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Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 1
La Qualité en 7 chapitres (ou 200 transparents)
Chapitre 1 : sensibilisation
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 2
Sommaire
1. Eléments d’appréciation
2. Définitions
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 3
Notre histoire (1/2)
Un
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d’hi
stoi
re
Technique
Métier Méthode
Nos compétences
Qualité
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Compétence technique il s’agit des fondamentaux de notre métier d’informaticien : l’algorithmique,
la programmation, la veille technologique pratiquée sur les réseaux, les systèmes d’exploitation, les protocoles, … .
Compétence métier représente la connaissance applicative, sectorielle, plus simplement celle de
l ’entreprise dans laquelle nous exerçons notre fonction … et de notre capacité d ’apprendre le métier.
Compétence méthode recouvre tous les aspects relatifs à la méthode, au savoir-faire, aux aspects
procéduraux, à la déclinaison de processus dûment définis.
==> la qualité relève du cadre méthodologique.
Un
peu
d’hi
stoi
reNotre histoire (2/2)
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De 1664 à 2006
Que s’est-il passé le 3 août 1664 ?
Passage de l’artisanat à l’ère industrielle
L’après-guerre
La situation économique et sociale en 2006
Un
peu
d’hi
stoi
re
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Que s’est-il passé le 3 août 1664 ?
« Si nos fabriques imposent à force de soin la qualité supérieure de nos produits, les étrangers trouveront avantage à se fournir en France et leur argent affluera dans le Royaume. »
Colbert - 3 août 1664
Un
peu
d’hi
stoi
re
Constitue le point de départ retenu pour le présent exposé
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Artisanat Industrie Le producteur est Le client est Les relations sont fondées sur La qualification des opérateurs est Les tâches sont La qualité est
De l’Artisanat à l’IndustrieU
n pe
u d’
hist
oire
L’évolution de la relation client-fournisseur, de l’Artisanat à l’Industrie,
a conditionné l’histoire de la Qualité.
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Un
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stoi
reL’après-guerre (1/2)
Le plan Marshall et le miracle japonais Parallèlement au plan Marshall en Europe, plan destiné à assurer le
redressement du vieux continent, les Etats-Unis envoient leurs « gourous » de la Qualité au Japon.
FEIGENBAUM, DEMING, JURAN et d’autres vont ainsi inculquer les concepts de la qualité aux dirigeants japonais : bon nombre de spécialistes expliqueront le miracle japonais par cet apport.
Les trente glorieuses En Europe après la libération « on manque de tout » : il suffit de produire pour
vendre. On produit en faisant fi de bon nombre de critères qualitatifs, les grands ensembles urbains érigés dans les années 60 constituant un exemple probant.
Le choc pétrolier Le premier choc pétrolier de 1973 (qui coïncide quasiment avec l ’atteinte de
l ’équilibre « Offre-Demande ») va obliger les entreprises à mieux contrôler leurs coûts de production. Il va falloir désormais « produire différemment ».
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Artisanat Contrôle de la Qualité
Assurance de la Qualité
Prévoir
Management par la Qualité
Améliorer
Vérifier
1970 1990
Faire Faire Vérifier
Faire
Prévoir
VérifierFaire
1950
La Conformité L’Efficacité La Performance
L’après-guerre (2/2)
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Un
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re
La situation économique et sociale en 2006
Les facteurs ci-dessous sont fortement incitatifs à la mise en place d’une démarche Qualité
Le consumérisme Les nouveaux droits des consommateurs Les innovations technologiques La complexité des projets L’approche par les risques La médiatisation extrême Le contrôle par les organismes internationaux L’extension du référentiel normatif …
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La non qualité des systèmes informatiques a desconséquences qui peuvent être très graves.
Les erreurs involontaires de conception et de codagereprésentent 40% du coût des sinistresinformatiques
La malveillance quant à elle cause 60% de ce coût.
Exemples
Mission Vénus : passage à 5 000 000 de Km de laplanète, au lieu de 5 000 Km prévus.
Cause : remplacement d'une virgule par un point (auformat US des nombres).
Y2K Le bogue de l'an 2 000
La lutte contre le bogue de l'an 2000 a coûté à la France500 milliards de francs.
Cause : la donnée "année" était codée sur deuxcaractères, pour gagner un peu de place.
Quelques « bogues » … (1/3)U
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La carte bleue: Algorithme publié sur un newsgroup !
Terminaux. Le 22 décembre 2001 les 750 000 terminaux de payement chez les commerçants ne
répondaient plus, ce qui entraîné de longues files d'attente en cette période d'achats de Noël.
Cause : saturation des serveurs de la société Atos chargés des autorisation de paiementsdépassant 600F. Les autorisation de débit prennent habituellement quelques dizaines de secondes, l'attente a frôlé la demi-heure.
Conséquence : des clients abandonnent leurs chariots pleins.
Le groupe Leclerc a chiffré son préjudice à
2 millions d'euros.
Echec du premier lancement d'Ariane V.
Au premier lancement de la fusée Ariane V, celle ci a explosé en vol.La cause : logiciel de plate forme inertielle repris tel quel d'Ariane IV sans nouvelle validation.
Ariane V ayant des moteurs plus puissants s'incline plus rapidement que Ariane IV, pour récupérer l'accélération due à la rotation de la Terre.
Les capteurs ont bien détecté cette inclinaison d'Ariane V, mais le logiciel l'a jugée non conformeau plan de tir (d'Ariane IV), et a provoqué l'ordre d'auto destruction.
En fait tout se passait bien…
Coût du programme d'étude d'Ariane V : 38 milliards de Francs.
Quelques « bogues » … (2/3)U
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etite
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Perte de Mars Climate Orbiter, le 23 septembre 1999, après 9 mois de voyage.
Coût : 120 M$Cause : confusion entre pieds et mètres!!!
Quelques « bogues » … (3/3)U
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Réalisation
Besoins
Exigences
5
1
2
4
7
3
6
Ce qu’il faut (ou qu’il faudra) au clientpour effectuer la tâche
Ce que le client demande =L’expression des besoins = spécifications
= exigences(exemple : cahier des charges)
Ce que le client obtient = produit ou service livré
Une
pet
ite d
émon
stra
tion
Besoins - Exigences - Réalisation
Représentations graphiques 1/4
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Modèle conceptuel des activités interdépendantes qui influent sur la qualité lors des différentes phases s'échelonnant de l'identification des besoins à l'évaluation de leur satisfaction. Plus simplement, la qualité se construit tout au long de l'élaboration du produit (service) fourni au client.
Une
pet
ite d
émon
stra
tion
Représentations graphiques 2/4
La boucle de la Qualité
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Qualité voulue
Qualité attendue
Qualité offerte
Qualité perçue
Indicateurs internes
Indicateurs externes
FournisseurClient
Les indicateurs de Qualité
Une
pet
ite d
émon
stra
tion
Représentations graphiques 3/4
Le concept de « Mesure » est omniprésent en Qualité : il sera exposé ultérieurement de façon précise
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Pro
cess
us
Besoin
Produit ou service
Diffusable
Marché
Organisation
Consultable
Savoir-faire
Auditable
Outils
de RéférenceModes opératoiresFormulaires
Guides
Procédures
MQ
Engagementsde service
Enregistrementsqualité
Représentations graphiques 4/4U
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dém
onst
ratio
n
La documentation associée
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Perfectionnisme
un système parfait
... sur le papier
Bureaucratie
une cathédrale documentaire
Taylorisme
des documents décrivant lesmoindres détails
Nombrilisme
oubli du client
Sur protection
une assurance tous risques
Monopole
supporté par mes seulsreprésentants de la qualité
Bachotage
un seul objectif, la certification
...
Les
ris
ques
Les vieux griefs ...
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Sommaire
1. Eléments d’appréciation
2. Définitions
Def
initi
ons
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 20
J. JURAN« La Qualité, c’est l’aptitude à l’emploi. »
P. CROSBY« La Qualité, c’est la conformité aux spécifications. »
C. HERSAN« La Qualité, c’est la conformité aux besoins. »
P. LYONNET« La Qualité, c’est la satisfaction du besoin apprécié par le
client ou l ’utilisateur. »
H. SERIEYX« La Qualité, c’est zéro défaut, zéro panne, zéro stock, zéro
délai, zéro papier, zéro accident, zéro mépris. »
Def
initi
ons
Quelques propositions
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Def
initi
ons
La définition de la QUALITE
Ensemble des caractéristiques etpropriétés d’un produit ou servicequi lui confèrent l’aptitude àsatisfaire des besoins exprimés etimplicites.
