Samverkan – en exposé över möjligheter och hinderBjörn Trägårdh

Docent i Företagsekonomi, Handelshögskolan vid Göteboprgs universitetbjorn.tragardh@handels.gu.se

Samverkan av Carl Gustaf Ekberg

Komplext, storskaligt arbete kräver att vi…

• … delar upp arbetet (“specialisering”, “differentiering” etc.)

• … samordnar de olika delarna (“integration”, “samverkan” etc.).

Ju mer specialiserad verksamhet...

...ju större behov av samordning och samverkan

Lite historik

Före 2:a världskriget:

• Fokus på produktiviteten i organisationer

• Sökande efter den mest effektiva strukturen

- Organisationer som tillämpar ”scientific management” med enhetliga, byråkratiska organisationsprinciper(Taylor 1911, Fayol 1916, Weber 1924)

Efter 2:a världskriget:

• Fokus på samspelet mellan omvärld och organisation

• Hur skall organisationer med en viss omvärld struktureras?

-Organisationer med stabil omvärld fungerar bäst med mekanisk struktur.

- De med dynamisk omvärld klarar sig bäst med en organisk struktur.

- (Lawrence & Lorsch, 1961)

Mintzberg, H. Structure in Fives: Designing Effective Organizations

Organisationers 5 huvuddelar

... men det finns minst fem idealtypiska organisationsstrukturer...

...var och en med sin nyckeldel och dominerande samordningsmekanism...

Nyckeldel: den strategiska ledningen som samordnar genom direkt ledning.Liten, ung org. Enkel men dynamisk miljö. Enkla tekniska system.

Nyckeldel: teknostrukturen som samordnar genom att standardisera arbetsprocesserGammal, stor org. Enkel och stabil miljö. Reglerande, tekniska system.

Gammal, stor org. Enkel, stabil miljö. Verkar på olika marknader. Samordnas genom att resultat standardiseras. Nyckeldel: divisionschefer

Organisationsformer, nyckeldelar och samordningsformer

Den professionella byråkratin. Nyckelgrupp: den operativa kärnan som samordnar på basis av externt genererade standards (utbildningar, färdigheter och yrkeskoder). Komplex, stabil miljö. Icke-reglerande, enkla tekniska system.

Den innovativa, organiska (adhocratin). Nyckelgrupp: den stödjande staben som samordnar multidisciplinära expert-teamKomplex och dynamisk miljö; sofistikerade och ofta automatiska tekniska system.

Och så en sjätte.....Den idédrivna (missionerande) organisationen.Samordnas genom delade normer, idéer och övertygelserVärdebaserad, ideella/religiösa organisationer, ex Jehovas vittnen, Greenpeace, Al Qaida, IRA....

Samordningsmekanismer – en sammanfattning

1. Direkt ledning

2. Ömsesidig anpassning

3. Standardisering:3.1 ...av arbetsprocesser3.2 ... av resultat3.3 ... av professionell kompetens (3.4. ... av normer och idéer)

Bordskonferens – Vilken mekanism dominerar när våra verksamheter samordnas?

1. Att någon chef samordnar oss genom arbetsledning?

2. Att vi samordnar oss genom att ömsesidigt anpassa oss till det vi lär under arbetets gång?

3. Att vi samordnar oss genom att våra arbetsprocesser har standardiserats?

4. Att vi samordnar oss genom att ledningen bestämt vilka resultat som skall nås?

5. Att vi samordnar oss utifrån den kompetens vi i olika professioner har utvecklat om vård?

Varför samverka mellan organisationer?

• Samverkansförkunnelse

• Göra som andra

• Brukarfokuserad utveckling- Den enskilde tvingas löpa ett gatlopp

mellan olika myndigheter då varje problem/åkomma har sin organisatoriska hemvist

Men vad menar vi med ”samverkan”?

Bordskonferens

Spontant – vad ni lägger i följande begrepp:1. Samordning2. Samarbete3. Samråd4. Samverkan5. Integration

Vad är mest och minst krävande av dessa?

13

Samverkan är ett svar på gränsproblem– gränsmöten eller gränsöverskridande?

• Organisationsgränser – olika huvudmän

• Professionsgränser – olika yrken• Byråkratigränser – olioka regelverk• Mentala gränser – olika uppfattningar

Samverkan – en bred definition

• Samverkan är inte ett mål i sig, utan ett medel för att kombinera resurser av olika slag i syfte att nå något mål.

• Samverkan borde alltså handla om att kombinera de ingående parternas kompetens; att utnyttja olikheter och komplettera varandra för att åstadkommma något man bestämt sig för.

A. SamstrukturAtt skapa strukturella förutsättningar för samarbetet som t.ex. gemensamma lagar, förordningar, avtal, manualer

eller övriga gemensamma strukturer som samlokalisering budgetsamverkan o.s.v.

B. SamsynAtt skapa kognitiva, relationella och normativa förutsättningar för samarbetet genom konsultationer, utbildningar och andra träffar i vilka man skapar samsyn, samförstånd och gemensamma etiska förhållningssätt

Det är underlättar om man har viss samstruktur

C. SamarbeteAtt utöva faktiskt samarbete kring brukare. T.ex. genom råd, stöd rehabilitering och övrig resursförmedling till brukare.

