Post on 26-Oct-2015
description
UGC Especialidades MédicasHospital de La Línea
AGS Campo de Gibraltar
Proyecto de Gestión
Andoni Carrión JiménezJunio 2013
No es tarea fácil dirigir a hombres; empujarlos, en cambio, es muy sencillo
Rabindranath Tagore1861-1941. Filósofo y escritor indio
IntroducciónMarco Teórico
Vision, Misión y ValoresDescripción de la UGC
Cartera de ServiciosRecursos HumanosRecursos Materiales
ObjetivosAnálisis DAFOPropuestas y Proyectos
Orientación a ResultadosParticipación CiudadanaGestión de la CalidadAcreditaciónGestión ParticipativaTransferencia de Conocimiento Gestión de la I+D+i
Indice
La sanidad pública se encuentra en pleno pro-ceso de debate y transformación, y como conse-cuencia, la enfermería también.
La enfermería moderna debe ser referente de ese nuevo es-cenario de prestación de servicios de salud donde la curaciónno es tan importante como a mediados del siglo pasado ydonde cobra mayor importancia la calidad de vida. Comoprestadores de servicios para la salud, nuestra labor principales la que siempre ha sido: CUIDAR
En una sociedad que envejece (por todos son conocidoslos cambios sociodemográficos que aumentan la espe-ranza de vida y condicionan de alguna manera la formade entender lo que significa salud y enfermedad porparte del ciudadano) pero que lo hace de manera saluda-ble; en una sociedad donde las tecnologías de la infor-mación ponen al alcance de cualquier persona lainformación necesaria para comprender cualquier pro-ceso vital; en una sociedad donde las nuevas tecnologíassanitarias encuentran respuesta para casi todos los pro-blemas de salud; en una sociedad como la actual, los ser-vicios sanitarios deben adaptarse o serán engullidos porsu propio desarrollo. Como consecuencia, la enfermeríatambién.
Para esta nueva situación debemos estar preparados. Elreceptor de los servicios sanitarios nos va a exigir que loestemos y es nuestra obligación ir por delante de susexpectativas.
Lo importante no es lo que nos hace el destino,
sino lo que nosotros hacemos de él
Florence Nightingale
Es obligación de los profesionales de enfermería ser parte ac-tiva en este cambio. Citando a Douglas Sherwin “el cambio esgrande cuando uno es su agente, es malo únicamente cuandouno es su objeto”. Para ello, los profesionales de enfermeríadeben formarse, investigar, usar metodología científica, basarsus juicios en la evidencia y, sobre todo, disfrutar con lo quehacen: hacer la vida más fácil a aquellos que los necesitan.
Si la enfermería consigue adaptarse, no sólo conseguirá gratifi-cación personal por el trabajo bien hecho, si no que conseguirádesarrollo profesional, conseguirá que el producto enfermerosea considerado como elemento de valor dentro del productofinal, conseguirá el reconocimiento social que su labor tiene.
El supervisor de una unidad de enfermería es el enlace humanoy afectivo entre la institución y los profesionales a su cargo.Tiene que ser nexo de unión. Debe articularse entre lo que lainstitución espera del profesional y viceversa.
Debe ser la persona encargada de dirigir al grupo en el procesocontinuado de adecuación dinámica y flexible hacia la consecu-ción de los objetivos que marca el sistema.
Pero no debe ser el motor, debe ser incentivador. El personalde enfermería de las unidades de atención especializada es elmejor situado para identificar tanto problemas como oportuni-dades, para identificar amenazas y fortalezas.
¿Cuál es el papel del supervisor en este escenario?
El supervisor debe ser el encargado de trazar las líneas en lasque se establezca qué queremos, dónde vamos y quéofrecemos. Debe aprovechar el impulso de los profesionales asu cargo para pilotar el objetivo final de conseguir la excelenciaen los cuidados.
Deberá gestionar recursos materiales y humanos, deberá exigiry delegar, deberá formar e incentivar, deberá trabajar por lomismo y para lo mismo que los profesionales a su cargo. Deberáoptimizar la eficacia, la eficiencia y la efectividad de los profe-sionales a su cargo, a través de una adecuada práctica enfer-mera.
Al mismo tiempo, deberá hacer llegar a los responsables de lainstitución las demandas de sus profesionales, los problemas ydificultades que éstos encuentren en el desarrollo de su labor.Debe ser consciente de su labor de catalizador, poniendo enconocimiento de la institución los mecanismos que mejoraríanla práctica enfermera y, como consecuencia, la gestión de cui-dados.
Se convierte, por tanto, en pieza clave para que todo el entra-mado asistencial funcione de forma fluida y eficaz.
El gran reto es responder con responsabilidad y profesionalidada este importante cometido.
Las organizaciones en sí son un conjunto de personas que llevana cabo actividades para la consecución de objetivos planificados.La fuerza que sostiene a una organización se encuentra no sóloen las personas, sino también en sus sistemas de integración, ensu capacidad para transmitir esos objetivos y en el grado en elque esos objetivos son comprendidos e interiorizados por laspersonas en forma de compromiso personal.
Alcanzar cada vez mejores niveles de calidad en los cuidados ymejorar la percepción que los ciudadanos tienen de los serviciosque prestamos es imposible si las personas no están motivadas,y eso ocurre cuando no saben cómo su trabajo contribuye al éxitode la organización en su conjunto.
Pensar en el paciente como el elemento central del sistema llevaimplícito un enfoque social y humano de los cuidados, sin queello implique minusvalorar el potencial del uso cada vez mayorde tecnologías avanzadas en salud, pero, sobre todo, conllevaque la prestación de los cuidados deba realizarse sobre una basecientífico-técnica sólida que garantice la excelencia de los cuida-dos. Y esa solidez científico-técnica debe, a su vez, sustentarseen un marco estratégico que defina con claridad las líneas pre-sentes y futuras que definirán nuestro modelo sanitario.
“La satisfacción de los clientes y empleados, se consigue mediante un liderazgoque impulse la política y estrategia de la organización a través de una adecuadautilización de los recursos humanos, y el resto de los recursos con una perfectagestión de los procesos más importantes de la organización con objeto de
conseguir unos resultados excelentes”
(Cuidarte: Una estrategia para los cuidados en la Andalucía del siglo XXI)
“Los ciudadanos quieren cuidados próximos, cercanos, accesibles... unarelación terapéutica más personalizada, cálida, fluida, transparente y basada enla confianza… Un sistema más participativo y bidireccional es una necesidad
ciudadana y una exigencia del propio sistema para seguir avanzando”
(II Plan de Calidad de SSPA)
Marco Teórico
Conseguir un entorno de trabajo donde la gestión de loscuidados se oriente a la satisfacción de los usuarios contandocon profesionales motivados que utilicen espacios decolaboración interprofesional para proporcionar una atenciónintegradora, será el objetivo fundamental de este proyecto.
Y para ello, además de la equidad en las actuaciones, eficientessistemas de información y transparencia en la comparación deresultados, son imprescindible una líneas estratégicas marcadaspor la organización que sirvan de Marco Teórico.
“Un sistema que busca la mejora continua, la excelencia en la prestación de los
servicios, y la innovación, para ofrecer respuestas de calidad a ciudadanos y
profesionales”
(II Plan de Calidad de SSPA)
Contrato ProgramaConsejeria de Salud - Servicio Andaluz de Salud2010-2013Plan de CalidadSistema Sanitario Publico de Andalucia2010 - 2014Borrador del Proyecto de Decreto de Ordena-ción y Regulación de la Gestión Clínica en elServicio Andaluz de Salud2011Cuidarte: una estrategia para los cuidados en laAndalucía del siglo XXI2007Procesos Asistenciales Integrados
Proporcionar la mejor ATENCION SANITARIA ofreciendo unservicio de salud de calidad. Promover la excelencia en elCUIDADO de la salud y contribuir sustancialmente a mejorarla SALUD y el BIENESTAR de toda la poblacion mediante eldesarrollo y la innovación, usando los procesos asistencialesintegrados como guía y los propositos esenciales de laorganizacion como Marco Teórico.
Visión
Sustentando el proceso enfermero en la mejor evidenciadisponible.
Asegurando el VALOR de los recursos y utilizando todoslos recursos de la manera mas eficiente y efectiva posi-bles obtendremos mejores resultados en salud.
Situando la innovacion, el desarrollo tecnologico, la for-macion y la investigacion como elementos esenciales dela generación de producto enfermero.
Ayudando a la poblacion a entender su situacion desalud proporcionandole informacion, apoyo oherramientas para impulsar estilos de vida saludables opara modificar practicas de riesgo que puedan resultarperjudiciales.
Aumentando la responsabilidad en el cuidado de la pro-pia salud sin desatender las necesidades de cuidados delas personas más vulnerables.Alineando los objetivos, recursos, profesionales, estra-tegias e instrumentos para conseguir una atencion cen-trada en paciente.
Generarando y gestionando el CONOCIMIENTO paradifundirlo, aplicarlo e incorporarloa la practica asistencialde los profesionales.
Ser identificados por los y las profesionales del centro hos-pitalario y por la población atendida como impulsores y re-ferentes para garantizar la calidad en el cuidado de la salud,mediante el desarrollo de elementos de mejora contínuaorientados hacia la excelencia.
Misión
UniversalidadEl derecho a la salud y a la atención sanitaria es un derecho
ciudadano, de toda la ciudadanía. Es un derecho humano básico.Proporcionamos una atención sin exclusionesde forma que el
acceso a los servicios de salud se hace en función de lanecesidad en salud y no del nivel de renta o la capacidad
económica.Equidad
Garantizar que nuestros servicios de salud se prestan de unaforma igualitaria atendiendo y promoviendo la salud de toda la
población de una forma equitativa y proporcional a susnecesidades de cuidados.
SostenibilidadGestionar de forma eficiente los recursos para obtener el mayor
valor posible de ellos, con cada decisión clínica y organizativa,contribuirá a asegurar el futuro del sistema sanitario.
