na
pewno zauważysz, jak różne mogą być czynniki wpływające dodatnio na motywację pracowników. Ktoś może być
wielkim zwolennikiem ambitnych wyzwań, inny znowu jest bardzo umotywowany wykonując sensowną,
przynoszącą widoczne korzyści pracę; trzeci, aby się odpowiednio zmotywować potrzebuje dobrej, koleżeńskiej
atmosfery, a jeszcze ktoś inny – dobrych warunków pracy i płacy. Jeden pracownik może potrzebować
konkretnych, rzeczowych przepisów i pełnej jasności zadań, inny z kolei nie może pracować bez odpowiedniego
marginesu swobody w podejmowaniu decyzji, itd. Ustal z pracownikiem czego potrzebuje do bycia
zmotywowanym.
Poświęć odpowiednio dużo czasu na podtrzymywanie kontaktów z Twoimi współpracownikami. Od czasu do czasu
przeprowadź z każdym z nich rozmowę, aby sprawdzić, jakie są ich nastroje. Zorganizuj spotkanie, w czasie którego
pracownicy będą mieli na przykład za zadanie wymienić wzajemnie wartości i zalety każdego z członków zespołu.
Regularnie udzielaj pracownikom informacji zwrotnej zarówno pozytywnej jak i negatywnej.
Wykorzystuję ocenę pracowniczą do omówienia z pracownikiem jego osiągnięć i problemów oraz do uzgodnienia z
nim celów rozwojowych na kolejny okres.
W przypadku zaistnienia problemów, poszukaj najpierw ich przyczyn, a nie, winnych osób. Powiedz pracownikom:
“Nie chodzi mi o znalezienie winnych, lecz o ustalenie przyczyn”. Spróbuj następnie zaangażować pracowników w
poszukiwanie przyczyn nieprawidłowości i znalezienie wspólnych rozwiązań.
Na swoje własne potrzeby sporządź listę zalet swoich pracowników. Jakie posiadają umiejętności? Jakie
indywidualne właściwości? Co chciałbyś, aby jeszcze w sobie dalej rozwinęli? Stawiaj przed nimi takie cele, w
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na3
9
których istnieje równowaga pomiędzy zadaniem i możliwością jego wykonania. Omów to z każdym z pracowników i
wspólnie wyciągnijcie wnioski dotyczące pracy i współpracy.
Kierując swoim zespołem miej cały czas przed oczami poziom rozwoju kompetencji i istniejącą motywację. Jeżeli
pracownik „nie dorósł jeszcze” do wykonania danego zadania, lecz jest do niego wystarczająco mocno
umotywowany, Twoim zadaniem jest odpowiednie poinstruowanie go. W odwrotnej sytuacji, gdy pracownik
potrafi wykonać zadanie, lecz brak mu motywacji, do Twoich zadań należy zastanowienie się i zbadanie, co
powoduje u niego demotywację. Jeżeli pracownik potrafi wykonać zadanie i posiada odpowiednią motywację,
deleguj zadanie.
Prowadź regularne zebrania ze swoimi pracownikami w celu omówienia osiągnięć zespołu (w szczególności w
sytuacji, gdy np. możecie uczcić jakiś sukces). Zapytaj, co ich motywuje i jak oceniają współpracę.
Zastanów się, w jakich sytuacjach powinieneś był wykazać się wrażliwością, a jednak tego nie zrobiłeś. Co
wstrzymuje Cię lub blokuje Twoje pełne wrażliwości reakcje i działania? Czy jesteś osobą egocentryczną czy też
zorientowaną wyłącznie na wykonanie zadania? Czy często się spieszysz? Czy sprawia Ci trudność wysłuchanie
tego, co mają do powiedzenia inni i wczucie się w ich sytuację? Czy zwracasz większą uwagę na to, co jest
powiedziane, a nie na to, w jaki sposób to zostało powiedziane?
Zastosuj następująca regułę przekazywania informacji: Ja/ Ja/ Ty: Ja postrzegam (widzę, słyszę) to i to ...../ Działa to
na mnie tak i tak .. / Czy Ty to zauważasz (a w efekcie - czy będziesz chciał zrobić to inaczej?”).
WSKAZÓWKI COACHINGOWE
Wspólnie ze sprawującym funkcje kierownicze pracownikiem zrób zestawienie tego, jakie aspekty kierowania
ludźmi chciałby jeszcze u siebie rozwinąć i skąd się biorą jego problemy w tym zakresie. Sporządźcie razem listę
celów kształcenia i sposobów działania.
Jeżeli to będzie możliwe, postaraj się choć raz w czasie narady poobserwować, w jaki sposób pracownik realizuje
zorientowany na ludzi styl kierowania, tak, abyś mógł mu bezpośrednio udzielić informacji zwrotnej.
