Post on 01-Sep-2020
RAPORTBADAWCZY
2019
Współpraca korporacji ze startupami
Czy korporacje w Polsce są realnie gotowe na współpracę ze startupami?
hugething.vc
89 O Huge Thing i PFR Ventures
Wstęp03
SPIS TREŚCI
06 O badaniach
09
11
Pojęcia i definicje
60 Dlaczego szukać innowacji na zewnątrz firmy
66
85
75
Po co współpracować ze startupami?
Czy w firmach w Polsce panuje kultura innowacji? - wnioski
Kluczowe czynniki wpływające na współpracę korporacji i startupów
Jak korporacje budują relacje ze startupami
Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami | 3
WSTĘPKażda firma ma inne zasady funkcjonowania, a ilość wewnętrznych procedur
i zadań jest niezmiernie różnorodna. To samo zresztą dotyczy startupów.
Niezależnie od tego, czy mówimy o branży stricte technologicznej, FMCG, bankowości,
logistyce, produkcji czy jakiejkolwiek innej... wszędzie występują dziesiątki różnych
sposobów na osiągnięcie sukcesu.
Dziś, w każdym z tych obszarów, w dowolnym
momencie, może pojawić się niewielki zespół
pasjonatów, inżynierów, wizjonerów, który dzięki
uporowi, błyskotliwości, a nierzadko pomocy
korporacji, zaburzy status quo w całym sektorze.
Wydaje się więc, że obecnie najważniejsze dla firm
powinno być to, by wyprzedzać konkurencję za
pomocą innowacji. Nie jest to jednak łatwe.
Dzisiejsze globalne korporacje wiedzą już,
że bycie na czasie nie jest tylko kwestią bycia
konkurencyjnym. Jest kwestią przetrwania.
W biznesie nie wygrywa się wielkością kapitału,
zasięgiem marketingu czy zyskami, które można
policzyć tu i teraz.
Oczywiście, mogą one pomóc przeczekać trudne
czasy, ale by przetrwać trzeba wykazać się
dalekowzrocznością, konsekwencją oraz... nutką
brawury. Czy duże, działające w Polsce organizacje
są na to gotowe?
W Polsce współpraca ze startupami stała się
trendem. Ta swoista moda zapoczątkowana 2-3 lata
temu doprowadziła do tego, że niemal każda duża
organizacja deklaruje współpracę z młodymi firmami
technologicznymi - z różnych powodów. Od realnej
chęci zmiany organizacji, po najbanalniejszy
(i najsmutniejszy) cel czysto wizerunkowy.
4 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
• Jakie czynniki mają największy wpływ na sukces
takiej relacji?
• Które są najważniejsze?
• Jaki wpływ na sukces mają relacje międzyludzkie?
• Kto w korporacji (pośrednio lub bezpośrednio)
zajmuje się wdrażaniem projektów innowacyjnych i
jaka jest w tym rola zarządu?
• A co jeśli się nie uda?
• Czy nowe, zwinne metody pracy wprowadzane
w dużych organizacjach pomagają?
Idąc tym tropem zapytaliśmy przedstawicieli
wybranych firm zajmujących się innowacjami o ich
zdanie i sposoby działania. Efektem tych rozmów
jest niniejszy raport.
W każdej relacji zaufanie jest fundamentem, bez
niego nie ma szansy na stworzenie przestrzeni
do komunikacji. Dlatego za zaufanie serdeczne
podziękowania składamy przedstawicielom firm,
którzy zgodzili się na rozmowę.
Wiecie, że o Was mowa – bez Was ten raport by nie powstał.
Dziękujemy.
MonikaSynoradzkaCEO HUGE THING
Określenie lokalnie nie jest tutaj przypadkowe. Trzeba pamiętać, że wiele działających w Polsce firm, które są częściami globalnych koncernów swoją przygodę ze startupami rozpoczęło później niż firma macierzysta lub oddziały mieszczące się np. w krajach Europy Zachodniej. Zdarza się, że w jednostkach tych dominuje myślenie, że w tej części Europy nie może powstać “nic ciekawego”, co może być dodatkowym wyzwaniem dla zespołów działających w Polsce.
• Na ile korporacje działające w Polsce gotowe są
lokalnie* na podjęcie – nierzadko ryzykownej –
współpracy ze startupami?
Obserwując na co dzień pracę startupów i korporacji oraz porównując to
z komunikatami jakie pojawiają się w mediach, a także podczas branżowych
wydarzeń, postanowiliśmy sprawdzić jak jest faktycznie.
5
MonikaSynoradzka
Małgorzata WalczakDYREKTORKA INWESTYCYJNA W PFR VENTURES
Jeszcze nie do końca wiadomo, co czeka zawodników
na mecie, ale da się zauważyć, że najwolniej
przemieszczający się zawodnicy wypadają z gry.
Tak było w przypadku Della, Avon czy Kodaka, które
w ostatnim czasie opuściły indeks giełdowy S&P 500.
Szacuje się, że w przeciągu kolejnych 10 lat dojdzie
tam do roszad w przypadku 50% notowanych spółek.
Diagnoza? Czas przez jaki współczesna firma może
utrzymać swoją pozycję rynkową znacznie się skraca.
Recepta? Innowacyjność.
Na świecie, najpopularniejszym remedium na brak
wewnętrznej innowacyjności wśród największych firm
zdają się być fundusze Corporate Venture Capital (CVC).
W dużym uproszczeniu – to zespoły doświadczonych
zarządzających, którzy realizując strategię korporacji,
niezależnie od niej samej, obejmują mniejszościowe
pakiety w startupach. Dlaczego? Jeżeli czytacie ten
raport jadąc Uberem, to wyobraźcie sobie jakie ciekawe
dane może z tego przejazdu wyłuskać i komercyjnie
wykorzystać PayPal, Toyota, Amazon, Citi, Microsoft
czy Google.
To właśnie korporacje, które zdecydowały się
w niego zainwestować. Podczas gdy globalnie, w 2018
fundusze CVC zrealizowały ponad 2 tysiące transakcji,
w naszym kraju możemy mówić o pierwszych kilku
w 2019. Zestawiając ranking Fortune500, gdzie 75% firm
jest aktywnych w obszarze Corporate Venturing (tzn.
ma swoje CVC albo inwestuje z lub w fundusze Venture
Capital) z listą 100 największych korporacji w Polsce,
wypadamy bardzo blado. Mimo to, nasze największe
firmy prowadzą wzmożone działania, aby być jak
najbliżej startupowego środowiska. Dlaczego i jak?
O tym dowiecie się z poniższego raportu.
Na świecie trwa globalny wyścig innowacyjności, w którym swoją pozycję starają się
odnaleźć także korporacje. Patrząc na to przez pryzmat sportowej metafory, na bieżni mamy
sztafetę, w której każdy z zespołów ma inny pomysł na przebycie kolejnego okrążenia.
6 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
O BADANIACH
W badaniach jakościowych ilość przeprowadzonych wywiadów zawsze zależna jest od tematu i zagadnienia. W przypadku studium przypadku często wystarczy 5-6 wywiadów. Do szerszych badań zagadnień społecznych standardem jest kilkadziesiąt wywiadów, tj od 30 do nawet 60. By określić realnie potrzebną ilość wywiadów do badania jakościowego, zgodnie z metodologią takich badań, stosuje się teorię nasycenia teorii ugruntowanej - polega ona na tym, że wywiady należy powtarzać z kolejnymi respondentami do momentu, w którym kolejne wywiady nie wnoszą nowych informacji, a tylko dublują poprzednią wiedzę. Stan takiego nasycenia udało się osiągnąć w przeprowadzonych badaniach.
Raport ten różni się nieco od standardowych raportów będących w obiegu.
Zgodnie z tym, co można przeczytać we wstępie – zdajemy sobie sprawę z tego,
że biznes to znacznie więcej niż liczby. Wspólnych celów nie buduje się wykresami
ani słupkami, a relacjami. Dlatego zamiast masowych ankiet i analiz liczbowych
postawiliśmy na szczerą rozmowę.
Niniejszy raport jest efektem kilkudziesięciu godzin
spędzonych razem z przedstawicielami korporacji
z różnych branż w Polsce. Łącznie przeprowadziliśmy
ponad dwadzieścia rozmów.* Badania były
przeprowadzane wśród osób zaangażowanych
w jednostki dedykowane do szeroko pojętej pracy
organizacji z innowacjami.
Pierwsza część raportu opisuje to, jak aktualnie
wygląda sytuacja na rynku w kontekście
współpracy pomiędzy dojrzałym biznesem oraz
startupami. Jaka wartość z niej wynika, dlaczego
duże organizacje decydują się na nią i jakie
formy budowania relacji i późniejszej współpracy
pojawiają się najczęściej. W części drugiej
poruszona została kwestia czynników istotnie
wpływających na współpracę ze startupami oraz
działania innowacyjne.
Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami | 7
W raporcie znajduje się duża liczba cytatów
z przeprowadzonych rozmów – są one jednak
w pełni anonimowe. Naszym założeniem było, aby
rozmowy, które są podstawą tego raportu były szczere
i pokazywały rzeczywisty stan rzeczy. Dlatego też nie
znajdziecie tutaj nazw ani dokładnych opisów firm, które
wzięły udział w badaniu - to zabieg celowy. Przywołując
jednak fragmenty tych rozmów chcemy niejako oddać
głos ludziom, którzy na co dzień pracują w dużych
organizacjach i są odpowiedzialni za wdrażanie w nich
innowacji (w tym również za współpracę ze startupami).
Wrażliwe fragmenty rozmów są wyedytowane.
W tekście znajduje się również pewna pula danych
ilościowych. Warto zwrócić uwagę na to, że przy
badaniach jakościowych dane te mogą nie być
w pełni reprezentatywne. Są one jednak dodatkiem,
który ma zobrazować trendy i wnioski jakie wypłynęły
z przeprowadzonych rozmów.
BADANEPODMIOTY
400 - 40 000100 mln - 100 mld zł
2 000 - 400 000 74% / 26%
Liczba pracownikóww Polsce
Liczba globalnych koncernów / spółki działające tylko w Polsce
Zysk netto globalnie
Liczba pracownikówna świecie
8 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
Nie znajdziesz w nim gotowych scenariuszy działania.
Jednym z wniosków płynących z przeprowadzonych
badań jest to, że możemy zidentyfikować pewne
wspólne dla dużych organizacji czynniki, które mają
istotny wpływ na sukces współpracy startupu z
korporacją. Jednak każda organizacja, jak i każdy
startup, jest inna, dlatego konkretne rozwiązania
muszą być indywidualnie dopracowane pod kątem
specyfiki działania organizacji. Te czynniki staraliśmy
się wskazać i opatrzyć komentarzem w taki sposób,
aby wskazywały te obszary działania dużych
organizacji, które wymagają dopracowania.
Dla startupów, które chciałyby bliżej
poznać wyzwania wewnętrzne przed
jakimi stoją ich biznesowi partnerzy
lub klienci.
Dla firm, które już współpracują
ze startupami, ale czują, że nie do
końca ta współpraca idzie jak trzeba.
Dla firm, które chcą rozpocząć
współpracę ze startupami, ale nie
wiedzą jak to zrobić.
Dla wszystkich tych, którzy
zainteresowani są dzisiejszą
dynamiką współpracy pomiędzy
korporacjami a startupami.
Na wskazanie najbardziej newralgicznych punktów,
które mają istotny wpływ na to czy współpraca dużej
organizacji ze startupami oraz samo wdrażanie
innowacji do organizacji będzie działać sprawniej
i skuteczniej.
Dla kogo jest ten raport?
Czego nie znajdziesz w tym raporcie? Na co możesz liczyć?
Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami | 9
Młoda, innowacyjna firma, której funkcjonowanie
oparte jest z reguły o nowe technologie, która działa
w warunkach skrajnej niepewności i której celem jest
stworzenie skalowalnego modelu biznesowego.
Startup Pilot
Działanie korporacji polegające na zakupie,
sprzedaży, dzieleniu i łączeniu różnych podmiotów
prawnych (przedsiębiorstw) w celu zwiększenia
znaczenia w sektorze.
M&A (Mergers and Acquisitions)
Typ funduszu inwestycyjnego, do którego większość
kapitału wniosła korporacja. Dzięki temu, może ona
określać w co fundusz powinien inwestować, aby
realizować strategię firmy. Zarządzany zespół nie jest
powiązany z korporacją.
9
Proces testowania funkcjonalnej wersji produktu
w ograniczonym środowisku rynkowym
(z zaznaczeniem, że PoC i Pilot są przez naszych
rozmówców często używane naprzemiennie).
CVC (Corporate Venture Capital)
POJĘCIA I DEFINICJEW raporcie znajduje się duża ilość zwrotów i terminów,
które są powszechnie używane w branżach związanych
z innowacjami i pracą ze startupami. Chcemy pokazać
jak my rozumiemy przytoczone w raporcie pojęcia.
10 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
Najprostsza postać produktu/usługi, która pozwala
zespołowi na zdobycie maksymalnej ilości danych
o zapotrzebowaniu i klientach przy angażowaniu
możliwie małej ilości zasobów.
MVP (Minimum Viable Product)
Eksperymentalny proces polegający na
udowodnieniu, że koncepcja leżąca u podstaw
pomysłu jest osiągalna i funkcjonalna.
PoC (Proof of Concept)
Startup będący w fazie przekształcania się
w większe przedsiębiorstwo, wykazujący średni
roczny wzrost zatrudnienia i sprzedaży na poziomie
20% przez trzy kolejne lata.
Scale-upPrzedsiębiorstwo założone przez pracownika/ów
organizacji macierzystej, wykorzystujące jej zasoby
intelektualne i organizacyjne, mające na celu
komercjalizację technologii i innowacji.
Spinoff
W Polsce znane również jako B+R. Działalność
badawcza skutkująca zwiększeniem zasobów
wiedzy, a w konsekwencji znalezieniem rynkowych
zastosowań zdobytej wiedzy.
R&D (Research and Development)
W uproszczeniu trwający od kilku tygodni do kilku
miesięcy program, w ramach którego twórcy
startupów mogą pod okiem ekspertów rozwijać
swoje koncepcje biznesowe.
Akcelerator
Inicjatywa, której celem jest wsparcie rozwoju
nowopowstałych przedsiębiorców na wczesnym
etapie, zwykle kiedy nie posiadają one jeszcze
wyklarowanego pomysłu na biznes.
Inkubator
W żargonie biznesowym pojęcie używane do
określenia kultury organizacji firmy wynikającej
z najwcześniejszych faz jej istnienia. DNA firmy
jest odbiciem osobistych i zawodowych wartości
założycieli firmy.
DNA Firmy
11
KLUCZOWE CZYNNIKI WPŁYWAJĄCE NA WSPÓŁPRACĘ
KORPORACJI ZE STARTUPAMI
12 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
CEL WSPÓŁPRACY
Najprostsze rozróżnienie dotyczy tego, czy
poszukiwane są rozwiązania w zakresie
produktów i usług, które mogą uzupełniać ofertę
firmy, czy takie, które mogą usprawnić procesy.
Wśród badanych przez nas firm ok 28%
wdrażanych innowacji to innowacje zewnętrzne
rozumiane tutaj jako związane z oferowanymi
usługami i projektami. 71% to innowacje których
celem wprowadzenia ma być zmiana procesów
wewnątrz organizacji.
Kolejnym krokiem jest określenie konkretnych
obszarów biznesowych, w których poszukujemy
innowacji, technologii, wyzwań czy punktów
w ofercie firmy, które mają być oferowane
w inny sposób lub kilku konkretnych obszarów
produktowych, o które firma chciałaby poszerzyć
ofertę dla klientów.
Jeśli poszukujemy innowacji usprawniających
procesy, warto z szefami kluczowych działów
odpowiadających za wewnętrzne działanie firmy,
takimi jak: administracja, kadry czy dział prawny
określić problemy z jakimi się mierzą i jakie
chcieliby rozwiązać.
Jeśli organizacja chce szukać startupów po to, aby mieć z tej współpracy realną
korzyść, jedną z najważniejszych kwestii do rozważenia przed jej rozpoczęciem
jest określenie celu.
poszukiwanych w organizacji innowacji
ma na celu usprawnienie wewnętrznych
procesów
71,4%
poszukiwanych innowacji to innowacje związane
z prowadzonym biznesem lub do niego komplementarne
(nowe produkty i usługi)
28,6%
13
Im konkretniej zdefiniowany cel, tym większa szansa
na skuteczność prowadzonych działań. Czasami, choć
są to relatywnie nieliczne przypadki, działy innowacji
pozwalają sobie na przeprowadzenie mniej lub bardziej
kompleksowych badań potrzeb - zarówno wewnątrz
organizacji, jak i wśród jej klientów.
Warto zwrócić uwagę na rzecz względnie oczywistą
- startupy nie są wybierane w sposób przypadkowy.
Wszyscy nasi rozmówcy zwracają uwagę na to, że
współpraca taka musi być merytorycznie sensowna
dla wewnętrznych komórek korporacji, które dane
innowacje mają przyjąć.
W zależności od umocowania i zasobów działu ds.
innowacji rozpoznanie potrzeb przebiega w różny
sposób. Niektóre osoby, z którymi rozmawialiśmy
same poszukują miejsc, w których można coś
poprawić szukając inspiracji również poza firmą.
Dochodzi czasami do sytuacji, w których
trzeba wręcz przekonywać potencjalnych
zainteresowanych do tego, by dali sobie pomóc.
Inne zespoły, te o większej estymie wewnątrz
korporacji, oczekują aktywności i zgłaszania
potrzeb od pozostałych działów firmy.
Jedną z metod, które wspierają proces poznania potrzeb w zakresie optymalizacji procesów wewnętrznych i obszarów wymagających wdrożenia innowacji jest opracowana przez Grega Satela metoda mapping innovation.
Metodologia opiera się na tzw. innovation framework
- narzędziu, które pozwala zidentyfikować obszary
wymagające wdrożenia innowacji oraz dobrać najlepsze
podejście do ich wprowadzenia. Metoda pomaga
również wybrać najlepsze źródło innowacji. Dzięki
przeprowadzeniu warsztatów z przedstawicielami
głównych obszarów działania firmy jest możliwe
dokładne poznanie procesów, które powinny/mogą
zostać zoptymalizowane dzięki innowacjom.