TransparenciaRecopilar, generar, procesar y transmitir información comparada
de calidad servirá para estimular la mejora de la calidad denuestros centros a través de los pacientes, les permite conocer yadoptar, en su caso, decisiones informadas, y de los profesiona-
les, les permite evaluar y mejorar los servicios que prestan.Innovación
Garantizar la mejora continua y el cambio tecnológico yorganizativo nos permitirá adaptarnos de forma permanente alas nuevas necesidades, a los nuevos desarrollos y también a
las expectativas que los ciudadanos.Prevención y Promoción de la Salud
Facilitar la práctica de hábitos saludables y activos en saludpreviniendo las enfermedades o detectándolas precozmente.
Compromiso con la CalidadOfrecer un servicio de salud clínicamente efectivo, con criteriosde seguridad, guiado por estándares de calidad, con una buena
experiencia para el paciente y que se oriente, de manerairrenunciable, hacia la excelencia.
AccesibilidadGarantizar el derecho a tener acceso a una respuesta asistencialen plazos adecuados, sin más criterios que el de la necesidad en
salud y sin barreras por razones físicas, de comunicación,culturales, de lengua, geográficas o de oportunidad.
Valores
Satisfacción CiudadanaLa experiencia vital del ciudadano como paciente o familiar es uncomponente esencial para la mejora de la calidad de los centros yservicios siendo un componente principal de la calidad.
PersonalizaciónOfrecer una atención personalizada orientada en prestar unservicio íntegro adaptado a las necesidades de cada individuo yabierto a sus preferencias, compartiendo con ellos valores comola confianza mutua, la honestidad y una adecuada comunicación.
ParticipaciónGenerar un sistema donde la ciudadanía a la que entendemos nosólo sea una receptora de servicios, sino que tenga un papel activode modo que sus opiniones tengan influencia directa en la tomade decisiones. Un sistema participado también por losprofesionales, sustentado en dinámicas internas y entornosparticipativos y colaborativos al servicio de los intereses generalesdel sistema sanitario.
Trabajo en equipoTrabajar juntos, con la mayor autonomía profesional ycorresponsabilidad, nos hace mejores y más eficaces en un sistemadonde todos –clínicos, otros profesionales de la salud, de serviciosy de la gestión– cooperemos con un único propósito y en la mismadirección.
Reconocimiento profesionalReconocer que los profesionales son protagonistas esenciales delos cambios y la mejora a través del reconocimiento del trabajobien hecho, del valor de los méritos y en la incentivación delquehacer en función de los resultados. Reconocer la buenapráctica es un potente y continuo estímulo del mejor desarrolloprofesional.MotivaciónPromover entornos de trabajo de calidad, donde la participacióny autonomía profesional y las medidas de apoyo lo conviertan enprotagonista.CorresponsabilidadPromover la cultura de la responsabilidad compartida donde todoslos que formamos parte del sistema sanitario, pacientes yprofesionales, tenemos una obligación para con el resto y con losrecursos de que disponemos para ofrecer el servicio porque elsistema sanitario público es de todos.
Valores
La UGC de Especialidades Médicas es una Unidad de GestiónClínica de Área de nueva creación que aglutina a todos losprofesionales dedicados a la atención a pacientes del área deinfluencia de ambos centros hospitalarios del Área de GestiónSanitaria del Campo de Gibraltar y que solicitan atenciónespecializada de las especialidades médicas:
Cardiología, Neumología, Aparato Digestivo, Neurología, Alergología, Endocrinología y Neurofisiología
Al ser una UGC de reciente creación, excindida de la UGC de Pa-tología Médica (recientemente constituida como UGC de Área),es dificil calcular su volumen de actividad de forma independiente.
En el Hospital de La Línea, la UGC carece de camas dehospitalización por lo que su actividad se centra en actividaddirecta en Consulta o en actividad de Apoyo al Diagnósticomediante pruebas de diagnóstico funcional y actividad deConsultoría Especializada.
En el Hospital de Algeciras, la UGC tiene 30 camas de hospitali-zación en la 6ª planta para las especialidades. Además, tiene asis-tencia en Consulta y actividad de Apoyo al Diagnóstico mediantepruebas de diagnóstico funcional.
La puerta de entrada de los pacientes a la UGC se realiza por 4vías:Derivación desde Atención PrimariaDerivación desde otras consultas de Atención EspecializadaDerivación desde Hospitalización
para Pruebas Complementariaspara Interconsultas
Ingreso programado o desde el servicio de CC y urgencias
Angina estable (dolor torácico)ArritmiasAsmaAtaque cerebrovascularAtención a las personas fumadorasAtención a pacientes pluripatológicosCáncer de pulmónCefaleasDemenciaDiabetes mellitusDisfunción tiroideaDispepsiaDolor torácico genérico (no filiado)Enfermedad pulmonar obstructiva crónicaIAM con elevación del ST (dolor torácico)Insuficiencia cardíacaSíndrome coronario agudo sin elevación de ST (SCASEST):Angina inestable e infarto sin elevación de ST (AI/IAMNST) Trastornos de la conducta alimentaria
Su actividad es fundamentalmente biomédica y se centra en laatención de los siguientes Procesos Asistenciales Integrados.
Dado que es una UGC de reciente creación, es imposibleconocer datos independientes relacionados con la actividadclínica como estancia media, indice de rotación, estancias evita-bles, etc.
También tiene actividad propia de Enfermería en una Consultade Educación Diabetológica y otra de Consejo Nutricional.
La Cartera de Servicios de la UGC es muy variable dada laheterogenicidad de las Especialidades Médicas que laconforman.
La podríamos clasificar en 3 bloques:1. Actividad de Hospitalización.
Realizada únicamente en las 30 camas que posee la UGCen la 6ª Planta del hospital de Algeciras.En el hospital de La Línea comparte el Hospital de Día Médico con la UGC de Patología Médica.
2. Actividad de Consulta EspecializadaRealizada en diferentes consultas de todas lasespecialidades de la UGC en ambos hospitales.En ella se atienden pacientes derivados directamente desde AP y otras especialidades (principalmente desde la UGC de patología Médica) que consideraríamos “primeras consultas” y pacientes de “revisión”.Salvo la especilidad de Digestivo, el resto deespecialidades tiene una demora para “primeras consultas” inferior a 60 días.
3. Actividades de Diagnóstico Funcional.Realizada en espacios específicamente acondicionados de ambos centros hospitalarios.En ellas se atienden los siguientes tipos de pacientes:
· derivados desde las consultas de la propia UGC· derivados desde otras Consultas Especializadas para valoraciones o para derivaciones.· mediante Interconsultas solicitando pruebas concretas para pacientes hospitalizados.· mediante Interconsultas para técnicas diagnóstico-terapéuticas (Aplicación de Bandas)
Cartera de Servicios
La Cartera de Pruebas Diagnósticas Funcionales, según cadaespecialidad, es:
CARDIOLOGÍAEcocardiografíaErgometríaElectrocardiografíaHolterEcoEndoscopia (Solo en el hospital de Algeciras)
DIGESTIVOEcografía Abdominal (Digestiva)Endoscopia Digestiva AltaColonoscopiaRecto-SigmoidoscopiaAplicación de Bandas (procedimiento terapéutico)
NEUMOLOGÍAEspirometríaEspirometría ForzadaBroncoscopiaTest de Transtornos Respiratorios del Sueño
NEUROLOGÍATest PsicométricosAplicación de Toxina Botulínica (proc. terapéutico)
NEUROFISIOLOGÍAElectroencefalogramaElectroencefalograma con deprivaciónElectromiogramaExamen Neurofisiológico del Tunel Carpiano
ALERGOLOGÍATest de Inmunidad
Recursos HumanosLa UGC consta de una plantilla total de XX profesionales repartidos en los doscentros hospitalarios repartidos de la siguiente forma:
Hospital de AlgecirasFEAs XX
X CardiólogosX EndocrinólogosX NeurólogosX DigestólogosX AlergólogosX Neumólogos
Enfermeras 18 (más un supervisor adscrito)Auxiliares de Enfermería 21
Hospital de La LíneaFEAs 12
3 Cardiólogos1 Endocrinólogo2 Neurólogos3 Digestólogos1 Alergólogos2 Neumólogos
Enfermeras 15 (8 al 50% de adscripción)Auxiliares de Enfermería 15 (7 al 50% de adscripción)Coordinadora de AE 1
Recursos MaterialesAl ser una UGC de nueva creación no se dispone de datos referentes a los consumosdel Capítulo II ni una relación de los recursos propios.
En el hospital de Algeciras, tanto su dotación material como sus consumos soncomputados a la UGC de Patología Médica y a la supervisión de ConsultasExternas.La actividad de la UGC se desarrolla en tres niveles:
· Consultas de Atención Especializada que cuentan con el material habitual· Planta de hospitalización que cuenta con la dotación habitual· Pruebas Funcionales que cuenta con la dotación necesaria.
En el hospital de La Línea, tanto su dotación material como sus consumos son com-putados a la UGC de Patología Médica, a la Supervisión de Consultas y a la UGC deBloque Quirúrgico.
La actividad de la UGC se desarrolla en sólo 2 niveles:· Consultas de Atención Especializada que cuentan con el material habitual pero cuyo mantenimiento y acondicionamiento podría (debería) ser mejorado· Pruebas Funcionales que cuentan con la dotación necesaria para cubrir la cartera de servicios.
El Acuerdo de Gestion es el documento suscrito entre la personatitular de la Direccion de la UGC, en nombre y representacion dela misma, y la Direccion Gerencia del centro, que formaliza loscompromisos de ambas partes y que sirven como instrumento deevaluacion anual de dichos compromisos.
El Acuerdo de Gestion estara basado en el conjunto de valoresdefinido por el SSPA y estara dirigido a asegurar a la ciudadaniauna atencion sanitaria integral y de calidad, orientada a susnecesidades especificas y con garantias de accesibilidad en unmarco de gestion eficiente de los recursos asignados en aras aconseguir los mejores resultados en salud para cada ejercicio.
En el Acuerdo de Gestion se reflejan, además de la mision, lavision, el marco social y geografico de referencia, la cartera deservicios autorizada y los aspectos estrategicos resenables de laUGC.
Para cada ejercicio anual, la UGC establecera en su Acuerdo deGestion la relacion de profesionales que la conforman, los recur-sos directamente asignados a la Unidad y sus objetivos (inclu-yendo los de salud, asistenciales, formativos, docentes, deinvestigacion, innovacion, desarrollo profesional, presupuesta-rios y de cualquier otro tipo) en coherencia con el Contrato-Pro-grama del centro, asi como el sistema de evaluacion de dichosobjetivos.
