Post on 02-Mar-2018
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
1/115
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PEMBENIHAN UDANG VANAME (Litopenaeus vannamei)(Kasus Pada PT Suri Tani Pemuka, Kabupaten Serang, Provinsi Banten)
SKRIPSI
EVI YULIATI
H34066042
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2009
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
2/115
RINGKASAN
EVI YULIATI. Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pembenihan
Udang Vaname(Litopenaus vannamei), (Kasus Pada PT Suri Tani Pemuka,
Kabupaten Serang, Provinsi Banten). Skripsi. Departemen Agribisnis, FakultasEkonomi dan Manajemen, Institut Pertanian Bogor (Dibawah bimbingan JOKO
PURWONO).
Saat ini perkembangan konsumsi masyarakat akan udang vaname semakin
meningkat. Hal ini seiring dengan kesadaran akan pentingnya kesehatan. Udang
vaname adalah komoditas baru yang merupakan udang introduksi yang berasal
dari Florida Amerika. Udang ini tergolong mudah untuk dibudidayakan sehingga
membuat para petambak udang di tanah air beberapa tahun terakhir banyak yang
mengusahakannya. Hal tersebut karena pembudidaya udang windu banyak
mengalami permasalahan sehingga sekarang pemerintah mencari trobosan-
trobosan baru untuk memecahkan permasalahan tersebut.. Kehadiran udang
vaname di tengah-tengah kemelutnya masalah dalam pemeliharaan udang winduterhadap penyakit merupakan komoditas yang disambut baik para pembudidaya
udang. Udang vaname merupakan jenis udang harapan baru yang memiliki
keunggulan tersendiri, di mana udang vaname ini selain relatif tahan terhadap
penyakit, udang vaname juga dapat ditanam dengan padat tebar yang lebih banyak
dan pemeliharaan sampai panen relatif lebih cepat dibandingkan udang windu,
dengan demikian produksinya menghasilkan udang vaname yang cukup tinggi,
sehingga diharapkan dapat menggantikan udang windu.
Saat ini telah banyak yang memulai mengalihkan usaha dari usaha udang
windu menjadi usaha udang vaname dikarenakan udang windu banyak mengalami
permasalahan-permasalahan. PT STP merupakan salah satu perusahaan yang
sudah memulai usaha pembenihan udang vaname. Permasalahan yang dihadapi
oleh PT Suri Tani Pemuka yaitu fluktuasi produksi pada benih udang vaname,
fluktuasi penjualan, pengadaan input, dan persaingan perusahaan sejenis dan
perusahaan substitusi.
Berdasarkan latar belakang dan perumusan masalah yang telah diuraikan
sebelumnya, penelitian ini bertujuan : 1) Menganalisis faktor-faktor lingkungan
internal yang menjadi kekuatan dan kelemahan yang mempengaruhi dalam
pengembangan usaha PT STP. 2) Menganalisis faktor-faktor lingkungan eksternal
yang menjadi peluang dan ancaman yang mempengaruhi dalam pengembangan usaha
PT STP. 3) Menganalisis posisi strategi bersaing perusahaan saat ini berdasarkan
faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi. 4) Merumuskan strategi yang tepatdalam rangka pengembangan usaha pembenihan udang vaname PT STP.
Penelitian ini hanya sampai kepada tahap formulasi dari manajemen
strategis. Untuk tahap implementasi dan evaluasi strategi merupakan wewenang
dari manajemen PT STP sendiri.
Penelitian di PT STP ini dilakukan secara sengaja (purposive), kasus di
Kelurahan Karang Suraga, Kecamatan Cinangka, Kota Serang. Data dan
informasi yang dikumpulkan berupa data primer dan data sekunder. Data analisis
melalui perumusan strategi yang terdiri dari tahap masukan, tahap pemaduan dan
tahap pemilihan strategi. Alat analisis yang digunakan adalah matriks EFE
(Eksternal Factor Evaluation), matriks IFE (Internal Factor Evaluation), matrik
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
3/115
SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities, and Threats), matriks I-E (Internal
Eksternal) dan matriks QSP (Quantitative Strategic Planning).
Pada faktor internal kekuatan utama yang dimiliki PT STP adalah
merupakan perusahaan pembenihan udang vaname yang memiliki sertifikat
dengan skor 0,328 dan kelemahan utamanya adalah masyarakat belum mengenaljenis udang vaname karena merupakan komoditas introduksi dengan skor 0,050.
Sedangkan pada faktor eksternal peluang yang paling utama yang dapat
dimanfaatkan adalah merosotnya produksi udang windu dengan skor 0,368 dan
faktor yang menjadi ancaman utama bagi PT STP dengan skor terendah adalah
adanya produk substitusi dengan skor 0,223. Dari factor IFE dan EFE dihasilkan
nilai rata-rata IFE sebesar 2,648 dan EFE sebesar 3,157 sehingga menempatkan
PT STP pada sel 1I. Posisi ini menggambarkan bahwa PT STP berada dalam
kondisi tumbuh dan kembangkan.
Hasil analisis terhadap factor-faktor strategis internal dan eksternal
digunakan matriks SWOT sehingga diperoleh alternatif startegi SO yaitu : 1)
Meningkatkan jumlah produksi untuk memenuhi permintaan konsumen; dan 2)Memperluas wilayah pemasaran. Strategi ST, yaitu : 1) Meningkatkan kerjasama
dengan pihak terkait (pemasok dan konsumen); dan 2) Menjaga dan
meningkatkan kualitas produk. Startegi WO yaitu : 1) Mengenalkan produk ke
masyarakat secara luas; dan 2) Membudidayakan pakan alami sendiri. Sedangkan
strategi WT terdiri dari : 1) Menjaga stabilitas produksi; dan 2) Menjalin
hubungan yang lebih baik dengan konsumen.
Berdasarkan hasil matriks QSP diperoleh bahwa strategi menjaga stabilitas
produksi dengan nilai TAS sebesar 7,325 sebagai strategi prioritas.
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
4/115
ANALISIS STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA
PEMBENIHAN UDANG VANAME (Litopenaeus vannamei)(Kasus Pada PT Suri Tani Pemuka, Kabupaten Serang, Provinsi Banten)
EVI YULIATI
H34066042
Skripsi ini merupakan salah satu syarat untukmemperoleh gelar Sarjana Ekonomi pada
Departemen Agribisnis
DEPARTEMEN AGRIBISNIS
FAKULTAS EKONOMI DAN MANAJEMEN
INSTITUT PERTANIAN BOGOR
2009
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
5/115
Judul Skripsi : Analisis Strategi Pengembangan Usaha Pembenihan Udang
Vaname (Litopenaeus vannamei),(Kasus Pada PT Suri Tani
Pemuka, Kabupaten Serang, Provinsi Banten)
Nama : Evi Yuliati
NRP : H34066042
Disetujui,Pembimbing
Ir. Joko Purwono, MS
NIP. 131578844
Diketahui
Ketua Departemen Agribisnis
Fakultas Ekonomi dan Manajemen
Institut Pertanian Bogor
Dr. Ir. Nunung Kusnadi, MS
NIP. 131415082
Tanggal Lulus:
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
6/115
PERNYATAAN
Dengan ini saya menyatakan bahwa skripsi saya yang berjudul Analisis Strategi
Pengembangan Usaha Pembenihan Udang Vaname (Litopenaeus vannamei)
(Kasus Pada PT Suri Tani Pemuka, Kabupaten Serang, Provinsi Banten) adalah
karya sendiri dan belum diajukan dalam bentuk apapun kepada perguruan tinggi
manapun. Sumber informasi yang berasal atau dikutip dari karya yang diterbitkan
maupun tidak diterbitkan dari penulis lain telah disebutkan dalam teks dan
dicantumkan dalam bentuk daftar pustaka di bagian akhir skripsi ini.
Bogor, Juni 2009
Evi Yuliati
H34066042
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
7/115
RIWAYAT HIDUP
Penulis dilahirkan di Serang pada tanggal 9 Juli 1985. Penulis adalah anak
kedua dari empat bersaudara dari pasangan Bapak H. Sugri Endarsyah dan Ibunda
Hj. Masamah.
Penulis menyelesaikan pendidikan dasar di SDN Kosambi II pada tahun
1997 dan pendidikan menengah pertama diselesaikan pada tahun 2000 di SLTP A.
Wahid Hasyim Tebuireng Jombang Jawa Timur. Pendidikan lanjutan menengah
atas di SMU A. Wahid Hasyim Tebuireng Jombang Jawa Timur diselesaikan
pada tahun 2003.
Penulis diterima di program Diploma III pada program studi Teknologi
dan Manajemen Produksi Benih Ikan, Fakultas Perikanan dan Ilmu Kelautan,
Institut Pertanian Bogor melalui Undangan Seleksi Masuk IPB (USMI) pada
tahun 2003. Pendidikan Diploma diselesaikan penulis pada tahun 2006. Pada
tahun 2006 penulis melanjutkan pendidikan pada program sarjana
penyelenggaraan khusus Departemen Agribisnis, Fakultas Ekonomi dan
Manajemen, Institut Pertanian Bogor.
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
8/115
KATA PENGANTAR
Puji syukur kepada Tuhan Yang Maha Esa atas segala berkat dan
karuniaNya sehingga penulis dapat menyelesaikan skripsi yang berjudul Analisis
Strategi Pengembangan Usaha Pembenihan Udang Vaname (Litopenaeus
vannamei), (Kasus Pada PT Suri Tani Pemuka, Kabupaten Serang, Provinsi
Banten).
Penelitian ini bertujuan untuk mempelajari alternatif strategi yang paling
tepat yang dapat di terapkan oleh PT Suri Tani Pemuka dalam kegiatan
pembenihan udang vaname.
Namun demikian, sangat disadari masih terdapat kekurangan dalam
penulisan skripsi ini karena keterbatasan dan kendala yang dihadapi. Untuk itu,
penulis mengharapkan saran dan kritik yang membangun ke arah penyempurnaan
pada skripsi ini sehingga dapat bermanfaat bagi semua pihak.
Bogor, Juni 2009
Evi Yuliati
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
9/115
UCAPAN TERIMAKASIH
Penyelesaian skripsi ini juga tidak terlepas dari bantuan berbagai pihak. Sebagai
bentuk rasa syukur kepada Allah SWT, penulis ingin menyampaikan terima kasih
dan penghargaan kepada:
1. Ir. Joko Purwono, MS selaku dosen pembimbing atas bimbingan, arahan,
waktu, dan kesabaran yang telah diberikan kepada penulis selama
penyusunan skripsi ini.
2.
Ir. Popong Nurhayati, MM selaku dosen evaluator yang telah memberikan
kritik dan saran pada saat penulis kolokium.
3. Ir. Netty Tinaprilla, MM selaku dosen penguji skripsi yang telah banyak
memberikan masukan dalam penulisan skripsi ini.
4. Rahmat Yanuar, SP, M.Si selaku dosen penguji komisi pendidikan pada ujian
sidang penulis yang telah meluangkan waktunya serta memberikan kritik dan
saran demi perbaikan skripsi ini.
5.
Orang tua dan keluarga tercinta untuk setiap dukungan cinta kasih dan doa
yang diberikan. Semoga ini menjadi persembahan yang terbaik.
