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INSA Strasbourg Parisot Projet
24 boulevard de la Victoire 76 rue de la Plaine des Bouchers
67084 Strasbourg 67100 Strasbourg
Rapport de Projet de Fin d’Etudes
Spécialité Génie Civil
‘Amélioration du système qualité existant et
extension à la phase « chantier » des
opérations’
Auteur : Martial Daunis
Tuteur entreprise : M. Nicolas Ginter, responsable d’agence, manager de projet
Tuteur école : M. Pierre Regenass, professeur ENSAM de Génie Civil
Septembre 2010
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
2 Martial Daunis INSA Strasbourg
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
3 Martial Daunis INSA Strasbourg
Remerciements
Je remercie l’ensemble de l’équipe Parisot Projet à savoir Nicolas Ginter, Elodie Ortega,
Joanna Durlet et Caroline Dupuy pour leur accueil et leur bonne humeur quotidienne qui
m’ont permis de me sentir à l’aise dans l’entreprise.
Je remercie également Pierre Regenass pour avoir accepté et suivi mon sujet de Projet de Fin
d’Etudes.
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
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Avant propos
Ce projet de Fin d’Etude s’inscrit dans le domaine de la qualité, la sécurité et
l’environnement au sein du monde du BTP.
L’entreprise Parisot Projet, étendant son réseau et son carnet d’adresses jour après
jour et sous l’expérience en terme de qualité de son responsable d’agence, a décidé depuis
un an de mettre en place un système de management intégré dans l’optique d’une
certification selon plusieurs référentiels dans le domaine qualité, sécurité et environnement.
Cette démarche a débuté en juin 2009 sous la charge d’un étudiant en génie civil à
l’INSA de Strasbourg. Une ébauche d’un système qualité a alors été construite. A partir de
Mars 2010 et pendant 20 semaines, ma tâche fut de continuer la réflexion sur le système de
management intégré actuel et d’apporter les modifications nécessaires afin que celui-ci soit
plus proche des documents normatifs adoptés comme référentiels.
Le qualiticien veille dans l'entreprise à l'amélioration permanente de la gestion de la
qualité des produits et services (ici dans notre cas). Il évalue la démarche qualité de
l'entreprise et vérifie que les moyens utilisés répondent aux normes de qualité en vigueur. Il
analyse le fonctionnement de l’entreprise, identifie les sources de non-qualité. Dans le cas de
présence de non qualité, il met en œuvre des actions correctives et préventives pour pallier
à de tels évènements. Selon la taille des entreprises, le qualiticien réalise toutes ces
opérations, ou il se spécialise. Ce poste est généralement occupé par un ingénieur ou un
qualiticien (de formation technicien ou ingénieur complétée par une spécialisation à la
qualité).
Mon attrait plus fort pour le facteur humain, social et le domaine de l’organisation
face aux structures m’a dirigé vers cette branche du génie civil (et du domaine industriel
également).
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Sommaire
Avant propos
Sommaire
Résumé
Lexique
Index des figures
1. Généralités
1.1. Présentation de l’entreprise
1.2. Les missions
1.3. Le déroulement d’une mission
1.4. Exemple d’une opération classique : La Poste Strasbourg Elsau
2. Projet de Fin d’Etudes
2.1. Problématique
2.2. Environnement
3. Introduction à la qualité
3.1. Concept
3.2. Intérêts de la qualité
3.3. Méthodes
3.4. Les référentiels adoptés
3.5. Approche processus
4. Etude du système qualité existant (Plan)
4.1. Démarche
4.2. Structure du système qualité
4.3. Etat général du système existant
4.4. Non conformités et non qualité du système existant
4.4.1. Devis
4.4.2. Base de données des sous-traitants
4.4.3. Refonte de la structure documentaire
4.4.4. Mise en place d’indicateurs
4.4.5. Communication de la démarche
4.4.6. Sécurité sur chantier
4.4.7. Engagement de la Direction
5. Création documentaire (Do)
6. Phase de test et vérifications (Check)
6.1. Diagnostic après modifications
6.2. Phase de test
7. Modifications à apporter (Act)
8. Conclusion
9. Bibliographie
10. Annexes
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Résumé
La démarche qualité est un outil à disposition des entreprises afin que celles-ci
puissent maitriser les missions sous couvert de cette démarche et permet l’amélioration
continue en assurant la satisfaction des CLIENTS via le produit délivré. Cela implique une
réflexion et un travail au quotidien. Cette démarche est reconnue comme établie au sein de
l’entreprise par la sanction d’une certification du référentiel choisi. En plus d’améliorer son
organisation, cet outil apporte une valeur ajoutée en terme de communication et permet
l’ouverture de marchés auxquels des entreprises non certifiées ne peuvent accéder, soit un
outil non négligeable en terme de concurrence. Il s’agit d’un gage de qualité signifiant que
l’entreprise remplit les critères d’un organisme reconnu. Parisot Projet souhaite améliorer sa
démarche qualité existante en vue de son implantation définitive. Une certification selon les
référentiels ISO 9001 et 14001, OHSAS 18001 sont prévues à court terme. Une ébauche de
système qualité existe et ce projet de fin d’études consiste à l’avancement de la mise en
place d’un tel système.
Abstract
Quality management is a tool for companies which aim is to master their working tasks
and to engage themselves into a self enhancing though process. Moreover, it will permit to
satisfy CLIENTS with the delivered service. It involves deep studies and a daily work on it. These
steps are recognized as efficient with the delivery of an authentication by a specialized
company according to the chosen frames. In addition to strengthen internal system, this tool
brings some added values according to communication and permit new markets closed to
non certificated companies. It is a quality label meaning that the certificated company fills
all the criteria according to a recognized organization in charge of authenticating
companies which are asking for. Moreover, it is a competitive advantage on others
companies. Parisot Projet wishes to enhance its currently quality process up to its final setting.
Frames are ISO 9001 for quality, OHSAS 18001 for health and security and ISO 14001 for
environmental concerning. A sketch of the quality currently exists and this final study project
consists of going forward into the process setting.
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Lexique
Qualité : Ensemble des propriétés et caractéristiques d'un produit ou d’un service qui lui
confèrent l'aptitude à satisfaire des besoins exprimés ou implicites.
QSE : Qualité Sécurité Environnement
SMI : Système de Management Intégré
SME : Système de Management Environnemental
SMQ : Système de Management de la Qualité
SMS : Système de Management de la Sécurité
Norme : Document établi par consensus et approuvé par un organisme reconnu, qui fournit,
pour des usages communs et répétés, des règles, des lignes directrices ou des
caractéristiques, pour des activités ou leurs résultats garantissant un niveau d'ordre optimal
dans un contexte donné.
Processus : Ensemble des ressources et des activités liés qui transforment des éléments
entrants en éléments sortant. Toute tâche, toute activité qui génère un produit ou un service
constitue un processus, ou un enchaînement de processus.
Procédure : Manière spécifiée d'accomplir une activité.
Enregistrement : Document qui fournit des preuves tangibles des activités effectuées ou des
résultats obtenus.
Indicateur : Valeur d'un paramètre pertinent permettant d'évaluer et de suivre les
caractéristiques d'un domaine et ainsi de prendre au plus tôt les dispositions nécessaires.
Certification: Procédure par laquelle une tierce partie donne une assurance écrite qu'un
produit, un processus ou un service est conforme aux exigences spécifiées (selon EN 45020).
DPGF : Décomposition du Prix Global et Forfaitaire. Ce document répertorie l’ensemble des
activités nécessaires à apporter pour satisfaire le CLIENT ainsi que le quantitatif et le coût pour
chacune de ces activités.
PPSPS : Plan Particulier de Sécurité et de Protection de la santé. Le PPSPS est établi par
chacune des entreprises qui travaillent sur un chantier et remis au coordonnateur de sécurité
et de protection de santé. Ce document contient les risques inhérents à l’activité de
l’entreprise, les mesures préventives et correctives.
PGC : Plan Général de Coordination en matière de sécurité et de protection de la santé.
Document écrit qui définit l'ensemble des mesures propres à prévenir les risques découlant
de l'interférence des activités des différents intervenants sur le chantier, ou de la succession
de leurs activités lorsqu'une intervention laisse subsister après son achèvement des risques
pour les autres entreprises.
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Action préventive : Action visant à éliminer la cause d’une non-conformité potentielle ou
d’une autre situation potentielle indésirable. (norme ISO 9000)
Action corrective : Action visant à éliminer la cause d’une non-conformité ou d’une autre
situation indésirable détectée. (norme ISO 9000)
BPU : Bordereau de Prix Unitaires, document référence fixé selon les contrats, les clients ...
concernant les prix unitaires d’actions techniques.
Entreprise Générale : une entreprise exerçant, avec une compétence reconnue, une ou
plusieurs des spécialités de la construction, qui assure la livraison d’un ouvrage, toutes
fonctions et techniques assemblées, conforme et en état d’achèvement, pour un prix, avec
des performances et dans un délai déterminés par un contrat
Contractant Général : Missions identiques à l’entreprise générale avec en plus la
responsabilité de la phase étude et conception. La mission de maître d’œuvre est gérée par
le Contractant Général.
Index des figures
Figure 1.1.1. Organigramme
Figure 1.2.1. Missions
Figure 1.3.1. Cartographie des processus / Déroulement d’une mission en Entreprise Générale
Figure 1.3.2. Cartographie des processus / Déroulement d’une mission en Contractant
Général
Figure 1.3.3. Déroulement d’une mission
Figure 1.4.1. Vue en plan de l’existant
Figure 1.4.2. Vue en plan du projet
Figure 2.1.1. Triptyque qualité
Figure 3.3.1.1. Roue de Deming
Tableau 3.3.2.1. Interprétation de la Méthode Q.Q.O.C.Q.P.
Tableau 3.3.3.1. Opérations de la Méthode 5S
Figure 3.4.3.1. Les référentiels choisis
Figure 3.5.1. Détail d’une activité
Figure 3.5.2. Exemple d’un processus : processus Facturation ST
Figure 4.2.1. Structure du système de management
Figure 4.3.1. Diagnostic avant modifications
Figure 4.4.1.1. Non-conformité pour devis
Figure 4.4.2.1. Non-conformité base de données ST
Figure 4.4.4.1. Non-conformité indicateur Client
Figure 4.4.4.2. Echelle d’évaluation de la satisfaction CLIENT
Figure 4.4.4.3. Non-conformité indicateur évaluation ST
Figure 4.4.4.4. Répartition de l’évaluation ST
Tableau 4.4.4.5. Tableau hiérarchique des partenaires
Figure 4.4.4.6. Non-conformité indicateur réserves
Figure 4.4.4.7. Non-conformité indicateur efficacité
Figure 4.4.4.8. Non-conformité indicateur sécurité
Figure 4.4.4.9. Grille de gravité des dommages
Figure 5.1 Cartographie complète des processus
Figure 6.1.1. Diagnostic après modifications
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1. Généralités
1.1. Présentation de l’entreprise
Maison Parisot, entreprise privée en restauration d’art et peinture, a été créée en
1830. Elle a su depuis se développer pour satisfaire au mieux les besoins de ses clients. Elle est
aujourd’hui spécialisée dans l’aménagement, la rénovation et la construction de locaux
commerciaux.
L’entreprise est située à Chaumont (52) et héberge depuis peu le siège social de Maison
Parisot et de sa récente succursale Parisot Projet.
En 2008, Parisot Projet, entreprise concentrée sur la mission de management de projet,
entreprise générale et contractant général est créée à Strasbourg (67). L’entreprise gère les
chantiers clefs en mains, de la conception à la livraison. La Figure 1.1.1. présente
l’organigramme de Maison Parisot ainsi que de sa filiale Parisot Projet.