El Acuerdo de Gestion tambien contemplara la metodologia deasignacion de los incentivos de las personas de la UGC en funciondel grado de cumplimiento de los objetivos individuales ycolectivos.
En el caso de la UGC de Espec. Médicas de Área, al ser una UGCde nueva creación, el acuerdo de objetivos del 2013 es el primeroque se produce y no se pueden evaluar datos de años previos.
La gestión clínica en el Servicio Andaluz de Salud es un procesode diseño organizativo que permite incorporar a los profesionalesen la gestión de los recursos utilizados en su propia práctica clí-nica de acuerdo a diferentes objetivos, entre los que destacan:
· Fomentar la implicación de los profesionales sanitarios en la gestión
· Reforzar la continuidad asistencial entre ambos niveles de atención.
· Mejorar la organización del trabajo.
· Elevar la satisfacción de los pacientes
Sin embargo, analizando los objetivos para el año 2013, solo el3% (6/200) son objetivos ligados directamente a la laborenfermera. Como también lo son ligados a la hospitalización ydado que la UGC carece de camas de hospitalización en elHospital de La Línea, podríamos concluir que el personal deenfermería del hospital de La Línea no hace ninguna aportacióna los objetivos de la UGC para el 2013.
Si análizamos los objetivos que podrían denominarse “comunes”,es decir, que son paraprofesionales, éstos suponen el 55% deltotal (109/200) aunque de ellos, el 40% (80/200) lo son de obje-tivos considerados críticos donde la capacidad de influencia delcolectivo enfermero es mínima.
Esto pone de manifiesto la clara necesidad de aumentar el pesodel colectivo enfermero en los acuerdos de gestión de la UGChacia un valor mucho más real y proporcional al número deprofesionales de enfermería (diplomados y auxiliares) adscritos.
Y también implica la necesidad de que en el desarrollo de laspropuestas de mejora, un gran número de ellas vayan orientadasen este sentido, en el de aumentar el peso de la labor propia deenfermería en pos de aumentar el producto enfermero a travésde la personalización de la asistencia o la creación de estructurasy servicios puramente enfermeros.
02/0
6/13
Acu
erdo
ES
PE
CIA
LID
AD
ES
ME
DIC
AS
201
3 v_
6.xl
s1
de 3
Fina
ncie
raC
apítu
lo I
CU
MP
LIM
IEN
TO D
EL
PR
ES
UP
UE
STO
AS
IGN
AD
O25
Com
únD
ista
ncia
en
punt
os a
l obj
etiv
o de
A.G
. def
inid
o co
mo
incr
emen
to d
e ga
sto
máx
imo
auto
rizad
o so
bre
el g
asto
del
añ
o an
terio
rC
ualit
ativ
ocu
mpl
e n
o cu
mpl
eD
esvi
ació
n al
cie
rre=
Incr
emen
to R
eal A
cum
ulad
o-In
crem
ento
M
áxim
o<ó=
0
Pre
supu
esto
s O
pera
tivos
C
OA
NA
nual
Del
egac
ión
Ges
tión
Clín
ica
FAV
OR
EC
ER
LA
CO
NTI
NU
IDA
D A
SIS
TEN
CIA
L M
ED
IAN
TE
AC
UE
RD
O IN
TER
NIV
EL
Y TR
AS
LAD
O A
LO
S A
CU
ER
DO
S D
E
GE
STI
ÓN
CLI
NIC
A D
E S
US
UN
IDA
DE
S ,D
E L
OS
OB
JETI
VO
S
VIN
CU
LAN
TES
EN
TRE
UG
C
5C
omún
VE
R A
NE
XO
Del
egac
ión
Ges
tión
Clín
ica
SD
AD
ES
.CIE
NT.
: AB
OR
DA
JE D
EL
NO
DU
LO T
IRO
IDE
O1
Esp
ecífi
coLa
UG
C p
artic
ipar
á en
la e
labo
raci
ón d
e un
a G
uía
de
Prá
ctic
a C
línic
a pa
ra e
l abo
rdaj
e de
l nód
ulo
tiroi
deo
Cua
litat
ivo
Cum
ple
No
cum
ple
Exi
sten
cia
de la
Guí
a de
Prá
ctic
a C
linic
aIn
form
e de
la
UG
CA
nual
Del
egac
ión
Ges
tión
Clín
ica
SD
AD
ES
.CIE
NT.
:SE
ES
TAB
LEC
ER
ÁN
AC
UE
RD
OS
DE
C
OLA
BO
RA
CIÓ
N E
NTR
E L
A U
NID
AD
DE
EN
DO
CR
INO
DE
L A
RE
A Y
LA U
GC
DE
EN
DO
CR
INO
DE
L H
OS
PIT
AL
DE
RE
FER
EN
CIA
PA
RA
GA
RA
NTI
ZAR
LA
CO
NTI
NU
IDA
D A
SIS
TEN
CIA
L D
E L
OS
PA
CIE
NTE
S D
IAB
ÉTI
CO
S
1E
spec
ífico
La U
GC
par
ticip
ará
en la
ela
bora
ción
de
una
Acu
erdo
de
cola
bora
ción
par
a la
ate
nció
n en
docr
inol
ógic
a fir
mad
o po
r el
la y
la u
nida
d de
End
ocrin
olog
ía d
el H
ospi
tal d
e R
efer
enci
aC
ualit
ativ
ocu
mpl
eN
o cu
mpl
eE
xist
enci
a de
Acu
erdo
Info
rme
de la
U
GC
Anu
al
Form
ació
n y
Cre
cim
ient
oD
ocen
cia
e In
vest
igac
ión
DIS
EÑ
O Y
RE
ALI
ZAC
ION
DE
UN
PR
OG
RA
MA
DE
FO
RM
AC
ION
DE
LA
UG
C C
ON
LO
S C
RIT
ER
IOS
ES
TAB
LEC
IDO
S P
OR
EL
PLA
N
ES
TRAT
EG
ICO
DE
FO
RM
AC
ION
INTE
GR
AL
DE
L S
SPA
, CO
N L
A R
EA
LIZA
CIO
N D
E 5
AC
TIV
IDA
DE
S F
OR
MAT
IVA
S A
CR
ED
ITA
DA
S
PAR
A LO
S P
RO
FES
ION
ALE
S S
AN
ITA
RIO
S Q
UE
ES
TÉN
P
RE
VIA
ME
NTE
INC
LUID
AS
CO
MO
LÍN
EA
S E
STR
ATÉ
GIC
AS
DE
FO
RM
AC
IÓN
EN
EL
PR
OG
RA
MA
DE
LA
UG
C
5C
omún
Nº d
e ac
tivid
ades
form
ativ
as a
cred
itado
s po
r AC
SA
anua
lmen
te.
Cua
ntita
tivo
Asc
ende
nte
52
Nº d
e ac
tivid
ades
form
ativ
as a
cred
itada
s po
r la
AC
SA
en e
l añ
o 20
13 p
ara
el p
erso
nal s
anita
rio
Uni
dad
de
Ges
tión
del
Con
ocim
ient
oA
nual
Form
ació
n y
Cre
cim
ient
oD
ocen
cia
e In
vest
igac
ión
LA U
.G.C
. DIS
PO
ND
RÁ
DE
LIN
EA
/S Y
PR
OY
EC
TO/S
DE
IN
VE
STI
GA
CIÓ
N Y
/O P
UB
LIC
AC
ION
ES
CIE
NTI
FIC
AS
Y G
UÍA
S
CLI
NIC
AS
,EVA
LUA
BLE
S C
ON
LO
S C
RIT
ER
IOS
ES
TAB
LEC
IDO
S
EN
EL
CO
NTR
ATO
PR
OG
RA
MA
DE
L S
AS
.