Bien décomposer l ’ensemble des concepts contenus dans cette définition• Caractéristiques et propriétés• produit ou service• aptitude à satisfaire• besoins exprimés et implicites
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 22
Processus Norme Certification Essai Contrôle Audit Système de management de la Qualité Assurance Qualité Manuel Qualité Plan Qualité Développement durable
Def
initi
ons
Définitions « en vrac »
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 23
Processus
Ensemble de moyens et d ’activités liés qui transforment des éléments entrants en éléments sortants.Ces moyens peuvent inclure le personnel, les installations, les équipements, les techniques et les méthodes.
Def
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ons
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Norme
Document établi par consensus et approuvé par un organisme reconnu qui fournit, pour des usages communs et répétés, des règles, des lignes directrices ou des caractéristiques pour des activités ou leurs résultats, garantissant un niveau d ’ordre optimal dans le contexte donné.
Def
initi
ons
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Certification
Procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite qu’un produit, un processus, un service ou une entreprise est conforme aux exigences spécifiées.
Def
initi
ons
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 26
Essai
Opération technique qui consiste à déterminer ou à vérifier une ou plusieurs caractéristiques d’un produit, d’un processus ou d’un service, selon un mode opératoire spécifié.Généralement le mode opératoire met en jeu l’application de diverses contraintes.
Def
initi
ons
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Contrôle
Action de mesurer, examiner, essayer, passer au calibre une ou plusieurs caractéristiques d ’un produit, processus ou service et de comparer les résultats aux exigences spécifiés en vue de vérifier leur conformité.
Def
initi
ons
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Audit
Examen méthodique et indépendant en vue de déterminer si les activités et les résultats relatifs à la qualité satisfont aux dispositions préétablies, et si ces dispositions sont mises en œuvre de façon efficace et apte à atteindre les objectifs.
Def
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Système de management de la qualité
Système de management permettant d ’orienter et de contrôler un organisme en matière de qualité.D
efin
ition
s
Il s’agit de l’ensemble des structures, des dispositions et des moyens nécessaires pour mettre en œuvre le management de la Qualité.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 30
Assurance qualité
Ensemble des actions préétablies et systématiques nécessaires pour donner la confiance appropriée en ce qu’un produit ou service satisfera aux exigences données, relatives à la qualité.
Def
initi
ons
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 31
Manuel Qualité
Document énonçant la politique qualité de l’entreprise et décrivant les dispositions générales prises pour obtenir la qualité de ses produits ou services.
Def
initi
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Plan Qualité
Document énonçant les modes opératoires, les ressources et la séquence des activités liées à la qualité, se rapportant à un produit, service, contrat ou projet particulier.
Def
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Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 33
Développement durable
Développement qui permet aux générations présentes de satisfaire leurs besoins sans remettre en cause la capacité des générations futures à satisfaire les leurs.
Le terme « durable » est défini comme la « capacité d’être poursuivi selon un futur à long terme ».
Def
initi
ons
34Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE
Approche processus
Chapitre 2 - Les processus -
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 35
Sommaire
1. A propos de processus ...
2. Les processus en questions
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 36
Le marché
Entreprise
Offre
L’entreprise existe pour couvrir un besoin du marché.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 37
L’organisation
Organisation
Compétences
Le client fait appel à cette entreprise pour son organisation et ses compétences sur son offre.
EntrepriseOffre
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Le savoir faire
OrganisationCompétences
Savoir Faire
L’entreprise exploite ses méthodes et son savoir faire afin de réaliser les produits et services.
EntrepriseOffre
Méthodes
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Les outils
OrganisationCompétences
Savoir FaireMéthodes
L’entreprise met en œuvre ses outils au travers de ses méthodes et de son savoir-faire.
EntrepriseOffre
Outils
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Questions ?
OrganisationCompétences
Savoir FaireMéthodes
EntrepriseOffre
Outils
Quand
Pourquoi
Quoi
Qui
Comment
Avec quoi
Combien
Où
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Processus
EntrepriseOffre
OrganisationCompétences
Savoir FaireMéthodes
Outils
Pour conduire ses activités et réaliser les produits et services, l ’entreprise met en œuvre des processus intégrant de façon cohérente :
l ’organisation et les compétences le savoir faire et les méthodes les outils
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 42
Processus
Événementenclenchant
les processus
Produit ouservice
clôturantles processus
Processus : système d ’activités qui utilise des ressources pour transformer des éléments d ’entrée en élément de sortie.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 43
Étude d ’un exemple
Un bouquet personnalisé pour le
premier anniversaire de mariage avec ma 13ème épouse, pour vendredi.
C ’est possible ?
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Processus de l’entreprise artisanale
Cdeclient
BLclient
StockFleurs
Composer
Décorer
Emballer
Bouquet
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Les non-conformités ou anomalies
Cdeclient
BLclient
StockFleurs
Composer
Décorer
Emballer
Bouquet
RECOMMENCER
RECOMMENCER
RECOMMENCER
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Toujours plus
Cdeclient
BLclient
StockFleurs
Composer
Décorer
Emballer
Bouquet
RECOMMENCER
RECOMMENCER
RECOMMENCER
Rupture
Refus
Retard
Réclamat°
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 47
...
Cdeclient
BLclient
StockFleurs
Composer
Décorer
Emballer
Bouquet
RECOMMENCER
RECOMMENCER
RECOMMENCER
Rupture
Refus
Retard
Réclamat°
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Du contrôle
Faire.
Vérifier que ce que l ’on a fait est satisfaisant.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 49
À l ’assurance
Faire ce que l ’on a prévu.
Vérifier que ce que l ’on a fait est conforme à ce que l ’on a prévu.
Prévoir ce que l ’on va faire et comment on va le faire.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 50
Et à la maîtrise
Chercher à s ’ améliorer.
Faire ce que l ’on a prévu.
Vérifier que ce que l ’on a fait est conforme à ce que l ’on a prévu.
Prévoir ce que l ’on va faire et comment on va le faire.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 51
Prévoir - Faire - Vérifier - Améliorer
L ’entreprise cherche à améliorer la qualité des processus enaméliorant l ’organisation, les compétences, les méthodes, les outils.
L ’entreprise effectue des contrôles sur les produits et les servicesà différents niveaux des processus.
L ’entreprise planifie la mise en œuvre des processuspour assurer la qualité des produits et services.
Faire ce que l ’on a prévu.
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La roue de Deming
Prévoir Faire
VérifierAméliorer
Ensembledes acteursSQ
Le responsable qualité est non seulement garant de l’application des dispositions du système qualité, mais également de son suivi et de son perfectionnement.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 53
Sécurisation du processus
Cdeclient
BLclient
CdeCompo
BLCompo
StockFleurs
Composer
Décorer
Emballer
Bouquet
F
F
FÉvénementenclenchant
Produitclôturant
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Sécurisation du processus
Cdeclient
BLclient
CdeCompo BL
Compo
StockFleurs
Composer
Décorer
EmballerBouquetFiche
suiveuse
Vérif livraison
Vérif. finale
F
F
F
Fichecontrôle
Vérif. compo
Préparersupportfleursdécor
Ordonnancement
Vérif. décor
V
VV
V
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Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 55
Sommaire
1. A propos de processus ...
2. Les processus en questions
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Qu’est-ce que le management par processus ?