W efekcie powstaje roadmapa obszarów wymagających
wprowadzenia zmian wraz z informacjami
kierunkowymi dot sposobu ich pozyskania i wdrożenia.
Można ją też poszerzać o zidentyfikowane trendy
technologiczne w zidentyfikowanych obszarach.
13
Kamila ChmielewskaHUGE THING PROGRAM COORDINATOR
14 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
DOJRZAŁOŚĆ ROZWIĄZANIA
Prawie nikt z rozmówców nie wyklucza a priori
współpracy ze startupami na wczesnym etapie
rozwoju, jednocześnie zaznaczając, że jego
firma nastawia się na współpracę z bardziej
doświadczonymi graczami. Niewielu pozwoliłoby
na wypracowanie MVP wewnątrz swojej
organizacji.
Niektórzy z rozmówców wspominali też, że
najchętniej współpracują z firmami, które są na
rynku np. 2 lata i mają już wdrożenia w Polsce
lub zagranicą. Zdecydowana większość
startupów, z którymi współpracują firmy w Polsce
to startupy z rodzimego rynku.
Coraz większa świadomość własnych potrzeb oraz duża liczba startupów na
rynku, spowodowała, że większośc korporacji preferuje współpracę z bardziej
dojrzałymi startupami, czyli takimi, które już mają gotowy produkt, a coraz częściej
z takimi, które mają już pierwszych klientów.
Mieć pomysł, MVP nie jest konieczne
Trudno powiedzieć
Posiadać gotowy produkt
Posiadać MVP
BY PODJĄĆ WSPÓŁPRACĘ Z FIRMĄ, STARTUP MUSI...
18,2%
13,6%
18,2%
50.0%
10% 20% 30% 40% 50% 60%
Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami | 15
Dla większości dużych organizacji kluczowym punktem współpracy jest realizacja testów rozwiązania i jego docelowe wdrożenie.
Bardzo duże znaczenie ma tutaj faza rozwoju startupów.
Jeśli chcemy zrealizować testy startup powinien
znajdować się co najmniej w fazie MVP, czyli posiadać
produkt w najprostszej postaci, która umożliwia testy
rozwiązania w organizacji. Wszystko zależy od tego
czego dokładnie szuka organizacja. Niestety ze względu
na procesy wewnętrzne korporacji - na ich długość
i zawiłość zespoły odpowiadające za poszukiwanie
innowacji szukają rozwiązań na coraz wyższym poziomie
rozwoju. Są zespoły, które ze względu na uwarunkowania
organizacji, które reprezentują, z góry wykluczają
możliwość współpracy ze startupami które nie są “ready
to go”. Coraz częściej też z szukają rozwiązań, które
mają już pierwsze wdrożenie. Mamy zatem do czynienia
z sytuacją, w której dla startupu na pewnym poziomie
rozwoju strategiczne staje się pozyskanie pierwszego
dużego, płacącego (to istotne) klienta, który pomoże
zweryfikować rozwiązanie (to pierwsza przeszkoda).
Dla startupów działających w Polsce może być to
pewnym wyzwaniem. Znamy też sytuacje kiedy startup
nie mógł pozyskać pierwszego klienta korporacyjnego
w Polsce, ale udało mu się nawiązać współpracę
biznesową z tą samą firmą za granicą. Można się zatem
pokusić o wniosek że dość konserwatywne podejście
korporacji działających w Polsce może być dla rodzimych
startupów pewną przeszkodą i czymś co sprawia,
że mogą być mniej konkurencyjne w porównaniu
ze startupami z zagranicy, dla których firmy w Polsce
nie są pierwszymi klientami. Zwłaszcza, jeśli weźmiemy
pod uwagę, że często oddziały firm działające w Europie
Zachodniej są bardziej skłonne do podejmowania ryzyka
współpracy ze startupami.
15
„Im dłużej jestem w tym światku,
tym coraz bardziej zależy mi na tym,
żeby jednak pracować już
z dojrzałymi startupami.”
Monika SynoradzkaCEO HUGE THING
CZY WIĘKSZOŚĆ
STARTUPÓW Z KTÓRYMI
WSPÓŁPRACUJECIE JEST
Z POLSKI?
TAK
NIE
PO RÓWNO
64,3%21,4%
14,3%
ODPOWIEDZIALNA JEDNOSTKA
W każdym przypadku do działań określanych mianem innowacyjnych dedykowane
są konkretne osoby i działy. Różnią się one pod kątem dojrzałości, liczebności,
umocowania w strukturach organizacji, przełożenia na strategię firmy oraz wiedzę
i doświadczenie pracowników. Każdy z tych elementów charakteryzujemy poniżej.
16 | Raport badawczy - współpraca ze startupami w biznesie
Mniej niż 2 lata 2-4 lata 4-6 lat Dłużej niż 6 lat
Jeśli chodzi o długość funkcjonowania zespołów do
spraw innowacji w przebadanych organizacjach, to
większość z nich powstała w przeciągu ostatnich 2-3 lat.
Zdecydowanie mniej mamy zespołów, które działają 6 lat
i więcej. Nie zawsze jest tak, że dojrzałość “zespołu”
wpływa na to, że działa on sprawniej w organizacji.
Zarówno zespoły młode, jak i dojrzałe mierzą się
z podobnymi wyzwaniami. Często jednak jest tak, że
zespoły, które dłużej działają w strukturach organizacji
mają więcej przetartych ścieżek i częściej mają już
bezpośredni wpływ na strategię firmy w kontekście działań
dotyczących wdrażania innowacji i współpracy z nią.
Zdecydowana większość zespołów odpowiedzialnych za dostarczanie innowacji do organizacji działa od około 2 lat.
Jednym z większych wyzwań dla osób, które są
odpowiedzialne za współpracę ze startupami stricte
jest zrozumienie przez nie specyfiki działania startupów
i rzeczywistości, w której one funkcjonują. Często,
kiedy takie osoby dopiero zaczynają współpracę ze
startupami mają do nich dość lekceważące podejście.
Dopiero z upływem czasu i zdobyciem większej wiedzy
na temat tego, jak funkcjonują startupy i dlaczego pewne
kwestie przy współpracy z nimi są bardziej, a inne mniej
istotne zmienia się ono bardzo wyraźnie. Dobrze jest,
zwłaszcza na początku budowania zespołu, zadbać o to,
aby poznał on lepiej środowisko, z którym przyjdzie mu
współpracować.
17
Kamila ChmielewskaHUGE THING PROGRAM COORDINATOR
Dojrzałość
ZESPÓŁ ISTNIEJE...
10%
20%
30%
40%
50%
19,0%
47,6%
14,3%
19,1%
18 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
Standardowo działy, z którymi rozmawialiśmy składają się maksymalnie
z 5 osób, a niewielka część z firm ma działy innowacji liczące powyżej 10 osób.
Pomimo tego, że istnieją dedykowane działy
zajmujące się innowacjami, to wewnątrz dużych
korporacji odpowiedzialne za innowacyjne
działania mogą być różne jednostki niezwiązane
bezpośrednio z lokalną gałęzią firmy. Większość
badanych osób przyznaje też, że poszukiwaniem
innowacji zajmują się więcej niż 3 różne działy
w firmie – rozproszenie tego typu aktywności może
być pozytywne (i przy założeniu wysokiej kultury
organizacyjnej uwzględniającej innowacje –
jest). Często jednak dochodzi do zgrzytów,
nieporozumień i błędów komunikacyjnych.
Liczne korporacje i firmy posiadają np. własne
centra R&D, funkcjonujące na zasadach
laboratoriów.
1-2 OSOBY
3-5 OSÓB
6-10 OSÓB
POWYŻEJ 10 OSÓB
Wielkość
28,6%
21,4%
21,4%
28,6%
JAK DUŻY JEST ZESPÓŁ ODPOWIADAJĄCY ZA POSZUKIWANIE INNOWACJI?
Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami | 19
Ponownie – są to najczęściej firmy, które
w swoim DNA posiadają nastawienie na wytwarzanie
technologii. W takich sytuacjach dochodzi do synergii
obu departamentów – jeśli projekt przerasta lokalną
strukturę, to jest odsyłany do wspólnej pracy
z oddziałem R&D, jeśli z kolei nadaje się do lokalnej
pracy, przechodzi w ręce zespołu ds. Innowacji.
Zdecydowana większość ośrodków R&D znajduje się
jednak poza obszarem działalności zespołów, które
brały udział w badaniu. Widoczny jest też dystans
pomiędzy działalnością takich miejsc oraz działami
innowacji, być może wynikający z braku komunikacji
w rozległych strukturach korporacyjnych. Nieliczne firmy
posiadają struktury umożliwiające łączenie działalności
R&D z działalnością lokalnych zespołów poświęconych
innowacjom (choć są przypadki, gdzie R&D oraz zespół
poświęcony innowacjom są w zasadzie jedną strukturą).
Niektóre z działów innowacji wręcz za cel wyznaczają
sobie wypracowanie takiej pozycji w organizacji, aby
żadne działanie związane z wprowadzaniem innowacji
nie działo się bez jego wiedzy i udziału.
„Mamy takie centra R&D, które oczywiście skupiają się
na technologiach, natomiast na przykład w Polsce nie
ma części R&D.”
„Często w tych jednostkach innowacją zajmują się
też działy R&D, które pracują wewnętrznie na swoją
potrzebę, a dopiero później przychodzą do pusha
i jakby wciskają w obszary... My zawsze działamy
przy Product Ownerze, czyli zawsze jest właściciel,
który odbierze produkt naszych działań.”
„[Nasz globalny dział R&D] bardzo często ogłasza
jakieś partnerstwa ze startupami, jeżeli ich interesuje
jakiś temat i kojarzą jaki startup, który już działa
w tym obszarze. Po prostu łączą siły i pomagają tym
startupom. I też globalnie (...) więc startup z Polski,
który tworzy super ciekawa technologię może się
zgłosić… Pomagamy nawiązać relacje z nimi.
Jak oni widzą jakiś potencjał, to chętnie się angażują
i pomagają.”
20 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
Ważne jest, by zwrócić tu uwagę na to, że tylko nieliczni mają możliwość
w swojej pracy poświęcić się wyłącznie startupom i kooperacji z nimi.
Próbując odpowiedzieć na pytanie czy dojrzały
biznes w Polsce jest gotowy do współpracy
ze startupami, trzeba wziąć pod uwagę, że
w większości przebadanych firm do zadań działów
zajmujących się szeroko pojętą innowacją należy
również budowanie kultury innowacji
w organizacji oraz nierzadko też projektowanie
rozwiązań na potrzeby firmy.
Model, w którym działy poświęcone innowacjom
zajmują się zarówno innowacjami wewnętrznymi
jak i zewnętrznymi jest więc ciekawym
rozwiązaniem, pod warunkiem upewnienia się,
że jest on w ogóle możliwy do utrzymania przy
posiadanych zasobach. Niewielkie liczebnie
zespoły obłożone dużą ilością obowiązków nie
mogą w pełni rozwinąć możliwości - zarówno
swoich, jak i firmy.
Ogólny obraz, jaki rysuje się po rozmowach
wskazuje, że wszystkie te działania są
prowadzone jednocześnie, jednak ich
priorytetyzacja jest różna. Przy niewielkich
zespołach taka rozpiętość obowiązków potrafi
być bardzo trudna do realizacji.
„Zespół powstał 3 lata temu. Tylko,
że wtedy nie był taką strukturą jaką
jest teraz. Od dwóch lat jesteśmy
multifunkcyjnym zespołem.”
Zadania
21
Większość zespołów zajmujących się innowacjami nie jest zbyt duża.Co za tym idzie, często zajmują się albo wspieraniem wewnętrznych innowacji albo współpracą ze startupami.
Można jednak spotkać bardziej rozbudowane zespoły,
które są w stanie zarówno wspierać wewnętrzne
inicjatywy, jak i ściągać innowacje z zewnątrz. Zależnie
od tego na czym skupia się zespół posiada on inne
kompetencje. Jednostki, które głównie organizują
inicjatywy wewnętrzne często składają się z osób
z doświadczeniem w pracy warsztatowej, design
thinking i innych zwinnych metodologiach.
Często też zespoły te są mocno osadzone
w trendwatchingu i pracy z trendami. Departmenty,
które głównie szukają rozwiązań na zewnątrz
organizacji, często składają się z osób, które
specjalizują się w scoutingu. Dużym atutem
w tych jednostkach jest doświadczenie zarówno
we współpracy ze startupami, jak i świadomość
realiów korporacyjnych.
Monika SynoradzkaCEO HUGE THING
„Zabiło nas to, że zajmowaliśmy się tym
tylko w dwójkę, ale robiliśmy też inne
rzeczy. Nie było rozdzielonego budżetu.
Zabiła nas też biurokracja – ostatecznie
startup, który się rozwijał z nami poszedł
po paru latach gdzie indziej.”
„Mamy teraz kilkanaście projektów (...),
które są na ścieżce wdrożeniowej. I co
najmniej z kilka POC-y. Więc jest tego
strasznie dużo. Plus cały akcelerator, więc
ja już nie mam ludzi. Jak ktoś przychodzi
z prośbą o research, to po prostu muszę
powiedzieć: nie.”
22 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
„Niektóre wertykały się pytały: jesteście tutaj już pół
roku. Co zrobiliście, czy to w ogóle ma sens? Ja mówię
- ma sens, otwieramy się.”
„To jest proces [tj. proces ugruntowywania swojego
miejsca w firmie jako dział], który trzeba robić
konsekwentnie, żeby w końcu, po jakiś dwóch-trzech
latach, stwierdzić, że jest ta świadomość w organizacji.”
„Jak chcesz wprowadzić jakąś zmianę i zaczynasz się
ocierać o twardy biznes, to musisz umieć w ogóle udowodnić
i pokazać w organizacji, że to ma sens – prowadzenie
współpracy ze startupem.”
„Siedzisz i myślisz: mamy kilka osób, nie mamy efektu skali,
nie mamy miejsca żeby coś wdrożyć… Na koniec my musimy
ten projekt sprzedać komuś. Więc jeżeli ktoś mówi <<odwal
się, mamy swoje projekty>> to zostajesz na lodzie.”
Istotne staje się pokazanie policzalnych wartości
realizowanych działań w możliwie krótkim czasie
(np. konkretnego zysku dla organizacji - ile zaoszczędzi
pieniędzy lub o ile może zwiększyć przychody).
Często, szczególnie na początkowym etapie
funkcjonowania działu, jest to trudne ze względu na
długość trwania poszczególnych procesów związanych
z rozpoczęciem współpracy z startupem.
Kiedy uda się taki wskaźnik zrealizować rezultat jest
w organizacji szeroko komunikowany przez dłuższy
czas. Po jego upływie zespół znów czuje sporą presję
na to, aby pokazać organizacji konkretny wynik.
Prawda jest też taka, że często działy innowacji, poza
tym że cały czas edukują organizację z korzyści
jakie płyną z wprowadzania innowacji, muszą same
nieustannie udowadniać swoją wartość w organizacji.
KPI w dużych organizacjach można ująć w kontekście współpracy ze startupami
dwojako. Z jednej strony mamy konkretne KPI jakie mają wyznaczone
zespoły zajmujące się wprowadzaniem innowacji (takie jak np. ilość
innowacji, ilość realizowanych procesów itp).
KPI
Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami | 23
„Musimy dostosowywać wskaźniki do konkretnego
produktu i mierzyć to, co możemy mierzyć i to co
odpowiada rzeczywiście na potrzebę: dlaczego to
zostało wymyślone i wprowadzone. Jeśli zmieni się jakieś
założenie krytyczne w tym projekcie, to nie możemy
mierzyć starych rzeczy, tylko musimy dostosować to,
co mierzymy zgodnie z nowymi założeniami.”
„Takie są główne trzy KPI, które mamy w firmie:
1. Oszczędności albo efektywność(…);
2. nowy biznes;
3. utrzymanie albo zwiększenie satysfakcji klientów żeby
byli zadowoleni w tej samej jednostce kosztowej.
Tymi KPIami obsługujemy tak samo startupy. W momencie
kiedy biznes mówi <<ok, spróbujmy>>, to i z biznesem
i startupem (a czasami sami) przygotowujemy pilotaż. Ten
pilotaż ma być na tyle poukładany, że efekt ma potwierdzić,
czy jesteśmy w stanie osiągnąć jakieś KPIe czy nie.”
„- Co było największą przeszkodą, że się nie udało
[tych POCy] zrealizować?
- Czas i zasób ludzi. Bo po prostu robiły to takie
osoby, które na co dzień mają inne zadania.”
Jest to dosyć ewidentna przeszkoda
do czegoś, co można nazwać „trafnym”
sposobem na ocenianie potencjału
współpracy ze startupem.
Wypracowanie oddzielnych wskaźników oraz stosowanie ich do
oceny startupów i projektów innowacyjnych jest trudne, a w wielu
przypadkach prawie niemożliwe.
24 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
Często spotykana jest sytuacja, kiedy pracownicy
poza działami innowacji bardzo niechętnie przyjmują
zadania związane z wprowadzaniem nowych
rozwiązań, bo nie są z nich rozliczani - nie stanowią
one czegoś, co zostanie wzięte pod uwagę w ocenie
okresowej. Dlatego siłą rzeczy tego rodzaju zadania
w większości przypadków mają niższy priorytet.
Wśród znanych nam firm jedynie 2-3 mają jako
element oceny wszystkich pracowników w ogóle
wpisane elementy związane z pracą z innowacją.
Uwspólnienie części celów zespołu odpowiadającego
za wyszukiwanie i testowanie nowych rozwiązań
z działami, które są ich odbiorcami lub pełnią rolę
w procesie testu/wdrożenia wpływa korzystnie na
sprawność realizacji procesów i budowanie kultury
innowacji w firmie.
KPI do projektu
Nie mierzy się
Rachunek zysków/strat związany z startupem
Wskaźniki dedykowane do mierzenia sukcesu startupów
KPI obowiązujące w firmie/dziale
7,1%
7,1%
7,1%
14,3%
64,3%
W drugim kontekście mowa o KPI, a właściwie braku uwspólnionych
celów dotyczących pracy z innowacją w różnych działach organizacji.
