Post on 03-Apr-2018
7/28/2019 SELECȚIA PERSONALULUI
http://slidepdf.com/reader/full/selecia-personalului 1/23
GRUP COLAR BOR AȘ Ș
PROIECT PENTRU OB INEREAȚ
CERTIFICATULUI DE COMPETEN EȚ
PROFESIONALE
PROFESOR COORDONATOR:
DOLCA ANGELICA
ABSOLVENT:
COMAN ANCU AȚ
BOR AȘ
2013
7/28/2019 SELECȚIA PERSONALULUI
http://slidepdf.com/reader/full/selecia-personalului 2/23
GRUP COLAR BOR AȘ Ș
SELEC IA PERSONALULUIȚ
PROFESOR COORDONATOR:
DOLCA ANGELICA
ABSOLVENT:
COMAN ANCU AȚ
BOR AȘ
2013
7/28/2019 SELECȚIA PERSONALULUI
http://slidepdf.com/reader/full/selecia-personalului 3/23
ARGUMENT
Resursele umane reprezintă una dintre cele mai importante investiţii ale unei organizaţii.
Eficacitatea utilizării tuturor celorlalte resurse aflate la dispoziţia unei organizaţii depinde
într-o măsură din ce în ce mai mare de eficacitatea folosirii resurselor umaneResursele umane sunt unice în ceea ce priveşte potenţialul lor de creştere şi dezvoltare,
precum şi capacitatea lor de a-şi cunoaşte şi învinge propriile limite, pentru a face faţă noilor
provocări sau exigenţelor actuale şi de perspectivă.
Resursele umane reprezintă, acele resurse ale firmei care îndeplinesc criteriile necesare
pentru a fi considerate sursa principală de asigurare a competitivităţii necesare, deoarece
resursele umane sunt valorase, rare, dificil de imitat şi, relativ, de neînlocuit.
Resursele umane constituie un potenţial uman deosebit, care trebuie înţeles, motivat sauantrenat în vederea implicării cât mai depline sau mai profunde a angajaţilor la realizarea
obiectivelor organizaţionale.
Resursele umane sunt puternic marcate de factorul timp, necesar schimbării
mentalităţilor, obiceiurilor, comportamentelor etc.
Numeroşi specialişti în domeniu au definit managementul resurselor umane astfel:
• Funcţiunea care facilitează cea mai eficientă folosire a oamenilor în vederea realizării
obiectivelor individuale şi organizaţionale;• Funcţiunea care permite organizaţiilor să-şi atingă obiectivele prin obţinerea şi
menţinerea unei forţe de muncă eficiente;
• Abordarea strategică a asigurării, motivării, antrenării şi dezvoltării resursei- cheie a unei
organizaţii;
• Ansamblu de funcţii şi procese intercorelate care au în vedere atragerea, socializarea,
motivarea, reţinerea şi menţinerea angajaţilor unei organizaţii;
•
Fixarea obiectivelor în raport cu oamenii, realizarea şi controlul acestora într-o logică asistemului;
• Implică toate deciziile şi practicile manageriale care afectează sau influenţează direct
oamenii, sau resursele umane, care muncesc pentru organizaţie;
• Reprezintă o serie de decizii care afectează relaţia dintre angajaţi şi patroni, precum şi alte
părţi interesate;
• Reprezintă o serie referitoare la relaţia de angajare care influenţează eficacitatea
angajaţilor şi a organizaţiei;
7/28/2019 SELECȚIA PERSONALULUI
http://slidepdf.com/reader/full/selecia-personalului 4/23
• Ansamblul activităţilor de ordin operaţional (planificarea, recrutarea menţinerea
personalului) şi de ordin energetic (crearea unui climat organizaţional corespunzător),
care permit asigurarea organizaţiei cu resursele umane necesare;
• Punerea la dispoziţia întreprinderii a resurselor umane necesare, cu dubla constrângere a
funcţionării armonioase şi eficiente a ansamblului uman, precum şi a respectării dorinţeide dreptate, securitate şi dezvoltare a fiecărui angajat.
7/28/2019 SELECȚIA PERSONALULUI
http://slidepdf.com/reader/full/selecia-personalului 5/23
CAPITOLUL 1
SELECŢIA RESURSELOR UMANE
1.1. PARTICULARITĂŢI ALE PROCESULUI DE SELECŢIE
Selecţia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care constă
în alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat pentru
ocuparea unui anumit post.
Selecţia personalului se impune atât la angajare, cât şi la promovare. Metodele de selecţie
sunt căile multiple pe care patronii le folosesc pentru alegerea, dintr-un număr mare de candidaţi,
pe aceia care corespund cerinţelor posturilor pe care vor să le ocupe.
Procesul de selecţie constă în aplicarea simultană sau succesivă a mai multor metode de
selecţie, începând de la primirea cererii de angajare până la decizia de a oferi postul candidatului
considerat cel mai corespunzător.
