Post on 31-Jan-2020
RITAM RASTA, INOVACIJE I STVARANJE VREDNOSTI
Dr Đorđe Kaličanin Ekonomski fakultet u Beogradu
2
SISTEMI PLANIRANJA U PREDUZEĆU
• Sistemi planiranja u preduzeću: 1. Budžetsko planiranje (godišnji planovi, funkcionalni
fokus) 2. Na predviđanju zasnovano planiranje (višegodišnji
planovi, statička alokacija resursa) 3. Strategijsko planiranje (detaljna strategijska analiza,
kreiranje strategijskih alternativa, dinamička alokacija resursa)
4. Strategijski menadžment (vizionarstvo, liderstvo, holistički pogled na menadžment)
3
RAZLOZI ZA STRATEGIJSKO PLANIRANJE
• Faktori koji dovode do neophodnosti strategijskog planiranja
– Turbulentno okruženje (diskontinuitet) – Globalizacija (diskontinuitet) – Rizik i neizvesnost (diskontinuitet)
• Strategijski karakter imaju svi oni planovi koji
dovode do promene strategijske pozicije • Rečju strategijski ne označavamo nešto što je
važno, već ono što dovodi do promene strategijske pozicije
4
POJAM STRATEGIJSKOG PLANIRANJA
• Ansof i MekDonel: logičan, analitičan proces za izbor buduće pozicije preduzeća u odnosu na sredinu
• Draker: analitičko razmišljanje i priprema izvora za alokaciju. To nije bavljenje budućim odlukama, već budućnošću sadašnjih odluka
• Atributi strategijskog planiranja: 1. Orijentisano ka postizanju efektivnosti u poslovanju (taktičko
orijentisano ka efikasnosti) 2. Orijentisano na promenu strategijske pozicije 3. Orijentisano na rast i razvoj
5
NOVI POGLEDI NA STRATEGIJSKO PLANIRANJE
• Mincberg: Uspon i pad strategijskog planiranja (“najuspešnije strategije su vizije, a ne planovi”)
• Ipak, strategijski planovi doprinose nastajanju novih strategija, a ne samo programiranju definisanih strategija
• Četiri dimenzije planiranja: 1. Simbolično (misija, vizija, namera) 2. Racionalno (formalizovani sistem planiranja) 3. Transakciono (planiranje na permanentnoj osnovi) 4. Generativno (preduslov inovacija proizvoda i procesa)
6
STRATEGIJSKI MENADŽMENT
• SP i SM ponekad se poistovećuju • Razlika: akciona komponenta SM
• Teorijski pristupi SM:
1. Porterov pristup (tzv. industrijske organizacije); konkurentska struktura grane
2. Na izvorima zasnovana strategija; distinktivna kompetentnost
3. Kontigentni pristup; suočavanje sa iznenađenjima
7
KORENI STRATEGIJE
• Strategos – general • Taktikos – spremnost za postrojavanje; takto – naređivanje
• S i T: “Nauka i veština manevrisanja u prisustvu neprijatelja” • “Ideja vodilja za postizanje jedinstvene pozicije na bojnom polju” • Taktika: odluke koje se donose tokom realizacije strategije; zbog
eventualnih grešaka može se urušiti konkurentska (strategijska) prednost
• Strategijska situacija: konkurentski međuodnos između različitih potrošača i prodavaca određene linije proizvoda na određenom tržištu (poslovnom području)
• Analogija sa teorijom igara
8
STRATEGIJA I RELATIVNO TRAJNA KONKURENTSKA PREDNOST
• Strategija – traganje za atraktivnom konkurentskom pozicijom • Dva izbora: izbor grane i izbor pozicije unutar grane
• Dva tipa konkurentske prednosti:
1. Poziciona – definisanje pozicije koja vodi boljim performansama (po osnovu vlasništva ili pristupa bazičnim resursima)
2. Kinetička – akciono orijentisana (zasnovana na znanju, iskustvu, kompetentnostima)
• Nedostatak kinetičke prednosti ugrožava buduću pozicionu prednost • Bez pozicione prednosti kinetička prednost ne može u potpunosti da
realizuje svoj potencijal • Konkurentska prednost se štiti izolacionim mehanizmima. Dve grupe
mehanizama: barijere za imitatore i prednost prvog
9
PROCES STVARANJA STRATEGIJE
• Tri načina stvaranja strategije: – Preduzetnički (rast je primaran, prihvata se rizik) – Adaptivni (reaktivan pristup u uslovima kompleksne i dinamične