Zwłaszcza tych, które mają z tego rodzaju procesami bezpośrednią styczność.
JAK MIERZY SIĘ SUKCES DZIAŁAŃ INNOWACYJNYCH W TWOJEJ FIRMIE
25
W korporacyjnych strukturach ważne jest też to, gdzie realnie umocowana
jest jednostka i jakie przełożenie ma na resztę organizacji.
Im wyżej w hierarchii znajduje się pomysłodawca
powstania działu ds. innowacji, tym większa
szansa na to, że funkcjonowanie tego działu nie
będzie traktowane w sposób bagatelizujący go.
Nie jest to jednak regułą - w zależności od układów
wewnątrz korporacji oraz rozległości firmy może to
mieć różne znaczenie.
Niektórzy z badanych podkreślali, że za małą uwagę
przykłada się właśnie do kwestii hierarchii i co
za tym idzie, wagi jaką ma wdrażanie innowacji
w organizacji. Najlepsza sytuacja jest wówczas,
kiedy zespół ds. innowacji podlega bezpośrednio
pod zarząd lub osobę, która raportuje do zarządu.
Większość firm, które wzięły udział w badaniu ma wydzielone zespoły zajmujące się szeroko pojętą tematyką innowacji.
Jednak są też organizacje, w których projekty
mające na celu szukanie i wdrażanie innowacji
podlegają innym działom biznesowym, zazwyczaj
Marketingowi, czy też Business Development.
Z perspektywy czasu widać jednak, że są to
coraz rzadsze przypadki i korporacje coraz
częściej decydują się wyodrębnić jednostki,
których głównym i jedynym zadaniem jest
szukanie i wdrażanie innowacji w organizacji.
Dzięki temu mogą one sprawniej działać
w całej strukturze organizacji.
Honorata JanasHUGE THING PROGRAM EXECUTIVE
Umocowanie w strukturach organizacji
26 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
Z badań wynika, że powstanie zdecydowanej większości działów
innowacji było pomysłem, który pojawił się ze strony jednego
lub większej ilości członków zarządu korporacji.
W nielicznych przypadkach pomysł wychodził od
jednego z pracowników wyższego szczebla. Finalnie
jednak, niezależnie od źródła pomysłu - musi on zostać
zaakceptowany przez zarząd i wyegzekwowany.
Istotniejszy niż sam proces powstawania działu
wydaje się być poziom zaangażowania zarządu w jego
działania. Praktycznie każdy z przebadanych działów
wskazuje, jak istotne jest by posiadał on realne wsparcie
ze strony szefostwa firmy lub zarządu.
Chodzi tu zarówno o wsparcie dla samego
zespołu jak i całej koncepcji myślenia
innowacyjnego. Jak mówił jeden z rozmówców:
“[Gdy] sama góra pokazuje przykład jak to jest
ważne - to rzeczywiście działa.”
„Na pewno ważne jest to, żeby takie przesłanie szło od
góry. I jeśli osoby zarządzające czują to i widzą w tym
wartość, to automatycznie reszta organizacji - może nie
od razu - ale zaczyna widzieć w tym potencjał.”
„Jak inne biznesy czy jednostki - wspierające, IT,
bezpieczeństwo - widzą, że to jest namaszczenie samej
góry na tego typu działania, to znacznie łatwiej jest je
angażować później.”
„Ja mam takie wrażenie, że po prostu była taka moda, a to
co wcześniej nazywało się robieniem projektów to dzisiaj
pojawiło się słowo innowacje.”
Wsparcie zarządu
Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami | 27
Choć zdecydowana
większość naszych
rozmówców czuje wsparcie
ze strony zarządu, to nie jest
ono jednoznaczne.
W niektórych przypadkach zarząd aktywizuje się
wyłącznie wtedy, gdy wyniki potencjalnej innowacji są
obiecujące. Część osób za wsparcie uznaje też samo
przyzwolenie na działania innowacyjne, co nie wpływa
na realne zaangażowanie zarządu.
*Choć zdecydowana większość naszych rozmówców mówiła w trakcie wywiadów,że odczuwa poparcie ze strony zarządu, to nie jest ono jednoznaczne.
Najlepsza sytuacja jest wtedy, kiedy innowacje -
praca z nimi i wdrażanie ich do organizacji, zapisane są
w strategii firmy. W sytuacji idealnej zespół dedykowany
wprowadzaniu innowacji uczestniczy w tworzeniu
poświęconego temu wycinkowi strategii firmy.
„- Czy współpraca jest zapisana w strategii firmy?
- Jest. Jest program strategiczny innowacje i tam
jest inicjatywa strategiczna... i to jest właśnie
dokładnie to co my robimy.”
TAK NIE
„Mamy to w strategii dosyć mocno opisane,
oczywiście tak dosyć ogólnie, natomiast tak - jest
to na pewno ważny element.”
CZY DZIAŁ CZUJE WSPARCIE ZE STRONY ZARZĄDU FIRMY?
82%
18%
28 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
Niezależnie od tego, wsparcie prezesa, zarządu lub innego
organu tworzącego długoterminowe wizje i misje dla firmy
jest nieodzowne. Jeśli innowacje figurują w oficjalnych
dokumentach, a najważniejsze osoby w firmie aktywnie
wspierają tego typu rozwiązania, to trudno je ignorować
chcąc sumiennie wykonywać swoje zadania. Chodzi
więc o zmianę postrzegania innowacji poprzez zasady
i tworzenie innowacyjnego sposobu myślenia. Zdarza
się, że narzucony z góry niejako nakaz pracy z innowacją
przynosi efekt odwrotny od zamierzonego (jeśli faktycznie
jest jedynie kaprysem zarządu).
Jednak jeśli jest to odpowiednio zakomunikowane
przez najważniejsze osoby w firmie, innowacja
z przykrego kaprysu zarządu, z obowiązku, który
został dorzucony do codziennej pracy może stać
się elementem, który pozwala na kreatywność,
rozwinięcie się, odkrycie przyjemności w tym, co
się robi. To z kolei wpływa na to, w jaki sposób
innowacje są postrzegane.
Innowacje są ciekawostką, czymś na przyszłość1 -
5 35,7%
28,6%
14,3%
14,3%
7,1%
4
3
2
1Innowacje są jednym z głównych, najważniejszych
działań firmy
5 -
JAK WYSOKI JEST POZIOMDOJRZAŁOŚCI TWOJEJ ORGANIZACJI W KONTEKŚCIE INNOWACJI?
Większość naszych rozmówców wyraźnie wskazuje, że ich organizacja na
poważnie bierze konieczność wdrażania i myślenia o innowacjach. Ponad 1/3
respondentów przedstawia jednak opinię, że ich organizacja w stopniu małym lub
umiarkowanym traktuje innowacje jako istotny element swojej strategii działania.
10% 20% 30% 40% 50%
Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami | 29
BIZNESNiespodziewanie często w naszych rozmowach pojawiają się
sformułowania, że „biznes tego nie rozumie”. Samo słowo „biznes”
używane najczęściej jest do określenia jednostek odpowiedzialnych
za obszary będące trzonem biznesu danej firmy.
Z rozmów wynika, że spór ten bierze się
z mentalności panującej wewnątrz firmy, jej kultury
organizacyjnej. Na to nakładają się niejasne
komunikaty kadry zarządzającej, a nawet zwykły
brak dobrej woli, którejś z zaangażowanych stron
wewnątrz firmy.
Coraz częściej określenie „biznes” używane jest po
prostu na określenie jednostki w organizacji, która
ma być odbiorcą innowacji. Nierzadko bywa, że są to
działy, które niespecjalnie interesują się innowacjami.
Dłużej działające w organizacji zespoły wypracowały
sobie system współpracy z przedstawicielami
strategicznych obszarów biznesowych firmy.
Dzięki temu łatwiej im jest współpracować przy
wyszukiwaniu i wdrażaniu innowacji.
„…jak inne biznesy czy jednostki wspierające, IT,
bezpieczeństwo, widzą, że to jest namaszczenie samej
góry na tego typu działania... No to też znacznie łatwiej
jest je angażować później, realizować ten projekt.”
„Często jest też tak, że biznes dostaje te karty i mówi
<<OK, dzięki, cześć>>. Bo chciał tylko sprawdzić, co
jest na rynku albo zainspirować się. Bo na przykład robią
jakiś projekt. I z tego weźmiemy taki kawałek, jeszcze
tamto i zrobimy swoją hybrydę…”
30
„To jest trudna współpraca. Przy innowacjach nawet
to jest mega trudna, ale to jest coś co trzeba na pewno
zrobić i przekonać biznes. Tak aby on uwierzył w to, żeby
się zaangażował właśnie. Jak się nie zaangażuje i będzie
tylko chodził na te spotkania, będziemy się spotykać
10 razy, to w końcu temat umrze...”
Biznes w dużych organizacjach jako docelowy odbiorca rozwiązań ma znaczącą rolę w procesie współpracy ze startupami. Dla zespołów kluczowe staje się dobre zidentyfikowanie potrzeb po stronie biznesu oraz jego zaangażowanie i utrzymanie zainteresowania podczas całego procesu.
W niemalże wszystkich sprawdzanych przez nas
przypadkach proces poszukiwania i weryfikowania
rozwiązań jest opłacany z budżetu zespołu ds. innowacji.
Bywa, że mimo toczącego się procesu biznes wycofuje
się, czasem informując o tym dopiero po otrzymaniu
wyników testów lub w trakcie przygotowań do nich.
Podejmowane są zatem próby angażowania biznesu
również finansowo w cały proces. Coraz częściej jest tak,
że zespoły ds. innowacji nie decydują się na współpracę
z danym startupem, dlatego, że nie udało się przekonać
biznesu do podjęcia tematu, mimo tego, że zespół
i opinie ekspertów wskazują, że danym rozwiązaniu tkwi
potencjał. Takie sytuacje występują zarówno
w przypadku innowacji pochodzących z zewnątrz
organizacji, jak i tych powstających wewnątrz.
Kamila ChmielewskaHUGE THING PROGRAM COORDINATOR
„Ale jak np. POC wychodzi to my już nie chcemy
operacyjnie obsługiwać takiego startupu, on powinien
przejść do biznesu i tutaj już jest kwestia właśnie przejścia
i obsłużenia tego startupu poprzez biznes. To biznes jest
niedostosowany po prostu do tego.”
„Często jest tak, że jest dział innowacji, który robi wszystko,
żeby ta innowacja była. A później, jak przychodzą do
biznesu, to biznes mówi: super, ale... nie.”
Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami | 31
PROCESYWszyscy przebadani zdają sobie sprawę ile pracy i ile czasu potrzebne
jest, by doprowadzić do udanego wdrożenia, przeprocesowania
PoCa lub w ogóle nawiązania współpracy biznesowej.
Nie jest to coś, co odbywa się na podstawie
jednej prostej umowy i kilku spotkań.
W większości przypadków startup musi przejść
w korporacji złożoną ścieżkę, żeby finalnie dostać
zielone światło na współpracę. Poza testami
bezpieczeństwa czy kontrolą działu prawnego,
chęć i potencjał współpracy musi być głównie po
stronie wyżej opisanego „biznesu”, który będzie
głównym odbiorcą rozwiązania.
„Może kiedyś do tego dojdziemy, natomiast teraz też powiedzmy (...): ludzie nie mają
czasu, żeby te projekty wdrażać. Dużo większą korzyść osiągamy robiąc te projekty ze
startupami, wprowadzając je do organizacji, niż próbując robić tak od zera samemu.
Żebym próbował tam przekonywać innych dyrektorów, żeby na trzy miesiące jakiegoś
człowieka właściwie wyjęli, żeby on mógł sobie tam popracować... to myślę, że kiedyś
może coś takiego spróbujemy.”
32 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
Wszyscy przebadani zdają sobie sprawę ile pracy i ile czasu potrzebne
jest, by doprowadzić do udanego wdrożenia, przeprocesowania
PoCa lub w ogóle nawiązania współpracy biznesowej.
Jeśli firma i dział decydują się na współpracę ze
startupami, na ściąganie zewnętrznych innowacji,
to musi zderzyć je z stosowanymi w organizacji
procedurami. Słowo „procedura” większości osób
kojarzy się z utrudnieniami i żmudnym procedowaniem
projektu, co jednak oddaje rzeczywistość, z jaką muszą
się zmierzyć osoby z zespołów wprowadzających
innowacje z zewnątrz firmy.
„Każde wdrożenie to są wyzwania prawne,
bezpieczeństwo, compliance. Więc pewnie
byłoby jeszcze sprawniej gdybyśmy mieli może
lepiej wydeptane ścieżki z tymi jednostkami,
które muszą nas wspierać.”
„- Jakie główne przeszkody ze strony organizacji
napotykał zespół odpowiadający za wciąganie
tych innowacji z zewnątrz do środka?
- No na pewno wróg wewnętrzny to jest jedna
z podstawowych rzeczy… te proceduralne sprawy.”
„Zawsze można coś poprawić. Pewnie jest tak, że
główny aspekt do poprawy to te wszystkie ramy
formalno-prawne – bezpieczeństwa, RODO…
Nie zawsze jesteś w stanie to po prostu tam to
skrócić, bo po prostu to jest narzucone z góry.
No i jest aspekt właśnie mądrego dobierania też
tematów pod kątem tego, gdzie potencjalnie
później wąskie gardła mogą być.”
„Jeżeli zaczynamy od pomysłu, no to trzeba uwzględnić
<<takie i takie>> rzeczy. Ważne jest to, żeby nie zakopać
się na tym etapie pomysłów na kilka tygodni. On ma na celu
takie pierwsze sito. Jak to przejdzie do analizy, to tam jest
później pogłębione zaangażowanie - kolejne jednostki, np. IT,
bezpieczeństwo, które na tym etapie mają dać kierunkową
zgodę na dalsze prace. Nie muszą koniecznie wykonać już
wszystkich analiz, które by dogłębnie rozwiązanie zrozumiały.
Opisujemy tam [wewnątrz procedury] takie „Best practice”,
co powinno zostać spełnione.”
„Czasami są takie organizacje (...), które są gotowe
troszeczkę odejść od poprawności prawnej na rzecz nowego
biznesu, licząc na to, że w czasie jak już będą wdrażać, to
może gdzieś tam w tle się to zmieni.”
Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami | 33
Warto zwrócić uwagę na to, jak olbrzymim wyzwaniem jest
dopasowanie tempa pracy korporacji i startupu. Można powiedzieć,
że żyją one w zupełnie odmiennych strefach czasowych.
Lepiej jednak oddaje to porównanie stopera
i klasycznego zegarka bez sekundnika.
Dla startupu 60 sekund to pełen obrót tarczy,
dla korporacji minęła zaledwie minuta.
Zarówno stoper i zegarek mierzą czas, ale mają
zupełnie inne zastosowania. Są to zupełnie inne
“światy”, a ich połączenie jest po prostu trudne -
choć mogące przynieść wiele korzyści.
Korporacje mogą i potrafią być równie zwinne
w swoich procesach jak startupy, jednak nie jest
to reguła, a raczej rzadkość. Jedynie kilka
z przebadanych firm zaznaczyło, że wewnętrzny
sposób procesowania współpracy ze startupami
jest dopasowany do ich tempa.
„To jest na tyle specyficzna branża, że
pracowanie nad tym pomysłem i produktem
trwa długo. Najpierw sprawdzanie czy on
działa, potem dostosowanie się do wymagań
systemów - to wszystko tak długo trwa, że
robienie produktu, który jest odrobinę lepszy za
pół roku nic nie da tak naprawdę.”
„My [tj. dział innowacji] poruszamy się na
poziomie 300, a organizacja na poziomie 2.
Trzeba zwolnić, a jak zwalniasz, to wciągają cię
w operacyjne rzeczy.”
„- Jakie widzicie największe wyzwania we współpracy ze
startupami?
- Trudno mi teraz powiedzieć, ale pierwsze to na pewno
prędkość, ale prędkość po naszej stronie.”
34 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
Samo zapisanie innowacji w strategii filmy,
stworzenie procedur, czy procesów poświęconych
innowacjom nie sprawia automatycznie, że są one
poważnie traktowane czy wykorzystywane w sposób
zgodny z przeznaczeniem. Nasi rozmówcy zwracali
uwagę na to, że czasami o ich istnieniu nie wie
w firmie nikt poza zainteresowanymi osobami.
Jednak są zespoły, które z umiejętności sprawnego
działania w mechanizmach organizacji zrobiły coś
w rodzaju swojego znaku rozpoznawczego
i wykorzystują go w komunikacji do organizacji.
Niemal każdy z działów innowacji, z którym
rozmawialiśmy opracował na wewnętrzne potrzeby,
coś w rodzaju szybszej ścieżki startupu w organizacji.
Z reguły odbywa się to na podstawie uproszczonej formy
konkretnych procedur wypracowanych przez zespoły.
Celem jest sprawne testowanie i ewaluacja nowych
rozwiązań i późniejsze wdrożenie. Powinny być one
możliwie uproszczone oraz realne do zrealizowania.
Do 6 miesięcy
6-12 miesięcy
Powyżej 12 miesięcy
Nie mieliśmy wdrożenia
Główne obszary, które najczęściej są kluczowe w procesach
testowania i wdrażania innowacji poza wspomnianym już biznesem,
to dział prawny, bezpieczeństwo, zakupy i IT.
ILE CZASU POTRZEBA NA WDROŻENIE INNOWACJI Z ZEWNĄTRZ
firm szeroko rozumiane innowacje ma zapisane
w swojej strategii
firm posiada system zgłaszania innowacji
zewnątrznych
firm deklaruje posiadanie specjalnych procedur dot.
pracy z innowacjami
95%
78%
60%
46,2%
30.8%15,4%
7,7%
Dzięki temu zwiększają szansę na to, że biznes
sam będzie chcieć korzystać z ich wsparcia
i w organizacji nie pojawią się innowacje z zewnątrz,
o których zespół nic nie wie. Są jednak organizacje,
które podchodzą bardzo indywidualnie do startupów
i każdy przypadek rozważają pojedynczo.