6. Pihak PT. Suri Tani Pemuka atas waktu, kesempatan, informasi, dan
dukungan yang diberikan.
7. Ragel Reakara selaku pembahas dalam seminar atas saran dan masukan yang
telah diberikan untuk membangun skripsi ini.
8.
Teman-teman yang telah memberikan semangat dan motivasi selama
penelitian hingga penulisan skripsi: Ana, Wahyu, Uum, Uska, serta seluruh
pihak yang tidak dapat disebutkan satu per satu.
Bogor, Juni 2009
Evi Yuliati
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
10/115
DAFTAR ISI
Halaman
DAFTARISI ............................................................................................ i
DAFTARTABEL .................................................................................... iv
DAFTAR GAMBAR ............................................................................... v
DAFTAR LAMPIRAN ........................................................................... vi
I. PENDAHULUAN .............................................................................. 1
I.I Latar Belakang ............................................................................... 1
I.2 Perumusan Masalah ....................................................................... 3
I.3 Tujuan Penelitian ........................................................................... 6
I.4 Kegunaan Penelitian ...................................................................... 6
1.4 Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian. ........................................ 6
II. TINJAUAN PUSTAKA .................................................................... 8
2.1 Karakteristik udang vaname .......................................................... 8
2.2 Pembenihan udang vaname ........................................................... 9
2.3 Hasil penelitian terdahulu ............................................................. 11
III. KERANGKA PEMIKIRAN ............................................................ 15
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis ........................................................ 15
3.1.1 Konsep Manajemen Strategi ................................................ 15
3.1.2 Proses Manajemen Strategi ................................................. 15
3.1.3 Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan ..................................... 16
3.1.4 Analisis Lingkungan Internal ............................................ 163.1.5 Analisis Lingkungan Eksternal ........................................... 17
3.1.6 Matriks Internal-Eksternal (IE) ........................................... 20
3.1.7 Analisis SWOT ................................................................... 21
3.1.8 Matriks QSP ........................................................................ 21
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional ................................................. 21
IV. METODE PENELITIAN ................................................................. 24
4.1 Tempat dan Waktu Penelitian ....................................................... 24
4.2 Jenis dan Sumber Data .................................................................. 24
4.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data ......................................... 27
4.3.1 Proses Perumusan Alternatif Strategi ................................. 274.3.2 Matrix EFE ......................................................................... 29
4.3.3 Matrix IFE ............................................................................ 31
4.3.4 Penentuan Bobot Setiap Variabel ......................................... 33
4.3.5 Matrix IE .............................................................................. 35
4.3.6 Matriks SWOT ..................................................................... 36
4.3.7 Matriks QSP ......................................................................... 37
V. GAMBARAN UMUM PERUSAHAAN .......................................... 39
5.1 Gambaran Umum PT Suri Tani Pemuka ...................................... 39
5.2 Visi, Misi dan Tujuan .................................................................... 40
5.3 Organisasi ...................................................................................... 40
5.4 Kegiatan Produksi ......................................................................... 41
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
11/115
ii
5.5 Sarana dan Prasarana Pembenihan udang vaname ........................ 42
5.5 Kegiatan Pemasaran PT Suri Tani Pemuka .................................. 42
VI. ANALISIS LINGKUNGAN PERUSAHAAN ................................ 43
6.1 Analisis Lingkungan Internal ........................................................ 43
6.1.1 Sumber Daya Manusia ......................................................... 43
6.1.2 Keuangan ............................................................................. 44
6.1.3 Produksi dan Operasi ........................................................... 44
6.1.4 Pemasaran ............................................................................ 50
6.1.5 Pengembangan, Pembinaan dan Pelatihan ........................... 51
6.2 Analisis Lingkungan Eksternal ..................................................... 51
6.2.1 Lingkungan Makro ............................................................... 51
6.2.2 Analisis Lingkungan Industri ............................................... 54
6.3 Identifikasi Faktor-faktor Strategis Internal dan Eksternal PT Suri
Tani Pemuka ............................................................................................. 57
VII. PERUMUSAN STRATEGI PENGEMBANGAN USAHA ......... 617.1 Tahap Pemasukan Data ................................................................. 61
7.1.1 Analisis Matriks IFE ............................................................ 61
7.1.2 Analisis Matriks EFE ........................................................... 62
7.2 Tahap Pemaduan Data ................................................................... 64
7.2.1 Matriks IE ............................................................................ 64
7.2.2 Matriks SWOT .................................................................... 64
7.3 Matriks Quantitaive Strategic Planning (QSP) ............................. 66
VIII.KESIMPULAN DAN SARAN ....................................................... 68
8.1 Kesimpulan ................................................................................... 68
8.2 Saran .............................................................................................. 69
DAFTAR PUSTAKA .............................................................................. 70
LAMPIRAN ............................................................................................. 71
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
12/115
iii
DAFTAR TABEL
Nomor Halaman
1.
Perkembangan Volume Ekspor Udang Indonesia
Tahun 2000-2006 .......................................................................... 1
2. Perkembangan Nilai Ekspor Udang Indonesia
Tahun 2000-2006 ........................................................................... 2
3. Produksi Benih Udang Vaname PT STP Tahun 2008 ................... 4
4. Produksi Naupli Udang Vaname PT STP Tahun 2008.................. 5
5.
Bentuk Matriks EFE (Eksternal Factor Evaluation) ..................... 31
6. Bentuk Matriks IFE (Internal Factor Evaluation)......................... 33
7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Organisasi .................... 34
8.
Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Organisasi ................. 35
9. Matriks SWOT............................................................................... 37
10.Matriks QSP................................................................................... 38
11.Pertumbuhan Penduduk Indonesia................................................. 54
12.Hasil Matriks IFE........................................................................... 61
13.Hasil Matriks EFE ......................................................................... 63
14.Hasil SWOT .................................................................................. 65
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
13/115
iv
DAFTAR GAMBAR
Nomor Halaman
1.
Model Lima Kekuatan Porter ........................................................ 19
2. Bagan Kerangka Pemikiran Operasional ...................................... 23
3.
Matriks IE ..................................................................................... 36
4. Struktur Organisasi Perusahaan .................................................... 41
5. a. Ablasi Induk Udang Vaname .................................................... 46
b. Induk Jantan Matang Gonad ..................................................... 46
c. Induk Betina Matang Gonad ..................................................... 46
6.
Bak Peneluran ............................................................................... 48
7. Hasil Matriks IE ............................................................................ 64
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
14/115
v
DAFTAR LAMPIRAN
Nomor Halaman
1.
Sarana dan Prasarana Pembenihan Udang Vaname PT STP .......... 71
2.
Pembobotan Terhadap Kekuatan dan Kelemahan serta
Peluang dan Ancaman PT Suri Tani Pemuka.................................. 71
3. Penilaian Bobot Rata-rata Faktor Strategis Internal
dan Eksternal.................................................................................... 75
4. Rating Rata-rata Faktor Strategis Internal dan Eksternal ................ 78
5. Hasil Matriks QSP ........................................................................... 82
6.
Daftar Wawancara Lingkungan Internal dan Eksternal PT STP ........ 837. Quisioner Penelitian ........................................................................ 86
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
15/115
I PENDAHULUAN
1.1 Latar Belakang
Indonesia merupakan negara kelautan yang kaya akan sumberdaya lautnya
dan menjadi salah satu negara pengekspor hasil perikanan dan laut terbesar di
dunia. Perikanan memiliki kontribusi terhadap pendapatan domestik bruto (PDB)
bidang perikanan mengalami peningkatan sebesar 22,86 persen, yaitu dari
Rp 56,36 triliun pada tahun 2005 menjadi Rp 72,97 triliun pada tahun 2006 dan
pada tahun 2007 menjadi Rp 93,22 triliun. (Bapenas, 2007).
Sektor perikanan di Indonesia menjadi salah satu penggerak lajunya
perekonomian serta merupakan sarana untuk meningkatkan pendapatanmasyarakat khususnya nelayan dalam usaha di bidang perikanan. Kemajuan ilmu
pengetahuan, teknologi, peningkatan jumlah penduduk serta perkembangan
ekonomi dunia menjadi pasar bebas mendorong perusahaan perikanan untuk
meningkatkan usaha di sektor perikanan.
Sumberdaya perikanan terbagi menjadi tiga, yaitu perikanan laut,
perikanan darat dan perikanan payau. Ketiga sumber daya perikanan tersebut yaitu
perikanan budidaya payau yang memiliki potensi yang cukup besar, salah satu
komoditi yang diusahakan pada perairan payau, sampai saat ini udang yang
menjadi primadona ekspor hasil perikanan Indonesia.
Udang sebagai salah satu komoditas perikanan yang harus ditingkatkan
produksinya merupakan andalan ekspor hasil perikanan Indonesia.Tabel 1
menunjukkan perkembangan volume ekspor Indonesia.
Tabel 1. Perkembangan Volume Ekspor Udang Indonesia 2000-2006 (Persen)
Negara tujuan 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006Jepang 61,36 62,21 64,39 56,92 39,88 37,16 34,40
AS 18,40 16,86 18,18 20,70 38,53 40,91 41,64
UE 20,24 20,93 17,43 25,58 21,59 21,93 23,96
Sumber: Ditjen P2HP dalam Trobos edisi Januari 2008
Pada tahun 2007, pemerintah mematok target produksi udang sebesar 410 ribu
ton. Departemen Kelautan dan Perikanan mengestimasi jumlah benur yang dibutuhkan
sebanyak 40,465 juta ekor untuk bisa menghasilkan udang sebanyak itu. Induk udang
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
16/115
2
yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan jumlah benur tersebut, diperlukan
tak kurang dari 337.208 ekor.1
Secara umum, Indonesia mempunyai peluang yang sangat baik untuk
memposisikan diri sebagai salah satu produsen dan eksportir utama produk
perikanan, terutama udang. Tabel 2 menunjukkan perkembangan nilai ekspor
udang Indonesia.
Tabel 2. Perkembangan Nilai Ekspor Udang Indonesia 2000-2006 (Persen)
Negara tujuan 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006
Jepang 67,79 67,92 66,17 62,51 48,69 43,40 40,60
AS 18,84 17,35 17,91 20,69 34,78 38,09 40,43
UE 13,37 14,73 15,92 16,80 16,53 18,51 18,97
Sumber: Ditjen P2HP dalam Trobos edisi Januari 2008
Perikanan payau memiliki potensi pengembangan untuk usaha budidaya
sekitar 7,6 ribu Ha pada tahun 2006 menjadi 47,8 ribu Ha pada tahun 2007. Untuk
lebih meningkatkan produksi udang dalam negeri, Departemen Kelautan dan
Perikanan (DKP) akan mengalihfungsikan sekitar 40% tambak udang windu
tradisional milik petani dengan jenis udang vaname, melalui program tersebut
diharapkan mampu meningkatkan produksi udang dalam negeri.
Udang vaname adalah komoditas baru yang merupakan udang introduksi
yang berasal dari Florida Amerika. Udang ini tergolong mudah untuk
dibudidayakan sehingga membuat para petambak udang di tanah air beberapa
tahun terakhir banyak yang mengusahakannya2. Hal tersebut karena pembudidaya
udang windu banyak mengalami permasalahan sehingga sekarang pemerintah
mencari trobosan-trobosan baru untuk memecahkan permasalahan tersebut.
