Post on 26-Feb-2019
Risico-inventarisatie Implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Marco Kranenburg
30 november 2016
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 2
Inhoudsopgave Inleiding ................................................................................................................................................... 3
Samenvatting ........................................................................................................................................... 4
Conclusies ................................................................................................................................................ 4
Begrippenlijst ........................................................................................................................................... 5
Onderzoeksaanpak .................................................................................................................................. 6
Herindicatiescenario................................................................................................................................ 6
Risicomatrix ............................................................................................................................................. 7
Risico’s en maatregelen....................................................................................................................... 8
Aantal geïdentificeerde risico’s per onderwerp ................................................................................ 13
Financiële gevolgen ............................................................................................................................... 13
Gespreksverslagen interviews per gemeente ....................................................................................... 15
BAR-Gemeenten (Barendrecht, Albrandswaard, Ridderkerk) .......................................................... 15
Brielle ................................................................................................................................................. 17
Capelle aan den IJssel ........................................................................................................................ 19
Goeree Overflakkee ........................................................................................................................... 21
Hellevoetsluis (en Westvoorne) ........................................................................................................ 23
Krimpen aan den IJssel ...................................................................................................................... 25
Lansingerland .................................................................................................................................... 27
Maassluis ........................................................................................................................................... 29
Nissewaard ........................................................................................................................................ 31
Schiedam ........................................................................................................................................... 33
Vlaardingen ....................................................................................................................................... 35
Bijlage: Analyse Rotterdam (sept 2016) ................................................................................................ 38
Nawoord ................................................................................................................................................ 43
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 3
Inleiding In dit rapport staan de bevindingen van een inventarisatieronde langs de aangesloten gemeenten
van de Gemeenschappelijke Regeling (GR) Jeugdhulp Rijnmond. De bevindingen zijn bedoeld als een
onderbouwing bij het te nemen besluit van het Algemeen Bestuur (AB) op 8 december 2016. In April
2016 is het voornemende besluit genomen om resultaatgerichte bekostiging toe te passen op de
regionale inkoop jeugdhulp vanaf 1 januari 2018.
Eind september 2016 werd ik benaderd met de vraag of ik de implementatierisico’s van
resultaatgerichte bekostiging vanuit het perspectief van de aangesloten gemeenten in de regio
Rijnmond in kaart wilde brengen. Op basis van de beschikbare informatie heb ik een eerste opzet
gemaakt. Ik heb kennisgemaakt met de regionale projectleiders, de Rotterdamse
implementatiemanagers, ik ben aangeschoven bij de stuurgroep, het controllersoverleg,
bedrijfsvoeringsoverleg en de sub-regionale presentaties over het inkoopmodel.
Gewapend met deze informatie, samengevat in een scenario- en onderwerpenlijst ben ik de
gesprekken aangegaan met de aangesloten gemeenten. De noodzaak tot het versimpelen van de
tweedelijns toeleiding wordt gevoeld, de afkorting PDC wordt in veel gemeenten met een zucht
uitgesproken. Toch zijn er ook twijfels geuit, met name over afstemming, tijdigheid van
informatievoorziening en de veranderende rol van de casusregisseur.
Ik verwacht dat deze inventarisatie de noodzaak voor een goede implementatie duidelijk maakt om
het hele systeem van resultaatbekostiging met ingang van 2018 te laten slagen.
Ik kijk terug op een intensieve en leerzame periode waarin ik heb kennisgemaakt met kritische, maar
zeer gedreven professionals.
Maassluis, 16 november 2016
Marco Kranenburg
Naar aanleiding van de bespreking in de projectgroep op 22 november, de aanbevelingen uit de
externe review en de bespreking in de stuurgroep op 24 november zijn een aantal zaken duidelijker
geformuleerd of gespecificeerd, is er een begrippenlijst toegevoegd en zijn de laatste spelfoutjes
weggewerkt. Ook is de financiële paragraaf voorzien van een totaaloverzicht, waarbij de te
verwachten kosten voor implementatie zijn uitgesplitst naar gemeente.
Maassluis, 30 november 2016
Marco Kranenburg
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 4
Samenvatting De gespreksverslagen zijn opgebouwd langs de pijlers Personen, Processen en Systemen. Deze zelfde
indeling volgend kan de volgende samenvatting worden gemaakt:
In de pijlers Personen en Systemen is er wel wat werk te verrichten, naar verwachting leidt dit niet
tot onoverkomelijke knelpunten. Wel moet ervoor gewaakt worden niet te lang te wachten met de
voorbereidingen en planning om tijdig te beginnen met de juiste activiteiten.
Het opleidingsniveau van medewerkers lijkt over het algemeen op orde, er zijn wel twijfels over het
incidentele en structurele productiviteitsverlies als gevolg van trainingen en wennen aan nieuwe
manieren van opdrachtverlening en casusregie en monitoring.
Op het gebied van de werkprocessen en de invulling van de rol als Casusregisseur is een grotere
ondersteunende rol vanuit de GR gevraagd.
Ook op het gebied van contractmanagement wordt een intensievere samenwerking tussen de
casusregisseurs en de contractmanagers van de GR noodzakelijk geacht dan nu. Dit is zeker een
ontwikkelpunt wat in de komende tijd nader belicht moet worden.
Tenslotte zijn er in de automatisering van de vraaganalyse nog wat keuzes te maken. Wordt er een
gezamenlijk afwegingskader ontwikkeld en moet dit ook worden ingebed in bestaande systemen van
de backoffice, dan is dit waarschijnlijk niet volledig realiseerbaar per 1-1-2018. Een tussenoplossing
lijkt in elk geval wel haalbaar.
Conclusies - Invoering per 1 januari 2018 leidt in geen enkele gemeente tot onoverkomelijke problemen,
maar er zijn nog wel een aantal afspraken te maken en er dient afstemming plaats te vinden. - Regionale afstemming en coördinatie is noodzakelijk. Dit geldt onder andere voor het
vraagtaxatiemodel, werkprocessen, systeeminrichting, opleidingen en
communicatieafspraken. In een nader te plannen sessie in december 2016 zal worden
geïnventariseerd “wie waarvan is”, zodat duidelijk wordt welk deel van de implementatie
gemeentelijk dan wel gezamenlijk moet worden uitgevoerd. - De beheersmaatregelen moeten gecoördineerd worden, om te voorkomen dat de
beïnvloedbaarheid afneemt en daarmee de risico’s vergroot.
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 5
Begrippenlijst Onderstaande begrippen geven een handvat bij het lezen van de risico-inventarisatie. Het is gebleken
dat elke lezer vanuit zijn eigen referentiekader niet dezelfde associatie heeft bij een bepaald begrip.
Begrip Omschrijving
Afwegingskader Een handleiding of ander hulpmiddel wat de frontoffice in staat stelt om te bepalen welke ondersteuningstrede in welk resultaatgebied passend is voor de getaxeerde hulpvraag
Applicatiebeheer Functioneel beheer van de systemen en software binnen de frontoffice en de backoffice (gemeentelijk)
Backoffice (gemeentelijk)
De personen of afdeling welke binnen de gemeente belast is met de feitelijke opdrachtverlening aan een leverancier, berichtenverkeer en factuurcontrole.
Backoffice (regionaal)
De afdeling die het betalingsverkeer voor de specialistische jeugdhulp uitvoert.
Beschikking Een bericht van een overheidsinstantie waarin een kennisgeving wordt gegeven over een besluit. In dit document gaat het dan altijd om individuele beschikkingen aan een cliënt
Bestelsysteem De gebruikte software in de gemeentelijke backoffice die via het berichtenverkeer bestellingen bij aanbieders kan plaatsen voor specialistische jeugdhulp.
Budgetplafond Een sturingsinstrument wat de maximale omzet per leverancier per jaar vastlegt in het contract.
Casusregie De regie op het niveau van het opdracht gevende jeugd- of wijkteam met een specialistische zorgaanbieder over een cliënt of een gezinssysteem
Casusregisseur De medewerker van het jeugd- of wijkteam die de casusregie uitvoert
Contractmanager De medewerker van de GRJR die de contacten onderhoudt en contracten met zorgaanbieders bewaakt, knelpunten signaleert en adresseert.
Frontoffice De gemeentelijke toegangsteams die het ondersteuningsplan vaststellen en de inhoudelijke opdrachtverlening vaststellen, zodat de backoffice (gemeentelijk) deze kan administreren
Integrale levering De verantwoordelijkheid van de zorgaanbieder om, als de problematiek er om vraagt, andere specialistische inzet te organiseren en regisseren
Ondersteuningsplan Het plan wat door of in samenspraak met het gezinssysteem wordt opgesteld en van waaruit de hulpverlening, zowel informeel als professioneel wordt ingezet
Vraagtaxatie Een model of methode die wordt gebruikt om de hulpvraag te definiëren en de oplossingsrichting(en) vast te stellen.
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 6
Onderzoeksaanpak Kern van het onderzoek vormde de gesprekken met individuele gemeenten. In week 43 en 44
hebben al deze gesprekken plaatsgevonden. Aan tafel zaten vertegenwoordigers vanuit beleid,
toegang, financiën en automatisering. De scenario- en onderwerpenlijst is in elk van de gemeenten
besproken, waar bij sommige onderwerpen bleek dat er zelfs binnen een gemeente al
begripsverwarring kon zijn over genoemde termen en begrippen. Definitie van begrippen en
begrijpen van werkprocessen is dus een wezenlijk onderdeel geworden van het onderzoek.
De onderwerpenlijst is tot stand gekomen door de onderwerpenlijst van de implementatiemanagers
van de gemeente Rotterdam als basis te gebruiken, deze aan te vullen met opgehaalde informatie uit
de sub-regionale overleggen waarin het model van resultaatbekostiging is toegelicht. Tenslotte zijn
er op basis van ervaringen bij eerdere herindicatie-operaties een aantal scenario’s uitgewerkt om te
bespreken.
Op basis van de gesprekken is voor elk van de gemeenten een gespreksverslag opgesteld. De
belangrijkste risico’s en aandachtspunten zijn besproken met de Rotterdamse
implementatiemanagers. De bevindingen kwamen voor de regiogemeenten grotendeels overeen, zij
het op een soms andere schaal.
Tenslotte zijn de genoemde risico’s gewogen op een schaal van 1-5 voor wat betreft de kans dat het
genoemde risico zou optreden, vermenigvuldigd met een schaal 1-5 voor de impact die het zou
hebben als het risico optreedt. De uitkomst van dit risicogetal is vermenigvuldigd met de mate van
beïnvloedbaarheid op een 3-puntsschaal.
Herindicatiescenario Voor de herindicatie zijn 3 scenario’s uitgewerkt. Scenario 1 gaat uit van overgangsrecht en een
geleidelijke overgang naar volledige resultaatgerichte indicaties. Het tweede scenario betreft een
administratieve omzetting van producten naar resultaten op basis van een conversietabel en het
laatste scenario betreft een zuivere omzetting, waarbij alle cliënten die op 1-1-2018 een geldige
indicatie hebben, opnieuw worden gezien en tussentijds ingedeeld / geïndiceerd volgens de nieuwe
systematiek.
Scenario 1 is in de meeste gemeenten als voorkeur uitgesproken. In dit scenario, aangeduid met de
term sterfhuisconstructie, behouden cliënten de rechten op basis van hun bestaande beschikking,
levert de aanbieder in 2018 gedurende de looptijd van de beschikking nog ondersteuning op basis
van het contractmodel 2015-2017 (P x Q) en wordt pas bij afloop van de indicatie deze bij een
eventuele verlenging gesteld in resultaten. Voordelen van dit scenario zijn de beperkte last voor de
cliënt/burger en de geleidelijke overgang naar resultaatbekostiging. Ook hoeft er geen nieuwe
beschikking of toekenning te worden afgegeven waardoor de bezwaarmogelijkheid niet ontstaat.
Nadelen zijn het in stand houden van twee administratie/facturatie systemen aan zowel
gemeentezijde als aan aanbiederszijde. Een risico bestaat dat aanbieders die nu (in 2017)
gecontracteerd zijn er voor kiezen om niet in te schrijven of niet worden gegund in 2018. Voor de
cliënten die in zorg zijn bij deze aanbieders zal een oplossing moeten worden gezocht. De omvang
van deze groep is echter pas bekend op het moment van gunning van het nieuwe contract.
Naast de beschreven varianten zijn er vanuit de gesprekken ook nog een aantal opties genoemd,
welke in overweging genomen kunnen worden om mee te nemen in het inkoopdocument;
- Het herindicatiescenario zou verschillend kunnen zijn per perceel. Met name een product als
pleegzorg is niet gebaat bij een tussentijdse beschikkingswijziging als gevolg van een nieuw
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 7
contract. In enkele gemeenten zijn beschikkingen voor pleegzorg afgeven tot de 18e
verjaardag. Dit zou mogelijk in stand gehouden kunnen worden.
- Ook is het idee geopperd om al in 2017 resultaten te beschrijven in de opdracht, maar deze
tot 31 december 2017 in producten te vertalen, maar meteen (op het moment van
beschikken in 2017) ook te vertalen in resultaatbudgetten die ingaan vanaf 1-1-2018. Dit
scenario legt wel een tijdsdruk op applicatiebeheer (ook aan aanbiederszijde), want dit
betekent dat de druk van systeeminrichting al in juli 2017 volledig gereed moet zijn.