Man
agem
ent p
ar le
s pr
oces
sus
Le management par les processus consiste pour l’entreprise à :
identifier les processus et les activités qui les composent à les décrire à préciser les acteurs à désigner leur propriétaire (pilote) à définir les dispositifs de pilotage à améliorer en permanence les processus et leurs activités
Le management par les processus distingue :
l’efficacité ou l’atteinte des résultats l’efficience ou la performance du triplet
« fonctionnement-productivité-rendement »
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 57
Comment intégrer l’approche processus dans l ’organisation traditionnelle ? (1/2)
Inté
grat
ion
de l’
appr
oche
pro
cess
us
Direction générale
Engagements Titres Contentieux Informatique
OBJECTIFS
OBJECTIFS
Vision dite traditionnelle ou pyramidale
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Comment intégrer l’approche processus dans l ’organisation traditionnelle ? (2/2)
Inté
grat
ion
de l’
appr
oche
pro
cess
us
Direction
Vision transverse et verticale
Objectifs Objectifs
Exigences clients Satisfaction clients
Concevoir et développer un produit financierQualifier le produit financier
Assurer le service après-vente
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Quelles avantages offre une démarche de management par processus ?
Les
ava
ntag
es
En mettant en œuvre une telle démarche, l’entreprise à :
intègre les besoins de ses clients, optimise et diminue ses coûts de fonctionnement, améliore sa productivité interne, pilote de bout en bout selon une véritable stratégie, formalise ses procédures, ses modes opératoires, fait de l ’amélioration continue un principe de fonctionnement, entre dans une démarche améliorant le professionnalisme, limite les problèmes liés aux interfaces, améliore sa réactivité dans le traitement des anomalies, permet à tous de se situer au sein de l ’entreprise et de mieux
appréhender les finalités de ses activités.
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Processus de Réalisation
Processus Support
Processus de
DirectionLa
typo
logi
eExiste-t-il différents types de processus ?
Déterminent la politique et le déploiement des objectifs dans l’organisme
Contribuent directement à la réalisation du produit ou du service
Contribuent au bon déroulement de la réalisation en leur apportant les
ressources nécessaires
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 61
Que recouvrent les termes « Processus », « Procédures » et « Modes opératoires » ?
Ter
min
olog
ie
Processus
Procédure
ModeOpératoir
e
Démarche transformant des éléments entrants en éléments sortants
Document qui décrit de façon formalisée les tâches à accomplir pour mettre en œuvre le processus : c’est le mode d ’emploi opérationnel
Document qui décrit au niveau le plus fin les différentes opérations qui permettent de réaliser la procédure
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 62
Qu’est-ce qu’un indicateur de résultat, un indicateur de fonctionnement ? (1/2)
Indi
cate
urs
Résultat
Fonctionnement
Indicateur permettant de mesurer l ’écart entre l ’objectif fixé et le résultat attendu
Indicateur permettant de contrôler le bon déroulement du processus
Efficacité
Efficience
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 63
Indi
cate
urs
Qu’est-ce qu’un indicateur de résultat, un indicateur de fonctionnement ? (2/2)
Processus 1
Processus 2
Importance de la représentation graphique : exemple du KIVIAT
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 64
Comment représenter schématiquement le processus ?R
epré
sent
atio
n
SORTIES
CLIENTSFOURNISSEURS
ENTREES
EXIGENCES
EXIGENCES
Produit
Service
Matières
Données4 Domaines
internes
1
2365
4
ENTREPRISE
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 65
Sommaire
1. A propos de processus ...
2. Les processus en questions
3. Le modèle CMM
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 66
" Sans processus, pas de véritable travail d'équipe, donc pas
d'efficacité "
" La mise en place d'un processus augmente la capacité de l'équipe et améliore la qualité en
renforçant la cohérence des activités des uns et des autres, et en les focalisant sur la réalisation
des objectifs du projet "
" La généralisation d'un processus au niveau de l'organisation en facilite
l'adoption par chacun et rend sa mise en œuvre naturelle "
Le
mod
èle
CM
MSensibilisation
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 67
Objet
Permettre de visualiser simplement l’état courant de l ’organisation etcontribuer à faire prendre conscience au personnel des dimensions de laQualité.
C’est l’objet du modèle CMM
Capability Maturity Model for software
Le
mod
èle
CM
M
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 68
Processusstructuré
Processusstandard,cohérent
Processusprédictible
Processus enaméliorationcontinue
Géré(4)
Défini(3)
Initial(1)
Répétable(2)
Optimisé(5)
Le
mod
èle
CM
MLes 5 niveaux du modèle
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 69
Niveau 1 : INITIAL
è Quelques processus sont définis, le succès dépend essentiellement desefforts individuels.
è Les plannings, les budgets, la qualité du produit sont généralement nonrespectés.
$ Illustration : gestion de projet rarement formalisé (sous forme de plan dedéveloppement) et opérationnelle, pas d ’estimation de coût.
Le
mod
èle
CM
M
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 70
Niveau 2 : REPETABLE
è Il y a un suivi de coût, une planification pour chaque projet, une définitiondes exigences.
è Un management de projet est mis en place, il est fondé sur la réussite deprojets antérieurs.
$ Illustration : existence de mécanisme de suivi de projet,mais difficulté de faire face à des changements importants de personnelou de technologie.
Le
mod
èle
CM
M
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 71
Niveau 3 : DEFINI
è Les processus de réalisation du logiciel sont institutionnalisés au niveaude l’entreprise, c’est-à-dire documentés et appliqués au niveau du projet.
$ Illustration : bonne visibilité de l ’encadrement sur les projets, car lesprocessus, activités et livrables sont conformes aux plans définis au niveaude l’entreprise.
Le
mod
èle
CM
M
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 72
Niveau 4 : GERE
è Des métriques ou indicateurs sont mis en place pour contrôler le bondéroulement des projets et le respect des objectifs qualité.
$ Illustration : identification des écarts par rapport aux plans établis à l ’aidede mesures, et de leur cause (d ’origine structurelle ou accidentelle).
Le
mod
èle
CM
M
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 73
Niveau 5 : OPTIMISE
è L’entreprise a mis en place une action d’améliorationcontinue pour optimiser les processus de réalisation dansle but de prévenir des défauts.
$ Illustration : maîtrise optimisée des coûts, des délais et dela qualité.
Le
mod
èle
CM
M
74Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE
Zoom « Référentiel normatif »
Chapitre 3
LE REFERENTIEL NORMATIF
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 75
Sommaire
1. Sensibilisation
2. Présentation ISO 9001 Version 2000
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 76
1. Les organismes internationaux
2. Les organismes de normalisation européens
3. L’organisme français
Principaux organismes
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 77
Créé en 1946 118 pays, siège à Genève FRANCE représentée par l ’AFNOR Couvre tous les secteurs à l ’exception de l ’électricité et de l ’électronique Plus de 10000 normes S ’appuie sur 3000 instances
Les
org
anis
mes
in
tern
atio
naux
INTERNATIONAL ORGANIZATION FOR STANDARDIZATION
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 78
Créée en 1906 47 pays, siège à Genève FRANCE représentée par l ’UTE
(Union Technique de l ’Electricité) Plus de 3000 normes S’appuie sur 80 comités techniques
COMMISSION ELECTRONIQUE
INTERNATIONALE
Les
org
anis
mes
in
tern
atio
naux
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 79
Créé en 1961 25 pays de l ’Union Européenne
+ Islande, Norvège, Suisse, siège à Bruxelles FRANCE représentée par l ’AFNOR Plusieurs milliers de normes S ’appuie sur 280 comités techniques
COMITE EUROPEEN DE NORMALISATIONL
es o
rgan
ism
es e
urop
éens
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 80
Comité Européen de Normalisation Electronique
L’Association Européenne des Constructeurs de Matériel Aérospatial
L’Europan Workshop for Open Systems (Réseaux informatiques)
L’European Telecom Standards Institute (Télécommunications)
Les
org
anis
mes
eur
opée
ns
LES ORGANISMES SPECIALSES
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 81
Décret du 26.01.84 : statut officiel de normalisation
Association 1901 d ’intérêt publique, sous contrôle du Ministère de l’Industrie
16000 références, enrichissement de 1000 normes par an
Organisée en Comités d’Orientation Stratégique spécialisés par secteur
21 GPN : Grands Programmes de Normalisation
(Exemple : GP2 = Technologie de l ’information et applications)
ASSOCIATION FRANCAISE DE NORMALISATION
L’o
rgan
ism
e fr
ança
is
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 82
On peut certifier un produit, un service, tout ou partie d’une entreprise
Certification de produit &Certification d’entreprise
CERTIFICATION De produit D’EntrepriseLa certification porte surElle est réalisée parrapport àElle est effectuée parSelon une méthodologiefondée sur
Les
cer
tific
atio
ns
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 83
Sommaire
1. Sensibilisation
2. Présentation ISO 9001 Version 2000
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 84
Le Système de Management de la Qualité
Les FONDAMENTAUX (1/2)L
a no
rme
ISO
900
1 ve
rsio
n 20
00
Ensemble des dispositions prises par l’organisme en matière de qualité.