Kehadiran udang vaname di tengah-tengah kemelutnya masalah dalam
pemeliharaan udang windu terhadap penyakit merupakan komoditas yang
disambut baik para pembudidaya udang. Udang vaname merupakan jenis udang
harapan baru yang memiliki keunggulan tersendiri, di mana udang vaname ini
selain relatif tahan terhadap penyakit, udang vaname juga dapat ditanam dengan
1 Sl-paciran.apsidoarjo.ac.id/index.php?&task=view&id=3&itemid=9-chached. DKP
Kembangkan Udang Vaname untuk Ekspor. Diakses tanggal 15 Januari 2009.
2www.trobos.com. Volume Ekspor Meningkat. Diakses tanggal 10 Januari 2009.
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
17/115
3
padat tebar yang lebih banyak dan pemeliharaan sampai panen relatif lebih cepat
dibandingkan udang windu, dengan demikian produksinya menghasilkan udang
vaname yang cukup tinggi, sehingga diharapkan dapat menggantikan udang
windu.
Serang merupakan salah satu sentra hatchery di banten yang sudah
memulai mengganti usahanya dari udang windu menjadi udang vaname . Salah
satu perusahaan yang melakukan usaha pembenihan udang vaname di Serang
adalah PT Suri Tani Pemuka.
1.2 Perumusan Masalah
Menurut Amri dan Kana (2008), mutu benur udang vaname sering
mengalami penurunan dari waktu ke waktu, bahkan tidak tertutup kemungkinan
benur yang beredar adalah benur bermutu rendah. Keluhan yang mungkin akan
muncul dari para petambak berkaitan dengan rendahnya mutu benur adalah
pertumbuhan udang yang lambat, ukuran tidak seragam, dan rentan terhadap
perubahan lingkungan sehingga secara keseluruhan menyebabkan rendahnya
produksi.
Tinggi rendahnya mutu benur terkait dengan kualitas induk yang
menghasilkan benur tersebut. Hal ini karena udang vaname tidak ada di perairan
Indonesia, maka untuk pengembangbiakannya perlu dilakukan impor induk agar
benur keturunannya dapat disebarluaskan dengan mudah di tanah air. Induk yang
di impor seharusnya adalah induk penjenis (Great Grand Parent Stock GGPS)
yang bersertifikat. Akan tetapi induk penjenis impor ini mahal sehingga tidak
tertutup kemungkinan pembeli mengambil (hatchery) jalan pintas dengan
menggunakan induk asal impor yang murah, dengan konsekuensi induk impor
tersebut tidak diketahui asal usulnya secara pasti. Selain itu, ada kemungkinan
juga pembenih menggunakan induk yang sudah didomestikasi untuk proses
pembenihan. Artinya, induk tersebut di impor ketika masih stadia benih,
kemudian dibesarkan di tambak dengan menambah masa pemeliharaan sekitar
4-5 bulan dari lazimnya udang ukuran konsumsi, hingga diperoleh udang vaname
ukuran induk.
PT STP baru berdiri selama 1,5 Tahun dan selama menjalani usahanya,
dalam tujuh siklus, perusahaan mengalami fluktuasi produksi dengan kapasitas
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
18/115
4
produksi yang dimiliki dan sarana prasarana perusahaan yang sudah memadai
serta teknologi pembenihan yang sudah modern perusahaan mampu memproduksi
benur pada awal usahanya yaitu pada bulan Maret-April menghasilkan benur
sebanyak 6.051.200 ekor benur, pada bulan Mei perusahaan mengalami
peningkatan produksi yaitu menghasilkan benur sebesar 6.352.992 ekor, dan pada
bulan Juni sampai dengan bulan Agustus, produksi yang dihasilkan perusahaan
mengalami penurunan, pada bulan September sampai dengan bulan Oktober
produksi meningkat dan pada bulan November sampai dengan bulan Desember
perusahaan mengalami penurunan produksi lagi. Fluktuasi produksi pembenihan
udang vaname PT STP dapat dilihat pada Tabel 3 dan fluktuasi Naupli udang
vaname dapat di lihat pada Tabel 4.
Tabel 3. Produksi Benih Udang Vaname PT STP Tahun 2008
SiklusBulan
Tebar
Jumlah
Naupli
Bulan
Panen
Stadia
Panen
Jumlah
Panen
(ekor)
Konsumen
IMaret-
April19.840.000 April PL 4-10 6.051.200
Banten,
Lampung,
Bangka
II Mei 18.576.000 Mei PL 4-10 6.352.992
Indramayu,
Banten,
Bangka
III Juni 16.400.000 Juni PL 4-10 4.723.200Lampung,
Banten
IVJuli-
Agustus14.400.000 Agustus PL 4-10 5.083.200
Indramayu,
Lampung,
Bamgka
VSeptember-
Oktober19.080.000 Oktober PL 4-10 6.639.840
Semarang,
Lampung,
Banten,Kal
imantan
VI November 14.976.000 November PL 4-10 4.343.040Cilacap,
Indramayu
VII Desember 16.168.000Desembe
r-JanuariPL 4-10 5.868.984
Banten,
LampungSumber: PT STP 2008
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
19/115
5
Tabel 4. Produksi Naupli udang vaname PT STP Tahun 2008
Tujuan Penjualan
Bulan Jumlah NaupliIntern * Ekstern
Maret 23.000.000 18.400.000 4.600.000
April 40.000.000 31.200.000 8.800.000
Mei 43.000.000 30.960.000 12.040.000
Juni 50.000.000 41.000.000 9.000.000
Juli 40.000.000 24.000.000 16.000.000
Agustus 38.000.000 28.500.000 9.500.000
September 24.000.000 19.200.000 4.800.000
Oktober 28.000.000 23.240.000 4.760.000
November 32.000.000 24.960.000 7.040.000
Desember 47.000.000 40.420.000 6.580.000
Total 365.000.000 281.880.000 83.120.000Keterangan : * Untuk Nauplii intern terdiri dari unit Anyer dan Singaraja Bali.Sumber: PT STP 2008
Agar perusahaan mampu mengatasi fluktuasi jumlah produksi yang tidak
menentu serta mampu mengoptimalkan kapasitas produksi, maka penting bagi
perusahaan untuk mengetahui kondisi lingkungan internal dan eksternal yang di
hadapinya. PT STP tidak hanya menghadapi berbagai masalah yang datang dari
dalam perusahaan, PT STP juga banyak menghadapi berbagai masalah dari luar
perusahaan, antara lain persaingan dengan beberapa perusahaan pembenihan
udang vaname baik yang telah lama bergerak dalam usaha ini maupun yang baru
memasuki usaha ini. Oleh karena itu perlu bagi PT STP untuk mempunyai strategi
yang tepat dalam pengembangan usahanya, sehingga mampu bersaing dengan
perusahaan lainnya yang telah lama lebih dahulu menggeluti usaha tersebut.
Identifikasi kekuatan dan kelemahan PT STP dapat diketahui denganmelakukan analisis lingkungan internal perusahaan tersebut, sedangkan analisis
lingkungan eksternal dapat digunakan untuk mengidentifikasi peluang dan
ancaman yang terjadi di luar perusahaan. Kombinasi dari identifikasi lingkungan
internal dan eksternal dapat dirumuskan menjadi strategi bisnis yang digunakan
oleh PT STP untuk bertahan dan mengembangkan usahanya.
Berdasarkan perumusan masalah di atas maka permasalahan yang akan di
angkat adalah:
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
20/115
6
1. Faktor-faktor lingkungan internal apa saja yang menjadi kekuatan dan
kelemahan PT STP yang mempengaruhi dalam proses pengembangan
usahanya?
2.
Faktor-faktor lingkungan eksternal apa saja yang menjadi peluang dan
ancaman bagi PT STP yang mempengaruhi dalam proses pengembangan
usahanya?
3. Bagaimana posisi bersaing perusahaan saat ini jika dinilai dari faktor-
faktor tersebut diatas?
4. Bagaimana strategi yang tepat untuk diterapkan dalam rangka
pengembangan usaha pembenihan udang vaname PT STP?
1. 3 Tujuan Penelitian
Berdasarkan permasalahan yang diuraikan di atas, maka tujuan dari
penelitian adalah:
1. Menganalisis faktor-faktor lingkungan internal yang menjadi kekuatan
dan kelemahan yang mempengaruhi dalam pengembangan usaha PT STP.
2. Menganalisis faktor-faktor lingkungan eksternal yang menjadi peluang
dan ancaman yang mempengaruhi dalam pengembangan usaha PT STP.
3.
Menganalisis posisi strategi bersaing perusahaan saat ini berdasarkan
faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi.
4. Merumuskan strategi yang tepat dalam rangka pengembangan usaha
pembenihan udang vaname PT STP.
1.4 Kegunaan Penelitian
1.
Sebagai masukan dan pertimbangan bagi perusahaan dalam menjalankan
usahanya
2. Dapat memberikan manfaat bagi yang membutuhkan serta sebagai
informasi, bahan referensi dan pembanding dalam melakukan penelitian
selanjutnya.
1.5 Ruang Lingkup dan Batasan Penelitian
1. Kegiatan penelitian mengenai manajemen strategi ini dibatasi hanya dalam
ruang lingkup formulasi strategi melalui tiga tahapan pengambilan
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
21/115
7
keputusan, sedangkan implementasi strategi dan evaluasi strategi
merupakan wewenang pihak manajemen perusahaan sepenuhnya.
2. Kegiatan penelitian menganalisis lingkungan internal, eksternal dan
merumuskan strategi hanya dalam lingkup PT Suri Tani Pemuka yang
berlokasi di Serang, tidak termasuk cabang perusahaan.
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
22/115
II TINJAUAN PUSTAKA
2.1 Karakteristik Udang Vaname
Menurut data Food and Agriculture Organization (FAO, 1989), ada sekitar
343 spesies udang yang potensial untuk dikembangkan secara komersial. Dari
jumlah itu, setidaknya ada 110 spesies yang termasuk ke dalam genus Penaeid.
Salah satu spesies dari genusLitopenaeustersebut yaituLitopenaeus vannamei.
Udang vaname memiliki beberapa nama, seperti Whiteleg shrimp
(Inggris), Crevette pattes blances (Prancis), dan Camaron patiblanco (Spanyol).
Sebelum dikembangkan di Indonesia, udang vaname sudah dikembangkan di
Amerika Selatan, seperti Ekuador, Meksiko, Panama, Kolombia dan Honduras.Rata-rata produksinya mencapai 10% dari seluruh hasil budidaya dan tangkapan
perikanan.
Udang vaname digolongkan ke dalam genus Litopenaeus pada filum
Arthropoda. Ada ribuan spesies di filum ini. Namun, yang mendominasi perairan
yang berasal dari subfilum Crustacea. Ciri-ciri subfilum Crustaceayaitu memiliki
tiga pasang kaki berjalan yang berfungsi untuk mencapit, terutama dari ordo
Decapoda.
Berikut tata nama udang vanname menurut ilmu taksonomi (Haliman dan
Adijaya 2005).