7C
omún
Índi
ce s
inté
tico
Cua
ntita
tivo
Asc
ende
nte
100
Índi
ce s
inté
tico
Uni
dad
Ges
tión
del
Con
ocim
ient
oA
nual
Del
Clie
nte
Acc
esib
ilida
dLA
UG
C N
O T
EN
DR
A PA
CIE
NTE
S P
EN
DIE
NTE
S P
AP,
CO
N C
ITA
Y S
IN C
ITA
, CO
N M
AS
DE
60
DÍA
S D
E A
NTI
GÜ
ED
AD
DE
SD
E L
A FE
CH
A D
E IN
ICIO
DE
LA
DE
MO
RA
8C
omún
Nº d
e m
eses
en
los
que
no h
ay p
acie
ntes
con
dem
ora
> 60
dí
as P
AP
con
y si
n ci
taC
uant
itativ
oA
scen
dent
e12
3N
º de
mes
es e
n lo
s qu
e no
hay
pac
ient
es c
on d
emor
a >
60
días
PA
P co
n y
sin
cita
INFH
OS
Anu
al
Del
Clie
nte
Acc
esib
ilida
d
LOS
FA
CU
LTAT
IVO
S D
E L
A U
GC
CU
MP
LIM
EN
TAR
AN
LA
S
FEC
HA
S P
AR
A LA
AS
IGN
AC
IÓN
DE
RE
VIS
ION
ES
, PA
RA
AS
EG
UR
AR
A L
OS
PA
CIE
NTE
S L
A C
ON
TIN
UID
AD
AS
ISTE
NC
IAL
E
N L
A C
AD
EN
CIA
QU
E R
EQ
UIE
RA
N
2C
omún
% d
e co
nsul
tas
de re
visi
ón q
ue ti
enen
cum
plim
enta
da la
fe
cha
indi
cada
por
el f
acul
tativ
oC
uant
itativ
oA
scen
dent
e90
80N
º de
cons
ulta
s de
revi
sión
que
tien
en c
umpl
imen
tada
d la
fe
cha
indi
cada
por
el f
acul
tativ
o x
100
/ Nº t
otal
de
revi
sion
esIN
FHO
SA
nual
2E
spec
ífico
% d
e ac
cion
es im
plan
tada
sC
uant
itativ
oA
scen
dent
e90
70N
º de
acci
ones
impl
anta
das
x 10
0/ N
º de
acci
ones
pr
opue
stas
en
el P
lan
Pla
n de
mej
ora
de c
ada
unid
adA
nual
1E
spec
ífico
Nº d
e re
unio
nes
de la
Com
isió
nC
uant
itativ
oA
scen
dent
e3
0N
º de
reun
ione
s de
la C
omis
ión
Act
as d
e la
s re
unio
nes
Anu
al
Del
Clie
nte
Act
ivid
ad
Asi
sten
cial
GA
RA
NTI
ZAR
LA
CO
NTI
NU
IDA
D A
SIS
TEN
CIA
L3
Com
ún%
Rea
lizac
ión
ICC
C
uant
itativ
oA
scen
dent
e10
080
Nº d
e in
form
es d
e co
ntin
uida
d de
cui
dado
s (ic
c) a
l alta
x 1
00/
Nº t
otal
de
paci
ente
s da
dos
de a
ltaA
ZAH
AR
Anu
al
Del
Clie
nte
Act
ivid
ad
Asi
sten
cial
GA
RA
NTI
ZAR
LA
PE
RS
ON
ALI
ZAC
IÓN
DE
LO
S C
UID
AD
OS
DE
E
NFE
RM
ER
ÍA E
N P
AC
IEN
TES
3C
omún
% D
e pa
cien
tes
con
Pla
nes
de C
uida
dos
de E
nfer
mer
íaC
uant
itativ
oA
scen
dent
e10
080
Nº t
otal
de
paci
ente
s co
n P
lane
s de
Cui
dado
s de
Enf
erm
ería
x
100/
Nº t
otal
de
paci
ente
sA
ZAH
AR
Anu
al
Del
Clie
nte
Act
ivid
ad
Asi
sten
cial
RE
DU
CC
ION
DE
ES
TAN
CIA
S E
VIT
AB
LES
10E
spec
ífico
El S
ervi
cio
redu
cirá
al m
enos
un
terc
io la
dife
renc
ia e
ntre
la
esta
ncia
med
ia d
e su
s G
DR
s y
las
del e
stán
dar e
n aq
uello
s en
los
que
se e
ncue
ntre
por
enc
ima
de é
ste
Cua
ntita
tivo
Asc
ende
nte
100
0E
l Ser
vici
o re
duci
rá a
l men
os u
n te
rcio
la d
ifere
ncia
ent
re la
es
tanc
ia m
edia
de
sus
GD
Rs
y la
s de
l est
ánda
r en
aque
llos
en lo
s qu
e se
enc
uent
re p
or e
ncim
a de
ést
eC
MB
DA
nual
Lím
ite S
upCo
mún
/ Esp
ecífi
coPe
soLí
mite
Inf
Perio
dicid
ad
ÁR
EA D
E G
ESTI
ON
SA
NIT
AR
IA
Del
Clie
nte
Usu
ario
s
ELA
BO
RA
R, I
MP
LAN
TAR
, Y E
VALU
AR
EL
PLA
N D
E
PAR
TIC
IPA
CIO
N C
IUD
AD
AN
A Y
ME
JOR
A D
E S
ATIS
FAC
CIO
N ,
AS
I C
OM
O F
UN
CIO
NA
MIE
NTO
DE
LA
CO
MIS
IÓN
DE
PA
RTI
CIP
AC
IÓN
C
IUD
AD
AN
A D
E L
A U
GC
Fórm
ula
PERS
PEC.
BLOQ
UE
CA
MPO
DE
GIB
RA
LTA
R A
CU
ERD
O D
E G
ESTI
ÓN
201
3
UN
IDA
D:
UG
C E
SPEC
IALI
DA
DES
MÉD
ICA
S ( C
ardi
o +
Neu
mo
+ D
iges
t + A
lerg
ia +
End
ocrin
o +
Neu
rolo
gia+
Neu
rofis
iolo
gía)
Cuan
titat
ivo /
Cuali
tativ
oSI
GNO
Fuen
teDE
FINI
CIÓN
DEL
OBJ
ETIV
OIN
DICA
DOR
02/0
6/13
Acu
erdo
ES
PE
CIA
LID
AD
ES
ME
DIC
AS
201
3 v_
6.xl
s2
de 3
Lím
ite S
upCo
mún
/ Esp
ecífi
coPe
soLí
mite
Inf
Perio
dicid
ad
ÁR
EA D
E G
ESTI
ON
SA
NIT
AR
IA
Fórm
ula
PERS
PEC.
BLOQ
UE
CA
MPO
DE
GIB
RA
LTA
R A
CU
ERD
O D
E G
ESTI
ÓN
201
3
UN
IDA
D:
UG
C E
SPEC
IALI
DA
DES
MÉD
ICA
S ( C
ardi
o +
Neu
mo
+ D
iges
t + A
lerg
ia +
End
ocrin
o +
Neu
rolo
gia+
Neu
rofis
iolo
gía)
Cuan
titat
ivo /
Cuali
tativ
oSI
GNO
Fuen
teDE
FINI
CIÓN
DEL
OBJ
ETIV
OIN
DICA
DOR
Del
Clie
nte
Act
ivid
ad
Asi
sten
cial
DE
SA
RR
OLL
O E
IMP
LAN
TAC
ION
DE
PR
OTO
CO
LOS
DE
MA
NE
JO
Y C
RIT
ER
IOS
DE
DE
RIV
AC
ION
A C
ON
SU
LTA
EN
LA
S
PATO
LOG
ÍAS
MA
S P
RE
VALE
NTE
S C
ON
SE
NS
UA
ND
O C
ON
AP
EN
CA
DA
UN
A D
E L
AS
ES
PE
CIA
LID
AD
ES
8E
spec
ífico
Impl
anta
ción
y p
rese
ntac
ión
a la
s U
nida
des
tant
o ho
spita
laria
s co
mo
de A
tenc
ión
Prim
aria
en
el p
rimer
se
mes
tre 2
013
Cua
ntita
tivo
Asc
ende
nte
73
Nº P
roto
colo
s y
acta
s de
reun
ione
s de
pre
sent
ació
nIn
form
e de
la
UG
CA
nual
Del
Clie
nte
Act
ivid
ad
Asi
sten
cial
CU
MP
LIM
IEN
TO D
E S
EG
UIM
IEN
TO D
E P
AC
IEN
TES
CO
N O
2 D
OM
ICIL
IAR
IO2
Com
únN
º de
paci
ente
s co
n O
2 co
n in
form
e de
seg
uim
ient
o an
ual
Cua
ntita
tivo
Asc
ende
nte
9080
Nº d
e pa
cien
tes
con
O2
dom
icili
ario
a lo
s qu
e se
les
real
iza
al
men
os u
na g
asom
etría
arte
rial o
pul
siox
imet
ría a
l año
x 1
00/
Tota
l de
paci
ente
s co
n O
2 do
mic
iliar
ioH
. Clín
ica
Anu
al
Del
Clie
nte
Sal
ud P
úblic
aFO
RM
AC
ION
AVA
NZA
DA
AC
RE
DIT
AD
A S
EG
UN
LO
S C
RIT
ER
IOS
D
EL
PIT
A, A
LO
S P
RO
FES
ION
ALE
S D
E M
ED
ICIN
A Y
EN
FER
ME
RIA
D
E L
A U
NID
AD
(PIT
A)
3E
spec
ífico
Nº d
e pr
ofes
iona
les
form
ados
Cua
ntita
tivo
Asc
ende
nte
53
Nº d
e pr
ofes
iona
les
form
ados
Uni
dad
de
Ges
tión
del
Con
ocim
ient
oA
nual
Del
Clie
nte
Sal
ud P
úblic
aS
E L
LEVA
RÁ
N A
CA
BO
AC
TIV
IDA
DE
S E
STR
UC
TUR
AD
AS
DE
E
DU
CA
CIO
N D
IAB
ETO
LOG
ICA
(IND
IVID
ULA
O G
RU
PAL)
3E
spec
ífico
Pac
ient
es a
dulto
s co
n ed
ucac
ión
diab
etol
ógic
aC
uant
itativ
oA
scen
dent
e80
70N
º pac
ient
es d
istin
tos
que
han
reci
bido
ED
est
ruct
urad
a en
el
año
en c
onsu
lta d
e ad
ulto
s x
100
/ Tot
al d
e pa
cien
tes
con
diab
étes
ate
ndid
as e
n el
áre
a en
con
sulta
de
adul
tos
DIR
AYA
Anu
al
Del
Clie
nte
Seg
urid
ad d
el
Pac
. y G
aran
tía
de R
esut
. en
Sal
ud
MIN
IMIZ
AR
LA
S IN
FEC
CIO
NE
S S
EC
UN
DA
RIA
S A
LA
INTE
RV
EN
CIO
N S
AN
ITA
RIA
. EVA
LUA
CIO
N D
EL
CU
MP
LIM
IEN
TO
DE
L P
RO
TOC
OLO
DE
LAV
AD
O/D
ES
CO
NTA
MIN
AC
ION
DE
MA
NO
S
PO
R P
AR
TE D
EL
PE
RS
ON
AL
SA
NIT
AR
IO
2E
spec
ífico
% d
e fa
llos
en o
portu
nida
d y
técn
ica
de la
vado
de
man
os a
l co
ntac
tar c
on e
l enf
erm
oC
uant
itativ
oD
esce
nden
te50
70N
º de
fallo
s en
la o
portu
niad
y té
cnic
a de
lava
do d
e m
anos
al
cont
acta
r con
el e
nfer
mo
o su
ent
orno
/Nº t
otal
de
cont
acto
s ob
serv
ados
por
pos
ible
s fa
llos
en c
ada
cont
acto
OB
SE
RVA
CIO
N
DIR
EC
TA.