Având la bază oferta de candidaţi obţinută în urma activităţii de recrutare a personalului,
pentru a alege pe cei mai potriviţi posturilor vacante, organizaţiile efectuează selecţia acestora.
Selecţia personalului reflectă cât de bine s-a realizat recrutarea personalului şi cât de bine au fost
satisfăcute cerinţele legii cererii şi ofertei de forţă de muncă.
Analizele posturilor, planificarea resurselor umane, şi recrutarea personalului constituie
premise sau condiţii de bază ale procesului de selecţie a personalului. La rândul ei, selecţia
personalului, prin calitatea deciziilor luate, influenţează atât celelalte activităţi de personal, cât şi
realizarea obiectivelor organizaţionale.
Obţinerea unui post necesită o strategie bine elaborată care implică următoarele aspecte:
• criteriile folosite la selecţia candidaţilor;
• tehnicile sau metodele de culegere a informaţiilor necesare;
• folosirea informaţiilor obţinute în procesul de selecţie;
• măsurarea rezultatelor sau evaluarea eficienţei procesului de selecţie a personalului.
Selecţia personalului se face folosind două categorii de metode:
A. Metode empirice, care nu se bazează pe criterii riguroase, ci pe recomandări, impresii
şi pe modul de prezentare la o discuţie a candidaţilor. În cadrul acestor metode există unele
practici promovate în domeniul resurselor umane ca de exemplu:
• analiza grafologică sau ansamblul investigaţiilor teoretice şi aplicative asupra scrisului,
în vederea stabilirii unei relaţii între personalitate şi scris;
7/28/2019 SELECȚIA PERSONALULUI
http://slidepdf.com/reader/full/selecia-personalului 6/23
• frenologia studiază existenţa unei corelaţii între caracterul şi funcţiile intelectuale ale
individului şi conformaţia craniului;
• astrologia preocupată de prevederea destinului oamenilor ;
• detectorul de minciuni;
• testele pentru droguri şi testele genetice.
B. Metode ştiinţifice care se bazează pe criterii ştiinţifice şi folosesc mijloace sau metode
şi tehnici specifice de evaluare a personalului.
1.2. ETAPELE PROCESULUI DE SELECŢIE
Potrivit teoriei şi practicii manageriale în domeniul resurselor umane, procesul de selecţie
a personalului se desfăşoară în mai multe etape, după cum urmează:
• alegerea preliminară a solicitanţilor;
• completarea formularului de cerere de angajare;
• intervievarea pentru angajare;
• testarea pentru angajare;
• verificarea referinţelor;
• examenul medical;
• interviul final;
• decizia de angajare.
Fiecare etapă a procesului de selecţie a personalului trebuie să fie proiectată în vederea
obţinerii unor informaţii specifice, relevante şi utile pentru a alege candidatul considerat cel mai
corespunzător.După ce s-a hotărât către care a organizaţie să se îndrepte, candidatul ia legătura, de cele
mai multe ori, telefonic, iar după aceea trimite o cerere de angajare, o scrisoare de prezentare sau
o scrisoare de introducere, însoţită de un curriculum vitae.
7/28/2019 SELECȚIA PERSONALULUI
http://slidepdf.com/reader/full/selecia-personalului 7/23
Fig.1 Procesul de selecţie a personalului
În fig. nr. 1. se prezintă procesul de selecţie a personalului.
Cererea de angajare nu este tipizată, ci se redactează de către candidat, anunţându-şi
interesul pentru ocuparea unui anumit post.
Cererea de angajare trebuie să fie scurtă, concisă şi, dacă este posibil, redactată într-un
stil direct.
Cererea de angajare poate fi însoţită de curriculum vitae , care să arate principalele date
de stare civilă, adresa, studiile, experienţa în domeniul de activitate specific postului, performanţele profesionale, posturile ocupate anterior, destincţii primite, etc. Pot fi menţionate,
Instalarea pe post
Decizia de angajare
Interviul pentru selecţie
Interviul final
Testarea pentru angajare
Verificarea referinţelor
Examenul medical
Cererea de angajare
Interviul pentrualegerea
preliminară
Solicitanţi respinşi
7/28/2019 SELECȚIA PERSONALULUI
http://slidepdf.com/reader/full/selecia-personalului 8/23
de asemenea şi unele abilităţi particulare (utilizarea calculatorului, deţinerea unui permis de
conducere, etc.).
Curriculum vitae oferă posibilitatea conducerii firmei să-şi formeze o primă impresie
despre solicitant şi să aprecieze dacă corespunde tipului de persoană pe care ar dori să o angajeze
sau să o promoveze.La primirea mai multor curriculum vitae pentru ocuparea unui post, se face o primă triere
ce către Compartimentul managementului resurselor umane (Personal) care le înlătură pe cele
considerate necorespunzătoare intereselor întreprinderii, reţinându-le pe acelea care prezintă
interes.
Această triere pe baza curriculum vitae constituie cel de-al doilea pas al selecţiei.