Filum : Arthtropoda
Kelas : Malacostraca
Ordo : Decapoda
Family : Penaeidae
Genus : Litopenaeus
Spesies : Litopeneus vannamei
Secara morfologi, tubuh udang vaname dibentuk oleh dua cabang
(biramous), yaitu exopodite dan endopodite. Vaname memiliki tubuh berbuku-
buku dan aktivitas berganti kulit luar secara periodik (moulting). Tubuh udang
vaname terdiri dari dua bagian, yaitu kepala (Thorax) dan perut (abdomen).
Kepala udang vaname terdiri dari antenula, antena, mandibula, dan dua pasang
maxillae. Kepala udang vaname juga dilengkapi dengan tiga pasang maxilliped
dan lima pasang kaki berjalan (peripoda) atau kaki sepuluh (decapoda).
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
23/115
9
Sedangkan perut (abdomen) udang vaname terdiri enam ruas dan pada bagian
abdomen terdapat lima pasang kaki renang dan sepasang uropods (mirip ekor)
yang membentuk kipas bersama-sama telson.
Bagian tubuh udang vaname sudah mengalami modifikasi sehingga dapat
digunakan untuk keperluan makan, bergerak, membenamkan diri ke dalam lumpur
(burrowing), menopang insang karena struktur insang udang mirip bulu unggas,
dan sebagai organ sensor seperti pada antena dan antenula. Sifat-sifat penting
yang dimiliki udang vaname yaitu aktif pada kondisi gelap (noctural), dapat hidup
pada kisaran salinitas lebar (euryhaline) umumnya tumbuh optimal pada salinitas
15-30 ppt, suka memangsa sesama jenis (kanibal), tipe pemakan lambat tetapi
terus menerus (continous feeder), menyukai hidup di dasar (bentik), mencari
makan lewat organ sensor (chemoreceptor).
2.2 Pembenihan Udang Vaname
Pembenihan adalah suatu kegiatan untuk menghasilkan benih yang
menjadi input bagi kegiatan pembesaran atau budidaya. Kegiatan pembenihan
meliputi:
Pemeliharaan Induk
Induk udang vaname yang akan dipelihara harus diseleksi terlebih dahulu,
induk udang vaname harus dalam keadaan sehat atau bebas dari serangan penyakit
dan induk tidak dalam keadaan stres. Kriteria induk yang baik antara lain : ukuran
induk memenuhi persyaratan, untuk udang vanname : betina > 18 cm/40 gram dan
jantan > 17 cm/35 gram; Tubuh tidak cacat, warna cerah, organ tubuh lengkap dan
normal. Induk yang baru datang diadaptasikan kurang lebih satu sampai dua
minggu sampai ablasi. Selama adaptasi induk diberi pakan, dan pakan yang
diberikan yaitu pakan alami seperti cacing laut,Artemiadan cumi-cumi.
Penetasan Telur
Induk dimasukkan ke dalam bak peneluran setelah terjadi perkawinan dan
dibiarkan sampai mengeluarkan telurnya/spent. Induk yang akan mengeluarkan
telurnya akan berada pada permukaan air dan berputar untuk mengeluarkan
telurnya, setelah telurnya habis induk kembali berenang ke dasar.
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
24/115
10
Penebaran Naupli
Telur yang telah menetas dan menjadi Naupli kemudian dipindahkan
kedalam bak larva. Naupli udang vaname pada umumnya mengalami enam kali
metamorfhose dalam waktu 45 sampai 50 jam dan tumbuh menjadi zoea,
selanjutnya berkembang menjadi mysis dan post larva.
Penebaran Naupli dilakukan pada pagi hari dengan tujuan untuk
menghindari perubahan suhu yang terlalu tinggi dengan cara aklimatisasi 30 menit
atau sampai suhu di dalam bak dengan suhu diluar bak sama.
Pemeliharaan Larva
Pemeliharaan larva dimulai dengan persiapan wadah, penebaran Naupli,
dan pemberian pakan. Pemberian pakan dan jenis pakan yang diberikan pada
setiap stadia berbeda-beda, pada stadia Naupli hanya diberi pakan alami saja yaitu
plankton berupa Skeletonemasp, sedangkan pada stadia zoea selain diberi pakan
alami berupa Skeletonema juga diberi pakan buatan dengan frekuensi enam kali
pemberian, pada stadia mysis diberikan pakan buatan, pakan alami berupa
Skeletoma danArtemia, dan pada stadia post larva pakan yang diberikan semakin
bervariasi.
Pengelolaan Kualitas Air
Pengelolaan kualitas air dalam pemeliharaan larva dilakukan sangat
intensif, di mana air yang akan digunakan untuk pemeliharaan larva melewati
beberapa proses yaitu penyaringan lewat bak gravitasi, kemudian melewati filter
presure, dan penyinaran dengan lampu UV selama enam jam.
Pencegahan dan Pengobatan Hama dan Penyakit
Penyakit yang biasa menyerang pada benur adalah bakteri Necrosis,
bakteri ini biasanya menyerang pada stadia larva sampai induk. Dalam
pencegahan penyakit dilakukan antara lain dengan tiga perlakuan yaitu dengan
menggunakan antibiotik, probiotik dan antiseptik.
Sampling Pertumbuhan Populasi
Sampling pertumbuhan dilakukan sebanyak tiga kali yaitu pada stadia
Zoea tiga, Mysis, dan Post larva.
Pemanenan larva, pengepakan benur dan pengiriman
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
25/115
11
Pemanenan larva merupakan kegiatan akhir dalam pembenihan.
Pemanenan benur dilakukan saat benur mencapai stadia PL 10. Benur yang telah
dipanen di bawa ke ruang pengepakan untuk dipak dan selanjutnya akan dikirim.
2.3 Penelitian Terdahulu
Aisyah (2000) melakukan penelitian dengan judul Prospek dan Strategi
Pemasaran Udang di PT Nagamas Sakti Perkasa di Cilincing Jakarta Utara,
menyatakan bahwa dengan menggunakan analisis SWOT perusahaan dalam
menetapkan strategi pemasarannya mengacu pada bauran pemasaran yaitu produk,
harga, promosi, dan distribusi. Dari identifikasi faktor internal, terdapat dari
kekuatan-kekuatan yang digunakan untuk memperoleh keuntungan dari peluang
yang ada ataupun untuk menghindari ancaman yang timbul. Adapun kekuatan
yang dimiliki perusahaan yaitu memiliki fasilitas produksi, standar kualitas
produk yang tinggi, teknologi yang cukup dan memiliki hubungan yang baik
dengan perusahaan.
Saepurahmat (2003) dalam penelitiannya dengan judul Analisis Strategi
Pengembangan Bisnis Pemrosesan Ayam pada PT Sierad Produce Tbk, Bogor.
Dengan alat analisis matriks IFE-EFE dan analisis SWOT berbobot dikemukakan
bahwa berdasarkan matriks IE perusahaan berada pada kuadran ke V dengan
strategi yang dapat dikembangkan adalah intensif strategy, melalui matriks
penetration dan market development. Analisis SWOT berbobot di peroleh
alternatif strategi yang paling efektif adalah memperluas dan mempertahankan
komitmen manajemen terhadap kualitas produk dan mensosialisasikan kepada
seluruh karyawan, meningkatkan kinerja bagian pemasaran dan menganalisis
permintaan pasar dan mengoptimalkan kapasitas produksi yang sudah ada dengan
beroperasi pada skala ekonomis.
Rosyidi (2007) dalam penelitiannya dengan judul Analisis strategi bisnis
ekspor udang beku pada PT Misaja Mitra Pati, Kabupaten Pati, Propinsi Jawa
Tengah. Alat analisis yang digunakan adalah matriks IFE (Internal Factor
Evaluation), EFE (Eksternal Factor Evaluation), matriks IE (Internal-Eksternal),
matriks SWOT (Strengths, Weaknesses, Opportunities and Threats) dan matriks
QSPM (Quantitative Strategic Planning Matrix). Hasil analisis terhadap faktor
internal perusahaan yaitu teridentifikasi 12 kekuatan dan lima kelemahan yang
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
26/115
12
dimiliki perusahaan. Kekuatan yang paling dominan adalah perusahaan memiliki
pembeli tetap , dan kelemahan perusahaan yang paling dominan adalah tingkat
kesadaran karyawan kurang dan pemanfaatan fasilitas yang belum optimal. Hasil
analisis faktor eksternal yaitu teridentifikasi 10 peluang dan enam ancaman,
peluang perusahaan yang paling dominan adalah jumlah pemasok banyak,
sedangkan ancaman perusahaan yang paling dominan adalah persyaratan ketat
ekspor udang ke Jepang dan Eropa. Hasil dari matriks QSPM diperoleh prioritas
strategi yang dapat dilakukan perusahaan adalah mengembangkan pangsa pasar,
melakukan pengembangan produk, dan meningkatkan hubungan kerja sama
dengan perusahaan mitra.
Poernomo (2006) melakukan penelitian dengan judul strategi
pengembangan usaha ikan hias air tawar di CV Colisa Aquaria Bogor Jawa Barat.
Dengan alat analisis matriks IFE-EFE dikemukakan bahwa berdasarkan matriks
IE posisi perusahaan berada pada kuadran ke V dengan strategi yang dapat
dikembangkan adalah strategi penetrasi pasar dan pengembangan produk. Hasil
analisis SWOT ada delapan buah strategi yang diformulasikan yang sesuai dengan
kondisi lingkungan dalam perusahaan adalah meningkatkan penjualan dalam dan
luar negeri, meningkatkan promosi melalui perkembangan teknologi yang
tersedia, meningkatkan hubungan kerja sama dengan pemerintah dan lembaga
yang terkait, memperbaiki sistem manajemen perusahaan, meningkatkan kualitas
produk, mengoptimalkan sarana yang tersedia, menjaga dan meningkatkan
hubungan baik dengan pelanggan dan pemasok, dan turut serta dalam pameran
perikanan di dalam dan luar negeri. Berdasarkan analisis QSPM, prioritas strategi
yang dipilih untuk dilakukan perusahaan adalah meningkatkan penjualan di dalam
dan luar negeri.Brikmar (2008) Penelitiannya dengan judul Strategi Pengembangan
Koperasi Perikanan Mina Jaya, Muara Angke Jakarta Utara. Kekuatan utama yang
dimiliki koperasi tersebut adalah harga ikan di TPI tinggi, dan kelemahan
utamanya adalah jumlah modal yang dimiliki koperasi terbatas. Hasil analisis
matriks IFE diperoleh nilai indeks kumulatif 2,4505 menggambarkan posisi
koperasi internal lemah. Peluang yang paling dominan adalah pinjaman modal
dari bank, sedangkan ancamannya adalah kurangnya kesadaran dalam
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
27/115
13
berkoperasi. Hasil perhitungan matriks EFE diperoleh nilai indeks kumulatif
2,7753 menunjukkan posisi eksternal koperasi kuat.
Berdasarkan hasil analisis matriks IE, Koperasi Perikanan Mina Jaya
posisinya berada dalam sel V. Strategi yang dapat dilaksanakan adalah
pertahankan dan pelihara, yang paling tepat adalah melaksanakan strategi
penetrasi pasar dan pengembangan produk. Hasil perhitungan QSP menunjukkan
prioritas strategi yaitu mempertahankan kualitas pelayanan dan terus
meningkatkan volume produksi unit-unit usaha dengan memanfaatkan pinjaman
modal.