Risicomatrix In onderstaande matrix zijn de geïdentificeerde risico’s vanuit de interviews gegroepeerd. Uitgegaan
is van het sterfhuisscenario. Dit scenario werd als algemeen het meest aanvaardbaar genoemd.
Naarmate een onderwerp voor meer gemeenten van toepassing is, en de waarschijnlijkheid van
optreden hoger is, is het kansgetal ingevuld op een schaal van 1-5. Hierbij is niet gekeken naar de
grootte van de gemeente, alleen naar het aantal keren dat een onderwerp aan de orde is gekomen in
de interviews. De impact van het optreden van deze kans op de organisatie of het systeem is ook
uitgelegd op een schaal van 1-5. De impact is bepaald op basis van een inschatting wat er met het
systeem of organisatie gebeurt wanneer een gebeurtenis optreedt. Dit resulteert in een risico
volgens deze indeling:
van tot Risico
klasse 1 1 5 klein risico
klasse 2 6 9 gemiddeld risico
klasse 3 10 15 hoog risico
klasse 4 16 25 zeer hoog risico
kans / waarschijnlijkheid
niet treedt niet op (<1% van de gevallen)
klein treedt waarschijnlijk niet op (<15% van de gevallen)
gemiddeld treedt mogelijk op (15-50 % van de gevallen)
groot treedt misschien op (51-99 % van de gevallen)
zekerheid treedt (vrijwel) zeker op (>99% van de gevallen) impact / gevolg
1 geen
2 klein
3 gemiddeld
4 groot
5 zeer groot
Na het vaststellen van dit risico is de mate van beïnvloedbaarheid van dit risico vastgesteld.
beïnvloedbaarheid kans of impact
1 relatief grote mate van beïnvloeding mogelijk
2 mogelijk enigszins beïnvloedbaar
3 niet of nauwelijks beïnvloedbaar
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 8
Door het risico te vermenigvuldigen met de mate van beïnvloedbaarheid op een schaal van 1 tot 3, is
de maatregelklasse vastgesteld. Hiervoor is de volgende tabel van toepassing:
van tot Maatregel(en)
klasse 1 1 9 geen
klasse 2 10 24 inventariseren en marginaal monitoren
klasse 3 25 39 coördineren (fase 2)
klasse 4 40 75 no go
Er is geen enkel risico geïdentificeerd wat de voortgang van het project zodanig belemmert dat op dit
moment een ‘No Go’ afgegeven zou worden.
Hieronder staan per risico de maatregelen opgesomd. Sortering heeft plaatsgevonden op de
maatregelklasse in volgorde van aflopende score.
Risico’s en maatregelen
Maatregelklasse 3.: Coördineren Onderstaande risico’s en bijbehorende maatregelen moeten vanuit de GR worden gecoördineerd om
een succesvolle implementatie mogelijk te maken. Het betreft zeer hoge of hoge risico’s , waarbij
een beperkte mate van beïnvloeding is vastgesteld.
Risico 1 - Score 32
Onderwerp: Administratieve organisatie
Risico: Wanneer budgetplafonds niet meer als stuurinstrument worden gebruikt, is bestel- en factuurinformatie het enige financiele instrument om de uitnutting van het budget te monitoren.
Kans 4
Impact 4
Risico: zeer hoog
Invloed 2
Maatregel klasse 3.coordineren
Beheersmaatregel: De bestel- en factuurinformatie moet tijdig beschikbaar zijn. Neem eisen op in het bestek over tijdigheid van facturatie en handhaaf deze. Over de relatie tussen resultaatbekostiging en budgetbeheersing is regionaal nog geen afstemming.
Risico 2 – Score 30
Onderwerp: Administratieve organisatie
Risico: De administratieve organisatie van de backoffice (gemeentelijk) is niet tijdig op orde.
Kans 3
Impact 5
Risico: hoog Invloed 2
Maatregel klasse 3.coordineren
Beheersmaatregel: Maak hier een gezamenlijk project van en zorg ervoor dat deze tijdig beschikbaar is. Denk hierbij aan iJW-codelijsten, facturatieprocessen en protocollen
Risico 3 – Score 30
Onderwerp: Automatisering
Risico: Applicatiebeheer wordt niet tijdig betrokken bij de geplande wijzigingen, waardoor vervolgtrajecten als opleiding niet tijdig kunnen starten
Kans 3
Impact 5
Risico: hoog Invloed 2
Maatregel klasse 3.coordineren
Beheersmaatregel: Zoek de gezamenlijkheid in applicatiebeheer en stel deze specificaties op in samenspraak. Mogelijk is de releasekalender van de softwareleverancier ook van invloed, evenals de personele planning. Voor vervolgprocessen in de implementatie (handleiding, training) is het voorwaardelijk dat de bestelsystemen goed zijn ingericht.
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 9
Maatregelklasse 2.: Monitoren Risico’s in deze maatregelklasse moeten gedurende de implementatiefase vanuit de GR worden
gemonitord of er voldoende voortgang op wordt geboekt. Bij oplopende kans of afnemende
beïnvloedbaarheid kunnen deze maatregelen opschalen tot een gecoördineerde maatregel.
Risico 4 - Score 24
Onderwerp: Administratieve organisatie
Risico: Niet voldoende ZIN-aanbieders gecontracteerd, waardoor noodgedwongen wordt uitgeweken naar PGB
Kans 3
Impact 4
Risico: hoog Invloed 2
Maatregel klasse 2.monitoren
Beheersmaatregel: Zorg voor een minimum aantal aanbieders voor kwetsbare voorzieningen of maak aanvullende contractering mogelijk. Geen implementatierisico, wel een inkooprisico.
Risico 5 - Score 24
Onderwerp: Contractmanagement
Risico: Voor een aanbieder is de relatie tussen acceptatieplicht en resultaatverplichting gespannen. Het risico wordt gezien dat de opdrachtgever moet onderhandelen over de in te zetten trede.
Kans 4
Impact 3
Risico: hoog Invloed 2
Maatregel klasse 2.monitoren
Beheersmaatregel: Train de opdrachtgever op regisseurschap en zorg voor goede ondersteuningstools om de keuzebeslissing te onderbouwen
Risico 6 - Score 18
Onderwerp: Automatisering
Risico: Automatisering van het proces in de frontoffice moet worden ingebed in de gebruikte applicaties. Mogelijk is hier maatwerk voor nodig. De gemeentelijke backoffices (excl. Rotterdam) kunnen vanuit de bestaande applicaties al resultaatgerichte indicaties aan.
Kans 3
Impact 3
Risico: gemiddeld
Invloed 2
Maatregel klasse 2.monitoren
Beheersmaatregel: Specificaties snel beschikbaar stellen voor softwareontwikkeling. In de tussentijd hulpmiddelen (excel) ontwikkelen
Risico 7 - Score 18
Onderwerp: Vraaganalyse
Risico: Wanneer nog niet aan het begin van een traject duidelijk is welke specialistische inzet nodig is, kan een aanbieder dan al wel beginnen?
Kans 3
Impact 3
Risico: gemiddeld Invloed 2
Maatregel klasse 2.monitoren
Beheersmaatregel: Zorg voor een trede "Advies, Diagnose en Observatie" om de exacte specialistische doorverwijzing goed te onderbouwen. Geen implementatierisico, wel een aandachtspunt voor inkoop
Risico 8 - Score 16
Onderwerp: Vraaganalyse
Risico: Er is niet tijdig een gezamenlijk gedragen afwegingskader beschikbaar
Kans 2
Impact 4
Risico: gemiddeld Invloed 2
Maatregel klasse 2.monitoren
Beheersmaatregel: Ontwikkel vanuit de GR een afwegingskader / intrumentarium
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 10
Risico 9 -Score 16
Onderwerp: Communicatie
Risico: Communicatie vanuit de aanbieder op casusniveau is noodzakelijk voor succesvolle casusregie.
Kans 4
Impact 2
Risico :gemiddeld Invloed 2
Maatregel klasse 2.monitoren
Beheersmaatregel: leg in elke resultaatopdracht vast hoe en met welke frequentie een aanbieder communiceert met de casusregisseur. Lokaal kan hiervoor een eigen keuze worden gemaakt.
Risico 10 - Score 16
Onderwerp: Communicatie
Risico: Het komt regelmatig voor dat door onvoorziene omstandigheden (life-events) een traject moet worden bijgesteld. Welke mogelijkheden zijn hiertoe?
Kans 4
Impact 2
Risico gemiddeld Invloed 2
Maatregel klasse 2.monitoren
Beheersmaatregel: Voorzie in een escalatieprocedure en een aantal objectieve criteria welke de escalatieprocedure rechtvaardigen. Dit moet in het bestek worden vastgelegd.
Risico 11 - Score 16
Onderwerp: Nazorg
Risico: Als 15 opdrachtgevers een eigen kwaliteitsinstrument voor clienttevredenheid gaan vragen leidt dit mogelijk tot extra administratieve last bij de aanbieders.
Kans 2
Impact 4
Risico :gemiddeld Invloed 2
Maatregel klasse 2.monitoren
Beheersmaatregel: Stel het te gebruiken kwaliteitsinstrument gezamenlijk vast, of laat de invulling van het kwaliteitsinstrument over aan de aanbieder.
Risico 12 - Score 16
Onderwerp: Berichtenverkeer
Risico: Als er wordt afgeweken van de standaardproductcodes (i-standaarden) bestaat het risico van niet-aangepaste informatiesystemen aan beide zijden
Kans 2
Impact 4
Risico: gemiddeld Invloed 2
Maatregel klasse 2.monitoren
Beheersmaatregel: Zoek de gezamenlijkheid in applicatiebeheer en stel deze specificaties op in samenspraak.
Risico 13 - Score 16
Onderwerp: Opleidingen en personeel
Risico: Als medewerkers worden getraind door verschillende opleidingsinstituten, kan dit leiden tot ongewenste verschillen in opdrachtverlening aan zorgaanbieders
Kans 4
Impact 2
Risico: gemiddeld Invloed 2
Maatregel klasse 2.monitoren
Beheersmaatregel: Training aan medewerkers moet regionaal worden afgestemd
Risico 14 - Score 15
Onderwerp: Verordening
Risico: Biedt de lokale verordening (besluit, beleidsregels) wel mogelijkheden om resultaatgerichte bekostiging mogelijk te maken?
Kans 3
Impact 5
Risico: hoog Invloed 1
Maatregel klasse 2.monitoren
Beheersmaatregel: Toets de lokale verordening op dit gewijzigde beleid en start tijdig een eventuele wijzigingsprocedure
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 11
Risico 15 - Score 15
Onderwerp: Communicatie
Risico: De term Casusregie (en behandelregie) zijn niet voor iedereen gelijk qua inhoud. Dit kan leiden tot spraakverwarring
Kans 5
Impact 3
Risico: hoog Invloed 1
Maatregel klasse 2.monitoren
Beheersmaatregel: Zorg voor een scherpe definitie van de termen (zie hiervoor ook de begrippenlijst)
Risico 16 - Score 12
Onderwerp: Informatie-voorziening
Risico: Niet synchrone meetmomenten van managementinformatie en onduidelijke definities leiden tot interpretatiefouten
Kans 2
Impact 3
Risico: gemiddeld
Invloed 2
Maatregel klasse 2.monitoren
Beheersmaatregel: Stel gezamenlijk peilmomenten en definities vast en maak afspraken over wie wat rapporteert aan welk gremium
Risico 17 - Score 12
Onderwerp: Opleidingen en personeel
Risico: Resultaatgerichte indicaties kosten meer tijd dan inspanningsgerichte. Dit kan ten koste gaan van werkvoorraad of formatie (uitbreiding)
Kans 4
Impact 3
Risico: hoog Invloed 1
Maatregel klasse 2.monitoren
Beheersmaatregel: Accepteer langere doorlooptijden of zet (in ieder geval tijdelijk, mogelijk ook structureel) extra formatie op de indicatieteams
Risico 18 - Score 12
Onderwerp: Vraaganalyse
Risico: Een (financieel) afwegingskader voor zelf doen (vanuit het wijkteam) of uitbesteden (specialistisch) is op dit moment niet beschikbaar.
Kans 3
Impact 2
Risico: gemiddeld Invloed 2
Maatregel klasse 2.monitoren
Beheersmaatregel: Neem deze afweging ook mee in het te ontwikkelen afwegingskader / rekenblad en integreer deze waar mogelijk in de vraaganalysesoftware
Risico 19 - Score 10
Onderwerp: Contractmanagement
Risico: Resultaatgerichte financiering gaat uit van samenwerking en vertrouwen. Niet met elke aanbieder wordt dit vertrouwen gevoeld. Kan een andere partij (bijvoorbeeld een lokaal gecontracteerde partij) de casusregie danwel integrale levering op zich nemen?
Kans 2
Impact 5
Risico: hoog Invloed 1
Maatregel klasse 2.monitoren
Beheersmaatregel: onderzoek of het model hier mogelijkheden toe biedt
Maatregelklasse 1.: Geen Onderstaande risico’s zijn dermate klein of goed beïnvloedbaar dat deze op dit moment niet voor alle
gemeenten een risico vormen. Opschalen naar een hogere klasse is mogelijk als daar aanleiding toe
ontstaat.