sredine) – Planski (sistemska analiza u uslovima stabilne i predvidljive sredine)
• Strategijski oportunizam:
– sredina je previše dinamična da bi se pratio fiksni cilj – usmerenost na dugoročne ciljeve i fleksibilnost u rešavanju
svakodnevnih problema i korišćenju svakodnevnih mogućnosti – kreativno, ali i konzistentno ponašanje
10
STILOVI RAZVOJA STRATEGIJE
Jaka
Slaba
Jaka
Ciljna orijentacija (ŠTA)
Slaba
Orij
enta
cija
pro
cesa
(KAK
O)
Racionalno planiranje
(1)
Usmereno učenje
(2)
Logički inkrementalizam
(3)
Nastajuće strategije
(4)
11
DVA MODELA RAZVOJA STRATEGIJE
• Model na eksternoj analizi zasnovanog ostvarenja superiorne rentabilnosti
1. Izučiti eksternu sredinu, 2. Locirati sredinu sa visokim prinosom, 3. Izabrati strategiju, 4. Stvoriti ili pribaviti aktivu i stručnost, 5. Primena strategije
• Model na izvorima zasnovanog ostvarenja superiorne rentabilnosti
1. Identifikovati izvore preduzeća, 2. Ustanoviti sposobnosti, 3. Ustanoviti potencijal izvora i sposobnosti u smislu prednosti, 4. Locirati atraktivnu granu, 5. Formulisati i sprovesti strategiju
12
FINANSIJSKE PERFORMANSE I KONKURENTNOST
13
• Innovare (lat.) – da se nešto uradi novo ili da se izmeni • Invencija – pojava nove ideje • Inovacija – korisna primena nove ideje • Inovativni proces – serija međusobno povezanih događaja
(invencija ili poboljšana invencija, prva inovacija, imitacija prve inovacije, poboljšana inovacija)
• Istraživačko-razvojni proces: invencija – poboljšanje invencije – prva inovacija
• Proces difuzije inovacije: inovacija – imitacija – poboljšanje inovacije
• Kreativni imitatori – na proizvodu koji je predmet inovacije menjaju neki atribut koji povećava njegovu vrednost za potrošače
INOVACIJE – OSNOVNE KATEGORIJE
14
• Inovacijom vrednosti konkurentska ponuda čini se prevaziđenom. • Inovacija vrednosti stavlja podjednak akcenat na vrednost i
inovaciju. • Vrednost nema jedinstveno značenje na jednom tržištu. Potrošači
znaju šta čini vrednost. Različiti potrošači kupuju različite vrednosti. • Tri “elementa vrednosti”: operaciona izvrnost, intimnost sa
potrošačima, liderstvo proizvoda. • Uspešna revitalizacija poslovnog modela podrazumeva:
1. Fokus na ono što je novo za preduzeće i tržište 2. Promene u top menadžment timu 3. Preuzeti višak talenata u vreme kada druga preduzeća zbog krize
otpuštaju zaposlene
INOVACIJA VREDNOSTI
15
• Po Hamelu: 1. Inovacije menadžmenta 2. Strategijske inovacije 3. Inovacije proizvoda i usluga 4. Operacione inovacije
• Po Drakeru:
1. Čisto društvene inovacije 2. Društveno-tehničke inovacije 3. Čisto (ili skoro čisto) tehničke inovacije
– Inovacija je stvaranje nove vrednosti i nove satisfakcije potrošača
VRSTE INOVACIJA
16
• Životni ciklus grane: uvođenje, rast, zrelost i opadanje
INOVACIJE, ŽIVOTNI CIKLUS GRANE I STVARANJE VREDNOSTI
17
• Uvođenje – Pioniri stvaraju prednost prvonastupajućeg; razvoj primarne tražnje
• Rast – Više ponuđača (ulazak ranih sledbenika); visoka stopa investicija
• Zrelost – Ulazak kasnijih sledbenika koji konkurišu putem cena (!!!);
specijalizacija • Opadanje
– Izlazak (brz ili spor), tržišna niša ili vođstvo
INOVACIJE, ŽIVOTNI CIKLUS GRANE I STVARANJE VREDNOSTI
18
PIONIRSTVO
• Pionirstvo po osnovu: 1. Novih proizvoda (tehnološko pionirstvo) 2. Novih procesa (tehnološko pionirstvo) 3. Tržišnog nastupa (tržišno pionirstvo) – “prvopotezna preduzeća” (engl. first-mover) – prednosti po osnovu prvog poteza (engl. first-mover advantage)
• Sledbenici:
1. Rani sledbenici (engl. early followers) 2. Kasni sledbenici (engl. late entrants) – Koristi od kasnijeg nastupa (engl. late-mover advantages) treba da
budu veći od nedostataka kasnijeg ulaska (engl. late-mover disadvantages)
19