Penelitian yang dilakukan oleh Suhermin (2003) dengan judul analisis
strategi pengembangan usaha susu sapi perah pada koperasi (studi kasus pada
KUD Tani Mukti, Kecamatan Ciwidey, Kabupaten Bandung, Jawa Barat).
Dengan menggunakan alat analisis IFE diperoleh kekuatan paling penting bagi
unit usaha susu sapi perah KUD Tani Mukti yaitu fasilitas produksi yang cukup
memadai, pembukuan dan administrasi yang teratur, mempunyai program
percontohan koloni sapi perah, partisipasi anggota peternak yang tinggi,
pelayanan kesehatan hewan yang memadai, dan kualitas susu yang sesuai Standar
Industri Pengolahan Susu (IPS). Sedangkan faktor internal yang menjadi peluang
penting bagi unit usaha susu sapi perah KUD Tani Mukti yaitu proporsi modal
luar yang lebih dari 90%, belum adanya penelitian dan pengembangan yang
ditangani secara khusus, volume produksi susu yang masih sedikit serta belum
adanya asuransi tenaga kerja dan upah yang masih rendah. Berdasarkan hasil
analisis nilai IFE sebesar 2,479 dan EFE 2,614 menempatkan posisi usaha KUD
Tani Mukti pada sel V. Strategi yang cocok digunakan adalah hold dan maintain
sedangkan dari alternatif strategi yang didapat dari hasil analisis SWOT, strategipeningkatan kualitas dan kuantitas susu yang dihasilkan oleh KUD melalui upaya
penyuluhan kepada peternak, sebagai strategi yang paling menarik untuk
dijalankan saat ini.
Penelitian yang dilakukan oleh Elmi Rohmiatin (2006) dengan judul
Analisis Strategi Pengembangan Usaha Beras Organik Lembaga Pertanian sehat
di desa Pasir Buncit Kecamatan Caringin Kabupaten Bogor. Berdasarkan hasil
penelitian yang didasarkan pada EFE dan IFE, di mana total skor bobot hasil dari
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
28/115
14
matriks EFE sebesar 2,81 dan matriks IFE sebesar 2,35 sehingga menempatkan
LPS pada matriks V. Posisi ini menggambarkan posisi LPS pada respon unit-unit
usaha yang ada terhadap faktor-faktor eksternal yang dihadapinya tergolong
sedang.
Hasil dari matriks analisis SWOT diperoleh alternatif SO yaitu membantu
proses sertifikasi kegiatan produk organik bagi petani binaan dan menjadi
pengawas kegiatan pertanian organik petani dhuafa. Strategi ST yaitu
meningkatkan mutu dan kemasan produk agar sulit dipalsukan. Strategi WO yaitu
menjalin kerja sama dengan kelompok tani sehat dan dinas pertanian daerah
dalam sosialisasi dan promosi produk. Strategi WT yaitu meningkatkan kualitas
produksi beras organik dengan penambahan sarana dan prasarana yang
mendukung. berdasarkan hasil matriks QSP diperoleh bahwa strategi menjalin
kerja sama dengan kelompok tani sehat dan dinas pertanian daerah dalam
sosialisasi dan promosi produk merupakan strategi prioritas. Dengan nilai TAS
terbesar yaitu 6,19
Kesamaan penelitian ini dengan penelitian Aisyah dan rosyidi yaitu dari
sisi produknya berupa udang. Selain itu kesamaan dari aisyah, Saepurahmat,
Rosyidi, Poernomo, Brikmar, Suhermin, dan Elmi Rohmiatin yaitu sama-sama
menganalisis faktor-faktor internal dan eksternal yang mempengaruhi
perkembangan perusahaan. Kemudian di analisis faktor-faktor tersebut agar dapat
ditentukan prioritas strategi yang akan diterapkan oleh perusahaan yang
bersangkutan. Kemudian menggunakan analisis SWOT yang menunjukkan
berbagai strategi yang dapat diterapkan oleh perusahaan setelah mengetahui
berbagai alternatif strategi yang ada.
Perbedaan penelitian ini dengan penelitian sebelumnya adalah penelitiandilakukan pada produk dan lokasi yang berbeda yaitu pada produk pembenihan
udang vaname dan lokasi perusahaan berada di PT Suri Tani Pemuka Kabupaten
Serang, Banten.
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
29/115
III KERANGKA PEMIKIRAN
3.1 Kerangka Pemikiran Teoritis
3.1.1 Konsep Manajemen Strategi
Manajemen strategi amat penting bagi suksesnya suatu perusahaan baik
kecil maupun besar. Hal itu terlihat dari konsep analisisnya yang dipergunakan
sebagai alat bantu utama dalam mengambil keputusan manajerial. Sebagian besar
manajer, baik ditingkat corporate maupun pada tingkat teknis atau fungsional
merasakan bahwa kegunaan konsep manajemen strategis dapat mengurangi
ketidakpastian dan semakin kompleknya masalah dalam dunia bisnis. Manfaat
utama manajemen strategis adalah membantu organisasi merumuskan strategi-strategi yang lebih baik melalui pendekatan yang lebih sistematis, logis dan
rasional untuk menentukan pilihan strategis.
Menurut David (2004) manajemen strategis dapat didefinisikan sebagai
seni dan pengetahuan untuk dirumuskan, mengimplementasikan, dan
mengevaluasi keputusan lintas fungsional yang membuat organisasi yang mampu
mencapai obyektifnya.
3.1.2 Proses Manajemen Strategi
Proses manajemen strategi menurut David (2004) terdiri dari tiga tahap,
yaitu perumusan strategi, implementasi strategi, dan evaluasi strategi.
1. Formulasi strategi
Formulasi strategi merupakan suatu proses untuk merancang, menyeleksi,
dan memilih strategi yang lebih tepat untuk diterapkan dari serangkaian strategi
yang disusun untuk mencapai tujuan organisasi.
2 Implementasi strategiTahap implementasi strategi yaitu mengimplementasikan pilihan strategi
dengan maksud mengalokasikan sumberdaya dan mengorganisirkan sesuai dengan
strategi. Implementasi strategi termasuk dalam hal menetapkan objektif tahunan,
melengkapi dengan kebijakan, memotivasi karyawan dan mengalokasikan
sumberdaya sehingga strategi yang dirumuskan dilaksanakan.
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
30/115
16
3. Evaluasi strategi
Evaluasi strategi merupakan tahap akhir dalam manajemen strategi. Tiga
dasar aktivitas mendasar untuk mengevaluasi strategi adalah meninjau faktor
eksternal dan internal menjadi dasar strategi yang sekarang, mengukur prestasi,
mengambil tindakan korektif.
3.1.3 Visi, Misi, dan Tujuan Perusahaan
Menurut David (2004)penentuan visi dan misi merupakan langkah awal
dalam proses perencanaan, sedangkan penentuan tujuan mengikuti formulasi
strategi. Ketiga komponen tersebut mempunyai hubungan yang saling menunjang
serta mempunyai peran dalam pelaksanaan perencanaan strategi.
Visi adalah pernyataan tentang cita-cita yang ingin dicapai di masa yang
akan datang dan misi adalah pernyataan tentang alasan keberadaan organisasi.
Tujuan merupakan titik sentral semua kegiatan perusahaan yang dapat dipakai
menjadi alat untuk penilaian prestasi, pengendalian, koordinasi, dan tujuan untuk
keputusan strategi.
3.1.4 Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkungan internal adalah analisis yang dilakukan terhadap
situasi dalam perusahaan. Lingkungan internal perusahaan menggambarkan
kuantitas dan kualitas sumberdaya manusia, fisik, finansial perusahaan dan juga
dapat memperkirakan kelemahan (weakness) dan kekuatan (strength) struktur
organisasi maupun manajemen perusahaan (Pearce dan Robinson, 1997).
Dalam menganalisis lingkungan internal ada beberapa unsur yang
dianalisis, yaitu diantaranya :
1. Struktur Organisasi Perusahaan
Struktur organisasi perusahaan merupakan pola hubungan di dalam
perusahaan atau bentuk formal peraturan dan hubungan antar orang sehingga
setiap pekerja dapat diarahkan dalam mencapai tujuan dan misi perusahaan.
2. Budaya Perusahaan
Budaya perusahaan adalah sekumpulan kepercayaan, harapan dan nilai yang
dipahami serta dilaksanakan oleh tiap-tiap anggota perusahaan dan akan
membentuk perilaku orang-orang di dalam perusahaan tersebut.
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
31/115
17
3. Sumberdaya Perusahaan
Sumberdaya perusahaan adalah segala sesuatu yang dapat dimanfaatkan oleh
perusahaan guna mendukung perkembangan perusahaan, diantaranya
sumberdaya manusia, sumberdaya produksi, sumberdaya keuangan,
pemasaran serta penelitian dan pengembangan.
3.1.5 Analisis Lingkungan Eksternal
Analisis lingkungan eksternal adalah suatu proses yang digunakan para
perencana strategi untuk memantau faktor lingkungan eksternal dalam
menentukan peluang dan ancaman terhadap perusahaan. Dengan demikian
perusahaan dapat memanfaatkan peluang dengan cara yang paling efektif dan
dapat menangani ancaman dari luar. Lingkungan eksternal dibagi menjadi
lingkungan makro dan lingkungan industri.
1. Lingkungan makro
Lingkungan makro merupakan situasi dan kondisi yang berada di luar
perusahaan yang secara langsung atau tidak langsung dapat mempengaruhi kinerja
perusahaan. Lingkungan tersebut memberikan perusahaan peluang (opportunity)
dan ancaman (threat). Lingkungan eksternal makro terdiri atas faktor ekonomi,
sosial budaya, politik dan kebijakan pemerintah, teknologi serta demografi.
Faktor Ekonomi
Keadaan ekonomi suatu negara akan mempengaruhi kinerja perusahaan
dan industri. Faktor ekonomi mengacu pada sifat, cara dan arah dari
perekonomian di mana suatu perusahaan akan atau sedang berkompetisi. Indikator
kesehatan perekonomian suatu negara antara lain adalah tingkat inflasi, tingkat
suku bunga, defisit atau surplus perdagangan, ketersediaan kredit, pola konsumsi,
tingkat tabungan pribadi dan bisnis serta produk domestik bruto. Misalnya jika
terjadi inflasi di suatu negara maka akan berpengaruh kepada kenaikan harga-
harga barang di pasar termasuk harga udang vaname.
Faktor Sosial, Budaya, Demografi dan Lingkungan
Faktor-faktor sosial yang mempengaruhi suatu perusahaan mencakup
keyakinan, nilai, sikap, opini yang berkembang dan gaya hidup dari orang-orang
di lingkungan eksternal perusahaan. Faktor-faktor ini biasanya dikembangkan dari
kondisi kultural, ekologis, pendidikan dan kondisi etnis. Seandainya faktor sosial
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
32/115
18
berubah maka permintaan untuk berbagai produk dan aktivitas juga turut
mengalami perubahan.