« Remplace » le concept d’assurance qualité de la
précédente version.
3 principes de management déterminants : l’orientation client l’approche processus l’amélioration continue
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 85
Pour qu’un organisme soit certifié, celui-ci doit apporter la preuve formelle que les activités décrites au travers des processus tiennent compte des trois principes déterminants fondant les principes de management de la Qualité.
De plus, les acteurs de l’organisme doivent démontrer leur maturité à suivre lesdits processus et apporter la preuve du respect de leur déroulement moyennant la production d’enregistrements et la gestion d’indicateurs représentatifs de l’activité.
Ceux-ci servent les instances de décisions dans la quête d’une amélioration continue du service rendu aux clients en s’appuyant sur une gestion optimale des ressources.
Les FONDAMENTAUX (2/2)L
a no
rme
ISO
900
1 ve
rsio
n 20
00
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 86
$ ISO 9000-1 Concepts, Sélection
$ ISO 9003
$ ISO 9001 Assurance de la qualité
$ ISO 9002
$ -4
$ -2
$ -3
$ ISO 9004-1 Management de la qualité : lignes directrices
$ -3
$ ISO 10011-1 Audit qualité
$ -2
$ ISO 8402 Terminologie
$ ISO 9000Systèmes de management de la qualité -Conceps et vocabulaire
$ ISO 9004Systèmes de management de la qualité -Lignes directrices
$ ISO 9001Systèmes de management de la qualité -Exigences
$ ISO 19011Audit du système de la qualité et de l’environnement
$
ISO 14012
Audit du système de management
environnemental$
ISO 14010
$
ISO 14011
Sys
tèm
e Q
ua
lité
20
00
Sys
tèm
e Q
ua
lité
19
94
En
viro
nn
em
en
t
Cartographie des normes
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 87
Responsabilité de la direction
Management des ressources
Réalisation du produit
Mesures, analyses et amélioration
Les 4 domaines de la norme ISO 9001 version 2000
La
norm
e IS
O 9
001
vers
ion
2000
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 88
Schéma général L
’app
roch
e IS
O 9
001
C
L
I
E
N
T
C
L
I
E
N
T
Exigences
Satisfaction
Responsabilitéde la direction
Managementdes ressources
ProduitProduitServiceService
Système de Management de la QualitéAmélioration continue
Réalisationdu produit
et/ou service
Donnéesd’entrée
Donnéesde sortie
Mesure, analyseet amélioration
89Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE
Zoom Risques
Chapitre 4
LES RISQUES D’UN PROJET
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 90
Sommaire
1. Sensibilisation
2. Démarche
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 91
Quelques définitions « Qualité » (1/2)
$ Non-conformitéNon-satisfaction à un exigence spécifiée.
$ DéfautNon-satisfaction à une exigence ou à une attenteraisonnable liées à une utilisation prévue, y compris celles qui ont trait à la sécurité.
Sen
sibi
lisat
ion
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 92
Quelques définitions « Qualité » (2/2)
$ Action préventiveAction entreprise pour éliminer les causes d’unenon-conformité, d’un défaut ou de tout autreévénement indésirable potentiels, pour empêcherqu’ils ne se produisent .
$ Action correctiveAction entreprise pour éliminer les causes d’unenon-conformité, d’un défaut ou de tout autreévénement indésirable existants, pour empêcherleur renouvellement .
Sen
sibi
lisat
ion
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 93
Les concepts
$ Risque - Un risque est un événement indésirable potentiel
pouvant, s’il n’est pas anticipé et maîtrisé, empêcher ouentraver de manière significative la marche d’un projetou le déroulement d ’une activité vers ses objectifs.
- Un risque est une éventualité qu’un événementprovoque un sinistre sur un objet.
Sen
sibi
lisat
ion
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 94
Les concepts
$ Risque et difficulté- Il convient de ne pas confondre difficulté et risque,la difficulté étant déjà présente, contrairementau risque qui appartient encore au domaine de laprobabilité.
- Risque et difficulté doivent être identifiés et maîtrisés.
Sen
sibi
lisat
ion
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 95
Les concepts
$ Probabilité - Gravité - Indétectabilité- Le risque étant du domaine de l’éventualité, on
lui affecte une probabilité.- Le concept de gravité est à rapprocher de
celui de l’impact : à l’impact est associé une quantification, le niveau de gravité, qui est calculéen fonction de l’empêchement ou de l’entrave àl’atteinte des objectifs.
- L’indétectabilité : c’est l ’absence de signesprécurseurs de l ’apparition du risque.
Sen
sibi
lisat
ion
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 96
Les concepts
$ Niveau de risque- Le niveau de risque (ou le niveau de criticité
du risque) est la combinaison des deux facteurs Probabilité et Gravité.
- Certaines « écoles » préconisent d’y ajouterle facteur d’indétectabilité.
Sen
sibi
lisat
ion
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 97
Sommaire
1. Sensibilisation
2. Démarche
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 98
Les quatre temps
$ Identification des risques
$ Analyse des risques
$ Détermination des actions préventives
$ Suivi des risques
Dém
arch
e
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 99
Identification des risques
$ Détecter les risques
$ Partir de la typologie
$ Être le plus exhaustif (pessimiste)
Dém
arch
e
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 100
Analyse des risques
$ Déterminer la probabilité
$ Déterminer les impacts et leur gravité
$ En déduire le niveau de risque
Dém
arch
e
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 101
Détermination des actions préventives
$ Identifier les actions préventives
$ Étudier leur coût et leur mise en œuvre
$ Décider
Dém
arch
e
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 102
$ Suivre la survenance
$ Mesurer les actions préventives
$ Étudier l’évolution dans le temps
Dém
arch
eSuivi des risques
103Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE
Outils de la Qualité
Chapitre 5
QUELQUES OUTILS DE LA QUALITE
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 104
Sommaire
1. Remue-Méninges
2. Les 5 « S »
3. Diagramme Causes-Effet
4. Outils statistiques
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 105
Qu’est-ce que c’est ?Le
Rem
ue-M
énin
ges
Le brainstorming est un moyen pour les groupes de
générer très rapidement un maximum d’idées en mettant
à profit la dynamique du groupe et la créativité des participants.
Cette méthode a été élaborée par A.F. OSBORNE dans les
années 30.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 106
Quand l’utiliser ?Le
Rem
ue-M
énin
ges
Le brainstorming est particulièrement utile lorsque l’on essaye
de générer des idées au sujet de problèmes, de secteurs
susceptibles d’être améliorés, de causes possibles, d’autres
solutions et des résistances au changement.
Elle permet aux idées de se développer en symbiose.
En dégageant de nombreuses idées originales en peu de
temps et en encourageant tous les membres du groupe à
participer, cet outil utile donne des idées nouvelles aux
participants et leur permet d’élargir leurs horizons.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 107
Comment l’utiliser (1/4) ? Le
Rem
ue-M
énin
ges
1ère étape : présentez le sujet
Ecrivez la question ou le point à examiner par le « brainstorming » sur un tableau-papier ou à tout autre endroit qui pourra être vu de tout le monde.
Assurez-vous que tout le monde a bien saisi le sujet à traiter.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 108
Comment l’utiliser (2/4) ? Le
Rem
ue-M
énin
ges
2ème étape : rappelez les règles du jeu
Passez en revue les règles du brainstorming
• Ne débattez pas d’idées lors du brainstorming.
• Ne passez pas de jugement: il n’est pas permis de critiquer les idées d’autres participants.
• Toute idée est acceptable : libérez-vous des carcans!
• Développez les idées d’autrui.