AU
DIT
OR
IAA
nual
Del
Clie
nte
Seg
urid
ad d
el
Pac
. y G
aran
tía
de R
esut
. en
Sal
ud
LA U
GC
IMP
LAN
TAR
Á U
N P
RO
TOC
OLO
PA
RA
LA M
EJO
RA
DE
LA
CO
MU
NIC
AC
IÓN
EN
TRE
PR
OFE
SIO
NA
LES
EN
EL
TRA
SPA
SO
DE
IN
FOR
MA
CIÓ
N D
E L
OS
PA
CIE
NTE
S Y
UN
PR
OC
EDIM
IEN
TO Q
UE
G
AR
AN
TIC
E L
A C
ON
CIL
ICA
CIÓ
N D
EL
ME
DIC
ME
NTO
AL
ING
RE
SO
Y A
L A
LTA
, EN
CO
LAB
OR
AC
IÓN
CO
N A
P
3E
spec
ífico
Pro
toco
lo +
pro
cedi
mie
nto
impl
anta
do a
30
de S
eptie
mbr
eC
ualit
ativ
ocu
mpl
eno
cum
ple
Pro
toco
lo +
pro
cedi
mie
nto
impl
anta
do a
30
de S
eptie
mbr
e U
GC
Anu
al
Inte
rna
Acr
edita
ción
MA
NTE
NE
R U
NA
DIN
AM
ICA
DE
TR
AB
AJO
QU
E P
ER
MIT
A LA
A
CR
ED
ITA
CIO
N D
E A
L M
EN
OS
EL
15 %
DE
LO
S
PR
OFE
SIO
NA
LES
DE
LA
MIS
MA
O A
UM
EN
TO D
EL
15%
SO
BR
E E
L D
ATO
DE
CIE
RR
E D
E A
ÑO
AN
TER
IOR
3E
spec
ífico
% d
e pr
ofes
iona
les
acre
dita
dos
Cua
ntita
tivo
Asc
ende
nte
2515
Nº d
e pr
ofes
iona
les
acre
dita
dos
x 1
00/ N
º de
prof
esio
nale
s su
scep
tible
s de
acr
edita
rse
Info
rme
AC
SA
Anu
al
Inte
rna
Sis
tem
as d
e In
form
ació
nR
EG
ISTR
O D
E E
PIS
OD
IOS
DE
CO
NS
ULT
AS
EX
TER
NA
S E
N
HIS
TOR
IA D
IGIT
AL
DE
SA
LUD
3E
spec
ífico
Epi
sodi
os d
e co
nsul
tas
abie
rtos
en D
iraya
Cua
ntita
tivo
Asc
ende
nte
8060
Nº d
e ep
isod
ios
abie
rtos
x 10
0/ n
º de
prim
eras
con
sulta
sD
iába
coA
nual
DE
SA
RR
OLL
O
CR
ITIC
O
Uso
ade
cuad
o de
l m
edic
amen
to y
ot
ras
tecn
olog
ías
sani
taria
s
AD
EC
UA
CIO
N D
EL
CO
NS
UM
O D
E L
OS
ME
DIC
AM
EN
TOS
DE
A
DQ
UIS
ICIÓ
N H
OS
PIT
ALA
RIA
AL
OB
JETI
VO
DE
L C
EN
TRO
40
Esp
ecífi
coA
decu
ació
n de
l Con
sum
o de
los
med
icam
ento
s de
ad
quis
ició
n ho
spita
laria
al o
bjet
ivo
del C
entro
Cua
ntita
tivo
Des
cend
ente
8610
0C
onsu
mo
de a
dqui
sici
ón h
ospi
tala
ria d
e m
edic
amen
tos
en e
l añ
o x
100
/ Con
sum
o de
adq
uisi
ción
hos
pita
lario
a de
m
edic
amen
tos
del a
ño a
nter
ior
Bas
e de
Dat
os
FAR
MA
Anu
al
DE
SA
RR
OLL
O
CR
ITIC
O
Uso
ade
cuad
o de
l m
edic
amen
to y
ot
ras
tecn
olog
ías
sani
taria
s
CU
MP
LIM
IEN
TOS
PA
CTO
S D
E C
ON
SU
MO
15C
omún
Des
viac
ión
sobr
e el
Pac
to d
e C
onsu
mo
Cua
litat
ivo
cum
ple
no
cum
ple
Info
rme
de
segu
imie
nto
Anu
al
DE
SA
RR
OLL
O
CR
ITIC
O
Uso
ade
cuad
o de
l m
edic
amen
to y
ot
ras
tecn
olog
ías
sani
taria
s
AD
EC
UA
R L
A P
RE
SC
RIP
CIO
N D
E R
EC
ETA
S P
OR
PR
INC
IPIO
A
CTI
VO
DE
ME
DIC
AM
EN
TOS
15C
omún
Ade
cuar
la p
resc
ripci
ón d
e re
ceta
s po
r prin
cipi
o ac
tivo
de
med
icam
ento
sC
uant
itativ
oA
scen
dent
e95
90N
º de
rece
tas
por p
rinci
pio
activ
o x
100
/ Tot
al d
e re
ceta
s pr
escr
itas
Bas
e de
Dat
os
FAR
MA
Anu
al
DE
SA
RR
OLL
O
CR
ITIC
O
Uso
ade
cuad
o de
l m
edic
amen
to y
ot
ras
tecn
olog
ías
sani
taria
s
IND
ICE
SIN
TETI
CO
DE
CA
LID
AD
Y C
ON
SU
MO
EN
AH
.: D
UR
AN
TE
EL
2013
CO
NTI
NU
AR
A IM
PU
LSA
ND
O L
A A
DE
CU
AC
ION
DE
LA
S
PR
ES
CR
IPC
ION
ES
A C
RIT
ER
IOS
DE
CA
LID
AD
. LA
PU
NTU
AC
ION
TO
TAL
ES
LA
SU
MA
DE
LO
S P
AR
CIA
LES
OB
TEN
IDO
S E
N C
AD
A IN
DIC
AD
OR
DE
LO
S Q
UE
INTE
RE
SA
N A
LA
UN
IDA
D, S
EG
UN
A
NE
XO
I
20C
omún
Índi
ce s
inté
tico
de c
alid
ad y
con
sum
o en
AH
: dur
ante
el 2
013
cont
inua
rá im
puls
ando
la a
decu
ació
n de
las
pres
crip
cion
es a
cr
iterio
s de
cal
idad
. La
punt
uaci
ón to
tal e
s la
sum
a de
los
parc
iale
s ob
teni
dos
en c
ada
indi
cado
r de
los
que
inte
resa
n a
la u
nida
d, s
egún
Ane
xo I
Cua
ntita
tivo
Asc
ende
nte
82
Cál
culo
seg
ún fó
rmul
a es
tabl
ecid
a po
r los
Ser
vici
os d
e A
poyo
de
l SA
S, e
n fu
nció
n de
los
indi
cado
res
defin
idos
en
el
AN
EX
O I
y aj
usta
dos,
par
a ca
da U
nida
d
Bas
e de
dat
os
FAR
MA
Anu
al
DE
SA
RR
OLL
O
CR
ITIC
O
Uso
ade
cuad
o de
l m
edic
amen
to y
ot
ras
tecn
olog
ías
sani
taria
s
LOS
FA
CU
LTAT
IVO
S P
RE
SC
RIB
IRÁ
N A
TR
AVE
S D
E R
EC
ETA
XX
I10
Com
ún%
de
rece
tas
pres
crita
s en
RE
CE
TA X
XI
Cua
ntita
tivo
Asc
ende
nte
9080
Nº d
e re
ceta
s pr
escr
itas
en R
EC
ETA
XX
I x 1
00 /
Tota
l de
rece
tas
pres
crita
sB
ase
de D
atos
FA
RM
ATr
imes
tral
La realizacion de este analisis DAFO tiene como objetivo es-tablecer las estrategias mas adecuadas para llevar a cabo el pre-sente Proyecto de Gestión.
La matriz DAFO (acronimo de las palabras Debilidades-Ame-nazas-Fortalezas-Oportunidades) es una herramienta muy utilpara ordenar presentar el analisis estrategico externo e interno.
A fin de establecer lineas estrategicas que sirvan al desarrollodel proyecto es preciso realizar un analisis del entorno o analisisexterno detectando cuales son las Amenazas y Oportunidadesque existen, para asi poder anticiparse o reaccionar a lasprimeras y aprovechar las segundas. Asimismo, se hace necesa-rio realizar un diagnostico interno de nuestra Unidad, detec-tando las Fortalezas y Debilidades o areas de mejora.
Este analisis nos dara que tipo de estrategia puede ser la masadecuada para la implantacion de las propuestas de mejoras re-cogidas en este documento. La interrelacion de las oportunida-des con las fortalezas da lugar a estrategias ofensivas; lasoportunidades con las debilidades propicia estrategias de reo-rientacion; de las amenazas y las fortalezas resultan estrategiasdefensivas, y finalmente, las amenazas con las debilidades ori-ginan estrategias de supervivencia.
Las estrategias ofensivas permiten adoptar estrategias decrecimiento, que es la posicion en la que toda organizacionquerria estar. En las estrategias defensivas, el servicio esta pre-parado para enfrentarse a las amenazas. Las estrategias de reo-rientacion indican que las oportunidades se puedenaprovechar pero es necesaria una reorientacion de lasestrategias anteriores. Finalmente, con las estrategias desupervivencia, la organizacion se enfrenta a las amenazasexternas sin las fortalezas internas necesarias.
Resultado DAFODebilidadesIncertidumbre de los profesionalesFalta de InformaciónTendencia al InmovilismoDificultad para Cambiar hábitos y conductasElevada edad mediaFalta de motivaciónFalta de sistemas de promociónFalta de sistemas de formaciónFalta de planificaciónDéficits arquitectónicos y de la edificaciónAlto numero de reclamaciones por normas, procedimientos yfalta de información
AmenazasRestricciones presupuestariasEstrategias de cambio improvisadasDesconfianza en la organización sanitariaNo tener en cuenta las expectativas de profesionales y usuariosAumento de la demanda asistencial
FortalezasExperiencia del equipoCalidad profesionalBuena disposiciónCompromisoAlto nivel de competenciaVoluntad de participaciónAlta satisfacción de los usuarios con el trato profesionalMinimo numero de reclamaciones a personal de enfermeríaAmplia cartera de servicios
OportunidadesRenovaciónAumento de la calidad/cantidad de producto enfermeroDesafio profesionalDisrupciónRomper con la monotoníaParticipación de los profesionalesDesarrollo de las TICS y de la web 2.0
1. Orientación a resultados2. Participación Ciudadana3. Gestión de la Calidad4. Acreditación5. Gestión Participativa6. Transferencia de Conocimiento7. Gestión de la I+D+i
En este apartado del Proyecto, una vez realizada la aproximación teórica, un análisisde la situación actual de la UGC incluyendo su Cartera de Servicios, su dotación ysus Objetivos, se recogen las propuestas y objetivos que se proponen para lospróximos 4 años, periodo tras el cuál los Cargos Intermedios son evaluados.