Curriculum vitae are un rol foarte important deoarece el formează impresia la primul
contact, fiind unul dintre cele mai practice procedee de evaluare, care se bazează pe informaţii biografice. Acesta trebuie să fie un document concis, atractiv şi incitant atât în formă, cât şi în
conţinut, să trezească interesul celor care îl citesc pentru cunoaşterea candidatului, acordându-i
şansa unui interviu.
Cele mai utilizate tipuri de curriculum vitae sunt cronologic, funcţional şi ţintit.
Curriculum vitae cronologic este organizat pe etape începând cu perioada actuală sau cu
activităţile cele mai recente şi continuând în ordine cronologică inversă. Persoanele cu experienţă
foarte îndelungată nu este necesar să ajungă cu prezentarea la activităţile de început, ci este mai
bine să se concentreze pe cele mai recente posturi deţinute.
Acest tip de curriculum vitae nu trebuie să conţină perioade neacoperite. Eventualele
perioade de discontinuitate trebuie să fie explicate pentru a nu lăsa posibilitatea să fie interpretate
în dezavantajul candidatului.
Curriculum vitae cronologic nu este favorabil persoanelor cu multe schimbări de locuri
de muncă, fiind interpretate negativ din punct de vedere al ataşamentului faţă de întreprindere.
Curriculum vitae funcţional pune accentul pe realizările obţinute, fără a ţine seama de
cronologia lor. Candidatul prezintă posturile deţinute după preferinţa sa, punând accentul pe
realizările şi deprinderile însuşite. Folosirea lui este recomandată celor care urmăresc o
schimbare în carieră, celor care au avut prea multe schimbări ale locurilor de muncă şi celor care
au lucrat un timp îndelungat în cadrul aceleiaşi întreprinderi.
În momentul prezentării candidatului la interviu, reprezentantul organizaţiei îşi formează
prima impresie privind înfăţişarea generală care e bine să fie atractivă, adecvată, dinamică şi
originală.
Candidatul trebuie să se prezinte calm, cu o figură senină şi sigur pe el. Aceste
caracteristici devin criterii de judecată cu influenţă asupra deciziei de angajare.
7/28/2019 SELECȚIA PERSONALULUI
http://slidepdf.com/reader/full/selecia-personalului 9/23
Alegerea preliminară îşi propune să respingă persoanele evident necorespunzătoare în
scopul de a reduce durata şi costul selecţiei personalului.
Dacă în urma interviului pentru alegerea preliminară, calităţile solicitantului par să
corespundă cerinţelor organizaţiei, se poate trece la desfăşurarea interviului propriu-zis sau a
interviului pentru selecţie. Scopul acestui interviu este de a permite organizaţiei să constate dacăeste cazul să-şi dezvolte interesul pentru candidat.
Candidaţii care au fost recomandaţi în urma interviului pentru selecţie pot fi supuşi la
anumite teste de angajare, urmărindu-se două aspecte:
identificarea punctelor slabe ale candidaţilor care pot constitui restricţii sau
contraindicaţii pentru posturile avute în vedere;
stabilirea unei anumite ierarhizări a aptitudinilor candidaţilor evidenţiindu-le pe cele
cerute de posturile vacante;Asupra referinţelor personale, majoritatea specialiştilor în domeniu susţinând că nu ar
trebui folosite, deoarece au caracter subiectiv şi nici un solicitant nu ar cere referinţe de la cineva
care ar scrie ceva compromiţător despre el.
Candidaţii care au depăşit etapele de interviu şi de testare sunt prezentaţi conducătorului
ierarhic al compartimentului unde se află postul vacant în scopul unei discuţii- interviu sau a
desfăşurării interviului final.
Angajarea oricărui candidat potenţial trebuie să se facă respectând legislaţia în domeniu.
7/28/2019 SELECȚIA PERSONALULUI
http://slidepdf.com/reader/full/selecia-personalului 10/23
CAPITOLUL 2
EVALUAREA CANDIDA ILOR Ț
2.1. INTERVIUL DE SELECŢIE LA ANGAJAREA PERSONALULUI
Interviul de selecţie este o întâlnire între unul sau mai mulţi reprezentanţi ai unei firme şi
un candidat pentru un anumit post. El include întrebări care au rolul de a testa realizările sau
aptitudinile candidatului şi este în prezent cea mai utilizată metodă de evaluare a personalului.
Interviul de selecţie nu poate fi evitat, iar credibilitatea sa poate fi îmbunătăţită dacă se
respectă următoare condiţii;
• intervievatorii să nu fie rigizi sau autoritari;
• cerinţele postului să fie studiate cu atenţie;
• intervievatorii să-şi pregătească întrebările înainte de interviu;
• intervievatorii să fie special pregătiţi în acest scop.
• în mod deschis despre experienţa sa.