• La qualité des idées compte.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 109
Comment l’utiliser (3/4) ? Le
Rem
ue-M
énin
ges
Mode structuré ou non structuré
Le brainstorming peut être structuré ou non structuré.
Dans le deuxième cas, chaque personne exprime les idées qui lui viennent à l’esprit.
Cette méthode donne de bons résultats si les participants sont expansifs et sont à l’aise les uns avec les autres.
Lorsque le brainstorming est structuré, chaque participant émet une idée à tour de rôle [une personne peut demander à ce que l’on passe à la suivante si elle n’a pas d’idée quand vient son tour].
Le brainstorming structuré marche bien lorsque les gens ne se connaissent pas bien ou ne sont pas bavards : chacun à une occasion de parler.
Donnez aux gens le temps de réfléchir à quelques idées avant de commencer.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 110
Comment l’utiliser (4/4) ? Le
Rem
ue-M
énin
ges
3ème étape : déroulez le remue-méninges
Ecrivez toutes les idées sur un tableau-papier.
Lorsque toutes les idées ont été formulées (généralement au bout de 30’), revenez sur chacune d’entre elles pour qu’elles soient claires et associez les idées connexes sur la liste.
Entendez-vous sur la manière dont les idées seront jugées et utilisez la collecte de données, la mise aux voix, les matrices ou les courbes de Pareto pour faire un choix entre les diverses options.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 111
Derniers conseils … Le
Rem
ue-M
énin
ges
Attention !
Le brainstorming est une technique pour générer des idées, mais chaque idée devra être ensuite validée.
La discussion ou l’évaluation d’idées pendant le brainstorming ralentira le processus et entravera l’apport d’idées originales.
Ne débattre des idées qu’à la fin.
Au cas où quelques personnes domineraient le débat, l’animateur peut décider de revenir à un format de brainstorming structuré .
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 112
Les Opérations
Traduction littérale Action à réaliser
Seiri Débarras Supprimer l'inutile
Seiton Rangement Situer les choses
Seiso Nettoyage Scintiller
Seiketsu Ordre Standardiser
Shitsuke Rigueur Suivre et évoluer
Les
« 5
S »
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 113
Seiri - Supprimer l'inutile - Trier sur le poste de travail ce qui est strictement nécessaire.
Se débarrasser du reste.
Système de classification du type ABC (voir Pareto)
A = usage quotidien,
B = usage hebdomadaire ou mensuel,
C = usage rarissime
Touche à la fois aux objets matériels et immatériels qui
« environnent » ou conditionnent les méthodes de travail
(normes, règles, documentation...).
Lutte contre le penchant bien naturel qui consiste à accumuler !
Les
« 5
S »
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 114
Seiton - Situer
Aménager au mieux les moyens nécessaires en réduisant les gestes inutiles et les pertes de temps
Une place pour chaque chose, chaque chose à sa place !
Exemples industriels
- grouper et repérer les indicateurs
(cadrans, jauges,manomètres...)
- peindre en couleur voyante les leviers, manivelles, … .
Les
« 5
S »
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 115
Seiso - Scintiller
Inspecter l’environnement et les outils.
Détecter les anomalies au plus tôt et les corriger.
Exemples
- Diviser l’atelier en zones avec un responsable pour chacune d’elles
- Identifier et si possible éliminer les causes d’erreur
Les
« 5
S »
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 116
Seiketsu - Standardiser
Formaliser les règles et définir des standards avec la participation de chacun
Vaincre la résistance au changement
Garantir l´appropriation du projet
Faciliter l'adhésion au projet
Faire appliquer et respecter les règles établies
Les
« 5
S »
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 117
Shitsuke - Suivre
Surveiller régulièrement l'application des règles
Corriger les dérives
Réaliser des autoévaluations (indicateurs)
Promouvoir l’esprit d’équipe
Instituer des règles de comportement
Mettre en place une bonne communication
Valoriser les résultats obtenus
Les
« 5
S »
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 118
Conclusion
Les améliorations doivent conduire à la mise à jour du standard et des référentiels de suivi.
Le cycle des 5S est évolutif, il suit le principe PDCA (Plan-Do-Check-Act)
Le premier (grand) nettoyage sert à établir l'état des lieux.
Cette phase concrète peut être exploitée pour planifier les actions, fixer les objectifs (Plan), avec les acteurs.
Les actions sont menées (Do) et le résultat vérifié (Check).
On évalue alors l'écart entre ce que l'on constate et les objectifs (re-Act).
On redéfinit (Plan) de nouvelles actions, … et on recommence.
Les
« 5
S »
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 119
Objectif et Origine
Objectif Représentation graphique simple des causes, des facteurs, …
produisant un effet donné
Origine
Premiers diagrammes développés par le professeur Kaoru Ishikawaen été 1943, à l’université de Tokyo
Diagramme appelé également Diagramme d’Ishikawa Diagramme en arêtes de poisson (fishbone diagram)
Dia
gram
me
Cau
ses-
Effe
t
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 120
Utilité
Analyser un défaut, une non-conformité
Représenter les causes d’un problème
Servir de support de formation
Servir de guide de discussion
Spécifier une base de connaissances
…
Comprendre un phénomène, un processus
Dia
gram
me
Cau
ses-
Effe
t
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 121
Construction
effet
-1-Définir l’effet à analyser
-2-Tracer une large
flèche, de gauche à droite,
en direction de l’effet
-3-Décrire les facteurs
principaux qui peuvent être cause de l’effet et tracer
une flèche en direction de la flèche principale
-4-Décrire sur chaque
« arête » les facteurs détaillés qui peuvent causer
l’effet
-5-Et
ainsi de
suite
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 122
Méthodes (1/2)
Méthode analytique de recherche des causes
les 4 « M » MATIEREMATERIELMAIN-D’ŒUVREMETHODES
ou 5 « M » avec MILIEU
ou 7 « M » avecMOYENS FINANCIERSMANAGEMENT
Dia
gram
me
Cau
ses-
Effe
t
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 123
Méthode « libre »
RECENSEMENT EXHAUSTIF
« BRAINSTORMING »
CHOIX DU REDACTEUR
…
Dia
gram
me
Cau
ses-
Effe
t Méthodes (2/2)
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 124
Diagramme causes-effet
Exemple
Mauvais café
MATIEREMATERIEL
METHODESMILIEUMAIN-D’OEUVRE
sucremarque
Eau calcaire javelliséeprésentatio
n
dosage
Système déréglé
Température eau
Entretien de la machine
implantation
Poussière
réglage
Température eau
Dia
gram
me
Cau
ses-
Effe
t
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 125
Les cinq pourquoi (1/3)D
iagr
amm
e C
ause
s-E
ffet
Objectif Remonter jusqu’aux causes premières via la méthode des
CINQ POURQUOI, qui consiste à poser la question « pourquoi » après chaque réponse et ce cinq fois de suite.
Utilisation On peut utiliser cette technique seule ou en liaison avec
n’importe quel diagrammes causes-effet.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 126
Les cinq pourquoi (2/3)D
iagr
amm
e C
ause
s-E
ffet
Exemple
Question 1 : pourquoi a-t-on donné au patient un médicament
ne convenant pas?
Réponse 1 : parce qu’il y avait une erreur dans l’ordonnance.
Question 2 : pourquoi y avait-il une erreur dans l’ordonnance?
Réponse 2 : parce que le médecin a pris une mauvaise décision.
Question 3 : pourquoi le médecin a-t-il pris une mauvaise décision?
Réponse 3 : parce que les renseignements dans le dossier du patient
n’étaient pas complets.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 127
Les cinq pourquoi (3/3)D
iagr
amm
e C
ause
s-E
ffet
Exemple (suite et fin)
Question 4: pourquoi le dossier du patient n’était-il pas complet ?
Réponse 4: parce que l’assistant du médecin n’avait pas inscrit dans
le dossier les derniers résultats du laboratoire.
Question 5: pourquoi l’assistant du médecin n’avait-il pas inscrit les
derniers résultats du laboratoire ?
Réponse 5: parce que le laborantin a téléphoné les résultats à la
réceptionniste qui a oublié de les communiquer à l’assistant.