Dado que la UGC es de reciente creación y se hace muy complejo evaluar el puntode partida de muchas de las propuestas, no se detallará un cronograma de cada unade ellas, haciendo la proposición de que el plazo de implantación de las mismas seael mismo que el de la evaluación del Cargo Intermedio que las propone.
El análisis DAFO nos ha dado como resultado la posibilidad de desarrollar unaestrategia Ofensiva y de Reorientación y sobre esas bases desarrollaremos lassiguientes propuestas.
Siguiendo con el marco teórico descrito en la introducción y las bases de laconvocatoria para el Cargo Intermedio de Supervisor de la UGC de EspecialidadesMédicas, las propuestas se dividirán en 7 bloques
y en cada uno de ellos se detallarán explicando en primer lugar el Marco Estratégicoen el que se encuadran y los objetivos estrategicos definidos por el SSPA , lasituación actual en la que se encuentra ese aspecto en la UGC y las propuestas yproyectos a desarrollar en los próximos 4 años.
Marco EstratégicoSituación ActualPropuesta
Objetivo estratégico principalAvanzar en la mejora funcional de las Unidades implantadas bajo el modelo de GestiónClínica.Objetivos estratégicos específicos
· La organización funcional de todas las UGC debe basarse en el equipo médico-enfermera.
- Impulsar las Unidades intercentros e interniveles y multidisciplinares. - Identificar líderes clínicos.
Propuestas:► Favorecer la continuidad asistencial mediante Acuerdo Internivel con alguna UGC de Atención Primaria► Garantizar que en el Acuerdo de la UGC se incluya un objetivo propuesto poruna Sociedad Científica enfermera► Implementar recursos/servicios donde enfermería pueda desarrollar suliderazgo clínico creando nuevos recursos enfermeros.
En este apartado, se encuentran las propuestas referentes al cumplimiento de losobjetivos de la UGC y al desarrollo del modelo de Gestión Clínica
Objetivo estratégico principalAvanzar en el cumplimiento de los objetivos de desarrollo crítico y perspectiva financiera delos Acuerdo de Objetivos de la UGCObjetivos estratégicos específicos
· Garantizar el cumplimiento del objetivo referente al Capitulo I de la UGC. · Garantizar el cumplimiento del objetivo referente a los Consumos (Capítulo II) de la UGC
Propuestas:► Realizar un análisis de puesto de trabajo para planificar una reorganización delos profesionales según las necesidades reales, su actividad asistencial y los nuevos recursos propuestos.► Rediseñar los procedimientos para gestión logistica de almacenes locales yalmacenes de tránsito mediante metoología KanBan► Implementar nuevos sistemas de información compartida con los profesionales de la UGC sobre la situación trimestral de los acuerdos y objetivos.
1
2
Objetivo estratégico principalSe incorporarán modelos corporativos en Atención Hospitalaria, e-administración y seimplantará un sistema integrado de eficiencia en los Procesos Industriales y de confortabilidad,Medioambiente y Energía.Objetivos estratégicos específicos:
· Construir la historia digital única e integrada del SSPA. Propuestas:
► Registrar el 100% de los episodios de pacientes atendidos en Consultas y Unidadesde Diagnóstico Funcional de la UGC en el Módulo de Historia Digital de Diraya► Implantar totalmente (al 100%) el Módulo de Pruebas Analíticas (MPA) de Diraya ► Desarrollar un sistema de Interconsulta Telemático que reduzca el consumo de papely reduzca los errores de identificación.
3
Objetivo estratégico principalEl profesional se constituye en agente facilitador del paciente en el recorrido por el sistemasanitario, en el desarrollo efectivo de los derechos y en la utilización de los servicios en el marcode la corresponsabilidad.Objetivos estratégicos específicos:
· Potenciar la figura del profesional enfermero (diplomado y auxiliar), armonizando eintegrando todas sus actividades en el marco de la gestión clínica, desarrollando una atención integrada que mejore la calidad y la eficiencia social y sostenibilidad de lasactuaciones.· Establecer medidas que faciliten la implicación, la participación y corresponsabilidad del profesional de enfermería como agente facilitador del paciente en el ejercicio de susderechos y el desarrollo de su proceso de atención.· Modernizar y simplificar los procesos asistenciales integrados, como herramientafacilitadora de la práctica clínica y la continuidad de atención al paciente
Propuestas:► Crear una cartera de servicios propia en el desarrollo de la actividad de la UGC.► Optimizar el uso de los recursos enfermeros disponibles aumentando su protagonismoen la atención directa al usuario de la UGC.► Crear una consulta de acto único enfermero como herramienta facilitadora, de educación sanitaria y de atención continuada al usuario de la UGC.► Potenciar la participación de enfermería como recurso en el desarrollo efectivo de laLey de Dependencia y en la estrategia de atención a las personas con enfermedad crónica desde la UGC mediante la creación de un recurso específico.► Desarrollar la práctica enfermera avanzada en el ámbito de la UGC: prestaciónfarmacéutica, gestión de casos, prácticas avanzadas y otros contextos.
4
Objetivo estratégico principalFortalecer el desarrollo de la Gestión Clínica, extendiendo plenamente el modelo y alcanzandosu máximo potencial de excelencia e innovación. Un espacio conformado por la UGC, másdescentralizado, más interactivo, más integrado.Objetivos estratégicos específicos:
· Consolidar el modelo de gestión clínica, como espacio de encuentro entre ciudadaníay los profesionales, promoviendo la autonomía y responsabilidad del profesional en la gestión de los servicios.· Profundizar en el diseño de la unidad de gestión clínica como un modelo de estructuramás flexible, incrementando sustancialmente su nivel de autonomía y responsabilidad en la gestión de servicios, constituyéndose en el garante de la integración de lasactuaciones preventivas, de cuidados y la continuidad asistencial.· Avanzar en los desarrollos de procesos asistenciales integrados, como instrumento parael logro de la mejor efectividad y la excelencia en la gestión clínica.· Afianzar el marco del modelo de gestión clínica, como ámbito natural para potenciar lagestión por competencias.· Orientar la actividad de los equipos profesionales a los problemas de salud, avanzandoen su análisis, diagnóstico y acciones de respuesta, incorporando en las unidades de gestión clínica la evaluación de los resultados en salud como elemento nuclear para su desarrollo.· Incorporar de forma efectiva la seguridad, como un valor fundamental en la práctica de calidad de los diferentes equipos profesionales.· Consolidar la acreditación de las unidades de gestión clínica, como elemento de mejoracontinua y consolidación del modelo.
Propuestas:► Generar entornos de alta calidad de cuidados, promoviendo la coordinación de los esfuerzos de los distintos agentes implicados, la eliminación de duplicidades o vacíos de atención y la optimización de los recursos de apoyo familiar, social y sanitario,especialmente en personas ancianas, con enfermedades crónicas o en situación de dependencia.► Profundizar en la incorporación de los cuidados como elemento sustancial del modelode Gestión Clínica. ► Extender y consolidar la estrategia para la seguridad del paciente del SSPA en el senode la UGC, evaluando el grado de implantación actual a través de la “Evaluación de la Estrategia para la Seguridad del Paciente” del Observatorio para la Seguridad delPaciente y promoviendo acciones para su mejora continua. ► Conseguir identificar de forma inequívoca a la persona que tome contacto con elsistema sanitario (atención telemática, urgente, AP y hospitalización).
5
Objetivo estratégico principalRealizar una profunda transformación del modelo organizativo en el Sistema Sanitario Públicode Andalucía, de modo que dé soporte al desarrollo de la gestión clínica, favoreciendo laautonomía de los profesionales, la descentralización de los servicios y el avance hacia unaOrganización más horizontal que cuente con la ciudadanía como parte activa del modelo.Objetivos estratégicos específicos:
· Afrontar las nuevas necesidades organizativas adaptadas al modelo de gestión clínica,a través del debate y la decisión de todos los actores implicados: gestores, profesionalesy ciudadanía.· Definir un mapa de unidades de referencia, dotadas de la flexibilidad necesaria para poder adaptarlas a las necesidades de la población, buscando la excelencia en la prestación de servicios.· Situar el conocimiento como un valor esencial de la organización, para la mejora de lacalidad de los servicios y los resultados en salud de la población.
Propuestas:► Definir y determinar la oferta de servicios sanitarios provenientes de la incorporaciónde las nuevas especialidades de enfermería y otras prácticas avanzadas. ► Incorporar las buenas prácticas de los procesos asistenciales integrados al modelo de desarrollo competencial de las diferentes profesiones. ► Reevaluar el contenido de los Objetivos Anuales del Acuerdo de Gestión de la UGCcon el fin de aumentar el porcentaje de objetivos dependientes de enfermería.
6
En este apartado se desarrollarán las medidas encaminadas a mejorar laAccesibilidad, la Satisfacción y la Atención a los Usuarios en la UGC deEspecialidades Médicas.
Objetivo estratégico principalCumplimiento exacto y sin excepciones de los plazos regulados mediante decreto comogarantía de la accesibilidad de los ciudadanos al SSPA. Objetivos estratégicos específicos:
· Resolver de forma definitiva las interferencias en la accesibilidad debidas a problemasde organización interniveles. · Incrementar la transparencia y visibilidad de todos los procesos y procedimientosimplicados.
Propuestas:► La UGC no tendrá pacientes pendientes, con cita o sin cita, con más de 60 días de antigüedad desde la fecha de inicio de la demora para las especialidades de la UGC. ► Se respetarán las fechas indicadas por los facultativos para la asignación de las citas de revisiones, para asegurar a los pacientes la continuidad asistencial en lacadencia que requieran. ► Se gestionarán el 100% de las citas de pruebas diagnósticas funcionales, a través delMódulo de citación de Diraya.► Se creará un sistema de interconsultas digitales entre algunos centros de AP y la UGCque será refrendado mediante un acuerdo interniveles con el fin de reducir lasderivaciones de pacientes y evitar desplazamientos innecesarios.
Objetivo estratégico principalMejorar la imagen percibida por los ciudadanos de los centros del SAS. Objetivos estratégicos específicos
· Impulsar una actitud proactiva, articulada y planificada de los centros del SAS conrespecto a los medios de comunicación social. · Mejorar la imagen que tiene la ciudadanía de los centros asistenciales del SAS,fomentando la calidad percibida a través de la implementación progresiva de accionesen áreas susceptibles de mejora.