Un interviu de selecţie îndeplineşte trei funcţii:
• obţine informaţii despre motivele şi comportamentul candidatului, în vederea
evaluării personalităţii sale;
• verifică dacă informaţiile pe care candidatul le-a furnizat deja firmei (prin CV,
scrisoare introducere, etc.) sunt veridice, examinează valoarea şi relevanţa
experienţei şi calificărilor;
• oferă candidaţilor informaţii despre post şi firmă.
Pentru realizarea în bune condiţii a interviului trebuie îndeplinite următoarele cerinţe:
• Trebuie analizate şi descrise cerinţele postului, iar dacă există o specificaţie a
postului, ea trebuie reactualizată;
• Trebuie obţinute informaţii scrise despre candidat;
• Afirmaţiile scrise ale candidatului vor fi comparate cu specificaţia postului, astfel
încât intervievatorul să poată decide dacă are nevoie de informaţii suplimentare.
Intervievatorul va întocmi o listă a întrebărilor cheie ce vor fi adresate candidatului;
• Intervievatorul se va asigura că interviul nu va fi întrerupt de vizitatori sau convorbiri
telefonice.
7/28/2019 SELECȚIA PERSONALULUI
http://slidepdf.com/reader/full/selecia-personalului 11/23
Intervievatorii experimentaţi încep interviul cu câteva remarci şi întrebări, care pot
furniza informaţii utile. Obiectivul întrebărilor este să-l determine pe candidat să vorbească
despre experienţa şi motivaţiile sale.
Întrebările trebuie să fie clare şi formulate în concordanţă cu experienţa şi educaţia
candidatului.Se recomandă să fie utilizate întrebările de verificare a răspunsurilor anterioare.
Intervievatorul trebuie să ghideze cursul general al interviului prin întrebări legate de
răspunsurile anterioare, dar care introduc în acelaşi timp noi aspecte.
În timpul interviului, candidatului trebuie să i se ofere informaţii amănunţite despre post,
firmă şi condiţiile de lucru, precum şi oportunitatea de a adresa întrebări.
În final, intervievatorul trebuie să-i indice în mod clar candidatului când s-a terminat
interviul şi care va fi următorul pas (de exemplu, candidatul va trebui să telefoneze firmei pesteun număr de zile sau va primi o scrisoare din partea acesteia).
În practica managerială se întâlnesc trei tipuri de interviuri:
• interviul structurat (metoda directivă);
• interviul nestructurat (metoda nondirectivă);
• interviul semistructurat;
În interviul structurat , toate întrebările sunt planificate în avans şi puse fiecărui candidat
exact în aceeaşi ordine. Există trei feluri de interviu structurat:• interviul tradiţional;
• interviul situaţional;
• interviul de descriere a comportamentului.
În interviul tradiţional , denumit şi interviu model , întrebările sunt axate pe activitatea de
muncă din trecut, pe studii, scopuri în carieră, în scopul obţinerii de la candidat a unor informaţii
în legătură cu calificarea, abilităţile şi aptitudinile necesare pentru succesul în post.
Interviul situaţional implică întrebări de cunoaştere a postului , explicarea unei proceduri
şi dorinţa candidatului de a se conforma cu cerinţelor postului.
Interviul cu descrierea comportamentului se bazează pe informaţiile referitoare la
performanţa trecută în împrejurări asemănătoar
În interviurile nestructurate, întrebările nefiind planificate, există posibilitatea să nu se
exploreze unele părţi importante din experienţa candidatului .
Interviurile semistructurate presupun o planificare flexibilă din partea intervievatorului.
Se numeşte interviu semistructurat întrucât este structurat în ceea ce priveşte genul de întrebări
7/28/2019 SELECȚIA PERSONALULUI
http://slidepdf.com/reader/full/selecia-personalului 12/23
pe fiecare treaptă şi nestructurat, întrucât oferă candidatului libertatea să dea răspunsuri mai
ample cu privire la pregătirea şi experienţa proprie.
Utilizarea mai multor intervievatori permite adresarea unor întrebări mai variate
candidaţilor şi reduce gradul de subiectivism al interviului.
Există trei modalităţi prin intermediul cărora candidatul poate fi intervievat de mai mulţiintervievatori:
• interviurile succesive;
• interviul panel;
• interviul realizat de un comitet.
Interviurile succesive constau în intervievarea succesivă a candidatului de către mai mulţi
intervievatori (de obicei trei). Prezintă avantajul creării unor relaţii individuale cu fiecare dintre
intervievaţi, dar are şi inconveniente:
• candidatul consideră metoda plictisitoare;
• răspunsul candidatului poate diferi de la un intervievat la altul.
Interviul panel. În cadrul acestuia, candidatul este intervievat simultan de un număr
relativ redus de persoane (de obicei trei sau patru).
Un interviu panel prezintă următoarele avantaje:
• timpul candidatului este economisit în comparaţie cu interviurile succesive;
• fiecare intervievator se poate specializa în adresarea unor anumite întrebări, de obicei
din sfera sa de activitate;
• fiecare intervievator poate adresa suficient de multe întrebări;
• toţi intervievatorii pot lua parte la evaluarea generală a candidaţilor şi îşi pot spune
punctul de vedere;
• intervievatorii mai puţin experimentaţi pot fi pregătiţi prin includerea lor în paneluri
de intervievatori.