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 12
Risico 20 - Score 8
Onderwerp: Administratieve organisatie
Risico: Betaalproces wordt nu gezien als een omslachtig en foutgevoelig proces. Kan dit ook per gemeente geregeld worden en de vlaktaks onderling verrekenen?
Kans 2
Impact 2
Risico: klein Invloed 2
Maatregel klasse 1.geen
Beheersmaatregel: Onderzoek of de huidige financieringssystematiek en betaalproces anders kan worden ingericht
Risico 21 - Score 4
Onderwerp: Administratieve organisatie
Risico: Het opstellen van beschikkingen is in sommige gemeenten een handmatig (foutgevoelig proces)
Kans 1
Impact 4
Risico: klein Invloed 1
Maatregel klasse 1.geen
Beheersmaatregel: Maak gezamenlijk teksten om te gebruiken in de beschikkingen en opdrachtverleningen zodat elke gemeente dezelfde taal spreekt.
Risico 22 - Score 4
Onderwerp: Contractmanagement
Risico: De opdrachtgever voor specialistische zorg is ook casusregisseur. Is de huisarts ook casusregisseur als hij de verwijzer is? Zo nee hoe wordt dan invulling gegeven aan de term casusregie?
Kans 2
Impact 2
Risico: klein Invloed 1
Maatregel klasse 1.geen
Beheersmaatregel: Neem een werkwijze op in een handboek of handleiding casusregie. Stel daarin ook de criteria vast waaronder casusregie nodig of wenselijk is.
Risico 23 - Score 3
Onderwerp: Berichtenverkeer
Risico: Aansluiting op het berichtenverkeer (webservices) niet tijdig gerealiseerd
Kans 1
Impact 3
Risico: klein Invloed 1
Maatregel klasse 1.geen
Beheersmaatregel: Zolang dit niet door de gemeente als een probleem wordt ervaren is aansluiting via het GGK portaal in veel gevallen afdoende
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 13
Aantal geïdentificeerde risico’s per onderwerp In onderstaande tabel zijn de geïdentificeerde risico’s gerangschikt naar onderwerp. De onderwerpen
met de hoogste risico’s staan bovenin de tabel, naarmate het onderwerp een kleiner risico vormt is
deze lager in de tabel geplaatst.
Risico
Onderwerp Zeer hoog Hoog Gemiddeld Klein
Administratieve organisatie
1 2 2
Contractmanagement 2 1
Communicatie 1 2
Vraaganalyse 3
Opleidingen en personeel
1 1
Automatisering 1 1
Berichtenverkeer 1 1
Nazorg 1
informatievoorziening 1
Verordening 1
Financiële gevolgen Hoewel het niet tot de oorspronkelijke opdracht behoorde, is toch gevraagd uitspraken te doen over
de financiële consequenties die resultaatgerichte bekostiging met zich meebrengt. Deze kosten zijn
uit te splitsen in productiviteitsverlies en kosten voor systeemaanpassingen.
Opleidingen en productiviteit Productiviteitsverlies komt voor doordat medewerkers geschoold moeten worden in de nieuwe
manier van resultaatbeschrijvingen. De geschatte kosten hiervoor zijn € 255 per medewerker. Dit
getal kan worden genuanceerd als er wordt uitgegaan van een standaard aantal opleidingsuren per
medewerker wat al is verrekend in de overhead.
Gedacht wordt aan de inzet van 3 dagdelen training, 1 dagdeel voor de werking van het model, een
half dagdeel tredebepaling / zwaarte specificeren, een half dagdeel resultaatformuleringen en een
dagdeel oefenen met casuïstiek
Voor de berekening is uitgegaan van ervaringscijfers. Uitgaande van een groepsgrootte van 10, een
externe trainer/traningbureau, opleidingslocaties die intern (gemeentelijk) beschikbaar zijn en niet
worden doorbelast, is een tarief van €850 per dagdeel (dus €85 per medewerker per dagdeel) de
inschatting.
In de bijlage is uitgegaan van een training van alle medewerkers, per gemeente kan hierin natuurlijk
een keuze worden gemaakt om alleen de specifieke jeugdmedewerkers te trainen. In de
kostenberekening is uitgegaan van 3 dagdelen voor elke medewerker.
Het tweede deel van productiviteitsverlies is moelijker te operationaliseren. Hier betreft het de extra
tijd die benodigd is voor de resultaatbeschrijvingen, de rol van casusregisseur en de tijd die nodig is
om te communiceren met zorgaanbieders en regionaal contractmanagers over casusvoortgang. Dit
zal zeker in de beginfase extra werkzaamheden met zich meebrengen. De hoeveelheid werk die
ermee gemoeid is, is echter niet in een algemeen cijfer te vangen. Het is mede afhankelijk van de
wijze die de gemeente kiest om de opleidingen vorm te geven. Omdat hierin nog keuzes te maken
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 14
zijn is op deze regel geen bedrag ingevuld. Dit wil echter niet zeggen dat hierin geen kosten worden
verwacht.
Automatisering en systeeminrichting Voor de systeemaanpassingen moet ongeveer rekening gehouden worden met € 5.000 per
installatie. Dit betreft de minimale variant, waarbij alleen de gemeentelijke backoffice het
resultaatgericht werken moet ondersteunen. (BAR,MVS en de IJsselgemeenten hebben elk 1
systeem-inrichting, mogelijk gaat dit voor Voorne ook gelden) Niet-samenwerkende gemeenten
moeten deze globale kosten per gemeente rekenen. De kosten zijn gebaseerd op de inzet van een
applicatiebeheerder die naar schatting in totaal 4 weken (144 uur) moet worden vrijgemaakt à
€35,00. Deze 4 weken zijn benodigd voor het inrichten van de producten en berichtenverkeer,
koppelen van leveranciers, het inrichten van de factuurcontroles, aanmaken van
beschikkingsbrieven, samenstellen van managementoverzichten en het oplossen van
gebruikersvragen.
Capelle is op dit moment de enige gemeente die ook voor de frontoffice een vraaganalysesysteem
operationeel heeft, dit brengt echter voor Capelle aan den IJssel ook € 15.000 tot € 20.000 aan extra
kosten met zich mee.
Het is voor te stellen dat er een volledige integratie van het afwegingskader in software wordt
overwogen. Dit zal in vrijwel alle gevallen een maatwerkaanpassing zijn, waarbij hooguit de kosten
kunnen worden gedeeld met gemeenten die dezelfde softwareleverancier hebben.
Voor Rotterdam loopt op dit moment nog een aanbestedingstraject, dus investerings- en
inrichtingskosten zijn nog niet in te schatten. Pas als de offertes zijn beoordeeld is hierover uitsluitsel
te geven.
Opbrengsten / kostenverlagingen Daarnaast kan resultaatgericht inkopen ook indirecte opbrengsten opleveren. Bijvoorbeeld: de
accountantscontrole kan eenvoudiger, en dus goedkoper worden uitgevoerd.
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 15
Gespreksverslagen interviews per gemeente
BAR-Gemeenten (Barendrecht, Albrandswaard, Ridderkerk) 2 november 2016, 14:00-16:30
Gesproken met:
Gerben Zegelaar (Beleidsmedewerker Jeugd)
Dick Slottje (informatieadviseur)
Vesna Pavlovic (Allround medewerking uitkeringsadministratie)
Zeynep Orbay (1e medewerker backoffice jeugd)
Eelko Bakker (Inkoopadviseur)
Lennard van Zanten (Afdelingshoofd toegang)
Nancy Hoogendijk (Wijkteam Barendrecht)
Arno Hogendoorn (Coordinator welzijn en zorg, aansturing 4 Barendrechtse wijkteams)
Personen De BAR-gemeenten werken met integrale wijkteams van 0-100 jaar. 4 in Barendrecht, 3 Ridderkerk
en 2 in Albrandswaard. In totaal betreft dit 120 / 130 personen, ± 70 FTE. Er zijn leden van de
wijkteams die in dienst zijn van gecontracteerde tweedelijnsaanbieders.
De competenties voor resultaatgericht werken zijn aanwezig, de veranderingsbereidheid is ook nog
wel aanwezig. Deze manier van indiceren komt wel bovenop het al bestaande werk.
Caseloadnormering wordt niet gebruikt, Er is wel behoefte aan een aantal extra FTE, maar dit getal is
nog niet geoperationaliseerd. Ontwikkeltijd is goed te meten. Ambitieniveau is bepalend voor de
wijze van inzet.
Processen De administratieve organisatie van de backoffice moet goed op orde zijn, er wordt van de GR een
faciliterende rol verwacht.
Op het gebied van managementinformatie moet duidelijk zijn wie welke informatie rapporteert aan
welk gremium. De definitie van KPI’s bepaalt de mate van succes. 1 gezamenlijke taal is noodzaak om
deze transformatie tot een succes te maken.
Integrale verantwoordelijkheid voor levering wordt gezien als een risico. De huidige aanbieders
kennen de lokale markt en context niet.
Een escalatieproces wordt ook hier raadzaam geacht. Niet alleen bij gewijzigde omstandigheden,
maar ook als er signalen rondom een systeem of aanbieder ontstaan.
In de opdrachtverlening moet de terugkoppelfrequentie van de aanbieder worden vastgelegd. Dit is
onderdeel van de opdracht en noodzakelijk voor succesvolle casusregie.
Een handboek / kaderstelling wordt zeker noodzakelijk geacht. Op dit moment is er geen
gestandaardiseerde vraaganalyse, er wordt gebruik gemaakt van een toolbox van diverse
instrumenten die resulteren in een ondersteuningsplan.
Publiekscommunicatie lijkt niet van toepassing, alleen individuele communicatie aan cliënten die te
maken krijgen met de nieuwe methodiek van bekostigen.
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 16
Casusregie ligt bij de toegangsteams. De verantwoordelijkheid voor het HOE blijft liggen bij de
opdrachtgever. Dit lijkt op gespannen voet te staan met de resultaatbekostiging, waarbij de
aanbieder het HOE invult. Het principe is “Ja, tenzij”.
De contacten met huisartsen worden geintensiveerd.
De lokale partijen worden per 1-1-18 op dezelfde manier gecontracteerd als de GR doet.
Systemen Suite4Sociale Regie (Centric) is het centrale informatiesysteem voor de BAR-gemeenten.
Standaardproductcodes en alle GGK-berichten worden ondersteund.
BAR heeft voor alle berichten een aansluiting op het GGK-portaal.
Knel- en aandachtspunten - Als er nog applicatieaanpassingen nodig zijn, Centric releast 3 x per jaar een nieuwe versie.
Dit leidt ertoe dat tijdig moet worden begonnen met applicatie-inrichting om eventueel
maatwerk nog te kunnen laten uitvoeren
- De JW321 wordt bij centric niet meer actief ontwikkeld.
- Bevoorschotting van leveranciers frustreert de bedrijfsvoering
- In de inkoopsystematiek moet worden vastgelegd dat de afroep-opdracht /
ondersteuningsplan prevaleert boven de andere contractuele documenten
- In de opdrachtverlening en communicatie moet meer dan nu informatie worden uitgewisseld
die niet in het huidige berichtenverkeer past. Onderzoek of de aanpassing van de iJW-
standaard (versie 2.1 per 1 april 2017) hier mogelijkheden toe biedt.
- Het lijkt erop dat de grote aanbieders minder gericht zijn op de samenwerking, dit wordt
gezien als risico. Vertrouwen (wederzijds) is de basis voor deze samenwerking.
- De nulmeting (probleemanalyse) moet worden vastgelegd in het regiesysteem om een
effectieve resultaatmeting op casusniveau mogelijk te maken.
-
Overige / algemene opmerkingen
Mag de aanbieder wel het volledige ondersteuningsplan ontvangen, of is dit gezien de
privacy niet wenselijk?
Is het een idee om de lokale contractpartijen verantwoordelijk te laten zijn voor de integrale
levering? Met de lokale partijen bestaan een vertrouwensband die in de regionale
aanbieders nog niet wordt gevonden.
BAR heeft als idee geopperd om in het kader van herindicatiescenario’s toe te voegen dat op
eenzelfde indicatie tot 31-12-2017 een product wordt beschikt en vanaf 1 januari 2018 een
resultaatbudget. Op deze wijze blijft de levering binnen 1 beschikking en kan er toch al vanaf
2018 op de nieuwe manier 100% worden bekostigd.
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 17
Brielle 20 oktober 2016, 9:00-11:30
Gesproken met:
Kitty Puyn (gegevensbeheerder jeugd)
Peter Hordijk (gegevensbeheerder Wmo)
Anne van den Akker (Consulent jeugd)
Roland Liplijn (Controller sector Samenleving)
Hans Kraaijenhof (Beleidsmedewerker jeugd)
Personen De gemeente Brielle werkt vanuit 1 gebiedsteam, bestaand uit 1 consulent Jeugd en 3
procesregisseurs. Als er sprake is van een doorverwijzing naar de specialistische jeugdzorg gebeurt
dit altijd via de consulent Jeugd. Dit betekent dat alle kennis die benodigd is voor de toegang in 1
persoon is verenigd. Als er een bestelling/beschikking wordt afgegeven wordt deze handmatig
aangemaakt en ingevoerd in CiVision Samenlevingszaken
Processen Het ondersteuningsplan wat wordt opgesteld naar aanleiding van de hulpvraag wordt gezien als
aanvraag. Op elke vorm van geïndiceerde zorg, zowel ZIN als PGB wordt een beschikking afgegeven.