Propuestas:► Se desarrollarán actuaciones encaminadas a mejorar la imagen de la UGC generando,al menos 2 impactos positivos en prensa.► Se diseñará una estrategia de presencia en la Web 2.0 de la UGC para favorecer su interrelación con la ciudadanía.► La UGC participará en iniciativas sociales para la mejora de la visibilidad de loscuidados enfermeros
7
8
Objetivo estratégico principalLa comunicación y la participación de la ciudadanía potenciarán la autonomía de la persona yla corresponsabilidad en el cuidado de su salud y en la utilización de servicios.Objetivos estratégicos específicos:
· Conseguir una comunicación única con la persona, un único mensaje a su problema desalud fortaleciendo la comunicación con y entre los profesionales.· Hacer efectiva la participación y la corresponsabilidad de la ciudadanía, potenciando la formación y la información de todos los actores implicados, incorporando elconocimiento de los costes de la atención sanitaria.· Avanzar y hacer de la transparencia una herramienta al servicio de la ciudadanía, acercándoles los resultados de la asistencia en los diferentes parámetros de calidad, asícomo las intervenciones en salud pública, contribuyendo a mejorar la toma de decisionesinformada.· Hacer efectivo el desarrollo de la participación de la ciudadanía, adaptada a losdiferentes escenarios y niveles de decisión, creando procedimientos de participación individual y colectiva.
Propuestas:► Crear un sistema similar a la factura sombra con fin informativo que se entregará juntoal resto de información en el momento de la cita para pruebas funcionales► Situar paneles informativos que dispongan, además de información de contacto de la UGC, de otros datos de interés para los usuarios como planos de las consultas,información de cancelaciones, etc...► Crear canales de comunicación con los usuarios de la UGC via web 2.0
9
En este apartado se encuentran las medidas relacionadas con la Calidad de laAsistencia Sanitaria entre las que se encuentran la Actividad Asistencial, la Salud Pú-blica y la Seguridad del Paciente.
Objetivo estratégico principalEl SAS presta la atención sanitaria priorizando la calidad de la misma y favoreciendo la huma-nización de la práctica, renunciando al crecimiento inflacionista de su volumen de actividadasistencial.Objetivos estratégicos específicos:
· Continuar creciendo en la realización de procedimientos sin ingresos. · Organizar la actividad asistencial de la UGC basándose en el trabajo en equipo avanzando en la gestión compartida de la demanda.
Propuestas:► Desde la perspectiva del trabajo en equipo, favorecer la accesibilidad de los pacientesa las consultas a demanda de enfermería creando para ello un recurso específico. ► Adaptar la actividad asistencial y las agendas de las Consultas de la UGC a los recursosdisponibles► Reorganizar los circuitos de atención favoreciendo las Consultas en Acto Único (actoúnico multiprofesional) mejorando los procedimientos y la Accesibilidad.
Objetivo estratégico principalMejorar la salud y calidad de la vida de la población, generando las condiciones estructuralesy organizativas en la sociedad y las condiciones de vida en la población más favorecedoraspara la salud. Objetivos estratégicos específicos:
· Entender la salud pública como bien colectivo. · Concebir la protección de la salud para que afronte los peligros y riesgos emergentes.· Pro actividad e innovación bajo los principios de integridad e intersectorialidad de lasactuaciones.
Propuestas:► La UGC tendrán implantado el Consejo Dietético avanzado, tanto individual como grupal para pacientes que accedan directamente mediante agenda específica como mediante Interconsulta desde otras UGCs.► La UGC tendrá implantado un sistema de Interconsultas para prácticas enfermeras avanzadas para procesos como la atención integral al paciente diabético.
10
11
Objetivo estratégico principalImplementar actuaciones que contribuyan a incrementar la seguridad de los usuarios yconseguir los resultados en salud necesarios.Objetivos estratégicos específicos:
· Crear una cultura de seguridad nueva alrededor de los temas de seguridad clínica. · Potenciar sistemas de atención que permitan reducir al mínimo los riesgos a los que
están expuestos los usuarios. Propuestas:
► El número de pacientes atendidos en la UGC con problemas potenciales deberáreducirse, al menos en un 35%. ► Todos los pacientes atendidos en consulta tendrá abierta en la historia clínica: hoja
de problemas y alergias.► Todos los diagnósticos contemplados en la hoja de problemas estarán codificados.► Se adoptarán medidas en colaboración con la UGC de Farmacia del AGSCG en
materia de comunicación, conciliación de medicamentos y continuidad asistencial.
Objetivo estratégico principalUna respuesta única para una atención sanitaria INTEGRADA, INTEGRAL y SEGURA a laciudadanía.Objetivos estratégicos específicos:
· El proceso asistencial integrado se rediseñará para constituir una herramienta quefacilite a la persona el desarrollo efectivo del ejercicio de su autonomía y le permita velarpor el cumplimiento de los criterios de calidad de la atención sanitaria, en un marco deresponsabilidad compartida.· En todas las actuaciones, especialmente en el desarrollo de planes, se integrarán de forma sistemática intervenciones de prevención y promoción de la salud a nivel individualy colectivo para contribuir a mejorar los resultados en salud de la población.· La reducción de las tareas burocráticas y administrativas y su innovación llevará a simplificar y optimizar las actuaciones y actividades no clínicas, integrándolas en el desarrollo de los procesos asistenciales integrados, incorporando este aspecto al concepto de acto único.· La implantación de un modelo de atención segura del paciente en cada ámbito deactuación se impulsará reforzando el papel activo de la persona en su seguridad.
Propuestas: ► La UGC establecerá los mecanismos de alerta necesarios para conocer los pacientescon potenciales problemas de prescripción.► Creación de un nuevo recurso enfermero de información y educación para salud orientado a la reducción de los riesgos y los efectos adversos derivados de la actividadde la UGC
12
13
En este bloque se detallan las medidas relacionadas con los procesos de Acredita-ción de Competencias profesionales y Acreditación de las UGCs.
Objetivo estratégico principalAdquisición de la excelencia en términos verificables en nuestra organización.Objetivos estratégicos específicos:
· Crear una cultura de evaluación permanente de las competencias de los profesionales. · Incrementar la fidelización de los profesionales generando adherencia a la carrera profesional. · Disponer de un sistema verificable y objetivo que permita la estratificación de las UGC.
Propuestas:► Incremento de profesionales acreditados o en proceso de acreditación por la Agenciade Calidad Sanitaria de Andalucía, calculados sobre el total de profesionales acreditablesde la UGC► Iniciar las medidas y procedimientos para la acreditación de la UGC por la Agencia deCalidad Sanitaria de Andalucía.
Objetivo estratégico principalReconocer los logros alcanzados por los profesionales en su práctica real y diaria, y como unaherramienta para promover el desarrollo profesional y la mejora continua.Objetivos estratégicos específicos:
· El Programa de Certificación es el modelo integral que permite configurar, los procesosde selección, evaluación del desempeño, gestión de la formación, promoción eincentivación· Observar y reconocer de forma sistemática la proximidad entre las competencias querealmente posee un/a profesional y las definidas en su mapa de competencias· Cada competencia se asocia a una serie de Buenas Prácticas
Propuestas:► Promover una dinámica de trabajo que permita el registro de la actividad enfermerapara la posterior evaluación de competencias► Aumentar el numero de profesionales acreditados en un 10% cada año► Promover la cultura de la competencia como vehículo para aumentar la Calidad del producto enfermero► Incentivar de forma prioritaria la acreditación de los profesionales que realicen prácticas avanzadas► Promover la acreditación como acceso del profesional a la práctica clínica avanzada yla excelencia en el desarrollo profesional.
14
15
La principal novedad del último Contrato Programa, del Plan de Calidad y de lasprioridades de la Consejería de Salud y Bienestar Social para los próximos añospasan por situar al paciente en el centro del sistema y aumentar el protagonismo yla protección de los profesionales. En este punto desarrollaré mis propuestas eneste sentido.
Objetivo estratégico principalEl ciudadano es el centro del sistema sanitario, no de forma pasiva, sino que participa de formaactiva y sus orientaciones influyen de forma directa en la organización. Objetivos estratégicos específicos:
· Hacer ejecutivo y práctico los planes y las comisiones de participación ciudadana de cada centro a través de sus UGC. · Mantener de forma permanente, con reformulación anual, tanto en el centro como enlas UGC, un plan de mejora basado tanto en áreas deficitarias de las encuestas desatisfacción, como en las reclamaciones recibidas el año anterior y lo detectado en las comisiones de participación ciudadana de las UGC.· Facilitar el acceso a los servicios sanitarios de las personas cuidadoras de pacientes dependientes.
Propuestas: ► Participar de la evaluación de las acciones ejecutadas en el Plan de mejora 2012 y enla edición del Informe del Plan de Mejora 2013.► No tender reclamación alguna por no permitir el acompañamiento de las personas especialmente vulnerables durante su estancia en la UGC.► Participar en el Plan de Cuidadoras, en el mantenimiento del nº de cuidadorasbeneficiarias de la Tarjeta+Cuidados y en el desarrollo de planes de formación. ► No presentar reclamaciones por trato incorrecto por el personal de enfermería► Reducir el número de reclamaciones relacionadas con trámites y normas.