Figure 1.1.1. Organigramme
Maison Parisot dispose d’équipes travaux contrairement à Parisot Projet qui fait appel
à des partenaires extérieurs pour la réalisation de travaux (ou utilise les équipes de Chaumont
si la localisation du site est suffisamment proche). Dans le cas de Parisot Projet, la part la plus
importante de ses missions est le pilotage de projet. Elle s’assure de répondre aux besoins
formulés par le CLIENT en trouvant les partenaires idéaux (ou sous-traitants) et prévoyant
l’ensemble des tâches à accomplir pour apporter pleine satisfaction au CLIENT. Elle assure
ensuite le suivi et le bon déroulement du chantier lors de la phase d’exécution jusqu’à la
phase de réception et pendant l’année de parfait achèvement.
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10 Martial Daunis INSA Strasbourg
Maison Parisot est basée dans le Grand Est de la France mais souhaite étendre son
activité à d’autres bassins géographiques (approche en multi-sites) comme la région Ile-de-
France. Récemment, Parisot Projet a acquis la responsabilité de missions en Normandie (Le
Havre) et plus au Sud (Grenoble, Lyon). Parisot Projet est une succursale très jeune (2 ans
d’existence) mais dont le rayonnement grandit très vite.
D’après le business plan existant, Parisot Projet devrait augmenter son CA annuel de
10% par rapport à l’exercice de 2009. Le CA prévisionnel estimé pour l’année 2010 est estimé
autour de 1 600 000 € HT.
1.2. Les missions
Les missions réalisées par Parisot Projet sont multiples comme il est possible de l’observer sur la
Figure 1.2.1. :
Figure 1.2.1. Missions La principale mission est celle d’Entreprise Générale. Cela consiste à l’exécution de
l’ensemble des travaux ainsi que de la gestion du projet, en général à la demande du maître
d'ouvrage. L’Entreprise Générale doit coordonner les différents acteurs d'un projet aussi bien
sur un plan logistique que financier. Elle se doit de respecter la demande du maître
d'ouvrage en terme de coût, de résultats et de délais et d’organiser le planning pour
mener à bien le projet. Enfin, l’Entreprise Générale assure une gestion simplifiée du projet du
point de vue CLIENT dûe à la présence d’un interlocuteur unique s’occupant de la gestion
globale.
• PILOTER & RÉALISER
Contractant Général
Entreprise Générale
Assistance et maîtrise d’ouvrage
Maîtrise d’œuvre de la conception
Réalisation de chantiers en entreprise générale
• PÉRENNISER
Diagnostic
Petits travaux
Décoration, relooking
Revitalisation, rafraîchissement
• CONCEVOIR
Audit, études
Définitions de concepts
Ingénierie, plans
Etude de faisabilité
Proposition de solutions
Réalisation de plans existants et projets
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La mission de Contractant Général est également effectuée par Parisot Projet (sous un
contrat cadre avec La Poste par exemple). Les responsabilités sont identiques à celles de la
situation en Entreprise Générale mais avec la charge de la phase conception en addition.
1.3. Déroulement d’une opération
La Figure 1.3.1., bâtie suite à l’observation de plusieurs projets, présente les différentes
étapes d’une opération en Entreprise Générale.
Figure 1.3.1. Cartographie des processus / Déroulement d’une mission en Entreprise Générale
Responsabilité du manager de projet
Responsabilité de l’assistante administrative
Processus
Enregistrement
« Entraine »
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De même pour la Figure1.3.2. dans le cas de Contractant Général se déroule de la façon
suivante :
Figure1.3.2. Cartographie des processus / Déroulement d’une mission en Contractant Général
Responsabilité du manager de projet
Responsabilité de l’assistante administrative
Processus
Enregistrement
« Entraine »
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Détails de l’opération
La frise suivante (Figure 1.3.3.) reprend et détaille les étapes précédentes dans les deux cas,
soient Contractant Général et Entreprise Générale.
Le CLIENT exprime un besoin et le traduit dans un cahier
des charges appelé Programme.
Le programme est consultable suite à un appel d’offre
émis par le CLIENT pour les entreprises disposant des
autorisations nécessaires (contrat cadre, référencement) ou via
une consultation du CLIENT directement à l’entreprise générale.
Ces entreprises se lancent dans des recherches
d’appels d’offres et évaluent leur capacité à répondre ou non
aux besoins formulés. Si leur capacité est jugée bonne alors ces
entreprises candidatent (si une candidature est mise en place).
Si leur candidature est jugée recevable par le CLIENT alors ces
entreprises disposent du DCE pour commencer leur proposition
d’offre. Le DCE est directement accessible dans le cas ou une
phase de candidature n’est pas organisée.
Une recherche des partenaires est indispensable car
peu d’entreprise disposent de l’ensemble des services
nécessaires à la réalisation des besoins du DCE (équipe travaux
selon différents lots, bureau d’étude). Ces partenaires seront
pilotées par l’entreprise en contractant général.
Dans le cas où Parisot Projet est Contractant Général, la
mission de conception et d’études est aussi sous sa
responsabilité.
La phase d’offre se caractérise par l’évaluation (plus ou
moins précise dans un premier temps) des coûts découlant des
besoins formulés dans le DCE. Cette évaluation est appelée
DPGF (Décomposition du Prix Global et Forfaitaire) et retranscris
l’ensemble des différentes actions à accomplir pour satisfaire le
CLIENT. Chaque action est évaluée financièrement.
Cette offre (ou devis) est remise au CLIENT. Il choisit
l’offre qui lui convient le mieux selon ses propres critères ou
négocie des modifications à apporter à l’offre si l’entreprise est
en contrat cadre (l’entreprise n’a pas à candidater mais doit
assurer des missions auxquelles elle n’aurait peut être pas
candidaté ; par exemple Parisot Projet est en contrat cadre
avec La Poste).
Une fois l’offre acceptée, la phase travaux est lancée.
L’entreprise envoie ses bons de commande aux partenaires
pour leur indiquer l’exacte tâche à accomplir.
Client
Appel d’offre
Recherche
d’appel d’offre
Recherche
partenaires et
sous traitants
Etudes
Devis
Phase travaux
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Figure 1.3.3. Déroulement d’une mission
Cette analyse du déroulement d’une opération fait entièrement partie de la démarche
qualité. En effet, elle permet de mettre en avant naturellement les différents processus et
procédures qu’il faudra ensuite formaliser par la suite. Ce schéma a servi de base pour la
cartographie des processus Figure 1.3.1. et 1.3.2. qui tisse l’ensemble des liens entre les
différents processus afin de garantir la satisfaction du CLIENT selon ses attentes. Une telle
analyse n’était pas formalisée dans le système qualité existant. Comme nous allons voir plus
loin dans ce rapport, il est important de formaliser cette cartographie pour éviter l’oubli de
processus ou d’étape dans le déroulement d’une opération.
Les partenaires s’engagent à exécuter les missions
stipulées dans les bons de commande et l’entreprise s’occupe
du pilotage des travaux, planning et suivi de chantier ainsi que
de la gestion financière.
Une fois les travaux exécutés et réceptionnés par
l’entreprise, cette dernière s’engage à payer les prestations
accomplies par les partenaires selon les factures ou confie le
paiement des partenaires directement au CLIENT (paiement
direct).
Une fois l’ensemble des réceptions des partenaires,
l’entreprise propose (selon les délais établis dans la
commande) la réception pour le CLIENT.
Une fois la réception acceptée (après levée de
réserves possibles) par la signature d’un procès verbal, une
facture est envoyée au CLIENT afin que ce dernier s’engage à
payer à l’entreprise les prestations commandées dans l’offre.
La traçabilité de toutes ces étapes se fait sur plusieurs
niveaux. La maîtrise des enregistrements est la preuve des
résultats obtenus et des tâches effectuées.
Factures ST
Réception
Facture CLIENT
Enregistrement
Satisfaction
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1.5. Exemple d’une opération classique
La Poste Strasbourg Elsau
Cette opération consiste à la rénovation du bureau de La Poste situé à Strasbourg
dans le quartier d’Elsau. Cette rénovation répond suite au plan national de La Poste
définissant de nouveaux standards pour ses bureaux suite au changement de charte
graphique et dans le souhait de rendre les bureaux plus humains et conviviaux (notamment
par le retrait de mesure de sécurité imposante comme les vitrages anti-franchissement qui
certes protègent les employés de manière optimale dans les quartiers difficiles mais ont aussi
tendance à déshumaniser les relations client/guichetier).
Figure1.4.1. Vue en plan de l’existant
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
16 Martial Daunis INSA Strasbourg
Figure1.4.2. Vue en plan du projet
Un tel projet réquisitionne les partenaires (sous-traitance) dans les lots suivants :
Lot Etude (BE pour désamiantage)
Lot Plâtrerie (cloisons, faux plafonds ...)
Lot Maçonnerie (dépose des installations existantes, obturation de baie)
Lot Peinture
Lot Electricité
Lot Revêtement de sol
Lot Menuiserie (portes, plancher technique, fabrication de mobilier)
Lot Métallerie
Le coût de ce projet a été estimé à 115 000 € HT environ par Parisot Projet. Le délai pour les
travaux est de 4 semaines plus 1 semaine pour la pose de matériel de télésurveillance.
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
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2. Projet de Fin d’Etudes
2.1. Problématique
Après avoir décrit le cycle d’une opération, nous devons maintenant nous intéresser
au résultat. Le monde du Génie Civil ne faisant pas partie du monde industriel, chaque
produit sera au final différent. En effet, seules des pièces uniques sont produites et non de la
grande série comme en industrie (avec une exception pour la période moderniste et les
déviances qui ont pu en découler par la suite). Le but est de maitriser le cheminement
menant au résultat et non le résultat en lui-même. Le résultat est quant à lui obtenu selon les
objectifs fixés par la Direction.
Figure 2.1.1. Triptyque qualité
Le but du système qualité est donc de définir une méthode, de s’assurer que cette
méthode est suivie, de mesurer les résultats obtenus avec cette méthode, apporter des
modifications le cas échéant et ainsi de suite. L’intérêt est l’apport d’une réflexion et
l’intégration des expériences précédentes d’une manière formalisée afin de ne pas répéter
les erreurs passées mais aussi de savoir exactement ce que l’on fait et arriver à mesurer ce
que l’on fait tout en évitant le syndrome « on fait de cette façon parce que cela a toujours
été fait de cette façon et cela semble fonctionner ». Il est difficile de savoir si la méthode
choisie répond exactement aux besoins si aucune mesure ni aucune comparaison n’est
faite.
La difficulté réside à intégrer cette méthode de la manière la plus naturelle au sein de
l’entreprise sans basculer dans le taylorisme ni alourdir le fonctionnement par trop de tâches
supplémentaires (contrôles, suivi …) qui au final risquent d’être jugées comme des corvées et
de ne pas être réalisées.
L’objectif de mon projet d’étude est de poursuivre la mise en place du système
qualité au sein de Parisot Projet, et ce pour toutes les étapes couvrant une opération comme
décrite précédemment. Par souci d’un manque de temps et de spécialisation dans ce
domaine des managers de projet, Parisot Projet souhaite confier la mission de développer le
système qualité à des intervenants extérieurs : moi-même, élève ingénieur en Projet de Fin
d’Etudes puis un bureau spécialisé en qualité. L’intérêt de ce travail est d’alléger la quantité
Il est certes possible de donner
satisfaction au CLIENT en empruntant
différents chemins mais des paramètres
économiques et de temps sont aussi à
prendre en compte. Employer différentes
méthodes requiert énormément d’énergie
et d’organisation que peu d’entreprises
peuvent se permettre. Il est donc plus
intéressant de définir une méthode et de la
faire évoluer au cours du temps selon les
résultats obtenus.