Taki scenariusz pojawia się głównie w firmach,
których zespoły zajmujące się innowacjami nie
zajmują się wyłącznie współpracą ze startupami.
35
Poziom szczegółowości wspomnianych kluczowych
procedur w organizacjach bywa różny. Najczęściej
zdarza się, że główny zespół zajmujący się
innowacjami nie jest zbyt duży, ale ma wypracowaną
sieć kontaktów w różnych działach firmy, i to z ich
zasobów korzysta ewaluując nowe rozwiązania.
Ten sposób jest o tyle trudniejszy, że wymaga
od zespołu zarażenia chęcią szerzenia innowacji
konkretne osoby czy też zespoły, których zadaniem
często jest minimalizowanie ryzyka ( jak np. dział
prawny czy dział bezpieczeństwa), a współpraca ze
startupami niesie go sporo.
Jednak jeżeli uda się to wsparcie osiągnąć to jest ono
bardzo pomocne na etapie rzeczywistego wdrożenia
rozwiązania w firmie. Działy innowacji w niektórych
firmach, zwłaszcza te, które bardzo szczegółowo
wypracowały ścieżkę startupu w organizacji i posiadają
w swoich zespołach specjalistów, którzy są w stanie
dokonać wstępnej weryfikacji rozwiązań, czy to pod
względem potrzeb biznesowych firmy, technologii,
jej bezpieczeństwa, czy też kwestii prawnych.
Najlepiej jeśli taki członek zespołu dobrze zna
specyfikę działania firmy (zwłaszcza w kwestiach
związanych z IT i bezpieczeństwem).
Kluczem do usprawnienia procesów jest
zmapowanie ścieżki jaką w organizacji musi
przejść firma dostarczająca rozwiązanie. Dzięki
zebraniu wiedzy o kolejnych krokach łatwiej jest
opracowywać usprawnienia i opracować ramowe
warunki, jakie musi spełniać dostawca innowacji,
aby współpraca była możliwa.
Marta Janczewska - BażakHUGE THING COMMUNICATION SPECIALIST
36 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
Następnie budowana jest sieć relacji
z organizacjami, które mogą być źródłem
informacji o poszukiwanych rozwiązaniach.
Przebadane firmy preferują startupy z MVP
oraz zaangażowanym zespołem gotowym do
ewentualnych modyfikacji.
Część firm wręcz preferuje rozwiązania
gotowe do wdrożenia. Takie, gdzie startup ma
już gotowy produkt, który idealnie odpowiada
na potrzeby biznesowe organizacji.
Etap I: Build relation
Etap pierwszy to nawiązanie relacji biznesowej. Zespół odpowiedzialny za pozyskiwanie innowacji wie dokładnie czego szuka i jakie warunki muszą spełniać dostawcy rozwiązań.
Na podstawie rozmów podzieliliśmy cykl życia startupów wewnątrz
korporacji na 5 etapów. W zależności od sytuacji każda firma musi wypracować
swój własny, optymalny model współpracy ze startupami. Ten, który powstał na
przecięciu standardów występujących w firmach, z których przedstawicielami
rozmawialiśmy nazwaliśmy Modelem BET-and-GO.
Cykl życia startupu wewnątrz korporacji
Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami | 37
Szczególnie w przypadku projektów
technologicznych - pewne modyfikacje, czy proces
integracji technologii jest niezbędny. Na tym etapie
ustala się zwykle jakie warunki technologiczne
(i inne istotne np. prawne lub związane
z bezpieczeństwem) muszą zostać spełnione,
aby współpraca była możliwa. Na tym etapie dział
dedykowany innowacjom współpracuje już
z wcześniej wspomnianym Biznesem.
Są jednak też firmy, które ze względu na
wewnętrzne procedury i ich tempo decydują się
na współpracę z już gotowymi do wdrożenia
rozwiązaniami, które nie wymagają modyfikacji
i które nie wymagają ściślejszej integracji
z systemami firmy. Lub, z tego samego powodu
decydują się poszukiwać jedynie takie rozwiązania,
które są komplementarne do strategii biznesowej
firmy lub mogą nieinwazyjnie wspierać firmę
w docieraniu do nowych klientów.
Etap II: Evaluate
W tym etapie chodzi głównie o weryfikację, czy startup spełnia wymagania organizacji i czy wpisuje się on w zidentyfikowaną potrzebę.
38 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
Jeśli startup wykonuje rzetelnie swoją część pracy,
a korporacja ma dedykowane osoby zajmujące się
opieką nad realizacją testu, to w tym momencie
powinno dojść do przetestowania rozwiązania.
Następuje ono na wybranej grupie klientów,
wybranym wycinku organizacji lub zamkniętym,
dedykowanym do testów środowisku.
W zdecydowanej większości przypadków koszt
POC/testów jest po stronie korporacji. Pojedyncze
firmy dzielą koszty w taki sposób, że część nich
ponosi również startup.
Z reguły wdrożeniem startupu nie zajmuje się już dział
poświęcony innowacjom, a odpowiedni Business Owner,
w które kompetencje najlepiej wpisuje się wdrażane
rozwiązanie. Na tym etapie zespoły dedykowane
innowacjom najczęściej wspierają business ownerów
i nadzorują cały proces. W kontekście wdrożenia często
pojawia się dyskusja na ile, na tym etapie, zaangażowany
powinien być dział odpowiedzialny za poszukiwanie
innowacji. Czy powinien prowadzić ten proces?
Czy jego rola powinna kończyć się na realizacji testów
i przygotowaniu rekomendacji? A może jednak,
w pewnym zakresie, powinien uczestniczyć w tym
etapie współpracy startup-korporacja?
W zależności od modelu współpracy startup ma
kilka różnych możliwości wewnątrz korporacji. Może
kontynuować współpracę na obowiązujących zasadach
albo spróbować sprzedać swoje rozwiązanie w całości
do korporacji. Inną możliwością jest też rozszerzenie
swoich usług, dobudowując kolejne funkcjonalności do
podstawowego produktu.
Etap III: Test Etap IV i V: and GO(Implementation & Maturity)
Na tym etapie rozwiązanie zaproponowane przez startup powinno być już dopasowane do warunków rynkowych i tych postawionych przez korporację.
Jeśli POC/pilot (w zależności od organizacji) okazał się pomyślny, a korporacja jest zadowolona z wyników, to następuje wdrożenie.
39
Kluczowymi procesami, które sprawiają dużym organizacjom problemy są najczęściej: proces zakupowy, compliance oraz bezpieczeństwo i IT. Zespoły odpowiedzialne za innowacje w różny sposób radzą sobie z usprawnieniami w obszarze kontaktów z nimi.
W kontaktach z compliance oraz
bezpieczeństwem najlepiej sprawdza się dobra
relacja z osobami z dedykowanych zespołów -
szczególnie z tymi, które czują wartość
ze współpracy ze startupami i stają się kimś
w rodzaju ambasadorów działań działu
odpowiadającego za poszukiwanie innowacji.
W związku z IT - dobrym rozwiązaniem również
jest zbudowanie relacji, jednak jeszcze lepszym
dołączenie osoby z działu IT firmy do zespołu
odpowiedzialnego za innowacje.
Jednym z podstawowych elementów
wspierających sprawne działanie procesów
związanych z współpracą ze startupami jest
zgromadzenie w zespole kluczowych kompetencji
niezbędnych do weryfikacji i przetestowania
rozwiązania. Dlatego rekomenduje się dołączanie
do zespołu odpowiedzialnego za innowacje osób
z znajomością tych aspektów działania firmy.
Jeśli chodzi o proces zakupowy - standardowe
podejście jest nieco inne. Tutaj wypracowuje
się ścieżkę, w ramach której realizacja testów
rozwiązania, która zamyka się w określonych
wartościach finansowych może odbywać się
poza standardowym procesem zakupowym.
Jednak jeśli po realizacji testów, firma zdecyduje
się na zakup rozwiązania - wówczas startup
musi zwykle przejść tradycyjny proces zakupowy
obowiązujący w firmie.
Jednostkowe są sytuacje, kiedy w przypadku
pozytywnych wyników testów dział innowacji
może zamówić rozwiązanie z tzw. wolnej ręki.
Monika SynoradzkaCEO HUGE THING
40 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
TECHNOLOGIA
Podstawą funkcjonowania niemal wszystkich startupów jest
technologia. Często jest to technologia, która, trzymając się analogii
stopera, wyprzedza czas w jakiej żyje organizacja.
Bardzo często wyprzedza też możliwości, jakie ma do
zaoferowania korporacja. Nieliczne korporacje są realnie
zainteresowane rozwiązaniami, które będą przydatne
dopiero za kilka lat, choć wiele z przebadanych firm
zaznacza, że inspiracje z nowych pomysłów często
przekładają się na inne, bardziej aktualne koncepcje.
Poziom skomplikowania procesu integracji nowej
technologii wewnątrz korporacji jest silnie zależny od
tego, o jakiej branży i jakiego rodzaju rozwiązaniach
mówimy. Organizacje, które mają w swojej idei
założycielskiej działanie z technologią i jej ulepszanie
są tu na najlepszej pozycji. Są one bowiem najlepiej
przystosowane do tego, by wdrożyć nawet bardziej
futurystyczną technologię - a jeśli nie wdrożyć, to
dopracowywać ją dalej, tak by za kilka lat była przydatna
i użyteczna.
Im większymi obostrzeniami obłożona jest branża, tym
integracja jest trudniejsza.
Największe problemy napotkać można w sektorze
finansowym, gdzie ilość zasad dotycząca sposobu
przechowywania i przetwarzania danych, czy ich
migracji jest ogromna. Należy w tym miejscu pamiętać,
że gdy mówimy o integracji technologii, to mówimy
jednocześnie o zapewnieniu pełnej jej zgodności
z zasadami bezpieczeństwa panującymi w firmie.
Jeszcze większe problemy pojawiają się wtedy, gdy
organizacja opiera swój szkielet technologiczny na
tzw. “Legacy Systems”, czyli zastanych systemach,
które kiedyś były standardem i są podwalinami obecnie
istniejących standardów. Często ze względu na
niedofinansowanie działów IT oraz wspomniane już
problemy proceduralne i prawne przejście na nowsze
systemy jest bardzo trudne. Korporacje czasami
nie decydują się na aktualizację swoich systemów,
ponieważ potrafi to być bardzo kosztowny proces,
wymagający okresowych wyłączeń, zasilenia działu IT
większymi zasobami ludzkimi itp.
Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami | 41
Warto zwrócić tu uwagę na fakt, że świadomość
wyzwań technologicznych musi istnieć po obu
stronach. Startup musi być gotowy na dostosowanie
swoich rozwiązań od strony IT do potrzeb korporacji,
a korporacja musi być gotowa do szybkiego
reagowania na potrzeby i zapytania. Kluczowa będzie
tu weryfikacja i przeprowadzenie testów na bardzo
wczesnym etapie współpracy. Przy odpowiednio
szybkiej weryfikacji barier, które są do pokonania,
współpraca może dojść do skutku, ale wymaga
to oczywiście dużej zwinności, czasami również
otwartości na ustępstwa i kompromisy.
Niestety cały czas zdarzają się pojedyncze
przypadki kiedy startup oczekuje kilka lat
na konkretne działanie ze strony korporacji.
Takie sytuacje wpływają negatywnie nie tylko
na wizerunek dojrzałej firmy, ale też mogą
zadecydować o funkcjonowaniu danego startupu.
Dostosowanie wzajemnych potrzeb i możliwości
musi być szybkie i sprawne. Powinno również
cechować się pełnym zaangażowaniem obu stron.
„Jeżeli organizacja utyka na jakiś politykach,
w procesach zakupowych, które trwają po kilka
miesięcy, później na oczekiwaniu na zasoby IT,
najpierw do analizy, potem do konkretnego
wdrożenia... to to po prostu się rozciąga.”
„Mamy w tym momencie 280 aktywnych systemów i
robiących przeróżne rzeczy, w przeróżny sposób. Jeżeli
startup chce skutecznie integrować się w jakimś zakresie
usług, to musi być w stanie podłączyć to rozwiązanie
naszym natywnym interface’em… No i okazuje się, że my
nie jesteśmy gotowi na to, żeby tak łatwo podłączać te
firmy, a one nie są gotowe na skalę wyzwania.”
„Wytyczne to nie są kamienne tablice. One oczywiście
się zmieniają, ale trzeba mieć świadomość, że
to są procesy, które trwają. Trwają lata i pomału
technologie mogą migrować do wytycznych.”
„Oczywiście [problem z integracją] wiąże się z legacy
systems, z ciągłą zmianą jaką jest IT… Zaczynamy
integrację, integracja trwa 2 miesiące, a potem
okazuje się, że coś zostało zaktualizowane i musimy
ratować się z czymś innym. Posiadanie takiej
<<świadomości sytuacji w IT>> i jej zmian u nas
w jednostce będzie nieocenione.”
42 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
Ostatni z problemów technologicznych, który warto poruszyć leży bezpośrednio
w podejściu danej korporacji do technologii i do jej nieustannego
doskonalenia. Działy IT, podobnie jak wszystkie inne działy dużych firm, muszą
mierzyć się z brakiem wystarczających zasobów do realizacji zadań.
„Na pewno [przy wdrożeniu] potrzebujemy osoby, która nie będzie zatrudniona
z zewnątrz, tylko z naszego IT, ponieważ ogrom wyzwań związanych z integracją
jest po prostu olbrzymia.”
Działy IT, podobnie jak wszystkie inne działy dużych
firm, muszą mierzyć się z brakiem wystarczających
zasobów do realizacji zadań. Może to dziwić
szczególnie w czasach, kiedy niemal każda duża
organizacja znajduje się w procesie transformacji
czy digitalizacji. Każde kolejne wdrożenie technologii,
z którą przychodzi startup jest więc kolejnym
zadaniem, na które zespół IT nie ma czasu.
Co gorsze - często osoby w tych działach również
w swoich KPI nie mają wdrażania innowacji, a więc
sprawna i szybka weryfikacja możliwości nie jest
dla nich priorytetem. Rozwiązaniem może być
tutaj dedykowanie części zasobów działów IT do
bezpośredniej współpracy z działami ds. innowacji.
Czasem, w przypadku np implementacji innowacji
stworzonej wewnątrz firmy, działy odpowiedzialne
za jej stworzenie tak długo, jak tylko mogą
korzystają z wsparcia zasobów IT kupionych
z zewnątrz.
Niestety w pewnym momencie ten kontakt
z wewnętrznym IT jest niezbędny - wówczas
może okazać się, że stworzone rozwiązanie
mocno odbiega od standardów technologicznych
obowiązujących w firmie. W takich sytuacjach
również rozsądne jest włączenie do zespołu
osoby z wiedzą na temat wykorzystywanych
w firmie systemów.
Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami | 43
KULTURA INNOWACJIProblemy z wprowadzaniem innowacji do korporacji związane
są przeważnie z kulturą pracy organizacji.
W trakcie badań wielokrotnie słyszeliśmy, że
najważniejszym elementem pracy zespołów ds.
innowacji jest praca nad “mindsetem”* wewnątrz
organizacji. Anglicyzm ten dosyć gładko wszedł
do powszechnego użycia w korporacjach,
a oznacza “sposób myślenia” lub “mentalność”
wraz z całym systemem nastawienia.
Sposób myślenia jest więc zbiorem przekonań,
założeń i sposobów podchodzenia do
rzeczywistości korporacyjnej. W ogólnym
ujęciu decyduje o tym, co uznajemy za sukces,
co jest możliwe, a co niemożliwe, co potrzebne,
a co zbędne.
Mentalność zamknięta nie sprzyja w żaden
sposób innowacji. Ma wręcz tendencje
unifikujące ludzi i sprowadza ich do przypisanych
ról. Mentalność otwarta umożliwia kreatywne
podejście, a w konsekwencji przekłada się na
nieustanne polepszanie jakości produktów i usług
świadczonych przez firmę.
*Słowo mindset często pojawia się w naszych rozmowach z przedstawicielami korporacji. Długo dyskutowaliśmy w zespole co z tym fantem zrobić i zdecydowaliśmy wykorzystać je w oryginalnej formie. Mindset rozumiemy tutaj jako sposób myślenia, nastawienie.
Budowanie Kultury Innowacji trwa od
około 2 lat
Zespołów ds. innowacji zostało powołanych w przeciągu 2-5 lat
52%
48%
44 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
Zasady przyjęte w danej organizacji mają znaczne przełożenie
na sposób myślenia pracowników o innowacji.
W istocie sposób myślenia i nastawienia
decyduje o tym, czy pracownik nową przeszkodę
potraktuje jako problem, czy raczej jako
wyzwanie. Jeżeli firma nie ma jasnych i prostych
do zastosowania procedur radzenia sobie
w trudnych momentach oraz nie wykazuje
akceptacji ryzyka, pracownicy nie będą chętni,
aby poświęcać swój czas na działania związane
z innowacją.
Budowanie otwartego sposobu myślenia
powinno być głównie rolą poszczególnych
kierowników i kadry zarządzającej przy wsparciu
działów innowacji.
1-2 lata
2-6 lat
ponad 6 lat
„To wszystko jest już postawione… tak pracuje pewnie
kilka tysięcy osób w tym momencie. I ci ludzie niby
mają mocowanie do wprowadzenia tych zmian, ale
to nie jest takie proste, bo na razie zmieniamy im
mindset. Że oni mogą ryzykować (…), że powinni
dobierać sobie partnerów z rynku, którzy mają już
gotowce, żeby szybko dowozić te zmiany, które są
od nich oczekiwane.”
„Wydaje mi się że bardzo dużo jest w kontekście mindsetu
jeszcze firm, które muszą troszeczkę... wylać wody,
żeby troszkę więcej mieć otwartości i gotowości, ale
też przyzwolenia na to, że startupy się... że jak zrobią
kontrakt z jakimś startupem i im się wywali cały system dnia
następnego, to żeby dać sobie luzu od razu na początek
(że to jest ok). To jest startup i takie rzeczy się zdarzają. żeby
przymknąć oko na brak profesjonalizmu z ich perspektywy.”