• interviul panel are şi câteva dezavantaje:
• este mai dificilă stabilirea unui raport individual cu candidatul, comparativ cu
interviurile succesive;
• uneori intervievatorii mai au şi alte ocupaţii în timpul interviului (redactează
documente, se informează, vorbesc la telefon);
•
adresarea de întrebări poate fi uneori dezorganizată şi repetitivă.Pentru ca un interviu panel să fie eficient, trebuie îndeplinite unele cerinţe:
7/28/2019 SELECȚIA PERSONALULUI
http://slidepdf.com/reader/full/selecia-personalului 13/23
• fiecare membru al panelului să contribuie la desfăşurarea interviului cu întrebări bine
definite;
• panelul trebuie să stabilească un plan de intervievare şi să definească criteriile de
evaluare a candidaţilor;
• majoritatea membrilor panelului trebuie să fie pregătiţi şi să aibă experienţă în
intervievare;
• fiecare membru trebuie să aibă un rol predeterminat în desfăşurarea interviului.
Interviul realizat de un comitet. Metoda constă în intervievarea candidaţilor de către un
număr relativ ridicat de intervievatori (care poate varia între 5 şi 30).
Acest tip de interviu prezintă două avantaje importante:
• permite multor persoane să intervieveze candidatul;
• permite observarea comportamentului candidatului în condiţii de stres;
Metoda are următoarele dezavantaje:
• este imposibilă stabilirea unei relaţii între candidat şi comitet;
• comportamentul candidaţilor poate fi diferit de cel în condiţii normale;
• cu cât este mai mare numărul intervievatorilor, cu atât este mai greu de creat o linie
logică a interviului;
• pot apărea neînţelegeri între membrii comitetului, care pun candidatul într-o poziţie
dificilă;
• este dificil pentru comitet să aibă o cunoaştere adecvată a cerinţelor postului;
• evaluarea finală a candidaţilor este foarte dificilă.
Acest tip de interviu este o metodă de selecţie mai puţin recomandată.
Introducerea stresului cu intenţie în interviu are scopul de a testa abilitatea celuiintervievat de a se comporta în condiţii stresante. Este recomandabil ca stresul provocat
intenţionat să nu fie excesiv.
2.2. TESTAREA CARACTERISTICILOR CANDIDAŢILOR
Candidaţii care au fost recomandaţi în urma interviului pentru selecţie sunt supuşi în
continuare la anumite teste de angajare.
Testele au fost elaborate pentru investigarea aptitudinilor fizice şi psihice.
7/28/2019 SELECȚIA PERSONALULUI
http://slidepdf.com/reader/full/selecia-personalului 14/23
Testele de angajare sunt instrumente de evaluare, înalt specializate, care implică sarcini
de executat, precum şi multe condiţii de aplicare şi interpretare.
Condiţiile de examinare trebuie să fie identice pentru toţi cei examinaţi, iar normele şi
instrucţiunile date pentru fiecare test în parte trebuie să fie respectate riguros.
Testele au caracter secret, ele nu se comunică dinainte. Cunoaşterea lor anticipată duce laanularea valabilităţii examinării. Când se examinează mai multe serii succesive de candidaţi, se
dau teste de dificultate egală. Toate testele trebuie să fie astfel grupate, încât să se înceapă cu
cele mai uşoare şi să se continue în ordinea crescândă a dificultăţii.
Când sunt de examinat colective foarte numeroase, se pot pune întrebări cu două
răspunsuri alternative (da, nu), care se pot corecta cu ajutorul unor grile de corectare.
Diferenţele individuale dintre angajaţi pot fi grupate în trei elemente de bază:
•
caracteristicile fizice;• inteligenţa;
• personalitatea.
Testarea caracteristicilor fizice se referă la integritatea corporală, capacitatea motorie,
starea fizică şi starea sănătăţii.
Caracteristicile fizice (înălţime, greutate, acuitatea vederii, viteza de reacţie) pot fi relativ
uşor măsurate, în mod obiectiv. În prezent, diferenţele fizice nu sunt foarte importante în
plasarea angajaţilor în posturile corespunzătoare.Tehnologiile avansate au contribuit în mod substanţial la reducerea numărului de
activităţi care necesită o mare putere sau rezistenţă fizică.
Cel mai important factor fizic este vederea. În unele activităţi este necesară o vedere
perfectă. Altele necesită o coordonare perfectă a mişcărilor cu viteza de reacţie rapidă.
Angajatorul trebui să se asigure că fiecare candidat a fost examinat din punct de vedere
medical, înainte de a i se oferi un post.
Inteligenţa reprezintă capacitatea de utilizare a intelectului, care este suma funcţiilor mentale ale înţelegerii, gândirii, învăţării, observării, rezolvării problemelor şi relaţiilor
perceptuale. Ea este adesea numită abilitate mentală.