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
18 Martial Daunis INSA Strasbourg
de travail à fournir lors du choix par la Direction d’un bureau spécialisé dans la mise en place
du système qualité. En effet, moins d’efforts mobilisés par ce bureau pour la mise en place du
système qualité signifient un coût moindre et une économie de temps et d’énergie pour
Parisot Projet. Mon approche sera donc complémentaire au futur travail d’un bureau
spécialisé qui dispose de compétences pour l’assistance à l’établissement d’un tel système.
2.2. Environnement
La réflexion autour de ce projet de Fin d’Etude s’est construite autour de la bibliographie
spécialisée, de l’existant en matière de qualité dans l’entreprise mais aussi grâce à
l’immersion dans différents projets. Ce travail quotidien m’a permis de prendre conscience
des problèmes d’organisation et autres améliorations possibles à apporter. Les missions
effectuées sont les suivantes :
Visite technique : visite in situ avant travaux dans le but d’affiner le cahier des charges,
déceler d’éventuels oublis dans le programme, meilleure compréhension du projet.
Conception : conception de projet sur plans, réponse aux besoins exprimés dans le cahier
des charges (choix des matériaux, conception d’espaces)
Chiffrage : Evaluation en terme de coût de la réponse aux besoins exprimés dans le cahier
des charges
Recherche de partenaires sous-traitants : recherche des partenaires pour l’exécution des
travaux pendant la phase chantier
Les différents projets abordés ne sont pas détaillés dans ce rapport car trop parcellés, ils
n’auraient aucun intérêt à eux seuls pour la compréhension de la problématique. Comme
expliqué précédemment, ils auront servis d’outils pour la mise en relief de défauts dans
l’organisation générale de l’entreprise et auront permis l’amélioration de l’ensemble du
système qualité.
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
19 Martial Daunis INSA Strasbourg
3. Introduction à la qualité
3.1. Concept
La qualité est née avec la première révolution industrielle où le désir de voir prospérer
son entreprise s’exprime par la maîtrise des produits fabriqués (le résultat est connu en sortie
de production) et donc de la satisfaction du CLIENT comme définie par l’édit du 3 août 1664
signé par Colbert : « Si nos usines, par un travail soigné, assurent la qualité de nos produits, il
sera de l’intérêt des étrangers de s’approvisionner chez nous et l’argent affluera dans le
royaume. »
La qualité est l’ensemble des caractéristiques d’une entité qui lui confèrent l’aptitude
à satisfaire des besoins exprimés ou implicites », d’après la norme ISO 8402. En d’autres mots,
la qualité est la conformité d’un produit aux exigences du client apportée par le fournisseur.
En considérant une opération décrite précédemment dans sa globalité :
Le FOURNISSEUR est Parisot Projet.
Le PRODUIT est la réponse technique ainsi que le cheminement intellectuel pour arriver à
cette technique face aux exigences contenue dans le programme ou cahiers des charges.
Le CLIENT est la personne physique ou morale exprimant ses besoins dans le cahier des
charges (La Poste, LCL, Picard …).
La notion de CLIENTS a un sens large : ce sont toutes les personnes qui reçoivent et qui
utilisent le résultat du travail de l'entreprise. Dans ce sens, le consommateur final est un CLIENT
essentiel, le REVENDEUR est un CLIENT. A l'intérieur de l'organisation, chaque service est aussi
à la fois le CLIENT et le FOURNISSEUR à d'autres services : chaque personne est à la fois le
CLIENT et le FOURNISSEUR de ses collègues. Les besoins de l'ensemble de ces clients doivent
être connus, l'écoute client est au centre de la démarche qualité. Par ailleurs, la satisfaction,
les besoins et les attentes des clients portent sur deux catégories de prestations de l'entreprise
aussi importantes l'une que l'autre : les produits et les services de base associés à ces produits
(information, accueil, guide d'utilisation, soutien après la vente, propreté ...). Dans le cas de
Parisot Projet, l’entreprise fournit à son CLIENT l’ouvrage exécuté selon ses besoins (qui est le
produit au sens normatif car le milieu des BTP ne fait pas parti du domaine industriel) et assure
un service de conseil et de parfait achèvement (l’équivalent du service après vente dans le
monde du BTP). Mais aussi l’entreprise reçoit de ses partenaires les différents ouvrages
exécutés qu’elle a commandés.
L’organisme doit :
Viser à accroître la satisfaction de ses clients par l’application efficace du système
qualité, y compris les processus pour l’amélioration continue du système et
l’assurance de la conformité aux exigences des clients et aux exigences
réglementaires applicables (lois, objectifs qualité ...).
La qualité est donc la maitrise des actions selon les cadres choisis ou fixés dans le but de
satisfaire le CLIENT.
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
20 Martial Daunis INSA Strasbourg
3.2. Intérêts de la qualité
Comme explicité précédemment, les retours suite à la mise en place d’une
démarche qualité sont nombreux et intéressants :
Amélioration des résultats économiques de l'entreprise
Amélioration de la satisfaction des clients
Prise en compte du client à tous les niveaux de l'entreprise
Meilleure connaissance des besoins des clients et une meilleure anticipation de leurs
futurs besoins
Meilleure image de l'entreprise
une plus grande confiance des clients grâce aux preuves fournies sur la qualité des
produits et des services
Personnel plus responsabilisé, mieux reconnu et plus motivé
Modes de fonctionnement interne simplifiés et plus efficaces
Processus simplifiés, mieux formalisés et maîtrisés
Plus grande rigueur dans les méthodes
Diminution des erreurs par des systèmes de boucles correctives
Baisse des coûts de non-qualité qui sont souvent élevés
Meilleure prise en compte des questions de sécurité et d'environnement
La certification est un gage de qualité pour les CLIENTS.
En effet, cela signifie que l’entreprise certifiée est dans l’obligation de suivre
l’ensemble des mesures déclarées dans son système de qualité sous risque de perdre la
certification et qu’elle suit donc une procédure maîtrisée. Son aptitude à suivre un référentiel
est donc validée. Dans notre cas, les référentiels choisis (voir ci-après) sont largement
reconnus dans le monde professionnel. Cette certification apporte alors une plus-value sur
l’image de marque de l’entreprise certifiée.
Elle l’est aussi pour les entreprises elles-mêmes. La certification permet l’ouverture à
de nouveaux marchés dans le cas où celle-ci est réglementaire pour l’obtention de l’offre. Il
s’agit donc d’un plus au niveau de la concurrence.
Cependant, la certification ne doit pas être un but de l’ensemble du système qualité
mais seulement une étape. En effet, le système qualité reste efficace avec un engagement
et des actions au quotidien. Se focaliser uniquement sur cette étape écarte tout principe
d’amélioration continue, ce qui est contraire à la pensée « qualité ».
En France, c'est le COFRAC qui procède à l'accréditation (la garantie qu’un
organisme de certification est reconnu compétent de ses fonctions) de tout organisme
intervenant dans l'évaluation de la conformité à un référentiel (exemple bureau de contrôle
type BV, Apave ...).
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
21 Martial Daunis INSA Strasbourg
Les motivations pour rechercher la certification sont nombreuses :
éviter une discrimination du marché
renforcer la dimension " projet d'entreprise " de la démarche qualité en désignant un
objectif précis à atteindre et motivant pour le personnel
se servir de la certification comme référentiel pour formaliser l'activité et cadrer la
démarche qualité
donner confiance aux clients
diminuer le nombre d'audits clients
garantir la conformité des produits à la réglementation
formaliser et pérenniser le savoir-faire
La certification n’est cependant pas un but en soi mais juste une confirmation des
bonnes pratiques de l’entreprise. Il est inutile de viser la certification en elle seule même si,
certes, certains marchés s’ouvriront et l’image de marque peut s’en trouver améliorer. La
qualité est un outil du quotidien qui comme nous l’avons vu précédemment peut apporter
de nombreux bénéfices (avec ou sans certification) et il serait réducteur de se servir du
système qualité dans le seul but de moyen promotionnel de l’entreprise.
3.3. Méthodes
Il existe plusieurs méthodes afin de proposer une qualité accrue sur l’ensemble des
missions et activités de l’entreprise. Ces méthodes ne sont pas restrictives et il est judicieux de
jongler entre celles-ci selon le contexte.
3.3.1. Roue de Deming
Les systèmes de management respectent tous un principe universellement reconnu :
la dynamique PDCA. Cette logique permet de mettre en œuvre une amélioration continue
du système de management qui induit l'amélioration de la satisfaction client, de la
performance environnementale et/ou de la performance en matière de santé et sécurité.
Il convient bien au monde du B.T.P. en raison de son cycle. Celui-ci comporte quatre
étapes : Plan, Do, Check, Act, traduites par : Planifier, Développer, Contrôler, Agir. On
représente ces étapes sur la roue suivante ou Figure 3.3.1.1. :
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
22 Martial Daunis INSA Strasbourg
Figure 3.3.1.1. Roue de Deming
La spécificité de chaque système se situe essentiellement au niveau de l'étape de
planification. En conséquence, nous allons développer la Méthode PDCA dans chaque
système (SMQ, SMS, SME).
3.3.2. Q.Q.O.C.Q.P.
La méthode Q.Q.O.C.P.Q. permet la collecte exhaustive et rigoureuse de données
précises en adoptant une démarche d'analyse critique constructive basée sur le
questionnement systématique. Elle permet également de structurer un exposé des faits ou
d'un problème en posant (et en répondant à) un minimum de questions. Méthode simple de
recherche d’informations et de mise en place de solutions, elle sera plus souvent utilisée pour
la planification des processus.
Q
De qui, Avec qui
Responsable, acteur, sujet
Q
Quoi, Avec quoi
Outil, objet, résultat
O
Où
Lieu, service
C
Comment, par quel
procédé
Procédure, technique, action
Q
Quand, tous les quand
Date, périodicité, durée
P
Pourquoi
Justification, raison d'être
Tableau 3.3.2.1. : Interprétation de la Méthode Q.Q.O.C.Q.P.
1. Plan Projection dans le
futur, vision à court et moyen
terme, planification d’objectifs
prioritaires, élaboration des
plans et implication du
personnel.
2. Do Mise en œuvre du
système et réalisation des
objectifs
3. Check Vérification que les
actions planifiées sont bien
réalisés et que les objectifs fixés
sont atteints.
4. Act mise en œuvre
d’actions correctives,
stabilisation des résultats positifs
et prévention de la récurrence
des mauvais résultats. Bilan
permettant la planification de
nouveaux objectifs.
.
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
23 Martial Daunis INSA Strasbourg
3.3.3. Méthode 5S
La méthode des 5S est essentiellement industrielle, mais peut être utilisée avec le plus
grand profit dans les entreprises du B.T.P. Elle a pour objectifs l’organisation dans l’entreprise
et elle s’applique aussi bien aux bureaux qu’aux chantiers. Il est même souhaitable de
l’appliquer simultanément dans toute l’entreprise afin d’éviter les transferts. Son avantage est
de définir correctement les étapes et de permettre au manager de faire le point après
chaque étape. C’est pour ces raisons que nous l’avons choisie.
Le nom « 5S » provient des mots japonais qui définissent les 5 opérations à mener dans
le cadre du Système de Management de la Qualité.