Gedurende de uitbestede opdracht wil het gebiedsteam op de hoogte worden gehouden van de
voortgang van de ontwikkelingen op hoofdlijnen. Er wordt ook periodiek overleg gepleegd met het
gezinssysteem om hun ervaringen in de voortgang te monitoren.
Er is geen gestructureerd vraaganalyse instrument. Het sjabloon voor een ondersteuningsplan wordt
gevolgd om de vraag te verhelderen. Dit ondersteuningsplan vormt de basis van waaruit hulp wordt
geboden of besteld.
Naast dit traject voor resultaatgerichte financiering is de gemeente Brielle ook betrokken in een
andere wijziging per 1 januari 2018, namelijk de vorming van een AFO (Ambtelijke fusie organisatie),
samen met de andere gemeenten op Voorne, Hellevoetsluis en Westvoorne.
Systemen Het gebiedsteam maakt gebruik van een applicatie C3 voor het vastleggen van afspraken,
agendaplanning en documentbeheer. Er is geen koppeling tussen C3 en het backofficesysteem van
de gemeente. (CiVision Samenlevingszaken). De consulent heeft zelf toegang tot CiVision en kan dus
zelf de zorg bestellen die nodig is.
Vanuit CiVision worden de iJW-berichten gegenereerd. Alle typen bericht, inclusief de 315/316 en de
321/322 worden ondersteund. Er is een handmatige koppeling met het GGK-portaal, in webservices
is op dit moment nog niet voorzien, omdat er eerst ervaring moet worden opgedaan met het
berichtenverkeer voordat daarop wordt vertrouwd.
Knel- en aandachtspunten - Het beheer van C3 is niet bij de gemeente zelf belegd, maar extern. Er wordt geen
aanpassing noodzakelijk geacht, maar
- Het maken van beschikkingen is handwerk. Geen geautomatiseerd proces. Wanneer een
zorgplan als onderdeel van de beschikking wordt gebruikt (conform Wmo) bestaat het risico
dat een cliënt zijn verhaal vaker moet vertellen. Dit is niet wenselijk.
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 18
- Het wordt lastig gevonden om een leverancier op zijn individuele prestaties te beoordelen.
Hiermee is nog geen ervaring opgedaan.
- De verwachting is dat de accountantscontrole gemakkelijker wordt, omdat eenduidig is vast
te stellen wat er (financieel) aan een aanbieder wordt overgedragen.
- Het budgetplafond is binnen de gemeentelijke begroting op orde. Er worden soms
knelpunten ervaren bij het budgetplafond per leverancier. Een verdeling van het plafond
over de regio wordt als wenselijk gezien.
- Leverplicht / acceptatieplicht staat op gespannen voet met de budgetplafonds. In de relatie
met de aanbieder gaat een plafond uit van wantrouwen. Op lokaal niveau gaat het over
samenwerking.
- Contractmanagement moet goed worden ingericht. Terminologie is hierbij zeer belangrijk.
opdrachtgever is een vervelend woord in een samenwerkingsrelatie. Op casusniveau is er
behoefte aan regelmatig contact op hoofdlijnen. Er zal vanuit het team vooral contact zijn
met de cliënt / ouder over hun ervaringen
- Competenties in het team zijn op orde, maar er is een dringende behoefte aan een kader /
handleiding. Dit is inzet die vanuit de GR in gezamenlijkheid wordt verwacht.
- Als het gaat over opleiding is er behoefte om dit gezamenlijk op te pakken. Zowel voor
indicatiestelling, casusregie, opdrachtgeverschap als voor de administratieve en financiële
afwikkeling. Dit ook om vanuit leveranciersperspectief 1 contractpartner te zijn.
Overige / algemene opmerkingen
Scenario: Aanbieder als latende aanbieder gegunde aanbieder een half jaar de tijd geven om
uit te faseren. Kan ook al vanaf 1-7-17, dan uitfaseren tot 1-7-2018
Commitment voor het bereiken van het resultaat moet keihard in het contract liggen. Geen
(in)groeimodel.
GGZ is grootste risicopost. Afschalen van zorg ligt niet in onze natuur. Gemeente heeft plicht
om het gezinssysteem klaar te maken voor terugkeer.
Alles draait om relatie. Met de cliënt, met de aanbieder.
Dit proces moet je niet doorzetten ten koste van cliënten. Houd dit in het oog bij welk besluit
je ook neemt.
Idee is geopperd om contractbeheer, management, inkoop en facturatie in 1 hand te
houden, dus per subregio (of zelfs per gemeente) en dan alleen onderling te verevenen
(vlaktaks)
Communicatie aan de cliënt op individueel niveau. Geen publiekscampagne. In de individuele
communicatie wordt het weglaten van de “hoe” als problematisch gezien.
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 19
Capelle aan den IJssel 20 oktober 2016, 14:00-16:30
Gesproken met:
Hicham Chara (teamleider CJG Capelle)
Mila Dobbelstein (CJG-team CJG Capelle)
Nina Sweet (Expertteam CJG Capelle)
Henk Kleinheerenbrink (Informatiemanager GR IJsselgemeenten)
Saskia Nelstein (Functioneel Beheerder GR IJsselgemeenten)
Personen De gemeente Capelle heeft zijn toegangsteams georganiseerd via het CJG Capelle. In totaal zijn er 75
personen betrokken bij de toegang. Het CJG team doet de vraagverheldering, levert begeleiding en
leidt toe naar tweedelijns zorg. Voor de afgifte van beschikkingen tweedelijnszorg toetst een
expertteam de doorverwijzing en dit expertteam geeft de daadwerkelijke beschikking af.
Processen Het CJG-team inventariseert het gezinssysteem. Zo mogelijk wordt een beroep gedaan op de eigen
kracht van de cliënt of zijn netwerk. Als er sprake is van een verwijzing van de tweede lijn, ligt de
casusregie bij de cliënt en zijn netwerk. Het CJG team ziet hier geen actieve rol voor zichzelf
weggelegd, de verwachting is dat een tweedelijnsaanbieder de ingezette lijn met het gezinssysteem
voortzet.
Vanaf 1 januari wordt binnen de CJG-teams gebruik gemaakt van GOM (Gezonde Ontwikkelings
Matrix), een onderdeel van GIZ (Gemeenschappelijk instrument Zorgbehoefte)
Systemen Aan de “voorkant” bij de CJG teams wordt TICK gebruikt. Dit systeem is in gebruik bij meer CJG’s,
maar CJG Capelle is de enige gebruiker die ook beschikkingen afgeeft met dit systeem. Op het
moment van beschikken is er contact met de financiële afdeling die werkt in Suite4Jeugdzorg
(Centric). Het beschikkingnummer wordt aangemaakt en vermeld in de beschikking aan de cliënt.
De koppeling tussen deze systemen is handmatig, maar op grond van de privacy (scheiding
indicatiestelling en backoffice) wel slim.
Knelpunten - In de backoffice (berichtenverkeer, factuurcontrole) is resultaatgericht werken geen
probleem. In de frontoffice applicatie moet veel maatwerk worden gemaakt, waarvan de
kosten niet helemaal duidelijk zijn.
- Ook de beschikbare tijd voor aanpassing van TICK is onduidelijk (en moeilijk in te schatten).
In eerste opzet wordt geschat dat er tussen de 150 en 250 uur nodig is voor de aanpassing.
- Er is geen vertrouwen in een rechtmatige opdrachtverlening. Toets het inkoopdocument
vooraf op rechtmatigheidsissues
- Capelle en Krimpen worden in januari 2017 aangesloten op de webservices van het GGK. Dit
is op dit moment dus nog niet gerealiseerd
- Er is behoefte aan stuurinformatie op het gebied van problematieken en ingezette zorg,
zodat gericht kan worden ingezet op preventie voor specifieke doelgroepen of specifieke
wijken. Deze informatie moet (mede) afkomstig zijn van aanbieders
- Het CJG-team heeft geen behoefte aan sturing van de tweedelijnsaanbieder. Zij heeft hiertoe
ook niet de ambitie. Het gezin is de regisseur van de geboden oplossing.
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 20
- De opleiding van medewerkers kost naar schatting 25.000 tot 30.000 euro en verlies aan
productiviteit. Het is de vraag of deze tijdsinvestering opweegt tegen de voordelen
- Capelse burgers hebben nu de mogelijkheid om alle ingekochte zorg te raadplegen via de
website. Hier is zeker behoefte aan en moet ook weer aan burgers worden geboden
- De gemeente Capelle is verantwoordelijk voor publieksinformatie. Het CJG maakt eigen
folders en informatiepakketten. Afstemming tussen deze afdelingen is noodzakelijk.
- In de beschikking moet meer worden duidelijk gemaakt wat de cliënt kan en mag
verwachten.
- Er is behoefte aan tekstvoorstellen vanuit de GR. Aandachtspunt is om hierbij te redeneren
vanuit het standpunt van de klant, niet de aanbieder of professional
- Lokale casusregie moet geen loos begrip zijn, het moet echt inhoud hebben. Het lokale team
bepaalt in samenspraak met het gezinssysteem welke aanpak wordt gevolgd en welke
professional uit de tweede lijn wordt ingezet.
- Als er geen betrokkenheid meer is vanuit het wijkteam in het ondersteuningsplan, dan
terugkoppeling (evaluatie) alleen op verzoek
- De huisartsenroute wordt gezien als een recht, maar tegelijkertijd als een wezenlijk risico
voor het slagen van het principe van resultaatgerichte bekostiging. Er zou door alle
huisartsen standaard moeten worden verwezen naar het wijkteam, maar dit gaat ten koste
van de autonomie van de arts.
- Met alle artsen is goed contact. Men ziet zelfs een lichte verbetering van de contacten.
- Als pluspunt kan worden gesteld dat het wijkteam over het algemeen meer tijd ter
beschikking heeft dan de 10 minuten van een huisarts
- Er kan een wettelijk recht op een voorziening bestaan, maar heb je dan ook een recht op een
te behalen resultaat?
- Hoe kunnen bezwaar en beroep een goede plek krijgen in de resultaatbeschikkingen
Overige / algemene opmerkingen
Betreft schaarste van ingewikkelde en dure vormen van jeugdhulp. Gemeenten streven naar
een verschuiving om zware naar lichte jeugdhulp. Dit mede uit het belang van de eigen
portemonnee. Aanbieders hebben deze prikkel niet. De gemeente betaalt immers toch wel.
In de huidige uitwerking van de inkooporganisatie staat dat tot 2022 geen financiële prikkel
wordt ingebouwd voor aanbieders. Dat lijkt voor Capelle onbestaanbaar.
Draagvlak creëren: maak een animatiefilmpje op YouTube.
Prikkel inbouwen, werken aan dossier voor opbouw past performance – meegeven aan
contractmanagers.
Prikkel om de lucht uit het systeem te persen in de huidige tariefstelling. Mechanisme
inbouwen om te prikkelen om bovengemiddeld te presteren.
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 21
Goeree Overflakkee 28 oktober 2016, 13:00-16:00
Gesproken met:
Johan van Nimwegen (Senior Beleidsmedewerker Maatschappelijke Zaken)
Claudia van Seters (Applicatiebeheerder)
Anja Huijgen (Netwerkregisseur JOT)
Personen In de gemeente Goeree-Overflakkee werkt een JOT, Jeugd Ondersteunings Team voor 0 tot 18/23
jaar. Bestaande uit ±15 FTE vanuit zorgaanbieders, en ±3,5 FTE gemeenteambtenaren.
Het competentieniveau van het JOT is redelijk hoog, er wordt voorzien dat deze manier van werken
wel een tijdsinvestering vraagt. Er moet gewerkt worden aan het vasthouden van de positieve flow
om draagvlak binnen het wijkteam te houden en personeel niet gedemotiveerd te laten raken.
Op het gebied van factuurcontrole en betalingsverkeer maakt Goeree gebruik van een externe
kracht. Dit werkproces is nog niet geborgd in de eigen organisatie.
Er is een toetser / kwaliteitsmedewerker op het oog, deze is echter nog niet aangenomen.
Processen Voor de herindicatie wordt geopteerd voor scenario 1 (sterfhuis) zowel vanuit inhoud als vanuit
praktische consequenties. Een ander idee is het uitstellen tot 2019zodat kan worden aangesloten op
de eigen bedrijfsvoering.
De vraaganalyse is afhankelijk van de cliënt, leunt op de professionaliteit van de JOT-medewerker, er
is geen sprake van een geautomatiseerd systeem. De professionaliteit maakt gebruik van een toolbox
van diverse gereedschappen.
Pgb wordt niet ontmoedigd, maar als het wordt gezien als ontsnappingsroute voor de beperkingen
van ZIN-contracten, dan kan er mogelijk ander beleid op worden gemaakt.
Het gezinsplan vormt de basis voor de hulpverlening. Specialistische zorg kan daar een onderdeel van
zijn. Dit wordt dan wel apart beschikt. Het gezinsplan is een plan van het gezin, niet van het JOT.