Poproś, aby pracownik opowiedział Ci, w jaki sposób motywuje członków swojego zespołu do współpracy i w jaki
sposób gwarantuje im możliwość wypowiedzenia własnego zdania i dyskusji. Poproś, aby sprawdził, czy pracownicy
oceniają to tak samo. Udziel mu informacji zwrotnej. Jeżeli uznasz za konieczne, poproś go o zorganizowanie
specjalnego zebrania, w czasie którego omówione zostaną wszystkie punkty sporne, problemy, tarcia i procesy,
mające miejsce w grupie. Omów z nim wyniki tego zebrania.
Poproś, aby pracownik zastanowił się, co powstrzymuje go przed zaangażowaniem innych w proces podejmowania
decyzji. Zastanówcie się wspólnie, jakie są jego obawy z tym związane. Poproś, aby spróbował w praktyce
zaangażować swoich podwładnych w proces podejmowania decyzji na pewien temat. Po zakończeniu, omów z nim
tę sytuację.
Zapytaj pracownika, w jakich sytuacjach potrafi uzyskać autorytet, a w jakich - nie, zastanówcie się wspólnie, skąd
się biorą różnice pomiędzy tymi sytuacjami i co chciałby tutaj poprawić.
Postaraj się wyjaśnić różnicę pomiędzy postrzeganiem a interpretowaniem faktów oraz to, jaką rolę ta różnica
może odgrywać przy udzielaniu informacji zwrotnej. W razie potrzeby, przećwicz z pracownikiem nazywanie
postrzeganego zachowania, zamiast interpretacji tego zachowania i wyciągania wniosków.
Wspólnie z pracownikiem zastanówcie się, w jakich sytuacjach i w odniesieniu do jakich osób odważa się na
konfrontację, a w jakich – nie. Zapytaj, w jaki sposób mógłby doprowadzić do tego, że skonfrontuje się z tymi
osobami w tych sytuacjach.
Projekt współfinansowany ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Społecznego.
Stro
na4
0
Poleć, aby pracownik poprosił swoich kolegów z pracy o informację zwrotną w sytuacji, gdy zachowa się w sposób
nietaktowny lub bez wyczucia (nieuprzejmie). Chodzi tu o taki zachowanie jak na przykład: przerywanie
wypowiedzi innym, forsowanie na siłę swoich pomysłów, dokańczanie zdań za innych, pomniejszanie zasług innych
pracowników, nie liczenie się z opinią lub stanowiskiem innych osób.
Jeżeli pracownik zachowa się nieuprzejmie, skonfrontuj go natychmiast z efektami, jakie wywarło na Tobie jego
zachowanie; poleć, aby sam wymyślił, co mogłoby być bardziej sensowne i efektywne w danej sytuacji.
Poleć pracownikowi, aby na forum swojej grupy roboczej lub z kolegą z pracy omówił ich wzajemną współpracę
i rolę, jaką odgrywa w ramach tej współpracy. Poproś, aby najpierw sporządził sobie dokładny plan: W jaki sposób
podejdzie/przygotuje się do tej rozmowy? Jakie cele rozwojowe chciałby wyćwiczyć? Jeżeli uznasz za konieczne,
udziel pracownikowi niezbędnych wskazówek. Po zakończeniu rozmowy pracownik powinien przekazać
partnerowi, jaki był cel jego ćwiczenia i poprosić go o informację zwrotna. Zapytaj pracownika, jak ocenia swoje
ćwiczenie i również udziel mu informacji zwrotnej.
Poproś, aby pracownik przygotował się do trudnej, niezbyt przyjemnej rozmowy ze swoim podwładnym, starając
się postawić na jego miejscu: W jakiej sytuacji znajduje się obecnie partner tej rozmowy? Jakie są jego potrzeby i
zainteresowania, co jest dla niego najważniejsze? Omów najpierw szczegóły tej rozmowy z pracownikiem, dodaj
ewentualnie swoje wskazówki. Po przeprowadzonej rozmowie omów wynikające z niej doświadczenia i wnioski.
Zastanów się wspólnie z pracownikiem, czy ma skłonności do świadomego negowania swoich emocji, a jeżeli tak,
niech zastanowi, się, dlaczego to robi. Bardzo często istnieje tu związek z reakcjami pracownika, to znaczy - on sam
nie bardzo radzi sobie z emocjami i nie potrafi zachować się w sytuacji, gdy inni takie emocje okazują.
SZKOLENIA
Kierowanie zorientowanie na ludzi stanowi zazwyczaj część ogólnych treningów kierowania i zarządzania lub
zarządzania sytuacyjnego, motywowania pracowników, budowania współpracy, budowania zespołu itp. Przykładowe
tematy szkoleń: zarządzanie zasobami ludzkimi; debiutujący manager; trudne sytuacje w zarządzaniu; inspirujące
przywództwo; ocenianie i motywowanie pracowników; doskonalenie umiejętności przywódczych.