Opérations Mot japonais
Opération 1
Seiri = Débarras
Opération 2
Seiton = Rangement
Opération 3
Seiso = Nettoyage
Opération 4
Seikeitsu = Ordre
Opération 5
Shitsuke = Rigueur
Tableau 3.3.3.1. : Opérations de la Méthode 5S
3.4. Les référentiels adoptés
La construction du système de management intégré est encadrée par le choix d’un
ou plusieurs référentiels. Ces derniers dispensent les lignes directrices ou les caractéristiques à
suivre pour des activités ou leurs résultats garantissant un niveau d'ordre optimal dans un
contexte donné. Ces référentiels sont des documents normatifs
Le choix des référentiels pour le SMI de Parisot Projet s’est orienté vers le groupement
de norme ISO 9000 pour la Qualité, les normes OHSAS 18001 et OHSAS 18002 pour la Sécurité
et enfin la norme ISO 14001 pour la partie environnementale du système de management
intégré. Le choix s’est porté sur ces normes car d’une part elles sont reconnues et familières
de tous (une certification se fait selon un référentiel : une entreprise certifiée ISO 9001 est plus
parlant en terme de communication extérieure que celle certifiée BS 8800) et d’autre part la
structure de ces référentiel est très proche et facilité grandement leur intégration en un
système unique (des exigences semblables qui favorisent la création d’un système global
plutôt que 3 sous-systèmes nécessitant l’implantation d’interactions extérieures pour leur
fonctionnement mutuel).
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
24 Martial Daunis INSA Strasbourg
3.4.1. ISO 9001- Management de la qualité
La norme ISO 9000 présente les principes essentiels et le vocabulaire.
La norme ISO 9001 présente les spécifications.
La version en vigueur de la norme ISO 9001 est la version datée de 2008 (11/2008). Les
exigences y sont relatives à quatre grands domaines :
1. Responsabilité de la direction : exigences d'actes de la part de la direction en tant
que premier acteur et permanent de la démarche.
2. Système qualité : exigences administratives permettant la sauvegarde des acquis.
Exigence de prise en compte de la notion de système.
3. Processus : exigences relatives à l'identification et à la gestion des processus
contribuant à la satisfaction des parties intéressées.
4. Amélioration continue : exigences de mesure et enregistrement de la performance à
tous les niveaux utiles ainsi que l'engagement d'actions de progrès efficaces.
La version 2008 de cette norme vise à mettre en œuvre dans l'entreprise un système
de management de la qualité orienté client et fondé sur les notions d'efficacité des
processus et d'amélioration continue. Ce système, impliquant l'ensemble du personnel dans
la maîtrise des activités et l'atteinte de résultats - dont la satisfaction du client - est un
excellent outil pour favoriser la performance de l'entreprise et la durabilité. Mettre en œuvre
un système de management de la qualité selon les exigences de la norme ISO 9001 : 2008
c'est : « Démontrer l’aptitude à fournir régulièrement un produit conforme aux exigences du
client et de mettre en œuvre un processus d’amélioration continue ».
La norme ISO 9004 présente les lignes directrices pour l’amélioration des performances.
Cette nouvelle version est plus permissive concernant la rédaction des processus et
procédures. En définissant les compétences de chaque poste, il n’est pas obligatoire de
formaliser l’ensemble des processus et procédures pour chaque poste si l’on considère que
la personne occupant ce poste possède les compétences requises. L’objectif est d’alléger la
documentation qualité en ne rédigeant que seulement certains processus exigés par la
norme : Maitrise des documents (gestion documentaire), Maitrise des enregistrements
(gestion des résultats de processus, données d’indicateurs …), Audit Interne, Maitrise du
Produit Non Conforme, Actions correctives, Actions préventives.
3.4.2. OHSAS 18001 :2007 et OHSAS 18002 :2007 Sécurité
dans les entreprises
La norme OHSAS 18001 présente les spécifications. Cette norme, très voisine de l'ISO
14001 par sa structure, permet la mise en place d'une organisation en matière de santé et de
sécurité au travail. Cette organisation a pour objet de maîtriser les risques pour le personnel et
les autres parties intéressées exposées à ces risques, et d'améliorer de façon continue les
performances hygiène et sécurité.
La norme OHSAS 18002 présente les lignes directrices pour l’amélioration des performances.
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
25 Martial Daunis INSA Strasbourg
3.4.3. ISO 14001 - Management de l’environnement
Cette norme est destinée à structurer l’organisation environnementale de l’entreprise
et à attribuer des rôles et des fonctions à l'ensemble de cette organisation, faisant en sorte
d'optimiser l'intégration dans l'environnement des activités de l'entreprise ou des services
qu'elle délivre. Selon cette norme, le système de management permet de disposer d’un
système dynamique générant les points critiques en matière de risque et d’impact
environnemental. Il permet à l’entreprise de s’engager dans un développement durable.
Figure 3.4.3.1. : Les référentiels choisis
Les référentiels de management ne précisent pas la manière de concevoir les
systèmes de management, et ne fixent pas d'objectifs de performance. Le Système de
Management Intégré que nous avons conçu est adaptable à ces référentiels de
management.
Ces trois référentiels sont bâtis selon la même structure. Leur intégration au sein d’un
système de management intégré est d’autant plus simplifiée. En effet, ces référentiels
partagent un grand nombre d’exigences communes dans le but d’alléger la formalisation
des documents.
3.5. Approche processus
Les productions d'une entreprise se manifestent au travers de processus (étapes de
réalisation du produit récurrentes) nombreux et imbriqués : processus de fabrication, d'achat,
de stockage, de traitement du courrier... L'identification et la clarification des processus
apportent une meilleure organisation du travail et une efficacité accrue des acteurs. Ce sont
des facteurs de motivation. Le travail sur les processus conduit également à développer les
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
26 Martial Daunis INSA Strasbourg
dispositifs de prévention pour éviter les risques de dysfonctionnement (actions non maitrisées,
non prévues).
Ce travail sur les processus est un préalable à l'assurance de la qualité avant de
rédiger les procédures adaptées. Il s'agit d'identifier les processus, d'en dresser une sorte de
cartographie (Figure 1.3.1. et 1.3.2.) et de choisir les processus prioritaires au regard de la
stratégie de l'entreprise, et enfin de les améliorer. Mais la démarche d'analyse et
d'amélioration des processus peut aussi se faire sans cet objectif de mise sous assurance
qualité. C'est en soi une démarche efficace et porteuse de progrès.
Un processus est un ensemble d'activités corrélées ou interactives qui transforment les
éléments d'entrée en éléments de sortie (norme ISO 9001:2000). Ces éléments sont soit des
objets matériels (pouvant être perçus comme des flux par la logistique à des fins
d'évaluation) soit des informations soit les deux. La Figures 3.5.1. présente le détail d’une
activité ainsi que les flux qui l’entoure, et la Figure 3.5.2. un exemple d’un processus.
Figure 3.5.1. Détail d’une activité
Activité Entrée
Facteur
déclenchant
interne
Sortie
Ressources humaines,
matérielles ou financières
Facteur
déclenchant
externe
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
27 Martial Daunis INSA Strasbourg
Figure 3.5.2. Exemple d’un processus : SMG-PRO-05 : Facturation ST
Les éléments d'entrée d'un processus sont généralement les éléments de sortie
d'autres processus. Il ne faut pas confondre « processus » avec « procédure ». Le premier
décrit les activités de l'entreprise selon une vision transversale par rapport à l'organisation de
celle-ci tandis que le second explique le "comment faire" dans cette organisation.
L'approche processus permet d'identifier et de maîtriser les interfaces entre les différentes
activités.
Le processus répond aux questions : QUOI FAIRE ? POUR QUELLE VALEUR AJOUTEE ?
QUI ?
La procédure répond aux questions : COMMENT FAIRE ? QUAND ? OU ? SELON QUEL
PROCEDE ?
Un processus est caractérisé par 5 paramètres :
Le pilote (celui qui rend compte du fonctionnement du processus)
Les ressources requises (financière, humaine, matérielle...)
Les éléments d'entrée (données ou produits)
Les éléments de sortie (données ou produits)
Le système de mesure, de surveillance ou de contrôle associé
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
28 Martial Daunis INSA Strasbourg
Selon la norme ISO 9000, des processus dit de supports sont exigés dans la rédaction de la
documentation qualité :
Maitrise des documents : il s’agit de formaliser l’organisation documentaire de
l’entreprise sous forme de processus documenté. Il répond aux questions concernant
l’approbation des documents, la mise à jour des documents, définition du besoin et
rédaction de nouveaux documents, archivage, suppression ...
Maitrise des enregistrements : gestion des documents prouvant le déroulement d’une
activité ou d’un processus : vérification, archivage, suppression ...
Audit interne : définit le fonctionnement et l’organisation des audits internes
concernant la revue d’objectifs, le suivi qualité et la mise en place d’actions
préventives et correctives.
Maitrise du Produit non conforme : définit la démarche à suivre lors de la rencontre
d’un élément jugé non conforme lors du déroulement d’un processus ou d’une
procédure.
Actions correctives et préventives : définit la stratégie d’organisation pour la mise en
place d’actions correctives (post événementielles) et préventives (pré
événementielles) suite à la découverte de non conformités dans un processus, une
procédure ou toute autre résultat.
L'approche processus désigne donc l'application d'un système de processus au sein d'un
organisme, ainsi que l'identification, les interactions et le management de ces processus. On
cherche ainsi à créer un enchainement logique des actions visant la satisfaction du CLIENT
plutôt qu'une succession d'étapes indépendantes sans liens entre elles.
Par ailleurs, cette mise à plat des processus permet aussi :
de clarifier les rôles et responsabilités exercées, de comprendre et satisfaire les exigences de définir les marges de manœuvre et de mettre en évidence les cohérences et les
incohérences, de même que les risques encourus d'identifier des lacunes dans le déroulement d’une opération de considérer les processus en termes de valeur ajoutée de mesurer la performance et l'efficacité des processus d'identifier des attentes jusqu'alors minimisées de diminuer les coûts, les délais d'un processus de mieux appréhender les aléas, à les anticiper parfois et y répondre de manière
planifiée
d'accompagner la mise en place d'un système d'information ad hoc et au plus près
de la réalité, et non point seulement conceptuel.
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
29 Martial Daunis INSA Strasbourg
4. Etude du système qualité existant (Plan)
4.1. Démarche
Suite à l’immersion dans l’entreprise Parisot Projet durant une phase de contractant
général (étude et travaux), j’ai pu établir un premier constat du système de management de
la Qualité existant. En effet, il est plus aisé de détecter les non-conformités, les doutes ou les
disfonctionnements dans la démarche Qualité. Ma démarche me permet, outre de m’initier
à la qualité, de disposer en parallèle d’une expérience en management de projet.
La première étape étant de se familiariser avec le domaine qualité, cela nécessite
une recherche documentaire (normative ou non) afin de pouvoir pointer du doigt les
éléments susceptibles d’être modifiés par la suite. La bibliographie est disponible à la fin de
ce rapport. La seconde étape est de se plonger dans le manuel qualité existant afin de
repérer les premières éventuelles défaillances puis d’affiner en assurant un côté productif par
la même occasion. Ces observations sont rédigées sous la forme PDCA (« Plan, Do, Check,
Act », Deming) qui est une méthode propre à la qualité afin de mieux comprendre la
réflexion et le cheminement emprunté. Cette méthode est parfaitement adaptée pour la
recherche de non qualité et assure une amélioration continue du système.
4.2. Structure du système qualité
Le système de management intégré SMI se compose de trois parties : un système de
management environnemental SME, un système de management qualité SMQ et un système
de management de la sécurité SMS.
Figure 4.2.1. Structure du système de management
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
30 Martial Daunis INSA Strasbourg
Cette structure permet de faciliter l’intégration des composantes qualité, sécurité et
environnementale. De plus, les normes ISO 9000 et ISO 14000 sont bâties telles que les deux
systèmes puissent cohabiter sans problèmes (les deux normes ont sensiblement le même
modèle d’application).