Action à mener : mettre au point un système pour suivre
les comptes rendus du laboratoire.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 128
Typologie (1/2)O
utils
sta
tistiq
ues
Plusieurs types d’outils statistiques et de présentation des données :
Les graphiques qui représentent des fréquences : Diagramme en bâtons Diagrammes à secteurs Courbe de Pareto
Les graphiques qui représentent des tendances : Graphiques de fréquence-temps
Les graphiques qui représentent des distributions : Histogrammes
Les graphiques qui représentent des associations : Graphiques de dispersion
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 129
Typologie (2/2)O
utils
sta
tistiq
ues
Il existe deux types de données :
Les données catégorielles : Il s’agit de données que l’on peut compter ou de données
qui peuvent être classées par catégories, par exemple
le nombre de réclamations, le pourcentage d’une population
qui veut du bleu/le pourcentage qui veut du rouge / le
pourcentage qui veut du jaune.
Les données variables : Il s’agit de données de mesure, basées sur une échelle
continue, par exemple la durée, le temps, le coût.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 130
Choix de l’outil
Recommandations pour choisir l’outil approprié
Out
ils s
tatis
tique
s
Pour montrer
Utiliser
Données nécessaires
La fréquence de la manifestation : pourcentages simples ou comparaisons d’ordres de grandeur
Diagramme en bâtons Diagramme à secteurs Courbe de Pareto
Classement par catégorie
Des tendances dans le temps
Graphique fréquence-temps
Des mesures prises par ordre chronologique, des données catégorielles ou des données variables
La distribution : variation non liée au temps
Histogramme
Des données variables
Des liens : recherche d’une corrélation entre deux choses
Graphique de dispersion
Des données variables des deux éléments qui nous intéressent
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 131
Diagramme en bâtons (1/2)
Objet Le diagramme en bâtons comparent au moyen de figures des
dimensions, des montants, des quantités ou des proportionspour divers types d’éléments ou groupe d’éléments.
Out
ils s
tatis
tique
s
Quand l’utiliser ? Le diagramme facilite la compréhension par la synthèse
effectuée et la comparaison aisée issue de leur lecture.
Comment l’utiliser ? Choix entre trois types de diagrammes en bâtons :
Bâtons simples Bâtons groupés Bâtons superposés
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 132
Diagramme en bâtons (2/2)
Représentation
Out
ils s
tatis
tique
s
Bâtons simples
Bâtons groupés
Bâtons superposés
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 133
Diagramme à secteurs (1/2)
Objet Le diagramme à secteurs est souvent connu sous le nom de
« camembert » : il reprend, comme le diagramme en bâtons,des proportions pour divers types d’éléments.
Out
ils s
tatis
tique
s
Quand l’utiliser ? Le diagramme facilite la compréhension par la synthèse
effectuée et la comparaison aisée issue de leur lecture.
Comment l’utiliser ? Calculez la contribution en pourcentage de chaque catégorie
dûment identifiée.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 134
Diagramme à secteurs (2/2)
Représentation
Out
ils s
tatis
tique
s
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 135
Courbe de Pareto (1/2)
Objet Une courbe de Pareto met en évidence des faits qui sont
nécessaires pour établir des priorités (Loi des 80-20) .
Out
ils s
tatis
tique
s
Quand l’utiliser ? Une courbe de Pareto aide à se concentrer sur les causes
d’un problème.En plaçant les éléments par ordre de fréquence décroissant, il est facile de discerner les efforts à fournir.
Comment l’utiliser ? Suivre la démarche suivante :
Elaborez la liste des problèmes, éléments, causes à comparer. Déterminez une mesure standard pour comparer ces éléments. Choisissez une période. Recueillez les résultats et établissez les pourcentages.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 136
Courbe de Pareto (2/2)
Représentation
Out
ils s
tatis
tique
s
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 137
Graphique de fréquence-temps (1/2)
Objet Le graphique de fréquence-temps illustre la variation d’un
certain processus dans le temps et il aide à détecter les causes de cette variation.
Out
ils s
tatis
tique
s
Quand l’utiliser ? Le graphique permet de prendre en considération le facteur
temps et évite ainsi de passer à côté de problèmes qu’une vision générale risque de masquer.
Comment l’utiliser ? Effectuez les mesures permettant de déterminer une série
de points qui se situeront au-dessous ou en-dessous de la moyenne.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 138
Graphique de fréquence-temps (2/2)
Représentation
Out
ils s
tatis
tique
s
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 139
Objet L’histogramme est un graphique qui indique la fréquence
qu’on peut attendre d’un certain événement en illustrant le profil de la variation des données.
Out
ils s
tatis
tique
s
Quand l’utiliser ? Toutes les données présentent une variation : l’histogramme
sert à interpréter cette variation en clarifiant les profils de variation.
Comment l’utiliser ? A partir des données, déterminez les valeurs les plus
élevées, les plus faibles et déterminez l’amplitude.Fixez le nombre de barres à utiliser dans l’histogramme.
Histogramme (1/2)
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 140
Histogramme (2/2)
Représentation
Out
ils s
tatis
tique
s
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 141
Objet Un graphique de dispersion fournit une représentation
schématique d’une association entre deux variables. Il peut indiquer une relation causale, mais n’en apporte
pas nécessairement la preuve.Out
ils s
tatis
tique
s
Quand l’utiliser ? Pour établir une relation de cause à effet.
Graphique de dispersion (1/2)
Comment l’utiliser ? Suivre la démarche suivante :
Recueillez un nombre significatif de mesures. Tracez les deux axes : cause en abscisse, effet en ordonnée. Portez les points Interprétez (voir représentations page suivante).
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 142
Graphique de dispersion (2/2)
Représentations
Out
ils s
tatis
tique
s
143Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE
Chapitre 6
Mesure & Non-conformités
De la mesure …
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 144
Sommaire
1. Problématique
2. Démarche
3. Zéro défaut
4. Résolution des non-conformités
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 145
La « nouvelle » questionP
robl
émat
ique
Question à se poser : le faisons-nous correctement ?
Se positionner par rapport aux exigences • Celles exprimées par nos clients• Celles exprimées envers nos fournisseurs
Pour y répondre, il faut mesurer
L’objectif est de « visualiser » les non-conformités pour
les éliminer définitivement.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 146
Les 4 étapes de la mesureLa
dém
arch
e
IDENTIFIER LA MESURE
SAISIR LES VALEURS
METTRE SOUS FORME GRAPHIQUE
COMMUNIQUER
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 147
1ère étapeLa
dém
arch
e
IDENTIFIER LA MESURE Processus : _____________________________________________________ 1. Lister les caractéristiques mesurables du processus
2. Citer la caractéristique la plus significative
3. Nommer l’indicateur de mesure choisi
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 148
La d
émar
che
SAISIR LES VALEURS Processus : _____________________________________________________ 1. Nommer pour la saisie des valeurs : Le responsable Les interlocuteurs
2. Choisir les supports à utiliser : Fiches de relevés Formulaires Autres
3. Définir, mettre en œuvre la procédure de saisie : Quand, Combien, Où
2ème étape
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 149
La d
émar
che
METTRE SOUS FORME GRAPHIQUE
Entité Service
Processus Indicateur
Responsable Date de mesure
3ème étape
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 150
La d
émar
che
COMMUNIQUER
Processus : _____________________________________________________ 1. Qui diffuse ?
2. Sous quelle forme ?
3. A qui ?
4. Qui agit ?
4ème étape
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 151
Objectif et Principes
Objectif Conduire le processus sur la voie du zéro défaut
Principes
La mesure permet de visualiser les non-conformités pour leséliminer définitivement afin d’améliorer en permanence.
L’amélioration requiert de chacun l’attitude de vouloir« le faire bien dès la 1ère fois et à chaque fois ».
Le critère de réalisation est le « Zéro défaut ».
Le z
éro
défa
ut
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 152
Les coûts de non-conformité (1/2)
Principe
Chaque fois que dans une activité « nous ne le faisons pas bien dès la première fois », il faut refaire, corriger, remplacer, réparer, … .