Faktor Politik dan Kebijakan Pemerintah
Arah dan stabilitas dari faktor politik merupakan pertimbangan utama
dalam memformulasikan strategi perusahaan. Kendala-kendala politik
diberlakukan terhadap perusahaan melalui keputusan perdagangan yang wajar,
program perpajakan, perundangan gaji minimum, kebijakan polusi dan penetapan
harga, batasan administratif serta banyak tindakan lain yang bertujuan untuk
melindungi karyawan, konsumen, masyarakat umum dan lingkungan. Kebijakan
pemerintah untuk memberi subsidi pada industri dan perusahaan tertentu akan
mempengaruhi keberadaan industri atau perusahaan lain (David, 2004). Kebijakan
pemerintah dalam hubungannya dengan perusahaan dapat berubah sewaktu-waktu
sehingga tindakan pemerintah dapat mempengaruhi pilihan strategi usaha.
Faktor Teknologi
Untuk menghindari keusangan dan meningkatkan inovasi suatu
perusahaan maka harus disadari akan perubahan teknologi yang dapat
mempengaruhi industrinya. Adaptasi teknologi yang kreatif dapat memiliki
dampak terhadap perencanaan perusahaan melalui pengembangan proses produksi
dan pemasaran produk suatu perusahaan.
2. Lingkungan Industri
Dalam menganalisis suatu perusahaan, aspek persaingan industri di mana
bisnis perusahaan berada menjadi hal yang sangat penting. Akibatnya, faktor-
faktor yang mempengaruhi kondisi persaingan, seperti ancaman pada perusahaan
dan kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan termasuk kondisi persaingan industri
tersebut meliputi pendatang baru, produk pengganti, pembeli, pemasok dan
pesaing seperti yang dapat dilihat pada Gambar 1
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
33/115
19
Gambar 1. Model Lima Kekuatan Porter
Sumber : Kotler, 2002
Kemungkinan/Potensi Masuknya Pendatang Baru
Ketika perusahaan baru dapat dengan mudah masuk ke dalam industri
tertentu, intensitas persaingan antar perusahaan akan meningkat. Masuknya
perusahaan sebagai pendatang baru akan menimbulkan sejumlah implikasi bagi
perusahan yang ada, misalnya kapasitas menjadi bertambah, terjadinya perebutan
pangsa pasar, serta perebutan sumberdaya produksi yang terbatas. Kondisi seperti
ini menimbulkan ancaman bagi perusahaan yang telah ada. Besarnya ancaman
masuk pendatang baru di dalam suatu industri di tentukan oleh beberapa faktor
yang disebut hambatan untuk masuk (barrier to entry), yaitu skala ekonomi,
teknologi dan pengetahuan, pengalaman, preferensi merek, diferensiasi produk,
banyaknya modal yang dibutuhkan, akses ke saluran distribusi, akses ke pemasok,
lokasi, dan pengaruh kebijakan pemerintah.
Potensi Pengembangan Produk Pengganti (substitusi)
Ancaman produk substitusi dipengaruhi oleh jumlah produk yang
memiliki fungsi sama. Produk pengganti yang secara strategik layak untuk
diperhatikan adalah produk yang kualitasnya mampu menandingi kualitas produk
industri, dihasilkan oleh industri yang menikmati laba tinggi.
Pendatang Baru
Potensial
Ancaman mobilitas
Pesaing-Pesaing
Industri
Pemasok
(Kekuatan
Pemasok)
Pengganti/Substitusi
(Ancaman Substitusi)
Pembeli
(Kekuatan
Pembeli)
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
34/115
20
Tekanan persaingan akibat adanya produk pengganti semakin bertambah
ketika harga produk pengganti relatif murah dan biaya konsumen untuk beralih ke
produkpun rendah. Kekuatan kompetitif produk pengganti paling mudah di ukur
dari seberapa besar pangsa pasar yang direbutnya dan rencana perusahaan produk
pengganti tersebut untuk meningkatkan kapasitas serta penetrasi pasar.
Persaingan di Antara Perusahaan
Tingkat persaingan antar perusahaan dalam suatu industri dipengaruhi
beberapa faktor, yaitu jumlah pesaing, karakeristik pesaing, biaya tetap yang
dibutuhkan, peningkatan kapasitas pesaing, pertumbuhan industri dan hambatan
keluar industri.
Kekuatan Tawar-Menawar Konsumen
Kekuatan tawar-menawar pembeli ditentukan oleh beberapa faktor, yaitu
besarnya jumlah pembelian, ciri produk, kemudahan pembeli beralih ke produk
pesaing, keuntungan yang diperoleh pembeli dan informasi yang dimiliki
pembeli.
Kekuatan Tawar-Menawar Pemasok
Analisa kekuatan tawar-menawar pemasok bertujuan untuk melihat sejauh
mana kemampuan pemasok dalam mempengaruhi industri melalui kenaikan
harga, pengurangan kualitas produk yang dipasok, peran produk yang dipasok
bagi pelanggan. Kekuatan tawar pemasok mempengaruhi intensitas persaingan
dalam suatu industri ketika jumlah pemasok banyak, ketika hanya ada sedikit
barang substitusi yang baik atau ketika biaya pengganti bahan baku amat mahal.
3.1.6 Matriks Internal-Eksternal (IE)
Dalam merumuskan strategi perusahaan dapat menggunakan matriks IFE
dan EFE yang merupakan matriks faktor-faktor internal dan eksternal perusahaan
untuk mengetahui posisi perusahaan dalam suatu industri. Matriks IFE merupakan
alat perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan utama dalam berbagai bidang fungsional. Matriks EFE merupakan alat
perumusan strategi yang meringkas dan mengevaluasi peluang dan ancaman yang
ada di lingkungan luar perusahaan. Gabungan kedua matriks IE yang
menghasilkan sembilan macam sel yang memperlihatkan kombinasi total nilai
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
35/115
21
terboboti dari matriks IFE dan EFE. Tujuan dari penggunaan matriks IE adalah
untuk memperoleh strategi bisnis di tingkat perusahaan yang lebih detail.
3.1.7 Analisis SWOT
Menurut Pearce and Robinson (1997) analisis SWOT merupakan
Identifikasi yang bersifat sistematis dari faktor-faktor kekuatan, kelemahan dalam
perusahaan serta peluang, hambatan lingkungan luar dan strategi yang menyajikan
persilangan yang baik di antara keempatnya, analisis ini didasarkan atas asumsi
bahwa suatu strategi yang efektif akan memaksimalkan kekuatan dan peluang dan
meminimalkan kelemahan dan ancaman.
3.1.8 Matriks QSPMQSPM adalah alat yang memungkinkan ahli strategi untuk mengevaluasi
strategi alternatif secara obyektif berdasarkan pada faktor-faktor kritis untuk
internal dan eksternal yang dikenali sebelumnya.
Sifat positif dari QSPM adalah bahwa strategi dapat diperiksa secara
berurutan atau bersamaan. Tidak ada batas untuk jumlah strategi yang dapat
dievaluasi atau diperiksa sekaligus, sifat positif lainnya adalah alat ini
mengharuskan ahli strategi untuk memadukan faktor-faktor eksternal dan internal
yang terkait dalam proses keputusan.
3.2 Kerangka Pemikiran Operasional
Proses manajemen strategi diawali dengan visi dan misi yang dibangun
oleh PT STP. Selanjutnya, diidentifikasi faktor-faktor eksternal dan internal yang
mempengaruhi perkembangan PT STP. Pada tahap ini dilakukan analisis faktor
eksternal dan internal untuk menetapkan strategi pengembangan PT STP agar
dapat meningkatkan kinerja dan daya saingnya. Analisis lingkungan internal PTSTP berguna untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
perusahaan tersebut. Sedangkan analisis eksternal perusahaan berguna untuk
mengidentifikasi peluang dan ancaman yang dihadapi PT STP.
Kendala yang di hadapi oleh PT STP adalah adanya fluktuasi produksi,
fluktuas penjualan, pengadaan input, dan persaingan dengan perusahaan sejenis
dan substitusi.
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
36/115
22
Untuk menetapkan strategi yang tepat bagi pengembangan usaha,
perusahaan perlu mempertimbangkan faktor-faktor internal dan eksternal
khususnya kekuatan dan kelemahan serta peluang dan ancaman yang dimilikinya.
Faktor internal ini terdiri dari struktur organisasi perusahaan, budaya perusahaan,
dan sumberdaya perusahaan. Sedangkan faktor eksternal adalah faktor ekonomi,
sosial, politik, kebijakan pemerintah, teknologi, pendatang baru, pembeli,
pemasok, produk pengganti dan pesaing. Dari hasil identifikasi faktor-faktor
internal dan eksternal dapat diketahui apakah saat ini usaha PT STP memiliki
potensi untuk dikembangkan dan terus bertahan di masa yang akan datang.
Pengidentifikasian ini dilanjutkan dengan memilih faktor strategis bagi PT
STP didalam bentuk matriks IFE (Internal Factor Evaluation) dan EFE (External
Factor Evaluation) yang bertujuan untuk mengetahui apakah kekuatan yang
dimiliki lebih besar dari kelemahan atau sebaliknya dan apakah usaha yang
dimiliki oleh PT STP mampu memanfaatkan peluang untuk mengatasi ancaman
yang ada. Lalu dari hasil matriks IFE dan EFE dilakukan penentuan alternatif
strategi dengan analisis SWOT (Strength, Weakness, Opportunity, Threat).
Penentuan alternatif strategi ini terdiri dari empat alternatif strategi yaitu strategi
penyesuaian kekuatan dan peluang, strategi penyesuaian kelemahan dan peluang,
strategi penyesuaian kekuatan dan ancaman, serta strategi penyesuaian kelemahan
dan ancaman. Keempat alternatif strategi yang dihasilkan dari matriks akan dipilih
strategi yang terbaik untuk dapat diterapkan dalam manajemen PT STP dalam
pengembangan usaha pembenihan udang vaname dengan analisis yang lebih
objektif dengan intuisi yang baik dalam matriks QSPM (Quantitative Strategic
Planning Matrix) dengan alat analisis ini nantinya dapat diketahui prioritas
strategi yang akan diusahakan PT STP dilihat dari nilai/skor totalnya (TotalActractiveness Score/TAS).
Hasil matriks QSPM di PT STP akan diperlihatkan dari perolehan skor.
Skor yang tertinggi menunjukkan bahwa altermatif strategi tersebut penting
sebagai prioritas utama untuk diterapkan dan perolehan skor terrendah
menunjukkan bahwa alternatif strategi tersebut merupakan prioritas terakhir yang
dipilih untuk dilaksanakan oleh PT STP. Sistem operasional penelitian ini dapat
dilihat pada Gambar 2.