KONKURENTSKA PREDNOST: IZGRADNJA I EROZIJA
20
PREDNOSTI I RIZICI PIONIRA
• Pionirstvo donosi koristi po osnovu: 1. Image i reputacija pionira 2. Kontrola nove tehnologije, kanala snabdevanja, kanala distribucije i
sniženje troškova 3. Izgradnja baze lojalnih kupaca 4. Učvršćivanje odbrambenog položaja
• Rizici strategije pionira:
1. Efekat “besplatne vožnje” (engl. free-rider effects) 2. Tržišna i tehnološka neizvesnost (razvoj primarne tražnje) 3. Promene u tehnologiji i potrebama klijenata 4. Inercija u usavršavanju osvojene tehnologije
21
PREDNOSTI I RIZICI SLEDBENIKA MREŽOM PROTIV MREŽE
• Sledbeništvo donosi koristi po osnovu: 1. Ulazak kada je proizvod standardizovan 2. Ispravljanje grešaka pionira (dodatna pogodnost ako su niski
troškovi prelaska)
• Rizici strategije sledbenika: 1. Nemogućnost jasnog pozicioniranja u odnosu na pionira 2. Ulazak u kanale distribucije i snabdevanja 3. Ulazak po osnovu “efekta ugledanja” (engl. bandwagon, srpski “biti
u trendu”)
– Ekosistemi inovacija (engl. innovation ecosystem) – Rizik inicijative, rizik međuzavisnosti, rizik integracije
22
USLOVI ZA PRIMENU STRATEGIJE PIONIRA I SLEDBENIKA
• Pionirstvo pogodno za: – Velika preduzeća sa razvijenim IiR sektorom, finansijski snažna,
marketinški kompetentna – Tržišno liderstvo po sonvu početnog monopoloa na bazi inovacije
brani se kroz strategije inovacija, distribucije, cena i promocije
• Sledbeništvo pogodno za: – Preduzeća sa jakom proizvodnjom i marketingom – Fokusiranim ulaganjem u IiR (Dell)
23
PROMENE TRŽIŠTA I TEHNOLOGIJE KAO KONTEKST ZA ODLUČIVANJE O STRATEGIJI PIONIRA/SLEDBENIKA
24
TRŽIŠNO PIONIRSTVO
• Ključ za uspeh: – Predviđanje rasta tržišta, konkurentskih odnosa, analiza resursa
kompanije – Naročito izazovna tržišta u nastajanju (engl. emerging markets) – Smanjenje rizika preko partnerstava sa lokalnim preduzećima
(nacionalnim ponuđačima) – Značaj imidža zemlje iz koje dolazi pionir (sledbenik)
25
• U stvaranju inovacija postoje “pravila”: – Odreći se inkrementalizma – Prihvatiti shvatanje da se inovacije mogu kreirati u celom lancu
vrednosti – Iskoristiti kreativnost mladih, novih zaposlenih, kao i geografski
udaljenih zaposlenih
• Inovacije koje stvaraju vrednost stvorile su novi tržišni prostor (osvajanje novih segmenata, redefinisanje grupe kupaca, promena funkcionalno-emocionalne orijentacije...)
INOVACIJE, ŽIVOTNI CIKLUS GRANE I STVARANJE VREDNOSTI
26
INOVACIJE, ŽIVOTNI CIKLUS GRANE I STVARANJE VREDNOSTI
Konvencionalne granice konkurencije
Konkurencija «prsa u prsa» Stvaranje novog tržišnog prostora
Grana Fokus na rivale u grani Osvajanje tržišta u granama koje proizvode supstitute
Strategijska grupa Fokus na konkurentsku poziciju unutar strategijske grupe
Osvajanje tržišta unutar strategijskih grupa
Grupa kupaca Fokus na bolje usluživanje grupe kupaca
Redefinisanje grupe kupaca
Opseg proizvoda i usluga Fokus na maksimiranje vrednosti proizvoda i usluga kroz ponudu u grani
Osvajanje komplementarnih proizvoda i usluga izvan grane
Funkcionalno-emocionalna orijentacija u grani
Fokus na poboljšanje odnosa kvalitet-cena u skladu sa funkcionalno-emocionalnom orijentacijom u grani
Promena funkcionalne-emocionalne orijentacije grane
Vreme Fokus na prilagođavanju eksternim trendovima
Učestvovanje u oblikovanju eksternih trendova
27
Karakteristike grane Stadijum u životnom ciklusu
Uvođenje Rast Zrelost Opadanje
Rast tržišta Brz rast ali na maloj osnovi Brži rast od rasta društvenog proizvoda
Jednak ili sporiji rast u odnosu na rast društvenog proizvoda
Smanjenje tržišta
Tehnologija proizvoda Visoka stopa inovacija na glavnom proizvodu, dominantan dizajn glavnog proizvoda nije uspostavljen
Pojavljuje se dominantan dizajn, naglasak se stavlja na varijetete proizvoda