Tout cela coûte et peut s’exprimer en euros moyennant quelques estimations et coûts préalables
è il s’agit du COUT de NON-CONFORMITE,en abrégé CONC
Le z
éro
défa
ut
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 153
Origines
Ces coûts peuvent avoir des origines diverses telles que :
Temps passé à refaire, à réparer, … Matériel ou matière gâchés, à rebuter, … Frais financiers, frais généraux, … …
Prenons l’exemple du service expédition qui vient de commettre une erreur d’adresse sur un colis. Que se passe-t-il ?
Le colis se perdra peut être … au mieux il reviendra, il faudra alors le refaire, modifier l’adresse et le réexpédier.
Cela coûte en temps et en matériel, en frais de réexpédition et peut finalement s’exprimer en euros.
Le z
éro
défa
utLes coûts de non-conformité (2/2)
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 154
Les coûts de conformité
Principe Poursuivons notre exemple : si le service expédition avait mis
dans son processus un dispositif assurant la conformité de l’adresse, l’erreur aurait été évitée.C’est un acte de prévention, mais cela coûte aussi !
è il s’agit d’un COUT de CONFORMITE,en abrégé COC, moins élevé que la correction des erreurs.
Le COC est le coût à payer en PREVENTION et en EVALUATION pour assurer la conformité aux exigences.
Et ce contrairement au CONC qu’il faudra payer après (en REPARATION), si cette prévention n’a pas été correctement en place.
Le z
éro
défa
ut
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 155
Le coût total de la Qualité
Détermination
La somme des 2 coûts, respectivement des coûts de conformité et des coûts de non-conformité, effectuée au niveau d’un service, d’une entité … d’une entreprise donnée est appelée
Coût total de la Qualité
En résumé, CTQ = COC + CONC
Le z
éro
défa
ut
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 156
Objectif et Principes
Objectif Répondre à la question
« Comment éliminer les non-conformités ? »
Principes
Utiliser une méthode : la méthode CRIME.
Utiliser des outils.
Appliquer, le cas échéant, le processus « d’escalade ».
Elim
iner
les
non-
conf
orm
ités
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 157
Les 5 étapes de la méthodeLa
Mét
hode
CR
IME
Caractériser la situation
Réparer la non-conformité
Identifier la cause origine
Mener l’action corrective
Evaluer le résultat
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 158
Caractériser la situation (1/5)La
Mét
hode
CR
IME
Définir la non-conformité
Obtenir toutes les informations
Evaluer le coût et l’importance
Estimer les contraintes, les délais et les compétences
Définir la mesure du résultat
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 159
Réparer la non-conformité (2/5)La
Mét
hode
CR
IME
Supprimer les effets négatifs perçus par le client
Informer sur l’engagement et la conduite d’une
future action en profondeur
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 160
Identifier la cause origine (3/5)La
Mét
hode
CR
IME
Identifier la cause origine
Quel processus ? Quelle composante, quels facteurs
De l’importance des outils
Diagramme causes-effet Outils statistiques …
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 161
La M
étho
de C
RIM
E
Remettre sous contrôle le processus conformément
à sa nouvelle définition
Modifier formellement le processus et le valider
Mener l’action en profondeur (4/5)
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 162
Evaluer le résultat (5/5)La
Mét
hode
CR
IME
La mesure doit prouver l’élimination de la cause origine
Etre sûr que la correction du processus reste en place
163Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE
Zoom « Conduite du changement »
Chapitre 7 : la conduite du changement
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 164
Sommaire
1. Sensibilisation
2. Courbe du changement
3. Mécanismes essentiels
4. Méthodologie d’accompagnement
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 165
Sommaire
1. Sensibilisation
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 166
Quelques appréciations (1/4)
$ Constats
- L'individu ne craint pas le changement,
il refuse la régression.
- Réactions de doute, d’angoisse, voire de résistance.
- Crainte, non du changement en tant que tel,
mais des perspectives de régression qu’à travers
le changement il croit percevoir.
Sen
sibi
lisat
ion
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 167
Quelques appréciations (2/4)
- Rupture en termes de visions
« A travers le changement on me demande de voirle monde différemment »
Sen
sibi
lisat
ion
- Rupture en termes de savoir-faire
« On m’oblige à renoncer à mes habitudes pour apprendre à faire autrement. »
$ Les 3 ruptures avec l’équilibre établi
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 168
Quelques appréciations (3/4)
- Rupture en termes de relation
« On ne me reconnaît plus pour ce que je savaisfaire, mais pour quelque chose que, par définition,je ne sais pas encore faire : serai-je encore reconnu ? »
Sen
sibi
lisat
ion
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 169
Quelques appréciations (4/4)
$ Première approche
- L’annonce du changement, même si elle fait
l ’objet d’une communication didactique, suscite
ces doutes, ces angoisses, ces résistances.
- L’encadrement de proximité doit être en mesure
de gérer efficacement ces éléments.
Sen
sibi
lisat
ion
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 170
Sommaire
1. Sensibilisation
2. Courbe du changement
3. Mécanismes essentiels
4. Méthodologie d’accompagnement
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 171
La courbe du changement
$ Le changement est un processus qui amènel’individu à traverser nécessairement 4 phases.
Cou
rbe
du
chan
gem
ent
Annonce du changement
DOUTE
BILAN
PLAN D'ACTION
PROJET
Déclic
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 172
Phase 1 - DOUTE -C
ourb
e du
ch
ange
men
t
Phase 1 - DOUTEL'annonce du changement est perçu comme une ruptureque l'individu interprète comme un risque de régression
Selon son niveau d'énergie, il entre en résistance plus oumoins forte, pour défendre son équilibre
Les réactions possibles vont du doute ("vais-je réussir")à l'angoisse, jusqu'à l'opposition (refus de changer)
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 173
Phase 2 - BILAN -C
ourb
e du
ch
ange
men
t
Phase 2 - BILANC'est le début d'une prise de conscience. L'individuvisualise peu à peu, de manière objective, ce qui vaperdurer (points positifs sur lesquels il peut continuer às'appuyer) et ce qui va changer.
DéclicC'est le moment où l'individu prend la décision dechanger. Il a alors véritablement conscience que sonintérêt est dans le changement.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 174
Phase 3 - PROJET -C
ourb
e du
ch
ange
men
t
Phase 3 – PROJETL'individu, qui a accepté l'idée de changer,veut maintenant construire une vision précisede son avenir.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 175
Phase 4 - PLAN D’ACTION -C
ourb
e du
ch
ange
men
t
Phase 4 – PLAN D'ACTIONL'individu est engagé dans la traductionpratique du changement. Il est prêt à construireles plans d'action et à s'investir dans leur miseen œuvre.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 176
Le plan impossible : le saut de tarzan (1/2)
$ A proscrire impérativement
Cou
rbe
du
chan
gem
ent
Annonce du changement
DOUTE
BILAN
PLAN D'ACTION
PROJET
Déclic
Saut de tarzan
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 177
Le plan impossible : le saut de tarzan (2/2)
Cou
rbe
du
chan
gem
ent
Dans beaucoup de démarches de changement, dèsl'annonce du changement, on présente aux équipes lesnouveaux plans d'action à appliquer. Or les individusont besoin d'une période de deuil (phase 1, 2, et 3) avantd'être à même de s'engager durablement et pleinementdans la mise en œuvre du changement (phase 4).
A chaque phase doit correspondre un accompagnementspécifique, permettant d'aider les équipes à progresserdans les meilleurs conditions possibles d'efficacité, derapidité et de motivation.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 178
Sommaire
1. Sensibilisation
2. Courbe du changement
3. Mécanismes essentiels
4. Méthodologie d’accompagnement
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 179
Typologie
1. Le schéma « Doute/Confiance »
Méc
anis
mes
es
sent
iels
2. Le mécanisme des ancrages
3. La loi de la reconnaissance
4. Le mécanisme des peurs refoulées
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 180
Le schéma « Doute/Confiance » (1/3)M
écan
ism
es
esse
ntie
ls
La capacité de remise en cause d'un individu estproportionnelle à son niveau d'énergie
Ce qui veut dire que l'individu est d'autant plus apte àchanger sa vision des choses qu'il est en énergie haute.A l'inverse, plus il a le "nez dans le guidon", plus il seconcentre sur ce qu'il sait faire.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 181
L'individu peut être assimilé à son schémadoute/confiance
Confiance
Doute
C'est la différence entre niveau de doute et un niveau de confiance qui détermine l'énergie d'un individu.
