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Booz & Company São Paulo, 13 de setembro de 2010
Integração do Go-To-Market
(GTM) e Supply Chain --do Desenho à Operação
Luiz F. M. Vieira, PhDVice-Presidente
DATEBooz & Company13 de Agosto de 2010
1PLuiz F. M. Vieira, PhDRPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010 1
Nos últimos anos, as cadeias de suprimentos se tornaram muito mais complexas
ClientesLojaFábricaFornecedor
Matéria-Prima
Cadeia de Suprimentos Tradicional
Complexidade da Cadeia de Suprimentos
Fornecedor 1
Fornecedor 2
Planta Própria
JV / Aliança
Armazém
Distribuidor
Cross-dock
Clientes
Loja
Drogaria
MassMerchandiser
Co-packer
Cadeia de Suprimentos Atual
Consolidação
Novos
Prod
utos
Promoção
Comporta
men
to
Milhares de SKUsVários Canais com requerimentos distintos
Clientes Diretos e DistribuidoresPlantas Próprias e Terceirizadas
Diversos Fornecedores
DATEBooz & Company13 de Agosto de 2010
2PLuiz F. M. Vieira, PhDRPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010
As empresas de hoje estão mais pressionadas do que nunca para aumentar a variedade e customização de produtos
Mudança no Número de Itens Ofertadosnos Últimos 5 Anos(% dos Entrevistados)
Aumento
85
Mesmo
12
Diminuição
3
~ 40% dos entrevistados,que relataram aumento,declararam que a oferta
cresceu mais de 50%
Fonte: George Group - Knowledge at Wharton, The Impact of Product and Service Complexity on Business
Entrevistados
100
Medida em que Diversidade de Produtosé Requisito para Competir
(% dos Entrevistados)
Necessário para Competir
Não é Necessário mas é fontede Vantagem Competitiva
Não Necessário para Competir
Empresa de Bens de Consumo: "Nossa indústria éimpulsionada por novidades,
por isso estamos constantemente criando
novos produtos ..."
DATEBooz & Company13 de Agosto de 2010
3PLuiz F. M. Vieira, PhDRPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010
A multiplicidade de formatos e tipologias de lojas do varejo gera desafios logísticos e comerciais para a indústria
Desafios e Temas Críticos da Diversificação do Varejo
� Transporte/ Entrega (ex. Perfil dos veículos)
� Custo de Armazenagem
� Fracionamento dos pedidos
� Gestão de estoques
� Linhas de produtos e SKUs
� Volumes promocionais
� ...
Operações/ Logística ComercialExemplos de Formatos
� Supermercados
� Hiper-mercados
� Lojas de Bairro/ Vizinhança
� Conveniência
� Atacarejo
� ...
� Perfil da força de vendas
� Freqüência de visitação
� Execução em loja
� Repositores/ Promotores
� Gestão de categorias
� MIx de produtos
� ...
DATEBooz & Company13 de Agosto de 2010
4PLuiz F. M. Vieira, PhDRPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010
Assim, a busca por ampliação/ segmentação da oferta vem por vezes, acompanhada de complexidade e ineficiência operacional
24
29
32
49
50
Efetividadede Vendas
Tempo de Espera
Competitividadeem Custo
Satisfaçãoe atendimentoao consumidor
Qualidade noProduto
70
44Lucratividade
Eficiênciade Capital
Entrevistados revelando complexidade do portfóliotendo impacto negativo ou ligeiramente negativo em ...
(% dos Entrevistados)
Entrevistados revelando complexidade doportfólio tendo impacto negativo em...