Ouders zouden dus een uitspraak moeten doen over tevredenheid. De mening van het JOT doet er
minder toe.
Het is voor de casusregisseur moeilijk om het kennisniveau van de aanbieder te beoordelen. Kennis
van het kwaliteitsniveau en de klanttevredenheid ontbreken. Strakke monitoring is echter wel een
voorwaarde om vertrouwen aan een aanbieder te kunnen geven.
Is het een idee om een lokaal ingekochte zorg als verantwoordelijke voor integrale levering te
stellen? Met de lokale partijen is inmiddels een goed contact en vertrouwen en het is niet de
verwachting dat dat ook met specialistische aanbieders kan worden bereikt. In de communicatie
worden hierin voordelen gezien.
Vanuit het JOT is er ook contact met de lokale gezinsregisseur, die het hele gezinssysteem regisseert.
Dit levert de vreemde situatie op dat een JOT opdrachtgever is voor specialistische jeugdzorg, terwijl
de gezinsregisseur de overige leden van het systeem begeleidt. Hier moet in de opdrachtverlening
extra aandacht aan gegeven worden.
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 22
Systemen Er wordt gebruik gemaakt van Suite4SociaalDomein. Deze is geheel ingericht en klaar voor
Resultaatgericht indiceren. In de Huishoudelijke Verzorging (Wmo) is al sinds 2015 ervaring opgedaan
met resultaatgerichte bekostiging.
Het berichtenverkeer is volledig ontsloten via het GGK-portaal, alleen de 301-berichten gaan
geautomatiseerd via de berichtenservice.
Knel- en aandachtspunten - Er moet een prikkel zijn voor aanbieders om op prestaties afgerekend te worden. Gefaseerd
invoeren is het meest wenselijk
- Ondersteuning vanuit de GR op het gebied van handboek / afwegingskader is wenselijk
- Publiekscommunicatie lijkt niet nodig te zijn, alleen individueel
- Communicatie met zorgaanbieders (tweerichtingsverkeer) is een vereiste. Nu zijn de
gemeente en aanbieder nog te vreemd van elkaar. Investeren op de relatie is nodig om goed
met elkaar te kunnen samenwerken
Overige / algemene opmerkingen
Er is een huisartsenconvenant, hierin staat dat de eerste aanwijzing is om te verwijzen naar
het JOT, maar handhaving op dit convenant is wel lastig.
Er zijn twijfels of we dit proces wel voor 2018 moeten willen inrichten, nu het huidige
basisproces nog niet helemaal op orde is. Is een jaar uitstel niet beter?
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 23
Hellevoetsluis (en Westvoorne) 26 oktober 2016, 14:30-16:00
Gesproken met:
Ruurd Postma (contractmanager jeugd)
Bram Kap (applicatiebeheerder)
Karin Meijer (Indicatiesteller jeugd)
Andries Daudey (Beleidsadviseur)
Personen In de gemeente Hellevoetsluis werkt een indicatieteam Jeugd van 5 personen, specifiek ingesteld als
indicatiestellers. Dit team werkt voor zowel Hellevoetsluis als Westvoorne. Daaromheen werken
gebiedsteams. Deze gebiedsteams zijn breder dan een wijkteam, veelheid aan partijen, 0-100, GGZ,
ambulante hulp, thuiszorg, e.d.) deels ook op beschikking, indicatiestelling, opdrachtverlening en
monitoring.
De competenties binnen het team zijn voldoende om resultaatgericht te kunnen formuleren en
indiceren. Indicatiestellers zijn voornamelijk oplossingsgericht. Mogelijk levert deze vorm van
financieren wel weerstand omdat een indicatiesteller niet meer geacht wordt zich met het HOE te
bemoeien. Vrees is dat er juist minder resultaat wordt geleverd als er resultaatgericht wordt
bekostigd.
Processen De vraaganalyse wordt uitgevoerd door middel van een Word-sjabloon. De professionaliteit van een
indicatiesteller is hierin leidend. VAI is wel beoordeeld, maar werd niet functioneel geacht. De
vastlegging is niet geheel geborgd.
Voor wat betreft het conversiescenario is het idee geopperd om verschillende scenario’s te
gebruiken per doelgroep of resultaatgebied. Inzet van zo min mogelijk arbeid met zo min mogelijk
hinder voor de cliënt is het uitgangspunt.
Casusregie en contractmanagement hebben nogal wat aandacht nodig. Idee om de afrekening van
aanbieders het budgetplafond te beïnvloeden, waardoor het plafond hoger wordt bij aanbieders met
een hoge score op de KPI’s, en lager op aanbieders met een lage KPI-score.
Het wordt wenselijk geacht om specialistische aanbieders onderaannemer te maken van de
eerstelijnsaanbieder.
Er is behoefte aan omschrijvingen welke budgetten passen bij welke problematiek. Het model
voorziet daar nu nog niet in, maar dit is wel wenselijk. Een handboek of goede software die het
keuzeproces kan ondersteunen is gewenst.
De medewerking van zorgaanbieders in de informatievoorziening op casusniveau wordt op dit
moment nog niet vertrouwd. Graag hierover nadere eisen vastleggen in de aanbesteding. Als de
medewerking vanuit de specialistische GGZ op hetzelfde niveau blijft, deze wellicht niet
resultaatgericht inkopen, of een tussenschakel voor casusregie inbouwen.
Naast dit traject voor resultaatgerichte financiering is de gemeente Hellevoetsluis ook betrokken in
een andere wijziging per 1 januari 2018, namelijk de vorming van een AFO (Ambtelijke fusie
organisatie), samen met de andere gemeenten op Voorne, Brielle en Westvoorne.
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 24
Systemen De beschikkingen worden aangemaakt en vastgelegd in CiVision. Berichtenverkeer is mogelijk, maar
nog niet ingericht / ingeregeld. In principe is dit wel mogelijk.
Aansluiting op het GGK is nog in voorbereiding. In principe wordt dit in 2017 gerealiseerd.
Knel- en aandachtspunten - PGB is onderwerp van onderzoek. Wanneer het PGB als inkomstenbron wordt gezien voor
het gezin wordt dit gezien als een onwenselijke (afhankelijkheids-) situatie
- Er worden problemen voorzien als de resultaatgebieden en de omschrijving van de te
behalen resultaten niet vooraf wordt gedeeld met de accountant.
- Terugkoppeling / nazorg is op dit moment nog niet (structureel) geborgd in een werkproces.
Vanuit professionaliteit (zorgen) wordt er soms zelf navraag gedaan, of de ouders melden
zich. Het is wenselijk dat de nazorg past als maatwerk bij de vorm van hulpverlening.
- De huisartsenroute (wettelijk recht) vormt op zich een risico. Mogelijk evolueert deze zich tot
de primaire route.
- Als doorverwijzing niet leidt tot verbetering van het resultaat, wat dan?
- Neem in een contractclausule op dat aanbieder moet meewerken aan wetenschappelijk
onderbouwd onderzoek naar toegangsroutes.
Overige / algemene opmerkingen
Er zou een kosten/baten analyse gemaakt moeten worden om gedeeltelijk over te gaan naar
resultaatfinanciering.
Hoe meten we de resultaten en het oorzakelijk verband?
Is het ook mogelijk om resultaatsubsidie te verlenen, bijvoorbeeld als aanbieders gaan
samenwerken en daarmee efficiency voordelen gaan bereiken?
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 25
Krimpen aan den IJssel 4 november 2016, 9:00-11:30
Gesproken met:
Pim de Glas (Teamleider Sociaal domein (WMO & jeugd))
Anna Trouwborst (Administratie sociaal domein (wmo & Jeugd))
Jacqueline Lentink (Procesregisseur Krimpens Sociaal Team)
Henk Kleinheerenbrink (Informatiemanager GR IJsselgemeenten)
Gudrun Hardie (Zorgmakelaar en kwaliteitsmedewerker)
Maria Huisman (Beleidsmedewerker Sociaal Domein)
Personen Krimpen aan den IJssel heeft de toegang gesplitst in een team Krimpenwijzer, voor enkelvoudige
vragen en het Krimpens Sociaal Team (KST) voor complexe en/of meervoudige vragen. In totaal zijn
er in deze teams 28 FTE werkzaam, 39 personen.
De veranderingsbereidheid is groot, op voorwaarde dat het systeem doet wat het belooft te doen.
De cliënt staat centraal.
Op het gebied van opleiding en training is met name de opdrachtformulering van belang. Een
objectief meetinstrument / wegingskader draagt bij aan de operationalisatie. Richtlijn in plaats van
voorschrift. Er is behoefte aan een gestandaardiseerd wegingskader om te komen tot een goede
analyse
Processen Herindicatiescenario 1 is het meest voor de hand liggende scenario. Er zijn wel relatief veel pleegzorg
indicaties afgegeven tot de 18e verjaardag. Wens is dat deze in stand kunnen blijven in de nieuwe
systematiek. Krimpen heeft relatief veel pleegouders/pleeggezinnen.
Voor de vraaganalyse is er geen vastomlijnd instrument, geen VAI, geen ZRM. Professionaliteit van
medewerkers, op basis van inhoud, casuïstiekoverleg en vakkennis.
Het sjabloon voor het ondersteuningsplan is zelf ontwikkeld. Het afwegingsmodel zou daarin moeten
worden geïntegreerd of op zijn minst daarop moeten aansluiten.
Het risico dat jurisprudentie uit de Wmo van toepassing is op de jeugdwet wordt als klein geacht. Bij
behandeling en begeleiding is resultaat feitelijk al leidend. Hier verandert deze manier van
bekostigen niets aan.
Communicatie is vooral een zaak tussen aanbieder en gemeente. Alleen op individueel niveau met de
cliënt communiceren als er specifieke wijzigingen zijn.
De CAK cadans voor facturatie wordt niet als een noodzaak gezien, maar vanuit het oogpunt van de
zorgaanbieder is dit wel wenselijk.
Systemen KST maakt gebruik van Suite4SocialeRegie (Centric), de Krimpenwijzer maakt hier geen gebruik van.
Doorverwijzen naar Suite4SociaalDomein is eenvoudig. In Suite4Sociaal Domein is een volledige
koppeling met de standaard productcodelijsten mogelijk. Ook het toevoegen van productcodes is
geen probleem.
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 26
De gemeente is volledig aangesloten op het GGK-portaal voor alle berichten. De aansluiting op de
webservices is in voorbereiding.
Knel- en aandachtspunten - Aansluiting op het berichtenverkeer door aanbieders wordt gezien als een noodzaak / eis
- Sturing op resultaat vereist dat budgetplafonds niet meer worden gebruikt. Sturing zit bij de
toeleiding. Ook bij de toeleiding waar geen invloed op is, is een budgetplafond een niet
handhaafbaar instrument.
- De lokale jeugdhulp is ingekocht tot en met 2021 en is inspanningsgericht gecontracteerd.
Het ligt niet in de lijn der verwachting om dit tussentijds te wijzigen.
- Het aantal te contracteren aanbieders is nogal ambivalent. Aan de ene kant is er een brede
wens om identiteitsgebonden zorg te kunnen bieden, maar vanuit administratief oogpunt is
dit minder wenselijk.
- Acceptatieplicht wordt gezien als een noodzakelijke voorwaarde om schuiven met cliënten te
voorkomen. Komt nu relatief veel voor.
- WLZ aansluiting is wenselijk, er lijkt een capaciteitsprobleem bij de bedden voor jeugdzorg.
- Het is wenselijk dat de lengte van een indicatie in overeenstemming is met de lengte van een
OTS of andere maatregel. (toeleiding GI)
- Sturing op casusniveau! Afrekenen op resultaat van individuele casuistiek door het KST.
- Er zijn veel factoren die van invloed zijn op het behalen van het resultaat. Enge
opdrachtformulering is noodzakelijk
Overige / algemene opmerkingen
Hoe wordt binnen het model omgegaan met de beschikbaarheidscomponent voor
crisisbedden?
Wat is de verhouding met de landelijke inkoop? Is regionale aanbieder ook hiervoor integraal
verantwoordelijk?
Mag de administratie (backoffice) nav een JW315 (VOT) het wijkteam informeren om contact
te zoeken met de ZAB?
Wie levert eigenlijk de meeste VOT’s aan? Is dat een huisarts of een medisch specialist?
KST monitort de rapportages van de ZAB refererend aan de oorspronkelijke opdracht. Wie
meet of welk instrument moet hiervoor worden gebruikt? Gezamenlijk meetinstrument is
noodzakelijk
Hoe wordt specialistische zorg in combinatie met pleegzorg gedefinieerd? Is dit inbegrepen
in het tarief ? (bv. behandeling tijdens een pleegzorgplaatsing)
Wat is het effect van het woonplaatsbeginsel als cliënt vanuit een buitengemeente verhuist,
moet er dan alsnog, resultaat worden gedefinieerd of zijn daar andere prikkels voor?