„Każda organizacja jest inna i każda
specyficzna, ale u nas jest jeszcze taki bardzo
staromodny mindset. Ludzie nie są otwarci na
zmianę i raczej lubią to co mają.”
0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
54,6%
31,8%
13,6%
BUDOWANIE KULTURY INNOWACJI TRWA...
Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami | 45
Praca nad mindsetem pracowników wymaga
olbrzymiego zaangażowania oraz wytrwałości.
Jest też silnie zależna od podejścia kierownictwa
do zachodzących zmian i obowiązków. Nawet
wśród osób, które zadeklarowały, że w ich
organizacji mentalność jest otwarta, panuje
przekonanie, że jest to proces, który powinien być
nieustannie pogłębiany.
Kultura w firmie wpływa na to, w jaki sposób (o ile
w ogóle) rozmawia się o problemach, w jaki sposób
podchodzi się do klienta oraz jak pracownicy radzą
sobie z trudnościami.
Duża część rozmówców wskazuje, że już teraz mindset pracowników jest otwarty i gotowy na innowacyjne myślenie.
Większość naszych rozmówców pracuje nad mindsetem pracowników, ale uważa jednocześnie, że realne, pozytywne zmiany to kwestia czasu i pracy.
Wpływa też na to, czy innowacje są akceptowane
i praktykowane, czy też raczej traktowane są jako
coś koniecznego – wymysł utrudniający realizowanie
codziennych obowiązków.
W ramach kultury innowacji, pracownik musi być
przekonany, że za jego działania nie spotka go kara.
Musi mieć świadomość, że porażka jest czasami
nieunikniona. Jednocześnie powinien zdawać sobie
sprawę z tego, że zgoda na niepowodzenie nie jest
jednoznaczna z tolerancją niekompetencji. Wszystko
zależy od sprawności i skuteczności pracownika i jego
podejścia do rozwiązania problemu.
14%
45%
41%
Jedynie nieznaczna część naszych rozmówców określiła mindset panujący w firmie, w której pracują jako zamknięty lub wskazywała, że jest to duży problem wśród pracowników.
46 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
„Czasami przepalamy pieniądze i też świadomie to
robimy, że [niektóre projekty] po prostu będą pomylone.
Akceptuje to w 100%, dopóki jestem tutaj, mam zgodę
reszty zespołu, to to ma sens. Gdybyśmy się tu nie
zgadzali to nie widziałbym sensu. Cała teoria, praktyka,
doświadczenie mówi o tym, że inaczej to nie zadziała.”
„Można dyskutować taki temat przez godzinę albo miesiąc,
ale ostatecznie to jednak zawsze jest takie działanie
w wielkiej niewiadomej. Myślę, że trzeba bardzo dużo
wyczucia biznesowego, trochę szczęścia i bardzo dużo
umiejętności egzekucji decyzji ze strony zarządu, żeby coś
takiego się naprawdę udało.”
„Finansujemy to ryzyko [porażki], wyłożyliśmy [jako
zespół ds. innowacji] trochę pieniędzy, żeby zdjąć z
ludzi [tj. z innych działów] dyskusje o tym, że oni nie
mają budżetu na prowadzenie tego biznesu i że
oni nie będą płacić jakiemuś startupowi.”
Każdy ma świadomość tego, że może stracić
czas i pieniądze inwestując w projekty, których
nie ma jeszcze na rynku. Z przeprowadzonych
rozmów wynika, że choć w większości
przypadków świadomość tego istnieje zarówno
na poziomie zarządczym, jak i samych działów
innowacji, to często nie idą za tym proceduralno-
organizacyjne zmiany w organizacji.
Wśród firm, w których działy innowacji zajmują
się również budowaniem kultury innowacji
występują dwa podejścia do tego, kogo najpierw
należy przekonać. Pierwszym jest próba
przekonania jedynie najbardziej krytycznie
nastawionych osób w firmie.
Drugie polega na przekonywaniu osób na
poszczególnych szczeblach hierarchii w firmie
- zaczynając od najwyższych. Wybór zależy
od tego, czy firma posiada już sformułowane
zasady dotyczące działań innowacyjnych, czy
dopiero je buduje.
Jeśli firma ma już wypracowane ramy
współpracy z innowacją - zwykle stosuje się
pierwszą opcję. Jeśli pracę nad takimi ramami
dopiero się zaczynają - wówczas zaczyna się od
przekonania do idei zarządu.
Podejmowanie świadomego
ryzyka silnie zależy od dojrzałości
organizacji na tego typu działania.
Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami | 47
„Zarażamy najpierw od tych, którzy są krytyczni, żeby te
zmiany w ramach programu się zadziały, bo one muszą
się tym zająć. Natomiast z biegiem czasu będziemy
dokładać do nich tych, którzy będą z nich korzystać.
To jest trochę tak, że jak zmieniamy system czegoś, to
najpierw musimy tą zmianę wdrożyć... Dopiero potem
będziemy wciągać już tych, którzy po prostu przychodzą
do roboty zrobić swoją robotę.”
„Od prezesa, dyrektora pionu, później dyrektora
zarządzającego, później dyrektora biura, później
kierownika zespołu, później menadżera, eksperta,
inspektora, doradcy, aż jesteś na najniższych
stanowiskach w strukturze firmy. I te wszystkie osoby
trzeba przekonać, że ma to sens.”
Niestety tylko nieliczne firmy są już na etapie,
gdzie pracownicy różnych szczebli mogą
poświęcić się innowacyjnemu pomysłowi
w pełni. Dla firmy nie jest to oczywiście łatwa
decyzja – wyobraźmy sobie sytuację, w której
kluczowa osoba w jakimś procesie musi zostać
wyłączona ze swojego normalnego trybu pracy
ze względu na wdrażanie ryzykownego projektu.
Jeśli jednak kultura innowacji jest powszechnie
zaakceptowana, to pracownik automatycznie
zakłada, że może się zaangażować.
Tak
Wzięcie udziału w procesie pozyskiwania innowacji jest relatywnie trudne
„Zmiana jest okropnym okrucieństwem dla
większości ludzi bo [nawet jeśli] oni by chcieli coś
inaczej, coś zaryzykować... ale tego nie robimy,
bo to by było więcej odpowiedzialności.”
„Tak kompletnie nie ma sensu - proszenie o zgłaszanie
pomysłów przez pracowników, jeżeli po zaakceptowaniu
pomysłu oni nie będą się angażować w jego realizację.”
47%
43%
10%
CZY KAŻDY PRACOWNIK MOŻE BRAĆ UDZIAŁ W DZIAŁANIACH ZWIĄZANYCH Z POZYSKIWANIEM
INNOWACJI NA POTRZEBY FIRMY?
Nie
48 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
Wielu menedżerom niepewność związana
z okresowym wyłączeniem wybranych osób z działu
w celu pracy nad innowacjami zaburza proces
codziennej pracy. Działom innowacji trudno jest
wytłumaczyć taką konieczność bez ogólno przyjętych
w firmie procedur i zasad.
Duża część rozmówców ma problem z tym, jak
wytłumaczyć pracownikom potrzebę wprowadzania
innowacji do organizacji. Niezależnie, czy to w postaci
współpracy ze startupami, czy działań typowo
wewnętrznych.
Kryterium „realności” lub też „realnej wartości”
innowacji kilkakrotnie pojawiło się w przeprowadzonych
rozmowach. Innowacja jest często traktowana jako
produkt, który powinien przynieść szybki zwrot
z inwestycji - choć wszyscy znają ryzyka, trudności
i inne problemy, to oczekiwanie sukcesu jest duże.
W przypadku współpracy ze startupami do uzyskania
tego typu rezultatów potrzeby jest czas. Można go
skracać ułatwiając procedury, co wymaga jednak
zrozumienia rzeczywistości działania startupu.
CZY PRACOWNIK MOŻE ZOSTAĆ ODERWANY OD CODZIENNYCH OBOWIĄZKÓW W CELU
PRACY NAD INNOWACJAMI?
„Rzecz jest taka, że jeszcze trzeba przekonać tych ludzi,
że to jest realna wartość dla nich. Bo oni mogą jeszcze nie
wiedzieć, albo stwierdzić, że się nie opłaca. Albo, że to
jest duża praca i oni nic z tego nie będą mieli.”
„Jeżeli mamy startup, który już parę tych prób miał, to jest
on w stanie się skomunikować, jest w stanie pokazać tą
wartość dodaną. To kiedyś było barierą, może rok temu
jeszcze, ale widzę że coraz lepsza jest świadomość.”
„Jeśli na przykład jedziemy na jakiś event i wiemy,
że tam jesteśmy partnerem (…)to też staramy się
na przykład jako speakerów czasem zaangażować
osoby od nas... Staramy się ich wyciągać na
zewnątrz, żeby pokazać im, że ten świat tam jest.
I że jeśli my później przychodzimy ze startupem, to
właśnie z tego świata i to się im już bardziej kojarzy.”
Istnieje taka możliwość
Nie ma takiej możliwości
Trudno powiedzieć
Tylko jeśli zakończy codzienne obowiązki
45%
36%14%
5%
Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami | 49
Jest to zadanie tym bardziej skomplikowane,
im większa jest organizacja i im dłużej jest na
rynku. Wszyscy respondenci są w pełni świadomi
konieczności działań innowacyjnych. Samo
powstanie ich komórek świadczy też o tym, że
gdzieś w zarządzie, w górnych warstwach firmy,
istnieje taka świadomość. Nie przekłada się to
jednak w sposób automatyczny na wytworzenie
wewnętrznego ekosystemu, który w całości
sprzyja innowacjom.
Pierwszym i najczęstszym krokiem jaki podejmują
zespoły jest upowszechnianie zwinnych metodyk
pracy i propagowanie myślenia iteracyjnego,
skupionego na ciągłym doskonaleniu. Kolejnym
krokiem jest tworzenie wewnętrznych inicjatyw,
w tym chociażby konkursów motywujących
pracowników do zgłaszania innowacyjnych
pomysłów. Dalsza praca polega na pogłębianiu
zrozumienia nowej kultury organizacji pracy poprzez
realizację warsztatów i szkoleń dla pracowników
różnych szczebli.
Osiągnięcie stanu, w którym akceptacja kultury innowacji jest
powszechna jest de facto czymś, do czego dążą prawie wszyscy
przedstawiciele firm, którzy wzięli udział w badaniu.
„Zauważamy takie jakby... powolne uczenie się
jak zarządzać kulturą i wewnętrznym - z jednej
strony startupowym – podejściem, a z drugiej
strony takim przepływem informacji, który jest
kluczowy. Bez względu na wielkość trzeba być
bardzo płaskim, w cudzysłowie.”
„To trwa, mamy tego świadomość. Mamy
zmapowane różnego rodzaju bariery, ryzyka,
przegadane 1000 godzin różnego rodzaju
warsztatów wewnętrznych. A to zawsze proces
(...) takiego masowania, urabiania ciasta
zanim to będzie się nadawało do włożenia do
piekarnika. I wyrośnie z tego fajne ciastko.”
50 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
Samo posiadanie w zakresie swoich działań oferty warsztatów nie przekłada
się często na zainteresowanie pracowników. W większości przypadków
wydarzenia i szkolenia związane z innowacjami mają niską frekwencję, gdyż
są uznawane za nieprzydatne.
Warto w tym miejscu przypomnieć, że korporacje
w Polsce cały czas są w procesie tworzenia kultury
innowacji w swoich organizacjach. Pozostaje więc
pytanie, czy brak zainteresowania wspomnianymi
warsztatami wynika z braku czasu i poczucia
potrzeby wdrażania nowych rozwiązań, czy też jest
jakiś inny powód niskiej frekwencji.
Firmy coraz częściej, również na potrzeby
wewnętrzne, organizują wydarzenia, które mają
na celu wspieranie kultury innowacyjności
i angażowanie pracowników w tworzenie rozwiązań
na wyzwania, które stoją przed firmą.
Angażowanie w tworzenie innowacji przybiera różne
formy - od konkursów na pomysły na rozwiązania,
przez hackathony, w których pod okiem ekspertów
pracownicy tworzą prototypy rozwiązań. Czasem w roli
ekspertów występują podczas takich wydarzeń twórcy
startupów oraz eksperci z zewnątrz z wiedzą na temat
współpracy korporacji ze startupami.
„Znamy ileś korporacji, które na tyle są otwarte, że
nawet robią takie wewnętrzne startupy u siebie.
A pracownicy mają tam ileś czasu na to żeby
tworzyć wewnętrzne zespoły i tworzyć rozwiązania
w ramach swojej pracy.”
działów innowacji prowadzi warsztaty lub szkolenia
związane z tematyką innowacji
działów innowacji prowadzi przynajmniej podstawowe
działania, których celem jest dzielenie się wiedzą dot.
innowacjifirm umożliwia pracownikom zgłaszanie pomysłów na
innowacje
77%
73%
64%
Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami | 51
Inną formą wydarzeń kierowanych do pracowników organizacji są Dni
Innowacji, które mają charakter targów. Wielokrotnie słyszeliśmy od
rozmówców, że na wydarzenia takie zapraszane są również startupy.
Wielokrotnie słyszeliśmy od rozmówców, że na
wydarzenia takie zapraszane są również startupy.
Celem tego rodzaju wydarzeń jest możliwość
zaprezentowania dokonań działu odpowiedzialnego
za poszukiwanie innowacji. Podczas dni innowacji
prezentowane są ciekawe rozwiązania, które
są inspiracją lub mogą konkretnie wpłynąć na
działanie organizacji. Zachęca się w ten sposób
pracowników do angażowania się w procesy
wdrażania innowacji do organizacji.
W niektórych firmach pojawiają się wspomniane
już wyżej wewnętrzne programy, w ramach których
to pracownicy opracowują rozwiązania problemów
identyfikowanych w ramach organizacji. Pojawia
się wciąż rzadkie ale coraz częstsze przyzwolenie
na innowacyjne działania w ramach obowiązków
służbowych (nawet, jeśli nie pokrywają się one
z codziennymi obowiązkami), a nawet zapisany
w KPI pewien poziom porażek, który jest spodziewany
i akceptowany. Jednak tak daleko idące działani
nie są jeszcze zbyt popularne.
„Hackatony robiliśmy wewnętrzne (...), moim
zdaniem to się przyjęło. Na pewno można było
potem pokazać bardzo konkretne projekty,
gdzie w bardzo sensowny sposób udało się ten
produkt pilotowć ze trzy-cztery razy i zderzyć
z użytkownikiem, w czasie kiedy wcześniej to
był taki typowo waterfallowy temat, właśnie
i biznesowy i po stronie informatycznej. To na
pewno pomagało dużo.”
„Im dłużej pracuję, to widzę że to jest właśnie to,
co pozwala budować realnie Innowację.
I nieważne czy pracujemy ze startupami,
z jakimiś partnerami zewnętrznymi czy
chcielibyśmy nawet outsourcować tworzenie
innowacji poza firmę, to i tak zawsze te
innowacje nie będą działać, dopóki nie będzie
wypracowana kultura i zrozumienie dla tych
innowacji w organizacji.”
52
Coraz częściej firmy decydują się na organizowanie inicjatyw mających zachęcić pracowników do angażowania się w proces szukania i wdrażania innowacji w firmach.
Najbardziej popularne są konkursy, w których
pracownicy mogą zgłaszać swoje pomysły na nowe
produkty, czy też ulepszenia procesów, a wybrane
zespoły dostają zasoby oraz wsparcie mające na celu
umożliwienie wdrożenia wymyślonego rozwiązania
w organizacji. Często też, poza środkami finansowymi,
czy wyodrębnieniem czasu pracy na nowe zadania,
pracownicy dostają pakiet warsztatów oraz mentoringu
mający na celu wyposażenie ich w niezbędne
kompetencje. Firmy często organizują też krótsze
projekty innowacyjne dla pracowników. Dobrym
przykładem tutaj są Hackathony, czy też popularne
ostatnio Service Jamy. Takie kilkudniowe wydarzenia
nie pozwalają może na dogłębną analizę oraz testy
wymyślonych rozwiązań, ale tworzą platformę, dzięki
której pracownicy z różnych części organizacji, którzy
często na co dzień nie mają ze sobą kontaktu,
w stosunkowo krótkim czasie mogą wymyślić
rozwiązania do realnych wyzwań biznesowych. To
właśnie dzięki wykorzystaniu zwinnych metodyk pracy,
stworzeniu kreatywnej i otwartej przestrzeni oraz
zderzeniu różnych punktów widzenia, tego typu inicjatywy
dają uczestnikom możliwość stworzenia koncepcji,
które prawdopodobnie nie powstałyby w tradycyjnym
biznesowym środowisku. Tego typu projekty nie tylko
pomagają tworzyć nowe rozwiązania, ale też pozytywnie
wpływają na morale pracowników, dając im możliwość
wykazania się oraz zdobycia nowych kompetencji.
Marta Janczewska - BażakHUGE THING COMMUNICATION SPECIALIST
„Jeśli pracownicy boją się podejmować ryzyko, nie mają
takiego przyzwolenia, że <<Spróbuj! Jak nie to idziemy
dalej! Wyciągamy wnioski, idziemy dalej!>>, tylko
za wszelką cenę będą musieli udowodnić, że projekt,
o którym myślą ma sens - to te innowacje staną się
frustracją, a nie innowacją.”
„Kultura Organizacji... To jest takie słowo, że jak
zaczynałem pracę, to zastanawiałem się o co chodzi...
I że to jest taki bullshit. Ale im dłużej pracuję, to widzę
że to jest właśnie to, co pozwala budować realnie
Innowację.”
Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami | 53
W ich przypadku firma najczęściej określa
wyzwania jakie są obecnie dla niej kluczowe,
a pracownicy, którzy są zainteresowani pracą nad
tymi wyzwaniami mają możliwość zgłoszenia się
do programu akceleracyjnego. Programy te z reguły
trwają od dwóch do czterech miesięcy, podczas
których pracownicy w całości lub też w części zostają
zwolnieni z obowiązku realizowania swoich codziennych
zadań, aby w ramach nowo utworzonego zespołu skupić
się na opracowaniu rozwiązania do postawionego
przed nim wyzwania. Przy projektowaniu podobnych
programów istotnych jest kilka rzeczy:
dokładne określenie celu i zaangażowanie “biznesu” w proces tworzenia rozwiązań (wsparcie merytoryczne);
opracowanie kryteriów rekrutacji do programu i warunków udziału w nim oraz zasad pracy zespołów;
Inną, coraz popularniejszą formą bezpośredniego angażowanie
pracowników w działania innowacyjne są wewnętrzne programy
akceleracyjne.
dobre zaplanowanie procesu tworzenia rozwiązań, czyli pewnych ram działania, które wyznaczą zespołom kolejne fazy, przez które powinny w procesie tworzenia przechodzić;
54 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
pokazanie całej organizacji korzyści jakie płyną z programu, szczególnie tych najbardziej wymiernych, które przekładają się na zysk finansowy.
Wewnętrzne programy, w ramach których pracownicy
na potrzeby organizacji opracowują rozwiązania
wydają się być kolejnym dużym krokiem, jakie
korporacje w Polsce wykonają na swojej drodze
transformacji. Ważne jest to, że dzięki nim,
usprawnieniu ulec może również proces współpracy
dużych organizacji ze startupami. Tworzenie
wewnętrznie startupów przez pracowników firmy
wymaga nie tylko szeroko praktykowanej kultury
innowacji, ale też utworzenie nowym procesów oraz
zasilenia zespołów, które miałyby być odpowiedzialne
za takie projekty. Często największym problemem
okazuje się wyciągnięcie kluczowych, dla nowego
rozwiązania, pracowników z ich codziennych zadań
i skierowania ich do tworzenia nowego i do tego
bardzo ryzykownego projektu, który nie wiadomo do
końca ile czasu zajmie.
wsparcie pracowników w powrocie do struktur organizacji oraz przygotowanie ich wcześniejszych zespołów na powrót uczestnika programu oraz wskazanie korzyści z możliwości uczenia się nowych metodyk pracy (uczy się wówczas cała organizacja);
przyjęcie sposobu mierzenia zysku dla organizacji wynikającego z wprowadzenia opracowanych rozwiązań oraz uczenia zespołów umiejętności oceny opłacalności rozwiązań na poszczególnych etapach ich tworzenia;
Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami | 55
GOTOWOŚĆSAMEGO STARTUPU
Głównym założeniem i celem w trakcie sporządzania raportu było
rozpoznanie dużych organizacji w kontekście ich gotowości
na współpracę ze startupami.
W trakcie wywiadów udało się jednak pozyskać
ciekawy materiał dotyczący samej percepcji
startupów przez większe firmy. Świadczy ona bardzo
mocno o świadomości oraz właśnie gotowości –
z obu stron – na podjęcie współpracy.
Subiektywne opinie, które pojawiły się podczas
rozmów odpowiadają na pytanie:
Warto jednak zwrócić uwagę na jeden
szczegół – wszyscy respondenci
problematyczne przypadki przywoływali
jako wyjątki, a nie reguły. Korporacje mimo
wszystko pozytywnie oceniają współpracę
ze startupami. Jednak zdarzają się jeszcze
czasem pewne niedociągnięcia po stronie
startupu, które potrafią zadecydować
o niepowodzeniu współpracy.
„A czy startupy są gotowe na pracę z korporacjami?”
?
56 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
Zaufanie to podstawa procesów biznesowych. By zbudować
solidne fundamenty trzeba się trochę napracować, jednak by je
zniszczyć wystarczy być po prostu nierzetelnym.
Z przeprowadzonych rozmów wynika, że startupy
potrafią mieć bardzo luźne podejście do terminowości
i mały szacunek do czasu swoich potencjalnych
klientów. Często nie zdają sobie sprawy, że organizacji
i działów zajmujących się innowacjami w Polsce jest
relatywnie mało, a co więcej - często są one ze sobą
dobrze skomunikowane.
Działy zajmujące się wdrażaniem innowacji
wiedzą, co i z kim robi konkurencja. Zrobienie
sobie złego PR-u w jednej firmie może
rzutować na dalszą działalność startupu.
„Widzieliśmy jak kilka razy właśnie takie sytuacje
kiedy startupy przychodziły nieprzygotowane na
spotkania. Później ci klienci dawali nam feedback.
Oczywiście tłumaczyliśmy, że to jest startup, natomiast
no też.... zdaję sobie sprawę, że w startupie na
przykład model biznesowy może być nie do końca
zdefiniowany... ale takie przechodzenie na spotkanie
totalnie bez żadnego przygotowania - dla mnie było
też słabe. Kilka razy to się wydarzyło.”
„Mieliśmy kilka razy takie bardzo nieciekawe
sytuacje, kiedy na przykład umówiliśmy [startupowi]
spotkanie z klientem, a taki startup nie przyjeżdżał...
To nie było tak że zadzwoniliśmy i powiedzieliśmy że
jutro się spotykamy. To było ustawione oczywiście z
wyprzedzeniem i startup wiedział o tym. Ale jednak
się nie pojawił.”
Rzetelność
Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami | 57
„Wszystko jest ok, jest fantastycznie, mają
certyfikaty, dokumenty... często biorą od
prawników, od kogoś tam, a później zaglądasz
w śrubki i lipa.”
„Jeśli chodzi o dojrzałość to aż tak chyba nie...
znaczy mamy, widzimy co oni tam deklarują.
Natomiast deklaracja często nie jest współmierna
z faktycznym stanem.”
Naturalną cechą ludzką jest chęć pokazania się od jak najlepszej
strony. Bywają jednak sytuacje, w których startup oferując
rozwiązanie nie bierze pod uwagę tego, że jego tezy,
kompetencje i umiejętności będą weryfikowane.
Zadeklarowanie chęci do sprzedaży rozwiązania,
czy wprowadzenia pewnych modyfikacji
rozwiązań musi zawsze iść w parze z faktyczną
gotowością. Bardzo często takie braki wychodzą
na najwcześniejszych fazach współpracy.
Overselling
58 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
Warto zwrócić uwagę na to, że często problemem dla korporacji jest
brak doświadczenia biznesowego ze strony startupów.
Pojawiają się bowiem sytuacje, w których
brak obeznania w świecie biznesu owocuje
nieprzyjemnymi nieporozumieniami. Korporacje,
które brały udział w badaniu wyraźnie zaznaczają,
że w gruncie rzeczy nie ma dla nich różnicy, czy
firma jest startupem, software housem, czy inną
formą organizacji, oczekują przede wszystkim
elastyczności w dopasowaniu rozwiązania do ich
potrzeb i gotowości do podjęcia współpracy.
Ten ostatni element jest kluczowy, bowiem
świadczy o tym, jak układać będzie się dalsza
współpraca. Poza samą gotowością jest jeszcze
kwestia doświadczenie samego zespołu.
Część z rozmówców wprost wyraża opinię, że
znacznie lepiej współpracuje się z kimś, kto
spędził trochę czasu pracując w korporacji.
Można więc wywnioskować, że problemem dla
korporacji i działów innowacji jest swoisty brak
opanowania podstawowych zasad współpracy –
sumienności, staranności i rozeznania.
Dojrzałość
59
Wyraźnie widać, że twórcom startupów poza wiedzą
na temat rozwijania firm przyda się również większa
świadomość tego jak funkcjonują korporacje.
Z tego względu warto aby np. programy akceleracyjne
i edukacyjne dedykowane wsparciu rozwoju startupów
uwzględniały taką tematykę w swoich programach. Dużą
wartością jest też komunikowanie przez duże organizacje
kluczowych kryteriów jakie spełnić powinien startup, który
chciałby rozpocząć z nimi współpracę biznesową oraz
jasne komunikowanie ile taki proces w danej organizacji
może trwać oraz jak wyglądają jego ramowe etapy.
Kamila ChmielewskaHUGE THING PROGRAM COORDINATOR
Sztuką jest też czasami przyjąć odmowę. Wiąże się to
bezpośrednio z poprzednimi punktami, a zwłaszcza
kwestią dojrzałości startupu. Nie są to zdarzenia
wyjątkowo częste, ale mogą rzutować na całą dalszą
współpracę pomiędzy korporacją a startupem. Chodzi
o sytuacje, w których dana inicjatywa jest po prostu
odsyłana – czasami do akceleratora, czasami z prośbą
o korekty, a czasami po prostu innowacja kompletnie nie
pasuje do działalności firmy.
Wygląda jednak na to, że niektórym founderom wydaje
się, że odmowę otrzymali po prostu od konkretnego
działu, w związku z czym próbują swojego szczęścia
z innymi. Należy mieć świadomość, że nawet jeżeli
firma jest olbrzymia, to wewnętrzna komunikacja
dotycząca tego typu projektów i tak z reguły przepływa
przez dział innowacji – choć i to nie jest zasadą i zależy
silnie od samej kultury organizacji.
„Mi się wydaje, że my mamy akurat bardzo
innowacyjny biznes, co jest też dla nas wyzwaniem.
Bo czasami mam wrażenie, że my się ścigamy
[z innymi działami], kto szybciej coś przyprowadzi.”
„Im się wydaje, że jak z tą osobą się nie uda, to
z inną się uda w organizacji. Ale to wszystko potem
spływa i tak.”
Natarczywość
60
DLACZEGO SZUKAĆ INNOWACJI NA
ZEWNĄTRZ FIRMY
Raport badawczy - współpraca ze startupami w biznesie | 61
TREND
Swego rodzaju boom na tę współpracę w Polsce
rozpoczął się 2-3 lata temu, kiedy posiadanie
w strukturach firmy osoby zajmującej się współpracą
ze startupami stało się niemal obowiązkowe. Niestety na
fali trendu, nie wszystkie te osoby posiadały odpowiednie
kompetencje, a rzeczywistość funkcjonowania
organizacji nie przystawała do realiów w jakich działały
startupy. Zwłaszcza, że wszystkie tego typu działania
muszą na koniec mieć sens w kategoriach biznesowych.
Wciąż niezwykle ważne (a z reguły najważniejsze) jest
to, by spełnić podstawowe KPI konkretnej jednostki lub
całej organizacji w danym okresie. Pytanie tylko, czy
są one świadome tego, że nie w każdym przypadku
współpracy na jaką się decydują, horyzont czasowy
w jakim taką współpracę będzie można ocenić jako
sukces bądź nie, wpisze się w ich okres rozliczeniowy.
Korporacje coraz częściej zdają sobie sprawę, że nie
zawsze koniec bieżącego okresu rozliczeniowego
musi być punktem, w którym współpracę określamy
jako sukces lub porażkę. Niektóre z przebadanych firm
gotowe są czekać na zadowalające efekty nawet 4-5
lat - w szczególności mowa tu o branżach, w których
myślenie długodystansowe jest wymuszone stanem
prawnym, np. w sektorze zajmującym się medycyną.
„Każda innowacja ma wartość, kiedy jest
użyteczna dla klienta, a nie kiedy jest innowacją
samą w sobie.”
„Uważam, że jest taki moment w dojrzałości firmy,
kiedy nie tylko liczą się te nowe, bieżące wyniki -
ale jest też jakiś większy, szerszy obraz, który chce
się zrealizować – co niekoniecznie się mierzy za
pomocą wskaźników finansowych.”
„Wiemy, że dziś trzeba inwestować. Dziś trzeba
pomagać. A nie siedzieć i narzekać, że te projekty
są takie a nie inne, że mogłyby mieć lepszą jakość.”
„Tak naprawdę słowo “innowacja” jest na tyle
trendy, że nie ma prezesa, który powiedziałby że
nie chce robić Innowacji.”
Z przeprowadzonych przez nas badań
wynika, że deklaratywnie wszyscy są
innowacyjni, poszukują innowacji
i chcą zmieniać swoje organizacje -
przynajmniej oficjalnie.
62 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
„Myślę, że każdy ma poczucie, że rynek się zmieni, ale
prawie nikt nie wie jak to będzie wyglądało i kiedy ta
zmiana nastąpi. Natomiast uważam, że będziemy na
nią lepiej przygotowani jeśli będziemy obserwowali to
co się dzieje.”
„To, że przychodzą z zewnątrz nawet zagraniczne
firmy albo małe startupy, które zaczynają podważać
status quo jest fenomenalne. To daje tyle pokory żeby
się nie stawiać w pozycji: jestem najlepszy, więc nic się
nie wydarzy.”
„Nam nie chodzi o to, żeby ścigać konkurencję,
doganiać konkurencję, tylko żeby ją przeskakiwać.”
77%
14%
9%
„Jeżeli (...) nie szukamy, nie obserwujemy zmian i nie
inspirujemy się (...) to nie ma perspektyw rozwoju.”
Wizja pozyskania nowej technologii, nowego
procesu, czy usługi jest dla firm największą
wartością. Innowacje nie są tylko platformą do
pozyskania klientów, czy zwiększania przychodów,
ale również sposobem na optymalizowanie
wewnętrznych procesów.
Niezależnie od branży istnieje bowiem zgoda
co do tego, że aby nie dać się pokonać
konkurencji, trzeba być od niej po prostu
szybszym, zwinniejszym, i bardziej efektywnym.
Wszyscy rozmówcy sugerowali, że świadomość
tego istnieje zarówno u nich jak i u członków
zarządu lub właścicieli firm.
W przypadku globalnych korporacji konieczność
obserwowania i wdrażania innowacji wpisana jest
w długoterminową strategię działania.
CZY POLITYKA INNOWACYJNOŚCI WEWNĄTRZ FIRMY
SPRAWIA, ŻE JEST ONA KONKURENCYJNA
TAK NIE TRUDNO POWIEDZIEĆ
Zaczyna się to pojawiać również w większych firmach
z polskim kapitałem. Istnieje jednak pewien problem
z budowaniem w szerszej świadomości konieczności
bycia innowacyjnym wewnątrz struktur korporacji.
Wrócimy do tego w dalszej części raportu.
Raport badawczy - współpraca ze startupami w biznesie | 63
WIZERUNEK
Działania ze startupami pomagają korporacjom
budować wizerunek innowacyjnych biznesów.
Wszyscy rozmówcy wyrażają jednak pewien
dystans względem działań stricte marketingowych
w kontekście innowacji - w rozmowach wyraźnie
widać brak zapału do tych form współpracy, które
nakierowane są wyłącznie na promocję.
Warto jednak w tym miejscu zwrócić uwagę na to,
że pomimo deklaracji dystansu do działań stricte
marketingowych, aż 50% rozmówców wskazało, że
PR i działania wizerunkowe są jednymi z głównych
przyczyn podejmowania współpracy ze startupami.
„Często jest też tak, że duże firmy tworzą innowacje,
z których nikt nigdy nie korzystał. Ale oni mają na
tych sztandarach takie PR-owe... że wiesz, Jest
super. (…) Pompują dużo pieniędzy w PR, żeby to
napompować (…). Inne firmy z branży są tego mniej
świadome i myślą: “Kurcze jak oni to zrobili?”. I się
nakręcają wszyscy jak na koncercie, który nie jest
wcale aż taki [super]. Nie masz takiego przełożenia
na rynek. Jest stworzona pewna iluzja innowacji - to
jest straszne w pewnym momencie, zakrzywia ten
rynek. Ma się poczucie że się gubi. Ja staram się
żebyśmy nie popadali w takie pułapki.”
„Jest pewna granica, gdzie można przekroczyć
swój PR [w kontekście promowania się jako
innowacyjna firma]. Jeżeli to jest zbyt usilne, to też
może się obrócić przeciwko firmie.”
Zysk jest nadal ważnym aspektem jaki dojrzały biznes bierze pod uwagę podejmując
współpracę ze startupem. Istotne jest policzenie jaka korzyść dla organizacji wynika
z tej współpracy. To samo dotyczy również wizerunku firmy.
64
CZYM JESTINNOWACJA?
Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami | 65
INNOWACJA
Jednak często pojawia się myślenie, że innowacja to coś
nowego, odkrywczego, czego jeszcze nikt nie widział.
Pytanie czy to możliwe? W całej dyskusji o wdrażaniu
innowacji warto zatem zastanowić się, co to pojęcie tak
naprawdę oznacza i jak jest rozumiane.
Z opowiadań naszych rozmówców wynika często,
że innowacja jest czymś, czego wydaje się, nikt
wcześniej nie widział. Czymś co zmienia status quo.
Pytanie zatem, czy w dzisiejszych czasach jest to
jeszcze możliwe?
„Innowacyjne jest coś, co burzy status quo.
Innowacyjne jest coś, czego my nie odważylibyśmy
się spróbować. Innowacyjne jest coś, co
w nieprzewidywalny dla nas sposób realizuje
potrzebę klienta.”
„Prawdopodobnie konkurencja pracuje nad tym
samym, innowacja to musi być coś, co radykalnie
zmienia rzeczywistość.”
„Nawet w naszej branży jak mamy startupy polskie,
które coś robią, to taki startup też mają Czechy, taki
startup ma Ukraina, taki startup ma Słowacja, taki
startup mają Węgry... i bardzo często uważają, że
są jedyni.”
Nawet korporacje z olbrzymim doświadczeniem i historią zdają sobie sprawę z tego,
że świat przyspieszył - a wraz z nim i one muszą działać szybciej.
66
PO CO WSPÓŁPRACOWAĆ ZE STARTUPAMI?
Większość naszych rozmówców potrafiła bez większych problemów przywołać
sytuacje, w których praca ze startupem wniosła pozytywną wartość do firmy,
w której pracują. Korzyści te można podzielić na kilka kategorii.
Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami | 67
UZUPEŁNIENIE OFERTY FIRMY
01
Dlatego dla dużych firm są często źródłem
nowych technologii i rozwiązań uzupełniających
prowadzony biznes lub komplementarny do
oferty firmy.
Ze względu na ich niezależność po wypracowane
przez nie rozwiązania sięgnąć może każdy.
Sytuacja, w której wypracowany produkt idealnie
pasuje do potrzeb korporacji nie jest częsta –
ale zdarza się.
Jednak startupy zwykle są skłonne do tego, by
dopasować swoje rozwiązanie do potrzeb dużego
partnera biznesowego.
Startupy działają trochę tak, jakby były niezależnymi i niekorporacyjnymi
zespołami R&D. Bardzo szybko tworzą, testują, sprawdzają produkty i weryfikują
swój model biznesowy.