Inteligenţei i se subordonează activităţi mentale specifice cum ar fi fluenţa verbală,
abilitatea spaţială, aptitudinea mecanică, etc.
Testele permit determinarea vârstei mentale şi a coeficientului de inteligenţă. Vârsta
mentală este dată de inteligenţă .
Pe baza a vârste mentale se defineşte coeficientul de inteligenţă (IQ) astfel:
7/28/2019 SELECȚIA PERSONALULUI
http://slidepdf.com/reader/full/selecia-personalului 15/23
vârsta mentalăvârsta cronologică x 100
O persoană de inteligenţă medie, evident, va avea IQ = 100.
Testele de inteligenţă au o durată cuprinsă între 20 şi 60 de minute. Un rezultat bun
obţinut la un test de inteligenţă nu garantează rezultatele ulterioare ale angajatului, deoarece
cerinţele postului ar putea fi mai mari sau mai mici faţă de nivelul de inteligenţă cerut de test.
În plus, candidaţii care obţin scoruri înalte pot presupune că posedă abilităţi, excepţionale
pentru munca lor, aspect ce nu este întotdeauna configurat ulterior.
De aceea, interpretarea testelor de inteligenţă trebuie să se facă în strânsă legătură cu cea
a testelor de personalitate.
Personalitatea poate fi evaluată prin determinarea şi descrierea trăsăturilor caracteristice
individului, manifestate în diferite circumstanţe. De exemplu, un angajat poate fi autoritar atunci
când discută cu subordonaţii şi supus atunci când discută cu superiorii.
Evaluarea personalităţii se realizează cu ajutorul următoarelor teste de personalitate.
Autodiagnosticul , prin care subiecţilor li se solicită opinia în legătură cu propriul
comportament în diferite situaţii sau opinia despre alte persoane.
Deşi testele de acest tip sunt utilizate frecvent de către marile firme, în procesul de
selecţie a candidaţilor, totuşi opinia specialiştilor nu este una favorabilă din mai multeconsiderente:
• candidaţii au motive suficiente să se prezinte într-o lumină favorabilă şi, în
consecinţă, răspunsurile date pot fi cele aşteptate de către intervievator, şi nu cele
reale;
• chiar şi atunci când candidatul încearcă să răspundă sincer la întrebări el poate lăsa o
impresie greşită, diferită de modul în care este percepută de intervievator;
• experienţa a arătat că punctajul obţinut de un candidat poate fi diferit în cazulrepetării testului.
Aspectul fizic şi modul de comunicare. Mulţi angajatori sunt influenţaţi în selectarea
candidaţilor de prima impresie, bazată pe interpretarea aspectului fizic, a manierelor şi stilului de
comunicare. În unele meserii, prima impresie este foarte importantă, dar în majoritatea
activităţilor aceasta nu este foarte relevantă.
7/28/2019 SELECȚIA PERSONALULUI
http://slidepdf.com/reader/full/selecia-personalului 16/23
Testele situaţionale, prin care personalitatea candidatului este evaluată prin observarea
comportamentului prezent în anumite condiţii controlate. Candidaţii sunt de obicei împărţiţi în
grupe de 5 – 10 persoane şi li se cere să discute despre un subiect de interes general, iar câţiva
observatori vor vedea şi asculta, fără a interveni în discuţie.
Testele psihosomatice, au următoarele avantaje:
• sunt uşor de administrat şi se folosesc în cazul angajării unui număr mare de
persoane pentru o perioadă scurtă de timp;
• permite efectuarea unor discuţii între candidaţii care au aceeaşi pregătire
profesională şi experienţă;
• pot fi identificaţi candidaţii cu abilităţi intelectuale în pofida educaţiei lor
minime.Dezavantajele testelor psihosomatice sunt:
• candidaţii ar putea fi etichetaţi mediocri ignorându-se educaţia şi realizările
anterioare;
• motivaţia candidatului şi starea sa de spirit pot influenţa rezultatele în mod
semnificativ.
Testele de aptitudini , se referă la calităţile de bază mentale şi psihice care pot fitransformate în competenţe specifice. Există teste speciale pentru evaluarea aptitudinilor de
comunicare (scrisă şi orală), matematice, spaţiale, mecanice, manuale, care sunt elaborate şi
interpretate de psihologi.
Testele de verificare măsoară cunoştinţele şi competenţele pe care candidatul deja le
posedă. Testele de verificare sunt de două tipuri:
•
testele privind o anumită parte a activităţii candidatului aleasă cu foarte mare atenţie,care va crea o imagine generală asupra întregii sale activităţi ;
• testele simbolice care reprezintă aspecte ale activităţii anterioare descrise în termeni
verbali şi pot consta în întrebări grilă de verificare a cunoştinţelor, interpretarea unor
specificaţii tehnice sau redactarea unei scrisori comerciale.