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
37/115
23
Gambar 2. Bagan Kerangka Pemikiran Operasional
- Fluktuasi produksi benih udang vaname
- Fluktuasi penjualan
- Pengadaan input
- Persaingan dengan perusahaan sejenis dan perusahaan
substitusi
Faktor Eksternal dengan
Matriks EFE
-Lingkungan Makro
. Faktor Ekonomi
. Faktor Sosial, Budaya,
demografi&lingkungkungan
. Faktor Politik dan Kebijakan pemerintah
. Faktor Teknologi
- Lingkungan Industri
. Ancaman masuknya pendatang baru
. Kekuatan tawar menawar pemasok
. Kekuatan tawar menawar pembeli
. Daya substitusi
. Persaingan diantara perusahaan
Faktor Internal dengan
Matriks IFE
- faktor manajemen
- Faktor keuangan
- Faktor produksi dan
operasi
- Faktor sumberdaya
manusia
- Faktor pemasaran
- Faktor penelitian dan
pengembangan
(Matriks IE)
Analisis posisi PT STP
dan (Matriks SWOT)
Formulasi strategi
(Matriks QSPM)
Pemilihan strategi terbaik
untuk PT STP
Rekomendasi yang disarankan
untuk perusahaan
Visi dan Misi PT Suri Tani Pemuka
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
38/115
IV METODE PENELITIAN
4.1 Waktu dan Tempat Penelitian
Penelitian ini di laksanakan di PT Suri Tani Pemuka yang bertempat di
Kosambi II, Kabupaten Serang Banten. Pemilihan lokasi sengaja dilakukan
dengan pertimbangan bahwa PT STP merupakan salah satu perusahaan atau
tempat pembenihan udang vaname yng mempunyai skala besar di kabupaten
serang. Pengumpulan data ini dilaksanakan pada bulan Februari sampai bulan
April 2009.
4.2 Jenis dan Sumber Data
Data yang digunakan dalam penelitian ini adalah data primer dan data
sekunder, baik yang bersifat kuantitatif maupun kualitatif. Data primer diperoleh
melalui wawancara langsung dengan pihak direktur perusahaan, ketua bagian
produksi, dan melalui pengamatan langsung di lapangan. Data sekunder diperoleh
dari data yang dimiliki perusahaan, literatur, dinas perikanan, Badan Pusat
Statistik (BPS), dinas perindustrian dan perdagangan. Serta penunjang lainnya
didapat dari situs internet artikel majalah, dan penelitian-penelitian terdahulu
sebagai bahan pembanding. Data internal yang dibutuhkan antara lain:
1)
Gambaran Umum PT Suri Tani Pemuka
Nama, sejarah, perkembangan dan keadaan umum PT Suri Tani Pemuka.
Visi, misi dan tujuan PT Suri Tani Pemuka.
Nama pendiri dan jumlah anggota PT Suri Tani Pemuka.
Kelengkapan untuk usaha pembenihan udang vaname
Struktur organisasi PT Suri Tani Pemuka beserta tugas dan tanggung
jawabnya
Tingkat keterampilan anggota PT Suri Tani Pemuka serta karyawan
Tingkat pendidikan pemilik serta karyawan
Jumlah anggota yang bergabung di PT Suri Tani Pemuka serta jumlah
karyawan
Pelayanan yang diberikan kepada karyawan
Intensif yang diberikan untuk memotivasi karyawan
Pelatihan-pelatihan yang pernah dan sering diikuti.
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
39/115
25
2) Keuangan
Sumber dan jumlah modal awal PT Suri Tani Pemuka.
Perkembangan modal hingga sekarang
Kondisi keuangan PT Suri Tani Pemuka
Sistem manajemen keuangan PT Suri Tani Pemuka
Biaya-biaya
3) Produksi dan Operasi
Proses produksi
Luas lahan
Sarana dan prasarana produksi
Bahan baku
Tenaga kerja
Kapasitas sarana dan prasarana
Perkembangan teknologi yang dimiliki
Pengawasan produksi
Kualitas produk yang dihasilkan
4) Pemasaran
Jenis produk yang dihasilkan beserta dengan harga pada masing-masing
produk yang dihasilkan
Jumlah penjualan produk setiap siklus
Kemampuan mengumpulkan informasi yang dibutuhkan mengenai pasar
Saluran distribusi
Daerah pemasaran
Strategi penetapan harga dan fleksibilitas penetapan harga
Promosi penjualan dan periklanan
Pengembangan produk - jasa atau pasar baru
5) Penelitian dan Pengembangan
Intensitas pelaksanaan litbang
Inovasi teknologi
Pengembangan produk
Jumlah karyawan bagian litbang
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
40/115
26
Anggaran pelaksanaan litbang
Jenis data yang dikumpulkan untuk melakukan analisis faktor lingkungan
eksternal adalah :
- Lingkungan Makro
1)
Sosial, Budaya dan Demografi
Tanggung jawab sosial PT Suri Tani Pemuka terhadap karyawan dan
masyarakat sekitar
Jumlah penduduk
Laju pertumbuhan penduduk
2) Ekonomi
Keadaan perekonomian secara umum
Tingkat pendapatan masyarakat
Perkembangan tingkat harga produk benih udang vaname
Perkembangan tingkat bahan baku
3) Politik dan Kebijakan Pemerintah
Stabilitas politik dan keamanan
Perundang - undangan serta peraturan dalam perdagangan
Kebijakan pemerintah
4) Teknologi
Perkembangan teknologi produksi
Perkembangan teknologi informasi
Biaya aplikasi teknologi
- Lingkungan Industri
1. Ancaman masuknya pendatang baru
Jumlah pendatang baru
Pengaruh pendatang baru
Ancaman yang mempengaruhi perusahaan dengan adanya pendatang baru
2. Kekuatan Tawar Menawar Pemasok
Jumlah pemasok
Kemampuan pemasok memenuhi bahan baku
Keberadaan pemasok lain
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
41/115
27
Kekuatan tawar menawar pemasok
Lokasi pemasok
Bentuk kerjasama
3. Kekuatan Tawar Menawar Pembeli
Loyalitas pembeli terhadap produk perusahaan
Harga yang diterima pembeli
Kualitas produk yang dibeli
Kekuatan tawar menawar pembeli
4. Daya Substitusi
Adanya produk substitusi
Kecenderungan masyarakat maju untuk beralih ke produk lain
Produk yang menjadi ancaman bagi perusahaan
5. Persaingan Diantara Perusahaan
Jumlah pesaing
Kekuatan pesaing
Kelemahan pesaing
Sasaran dan strategi pesaing
4.3 Metode Pengolahan dan Analisis Data
Data dan informasi yang diperoleh diolah dengan metode pengolahan data
secara kualitatif dan kuantitatif. Data tersebut kemudian dianalisis lebih lanjut
untuk menyusun sasaran yang merupakan prioritas bagi perusahaan dengan
beberapa pendekatan guna mendapatkan alternatif strategi perusahaan. Metode
pengolahan data yang dilakukan pada penelitian ini adalah dengan pendekatan
konsep manajemen strategi. Analisis yang digunakan adalah analisis tiga tahapformulasi strategi yaitu tahap pengumpulan data (Input Stage), tahap analisis
(Matching Stage) dan tahap pengambilan keputusan (Decision Stage).
4.3.1 Proses Perumusan Alternatif Strategi
1. Tahap Pengumpulan Data
Pada tahap ini data dapat dibedakan menjadi dua yaitu data internal dan
data eksternal.
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
42/115
28
Data yang terkumpul diperoleh dari berbagai responden yang terkait
dengan kajian penelitian yang akan dilakukan. Pengambilan responden dalam
penelitian ini dilakukan dengan sengaja (purposive). Responden dipilih dari
pihak-pihak internal perusahaan yang berkompeten dan memahami perkembangan
perusahaan/industri terkait. Responden dari pihak internal yaitu direktur
perusahaan dan kepala bagian produksi dari PT STP, karena kedua responden
tersebut merupakan pengambil keputusan dalam menetapkan strategi yang akan
dijalankan dalam kegiatan usahanya.
Data yang diperoleh diterjemahkan secara deskriptif sesuai analisis
lingkungan internal untuk mengetahui kekuatan dan kelemahan yang dihadapi
oleh perusahaan guna menyusun matriks Internal Factor Evaluation (IFE).
Sedangkan analisis lingkungan External Factor Evaluation (EFE) digunakan untuk
mengidentifikasi peluang dan ancaman. Gabungan dari matriks IFE dan EFE
menghasilkan matriks IE yang berisikan sembilan macam sel yang
memperlihatkan kombinasi total nilai terbobot dari matriks IE.
2. Tahap Analisis
Setelah mengumpulkan semua informasi yang berpengaruh terhadap
kelangsungan perusahaan, tahap selanjutnya adalah tahap pencocokan dengan
memanfaatkan semua informasi tersebut. Model yang dapat digunakan sebagai
alat analisis adalah matriks SWOT (Strength, Weakness, Opportunites, Threats)
(David, 2004).
Matriks SWOT merupakan alat analisis penting yang dapat membantu
manajer dalam mengembangkan empat macam strategi, yaitu strategi kekuatan -
peluang (S-O Strategies), strategi kelemahan - peluang (W-O Strategies), strategi
kelemahan - ancaman (W-T Strategies) dan strategi kekuatan - ancaman (S-TStrategies). Masing-masing strategi dijabarkan sebagai berikut :
a. Strategi S-O, strategi ini dibuat berdasarkan jalan pikiran perusahaan yaitu
dengan memanfaatkan seluruh kekuatan untuk merebut dan memanfaatkan
peluang sebesar-besarnya.
b. Strategi S-T, strategi dengan menggunakan kekuatan yang dimiliki
perusahaan untuk mengatasi ancaman.
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
43/115
29
c. Strategi W-O, strategi ini diterapkan berdasarkan pemanfaatan peluang yang
ada dengan meminimalkan kelemahan yang ada.
d. Strategi W-T, strategi ini berdasarkan pada kegiatan yang bersifat defensif
dan berusaha meminimalkan kelemahan yang ada serta menghindari
ancaman.
3. Tahap Pengambilan Keputusan
Tahap terakhir adalah tahap pengambilan keputusan. Setelah berhasil
mengembangkan sejumlah alternatif strategi, perusahaan harus mampu
mengevaluasi dan kemudian memilih strategi terbaik yang paling cocok dengan
kondisi internal perusahaan serta lingkungan eksternal. Untuk itu alat analisis
yang dapat digunakan adalah Quantitative Strategic Planning Matrix(QSPM).
4.3.2 Matrix External Factor Evaluation (EFE)
Menurut David (2004), matriks External Faktor Evaluation (EFE)
memungkinkan para penyusun strategi untuk merangkum dan mengevaluasi
informasi ekonomi, sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah,
hukum, teknologi, dan persaingan. Matriks EFE dapat dibuat dengan lima
tahapan:
1.
Membuat daftar lima faktor eksternal yang diidentifikasi dalam proses audit
eksternal. Masukkan dari total 10 hingga 20 faktor termasuk peluang dan
ancaman yang mempengaruhi perusahaan dan industrinya. Menuliskan
peluang terlebih dahulu dan kemudian ancaman.
2. Memberikan bobot untuk masing-masing faktor dari 0,0 (tidak penting)
hingga 1,0 (paling penting). Bobot mengindikasikan tingkat penting relatif
dari faktor terhadap keberhasilan perusahaan dalam suatu industri. Peluang
sering kali diberi bobot lebih tinggi dari ancaman, tetapi ancaman juga dapat
diberi bobot yang tinggi jika sangat serius atau sangat mengancam. Bobot
yang tepat dapat ditentukan dengan membandingkan keberhasilan atau
kegagalan pesaing atau dengan mendiskusikan faktor dan mencapai
konsensus kelompok. Penjumlahan dari seluruh bobot yang diberikan
kepada semua faktor harus sama dengan 1,0.