4.3. Etat général du système existant
Le diagnostic a été fait à l’aide de la bibliographie existante et notamment une
première approche avec une grille d'évaluation ISO 9001, résultat du travail de recherche
suivant :
Réalisation d'une grille d'évaluation ISO 9001 version 2000, simple d'utilisation et associant des
outils graphiques, Jeannal BOURGET, Hassna HAMDOUCH, Rose MORET, Projet d'Intégration,
MASTER Management de la Qualité (MQ), UTC, 2006-2007,
http://www.utc.fr/mastermq
Université de Technologie de Compiègne
http://www.enpc.fr/fr/formations/ecole_virt/trav-eleves/QFS/Expose_ISO9000.html
La feuille de diagnostic remplie est disponible sous l’annexe C.
Figure 4.3.1. Diagnostic avant modifications
22,00
30,61
73,64
55,71
23,61
0
20
40
60
80
100
Système de Management de la
Qualité
Responsabilité de la Direction
Management des Ressources
Réalisation du Produit
Surveillance et Mesures
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
31 Martial Daunis INSA Strasbourg
Après diagnostic du système existant, le diagramme ci-dessus rend compte des
résultats du diagnostic. On observe des résultats relativement faibles dans chacun des points
mesurés. Il ne faut cependant pas prendre ces résultats pour vérité générale car la grille
d’évaluation est le travail d’étudiant qualiticiens et non un outil normalisé et reconnu. De
plus, une grande part de subjectivité est susceptible d’être introduite lors de la réponse aux
différentes questions. Il est toutefois un bon indicateur de l’état actuel du système de
management par la qualité. Il en découle qu’une marge de progression est possible.
Le système qualité existant a été surtout pensé autour du travail administratif de
Parisot Projet et non à l’ensemble des étapes d’une opération comme observée
précédemment avec la Figure 1.3.1 ou 1.3.2. Le processus général d’une opération n’était
pas clairement détaillé et une impression de procédures détachées les unes des autres se
faisait ressentir. De plus, les processus existants s’apparentaient plus à des procédures. Malgré
la présence de nombreuses bonnes idées, il n’est pas pensable de présenter le système
actuel à un audit de certification. Trop d’exigences demandées par la norme ne sont pas
formalisées ni même abordées. Il faut donc un meilleur suivi de la norme et étendre le
système qualité à l’ensemble des services apportés par Parisot Projet.
Il n’y a pas de hiérarchie dans le classement des différentes non conformités
observées qui suivent. Elles ne sont pas classées par ordre d’importance, chacune est
primordiale pour la globalité de la démarche.
4.4. Non conformités et non qualité du système existant
4.4.1. Devis
Figure 4.4.1.1. Non-conformité pour devis
Observations (Plan) : l’absence de méthode et d’outils formalisés pour l’entreprise ne permet
pas la maîtrise de cette mission. Il en résulte des résultats différents selon l’expérience du
manager de projet mais aussi une perte de temps dans la recherche d’informations pouvant
être différentes selon les managers de projet et leurs sources. Il s’agit donc d’une inégalité
des managers de projet entre eux ce qui peut impliquer d’importantes sources d’erreur.
Objet de la mission : Il s’agit d’établir
un devis à destination du CLIENT (La
Poste, LCL …) afin que celui-ci puisse
se rendre compte de l’ampleur des
travaux à entreprendre issu du cahier
des charges ou programme rédigé
par ses soins. Ce premier devis en
phase d’Avant Projet Sommaire est
une estimation (la précision face à
un devis en phase PRO Projet est
moindre) mais est un indicateur
fiable de l’enveloppe budgétaire à
disposer pour l’ensemble des services
demandés.
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
32 Martial Daunis INSA Strasbourg
Solutions (Do) : La création d’outils disponibles à l’équipe interne peut remédier à ce
problème de qualité. Un formulaire pour devis (référencé SMQ-FOR-02) a donc été
développé afin de faciliter la tâche des managers. Après réflexion, ce formulaire ne pourra
être systématiquement utilisé selon le type de contrat avec le CLIENT. En effet dans certains
cas (BPU, contrats cadres), le CLIENT exige une forme particulière basée sur les Bases de Prix
Unitaire pour son devis. Le formulaire pourra néanmoins être utilisé avant la mise en forme
voulue par le CLIENT.
De plus, une base de données des prix unitaires (référencée SMQ-BD-06) est en cours
de développement afin de réduire le temps de recherche des prix unitaires et de pouvoir
uniformiser les connaissances des différents managers de projets. Le principe de construction
de cette base de données repose sur l’apport ponctuel de tous les managers de projets. A
chaque projet, se créer de nouvelles actions techniques non référencées dans la base de
donnée. En cas d’absence d’une action technique, le manager de projet se doit d’ajouter
cette entrée afin qu’elle soit utilisable à nouveau pour de futurs projets. Il s’agit donc d’un
partage d’expérience de manière formalisée. Un contrôle périodique de la base de données
est cependant nécessaire pour éviter la propagation d’erreurs communes à travers différents
projets. Pour faciliter cette tâche, une traçabilité est ajoutée à chaque action technique : le
nom du projet qui a permis l’ajout de cette entrée.
Enfin un contrôle des métrés systématique est ajouté (absent dans la version actuelle) par
une personne différente en charge du projet afin d’identifier les erreurs de quantification.
Une autre solution (celle actuellement envisagée par la Direction) est l’achat d’un
logiciel de devis. Il faut cependant prendre en compte le coût et y ajouter également le
temps de formation sur ce nouveau logiciel. Comme précédemment, ce logiciel ne pourra
pas être utilisé dans tous les cas selon les exigences du CLIENT que ce soit en terme de mise
en forme du rendu de l’offre ou de quantification (Bordereau de Prix Unitaires dédié à
certains Clients dans le cas de contrat cadre). A la date du 28 juin 2010, après une journée
de formation sur ledit logiciel, il s’avère que ce dernier est peu adapté aux besoins de Parisot
Projet. De lourdes modifications doivent être apportées au logiciel afin de le rendre utilisable
par l’entreprise (saisie des bases de données prix unitaires, BPU, mise en forme des devis à
adapter). Suite au manque de disponibilité des managers de projet et l’augmentation
importante du nombre de projet alloué à Parisot Projet dans les mois à venir, il est fort
probable que ce logiciel ne sera pas effectif avant un long moment. La Direction doit alors
mettre en place quelques mesures supplémentaires (embauche temporaire ou permanente)
si elle veut aboutir rapidement à la fin de ce projet.
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
33 Martial Daunis INSA Strasbourg
4.4.2. Base de données des sous-traitants
Figure 4.4.2.1. Non-conformité base de données ST
Observations (Plan) : L’absence de traçabilité formelle suite à la coopération avec différents
partenaires ne permet pas la maitrise de cette mission. Il existe une base de données plus ou
moins mise à jour des partenaires rencontrés lors des précédentes opérations. Outre le fait de
sa mise à jour incertaine, la base de données ne permet pas de choisir avec des critères
précis les partenaires pour les projets à venir. Seuls les managers ayant déjà coopéré avec
ces partenaires sont aptes à connaitre leur caractéristique et leur réponse face à un besoin
formulé. Il y a donc une inégalité d’expérience face aux managers. Cette mission est source
de nombreuses insatisfactions pour le résultat final de l’opération (les partenaires sont
responsables de l’exécution des travaux, soit la partie visible du travail de Parisot Projet).
Solutions (Do) : Une base de données de partenaires est en développement (sous la
référence SMQ-BD-01). Cette base de donnée est couplée à un indicateur (voir plus loin) afin
d’obtenir la création d’une hiérarchisation des partenaires. Chaque coopération avec un
partenaire donne lieu à la création d’une note (détaillée plus loin dans ce chapitre sous la
non-conformité « mise en place d’indicateurs ») ensuite enregistrée et conservée.
4.4.3. Refonte de la structure documentaire
Objet : Le manuel qualité est défini selon la norme ISO 9000. Il doit répondre à des exigences
fixées par la norme pour que celui-ci puisse entrer en vigueur.
Observations (Plan) : Le manuel qualité existant omet certaines exigences détaillées ci-
dessous de la norme et d’autres modifications supplémentaires seraient également
bienvenues (qui ne sont pas des exigences quant à elles). Dans l’état actuel, un audit pour
certification serait inutile et coûteux car la certification ne serait pas accordée.
Objet de la mission : Afin de réaliser
l’exécution des travaux demandés dans
le cahier des charges, Parisot Projet doit
faire appel à des partenaires spécialisés
car l’entreprise ne dispose pas d’équipe
travaux pour chaque corps de métier.
Les partenaires choisis occuperont une
place primordiale dans le résultat final
du service rendu et il est donc important
de les choisir correctement afin de
garantir une satisfaction du client
maximale.
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
34 Martial Daunis INSA Strasbourg
Solutions (Do) :
o Ajout d’un lexique
o Ajout des responsabilités qualité dans les fonctions de poste
o Le domaine d’application du système qualité. Il faut spécifier les étapes que
va couvrir le système qualité. Dans notre cas, l’ensemble des étapes sont
couvertes. (exigence)
o Un engagement écrit et signé de la Direction. L’engagement de la Direction
est une exigence de la norme ISO 9001. L’efficacité du système qualité ne sera
qu’effective si et seulement si la Direction s’engage dans le processus de mise
en place et d’amélioration. Il est important que la Direction choisisse
l’orientation qu’elle souhaite pour le système qualité. Elle se doit ensuite de
respecter ces procédures et les informations.
o La mise à jour, diffusion et archivage du manuel qualité (exigence)
o Le management des ressources
o La mise à jour des objectifs qualité qui n’étaient pas quantifiables (donc non
mesurables). Il est important de choisir correctement les objectifs à se fixer. En
effet, des objectifs irréalisables ou trop proches ne montreront pas la
progression de l’entreprise.
o La mise à jour des processus (avec l’ajout de processus support exigés par la
norme), des procédures, des formulaires et des outils
o L’intégration d’une traçabilité des documents qualités : les documents
existants ne possèdent pas de traçabilité. Il est donc impossible de savoir
quand ceux-ci ont été mis à jour la dernière fois ni quelle est la dernière version
du document. Cela permet également une meilleure organisation, une
recherche plus rapide des documents et un meilleur suivi des opérations.
o La création d’une norme interne suivante :
SMQ-FOR-n° de document pour les outils et formulaires
SMQ-BD-n° de document pour les indicateurs et bases de données
SMQ-INS-n° de document pour les procédures et instructions
SMQ-PRO-n° de document pour les processus
4.4.4. Mise en place d’indicateurs
Malgré la présence d’un système qualité existant, aucune indication ne nous permet
de savoir si les missions effectuées sont menées convenablement. La stratégie semble être la
suivante :
« Nous faisons notre mission. Cela a l’air de fonctionner. Nous conservons nos méthodes. »
Il s’avère également que l’accroissement du nombre de projets confié à Parisot Projet
rende indisponible l’ensemble des managers de projets à réfléchir sur cette mission
d’établissement de la qualité et de suivi.
L’amélioration continue est une notion importante dans le système qualité. Avec la
méthode suscitée, aucune amélioration continue ne rentre en compte mais plutôt un aspect
de routine, d’habitude. L’innovation, l’adaptabilité étant des notions primordiales pour
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
35 Martial Daunis INSA Strasbourg
l’évolution de l’entreprise, il apparait que la situation existante va devenir problématique. En
effet, Parisot Projet, prenant de l’ampleur, se voit confier des missions de plus en plus
importantes et les résultats de ces opérations conditionnent l’avenir de l’entreprise (sur le
plan économique mais aussi l’image de marque). De plus, la mission est basée sur les
expériences précédentes (mais cette expérience n’est visible nulle part, cela peut poser des
problèmes lorsque les employés expérimentés quittent l’entreprise ou que de nouveaux
arrivent).