16
Objetivo estratégico principalRedefinir las competencias profesionales para potenciar la complementariedad y flexibilidadde los diferentes roles profesionalesObjetivos estratégicos específicos:
· Adaptar el modelo competencial hacia un nuevo profesional más comprometido y másautónomo al servicio de la ciudadanía.· Facilitar y promover el desarrollo de los ámbitos competenciales de las profesiones sanitarias a su máximo nivel, que permita adaptar su actividad a su potencial de competencias con especial énfasis en los espacios competenciales compartidos.· Reforzar las competencias relacionadas con los cuidados, para mejorar la respuesta alos problemas de salud actuales y emergentes de la ciudadanía.· Integrar en los sistemas de formación y desarrollo profesional el nuevo paradigma basado en la responsabilidad sobre la salud pública.· Adecuar la organización a sus profesionales, contemplando su diversidad, suscaracterísticas específicas en un entorno de trabajo saludable, confortable y seguro, adaptado a sus necesidades.· Potenciar y desarrollar medidas de apoyo al profesional, buscando la mejor atención yrespuesta personalizada.· Desarrollar herramientas que potencien la comunicación interna y den respuesta a lasexpectativas profesionales propiciando un clima laboral óptimo.· Rediseñar el entorno de trabajo, adecuándolo a las necesidades y característicasespecíficas de los profesionales, promoviendo un entorno laboral saludable y actuandosobre los riesgos potenciales.· Favorecer las medidas de conciliación personal y laboral fomentando las actividades no presenciales.· Facilitar medidas de promoción de la salud en el lugar de trabajo, que contribuyan a crear entornos de trabajo saludables, de mayor calidad, confort y rendimiento.· Integrar la innovación como elemento facilitador en el desarrollo profesional en suentorno de trabajo
Propuestas:► Definir en la UGC un plan de mejora del entorno laboral abriendo un canal para las propuestas de los profesionales.► Establecer estrategias favorecedoras de conciliación de la vida personal y laboral. ► Potenciar el desarrollo de las actuaciones del Plan de Prevención de Agresiones. ► Informar, formar e implantar de forma plena la red de administración única para los profesionales: Entorno colaborativo, Biblioteca Virtual, Portal de Salud, etc.► Desarrollar nuevos canales de comunicación interprofesional mediante entornos 2.0.► Implementar medidas que mejoren la calidad, la cantidad y la bidireccionalidad de lainformación entre los profesionales y el equipo directivo de la UGC.
17
En este bloque se detallan las propuestas relacionadas con la Gestión delConocimiento que son del ámbito de competencia de la UGC aunque deberán serplanificadas y consensuadas con la Unidad de Gestión del Conocimiento del AGSCG.
Objetivo estratégico principalReforzar el compromiso, la autonomía y participación del profesional en su desarrollo com-petencial y la gestión de su conocimiento.Objetivos estratégicos específicos:
· Potenciar el desarrollo de los profesionales mediante la implantación efectiva del Plan Estratégico de Formación Integral del SSPA, desarrollando planes individuales deformación en función de los objetivos de las unidades clínicas.· Desplegar todas las potencialidades de la gestión por competencias en el marco del modelo de gestión clínica, avanzando a un modelo de organización gestionado por los profesionales.
Propuestas:► Colaborar activamente con la Unidad de Gestión del Conocimiento del AGSCG.
Objetivo estratégico principalSatisfacer la expectativa de crecimiento en el conocimiento de los profesionales sanitarios ha-ciéndolas concordantes con la práctica asistencial cotidiana, la seguridad de los pacientes ylas evidencias científicas. Objetivos estratégicos específicos:
· Optimizar el uso de los recursos destinados a formación en el SSPA mediante la evaluación externa objetiva. · Optimizar el uso de los recursos destinados a investigación en el SSPA mediante la evaluación competitiva de proyectos y programas, el uso de indicadores objetivos y cuantitativos de producción y su adecuación a las estrategias priorizadas deinvestigación clínica. · Incorporar la formación y la investigación como ejes modulares de actuación en el ámbito de las UGCs, explotando su capacidad de potenciarse recíprocamente.
Propuestas:► Se acreditarán el 100% de actividades y programas de formación continuada del personal sanitario. ► La UGC tendrá abiertas al menos una línea de investigación o participarán en la/s abierta/s por el Área, preferiblemente de cuerpo de conocimiento enfermero.► Se realizará el plan de formación de la UGC para 2013, en base a las competencias específicas de los profesionales de las UGC ► Al menos el 25 % de las acciones formativas programadas anualmente (actividades de formación, sesiones clínicas...) se realizará de forma conjunta e integrada por todaslas especialidades que forman parte de la UGC.
18
19
En este apartado se recogen las propuestas en cuanto al plan de I+D+i de la UGC.
Objetivo estratégico principalDesarrollar la estrategia en I+D+i ampliando su desarrollo a nuevas expectativas, como gene-radora de conocimiento y motor del desarrollo de Andalucía.Objetivos estratégicos específicos:
· Poner en marcha la nueva estrategia de I+D+i en salud para el periodo 2011- 2015,impulsando la orientación de las actividades de I+D+i en el área de la biomedicina.· Incrementar el capital humano investigador, promoviendo el talento y desarrollo profesional en el ámbito de la investigación biomédica.· Promover los cambios organizativos y normativos necesarios para posibilitar elincremento del capital humano investigador contando con el resto de agentes delconocimiento.· Fomentar y potenciar el establecimiento de alianzas y relaciones estables con otras organizaciones que generan conocimiento y empresas que permitan su transformaciónen progreso social y económico.· Promover la investigación dirigida a evaluar el impacto real en salud de las actuacionesdel SSPA, así como el impacto en el desarrollo social y económico de Andalucía.· Introducir las técnicas y metodología de la investigación social con repercusionessanitarias, la investigación de acción participada y otros sistemas de investigación concebidos para la mejora de los aspectos sociales de la salud
Propuestas:► Diversificar y adecuar los canales de participación a las diferentes necesidades ycaracterísticas de la ciudadanía y de los profesionales, consolidando y ampliando lainnovación y el uso de las TIC y de la Web 2.0► Desarrollar Sesiones Formativas y Clínicas enfermeras que permitan la publicación de,al menos, 2 artículos científicos en revistas especiaizadas.
Objetivo estratégico principalDesarrollar y consolidar instrumentos accesibles, personalizados y amigables de soporte a lagestión del conocimiento.Objetivos estratégicos específicos:
· Avanzar en la incorporación de la innovación en la organización y en el desarrollo deherramientas virtuales y nuevas TIC.
· Poner al servicio de todos los profesionales las herramientas virtuales disponibles enla organización.Propuestas:
► Participar activamente en la nueva estrategia de I+D+i de la CSyBS a través de la Unidad de Innovación del AGSCG (CGInnova)
20
21
Objetivo estratégico principalHacer cada vez más accesible el apoyo a la investigación, facilitando el acceso de los profesio-nales del SSPA, servicios de apoyo a la investigación.Objetivos estratégicos específicos:
· Favorecer el diálogo y la integración de investigadores básicos y clínicos en el espaciocompartido, conformando una aproximación integral que favorezca la consecución de los resultados perseguidos en investigación traslacional.· Concentrar los esfuerzos en investigación de las unidad de gestión clínica en los problemas de salud prevalentes de la población atendida.· Identificar los puntos de interés mutuo entre profesionales y ciudadanía para orientarla investigación, como elemento de mejora de los servicios prestados.· Potenciar los mecanismos para difundir y compartir conocimiento, con grupos detrabajo transversales dentro de la organización, Unidades de Gestión Clínica, ComisionesClínicas, etc. en todos los entornos asistenciales y de servicios de Salud Pública.· Incorporar de forma sistemática y continuada el análisis de adecuación de decisionese intervenciones y el análisis de variabilidad, para orientar la toma de decisiones ydetectar necesidades en el campo de la investigación, con especial atención a las desigualdades.· Reforzar la formación e investigación sobre los determinantes sociales, para favorecerrespuestas de carácter integral imprescindibles para articular la atención a problemas emergentes de salud.
Propuestas:► Crear una plataforma de comuncación interprofesional que permita el intercambio de conocimiento, ideas e inquietudes► Al menos un integrante de la UGC participará en alguna Comisión del AGSCG.► Al menos un integrante de la UGC participará en algún grupo de mejora del AGSCG.► Incorporar a la práctica clínica de los profesionales de enfermería el análisis de adecuación de decisiones como vehículo para la investigación y la mejora continua.► Celebrar Sesiones Clínicas enfermeras al menos 1 vez por semana.
22
Contrato Programa Consejería de Salud - Servicio Andaluz de Salud. 2010-2013
Plan de Calidad de Sistema Sanitario Público de Andalucía 2010-2014
Borrador del Proyecto de Decreto de Ordenación y Regulación de la GestiónClínica en el Servicio Andaluz de Salud. 2011
Cuidarte: una estrategia para los Cuidados en la Andalucía del siglo XXI.2007
Orihuela Perez, I. La gestion del cambio al nuevo hospital. Biblioteca Lasca-sas, 2007; 3 (1). Disponible en http://www.index-f.com/lascasas/documentos/lc0209.php
DECRETO 18/2007, de 23 de enero, por el que se regula el sistema deacreditación del nivel de la competencia profesional de los profesionales sa-nitarios del Sistema Sanitario Público de Andalucía. BOJA 21 de 29 de Enero
Los cuidados en el Servicio Andaluz de Salud. Anuario 2005Dirección Regional de Desarrollo e Innovación en Cuidados
PROGRAMA de ACREDITACIÓN de COMPETENCIAS PROFESIONALES delSISTEMA SANITARIO PÚBLICO de ANDALUCÍA. Agencia de Calidad Sani-taria de Andalucia. Junio 2006
DEL CASTILLO RUEDA, A., DE PORTUGAL ÁLVAREZ, J.Proyecto técnico de gestión y funcionamiento de la unidad asistencial deMedicina Interna. AN. MED. INTERNA (Madrid) Vol. 21, N.º 1, pp. 31-38,2004
Plan Estratégico 2001-2004. Hospital Txagorritxu. Vitoria-Gazteiz
Gómez Jiménez. Sistemas de Información Sanitaria y Gestión del GastoPúblico. Revista Fesalud.com [Internet]. 2012 ;Volumen 8(No 32). Disponi-ble en: http://www.revistaesalud.com/index.php/revistaesalud/article/view/597/1170.
Rodríguez García, Mª Jesús. Las enfermeras comunitarias comprometidascon la atención sanitaria de Asturias: reflexiones y propuestas. Informe So-ciedad de Enfermería de Atención Primaria de Asturias [Web]. Enero 2013.Disponible en: http://seapaonline.org/UserFiles/File/Noticias/2013/Las%20enfermeras%20comunita-rias%20comprometidas%20con%20la%20atención-….pdf
What can nurses learn from doctors. KevinMD. [Blog]. Publicado el 1 demarzo de 2013. Disponible en: http://www.kevinmd.com/blog/2013/03/nurses-learn-doctors.html
Estrategia para afrontar el reto de la cronicidad en Euskadi. Programa Kro-nikoen. [Web]. Disponible en: http://cronicidad.blog.euskadi.net/proyecto-estrategico/
Bibliografía