Detta kan ske i olika former och grader av integrering av verksamheterna och i olika grader av samverkan med brukare.

Det underlättar om man har samsyn (och viss samstruktur)

Med en bred definition av samverkan – vad strävar ni efter?

Samverkan är inte så lätt

• Det krävs stora investeringar för att etablera och hålla igång samverkan

• Många strukturella, kulturella och individuella hinder

• Skapar lätt lojalitetskonflikter, nya gränser och ny byråkrati

Bordskonferens

1. Punkta några saker som ni funnit befrämjar samverkan

2. Punkta några saker som ni funnit hindrar samverkan

Vad befrämjar samverkan – några exempel

• Tydligt huvudmannaskap

• Samsyn kring målen

• Stöd från ledning i hemmaorganisationen

• Ekonomisk stimulans

• Samlokaliserad verksamhet

• Team-organisering

Vad hindrar samverkan – några exempel

• Skilda organisations- kulturer

• Oenighet om målen

• Olika lagar, policies, regler och styrsystem

• Olika kunskapstraditioner

• Stor arbetsbelastning

Bordskonferens

• Anställda inom socialtjänsten och sjukvården skall samverka.

• Socialtjänst och sjukvård är olika saker.

• Punkta ner några saker som principiellt skiljer socialtjänsten och sjukvården åt.

Principiella skillnader mellan socialtjänst och sjukvårdKommun/Socialtjänst Sjukvård

Organisatoriska utmaningar

Boende det stora problemet

Vakanser det stora problemet

Ansvar Ytterst samhällsansvar Medicinskt ansvar

Arbetets karaktär Generalist SpecialistBrukare Klient PatientArbetets fokus Social situation SjukdomRelativ status Låg status

semiprofessionHög statusEgen profession

Organisationsstruktur En hierarki Parallella hierarkierAdministration/profession

Förhållningssätt Humanvetenskapligt inspirerat, ideologistyrt

Naturvetenskapligt inspirerat, evidens- och ideologistyrt

Insatsens relativa karaktär

Svårvärderad Mer klar

Lagrum Breda lagrum Snäva lagrum

En stor utmaning i samverkan mellan organisationer

• Att skapa långsiktig permanent samverkan ”vid sidan av” linjeorganisationerna

Organisation A

Organisation B

Samverkansprojekt

Samverkan genom matrisorganisering- att kombinera “linjen” och breda processer

Samverkande organisationer

Styrgrupp

Team

Implementera samverkankring missbruksvårdVarför samverka? Hinder! Lösningar!?

Skapa helhetssyn – undvika specialiseringens gränser och skilda mål

Sektorisering - olika verksamhetsmål, regelverk och förordningar

Samverkansavtal, manualer, utveckla samsyn

Möjlig kompetensutveckling

Bristande kunskaper om varandras arbets- och kunskapsområden samt asymmetriska relationer

Gemensamma utbildningar och seminarier

Effektivare resursutnyttjande

Mål, ledning och organisatorisk delaktighet saknas

Bygga samverkans-strukturer och vårdkedjor

Involvera brukarna Ovana att arbeta med brukarperspektiv, hotar etablerade arbetssätt

Från passiv brukare till aktiv medproducent

?

Processtödjare för måste vara beredda att …

• Hantera relationer till chefer och medarbetare i den egna organisationen och till samverkande organisationer.

• Hantera konflikter mellan olika intressen, värderingar och kulturer som kan finnas mellan organisationer och professioner.

• Kompromissa till förmån för bättre helhetslösningar.

10 sammanfattande uppmaningar kring samverkan

1. Att samverka är komplicerat och resurskrävande. Samverka bara om nyttan är uppenbar.

2. Det tar mer tid än ni tror, räkna in det i budgeten.3. Era samarbetspartners vill ofta annat än ni vill, var beredd att försvara er men också

att göra kompromisser4. Lägg upp små delmål och bygg upp tilliten genom att nå dem. 5. Kommunikation är viktigt därför att olika professioner har olika språk. Var tydligt vad

ni menar och arbeta för att alla andra är det också. 6. Vänta er inte att andra organisationer har samma arbetsrutiner och regelverk som ni.

Det som kan vara lätt att genomföra i en organisation kan stöta på stora hinder i en annan.

7. Se till att de som ni samarbetar med har mandat och autonomi att besluta i olika frågor, så att de inte i varje fråga behöver vända sig till moderorganisationen.

8. Frågan om makt är en viktig vid förhandlingar. Om ni är medveten och öppen om er och de andras maktposition, kan man skapa en tillit i samverkanssituationen.

9. Att få saker att hända handlar om att stödja och vara rak gentemot andra.10. Tänka på att ni inte kan kontrollera samverkanssituationen och att ingående

parters förutsättningar förändras kontinuerligt. Med alla uppmaningar i åtanke kan ni emellertid med energi, engagemang, skicklighet och omtanke skapa samverkansvinster.

Ur Huxham &Vangen, 2003Journal of Applied Behavioural Science, 39/1