Afin de mesurer le travail accompli, l’état et l’avancement de l’entreprise, il existe des
paramètres appelés indicateurs dans la chaine des processus. Ces paramètres sont mesurés,
souvent en sortie de processus, et ensuite analysés. Ces données permettront de mettre en
relief points forts et points faibles de l’entreprise. Des modifications d’objectifs, de méthodes
… permettront de conforter ces points forts et d’améliorer les faiblesses de l’entreprise.
La difficulté réside dans le choix des indicateurs à mettre en place. Il faut choisir des
indicateurs pertinents qui reflèteront la situation réelle et non une situation biaisée en
intégrant le plus possible la mesure et le traitement dans un cycle naturel et non comme une
tâche supplémentaire.
Exemple :
L’indicateur « nombre de réserves » dont le rôle de mesurer le nombre de réserves lors
de la réception d’un ouvrage peut sembler pertinent mais celui-ci s’annonce biaisé après
mures réflexions. Il y a toujours une réserve émise lors de la réception (l’objectif zéro réserve
semble donc irréalisable). Cette réserve regroupe les différents points de désaccords entre le
client et le contractant général. L’indicateur renvoie dans ce cas toujours la valeur de 1 ce
qui n’est guère utile pour l’analyse. Il serait possible alors de différencier ces points à l’intérieur
de cette réserve en plusieurs catégories : réserves mineures (ne gênant pas pour
l’exploitation) et réserves majeures (gênantes pour la mise en service). Outre le fait que
certaines réserves pourraient se situer dans les deux catégories (le jugement ‘gênant’ étant
assez subjectif), la comptabilité du nombre de réserves s’en trouverait plus difficile
(pondération majeures/mineures) pour un résultat probablement pas aussi évocateur. Enfin,
le traitement de ces données serait lui aussi plus difficile. Un indicateur ne doit pas être
pénalisant autant dans sa mesure que dans son traitement pour une analyse ultérieure sous
peine de ne pas être effectué (car jugé pénible par les employés).
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
36 Martial Daunis INSA Strasbourg
Les indicateurs suivants ont été proposés pour le système qualité de Parisot Projet :
Premier indicateur : satisfaction Client
Figure 4.4.4.1. Non-conformité indicateur Client
Dans notre cas, le relevé des données se fait sous la forme d’un questionnaire à choix
multiple. Il est demandé au client un jugement sur sa collaboration avec Parisot Projet selon
les axes choisis. Ce choix permet de cibler précisément les points que l’on souhaite surveiller.
Ainsi un questionnaire peut être généraliste (satisfaction générale, qualité d’exécution des
travaux, délais, coûts …) ou orienté développement durable. Il vaut mieux cependant utiliser
un questionnaire généraliste pour une entreprise comme Parisot Projet (jeune PME) afin de
récolter le plus d’informations possibles. Un questionnaire spécialisé étant destiné à une
entreprise expérimentée qui maitrise suffisamment les tâches exécutées mais qui souhaite
approfondir un champ spécial (ici le développement durable dans l’exemple). Un tel
questionnaire pourrait être envisageable après avoir atteint un objectif de 95 % de
satisfaction client après 2 ans (cet objectif étant purement pour l’exemple, voir après pour le
calcul de satisfaction client). Ce questionnaire est remis au client, par le manager de projet
responsable, lors de la phase de réception (après levée de réserves) via e-mail. La difficulté
de cet outil réside dans l’acquisition des données. En effet, de tels questionnaires peuvent
être vus comme une corvée administrative de la part du client et nécessiterait probablement
des relances à effectuer venant de l’entreprise pour récupérer ces données. Il est donc
important de présenter un questionnaire le plus simple possible, compréhensif et rapide à
remplir.
Le traitement des données se fait en utilisant un outil dédié. Il suffit de reproduire le
questionnaire rempli par le client dans l’onglet outil calcul du fichier SMQ-BD-02 Satisfaction
Client. Un score est appliqué à chaque réponse de la manière suivante :
La norme ISO 9000 étant orientée client,
il apparait donc normal de mettre en
place un indicateur mesurant la
satisfaction du Client. Le principe est
relativement simple à mettre en place
et permet l’amélioration continue sur
les axes choisis par la Direction.
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
37 Martial Daunis INSA Strasbourg
Etat : Conforme Acceptable A améliorer Non conforme
Score : 1 0,77 0,35 0
Figure 4.4.4.2. Echelle d’évaluation de la satisfaction CLIENT
L’échelle des scores n’est pas linéaire afin de favoriser l’amélioration continue comme
stipulé dans la norme ISO 9001.
La satisfaction du client est ainsi obtenue pour cette affaire. La valeur est placée dans
un tableau et la satisfaction moyenne sera ensuite obtenue lors de la revue de cet indicateur
(1 ou 2 fois par an). Cet indicateur peut également servir pour la communication extérieure
comme déjà fait avec les attestations de service (une note stipulant les bons services de
Parisot Projet sur une affaire précise – cette lettre n’est cependant envoyée au client que
dans le cas où l’affaire s’est parfaitement bien déroulée. Il s’agit donc plus d’un outil de
communication que de réflexion sur la démarche qualité mais inefficace pour mesurer la
satisfaction du CLIENT car biaisé).
Il est également intéressant d’aller consulter la norme ISO 10001:2007 : Management
de la qualité, Satisfaction du client, Lignes directrices relatives aux codes de conduite des
organismes.
Second indicateur : Evaluation ST
Figure 4.4.4.3. Non-conformité indicateur évaluation ST
Cet indicateur est semblable à
l’indicateur précédent mais appliqué
aux partenaires. Il s’agit cependant d’un
indicateur à usage interne afin de
permettre le meilleur choix de
partenaires pour une opération
ultérieure. La satisfaction d’un partenaire
est évaluée par l’équipe interne de
Parisot Projet. Un QCM couvrant
l’ensemble des points entre la
collaboration entre Parisot Projet et le
partenaire (autant au niveau
administratif qu’au niveau de
l’exécution des travaux).
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
38 Martial Daunis INSA Strasbourg
Le calcul de l’évaluation se fait en en deux parties (les deux phases ou l’on rencontre le
partenaire) :
Partie administrative 40% de la satisfaction totale
Partie exécutive 60% de la satisfaction totale
Figure 4.4.4.4 Répartition de l’évaluation ST
A chaque rencontre avec un partenaire (nouveau ou non), une note de satisfaction
lui est attribuée. Suite à ces notes un classement est établi selon la hiérarchie suivante :
Groupe Evaluation Commentaires
A
Supérieur à 90 %
Partenaires de confiance disposés à travailler sur
le long terme. Possibilité d’établir un contrat
partenariat avec un partenaire présent dans le
groupe après un certain délai à fixer (un an par
exemple).
B Entre 80 et 90 % exclu Partenaires pour long et moyen terme.
C Entre 70 et 80 % exclu Partenaires pour moyen et court terme.
D Inférieur à 70 % exclu Partenaires ponctuels pour très court terme (one
shot) car absence de partenaires connus dans la
zone ou localisation trop éloignée pour les
partenaires connus.
Figure 4.4.4.5. Tableau hiérarchique des partenaires
La difficulté de cet indicateur réside dans le relevé des données car les jugements
conforme, acceptable … sont également assez subjectifs. Il faudrait alors définir pour
chaque champ ce qui est conforme, acceptable, à améliorer et non conforme. Pour cela,
un guide de l’évaluation est rédigé (attaché à l’outil de calcul de l’évaluation), apportant
des pistes pour l’appréciation du travail des partenaires et ainsi se rapprocher d’une
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
39 Martial Daunis INSA Strasbourg
méthode de mesure plus uniforme (où le jugement personnel des personnes en contact
direct avec les partenaires rentrent moins en compte).
Indicateur réserves
Figure 4.4.4.6. Non-conformité indicateur réserves
Le résultat obtenu est un pourcentage. La difficulté de cet indicateur réside dans le
fait qu’il est possible d’attribuer un délai de levée de réserves trop important et donc de
« satisfaire » en théorie un grand nombre de levée de réserves. Il est important de choisir
judicieusement ce délai sous peine de rendre inutile cet indicateur. Cet indicateur sera donc
un signal sur la capacité de Parisot Projet à répondre dans cette situation. Le dépassement
d’un certain seuil fixé par la Direction entrainera la mise en place d’un plan d’amélioration
suite à la revue de Direction. Il pourra prendre deux formes distinctes avec la mise en place
d’actions correctives (Comment satisfaire ces réserves ?) ou préventive (Comment éviter ces
réserves ?).
Indicateur efficacité
Figure 4.4.4.7. Non-conformité indicateur efficacité
Cet indicateur ne permet pas de
comptabiliser le nombre de réserves au
sens strictement numérique car il a été jugé
peu pertinent précédemment. Cependant,
il renvoie le nombre de projets dont les
réserves sont levées dans les délais par
rapport au nombre de projets totaux. Il
permettra le suivi de la gestion des réserves
et donc l’amélioration continue suite à
l’analyse des données obtenues dans le
but d’assurer une meilleure satisfaction du
CLIENT.
Cet indicateur renvoie le nombre de
projets acceptés issus de candidatures par
rapport au nombre de projet candidatés.
Cet indicateur permet à l’entreprise de
vérifier son niveau face à la concurrence et
de pouvoir le cas échéant apporter des
modifications à sa structure si les résultats
ne sont pas ceux escomptés.
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
40 Martial Daunis INSA Strasbourg
L’efficacité est mesurée lors des deux phases où le CLIENT dispose du choix pour
l’Entreprise Générale. La première mesure (1er tour) s’opère au niveau de la candidature. Il
s’agit d’un premier choix d’entreprise pour le CLIENT justifié par des critères tel que
l’expérience, ses références, le niveau de logistique de l’entreprise. Si l’entreprise passe cette
étape, elle a alors accès au DCE et peut ensuite proposer une offre au CLIENT. Ce dernier
opère un dernier choix (2nd tour) parmi les entreprises restantes.
Indicateur sécurité
Figure 4.4.4.8. Non-conformité indicateur sécurité
L’intérêt de cet indicateur est d’assurer un suivi au niveau environnemental et sécurité
afin de pouvoir répondre aux exigences des référentiels choisis. Seules la mesure et l’analyse
de ces données (soit la connaissance de l’existant, de ce qui est fait au sein de l’entreprise)
permettent l’amélioration continue et donc la possibilité d’atteindre les objectifs fixés dans la
politique environnementale et sécurité établie par la Direction.
Exemples d’évènements non conformes :
Un accident de travail est un événement non conforme.
Une pollution des réseaux par rejet de peinture est un événement non conforme.
Un non respect des règles de sécurité sur chantier est un événement non conforme.
Cet indicateur est mis en place dans
le cadre du système de Management de la
Sécurité. Il a pour objectif de comptabiliser
le nombre d’événements non conformes
selon la politique environnement et sécurité.
Un événement non conforme est un
événement dont la direction est à
l’encontre des politiques sus citées. Une
difficulté de cet indicateur est le relevé des
évènements non conformes. En effet, un tel
contrôle signifie d’organiser des visites
périodiques avec un risque toujours présent
de rater des évènements non déclarés
(dans le cas d’accidents environnementaux
par exemple). Il faut donc une surveillance
accrue (visite de chantier et enregistrement
des rapports de visites). Ce rôle de
surveillance est tenu par le coordinateur SPS
sur chantier. Une analyse des comptes
rendus du coordinateur SPS et des rapports
de chantier permettront de déceler des
évènements non conformes si présents.