(% dos Entrevistados)
Fonte: George Group - Knowledge at Wharton, The Impact of Product and Service Complexity on Business
DATEBooz & Company13 de Agosto de 2010
5PLuiz F. M. Vieira, PhDRPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010
A resposta pode estar na integração entre o Go-To-Market e o Supply Chain - desde o desenho até a operação
Entendimento doValor para o Cliente
(Demanda)Segmentação
Entendimento doCusto de Servir
(Oferta)
Desenvolvimento doModelo de Operações
Elementos do Modelo Integrado Go to Market Supply Chain
DESENHO
OPERAÇÃO Execução doModelo de Operações
DATEBooz & Company13 de Agosto de 2010
6PLuiz F. M. Vieira, PhDRPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010
Para começar, é fundamental entender o valor dos atributos de produtos e serviços para clientes e consumidores
Diferenciação para o Consumidor MerchandisingFormulação Exclusiva
Tamanhos Grandes
Embalagens Exclusivas
Pré-Etiquetagem Multi-packDisplayCases
Pallet-Display em Loja
Pallets Mistos –Brown Case
Small Case Count– Brown Case
Wal-Mart 2 2 1 2 2 4 3 3 3
Target 2 1 2 2 3 0 1 3 3
Sam’s 3 4 0 2 2 0 4 0 0
Costco 1 4 0 3 2 0 4 0 0
Dollar Channel 2 3 4 4 2 3 0 0 4
Kroger 0 1 0 0 1 2 2 2 2
Safeway 0 1 0 0 1 2 3 3 3
Albertson's 0 1 0 0 1 2 2 2 2
Grau de Importância para Customização
4 Criítico
0 Indiferente� Requerimentos precisam ser diferenciados e associados a valor (ex.: menu pricing)
Legenda
EXEMPLO ILUSTRATIVO
DATEBooz & Company13 de Agosto de 2010
7PLuiz F. M. Vieira, PhDRPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010
O conceito de Custo de servir é simples, porém nem sempre éutilizado - e o rateios dificultam o entendimento dos impactos
2110
4
177
10
1412
126
20
25
Custo de
Servir
Desconto do
Canal
Desconto
Comercial
Produtos de
Graça
Custo de
devolução
Custo de
Entrega
Custo de
Merchandising
Comissões Despesas de
Marketing
Força de
Vendas
Despesas
Geral de
Vendas
Custo de DSO Custos de
Supply Chain
Visão Ilustrativa de Custo de Servir de 1 ClienteR$ x1000
Questões Típicas
� Relatórios de custos com visão de produtos /P&L, mas não de clientes
� Itens importantes de custo que são administrados individualmente por clientes são custeados por rateio usando drivers de volume ou vendas - vs. atribuição de exatamente o que se gastou com o cliente
Implicações
� Não se identifica o impacto de se atender melhor ou pior cada cliente
� Não se sabe, se de fato um cliente está dando lucro ou prejuízo
� Não se sabe se a proposta de valor definida para o segmento é viável economicamente
Itens de Custo tipicamente distribuídos por rateios
EXEMPLO REAL
DATEBooz & Company13 de Agosto de 2010
8PLuiz F. M. Vieira, PhDRPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010
A avaliação integrada Go-To-Market -- Supply Chain vai melhor definir o nível de diferenciação operacional que maximiza valor
Nivel 1
Nivel 2
Nivel 3
Nivel 4
Nivel 5
Canal 1
Canal 2
Canal 3
Canal 4
Canal 5
Canal 7
Canal 6
Canal 8
Canal 9
Matriz de Segmentos Original
Segmentação definida por Marketing, sem integração com Supply Chain: 45 Segmentos
AvaliaçãoIntegradaGTM -Supply Chain
Segmento 1
Segmento 2
Segmento 3
Segmento 4
Key Accounts
Matriz de Segmentos Final
Segmentação definida com a integração com Supply Chain: 5 Segmentos
EXEMPLO REAL
Resultado: Aumento de 15%
em Vendas e 20% no número
de SKUs porpedido
DATEBooz & Company13 de Agosto de 2010
9PLuiz F. M. Vieira, PhDRPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010
A “segmentação integrada” permitirá definir um conjunto de serviços que podem ser implementados de fato
Políticas de ServiçoTiers
1 2 3 4AbordagemTiers
Tier 1:Key
Accounts
Tier 2: Contas
Gramdes
Tier 3: Contas
Pequenas Prioritárias
Tier 4: Todas as Outras
Modelo
Lean
Valor
agregado
categoria 1
Valor
agregado
categoria 2
Valor
agregado
categoria 3
Oferta de Produtos e Serviços
NOVO
NOVO
NOVO
NOVO
� Proporcionar o acesso antecipado de produtos exclusivos
� Fornecer input de valor do produto/preço
� Fornecer input sobre decisões de variedade/sortimento
S N N N
S N N N
S N N N
� Fornecer SKUs exclusivos S N N N
� Fornecer itens co-packing/táticos S S N N
� Fornecer itens de linha estendida (por exemplo, camiseta) S S N N
� Alinhar as ofertas para o calendário do cliente / planogramas S S N N