Moet de RSO uitvoering blijven voor de betaaltitel? Weliswaar afrekeningen op basis van
vlaktaks, maar betalingen kunnen prima binnen de eigen organisatie worden afgehandeld
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 27
Lansingerland 1 november 2016, 12:00-14:15
Gesproken met:
Sabine Zonneveld (Teamleider uitkeringsadministratie (betalingen))
Coen Stenger (Applicatiebeheerder Suite4SD (GWS/ centric)
Els Nagtegaal (Productbeheerder jeugd (toegang))
Joan van Amersfoort (Contractbeheerder Sociaal Domein)
Martijn de Quartel (Controller)
Martijn de Koning (Beleidsadviseur Jeugd)
Personen In de gemeente wordt de indicatiestelling verzorgd door een team jeugd van ± 3FTE. Andere teams
zijn de teams Wmo en Participatie. Voorafgaand aan de indicatiestelling zijn de 1e lijns partners de
toegangspartijen. De belangrijkste toegangspartner voor het team Jeugd is het CJG.
Doordat de daadwerkelijke toegang tot specialistische jeugdzorg door specialisten plaatsvindt, is de
omvang van het team beperkt. Het team bestaat uit 4 personen en een toetser. De competenties zijn
aanwezig om resultaatgericht te kunnen indiceren. In de Wmo HO wordt er al resultaatgericht
geïndiceerd, en ook op het gebied van begeleiding in samenwerkingsverband H6 (gemeenten
Zoetermeer/Pijnacker-Nootdorp/Leidschendam-Voorburg/Voorschoten/Wassenaar/Lansingerland)
wordt het onderzocht om dit te gaan toepassen. De gemeente staat hier zeer sceptisch tegenover de
aanpassing in de Wmo.
De contacten met de huisartsen worden onderhouden door het CJG. De doorverwijzing door
huisartsen naar het CJG is op orde, hiervoor zijn geen nauwere contacten tussen het jeugdteam en
de huisartsen noodzakelijk.
Processen Scenario 1 lijkt het minst arbeidsintensief. Voor applicatiebeheer komt de nieuwe vorm van
bekostiging erbij en dit betekent dus geen dubbel werk, wel extra. Dit scenario heeft wel weer veel
mogelijkheden in de overgangsperiode. Er zal nog steeds moeten worden geherindiceerd dus
intensief voor de indicatiestellers. Hoe om te gaan met indicaties die buiten de gemeente omgaan?
Er zijn twijfels of het controleren van het behaalde resultaat mogelijk is. Het lijkt meer
fraudegevoelig. Met name als er ook op resultaten wordt afgerekend moeten er meer indicatoren
komen dan alleen tevredenheid. Er is geen controlemiddel. We kunnen aanbieders niet afrekenen op
wel of niet behaalde resultaten, we kunnen het niet controleren wat ze doen. We kunnen ze daarna
niet contracteren of budget aanpassen. Op welke manier stel je vast of de doelen behaald zijn, wat is
goed genoeg? (zeker als je op resultaat gaat financieren).
Lansingerland is over het algemeen “lief” voor zijn aanbieders. Zo worden aanbieders wel
gestimuleerd om via het berichtenverkeer de facturen in te dienen, alleen wordt er niet hard
gestuurd op de termijn van 4 weken. Er zijn echter wel hardleerse aanbieders die de facturen nog
steeds op papier aanleveren.
Voor contractmanagement is het een voorwaarde dat er tweerichtingsverkeer plaatsvindt tussen de
contractmanagers van de GR en de lokale casusregisseurs.
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 28
Nazorg of evaluatie vindt plaats aan het einde van de beschikking. Er is behoefte om tussentijds
informatie te ontvangen van de aanbieder. Dit komt vanuit de behoefte om te kunnen sturen.
Eenmaal in het onderzoeks-/behandeltraject is er geen mogelijkheid te stoppen en te switchen.
Er is behoefte aan een kader / romphandleiding op het gebied van communicatie en indicatiestelling.
Lokale details worden dan zelf toegevoegd of aangevuld. Daarnaast is er behoefte aan training op het
gebied van de nieuwe manier van indiceren.
Afstemming hoofdaanbieder vanuit GR en inzet lokale zorg (wie is waar verantwoordelijk voor, hoe
verloopt de afrekening), op welke manier kan dit samengaan?
Hebben de aanbieders (specialistische GGZ) voldoende kennis/expertise in huis om ook andere
soorten aanbieders / jeugdhulp aan te sturen e.d.?
Kan je als casusregisseur een aanbieder vragen samen te werken met een specifieke
onderaannemer? Wiens voorkeur is doorslaggevend? Die van de regisseur of van de ouder/jeugdige?
Er komt meer druk op de jeugdconsulenten in de rol als casusregisseur.
Lansingerland wil graag een escalatieprocedure ontwikkelen, om onder objectieve omstandigheden
het traject te kunnen onderbreken of stopzetten. De objectivering van de omstandigheden moet wel
voor alle gemeenten gelijk zijn.
Het ondersteuningsplan vormt ook hier de basis van waaruit hulpverlening wordt opgestart. Dit
ondersteuningsplan is opgesteld door het toegangsteam, maar het komt ook voor dat MEE deze
plannen opstelt. De ZRM wordt in principe als uitgangspunt gebuikt. Voor resultaatgerichte
bekostiging moet de vragenlijst wat worden aangepast, maar dit lijkt geen knelpunt.
Systemen Er wordt gebruik gemaakt van GWS (Centric) de jeugdconsulent heeft volledige toegang tot de
dossiers, het CJG heeft hun eigen administratie.
De CAK-cadans van facturatie wordt als een vereiste gezien.
De iJW berichten 301 en 303 zijn operationeel. Naar verwachting is de JW321 in de loop van 2017
operationeel via het webportaal. De meeste aanbieders factureren via het berichtenverkeer, enkelen
nog op papier.
Knel- en aandachtspunten - Er wordt geconstateerd dat de verantwoordelijkheid voor integrale levering afhankelijk is van
de onderlinge relatie tussen aanbieders “Ik doe geen zaken met partij X”
- Er bestaat twijfel of een casusregisseur nog wel invloed kan uitoefenen op een aanbieder.
Welke opties behalve een indringend gesprek zijn er nog meer? Wat is de stok achter de
deur?
- Achterstanden op de uitkeringsadministratie
- Hoeveelheid uitval die nog steeds bij facturen aanwezig is
Overige / algemene opmerkingen
In de gemeente zijn relatief veel hoogopgeleide ouders en de huisartsenroute lijkt erg
populair. De resultaatdefinitie door de huisarts is onduidelijk.
Hoe krijgen we een betere samenwerking met huisartsen?
Hoe kunnen we meer informatie (al dan niet privacy gevoelige) informatie delen in de keten
over de resultaten die wel of niet behaald worden?
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 29
Maassluis 3 november 2016, 13:00-16:00
Gesproken met:
Lotte van Ballegooijen (Beleidsmedewerker wijkteam)
Laura Eylen (Teamleider wijkteam Maassluis)
Félicité Adams (Beleidsmedewerker Jeugdhulp gemeente Maassluis)
Marianne van Veen (Medewerker wijkteam specialisatie jeugd (MEE), autisme en LVB)
Miranda de Graaf (Medewerker wijkteam, specialisatie indicatiestelling / beschikkingen)
Dick Tommel (applicatiebeheerder ROGplus, gesproken in aparte afspraak)
Personen In de gemeente Maassluis werkt 1 Wijkteam, “VraagRaak”, waar in totaal ongeveer 28 medewerkers
in werkzaam zijn. De wijkteams werken van “-9 maanden tot 100+”, doen de vraaganalyse, leveren
eerstelijns ondersteuning en leiden toe naar specialistische Jeugdzorg. De wijkteams zijn
samengesteld uit 2 gemeentelijke medewerkers en verder vanuit andere organisaties. Beschikkingen
voor specialistische jeugdzorg worden opgesteld door de backoffice jeugd van ROGplus die dit voor
de hele MVS-regio verzorgt.
De veranderingsbereidheid is bij de mensen aanwezig, mits het voordelen oplevert. Hoe verkopen
we deze werkwijze aan de teamleden. Wat is hun voordeel?
Training is noodzakelijk, bij voorkeur in de vorm van een pilot, zonder consequenties voor de
continuïteit en kwaliteit.
Er zijn meer veranderingen op stapel dan alleen Resultaatgerichte inkoop, scholing moet
plaatsvinden op meer gebieden.
Op het gebied van opleidingen is er vraag naar een voortrekkersrol vanuit de GR.
Smart maken van de doelen en het uitvoeren van casusregie zal meer personele consequenties
hebben. Dit is echter nog niet operationeel gemaakt.
Processen Scenario 1 (sterfhuis) wordt gezien als het meest voor de hand liggende scenario voor conversie.
In de opdrachtverlening zijn kaders en richtlijnen noodzakelijk. Liever een goede standaard waar je
van af mag wijken dan een volledig vrije hand.
Knip tussen wijkteam en ROGplus vraagt om duidelijke afstemming in de opdrachtverlening. Het
wijkteam formuleert het resultaat, terwijl ROGplus de formele opdracht aan de aanbieder uitzet. Hier
moet aandacht aan gegeven worden.
De afweging of zorg vanuit het wijkteam wordt geboden of tegen een goedkoper tarief ingekocht
wordt moet duidelijk (en scherp) gesteld worden. Innovatieve ideeën (vanuit de aanbieders?) zijn
welkom. Een afwegingskader zou hierin ondersteunend kunnen werken.
Zorgaanbieders zouden vanuit elke gemeente een gelijkluidende opdracht moeten kunnen
verwachten. Afstemming is noodzakelijk.
ZRM is de basis voor vraaganalyse, een jeugdversie is in ontwikkeling. Eigen hulpvraagverduidelijking,
deze hoeft niet te worden aangepast. Er is na de hulpvraagverduidelijking wel behoefte aan een
vertaalslag naar de prestatievelden en treden. Dit is in de software niet geïmplementeerd.
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 30
Systemen Maassluis, Vlaardingen en Schiedam maken gebruik van hetzelfde softwarepakket (RondOm van
ZorgNed Automatisering), met een gelijke aanvraag- en besluitprocedure. In het proces voor een
daadwerkelijke aanvraag is lokaal een ander werkproces ingericht.
De backoffice jeugd van ROGplus verzorgt de controle van de ingezette zorg en geeft de beschikking
en iJW-berichten af. De aansluiting op het GGK is voor alle berichten gerealiseerd via webservices.
Als aandachtpunt geldt dat de indicaties die in de vorm van een budget worden afgegeven, niet
kunnen worden geïndexeerd. Bij de Wmo is daarom gekozen voor de omvang en eenheid “4 Stuks
per 4 weken” voor resultaatgerichte trajecten.
Knel- en aandachtspunten - Op basis van cultuur of religie is het wenselijk dat er breed gecontracteerd wordt, waarin de
niches niet in PGB worden gevangen
- Keuzevrijheid lijkt beperkt, PGB wordt niet gestimuleerd, maar is wel nodig voor innovatie.
Risico wordt gezien dat grote aanbieders niet meebewegen.
- Breed invoeren van het recht op zorg stelt ook kwaliteitseisen aan de PGB-aanbieders.
Misbruik van PGB of overbelasting van het systeem moet worden voorkomen.
- Doelen zijn nu gekoppeld aan de ZRM, er is behoefte aan doelen die gekoppeld zijn aan de
resultaatgebieden jeugd. Dit wordt in de applicatie nog niet ondersteund.
- Hoe meer evaluaties, hoe meer er zorgen zijn over de tijdsbelasting per medewerker /
caseload.
- Er zijn twijfels over de flexibiliteit van zorgaanbieders. En wanneer een leverancier
onderaannemers inschakelt, gaat dat dan ten koste van de levering aan de cliënt?
- Vertrouwen in de grote organisaties vraagt ook om korte en intensieve lijnen met de
vertegenwoordigers van de organisaties. Is een leverancier ook bereid te investeren in
contact?
- Wat als leveranciers niet inschrijven? Het aanbod is beperkt, vastlopen in de hulpverlening is
ook een reëel probleem.
- De term casusregie vraagt om een duidelijke definitie. (en gelaagdheid)
Overige / algemene opmerkingen
Is er mogelijkheid om periodiek toe te treden of uit te treden uit dit contract?
Maassluis heeft er soms last van een kleinere gemeente te zijn, waardoor er niet altijd
oplossingen gegeven kunnen worden in de directe omgeving. Het aanbod in de gemeente
sluit niet altijd aan op de vraag.
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 31
Nissewaard 1 november 2016, 15:00-17:30
Gesproken met:
Pepijn van Haasteren (Beleidsadviseur Zorg en Samenleving, Jeugd/onderwijs)
Ageeth Schuitemaker (Team coördinator Jeugd/Onderwijs + JOT)
Mandy Ang (Adviseur planning en control)
Amiet (Beleid en regie: Beleidsmedewerker jeugd, lokale inkoop)
Ellen Wennink (Regisseur regionale voorzieningen)
Personen Nissewaard werkt vanuit 4 JOT’s. 3 ervan (15 personen per team) werken in en vanuit Spijkenisse, en
1 team van 6 personen werkt in de buitengebieden. Alleen de regisseur is ambtenaar, de overige
teamleden worden geleverd op basis van subsidies. Veel specialisaties zijn in de teams
vertegenwoordigd.
Er zijn twijfels in hoeverre de resultaatinkoop en het opdrachtgeverschap zich vertalen in formatie.
Nissewaard zou graag opleidingen gezamenlijk oppakken met de overige gemeenten, en ook het
inrichten van een testomgeving laten doen voordat er met opleidingen wordt gestart, zodat
registratie plaatsvindt in een reële testomgeving .