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
41 Martial Daunis INSA Strasbourg
4.4.5. Communication de la démarche
Objet : Nous avons vu précédemment que la démarche qualité a aussi un impact sur l’image
de marque de l’entreprise. La communication autour des mesures qualité adoptées apporte
alors une valeur ajoutée et un gage de confiance à l’entreprise mais peut aussi permettre
une sensibilisation des partenaires aux enjeux environnementaux de nos jours. Il est donc
essentiel de communiquer vers l’extérieur des certifications acquises au sein de l’entreprise.
Observation (Plan) : La communication autour des qualifications (Qualibat) déjà acquises et
sur l’ensemble de la démarche est peu présente.
Solution (Do) : Une pochette promotionnelle a été rédigée aux débuts de Parisot Projet. A ce
jour, cet outil n’est toujours pas utilisé pour diffuser les engagements et mesures de Parisot
Projet. En joignant systématiquement ce document lors de la remise des offres ou
candidatures, il sera possible de communiquer autour de la démarche qualité de Parisot
Projet.
4.4.6. Sécurité sur chantier
Objet : Le chantier est un milieu où la probabilité de risques du travail est sensiblement
élevée. Dans le cadre de la sécurité du travail, des mesures préventives sont mises en place.
Il s’agit de documents réalisés par les personnes compétentes (PPSPS par les différents
partenaires, PGC, rapports de sécurité, registre journal et DIUO rédigés par le coordonnateur
SPS). Ces documents sont obligatoires avant tout démarrage des travaux et indispensables
du point de vue des assurances.
Observation (Plan) : Un chantier a été démarré en l’absence de l’ensemble des documents
sécurité suite à la pression sur les équipes travaux et partenaires, de la non vigilance du
CLIENT et de Maison Parisot. Une telle situation n’est pas envisageable et les risques encourus
en cas d’accidents graves sont très préjudiciables pour les entreprises et les personnes
travaillant sur le site (recours judiciaires, lourdes pénalités, couverture de l’assurance
supprimée …). De plus, certaines entreprises ne s’investissent pas dans la sécurité et de
nombreuses relances sont nécessaires afin d’obtenir leur PPSPS. Enfin, l’identification des
risques est l’une des exigences du référentiel OHSAS 1800.
Solutions (Do) : Il est important de définir une politique plus stricte au niveau de Parisot Projet.
En effet, tout chantier ne peut débuter sans les documents sécurité nécessaires. Ces
documents représentent cependant une tâche administrative pour les partenaires
(notamment les entreprises familiales qui n’ont pas l’habitude de travailler sur des chantiers
où plusieurs corps de métier sont en interface). Dans le but d’éveiller les consciences, il peut
être bénéfique de rédiger une étude de risques dédiée au chantier mais allégée des
formalités de contracture comme visible dans les documents officiels (PGC, PPSPS). Cette
notice répertorie l’ensemble des risques possibles pour les différents corps de métier et
proposent des actions préventives pour limiter l’apparition de tels risques. La notice est
ensuite transmise à l’ensemble des partenaires gérés par Parisot Projet dans le but
d’accélérer leurs démarches administratives. Cette notice est également extensible aux
risques environnementaux et financiers (réservés seulement pour Parisot Projet pour le
contexte financier). Il ne faut pas que cette notice fasse doublon avec les mesures rédigées
dans les PPSPS ou par le coordonnateur SPS. Des observations montrent cependant que les
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
42 Martial Daunis INSA Strasbourg
Gravité des dommages potentiels
1 Faible Accident ou maladie sans arrêt de travail
2 Moyenne Accident ou maladie avec arrêt de travail mais sans séquelles
3 Grave Accident ou maladie avec incapacité permanente partielle
4 Très grave Accident avec arrêt de travail long, possibilité de séquelles même légères ou maladie mortelle
Exemples
1 coupure légère, hématome, bosse, ...
2 foulure, lombalgie, intoxication légère, ...
3 fracture, allergie, coupure profonde, …
4 perte visuelle, perte auditive, paralysie, …
Fréquence de l'exposition des salariés aux dangers
1 Faible Exposition de l'ordre de une fois par an, ou par chantier< 25% du temps d’exposition
2 Moyenne Exposition de l'ordre de une fois par mois 25% < Tps exposition < 50%
3 Fréquente Exposition de l'ordre de une fois par semaine 50% < Tps exposition < 75%
4 Très fréquente Exposition quotidienne ou permanente > 75% du temps d’exposition
chantiers de réhabilitation sont moins considérés (fréquence de visite SPS moindre, analyse
des risques rapide …) que les chantiers de construction neuve sur le plan sécurité. L’utilité
d’une telle mesure s’avère donc pertinente. De plus, une telle étude est indispensable pour
l’identification des risques exigée dans le référentiel ISO 14001.
En utilisant les observations issues du Projet de Fin d’Etudes de BORE Alice (INSA
Strasbourg, Génie Civil, 2009) concernant l’« Etude de la sécurité sur un chantier de
réhabilitation » et en considérant celles-ci suffisamment fiable (en attente d’une propre
enquête menée par Parisot Projet concernant les fréquences d’apparition et les gravités des
évènements dangereux). Cette idée est cependant encore en discussion pour vérifier sa
réelle efficacité.
Les risques potentiels sur chantier lors de la phase d’exécution ont été identifiés et
répertoriés dans le document Identification des risques en phase d’exécution. Ces risques
sont hiérarchisés selon 3 ensembles en tenant compte de l’échelle suivante :
Figure 4.4.6.1. Grille de gravité des dommages
Les données concernant la gravité et la fréquence sont obtenues suite à une étude
de Alice Boré intitulée « Etude de la sécurité sur un chantier de réhabilitation ».
Gravité des dommages
Très grave 4
Grave 3 Priorité 1
Moyenne 2 Priorité 2
Faible 1 Priorité 3 Fréquence d'exposition
1 2 3 4
Faible Moyenne Fréquente Très fréquente
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
43 Martial Daunis INSA Strasbourg
4.4.7. Engagement de la Direction
Objet : Ce point peut sembler anecdotique de premier abord mais il se révèle très important.
De plus, il s’agit d’une exigence du groupement de normes ISO 9000. En effet, il est primordial
que la Direction s’engage dans le processus de mise en place d’un système de
management par la qualité car beaucoup de décisions et de choix stratégiques
(engagement au niveau environnemental, définition d’objectifs) dépendent de la politique
de l’entreprise. D’une part pour enclencher un processus au niveau des employés. En effet si
la Direction ne montre pas formellement son engagement alors il sera difficile de promouvoir
la démarche qualité au sein de l’entreprise.
Observation (Plan) : La qualité est une composante récente au sein de Parisot Projet mais
plus encore pour Maison Parisot, maison mère de la filiale. En effet, son approche qualité est
sensiblement moins rigoureuse (méthodes ...). L’engagement de la direction n’est pas
formalisé. Hors il s’agit d’une exigence de la norme ISO 9001.
Solutions (Do) : Plusieurs exemples de formalisation d’engagement ont été transmis à la
Direction afin qu’elle se rende compte de la tâche à fournir. Outre la formalisation pure, i l
s’agit d’un travail de communication auprès de la direction à intensifier afin que la
démarche générale puisse s’accélérer. Il n’y a cependant pas de solutions pour engager
davantage la Direction car l’ensemble du processus de mise en place du système de
management est supposé être initié par la Direction. Il est possible d’utiliser et de mettre en
avant l’attrait pour la certification même si cela n’étant pas un but en soi.Il faut toutefois
continuer à sensibiliser Maison Parisot au quotidien afin d’améliorer l’ensemble du système en
attendant un audit de certification.
4.4.8. Facturation des partenaires
Objet : Parisot Projet fait appel à des partenaires extérieurs (sous-traitance) afin d’exécuter les
travaux nécessaires à l’accomplissement du projet.
Observation (Plan) : Suite à l’exécution et à la réception des travaux, les partenaires doivent
être rémunéré pour leur travail. La facturation des partenaires est effectuée par la maison
mère soit Maison Parisot. Il arrive alors que certaines factures soient réglées en retard (délai
de transmission des factures via la poste, surcharge de travail à Maison Parisot ...). Il y a alors
des plaintes de ces partenaires ainsi qu’un risque de perte de confiance des partenaires
lésés. Ces derniers pourraient alors refuser de collaborer avec Parisot Projet dans l’avenir.
Solution (Do) : Il faudrait rendre indépendante Parisot Projet au niveau de sa comptabilité
avec les partenaires engagés pour éviter de tels problèmes. Afin de rendre cette action
possible, il faut préalablement calculer le flux de trésorerie nécessaire (cash flow) pour que
l’entreprise fonctionne correctement et puisse satisfaire ses partenaires. La Direction a pris
note de ce problème et a déterminé le flux nécessaire mettre en place (de l’ordre de
150 000 €).
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
44 Martial Daunis INSA Strasbourg
5. Création documentaire (Do)
Suite à la planification du système de management établi dans le chapitre 4,
l’ensemble documentaire a été établi. Il existe cependant une norme, ISO/TR 10013:2001,
fournissant « des lignes directrices pour l'élaboration et la tenue à jour de la documentation
nécessaire pour assurer un système efficace de management de la qualité, adaptée aux
besoins spécifiques de l'organisme utilisateur ». Cette norme n’a pas été utilisée dans la
construction de la documentation car indisponible à l’agence. La liste suivante présente les
processus, indicateurs, instructions et formulaires créés selon ce plan.
Processus
SMQ-PRO-01 : Déroulement d’une opération
SMQ-PRO-02 : Appels d’Offres
SMQ-PRO-03 : Devis
SMQ-PRO-04 : Bon de Commande ST
SMQ-PRO-05 : Facturation ST
SMQ-PRO-06 : Facturation Client
SMQ-PRO-07 : Maitrise des Documents
SMQ-PRO-08 : Maitrise des enregistrements
SMQ-PRO-09 : Maitrises des actions correctives et préventives
SMQ-PRO-10: Maitrise du produit non conforme
SMQ-PRO-11 : Audit interne
Instructions
SMQ-INS-01 : Absences
SMQ-INS-02 : Gestion des Appels
SMQ-INS-03 : Fonctionnement Interne de l’Agence Strasbourg
SMQ-INS-05 : Rangement du Bureau
Formulaires et outils
SMQ-FOR-01 Check-list pour 1ère visite
SMQ-FOR-02 Offre Chiffrage
SMQ-FOR-03 Lettre de motif de refus
SMQ-FOR-04 Bon de commande ST
SMQ-FOR-05 Facture ST
SMQ-FOR-06 Facture CLIENT
SMQ-FOR-07 PV de réception ST
SMQ-FOR-08 PV de réception Client
SMQ-FOR-09 Questionnaire de satisfaction client
SMQ-FOR-10 Tableau des Marges
SMQ-FOR-11 Lettre Envoi Devis
SMQ-FOR-12 Visite de chantier
SMQ-FOR-13 Rapport de non conformité
SMQ-FOR-14 Lettre Envoi Facture CLIENT
SMQ-FOR-15 Réduction de l’émission de documents administratifs et commerciaux
SMQ-FOR-16 Proposition d’une attestation d’acceptation du CCTP
SMQ-FOR-17 Modèle d'attestation d'acceptation de CCTP
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
45 Martial Daunis INSA Strasbourg
Indicateurs
SMQ-BD-01 Indicateur Evaluation ST
SMQ-BD-02 Indicateur Satisfaction Client
SMQ-BD-03 Indicateur Réserves
SMQ-BD-04 Indicateur Efficacité
SMQ-BD-05 Indicateur sécurité / environnement
SMQ-BD-06 Base de Données de Prix Unitaires
SMQ-BD-07 Contrôle Appel d’Offres et Devis
SMQ-BD-08 Contrôle des Factures ST
SMQ-BD-09 Contrôle des Facture Clients
SMQ-BD-10 Registre de non conformité
Cet ensemble documentaire est disponible à la consultation en Annexe.