Desempenho de Suprimentos
e LogisticaNOVO
NEW
NOVO
NOVO
� Envolver-se em previsão conjunta
� Envolver-se em iniciativas conjuntas de supply chain, ex.: gestão de estoque
S N N N
SS N N N
� Fornecer transações EDI personalizadas S N N N
� Prazos mínimos com slots de entrega designado N N S S
� Quantidade mínima do pedido de item (ex. pick pack1) = 1 outer S S S S
� Aplicar valor mínimo dos pedidos (EUR 400 na Europa/USD 1,000 nos EUA US) S S S S
� Pedidos inferior a 400 euros na Europa exigem o pagamento de fretes (sobretaxa) S S S S
Condições Comerciais
NOVO
NOVO
NOVO
� Aceitar devoluções de produtos3
� Descontos no preço/volume em geral
� Fornecer incentivo para programas de produção em lotes
N N N N
S S N N
S S N N
� Proporcionar condições flexível de crédito S S N N
� Condições de crédito padrão para tiers 3 e 4: 60 dias EUA/UE 30 dias) N N S S
� Permissão de pedidos pendentes3 S S N N
� Dar suporte ao varejo na liberação do estoque S S S N
� Descontos para pedidos antecipados S S S N
� Crédito estendido para pedidos da estação S S S N
Aquisição de Clientes e
Atendimento
NOVO
� Oferecer suporte ao marketing do cliente
� Visitas a representante de vendas
� Serviço de pedido do cliente via tele/e-mail/fax
� Vendas online (se possível)
S S S N
S S S N
S S S S
S S S S
DATEBooz & Company13 de Agosto de 2010
10PLuiz F. M. Vieira, PhDRPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010
A execução conjunta de GTM e SC deve criar interdependência na definição e execução das Fluxos de Negócio Customizados
Execução e Monitoramento de Performance
PlanejamentoDefinições
Principais Processos
Plano de Vendas
Plano de Operações
� Definir os segmentos e propostas de valor, em conjunto com Supply Chain
� Define quantos “Fluxos de Negócios”deverão existir para atender os segmentos
� Planeja volumes de vendas por produto, segmento
� Explode o planejamento através dos “Fluxos de Negócio Customizados”
� Controle por “Fluxo de Negócio Customizado”
� Controle do custo de Servir por Segmento e Cliente
DATEBooz & Company13 de Agosto de 2010
11PLuiz F. M. Vieira, PhDRPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010
Estas definições devem servir como diretrizes sobre o número de “Fluxos de Negocio Customizados” necessários para atender aos segmentos
Key Accounts Clientes em Geral
Diretrizes de Segmentação para o Modelo de Operações
Básicos e
Estáveis
Promocionais
NovosProdutos
�Otimizar a estrutura de supply chain para clientes-chave
�Alavancar economias de escala
�Oferecer “menu pricing” para incentivar comportamento de clientes
� Aplicar métodos avançados de forecasting
� Integrar sistema de promoções com supply chain
� Implementar modelo colaborativo com varejistas (VMR, CPFR, S&OP)
� Utilizar modelos de “custos de servir”
� Rever nível de serviço para clientes de baixa rentabilidade
� Racionalizar SKUs
� Explorar “make-to-order”
� Desenvolver e lançar novos produtos agressivamente
� Empregar métodos avançados de previsão de demanda de novos produtos
� Alavancar S&OP para preparação de lançamentos
� Alavancar introdução de novos produtos para aumento de vendas
EXEMPLOILUSTRATIVO
Cliente A Cliente B Segmento 1 Segmento 2Cliente C Cliente D Cliente E
DATEBooz & Company13 de Agosto de 2010
12PLuiz F. M. Vieira, PhDRPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010
Planejar os serviços neste contexto requer um entendimento detalhado da natureza da demanda por segmento…
Visão Atual da demanda pela Supply Chain
Picos Planejados
Visão de Volume de Eventos “Make to Order”
Reposição Eficiente
Demanda de Volume de Base Estável
Nível de Serviçol:
Dias de Estoque:
Ordem de despacho:
Marca A: Despachos (Eventos)
0
35,000
70,000
10
/5/0
8
12
/5/0
8
2/5
/09
4/5
/09
6/5
/09
8/5
/09
10
/5/0
9
12
/5/0
9
Marca A: Expedição Total
0
35,000
70,000
9/2
8/0
8
10
/28
/08
11
/28
/08
12
/28
/08
1/2
8/0
9
2/2
8/0
9
3/2
8/0
9
4/2
8/0
9
5/2
8/0
9
6/2
8/0
9
7/2
8/0
9
8/2
8/0
9
9/2
8/0
9
10
/28
/09
11
/28
/09
DespachosMarca A: Despachos (sem eventos)
0
35,000
70,000
10/5
/08
12/5
/08
2/5
/09
4/5
/09
6/5
/09
8/5
/09
10/5
/09
12/5
/09
DATEBooz & Company13 de Agosto de 2010
13PLuiz F. M. Vieira, PhDRPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010