In de JOT’s is sprake van een kleine onderbezetting. De verwachting is dat een tijdelijke extra
capaciteit noodzakelijk is.
Processen De aangepaste werkdocumenten / werkinstructies verwacht Nissewaard als in Mei/juni 2017 om
zodoende de systeeminrichting en de volgende opleiding tijdig te kunnen starten. Een rol voor de GR
wordt hierin duidelijk gezien. Ook een handboek resultaatgericht indiceren zou vanuit de GR moeten
worden opgesteld en verspreid.
In het handboek worden procesinstructies en indicatoren voor resultaatsturing verwacht. Ook
uitspraken over trajectstapeling en volgtijdelijkheid van indicaties zouden hierin moeten worden
beschreven.
De risico’s behorend bij acceptatieplicht moeten geaccepteerd worden. Kans bestaat dat aanbieder
gaat stapelen in volgtijdelijkheid en daarmee de behandeling langer maakt dan noodzakelijk
Het proces van resultaatafrekening moet niet worden versneld, hier mag best twee jaar mee worden
geëxperimenteerd.
Op communicatiegebied is afstemming van de boodschap wenselijk. Hier is op dit moment nog niet
in voorzien. Binnen de eigen organisatie zou alleen een kleine aanpassing van het foldermateriaal
nodig zijn.
Voor nazorg lijkt een logisch moment te zijn, namelijk 3 maanden voor afloop van een indicatie. Dit
geeft het JOT nog de mogelijkheid om bij te sturen en betrokken te worden bij de afschaling. Dit
voorkomt dat er een “rug tegen de muur” situatie ontstaat.
Samenwerking regisseurs JOT en huisartsen is prima, De gemeente levert ondersteuning van 2 à 3
POH’ers in huisartsenpraktijken.
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 32
Systemen In de backoffice maakt Nissewaard gebruik van Suite4Jeugd. In deze applicatie is het
berichtenverkeer en facturatie prima geregeld. Sinds enkele dagen voor het gesprek is de gemeente
volledig aangesloten op de webservices van het GGK voor alle berichten.
Aan de voorkant maken de teams gebruik van C3. Anders dan Brielle wordt het hier volledig gebruikt
als regiesysteem. Ook de bureaudienst maakt gebruik van de gegevens uit C3. De uiteindelijke
beschikking en bestelling 2e lijns voorziening komen uit Suite4All, maar deze wordt wel als document
opgeslagen in C3.
Het ondersteuningsplan wordt niet gemaakt volgens aan vast instrument, wel een word-sjabloon,
gebaseerd op de ZRM.
Knel- en aandachtspunten - Syntrophos (gemeentelijke samenwerking op ICT gebied) is een beperkende factor in het
doorvoeren van wijzigingen. Als er nieuwe applicaties nodig zijn loopt de installatie via
Syntrophos, het functioneel beheer ligt dan bij de gemeente zelf.
- Zorg voor een duidelijk onderscheid in casusregie en behandelregie in het inkoopdocument
- Het lijkt zinvol een trede toe te voegen voor diagnose en observatie.
- Sturen op budget kan niet worden losgelaten, kostenbeheersing is noodzakelijk, loslaten van
plafonds is een brug te ver.
- Er is in Nissewaard nog op geen enkele manier ervaring met resultaatbekostiging. De Wmo is
nog inspanningsgericht gecontracteerd en samenvoeging van de jeugdwet en de Wmo is niet
aan de orde.
Overige / algemene opmerkingen
Lokale inkoop zou eventueel via resultaatbekostiging kunnen lopen. Dit is niet per se de
ambitie voor 2018.
Er moeten nog heel wat ontwikkelstappen worden gezet voordat integratie op Wmo/jeugd
lokaal/wijkteams plaatsvindt.
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 33
Schiedam 25 oktober 2016, 11:00-12:30
Gesproken met:
Suzanne Rojer (manager Wijk Ondersteunings Teams Schiedam)
Dick Tommel (applicatiebeheerder ROGplus, gesproken op 3 november)
Personen In de gemeente Schiedam werken 6 Wijk OndersteuningsTeams (WOT’s), waar in totaal ongeveer 80
medewerkers in werkzaam zijn. De WOT’s werken voor 0-100 jaar, doen de vraaganalyse, leveren
eerstelijns ondersteuning en leiden toe naar specialistische Jeugdzorg. Beschikkingen voor
specialistische jeugdzorg worden opgesteld door de backoffice jeugd van ROGplus die dit voor de
hele MVS-regio verzorgt.
Het formuleren van resultaten is op dit moment nog niet gebruikelijk, maar ook zorgaanbieders
hebben hierin nog een leercurve te maken. Het idee is om in de vorm van een pilot al in 2017 een
begin te maken met deze manier van opdrachtverlening, zodat niet in 2018 de hele wereld ineens
verandert. Het is lastig om op voorhand een resultaatinschatting te maken. Ook de selectie van een
aanbieder zal onderbouwd moeten worden.
Deze manier van financieren vraagt een kostenbewustzijn van de indicatiesteller, dus er zijn goede
instrumenten nodig om de afweging te kunnen maken. Ook vraagt dit om creativiteit en een
meedenkende zorgaanbieder. De instrumenten hiervoor zijn (nog) niet beschikbaar.
Processen Voor JGGZ-indicaties (looptijd 12 maanden) wordt herindicatiescenario 1 als meest kansrijk gezien.
Voor de overige indicaties is scenario 2 (conversie) goed mogelijk. Het zou goed zijn als de
risicobeheersing vanuit aanbieders ook wordt belicht.
Voor de vraaganalyse wordt gebruik gemaakt van diverse instrumenten, De ZRM als basis, aangevuld
met de LIRIK en andere noodzakelijke instrumenten, dit ter beoordeling aan de WOT-medewerker.
Er is wens om een financiële afweging te maken van de in te zetten hulp. De financieringssystematiek
moet dit gedurende het traject dus wel inzichtelijk maken (dus geen financiering achteraf zoals DBC-
systematiek)
Binnen de casusregie is het van belang dat er goede communicatie op casusniveau plaatsvindt tussen
2e lijn en WOT. Van belang is dat de specialistische aanbieder breder (integraal) kijkt naar het
gezinssysteem.
Er moet een strakke handhaving zijn op facturatie. Tijdig factureren is noodzaak.
In het kader van kwaliteitsbeheersing is het wenselijk dat de aanbieder inzage geeft in de voortgang
en knelpunten op casusniveau. Knelpunten vanuit aanbieders of het gezinssysteem moeten worden
gedeeld binnen de GR om gerichte sturing mogelijk te maken.
Het kwaliteitsinstrument moet worden aangeleverd door de aanbieder, het moet passen in zijn eigen
bedrijfsvoering. Als opdrachtgever hoef je dit instrument alleen maar te toetsen, niet voorschrijven.
In het verlengde hiervan moet een wijkteam alleen monitoren, geen extra tijd kwijt zijn aan de
registratie van voortgang op casusniveau.
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 34
Systemen Maassluis, Vlaardingen en Schiedam maken gebruik van hetzelfde softwarepakket (RondOm van
ZorgNed Automatisering), met een gelijke aanvraag- en besluitprocedure. In het proces voor een
daadwerkelijke aanvraag is lokaal een ander werkproces ingericht.
De backoffice jeugd van ROGplus verzorgt de controle van de ingezette zorg en geeft de beschikking
en iJW-berichten af. De aansluiting op het GGK is voor alle berichten gerealiseerd via webservices.
Als aandachtpunt geldt dat de indicaties die in de vorm van een budget worden afgegeven, niet
kunnen worden geïndexeerd. Bij de Wmo is daarom gekozen voor de omvang en eenheid “4 Stuks
per 4 weken” voor resultaatgerichte trajecten.
Knel- en aandachtspunten - Afwegingskader moet (ook financieel) gezamenlijk met de andere gemeenten worden
opgesteld.
- De zorgaanbieder zal ook een transformatie moeten maken van “overnemen” naar
“organiseren”. Het gezinssysteem moet functioneren
- Met de meeste huisartsen (60%) is (inmiddels) een goed wederzijds contact, 20% wil niets
weten van samenwerking met het WOT en 20% is niet onwelwillend.
- De zorgaanbieder mag niet vrij leveren op indicatie van de huisarts. Probeer dit contractueel
te beperken.
Overige / algemene opmerkingen
Als een aanbieder integraal verantwoordelijk wordt gesteld voor het resultaat, impliceert dat
hij ook aanspraak maakt op de inzet van het WOT?
Blijven we op deze manier niet doen wat we altijd al deden? Wordt een aanbieder wel
geprikkeld om mee te werken aan het bereiken van het resultaat?
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 35
Vlaardingen 2 november 2016, 9:00-12:00
Gesproken met:
Gert-Jan Leideman (Manager sociale wijkteams Vlaardingen)
Colette Gaillard (Beleidsmedewerker Minters)
Jelle Gerritse (Beleidsadviseur gem. Vlaardingen, Cluster Maatwerk. Wmo en Jeugd)
Werner van Dorst (Beleidsadviseur gem. Vlaardingen Cluster Toegang)
Dick Tommel (applicatiebeheerder ROGplus, gesproken op 3 november)
Personen In de gemeente Vlaardingen werken 4 Sociale Wijkteams, waar in totaal ongeveer 70 medewerkers in
werkzaam zijn. De wijkteams werken voor 0-100 jaar, doen de vraaganalyse, leveren eerstelijns
ondersteuning en leiden toe naar specialistische Jeugdzorg. De wijkteams zijn samengesteld uit
medewerkers van Minters en 25 andere organisaties. Beschikkingen voor specialistische jeugdzorg
worden inhoudelijk opgesteld door de wijkteams en vervolgens administratief verwerkt door de
backoffice jeugd van ROGplus die dit voor de hele MVS-regio verzorgt.
In de schil van personen en organisaties rondom het wijkteam zijn specialisten werkzaam. Deze
maken geen deel uit van het wijkteam maar er bestaat een overlap tussen de eerstelijns taken die
het wijkteam zelf uitvoert en de volledig uitbestede tweedelijns verwijzingen.
De opdrachtformulering bepaalt in hoeverre de samenwerking tussen de specialistische
opdrachtnemer en de opdrachtgever succesvol is. Dit vraagt wel training van de medewerkers, en
tijd om een goede opdracht/resultaat te formuleren. Met name in de systematiek van formulering in
resultaten voor de cliënt in plaats van te leveren producten is training noodzaak, bij zowel wijkteams
als zorgaanbieder tweede lijn. De kennis om het resultaat te benoemen is in principe aanwezig in de
competenties van de medewerkers. De formulering van het resultaat moet scherper gebeuren dan
nu, vooral op het gebied van overbrugging van – en naar de doorverwijzer en het systeem (gezin).
Processen Scenario 1 (sterfhuis) wordt gezien als het meest voor de hand liggende scenario voor conversie. Het
is wenselijk om voorafgaand een duidelijk beeld te hebben van het volume.
Er wordt voor elk proces specialistische jeugdzorg een beschikking afgegeven. De opdrachtverlening
aan de aanbieder moet wel specifieker dan nu. Financiële beheersbaarheid is wel een vereiste,
bijvoorbeeld door een verplichtingenadministratie duidelijker in te richten dan nu.
Risico dat er bij aanbieders op dezelfde manier bewaakt wordt, zonder dat er cultuurverandering
plaatsvindt. Conversie van voorzieningen (scenario 2) is een slechte prikkel. Risico daarbij is dat de
bestaande productenboeken worden overgezet naar resultaatgebieden. Daarmee wordt het
gewenste resultaat van de nieuwe wijze van financieren niet behaald en vindt geen verbetering
plaats in de wijze van zorg verlenen en aanbieden.
Controletaak in de casusregie wordt gezien als een positief iets, de rol van de wijkteammedewerker
wordt sterker. Casusregisseur voelt zich verantwoordelijk voor het hele traject, zal dus niet snel
kiezen voor tweede lijn, en dus ook niet diagnose inzetten om werkvoorraad te verkleinen
Risico dat de diagnose en observatie module de positie van het CDT ondermijnt. Dit wordt als risico
gezien vanuit beleid, maar niet vanuit de wijkteams.
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 36
Systematiek lokale inkoop moet synchroon lopen aan regionale inkoop. Wijkteam geeft geen
subsidies af, lokaal is alles gevat in contractrelaties.
Is er mogelijkheid voor toetreders om gedurende het traject in te stappen in deze systematiek? Deze
marktordening ligt wel voor 4 jaar vast. Wie weet hoe de wereld verandert in de komende 4 jaar?
Ook moet duidelijk zijn welke instrumenten beschikbaar zijn om een samenwerking tussentijds op te
zeggen.
Welke standaard voor tevredenheid wordt gebruikt?
Systemen Maassluis, Vlaardingen en Schiedam maken gebruik van hetzelfde softwarepakket (RondOm van
ZorgNed Automatisering), met een gelijke aanvraag- en besluitprocedure. In het proces voor een
daadwerkelijke aanvraag is lokaal een ander werkproces ingericht.
De backoffice jeugd van ROGplus verzorgt de controle van de ingezette zorg en geeft de beschikking
en iJW-berichten af. De aansluiting op het GGK is voor alle berichten gerealiseerd via webservices.