„Ta firma, z którą zaczęliśmy współpracować zrobiła
wspólnie z nami fajny pilotaż dla klientów. I dalej
będziemy to [rozwiązanie] wdrażać... testowaliśmy
to dla kilkudziesięciu klientów, chcemy dla większej
ilości i będziemy rozwijać produkt.
To jest taki klasyczny przykład - idealny przykład -
współpracy ze startupem. Znaleźliśmy fajny startup,
odzywaliśmy się do niego, powiedzieliśmy, że
chcemy nawiązać współpracę i to poszło.”
68 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
OPTYMALIZACJA PROCESÓW WEWNĘTRZNYCH
02
Mowa tu nie tylko o procesach wewnętrznych
organizacji, ale również o procesach, w których
uczestniczą klienci firmy. Wyzwaniem jest
to, że zmiana dotychczasowych procesów
zaburza status quo, wzbudza niepokój i może
przekładać się na opór przed jej wprowadzeniem.
Jako, że stworzenie innowacji zakłócającej
(czyli takiej, która kompletnie zmienia sposób działania
firmy przynosząc znaczny zysk) wewnątrz korporacji
jest szalenie trudne, między innymi dlatego, że osoby
z organizacji często myślą jej ograniczeniami, to dojrzały
biznes poszukuje takich rozwiązań na zewnątrz,
a dokładniej wśród startupów.
Dominująca część innowacji, o których mówili rozmówcy wpada w kategorię
tzw. sustaining innovation. W jej ramach znajduje się wszystko to, co usprawnia
pewne procesy, ułatwia wykonywanie zadań.
„W takich dużych organizacjach często nie skupiamy się na takich bardzo przełomowych
innowacjach, tylko na usprawniających. Albo trochę level wyżej. Tworzymy jakiś
nowy produkt, usługę. Ale ja się nie spotkałem w żadnej dużej organizacji, żeby były
innowacje, które zmieniają rynek.”
Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami | 69
WZBOGACENIE KULTURY PRACY W ORGANIZACJI
03
„Każda współpraca ze startupem, nawet jeśli to jest początek
i jakiś speed-dating, dużo uczy. Innego rodzaju myślenia,
innej osobowości, innego spojrzenia na wyzwania. Dla
mnie co innego może być wyzwaniem niż dla nich... Inne
ścieżki myślenia i rozwiązywania problemów. Nawet każde
spotkanie dla mnie było nauką. Taki plus dla firmy.”
„Musimy się stać bardziej Agile. Żeby stać się
bardziej Agile to trzeba mieć mindset*, a żeby
mieć mindset to trzeba wychodzić i patrzeć co
się dzieje.”
„To jest to, że my (...) mamy teraz i wzrost gospodarczy
i wszystko [tj.] Cały ekosystem wokół nas też się zmienił i
tak popchnął ludzi do działania... My dużo też uwagi jako
firma skupiliśmy na takim growth mindset... To jest widzenie
szklanki do połowy pełnej, a nie do połowy pustej… [w
tym kontekście] Szereg robiliśmy kampanii takich właśnie
pokazujących te odnoszące sukces startupy.”
Startup może i potrafi wpłynąć, choć raczej pośrednio,
na to jak funkcjonuje cała firma. Gdy dynamiczna
jednostka wchodzi do struktury korporacji dochodzi do
konfrontacji idei, stylów działania i organizacji pracy,
a także podejścia do procesów.
Departamenty pracujące ze startupami i na rzecz
innowacji mają olbrzymią odpowiedzialność – muszą
sprawić, żeby cała firma oddolnie zaczęła wdrażać
zmiany i przyjmować je jako coś pozytywnego.
„Ta współpraca ze startupami w jednostkach
biznesowych w firmie zaczęła być postrzegana jako
coś super pozytywnego, czym oni [tj. inne działy]
sami chcą się chwalić i sami się zgłaszają. Oni sami
dzwonią, szukają do nas przez intranet numerów.
Dzwonią po omacku i mówią, że mają taki problem.
Albo czasami przychodzą ze startupem [i mówią]:
<<to taki mam startup, ja bym go chciał, ja nie wiem
jak go wdrożyć.>>”
70 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
MONITOROWANIE SYTUACJI NA RYNKU
04
Może ona przybrać różne formy – zawężenie
grona klientów, stagnacja, fiasko finansowe lub
inne. Poszukiwanie innowacji daje możliwość
na wychwycenie pewnych trendów w obszarze
technologii, które się pojawiają. Można też
powiedzieć, że wzmaga czujność.
Długofalowo firma, która jedynie
kopiuje pewne rozwiązania od
konkurencji lub robi to, co robiła
zawsze – nie zmieniając w żaden
sposób swoich struktur, czy
procesów biznesowych – skazuje
się na porażkę.
„Uważam, że (...) w dzisiejszym świecie nie można siedzieć biernie, cały czas trzeba
szukać tych obszarów, które można zoptymalizować. Coś, co można zrobić w troszeczkę
inny sposób. Gdzieś, gdzie można zaangażować ludzi do czegoś. To jest bardzo ważne.
Szczególnie, że konkurencja nie śpi.”
KREOWANIE WIZERUNKU NOWOCZESNEJ FIRMY
05
Nasi rozmówcy powściągliwie wypowiadali się
o innowacjach w kategoriach PR. Widzą też wartość
jaka płynie z plasowania marki jako innowacyjnej.
Jednak jeżeli chodzi o współpracę ze startupami, to
deklaratywnie ten cel dla nich nie jest ich głównym
priorytetem. Często okazuje się ważny dla samej
organizacji. Czasem na tyle, że jest głównym powodem
rozpoczęcia budowania relacji ze startupami w ogóle.
PR i działania czysto wizerunkowe wbrew pozorom
zajmowały sporą część w naszych rozmowach. Przy
tworzeniu tego rodzaju jednostek w organizacjach
często ten cel był jednym z głównych powodów ich
powoływania, szczególnie 2-3 lata temu, kiedy działy
innowacji powstawały jak grzyby po deszczu. Dziś,
działania wizerunkowe stają się istotne z innego powodu.
Przestało się liczyć kto współpracuje ze startupami, ale
zaczęło to, jakie ta współpraca przynosi realne efekty
(i którymi case study można się pochwalić). Z jednej strony
zespoły odpowiedzialne za współpracę ze startupami
muszą komunikować do wewnątrz organizacji swoje
sukcesy, z drugiej zaś organizacje w swojej komunikacji
na zewnątrz muszą sięgać po więcej konkretów dot.
współpracy oraz jej dokładne przykłady. Jednak
współpraca ze startupem często niesie dla korporacji
ryzyko tego, że mimo poświęconego czasu i włożonych
zasobów nie zakończy się ona wdrożeniem. W takiej
sytuacji wartością jaka zostaje dla dużej organizacji jest
właśnie PR i lekcje wyniesione ze współpracy.
„Jak (...) startup dostaje nagrodę, albo ktoś o tym
napisze w gazecie, no to pokazuje, że gdzieś tam
wychodzi nam ta współpraca i się rozwijamy. I to
nie jest tylko to, że próbujemy. To jest wizerunkowy,
marketingowy efekt.”
Monika Synoradzka
71
CEO HUGE THING
72 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
SZYBSZE TWORZENIE ROZWIĄZAŃ
06
Jedno z częściej używanych sformułowań w branży
technologicznej to „Done is better than perfect”
(zrobione jest lepsze niż doskonałe). Wiadomo, że
startupy nie są idealne na początku swojej ścieżki
rozwoju. Często nie są idealne również po wielu
latach. Jednak mają taką przewagę, że ich praca
nie jest wpisana w skomplikowane procedury -
działają więc sprawniej. Dzięki temu sprawiają, że
rzeczy, które wewnątrz korporacji procedowane
byłyby przez lata powstają znacznie szybciej -
może nie są doskonałe, ale są zrobione.
Z innej strony - duże firmy nie mają w swoim DNA
skłonności do podejmowania ryzyka. Przynajmniej
nie na tym etapie rozwoju. Przeprocesowanie
wewnętrznymi kanałami niektórych pomysłów
może trwać od pół roku do nawet kilku lat
a i tak może zakończyć się niepowodzeniem.
To czas wystarczający na zabicie zapału nawet
największego entuzjasty. Praca ze startupem
pomaga zweryfikować niektóre koncepcje
wielokrotnie szybciej, poza obowiązującymi
wewnątrz dużej organizacji procedurami.
„W momencie, kiedy mamy konkretny startup,
z konkretnym rozwiązaniem biznesowym
wykorzystującym tą technologię, gdzie pracuje
nad tym już teraz X specjalistów, to jesteśmy w
stanie rzeczywiście dużo szybciej to zrobić, niż
najpierw zbudować zespół i dopiero potem ten
zespół zrobi technologię.”
„Od momentu kontaktu (...) do mnie - do momentu
kiedy ruszył pilot, minęły chyba 2 miesiące i tydzień…
Szczerze też z każdym kolejnym krokiem organizacja
bardziej rozumiała ten produkt i jego potencjał.”
Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami | 73
UCZENIE SIĘ 07
Testowanie pomysłów, o których pisaliśmy wcześniej,
to nie tylko ewentualna możliwość uniknięcia wpadki,
to też szansa na lepsze poznanie klientów i potrzeb,
jakie realnie powinno się realizować by spełnić
oczekiwania biznesowe. Współpraca ze startupami
jest świetnym przyczynkiem do tego, by dokonywać
dużo szybkich i nieszkodliwych dla biznesu zwrotów
biznesowych, a przy okazji nauczyć się bardzo wiele
o potencjalnych nowych ścieżkach rozwoju. Zwinność
i nowe metodyki pracy są dodatkową wartością.
Jedną z najrzadziej docenianych zalet
współpracy ze startupami jest możliwość
uczenia się sposobu działania
i wyciągania lekcji z błędów, które
są czasem nieuniknione.
„Ja nie widzę takiego podziału <<wielka korporacja>>
i <<mały startup>>... Uważam że po prostu możemy się wiele
od siebie wzajemnie nauczyć. My możemy się dużo nauczyć
od startupów, a startup się może nauczyć dużo od nas.”
74 | Raport badawczy - współpraca ze startupami w biznesie
Poprawa wewnętrznychprocesów w firmie
Wprowadzenie nowej usługi lub produktu
Łączenie startupówi klientów
Nowe rozwiązania poprawiające doświadczenia
użytkowników
Wizerunek / PR
Potencjalny zysk
CO SPRAWIA, ŻE TWOJA FIRMA WSPÓŁPRACUJE ZE STARTUPAMI?
GŁÓWNE ZALETYWSPÓŁPRACY
UZUPEŁNIANIE
OPTYMALIZACJA
WZBOGACANIE
MONITOROWANIE
KREOWANIE
SZYBSZE TWORZENIE
PO CO WSPÓŁPRACOWAĆ ZE STARTUPAMI?
71,4%
64,3%
57,1%
50%
7,1%
7,1%
75
JAK KORPORACJE BUDUJĄ RELACJE ZE STARTUPAMI
Korporacje mają różne sposoby na działanie ze startupami. Można je podzielić na
takie, które za cel mają głównie budowanie relacji pomiędzy korporacją i startupem
oraz bardziej konkretne, które przekładają się na możliwość podjęcia współpracy,
przetestowania rozwiązań tworzonych przez startupy, kupienie na ich rozwiązania
licencji, inwestycji w firmę lub jej przejęcie. W Polskim ekosystemie najczęściej
pojawiają się poniżej wymienione formy aktywności na linii startup - korporacja.
76 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
DZIAŁANIA SKIEROWANE NA ZEWNĄTRZ ORGANIZACJI
„Wcześniej mówiliśmy tak: Hej startupy! Tu jest taki
fajny konkurs, przyjdźcie, dostaniecie pieniądze jak
wygracie, dostaniecie networking, dostaniecie wsparcie
marketingowe i może tam po piątym przecinku nawet
możliwość współpracy biznesowej… Teraz mamy
strukturalne podejście, czyli mówimy: przyjdźcie, mamy
program, nagrody, [a] jedną z nagród pilot. Czyli my już
się ustawiamy jako organizacja, że my chcemy to zrobić.”
„Czasem taka właśnie odskocznia i możliwość
popracowania, zdobycia czasami fajnej nagrody, daje
to, że pracownik nie myśli: co to ze mną będzie! Tylko:
spróbuję wziąć udział w jakimś ciekawym konkursie.”
Wydarzenia dla startupów są świetnym miejscem
na to, by rozpoznać co dzieje się na rynku oraz
jakie zmiany w nim zachodzą. Ich organizacja
pozwala na nieskrępowany networking, pomocny
przy podejmowaniu ewentualnych dalszych działań.
Wydarzenia, w które angażują się duże organizacje
to różnego rodzaju konkursy lub wydarzenia
dedykowane startupom (organizowane samodzielnie
lub przy współpracy np. organizacjami, które na co
dzień aktywnie działają w ekosystemie startupowym
takimi jak akceleratory i inkubatory).
Coraz częściej są to wydarzenia merytoryczne
dedykowane rozwiązaniom z danej branży
(np. ecommerce, marketplace, medtech) lub
związane tematycznie z samym rozwojem startupów.
Obecność przedstawicieli korporacji na kluczowych
wydarzeniach branżowych dedykowanych startupom
i nowym technologiom w Polsce i za granicą jest już
niemal punktem obowiązkowym tych, którzy chcą
“być na bieżąco”.
Wsparcie/organizacja wydarzeń dedykowanych startupom
77
W ostatnich latach popularne w dużych organizacjach
stało się organizowanie hackathonów, w ramach
których uczestnicy, w tym przedstawiciele startupów,
opracowują technologię pomagającą rozwiązać dany
problem, jaki identyfikuje organizacja lub tworzą
rozwiązania w danym obszarze tematycznym.
Aktywności związane z byciem blisko startupów
i poznawaniem ich służą tzw. scoutingowi, czyli
wyszukiwaniu rozwiązań, które odpowiadają
aktualnym potrzebom firmy lub są ciekawe i mogą
w organizacji znaleźć swoje miejsce. W celu wyszukania
interesujących rozwiązań technologicznych firmy biorą
też udział w tzw. speed datingach, czyli w formie krótkich,
kilkuminutowych spotkań, podczas których obie strony
mają okazję przedstawić co mogą sobie zaoferować.
W budowaniu relacji liczy się zaangażowanie.
Istotne jest, aby przedstawiciele zespołów, których
celem działania jest przyciąganie do firmy innowacji,
realnie angażowali się w podejmowane przez firmę
aktywności. Jeśli firma np. decyduje się na organizację
wydarzenia dedykowanego startupom, ważne jest,
aby jej przedstawiciele aktywnie brali udział w całym
przedsięwzięciu, a ich rola nie ograniczała się do
pojawienia się na wydarzeniu tylko wtedy kiedy
muszą być na nim obecni zgodnie z założoną
agendą. Ważne też, przy dobieraniu aktywności
jakie podejmuje firma jest to, jakich projektów i na
jakim etapie rozwoju poszukuje. Jeżeli głównym celem
jest wyszukanie ciekawych rozwiązań, które można
zaimplementować w firmie, warto, aby wybierając
aktywności wybrać te, które dają możliwość spotkania
dojrzałych startupów. Jeśli celem jest jedynie budowanie
relacji i wypracowanie ogólnego rozeznania jakiego
rodzaju technologie aktualnie powstają - tutaj do wyboru
wydarzeń można podchodzić mniej restrykcyjnie.
Honorata Janas
77
HUGE THING PROGRAM EXECUTIVE
„Zrobiliśmy taki nietypowy hackathon (...) zadaniem tego
działania była popularyzacja możliwości technologicznych
firmy, więc nasi inżynierowie byli dostępni właśnie dla
studentów, dla inżynierów, dla deweloperów. Oni tworzyli
różne aplikacje, a myśmy analizowali też potencjał
swoich technologii, możliwości ich użycia (...) zgłosili się
właśnie i studenci i właśnie te małe firmy, jeszcze wtedy nie
nazywaliśmy ich startupami.”
„To czym ja się zajmuje w firmie, to (...) poszukiwanie
startupów i tutaj przede wszystkim jakieś researche
rynkowe, jeżdżenie na konferencję, jeżdżenie na eventy,
w których mogą znajdować się startupy z interesujących
nas branż.”
„Często robimy coś takiego jak Speed Dating na
konferencji, gdzie po prostu dajemy ogłoszenie, że tego
dnia, od 19-stej możecie do nas podejść i pogadać przez
15 -30 min. i spotykamy wtedy założycieli różnych spółek.”
78 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
AKCELERACJA
Współpraca w ramach programu może wiązać się
z przekazaniem twórcom startupów jakiejś kwoty
przeznaczonej na rozwój projektu, jednak coraz
częściej wsparcie ogranicza się do przekazania
wiedzy oraz możliwości realizacji tzw. PoCa,
czyli testów rozwiązania w ramach organizacji.
Firmy realizują więc ze startupami podstawowe
działania mające udowodnić słuszność
(lub jej brak) pewnych koncepcji, a następnie,
jeśli test zakończy się sukcesem, decydują się
na nawiązanie dłuższej współpracy.
Najczęściej w ramach wsparcia pośrednio
angażuje się poszczególne działy firmy
umożliwiające startupom dopasowanie
swoich pomysłów i działań do uwarunkowań
prawnych, finansowych, technicznych i innych
funkcjonujących wewnątrz korporacji.
Niecałe 60% naszych rozmówców potwierdza, że w ciągu ostatniego roku współpracowało
z programem akceleracyjnym dla startupów. Co ważne, duże organizacje są najczęściej
zainteresowane programami akceleracyjnymi, które kierowane są do twórców projektów
posiadających co najmniej MVP, a coraz częściej mają już pierwszych płacących klientów.
„Mamy akcelerator - program do współpracy ze
startupami, żeby szukać ofert na rynku, które będą
wzbogacały w jakiś sposób naszą ofertę, zmieniały
nasze usługi, produkty.”
„Mamy akcelerator (...) ale nie szukamy startupów,
które zazwyczaj na bardzo wczesnym etapie
przychodzą do akceleratorów. Szukamy startupów
zazwyczaj po pierwszej rundzie finansowania.”
Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami | 79
Startupom często brakuje wiedzy z obszarów
danej branży, której nie sposób pozyskać bez
zaangażowania i nabycia doświadczenia. Jedną
z form wsparcia, jakie firmy mogą oferować
startupom to bezpośredni kontakt i walidacja ze
strony różnych działów wewnątrz korporacji.
Trudno nazwać tego typu wsparcie
mentoringiem, są to raczej konsultacje,
które mają na celu wyłuskanie najbardziej
problematycznych i budzących niepokój
elementów pomysłu, z jakim startup przychodzi.
Podczas każdej z powyższych aktywności ważną rolę odgrywa wsparcie merytoryczne, jakie
przedstawiciele dużych organizacji mogą zaoferować twórcom startupów. Nikt tak jak oni nie
zna branży, w której działają firmy, dla których pracują. Wiedza, jej przepływ w obie strony,
to jedna z największych, trudnych do policzenia wartości z realizacji tego rodzaju działań.
„My nie możemy… skakać. Mamy za dużo do
zaryzykowania. Stąd też możemy pomysł zrobić na
zasadzie pilota albo POCa. Bo to nie może być tak,
że produktu albo rozwiązania nie będzie za rok.”
„To nie są tego typu startupy, gdzie wystarczy
MacBook Pro, miejsce w coworku i do przodu.
Tutaj to tak nie działa.”
„Skupiamy się przede wszystkim na tym, by realizować
POCe. Żeby (...) projekt włączać w ścieżkę projektową
firmy, bo oni wtedy się najwięcej uczą o wszystkich
wymaganiach.”
„Uważamy że chyba to jest taki moment polskiego
systemu startupowego, jego rozwoju, że nie można
czekać z założonymi rękoma aż te genialne startupy
się same zrobią i przyjdą. (...) Staramy się ten rozwój
wspierać także w wymiarze kompetencyjnym.”
80
Partnerstwo z programami akceleracyjnymi było jedną z pierwszy form nawiązywania kontaktu pomiędzy startupami, a korporacjami na polskim rynku. Jednak podejście i cele jakie organizacje wyznaczają sobie w tych współpracach znacznie się zmieniły.
Obecnie firmy są o wiele bardziej świadome tego
co dzieje się w ekosystemie startupowym i jakie
korzyści mogą wynieść z takiej współpracy, poza
tymi strice PRowymi.
Coraz więcej organizacji przystępuje do programów
akceleracyjnych ze świadomością jakie obszary
i sektory ich interesują, a niektóre wręcz ze
sprecyzowanymi wyzwaniami biznesowymi, które
są kluczowe dla ich firmy.
Celem realizacji programu nie jest samo wsparcie
startupów, ale dopracowanie i przetestowanie
rozwiązań po to, by móc je później wdrożyć do
organizacji.
Marta Janczewska - BażakHUGE THING COMMUNICATION SPECIALIST
„Mamy takie działy, które nas kochają – bo dział
prawny paradoksalnie (...) uwielbia nas. Z każdym
nowym pomysłem przychodzimy i oni mają takie
food for thoughts, żeby wyszli z takiej normalności.”
„Przy wdrażaniu innowacji potrzeba czegoś więcej.
Potrzeba się zastanowić jaka powinna wyglądać
konstrukcja prawna wspólnie, żeby to było dobre.
Obecne struktury w korporacji nie są dostosowane
do tego typu pracy.”
O ile układ taki wydaje się bardzo sensowny,
o tyle w przebadanych firmach jawi się to
często jako problem - wymaga bowiem
pewnego zaangażowania i zrozumienia ze
strony konkretnych działów.
Jeśli jednostka wewnątrz korporacji będzie
czuła się zmuszona do wykonania pracy ze
startupem i nie będzie widziała w tym sensu, to
konsultacje takie raczej nie będą owocne. Dosyć
wyraźnie wynika on z samej kultury organizacji,
o czym piszemy nieco później w raporcie.
Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami | 81
WSPÓŁPRACA B2BW Polsce formą współpracy, która najczęściej łączy korporacje i startupy jest zakup przez
korporację rozwiązania lub licencji na nie. Jednak organizacje, które poszukiwanie innowacji
i ich wdrażanie mają wpisane niejako w strategię firmy często decydują się na akwizycję, czyli
zakup większościowego pakietu udziałów w startupie.
Akwizycja polega na odkupieniu udziałów w startupie
od jej twórców i inwestorów w celu włączenia go do
struktury organizacyjnej kupującej. Warto tu wziąć
pod uwagę, że mówimy najczęściej o korporacjach,
których zasięg jest często globalny, a co za tym idzie
– posiadają globalne jednostki M&A. Nie oznacza
to oczywiście, że do akwizycji na polskim rynku
nie dochodzi. Stosunkowo niewiele firm, z którymi
rozmawialiśmy ma takowe na swoim koncie. Nasi
rozmówcy niechętnie o nich mówili. Są to też kwestie
wymykające się spod ich obszaru działalności.
„- Jest bardzo dużo startupów, które strategicznie, globalnie, firma wybrała, kupiła,
zainwestowała i z nich mogę sobie korzystać.
- Czyli cokolwiek chcesz zrobić to musisz to załatwiać przez jednostki zagraniczne?
- Inaczej trudno. Chyba, że rzeczywiście jest jakaś tam umowa współpracy na dany
POC, albo na pilot.”
„Firma kupuje startupy. W Stanach
kupiła jedno czy dwa. W jednym kraju
europejskim też. (...) Nie wiem kto
podejmował tą decyzję i na jakim
szczeblu.”
82 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
CVC
Nie zawsze jest to łatwe, gdyż wciąż jeszcze,
w niektórych zagranicznych, najczęściej znajdujących
się w Zachodniej części Europy, jednostkach dominuje
przekonanie, że w Polsce są małe szanse na
powstanie czegoś na tyle porywającego, aby mogło
wzbudzić ich zainteresowanie pod kątem inwestycji.
Swoje fundusze posiada też kilka rodzimych firm.
Zwykle tego rodzaju aktywność jest oddzielona od
zakresu obowiązków działów odpowiadających za
innowacje, czy transformację cyfrową.
Przepływ informacji między jedną jednostką
a drugą nie zawsze jest więc sprawny.
W niektórych pojedynczych przypadkach istnieją
bezpośrednie połączenia pomiędzy działami
zaangażowanymi w pracę z innowacjami oraz
funduszami CVC, funkcjonuje to jednak z reguły na
zasadzie przekierowywania ciekawych projektów.
Według naszych rozmówców tego typu fundusz jest
koncepcją ciekawą, ale wymagającą olbrzymiej ilości
przygotowań.
Wiele globalnych firm posiada w swoich strukturach fundusze Corporate Venture Capital (CVC).
Coraz częściej również ich oddziały w Polsce decydują się na taki ruch.
„Rynek Venture Capital w Polsce może nie raczkuje,
ale jest na bardzo wczesnym etapie rozwoju i ma
ogromny potencjał.”
„- Rozważaliście kiedyś w Polsce CVC?
- Nie, nie jesteśmy do tego przygotowani ani mentalnie
ani finansowo.”
„My jesteśmy takim firewallem tej naszej innowacji pomiędzy
naszym CVC, a startupami, bo ten pierwszy kontakt ze
startupami jest z nami i my wtedy je z reguły odpytujemy.”
„Globalnie są trzy ogromne ośrodki [VC]... i oni tam
rzeczywiście prowadzą typowe działania inwestycyjne.
I oni mają też dostęp do tych naszych działów R&D.”
83
„Wydaje mi się, że VC jest w fajnym momencie w tej chwili, w której private equity było
w Polsce 10-15 lat temu. No i mam nadzieję, że za 15 lat będzie 10 razy większy niż teraz.”
Inwestycje w startupy są coraz częstszą metodą lokowania funduszy wśród największych korporacji na świecie. Aż 75% spółek znajdujących się na liście Fortune 500 jest aktywnych w obszarze CVC, a 40% posiada własne CVC. W samej Europie inwestycje tego typu w ciągu ostatnich 10 lat wzrosły trzykrotnie.
Zgodnie z danymi, zewnętrzne pozyskiwanie
innowacji będzie jeszcze częściej opierało się na
inwestycjach tego typu, a coraz mniej na centrach
R&D. Główną przyczyną tego jest brak holistycznego
podejścia – research jest często ograniczony do
konkretnej branży, wewnątrz której powołane zostało
dane R&D. Fundusze CVC są więc sposobem na
uzupełnienie tego braku, dodatkowo generując
przychód. Ponadto mogą być zabezpieczeniem
finansowym na wypadek problemów biznesowych w
innych gałęziach przedsiębiorstwa.
Rynek CVC sukcesywnie się powiększa, co nie
oznacza, że każda korporacja powinna posiadać
własny fundusz tego typu. Bardzo popularne, również
wśród gigantów technologicznych, są rozwiązania
bazujące na powierzeniu konkretnej kwoty pod zarząd
zewnętrznego i wyspecjalizowanego funduszu VC,
który w imieniu inwestora dokonuje analizy rynku oraz
inwestuje w te podmioty, które wydają się najbardziej
pasować do potrzeb i oczekiwań klienta.
Lokowanie pieniędzy w zewnętrzny fundusz pozwala
też na zachowanie dużego obiektywizmu, gdyż nie
obowiązuje je zasada zależności służbowej, czy
przestrzegania strategii firmy-inwestora.
Małgorzata WalczakDYREKTORKA INWESTYCYJNAW PFR VENTURES
84 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
Zorganizowano wydarzenie dla startupów
Źródło: CBInsights
Wspierano startup pracą działów firmy
Zorganizowano akcelerator lub inkubator
Zainwestowano w startup (VC, mikrokredyt itp.)
Wspierano pracę startupuorganizując coworking
Doszło do akwizycji startupu
Q1 ’13 Q1 ’14 Q1 ’15 Q1 ’16 Q1 ’17 Q1 ’18
W CIĄGU OSTATNIEGO ROKU BADANE FIRMY ZREALIZOWAŁY NASTĘPUJĄCE AKTYWNOŚCI
AKTYWNE FUNDUSZE CVC NA ŚWIECIE
83,3%
75,0%
58,3%
33,3%
429416402
345
270
8,3%
8,3%
10% 20%
0
50
100
150
200
250
300
350
400
450
500
30% 40% 50% 60% 70% 80% 90% 100%
85
CZY W FIRMACH W POLSCE PANUJE KULTURA INNOWACJI?
WNIOSKI
86 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
Scouting, dopasowanie rozwiązania, testy oraz wdrożenie kosztują
korporacje dużo czasu i pracy, jednak mimo wszystko często okazuje się,
że pozyskanie innowacji z zewnątrz jest to o wiele prostszym i szybszym
rozwiązaniem niż zbudowanie czegoś od zera własnymi siłami.
Są organizacje, które właśnie w ten sposób sobie
radzą z postawionymi przed nimi wyzwaniami, jednak
zdecydowana większość w tym momencie stawia
na szukanie gotowych rozwiązań na rynku. Trudno
jednoznacznie odpowiedzieć na pytanie “Czy polskie
korporacje są gotowe na współpracę ze startupami”.
Z zebranych przez nas materiałów wynika, że
organizacje są wciąż w procesie transformacji
i w znacznej większości uczą się jak taka współpraca
powinna wyglądać.
Nie oznacza to jednak, że tej współpracy nie
podejmują. Jest to ścieżka prób i błędów na
podstawie, której korporacje uczą się i wyciągają
wnioski. Otwarta jest kwestia tego, na jakim etapie
się znajdują - można powiedzieć, że zdecydowana
większość jest w trakcie wprowadzania usprawnień,
które mają na celu polepszenie współpracy na
linii startup - korporacja. Największa praca, jaka
czeka aktualnie organizacje to zrewidowanie
obowiązujących procedur.
Wiele oddziałów dedykowanych innowacjom
powstało w przeciągu ostatnich kilku lat, i niestety
często posiadają niewystarczające zasoby, aby
w pełni podjąć współpracę ze startupami. Głównym
ich zadaniem, a zarazem przeszkodą, jest nieustanna
praca polegająca na budowaniu kultury innowacji
w organizacji. Przeprowadzone badania wskazują,
że jest to proces o wyraźnie pozytywnym trendzie –
pomimo pewnych oporów, myślenie o innowacji jako
o wartości rozszerza się drogą wirusową, a pracownicy
na różnych szczeblach coraz bardziej akceptują startupy
jako potencjalnych partnerów biznesowych.
Brak chęci do podejmowania ryzyka na różnych
szczeblach wewnątrz korporacji jest też z pewnością
związane z tym, że pracownicy z reguły nie mają działań
innowacyjnych wpisanych w swoje KPI. Bardzo nieliczne
korporacje, z którymi rozmawialiśmy wymagają od
swoich pracowników działań innowacyjnych i posiadają
system oceniania tych działań w ocenie okresowej
pracowników.
Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami | 87
Wiele firm jest aktualnie w fazie budowania kultury
innowacji i reorganizacji wewnętrznych jednostek w celu
zwiększenia swojej zwinności.
Być może z tego powodu najchętniej podejmowanymi
przez korporacje inicjatywami są działania, które nie
tworzą silnych zależności między zainteresowanymi
jednostkami i pozwalają jednocześnie stworzyć sieć
powiązań nieformalnych.
Największym ryzykiem z jakim musi zmierzyć się
firma jest więc tak naprawdę ona sama – jeśli
organizacyjnie nie jest gotowa na to, by pracownicy
na różnych szczeblach zaangażowali się w procesy
testowania i wdrażania innowacji, to liczba pozytywnych
przykładów takiej współpracy nie wzrośnie.
Co ciekawe widać rosnące zainteresowanie dużych
organizacji wewnętrznymi programami tworzenia
innowacji. Możemy śmiało założyć, że nadchodzący
czas będzie okresem powstawania tego rodzaju
inicjatyw w coraz większej ilości firm.
Dla działów odpowiadających za pozyskiwanie z zewnątrz innowacji kluczowe
jest odpowiednie zlokalizowanie działu w strukturze organizacji, który będzie
odbiorcą innowacji.
Wszystkie większe korporacje, które wzięły udział w badaniu w Polsce wspierają
działalność innowacyjną oraz są zainteresowane współpracą ze startupami.
Wciąż jednak relatywnie dużą rolę odgrywa tutaj chęć budowania wizerunku firmy
jako otwartej na innowacje.
88 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami
Korporacje w Polsce nastawiają się na wdrożenie rozwiązań do organizacji. Z tego powodu, oraz ze względu na różnego rodzaju wewnętrzne przeszkody, największe szanse na
wstępne nawiązanie współpracy pomiędzy startupem a korporacją mają te startupy,
które są po pierwszej rundzie finansowania i posiadają już pierwsze sukcesy rynkowe.
Im bardziej bezpośrednia relacja z zarządem firmy i możliwość współtworzenia
strategii firmy w obszarze innowacji, tym większa jest szansa na skuteczność
prowadzonych działań.
W korporacji do największych przeszkód wewnętrznych we współpracy
z korporacją należą: nieodpowiedni system procedur utrudniający sprawne
działanie, brak pracy z innowacją jako elementu oceny pracowników (KPI)
oraz duże obłożenie zadaniami działów IT.
Jednym z kluczowych wyzwań korporacji w rozwinięciu w pełni działań innowacyjnych
jest istniejąca kultura pracy oraz zmiana myślenia całej organizacji na różnych
jej szczeblach.
Problemem jest gotowość korporacji na ewentualną porażkę współpracy
i przyjęcie zysku z niej w postaci wyciągniętych wniosków.
Sporym wyzwaniem w kontynuacji obiecującej współpracy jest wzajemne
niezrozumienie procedur i sposobów funkcjonowania, zarówno po stronie
startupu, jak i korporacji.
Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami | 89
Huge Thing pomaga dużym organizacjom odkryć ich wewnętrzne oblicze innowacji. Wspieramy firmy na każdym etapie procesu pozyskiwania innowacji - od momentu ustalania ram strategii działania dedykowanych do tego zespołów, przez wsparcie w realizacji programów i inicjatyw, których celem jest pozyskanie i tworzenie innowacji odpowiadających ich potrzebom.
Jesteśmy organizacją, która ma wieloletnie
doświadczenie w wspieraniu rozwoju startupów
w ramach programów akceleracyjnych i wspieraniu
ich we współpracy z dużymi partnerami.
Od 2012 pracujemy z globalnymi i lokalnymi
organizacjami, aby łączyć startupy z wyzwaniami
dużego biznesu. W 2018 roku obok akceleratora
Huge Thing stworzyliśmy Huge Thing Consulting,
aby kompleksowo wspierać podmioty publiczne
i korporacyjne w budowaniu ekosystemów innowacji.
Huge Thing jest częścią SpeedUp Group - wiodącej
grupy funduszy inwestujących na wczesnym etapie
rozwoju przedsiębiorstw zorientowanych na tworzenie
i rozwijanie nowych technologii.
PFR Ventures to podmiot zarządzający funduszami funduszy, który wspólnie z inwestorami prywatnymi, aniołami biznesu i korporacjami zainwestuje ponad 4 mld zł w fundusze Venture Capital.
Ich celem będzie napędzenie tym kapitałem
polskich, innowacyjnych przedsiębiorstw na
wczesnych etapach rozwoju. 2,7 mld zł, którymi
dysponuje PFR Ventures pochodzi z Programu
Operacyjnego Inteligentny Rozwój 2014-2020.
90 | Raport badawczy - Współpraca korporacji ze startupami 90
kontakt@pfrventures.pl
Skontaktuj się z PFR Ventures
Masz pytania do raportu lub sugestie? Chcesz porozmawiać na temat pozyskiwania innowacji na potrzeby firmy? Napisz do nas:
Chcesz dowiedzieć się więcej na temat CVC?
monika.synoradzka@speedupgroup.com
Monika SynoradzkaCEO HUGE THING
marta.bazak@hugething.vc
Marta Janczewska-BażakCOMMUNICATION SPECIALIST
91
Zespół prowadzący i opracowujący badanie
BartoszWiśniewski
MonikaSynoradzka
WioletaPiotrowska
MartaJanczewska- Bażak
KamilaChmielewska
NataliaSadownik
HonorataJanas