Validarea testelor
Toate testele utilizate pentru evaluarea candidaţilor ar trebui validate. În acest scop estenecesară:
7/28/2019 SELECȚIA PERSONALULUI
http://slidepdf.com/reader/full/selecia-personalului 17/23
Validarea conţinutului, care trebuie să fie relevant pentru caracteristicile pe care le
măsoară;
Validarea constructivă, în care rezultatele testului sunt comparate cu rezultatele obţinute
de acelaşi grup de candidaţi care a fost supus altui test deja validat;
Validarea predictivă, în care performanţele angajaţilor la locul de muncă sunt comparatecu punctajul obţinut la test;
Validarea concurentă: Testul este dat angajaţilor care ocupă un post similar cu cel scos la
concurs; dacă există o relaţie directă proporţională între punctajul obţinut şi performanţele în
activitate, atunci testul poate fi validat;
Validarea combinată, constă în combinarea validării predictive cu cea concurentă. În
prima etapă sunt testaţi angajaţii, efectuându-se o primă validare a testului, după care testul
validat este utilizat pentru candidaţii la posturi similare, performanţele ulterioare ale celor angajaţi fiind comparate cu punctajul obţinut la test.
7/28/2019 SELECȚIA PERSONALULUI
http://slidepdf.com/reader/full/selecia-personalului 18/23
CAPITOLUL 3
STUDIU DE CAZ
PROCESUL DE SELEC IE A PERSONALULUIȚ
LA AGEN IA DE TURISM "SC. EXPERT TRAVEL SRL"Ț
Scurt istoric al agen iei de turism "SC. EXPERT TRAVEL SRL"ț
Societatea Comercială SC. EXPERT TRAVEL S.R.L, a luat fiin ă în baza Legiiț
31/1990, prin sentin a civilă a Judecătoriei Baia Mare nr.2166/04.06.1997, este înmatriculată laț
Oficiul Registrului Comer ului de pe lângă Camera de Comer i Industrie a jude ului Maramureț ț ș ț ș sub nr. J/12/2553/30.10.1997.
S.C. EXPERT TRAVEL S.R.L. are un domeniu de activitate vast, structurat pe
departamente de profil, gestiune i conducere proprie, fiind o agen ie tour-operatoare.ș ț
Capitalul social al societatii este de 8200 lei.
Cifra de afaceri pe anul 2012 este de 150000 lei.
În anul 2012, S.C. EXPERT TRAVEL a ob inut locul II pe judetul Maramure în rândulț ș
societă ilor prestatoare de servicii, conform statisticii Camerei de Comert Industriei i Turism.ț ș
Agen ia specializată în turism "EXPERT TRAVEL" are o gamă largă de tipuri de turism:ț
cultural, profesional, educativ, de relaxare i odihnă, de tratament, în grup sau individual, peș
distan eț mici sau mari, realizate întotdeauna cu responsabilitate i profesionalism.ș
7/28/2019 SELECȚIA PERSONALULUI
http://slidepdf.com/reader/full/selecia-personalului 19/23
Pentru satisfacerea nevoii de noi agen i de turism, societatea apelează la mass-mediaț
locală. Ca un aspect preliminar, viitori agen i de turism trebuie să îndeplinească o serie deț
condi ii, care să fie în acord cu specificul activită ii în turism.ț ț
Astfel, se impune un anumit nivel de pregătire, recomandate de la ultimul loc de muncă iș
vârsta minimă 21 ani.
Un anun publicitar ar avea următoarea structură:ț
"Agen ia de turism "EXPERT TRAVEL" angajează persoane, barba i i femei, cu vârstaț ț ș
minimă 21 ani, în vederea ocupării posturilor libere ca agen i în turism. Cunoa terea minimă a 2ț ș
limbi străine constituie un avantaj.
Viitorii candida i, se prezintă la firmă, iau legătura cu directorul agen iei, în sensulț ț
demarării demersurilor pentru angajare.
Primul pas este interviul. Acesta este de tip structural i urmăre te interesul solicitantuluiș ș
pentru postul de agent în turism, salariul urmărit de acesta, disponibilitatea de muncă în
schimburi, în condi ii variate de temperatură i mediu precum i eventuale aspecte speciale.ț ș ș
Acum sunt elimina i cei ce nu au atitudini concorde cu statutul de agent de turism.ț
Urmatoarea triere are loc la sustinerea testelor psihologice.
Cei care promovează testarea psihologică, încep să- i facă dosarul. Acesta trebuie săș
con ină:ț
- fi ă medicală - 2 exemplareș
- caracterizare de la ultimul loc de munca - 2 exemplare
- cerere de angajare - 2 exemplare
- test, psihologie - 2 exemple
- carte de muncă originală
- C.V.