3. Memberikan peringkat 1 hingga 4 untuk masing-masing faktor eksternal
kunci tentang seberapa efektif strategi perusahaan saat ini dalam merespon
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
44/115
30
faktor tersebut, dimana 4 = respon perusahaan superior, 3 = respon
perusahaan di atas rata-rata, 2 = respon perusahaan rata-rata, dan 1 = respon
perusahaan jelek. Peringkat didasari atas efektivitas strategi perusahaan.
Dengan demikian, peringkat didasarkan pada perusahaan (company-based)
sedangkan bobot dalam tahap 2 didasarkan pada industri (industry-based).
Penting untuk diperhatikan bahwa ancaman dan peluang dapat diberi
peringkat 1, 2, 3, atau 4.
4. Mengalikan masing-masing bobot faktor dengan rating untuk menentukan
skor pembobotan.
5. Menjumlahkan nilai skor pembobotan dari masing-masing variabel untuk
menentukan total nilai skor pembobotan bagi organisasi.
Tanpa mempedulikan jumlah peluang dan ancaman kunci yang
dimasukkan dalam matriks EFE, total nilai tertimbang tertinggi untuk suatu
organisasi adalah 4,0 dan nilai tertimbang terendah adalah 1,0. Total nilai
tertimbang rata-rata adalah 2,5. Total nilai tertimbang sebesar 4,0
mengindikasikan bahwa organisasi merespon dengan sangat baik terhadap
peluang dan ancaman yang ada dalam industrinya. Dengan kata lain, strategi
perusahaan secara efektif mengambil keuntungan dari peluang yang ada saat ini
dan meminimalkan efek yang mungkin muncul dari ancaman eksternal. Total nilai
1,0 mengindikasikan bahwa strategi perusahaan tidak memanfaatkan peluang
atau tidak menghindari ancaman eksternal. Matriks External Faktor Evaluation
(EFE) dapat dilihat pada Tabel 5.
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
45/115
31
Tabel 5. MatriksExternal Faktor Evaluation
Faktor Stratregis Eksternal Bobot RatingSkor
Pembobotan
Peluang
1..........
2..........
3..........
............
Ancaman
1..........
2..........
3..........
............
Total
Sumber : David, 2004.
4.4.1. MatriksInternal Faktor Evaluation(IFE)
Matriks Internal Faktor Evaluation (IFE) merupakan alat formulasi
strategi untuk meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama dalam
area fungsional bisnis, dan juga memberikan dasar untuk mengidentifikasi dan
mengevaluasi hubungan antara area-area tersebut. Penilaian intuitif dibutuhkan
untuk mengembangkan matriks IFE, jadi kemunculan pendekatan ilmiah tidak
seharusnya diartikan bahwa ini adalah teknik yang sangat luar biasa. Pemahaman
yang baik atas faktor-faktor yang dimasukkan lebih penting dari pada angka yang
sebenarnya. Matriks IFE dapat dikembangkan dengan lima tahap:
1.
Menuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi dalam proses audit
internal. Menggunakan 10 hingga 20 faktor internal, mencakup kekuatan
dan kelemahan. Menuliskan kekuatan terlebih dahulu dan kemudian
kelemahan.
2. Memberikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (sangat
penting) untuk masing-masing faktor. Bobot yang diberikan kepada masing-
masing faktor mengindikasikan tingkat penting relatif dari faktor terhadap
keberhasilan perusahaan dalam industri. Tanpa memandang apakah faktor
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
46/115
32
kunci itu adalah kekuatan atau kelemahan internal, faktor yang diangap
memiliki pengaruh paling besar dalam kinerja organisasi harus diberikan
bobot yang paling tinggi. Jumlah seluruh bobot harus sama dengan 1,0.
3.
Memberikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing-masing faktor untuk
mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan kelemahan utama
(peringkat = 1), atau kelemahan minor (peringkat = 2), kekuatan minor
(peringkat = 3), atau kekuatan utama (peringkat = 4). Perlu diperhatikan
bahwa kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan kelemahan harus
mendapat peringkat 1 atau 2. Peringkat adalah berdasarkan perusahaan,
dimana bobot di langkah 2 adalah berdasarkan industri.
4.
Mengalikan masing-masing bobot faktor dengan rating untuk menentukan
rata-rata skor pembobotan untuk masing-masing variabel.
5.
Menjumlahkan rata-rata pembobotan untuk masing-masing variabel untuk
menentukan total rata-rata pembobotan untuk organisasi.
Berapapun banyaknya faktor yang dimasukkan dalam matriks IFE, total
rata-rata bobot berkisar antara yang terendah 1,0 dan tertinggi 4,0 dengan rata-rata
2,5. Total rata-rata bobot di bawah 2,5 menggambarkan organisasi yang lemah
secara internal, sementara total nilai di atas 2,5 mengindikasikan posisi internal
yang kuat. Jumlah faktor tidak memiliki pengaruh terhadap kisaran total rata-rata
bobot karena bobot selalu berjumlah 1,0. Matriks Internal Faktor Evaluation
(IFE) dapat dilihat pada Tabel 6.
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
47/115
33
Tabel 6. MatriksInternal Faktor Evaluation
Faktor Stratregis Internal Bobot Rating Skor
Pembobotan
Kekuatan
1..........
2..........
3..........
............
Kelemahan
1..........
2..........
3..........
............
Total
Sumber : David, 2004.
4.3.3 Menentukan Bobot Variabel Ekternal dan Bobot Variabel Internal
Perusahaan
Pemberian bobot setiap faktor dengan skala mulai dari 0,0 (tidak penting)
sampai 1,0 (paling penting). Pemberian bobot ini berdasarkan pengaruh faktor-
faktor tersebut terhadap posisi strategis unit yang dianalisis dalam suatu
perusahaan tertentu. Jumlah bobot yang diberikan harus sama dengan satu.
Penentuan bobot akan dilakukan dengan cara mengajukan identifikasi
faktor strategis internal dan eksternal tersebut kepada stakeholder dengan
menggunakan metode paired comparison. Metode ini digunakan untuk
memberikan penilaian terhadap bobot setiap faktor penentu internal. Setiap
variabel digunakan skala 1, 2, dan 3 untuk menentukan bobot. Skala yang
digunakan untuk menentukan bobot adalah :
1 = Jika indikator horizontal kurang penting dari pada indikator vertikal
2 = Jika indikator horizontal sama penting dengan indikator vertikal
3 = Jika indikator horizontal lebih penting dari pada indikator vertikal
Bentuk penilaian bobot dapat dilihat pada Tabel 7 dan 8, cara membaca
perbandingan dimulai dari variabel baris (indikator vertikal) dibandingkan dengan
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
48/115
34
variabel kolom (indikator horizontal) dan harus konsisten. Bobot setiap variabel
diperoleh dengan menentukan nilai masing-masing variabel terhadap jumlah nilai
keseluruhan variabel dengan menggunakan rumus :
=
=n
i
i
i
i
X
X
1
Tabel 7. Penilaian Bobot Faktor Strategis Internal Perusahaan
Faktor Strategis Internal A B C D ... Total
A Xi
B
C
D
...
Total Xi
Penilaian bobot dilakukan oleh responden dengan mengisi kolom yang
tersedia. Responden hanya mengisi bagian atas atau bagian bawah saja dari batas
kolom yang dihitamkan, tujuannya untuk menjaga konsistensi dalam melakukan
pengisian. Pemberian nilai bobot disesuaikan dengan skala yang telah ditetapkan.
Jika kolom atas diberi nilai satu maka kolom bagian bawah untuk perbandingan
variabel yang sama diisi tiga dan sebaliknya, dan jika kolom atas diisi dengan
nilai dua maka kolom bagian bawah untuk perbandingan variabel yang sama diisi
sama yaitu dua.
Keterangan :
i = Bobot variabel ke-i
Xi = Nilai variabel x ke-i
n = Jumlah data
i = 1,2,3,...,n
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
49/115
35
Tabel 8. Penilaian Bobot Faktor Strategis Eksternal Perusahaan
Faktor Strategis Eksternal A B C D ... Total
A Xi
B
C
D
...
Total Xi
4.3.4 MatriksInternal-External(IE)
Menurut David (2004), Matriks Internal-Eksternal (IE) memposisikan
berbagai divisi organisasi dalam tampilan sembilan sel, diilustrasikan dalam
Gambar 3. Matriks IE menempatkan divisi organisasi dalam diagram skematis.
Matriks IE didasari pada dua dimensi kunci: total rata-rata tertimbang IFE pada
sumbu x dan total rata-rata tertimbang EFE pada sumbu y. Total rata-rata
tertimbang yang diturunkan dari masing-masing divisi memungkinkan pembuatan
matriks IE tingkat korporasi. Pada sumbu x dari matriks IE, total rata-rata
tertimbang dari 1,0 hingga 1,99 dianggap rendah; nilai dari 2,0 hingga 2,99 adalah
menengah; dan nilai dari 3,0 hingga 4,0 adalah tinggi.
Matriks IE dapat dibagi menjadi tiga daerah utama yang memiliki
implikasi strategi berbeda. Pertama, rekomendasi untuk divisi yang masuk dalam
sel I, II, atau IV dapat digambarkan sebagai tumbuh dan kembangkan. Strategi
intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar, dan pengembangan produk) atau
integratif (integrasi ke belakang, integrasi ke depan, dan integrasi horizontal)
dapat menjadi paling sesuai untuk divisi-divisi ini. Kedua, divisi yang masukdalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan cara terbaik dengan strategi jaga
dan pertahankan, penetrasi pasar dan pengembangan produk adalah dua strategi
yang umum digunakan untuk divisi tipe ini. Ketiga, rekomendasi yang umum
diberikan untuk divisi yang masuk dalam sel VI, VIII, dan IX adalah tuai atau
divestasi.
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf
50/115
36
Total nilai IFE yang diberi bobot
Kuat Rata-rata Lemah
3,0-4,0 2,0-2,99 1,01,99
4,0 3,0 2,0 1,0
I II III
IV V VI
Tinggi
3,04,0
3,0
Menengah
2,03,99
2,0
Rendah
1,01,99 1,0
VII VIII IX
Gambar 3. Matriks Internal-Eksternal (IE)
Sumber : David, 2004
4.3.5 Matriks SWOT
Setelah menganalisis dengan matriks IFE dan EFE maka dilakukan
berbagai kombinasi dengan menggunakan matriks SWOT. Dengan analisis
SWOT dapat diperoleh berbagai alternatif strategi yang dapat dipilih oleh
perusahaan dalam mengembangkan usahanya
Peluang dan ancaman eksternal secara sistematis dibandingkan dengan
kekuatan dan kelemahan internal dalam pendekatan terstruktur. Tujuannya adalah
identifikasi salah satu dari empat pola yang berbeda dalam perpaduan antara
situasi internal dan eksternal perusahaan. Matriks ini menghasilkan empat sel
kemungkinan alternatif strategi, yaitu strategi SO (Strengths Opportunies), yang
menggunakan untuk menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang,
strategi WO (Weakness Opportunies) yaitu menggunakan kelemahan dengan
memanfaatkan peluang, strategi ST (Strengths Threaths) yaitu menggunakan
kekuatan untuk menghadapi ancaman dan WT (Weakness Threaths). Diagram
analisis SWOT dapat dilihat pada Tabel 9.
TotalnilaiEFEy
ang
diberibobot
7/26/2019 swot vanamei 3.pdf