M A A S K A D E 1 1 93 0 7 1 N K R O T T E R D A M

+ 3 1 ( 0 ) 1 0 3 0 4 2 0 7 0I N F O @ V E N T U R N . N L

S O C I A L E I N N O VAT I E I N D E S U P P LY C H A I N

v e n t u r n2 8 / 1 1 / 2 0 1 9

W A A R O M S O C I A L E I N N O V AT I E ?

Sfeer, energie & creativiteit

Ideeën samen met

de werkvloer bedenken

Gehoord en gewaardeerd

worden

Bijdrage leveren en

impactmaken

v e n t u r n

CO N T E X T

O N D E R ZO E K N A A R S O C I A L E I N N OVAT I E I N D E M A R I T I E M E E N LO G I S T I E K E S E C TO R

2 8 / 1 1 / 2 0 1 9

• Aanleiding: Havenbarometer 2017 (Volberda et al.)

• Operationalisatie van “sociale innovatie”: welke kenmerken

en hoe zien we dit terug in de praktijk?

• Survey onder 200+ professionals in de branche om mate

van sociale innovatie in hun organisatie te bepalen

• Managers/directie

• Werkvloer

• Verschillende uitkomsten o.b.v. branche, bedrijfsgrootte en

rol (directie/niet-directie)

v e n t u r n

D E F I N I T I E VA N S O C I A L E I N N O VAT I E( H A V E N B A R O M E T E R , 2 0 1 1 )

2 8 / 1 1 / 2 0 1 9

Het vernieuwen van de arbeidsorganisatie en het maximaal benutten van competenties gericht op het verbeteren van de bedrijfsprestaties en de ontplooiing van talent.

v e n t u r n2 8 / 1 1 / 2 0 1 9

S O C I A L E I N N O VAT I E S C E N A R I O S

Tijd Kosten

Business Case

Project: Technologische

Innovatie

Meer vertraging

Vertraging project

Sociale Innovatie

Sociale Interventie

BenefitManagement

Ideaal: het is geïntegreerd

Het gaat niet werken

Het levert niets op

0

v e n t u r n

S O C I A L E I N N O VAT I E I N D I C AT O R E N

2 8 / 1 1 / 2 0 1 9

O N D E R N E M E N D D N A

D E C E N T R A L E B E D R I J F S S T R U C T U U R

Z E L F S T U R E N D E T E A M S

M U L T I - I N Z E T B A R E M E D E W E R K E R S

T E A M - & I N D I V I D U E L E V A A R D I G H E D E NC U L T U U R & O R G A N I S A T I E

v e n t u r n

ONDERNEMEND DNA

2 8 / 1 1 / 2 0 1 9

• Bewerkstelligen van co-creatie en nieuwe

verdienmodellen

• Klantgerichtheid

• Durven nemen van risico’s

• Groeimogelijkheden voor personeel

v e n t u r n

DECENTRALE BEDRIJFSSTRUCTUUR

2 8 / 1 1 / 2 0 1 9

• Beslissingsbevoegdheid laag in de organisatie

• Samenwerking tussen afdelingen

• Platte hiërarchie

v e n t u r n

ZELFSTURENDE TEAMS

2 8 / 1 1 / 2 0 1 9

• Minimaliseren van micromanagement

• Nemen van eigen verantwoordelijkheid op

ieder niveau

• Effectief teammanagement

v e n t u r n2 8 / 1 1 / 2 0 1 9

MULTI-INZETBARE MEDEWERKERS• Opleidingsniveau & certificatie

• Werkzaamheden buiten de eigen

functieomschrijving

• Training & learning-on-the-job

• Agility & flexibele werkhouding

v e n t u r n2 8 / 1 1 / 2 0 1 9

S U R V E Y O N D E R Z O E K S O C I A L E I N N O VAT I E

74 directieleden128 werknemers

• <50 FTE• 50-250 FTE• >250 FTE

1. Terminals2. Toeleveranciers3. Logistiek

dienstverleners

4. Rederijen5. Offshore6. Overig

F U N C T I E B E D R I J F S O M VA N G S U B S E C T O R E N

202 RESPONDENTEN

35 STELLINGEN

(zeer mee oneens — zeer mee eens)