Als aandachtpunt geldt dat de indicaties die in de vorm van een budget worden afgegeven, niet
kunnen worden geïndexeerd. Bij de Wmo is daarom gekozen voor de omvang en eenheid “4 Stuks
per 4 weken” voor resultaatgerichte trajecten.
Knel- en aandachtspunten - Methodiek zou eensluidend moeten zijn. uitgaan van eigen kracht en eigen regie is toch de
basis. Kaders en richtlijnen zijn wenselijk, zeker om het voor opdrachtnemers duidelijk te
maken. Eenduidigheid is wenselijk, maar niet dichttimmeren (standaardisatie vs. flexibiliteit)
- Zolang er in de beschikking duidelijk staat wat er geleverd wordt is er geen noodzaak tot
publiekscommunicatie (wel communicatie naar professionals nodig!)
- Wat wordt er verstaan onder casusregie? Definities zijn noodzaak: De grootste zorg: dat bij
invoering van de nieuwe werkwijze niet helder genoeg is wat de onderlinge
verantwoordelijkheden zijn. In het stuk worden termen als casus, proces, behandel,
waakvlam regie gebruikt evenals opdrachtgever en coördinatie, zonder dat nader
gedefinieerd wordt wat hier onder wordt verstaan. Het is noodzakelijk dat vooraf meer
aandacht aan te besteden en consensus over te hebben. Anders wordt dit een obstakel in de
rest van het proces.!
- Het resultaat moet worden getoetst aan de wederzijdse verwachting. Zowel van aanbieder,
cliënt als opdrachtgever. Verwachtingenmanagement is nodig.
- De communicatie tussen casusregisseur en aanbieder (frequentie en vorm) moet in de
opdrachtverlening worden meegenomen.
- Er is behoefte aan een escalatieproces om bij gewijzigde omstandigheden de opdracht op- of
af te schalen
- Zorg dat de rol van de wijkteammedewerker als casusregisseur een onderdeel wordt van de
onderhandeling die de aanbieder start. (onderhandeling over de in te zetten trede)
- Hoe gaat de contractmanager van de GR monitoren op de lokale zorg. Er is behoefte om dit
bij het afsluiten van elk traject te doen.
- Casusregie en opdrachtgeverschap vallen allebei samen? Tevredenheid ook meten per groep
opdrachtgevers?
- Is de huisarts casusregisseur als hij de verwijzer is?
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 37
- Alle huisartsen zijn bekend en worden bezocht. De artsen staan in de goede modus, er is nu
weer contact over de basis GGZ, Resultaatgerichte inkoop vormt een nieuwe gelegenheid om
met de artsen te blijven spreken.
Overige / algemene opmerkingen
Algemeen risico dat plotten van de producten niet leidt tot vernieuwing. (scenario 2)
Naar schatting structureel 2,5 FTE nodig voor nieuwe manier van indicatiestelling en
werkbegeleiding
1 FTE nodig voor gemiste uren training en coaching en informatievoorziening
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 38
Bijlage: Analyse Rotterdam (sept 2016)
Omschrijving risico Kans
(0 - 1)
Impact
(1 - 10)
Risico-cijfer
Beheersmaatregel indien mogelijk
Implementatie regiogemeente loopt niet paralel: Hoewel van te voren de noodzaak van een tijdige implementatie met alle regiogemeente is de kans groot dan niet alle gemeente gelijk optrekken, wat gevolgen heeft voor opleidingen, facturatie etc
1 10 10 Aanstellen overall implementatiemanager die kan escaleren in alle gemeenten. Deze is inmiddels aangesteld.
Een aantal cliënten ontvangen op 01-01-2018 geen hulp: ondanks goede voorbereidingen is het toch mogelijk dat een aantal cliënten geen zorg ontvangt
1 10 10 Cliënten vooraf duidelijk informeren via verschillende kanalen ( b.v. brieven, kranten, folders etc) waar zij zich moeten melden indien zij geen zorg ontvangen. Daarnaast moeten er duidelijke afspraken worden gemaakt met aanbieders om ervoor te zorgen dat deze cliënten direct opgepakt worden en ondersteuning ontvangen. Tevens dienen de medewerkers van MOW, SZ, JL, 14010 goed op de hoogte te zijn wat zij moeten doen al een cliënt zich met een signaal meldt.
Er wordt een plan van aanpak gemaakt om dit risico te managen.
Deelprojectleiders kunnen te laat starten: Hoewel er van te voren is aangegeven dat het noodzakelijk is dat er deelprojectleiders komen is hier nog geen geld voor vrijgemaakt. De reguliere organisatie kan geen mensen vrij maken.
1 9 9 Gesprek aangaan met opdrachtgever/ escalatie
Bezien hoe tijd ingehaald kan worden.
Onduidelijkheid bij aanbieders: De aanbieders komen bij de cliënten thuis. Zij zijn dan ook een belangrijke informatiebron voor de cliënten. Op het moment dat de aanbieders niet goed op de hoogte zijn van het proces
0.8 10 8 Afstemmen met aanbieders wat zij moeten delen met cliënten. Dit vastleggen in een checklist. Daarnaast een informatieblad maken en verstrekken aan de aanbieders. Dit infoblad kan bij cliënten worden achtergelaten.
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 39
geeft dat voor hen onduidelijkheid maar ook wellicht verkeerde info naar de cliënt.
Daarnaast is het van belang te weten hoe de aanbieders het personeel gaan instrueren zodat bekeken kan worden of dit de juiste info is.
Aanbieders voeren contract anders uit: Het is mogelijk dat er op het bestek interpretatieverschillen zijn tussen de aanbieders en de gemeente. Een geval en risico kan dan zijn dat het contract anders uitgevoerd wordt en de beoogde resultaten niet of minder bereikt worden.
0.8 10 8 Realiseren partnerschap. Afstemmen of wat met begrijpt ook in overeenstemming is met de bedoeling. Contractmanagers hier duidelijk op sturen, zodat zij dit goed en helder afstemmen met de aanbieders.
Inkoop ruim: Het is mogelijk dat het bestek dat aan de aanbieders opgeleverd wordt op onderdelen voor meerdere interpretaties vatbaar is. In de implementatieperiode moet er dan nadere afstemming plaats vinden. Gezien het feit dat de gunning nu gepland staat op juli 2017 is hier weinig tijd voor. Een bijkomend risico is dat de gemeente te maken heeft met veel aanbieders
1 8 8 Meelezen aan bestek op voorkant door verschillende partijen (projectleiders, wmo-adviseur, contractmanagers, stafadviseur etc). Zodat op deze wijze het bestek op uitvoerbaarheid kan worden getoetst.
Stoppen deelprojectleiders: Voor ieder deelproject is straks een deelprojectleider. Op het moment dat deelprojectleiders stoppen bijvoorbeeld wegens ziekte andere baan etc ontstaat er een probleem dat het deelproject stilligt
1 8 8 Opengevallen deelproject tijdelijk onderbrengen bij 1 van de bestaande deelprojectleden/werven nieuwe deelprojectleider.
Extern werven
Schuivende wensen: Bij het onderdeel ICT moeten in een vroeg stadium specificaties worden opgesteld (voor 01-01-2017). Het gevolg is dat de kans aanwezig dat nog niet alle eisen waar het systeem aan moet voldoen inzichtelijk zijn op het moment dat de specificaties opgeleverd moeten worden.
1 8 8 Aangeven bij leverancier dat er nog zaken bij kunnen komen. Duidelijke afspraken maken tot wanneer dat kan. Specificaties laten besluiten door de diverse directies zodat helder is dat dit het is.
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 40
Negatieve pers: OpP het moment dat een deel van de cliënten niet de juiste of geen hulp ontvangen vanaf 01-01-2018 is de kans groot op negatieve berichten in de pers
1 8 8 Duidelijk vertellen waar mensen terecht kunnen indien er geen hulp is
Het realiseren van korte lijnen met aanbieders, zodat cliënt direct ondersteuning kan ontvangen.
Niet tijdig concreet kunnen zijn naar cliënten:Op het moment dat de inkoop vertraging oploopt is de kans aanwezig dat we niet concreet kunnen zijn naar cliënten waardoor de vragen van cliënten niet beantwoord kunnen worden.
0.8 10 8 Communicatie op het proces, dus aangeven hoe het proces loopt en wanner wel duidelijkheid verwacht wordt. Werken met ijkpersonen.
Aanschaf nieuw systeem|: Op dit moment loopt ook het project DIM. De verwachting is dat er geen nieuw systeem staat voor 01-01-2018 maar hier kan verandering in komen. .
0.6 8 7.2 Overleg DIM om te bezien of nieuw systeem na 01-01-2018 kan plaats vinden.
Specificaties meegeven aan DIM zodat systeem geschikt is voor jeugdwet en en WMO.
Termijnen van inkoop verschuiven: Op het moment dat termijn niet conform planning plaats gaat vinden, zal dit de implementatietijd verkorten. Het gevolg kan zijn dat producten niet conform de voorziene kwaliteit opgeleverd kunnen worden zodat er teveel onduidelijkheid is wat de afdeling nu exact moet doen
0.7 10 7 Escalatie via opdrachtgever naar directie waarbij aangegeven wordt wat de impact op implementatie is.
Overwerk
Vrijmaken van extra capaciteit
Weerslag op organisatie MOW, PGW&Z en J&O: Het project vraagt veel inspanning van de directies Zowel als het gaat om de inzet binnen het project (meedenken, adviseren etc) als om het volgen van opleidingen etc. Als gevolg hiervan is het mogelijk dat de medewerkers ingezet worden om productie te leveren en geen tijd hebben om mee te participeren in het project
1 6 6 Overleggen met leidinggevende omtrent noodzaak meedenken.
Inhuur extra FTE om verlies in productie te compenseren
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 41
waardoor er sprake is van bijvoorbeeld onvoldoende draagvlak, onvoldoende kennis etc.
Te weinig capaciteit om
opleiding te geven: Op dit
moment is er vanuit de
gemeente Rotterdam veel
vraag naar opleidingen. Als
gevolg daarvan is het mogelijk
dat er bij L&O te weinig
capaciteit is om de opleiding te
geven.
0.8 8 6.4 Inhuur van opleidingskwaliteit of externe inkoop van opleidingen. Inzet eigen kwal. medewerkers of stafadviseurs
Resultaten van de
deelprojecten worden niet op
tijd op kwalitatief niet goed
opgeleverd: Gezien de vele
deelprojecten die het project
kent en de
interafhankelijkheden tussen
de deelprojecten, is het een
risico dat een deelproject zijn
resultaten niet (op tijd) haalt of
de resultaten kwalitatief niet
op niveau zijn. Dit heeft niet
alleen gevolgen voor het
einddoel van het project maar
ook voor diverse subdoelen.
0.7 7 4.9 Strakke monitoring op resultaten, escalatie, extra capaciteit in project halen.
Aan de voorkant vast laten stellen waar de producten aan moeten voldoen.
Automatisering berichtenverkeer lukt niet: Hierdoor is het niet mogelijk om automatisch berichten met de aanbieders uit te wisselen zodat een arbeidsarm facturatiesysteem niet te ontwikkelen is.
0.8 6 4.8 Alternatieven zoeken, mail handmatig etc.
Onvoldoende draagvlak bij
medewerkers binnen de
directies MOW,PGWZ en J&O:
De directies hebben in een
relatief korte periode vele
veranderingen ondergaan.
Deze inkoop gaat aan de
jeugdzijde ook een grote
verandering zijn. De kans is
0.7 4 3.2 Om deze onrust zoveel mogelijk te voorkomen is het van belang dat medewerkers meedenken binnen
het proces. Binnen de diverse deelprojecten moet hier veel aandacht aan worden gegeven. Daarnaast is het van belang dat de medewerkers van het project toegankelijk en zichtbaar zijn voor
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 42
groot dat deze verandering ook
weer onrust met zich
meebrengt. Als gevolg hiervan
is dat kans aanwezig dat
medewerkers onvoldoende
weten wat zij moeten doen en
in de weerstand schieten
waardoor alleen de zaken
benoemd worden welke niet
goed zijn.
de medewerkers. Dit door helder te communiceren waar het project fysiek zit. Daarnaast zal het project regelmatig mondeling een update over de stand van zaken moeten geven aan de afdeling. Dit kan via inloopspreekuren, presentaties, etc. Daarnaast zal de implementatie onderwerp moeten worden van teamoverleggen. Op het moment dat er weerstand ontstaat omdat mensen onvoldoende weten wat zij moeten doen, zal er extra opleiding, voorlichting, training on the job ingezet moeten worden.
Aanvullende afspraken met aanbieders: Gezien de korte implementatietijd van gunning tot aan invoer van het contract en de veelvoud van aanbieders is het niet mogelijk om nog afspraken te maken met de aanbieders.
0.6 5 3 Zaken zoveel mogelijk helder beschrijven in het bestek zodat van te voren helder is wat de opgave is en waar een ieder aan moet voldoen.
Openstaande zaken via werkgroep aanbieders oplossen.
Opnemen in taken contractmanagement.
Risico inventarisatie - implementatie resultaatgerichte bekostiging GR Jeugdhulp Rijnmond
Pagina 43
Nawoord