Xerocopii după:
7/28/2019 SELECȚIA PERSONALULUI
http://slidepdf.com/reader/full/selecia-personalului 20/23
- acte de studiu - 2 exemple
- C.I.( buletin ) - 2 exemple
- certificat de na tereș
- certificat de căsătorie
- certificat de na tere copiiș
Strategiile de personal folosite de "EXPERT TRAVEL" privesc pregătirea i dezvoltareaș
profesională a angaja ilor, recompensarea acestora i rela iile cu angaja ii.ț ș ț ț
Ca sursă de recrutare, se folose te recrutarea externă, prin metoda informală. Ca iș ș forma ie intelectuală, de obicei persoanele interesante de această activitate, au o pregătireț
superioară în domeniu.
Majoritatea viitorilor agen i au o calificare i au ajuns în postura de candidat la o firmă deț ș
turism, în urma unor disponibilită i. Dar sunt i cazuri de studen i care î i caută un loc de muncaț ș ț ș
temporal, programul fiind relativ flexibil.
În concluzie, la "S.C. EXPERT TRAVEL", selec ia de personal se face la mai multe nivele.ț La început este interviul cu directorul executiv al agen iei, apoi urmează i testarea psihologică,ț ș
cu organele autorizate în întocmirea dosarului i verificareaș lui.
7/28/2019 SELECȚIA PERSONALULUI
http://slidepdf.com/reader/full/selecia-personalului 21/23
CONCLUZII I PROPUNERIȘ
În domeniul resurselor umane, pentru a avea succes i mai ales pentru a supravie ui,ș ț
organiza iile în general i firmele în special trebuie să solu ioneze următoarele aspecte:ț ș ț
- identificarea i atragerea candida ilor competitivi folosind cele mai adecvate metode,ș ț
surse sau medii de recrutare;
- respectarea legisla iei în domeniul referitor la oportunita i egale de angajare iț ț ș
corectarea practicilor discriminatorii existente sau a unor dezechilibre.
Solu ionarea favorabilă a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces deț asigurare cu personal, proces foarte important în economia unei firme având în vedere efectele
unor posibile gre eli sau erori de angajare.ș
Astfel, înainte de a se lua decizia de angajare a unor noi solicitanti este necesar să se
verifice realitatea nevoii de recrutare i să se ia în considerare i posibilită ile de realizare a altor ș ș ț
alternative.
Mai exact, dacă un post există nu înseamna i că este necesar să existe; daca postulș arămas vacant, există posibilitatea de a-l desfiin a. Se poate decide transferul sarcinilor unui altț
post sau se poate păstra postul vacant când se schimbă unele circumstan e.ț
Prin urmare, recrutarea resurselor umane se referă la confirmarea necesită ii de a angajaț
personal, la unele schimbări în situa ia angajării cu personal, precum i ac iunile întreprinse deț ș ș
localizare i identificare a poten ialilor candida i i pentru atragerea celor competitivi, capabili săș ț ț ș
îndeplineasca cât mai eficient cerin ele posturilor.ț
7/28/2019 SELECȚIA PERSONALULUI
http://slidepdf.com/reader/full/selecia-personalului 22/23
Activitatea de recrutare poate deveni o activitate complexă i extrem de costisitoare, careș
necesită o aten ie deosebită în ceea ce prive te consecin ele organiza ionale interne i externe,ț ș ț ț ș
precum i necesită ile de resurse umane existente i viitoare.ș ț ș
Recrutarea personalului este considerată de numero i speciali ti ca fiind baza întreguluiș ș
proces de asigurare cu personal din exteriorul organiza iei, folosind cât mai multe metode sauț
surse posibile de recrutare.
BIBLIOGRAFIE
1. Manolescu Aurel, Managementul resurselor umane, Editura Economică, Bucure ti, 2001;ș
2. Păunescu Ion, Managementul resurselor umane, Editura AISTEDA, Bucure ti, 2000;ș
3. Chi u V.A., Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură Irecson, Bucureşti,ș
2002;
4. Burloiu Petre, Managementul resurselor umane , Editura Lumina Lex, Bucureşti, 1997;
5. Rotaru A., Prodan A., Managementul resurselor umane, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 1998.
7/28/2019 SELECȚIA PERSONALULUI
http://slidepdf.com/reader/full/selecia-personalului 23/23
CUPRINS
ARGUMENT...................................................................................................................................3
CAP. 1 SELECŢIA RESURSELOR
UMANE...............................................................................5
1.1. PARTICULARITĂŢI ALE PROCESULUI DE SELECŢIE........................................5
1.2. ETAPELE PROCESULUI DE SELECŢIE....................................................................6
CAP. 2 EVALUAREA CANDIDA ILOR...................................................................................10Ț
2.1. INTERVIUL DE SELECŢIE LA ANGAJAREA PERSONALULUI.........................10
2.2. TESTAREA CARACTERISTICILOR CANDIDAŢILOR.........................................13
CAP. 3 STUDIU DE CAZ. PROCESUL DE SELEC IE A PERSONALULUIȚ
LA AGEN IA DE TURISM "SC. EXPERT TRAVEL SRL".....................................................18Ț
CONCLUZII I PROPUNERI......................................................................................................21Ș
BIBLIOGRAFIE............................................................................................................................22