Skromne inovacije, mnoge usmerene na uštedu u troškovima, nasuprot unapređenjima performansi proizvoda
Male ili nikakve promene proizvoda
Tehnologija procesa Naglasak na fleksibilnosti, proces nije standardizovan dok se ne pojavi dominantan dizajn proizvoda
Kako se dominantan dizajn pojavljuje, proces proizvodnje postaje sve više specijalizovan
Naglasak na efikasnosti, najverovatnije ulazak u automatizaciju
Male ili nikakve promene procesa
Cene Cene su visoke, ali nestabilne
Cene opadaju brzo, kako opada cena koštanja i raste konkurencija
Cene opadaju sporo, prateći pad cene koštanja
Cene niske i stabilne
Promocija Usmerena na potrošače inovatore i na razvijanje svesti o proizvodu
Usmerena na razvijanje svesti o brendu
Usmerena na različite segmente tržišta
Ograničena na održavanje neophodnog obima prodaje
Ulazak i izlazak Svega nekoliko pionira počinje ulazak
Mnogi pokušavaju da ponude tržištu ono što je promaklo pionirima
Kako tržište postaje saturirano počinje prilagođavanje novoj situaciji
Svega nekoliko ponuđača ostaje u grani
Priroda konkurencije Ograničena, pažnja usmerena više na proizvod nego na konkurenciju
Rast može da maskira uspeh nad konkurencijom
Intenzivira se rivalstvo u grani
Oni koji su opstali u grani pokušavaju da smanje intenzitet rivalstva
Zahtevi za investicijama Visoki, neophodni za stvaranje posla i/ili proizvoda
Vrhunac investiranja, neophodan za održavanje rasta
Dodatne investicije neophodne za održavanje pozicije
Minimalne, ako ne i dezinvesticije ostvarene kroz prodaju aktive
Rentabilnost i gotovinski tok Nerentabilno poslovanje, izražen negativan neto gotovinski tok
Rentabilno poslovanje, ali neto gotovinski tok možda još uvek negativan
Smanjenje rentabilnosti, ali visok pozitivan neto gotovinski tok
Minimalna rentabilnost, neto gotovinski tok je mali (pozitivan ili negativan)
28
TIPIČNI PRIORITETI STRATEGIJSKOG UPRAVLJAČKOG RAČUNOVODSTVA
Stadijum
Planiranje prihoda
Rentabilitet proizvoda
Rentabilitet kupaca
Upravljanje troškovima
Procena vrednosti
Uvođenje
Vrlo visok
Srednji
Nizak
Nizak
Nije na listi
Rast
Visok
Srednji
Srednji
Nizak
Nizak
Zrelost
Srednji
Visok
Visok
Visok
Srednji
Opadanje
Srednji
Vrlo visok
Vrlo visok
Vrlo visok
Vrlo visok
Obnova
Visok
Visok
Srednji
Visok
Visok
29
FINANSIJSKA STRATEGIJA TOKOM ŽIVOTNOG CIKLUSA
Stadijum
Investicioni zahtevi
Cena kapitala
Racio dug/ akcijski kapital
Zadržani dobitak kao izvor finansiranja
Politika dividendi
Uvođenje
Vrlo visoki
Vrlo visoka
Nizak - Visok
Nizak
Nema dividendi
Rast
Vrlo visoki
Niska - Srednja
Nizak - Srednji
Srednji
Malo dividendi
Zrelost
Niski - Srednji
Srednja
Srednji
Visok
Visoke dividende
Opadanje
Verovatno negativni
Srednja - Visoka
Srednji - Visok
Visok
Specijalne dividende
Obnova
Niski - Srednji
Srednja
Srednji - Visok
Visok
Prosečne dividende
30
STRATEGIJE KONKURENTSKOG NADMETANJA
• Učesnici u konkurentskoj borbi: 1. Tržišni lider 2. Tržišni izazivač 3. Tržišni pratioci 4. Tržišni nišeri (fokuseri)
31
STRATEGIJE KONKURENTSKOG NADMETANJA
• Strategije tržišnih lidera 1. Širenje ukupnog tržišta 2. Odbrana tržišnog učešća
a. Odbrana pozicije b. Bočna odbrana c. Odbrana iz predostrožnosti d. Odbrana u vidu protivnapada e. Mobilna odbrana f. Odbrana povlačenjem
3. Povećanje tržišnog učešća i u slučaju neekspanzivne tržišne tražnje
32
STRATEGIJE KONKURENTSKOG NADMETANJA
• Strategije tržišnih izazivača 1. Frontalni napad 2. Bočni napad 3. Napad opkoljavanjem 4. Napad zaobilaženjem 5. Gerilski napad
• Strategije tržišnih pratilaca
1. Falsifikator 2. Kloner 3. Imitator 4. Adapter
• Strategije tržišnih nišera
– Specijalizacija za konkretan: proizvod, uslugu, kupca, geografsko područje, kanal distribucije