Energie
C'est le niveau d'énergie de l'individu qui luipermet de remplir ses obligations quotidiennes(y compris les nouvelles exigences liées à unedemande de changement)
Méc
anis
mes
es
sent
iels
Le schéma « Doute/Confiance » (2/3)
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 182
En ce sens, l'individu sera d'autant plus apte à"encaisser" des obligations supplémentaires liées à unedemande de remise en cause qu'il sera en énergie haute.
D'autre part, les habitudes, qu'elles soientprofessionnelles ou personnelles, sont un moyen(conscient ou inconscient) pour l'individu de diminuer laconsommation d'énergie inhérente à des actionsredondantes.
C'est dire si l'individu en énergie basse a d'autant plusbesoin de ses habitudes.
Méc
anis
mes
es
sent
iels
Le schéma « Doute/Confiance » (3/3)
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 183
$ Le mécanisme des ancrages
valeurs
expériences
comportements
Méc
anis
mes
es
sent
iels
Le mécanisme des ancrages (1/2)
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 184
Au cours de son existence, chaque individu enregistreconsciemment ou non chacune de ses expériences et ced'autant plus qu'elles sont chargées émotionnellement.
Par la suite, chaque décision, chaque comportement,chaque action de l'individu ne sera que la conséquencedirecte ou indirecte d'un ou plusieurs ancrages.
Face à une situation, l'individu ne fait pas "ce qu'il fautfaire", il fait "ce qu'il sait faire". Il met en œuvre(inconsciemment le plus souvent) l'ancrage qui luisemble le plus correspondre dans ses expériencespassées, à la situation qu'il vit.
Méc
anis
mes
es
sent
iels
Le mécanisme des ancrages (2/2)
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 185
L'individu n'utilise que les ressources qui lui sontreconnues ou qui lui permettent de se sentir reconnud'une personne importante à ses yeux.
Le management antérieur a conduit par ses valorisationset ses exigences à un renforcement des ancrages descollaborateurs :
- pour aider un individu à changer, il faut faireévoluer son système de reconnaissance
- dans le cas contraire (si l'individu est toujoursreconnu par ailleurs, mais aussi par sonmanagement pour ce qu'il sait faire), il continueraà mettre en œuvre les mêmes comportements
Méc
anis
mes
es
sent
iels
La loi de la reconnaissance
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 186
Tout individu au long de sa vie et de sa progressionaffronte des difficultés, des obstacles voire des échecs.
L'envie de réussir, ou la réussite elle-même lui permettede refouler ses peurs et de les vaincre.
La perspective de devoir affronter de nouveaux enjeuxlorsque la réussite ou la stabilité est là, fait remonter à lasurface (inconsciente) toutes ces peurs.
C'est ce qui explique que l'individu a une capacitéextraordinaire à se projeter en situation d'échec. Devantun exercice difficile ou inconnu, il se visualiserafacilement en train d'échouer ; tandis qu'il auraénormément de difficultés à se visualiser en réussite.
Méc
anis
mes
es
sent
iels
Le mécanisme des peurs refoulées
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 187
Sommaire
1. Sensibilisation
2. Courbe du changement
3. Mécanismes essentiels
4. Méthodologie d’accompagnement
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 188
Dans la phase « DOUTE »
$ Objectif de l’accompagnement
Mét
hodo
logi
e d’
acco
mpa
gnem
ent
Permettre aux équipes d'exprimer leursdoutes et angoisses par rapport auchangement qui vient de leur être annoncé.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 189
Dans la phase « DOUTE »
$ Principes
Mét
hodo
logi
e d’
acco
mpa
gnem
ent
La résistance au changement estinversement proportionnelle au niveaud’énergie de chaque individu.
Les résistances sont d’autant moins fortes sielles sont immédiatement écoutées, reconnueset comprises par le management de proximité.
Le niveau de présence du management deproximité immédiatement après l’annoncedétermine le pouvoir d’influence del’encadrement dans la suite de lamécanique de changement.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 190
Dans la phase « DOUTE »
$ Modalités
Mét
hodo
logi
e d’
acco
mpa
gnem
ent
Etape 1 Annonce le changement aux managers deproximités avant l’annonce aux équipes
Etape 2 Permettre aux managers de proximité deconstruire un plan d ’accompagnement
Etape 3 Annoncer le changement aux équipes
Etape 4 Amener les managers à organiser uneréunion de débriefing de l’annonce duchangement et à mener des entretiensindividuels
Etape 5 Synthétiser les remontées d’information(réactions, craintes, attentes, …)
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 191
Dans la phase « BILAN »
$ Objectif de l’accompagnement
Mét
hodo
logi
e d’
acco
mpa
gnem
ent
Donner confiance aux équipes en leurpermettant de trouver des repères (ce quine changera pas / ce qui va changer).
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 192
Dans la phase « BILAN »
$ Principes
Mét
hodo
logi
e d’
acco
mpa
gnem
ent
L'individu travaille toujours pour l'estimede ceux qui l'entourent et notamment deson manager.
La résistance au changement correspond enpartie à la crainte que l'individu a de perdreles domaines où il était hier reconnu.
Le regard positif du manager développe laconfiance et l'énergie, ce dont l'individu abesoin pour satisfaire aux efforts que vontlui réclamer le changement.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 193
Dans la phase « BILAN »
$ Modalités
Mét
hodo
logi
e d’
acco
mpa
gnem
ent
Etape 6 Communiquer aux managers, puis aux équipesles éléments de la synthèse des remontéesd ’informations (réaction des équipes) ainsique des réponses apportées.
Etape 7 Mettre en place des groupes de travail(managers de proximité + équipes) sur lesthèmes clés du changement.
Etape 8 Amener les managers à développer un« management positif ».
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 194
Dans la phase « PROJET »
$ Objectif de l’accompagnement
Mét
hodo
logi
e d’
acco
mpa
gnem
ent
Permettre aux équipes de se "mettre enroute" vers une vision nouvelle de leurmétier.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 195
Dans la phase « PROJET »
$ Principes
Mét
hodo
logi
e d’
acco
mpa
gnem
ent
Le niveau de mobilisation d'un individu estlié à la certitude qu'il a de contribuer àconstruire un avenir plus passionnant etplus attractif que le passé.
Le changement est motivant s'il est perçucomme un moyen (rationnel) au serviced'une fin (émotionnel).
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 196
Dans la phase « PROJET »
$ Modalités
Mét
hodo
logi
e d’
acco
mpa
gnem
ent
Etape 9 Communiquer la « vision »Projet mobilisateur portant et dépassant lechangement.
Etape 10 Amener chaque manager à décliner la visiondans son service (projet d ’équipe).
Etape 11 Permettre à chaque cadre de gérer les casindividuels dans son équipe.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 197
Dans la phase « PLAN D’ACTION »
$ Objectif de l’accompagnement
Mét
hodo
logi
e d’
acco
mpa
gnem
ent
Amener les équipes à s'impliquer dans laconstruction et la mise en œuvre concrètedu changement.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 198
Dans la phase « PLAN D’ACTION »
$ Principes
Mét
hodo
logi
e d’
acco
mpa
gnem
ent
Les plans d'actions sont d'autant plusfacilement et durablement appliqués queles équipes ont été impliqués dans leurélaboration.
Le niveau de réussite d'un individu dansl'application d'un plan nouveau dépend engrande partie du regard porté sur sespremiers essais.
La qualité du pilotage détermine la rapiditédes progrès.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 199
Dans la phase « PLAN D’ACTION »
$ Modalités
Mét
hodo
logi
e d’
acco
mpa
gnem
ent
Etape 12 Amener les managers à animer leurs équipessur l ’élaboration des plans d ’action de miseen œuvre du changement.
Etape 13 Amener les managers à missionner leurscollaborateurs.
Etape 14 Permettre l ’ancrage des premiers progrèsEntretien de pilotage.
Etape 15 Ancrer les changements à travers le temps.
Mars 2006 - Ouverture professionnelle - Système de Management de la Qualité - Jean MARTIN - QUALITE 200
Conclusion
Sur la voie de la Qualité ?