… e das implicações da estruturação de cada elemento do processo de planejamento (1/3)
Pico Planejado
Planeja-mento de SupplyChain
Manufatura Armazenagem Fluxo de Produto
2PalletPallet
•Make-to-Order
• Decisões baseadas em custo total
•Planeja-mento de demanda colaborativo
Minimização de Picking por caixa
Minimização de estoque no
Cross-Docking
PlanaArmazém do
Cliente
80%
20%
• Introdução de Produtos
•Eventos Planejados
•Construção de Estoque planejada
•Entrada e saída de produtos
Características da demanda
Efeito nos Fornece-
dores
Planejamento de Vendas
%
Planejamento tardio de R&P
e Produtos Acabados
•Customi-çãoeficente
•Modulari-zação
•Compo-nentescomuns
3-4 dias no CD do Cliente (Serviço de Valor Agregado)
Pedido Perfeito
•Compromisso de pedidos e serviços por 6-8 semanas
•Planejamento Colaborativo
Risco Compartilhado com os Bons
ClientesPotencial de Volume
Incremental
Segurar estoque no CD ou reservar
Capacidade
•Revisão de lead time nos pedidos
•Redução de estoques de segurança
•Gestão de relaciona-mentos com fornecedo-res
Loja
Coleta pelo
Cliente
Exemplo de Cliente
DATEBooz & Company13 de Agosto de 2010
14PLuiz F. M. Vieira, PhDRPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010
O planejamento deve garantir que a gestão de 3PLs esteja alinhada com os “Fluxos de Negocio Customizados”
Análise doMercado
de Operadores
Gestão daBase de
Operadores
Avaliação deDesempenho de
Operador
Desenvolvimentoe Qualificação de
Operadores
Pré-Qualificaçãode Operadores
Homologação deOperadores
Indicação deOperador
Identificação deNecessidades de
Prospecção
Proposta,Negociação eContratação
Prestação deServiços
Manutenção deDados deOperador
Monitoramento do Mercadoe Prospecção
Gestão da Demanda
Gestão de Operadores
EXEMPLO
Elementos do Processo de Gestão de 3 PLs que devem ser Adaptados
DATEBooz & Company13 de Agosto de 2010
15PLuiz F. M. Vieira, PhDRPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010
Para uma execução adequada é necessário criar uma Supply Chainflexível que permite reação frente a desvios em indicadores
Execução e Controle
� Previsões sempre serão imprecisas - a chave é criar um supply chain que possa ser flexível na execução
� Métricas devem ser consistentes, significativas e usadas para estimular o senso responsabilidade e de desempenho
� Métricas devem ser usadas como mecanismos de alarme, não só de análise do passado - p.ex. desalinhamento de programação de promoções entre unidades de negócio, fábricas e distribuição
� Métricas devem permitir visões por segmento e por “fluxo de negócio customizado”
Métricas de Supply Chain - Exemplo de Cliente
Métricas de Desempenho
Objective = 85%
Forecast Accuracy
% F
ore
cast
Accura
cy
11%
69% 72%79% 83%
22%
0%
20%
40%
60%
80%
100%
Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Aug-01
$22$21
$16$13
$11
$14
$7$9
$11$13
$16
$10
$0
$10
$20
$30
Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Aug-01
Forecast
Actual Demand
Inv Exposure due to Over Forecast ($M)
Inv
exposu
re@
MO
C c
ost
$8.6
$4.8
$2.0 $2.3
$1.2
$4.0
$0
$2
$4
$6
$8
$10
Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Aug-01
Revenue Risk due to Under Forecast ($M)
Revenue
risk
@ p
rice
$0.5 $0.3 $0.1 $0.4 $0.1 $0.0$0
$2
$4
$6
$8
$10
Mar-01 Apr-01 May-01 Jun-01 Jul-01 Aug-01
+30% +24% +18% +18% +93%+117%Forecast bias
Legend Top 25% Top 25%-
50%Bottom 50%
Peer ranking
Avg. M
onth
lyR
evenue
($M
)
Fcst Vs Actual Demand ($M)
DATEBooz & Company13 de Agosto de 2010
16PLuiz F. M. Vieira, PhDRPSP-5349-10 Preparado para XVI Forum 2010
Nossa experiência com programas desta natureza tem demonstrado a captura de resultados significativos
Iniciativas de Supply Chain e Go to Market Resultados Obtidos
� Ganhos de Market Share - 1 a 3%
� Aumento em vendas - de 3% a 5%
� Ganhos de Margem - 2,5 a 5% das vendas
� Redução de custo de distribuição secundária: de 4 a 9%
� Determinação de níveis adequado de complexidade - segmentação integrada
� Definição do modelo de operações em linha com a segmentação integrada
� Planejamento de supply chain
alinhado com os processos de Go-to-
Market - definição dos “Fluxos de Negócio Customizados”
� Controle de desempenho que dê clareza e estimule os resultados por segmentos/ clientes ou fluxo de negócio customizado