La cartographie des processus comprenant l’ensemble documentaire se compose
de la manière suivante :
Figure 5.1 Cartographie complète des processus
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
46 Martial Daunis INSA Strasbourg
6. Phase de test et vérification (Check)
Suite à la validation des différents documents (processus, procédures, formulaires ...)
proposés à la Direction, le système qualité doit être testé en phase réelle, c’est-à-dire
comme s’il était déjà implementé dans l’entreprise (même si une partie est
actuellement utilisée) afin de vérifier son efficacité.
6.1. Diagnostic après modifications
Figure 6.1.1. Diagnostic après modifications
Après les apports précédents et suite à un second diagnostic, nous obtenons les
résultats suivants. La progression est nette (de l’ordre de 220 % sur la note totale). Ces résultats
sont cependant des résultats théoriques, il existe des écarts entre le système planifié et
appliqué en situation réelle. Mais aussi, il ne faut oublier qu’il s’agit d’un travail d’étudiant et
que ces chiffres sont ici juste à titre indicatif et ne pourraient en aucun cas être comparé
avec ceux pouvant être obtenu suite à l’audit d’un cabinet professionnel.
97,96
66,27
75,0074,30
94,90
0
20
40
60
80
100
Système de Management de la
Qualité
Responsabilité de la Direction
Management des Ressources
Réalisation du Produit
Surveillance et Mesures
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
47 Martial Daunis INSA Strasbourg
Certains points restent à améliorer encore par leurs résultats faibles. La Responsabilité
de la Direction est une priorité car, comme énoncé précédemment, elle est le moteur du
système qualité.
6.2. Phase de test
Il s’agit de la phase de test de l’ensemble des mesures prises jusqu’à maintenant. Le
test se fera sur un projet préalablement choisi par la Direction mais aussi auprès des
utilisateurs concernés. Cette phase sera accomplie par le prochain responsable du
développement du système qualité. Elle permettra de mettre en évidence les éventuelles
non conformités ou non qualité oubliée lors de l’élaboration du système qualité afin de les
traiter ultérieurement.
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
48 Martial Daunis INSA Strasbourg
7. Modifications à apporter (Act)
L’étape suivante consiste à réduire l’écart entre le planifié et le réel. C’est-à-dire
qu’un certain nombre de mesures précédemment planifiées et appliquée peuvent au final
ne pas remplir les objectifs fixés en théorie suite à la phase de test. Nous avons constaté dans
le chapitre précédent la gravité des écarts entre théorie et réel.
Une fois le système de management par la qualité mis en place, il reste d’autres points à
aborder pour la certification :
Mise en place d’un audit blanc pour la planification des actions correctives
Le choix de l'organisme certificateur : l’offre étant large et les services rendus pouvant
être inégaux, ce choix peut s’effectuer sur les critères suivants :
o Méthode d'audit o Durée totale de l'audit (examen documentaire, préparation, rapport ...) o Méthode de suivi (nombre d’audits par année) o Coût de la certification (sur l’ensemble de la durée certification ET suivi) o Support technique (guides) o Notoriété internationale et nationale (à prendre en compte dans la zone
d’action de l’entreprise) o Contraintes inhérentes au changement d'organisme (réactualisation des
documents suite au changement de logo de l’organisme certificateur ...) o La rencontre avec l'organisme (premiers contacts)
L’audit de certification
Les audits de suivi
Les audits de renouvellement de la certification (la certification est accordée pour 3
ans).
La norme ISO 19011:2002 fournit des conseils sur les principes de l'audit, le
management des programmes d'audit, la réalisation d'audits de systèmes de management
de la qualité et/ou de management environnemental ainsi que sur la compétence des
auditeurs de ces systèmes.
« La certification du système de management n'est pas une exigence d'ISO 9001:2000
(et ISO 9001:2008 ou ISO 14001:2004.). La certification est une décision à prendre sur des
bases économiques, par exemple :
s'il s'agit d'une exigence contractuelle ou réglementaire
s'il s'agit d'une exigence du marché ou s'il faut répondre aux préférences des clients
si elle s'insère dans le contexte d'un programme de gestion des risques
Ou si l'organisme pense que la certification motivera le personnel en définissant un objectif
clair pour le développement de son système de management. »
http://www.iso.org/iso/fr/iso_catalogue/management_standards/certification/choosing_a_certification_body.htm
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
49 Martial Daunis INSA Strasbourg
8. Conclusion
Avec l’arrivée récente de projets plus ambitieux (le dernier en date est chiffré à plus
de 300 000 €), il est indispensable que l’entreprise suive des méthodes reconnues afin de
satisfaire ses clients. De plus, l’entreprise se doit d’être moins « artisanale » en image de
marque pour l’ouverture de tels marchés, c’est pourquoi l’adoption d’un système de
management intégré reconnu et certifié est primordial pour l’avenir.
Le système de management intégré de Parisot Projet a été amélioré afin que celui-ci
se rapproche davantage des exigences et des lignes directrices énoncées dans les
référentiels (ISO 9001, ISO 14001, OHSAS 18001 et 18002). Notamment par l’ajout de contrôle
au niveau des différents processus (les indicateurs), la formalisation des processus et des
formulaires nécessaires et l’intégration de la phase exécution dans le système de
management intégré.
Le projet a en parti répondu aux attentes de l’entreprise, néanmoins il reste encore à
améliorer certains points (identification des risques sécurité, validation des différents objectifs,
engagement de la Direction) et les efforts à fournir sont à poursuivre. Ce n’est seulement
qu’avec abnégation que cette démarche sera reconnue comme utile auprès de la
Direction notamment. Selon les expériences disponibles auprès des qualiticiens, la mise en
place d’un système qualité au sein d’une entreprise peut mettre jusqu’à trois ans à partir de
son commencement et ce jusqu’à la certification. Il faudra également veiller à ne pas
relâcher les efforts suite à la certification à venir car la finalité d’un système qualité n’est pas
la certification (même si cette étape est très importante) mais bien l’insertion d’une méthode
et d’un mode de pensée dans l’entreprise à long terme. La mission qualité n’étant confiée
pour le moment qu’auprès de personnes temporairement employées par l’entreprise, il est
normal que la procédure prenne du temps, ne serait-ce que pour se plonger dans le système
existant. Il faudrait alors dans l’idéal désigner une personne assurant le suivi permanent de la
démarche qualité.
La prochaine étape de ce projet est de tester les différentes mesures sur des cas
concrets après validation de la Direction. Il sera alors possible de rajuster le cas échéant les
différents outils (formulaires, processus, indicateurs) afin de les rendre plus ergonomiques,
moins contraignant dans le cas des contrôles, Ainsi de suite, la documentation et les
différentes mesures sont vivantes et évoluent au fil du temps en prenant compte l’expérience
de ses utilisateurs.
Ce projet de fin d’études m’a permis de m’initier à une composante de l’ingénierie
peu abordée au niveau de l’école, à savoir la qualité. Cette notion me parait importante car
applicable à beaucoup de domaines hors Génie Civil et n’est donc pas une spécialisation
comme l’aurait pu être un projet de fin d’études dans une agence de calcul de structure.
De plus, la prise en compte de facteurs humains (les mesures mises en place ne sont pas
statiques comme les structures) et environnementaux m’attirent davantage.
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
50 Martial Daunis INSA Strasbourg
9. Bibliographie
Ouvrages
CHEMILLIER Pierre, Démarche Qualité dans les entreprises du bâtiment, DL 2003
CHOTARD B., Mémotech qualité-sécurité-environnement dans le B. T. P. : bac professionnel, BTS, écoles d'ingénieurs,
filières bâtiments et travaux publics, chefs d'entreprise, formation continue, apprentissage, impr. 2005
VIDEGRAIN Jean-François et VRIGNON Patrick, Qualité, certification et qualification en BTP : Guide pratique des
normes ISO 9000, 1999
FROMAN Bernard, GEY Jean-Marc, BONNIFET Fabrice, QSE : Construire un système de management intégré, impr.
2007
Recherche Collective DESMA, Le Processus d’évaluation de la Performance Fournisseur – Recherche d’une
Méthodologie, Juin 2003
HOYLE David, ISO 9000:2000 an A-Z guide, Butterworth-Heinemann
HOYLE David, ISO 9000 Quality Systems Handbook, Butterworth-Heinemann
MATHIEU Stéphane, Normes qualité ISO 9000 version 2000, Techniques de l’Ingénieur, TI-ag1740
LE COZ Edmond, Système de management de la qualité (SMQ) : Mise en œuvre, Techniques de l’Ingénieur, TI-
ag1750
LE COZ Edmond, Système de management de la qualité (SMQ) : Processus d’amélioration, Techniques de
l’Ingénieur, TI-ag1751
CHARAVEL Bernard, Système de management de la sécurité : mise en place sur site, TI-ag4650
FRIDERICH Gilles, Système de management environnemental : revue de direction, Techniques de l’Ingénieur, TI-g5120
PRATS Alain, Mise en place d’un système de management environnemental, Techniques de l’Ingénieur, TI-g5000
SALAMITOU Jacques, Management environnemental : la norme ISO 14001, Techniques de l’Ingénieur, TI-a4130
BORE Alice, Etude de la sécurité sur un chantier de réhabilitation, projet de fin d’études INSA Strasbourg, 2009
Occupational health and safety management systems – Requirements, OHSAS 18001:2007
Sitographie
Réalisation d'une grille d'évaluation ISO 9001 version 2000, simple d'utilisation et associant des outils graphiques,
Jeannal BOURGET, Hassna HAMDOUCH, Rose MORET, Projet d'Intégration, MASTER Management de la Qualité (MQ),
UTC, 2006-2007, URL : http://www.utc.fr/mastermq; Université de Technologie de Compiègne :
http://www.enpc.fr/fr/formations/ecole_virt/trav-eleves/QFS/Expose_ISO9000.html
Site ressource du Conservatoire National des Arts et Métiers. Guide sur l’approche processus :
http://www.cnam.fr/depts/te/ote/CBO25.htm
BARDY Sébastien, Amélioration de l’approche processus et évolution de la cartographie des processus suite au
renouvellement du contrat d’objectifs, Stage professionnel de fin d'étude, MASTER Management de la Qualité (MQ),
UTC, 2005-2006, URL : http://www.utc.fr/mastermq ; Université de Technologie de Compiègne
http://www.utc.fr/master qualite/public/publications/qualite_et_management/MQ_M2/2005-2006/stages/bardy/
Site personnel d’une qualiticienne DIAZ Nathalie comprenant un guide sur la qualité :
http://pagesperso-orange.fr/nathalie.diaz/html/Intro.htm http://pagesperso-orange.fr/nathalie.diaz/html/processus.htm
Exemples de processus formalisés sur le site du Ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche :
http://www.educnet.education.fr/qualite/c-processus-cle
Site personnel comprenant un guide sur l’ensemble de la qualité : mise en place, audit, certification :
http://pagesperso-orange.fr/nadine-emmanuel.clause/qualite/chap11.html
Amélioration du système qualité existant Parisot Projet
51 Martial Daunis INSA Strasbourg
10. Annexes
Liste des annexes
A. Manuel Qualité
B. Documentation Qualité
C. Grille d’évaluation ISO 9001 :2000 pour diagnostic du système de management