v e n t u r n

S O C I A L E I N N O VAT I E I N D I C AT O R E N

2 8 / 1 1 / 2 0 1 9

O N D E R N E M E N D D N A

D E C E N T R A L E B E D R I J F S S T R U C T U U R

Z E L F S T U R E N D E T E A M S

M U L T I - I N Z E T B A R E M E D E W E R K E R S

T E A M - & I N D I V I D U E L E V A A R D I G H E D E NC U L T U U R & O R G A N I S A T I E

“Het management stimuleert de medewerkers om te leren

vernieuwen.”

“Medewerkers mogen fouten maken en durven hier voor uit te

komen.”

“De meeste beslissingen die medewerkers nemen, vergen

goedkeuring van een manager.”

“Binnen de organisatie kan iedereen met elkaar praten, ongeacht rang of positie.”

“Medewerkers hebben zelf invloed op het inroosteren van

de werktijden.”

“Medewerkers worden betrokken bij de ontwikkeling

van producten en/of diensten.”

“Medewerkers kunnen gemakkelijk verplaatst worden

naar andere locaties zonder uitgebreide omscholing.”

“Medewerkers hebben een brede set aan vaardigheden

zodat zij collega's op verschillende functies kunnen

ondersteunen.”

v e n t u r n

KEYF I N D I N G S

PERCEPTIEKLOOF

2 8 / 1 1 / 2 0 1 9

Directieleden scoren op 77% van de stellingen hoger dan

werknemers.

VERSCHIL IN AANDACHTSPUNTENOndervraagde subsectoren verschillen in scores op de

4 indicatoren.

SIZE DOES MATTER…Bedrijfsomvang is van belang bij vormgeven aanpak

sociale innovatie.

v e n t u r n2 8 / 1 1 / 2 0 1 9

P E R C E P T I E K LO O F

Directieleden scoren hoger op stellingen die een decentrale structuur aangeven dan werknemers.

Werknemers ervaren ook een mindere mate van ondernemend DNA en zelfsturende teams dan directieleden.

De werkvloer geeft hogere scores dan directieleden als het gaat om multi-inzetbaarheid.Werknemers zien meer kansen om zich te ontwikkelen en schatten het belang van multi-inzetbaar zijn hoger in.

Management heeft een rooskleuriger beeld dan de werkvloer.

Traditionele bedrijfshiërarchie is gebruikelijker in de sector dan flexibele structuren.

v e n t u r n2 8 / 1 1 / 2 0 1 9

A A N DAC H T S P U N T E N P E R S U B S E C TO R

Logistics Service Providers

Terminals

Rederijen

Maritieme toeleveranciers

Offshore

v e n t u r n2 8 / 1 1 / 2 0 1 9

A A N DAC H T S P U N T E N P E R S E G M E N T

Klein (<50 FTE)

Middelgroot (50-250 FTE)

Groot(>250 FTE)

O N D E R N E M E N DD N A

D E C E N T R A L E B E D R I J F S -

S T R U C T U U R

Z E L F S T U R E N D E T E A M S

O N D E R N E M E N DD N A

Z E L F S T U R E N D E T E A M S

Naarmate organisaties groeien, ontstaan meer rigide structuren die creatieve manieren van samenwerken beperken.

v e n t u r n2 8 / 1 1 / 2 0 1 9

ONZE VISIE

• People en performance zijn

onlosmakelijk verbonden

• Investeren in innovatie

noodzaakt investeren in de

mensen die deze innovatie

moeten realiseren

• Door in mensen te investeren

is succesvolle vernieuwing

van organisaties mogelijk

addressMaaskade 119

3071 NK Rotterdam

e-mailinfo@venturn.nl

phone+31 (0)10 304 20 70