Post on 09-Jan-2020
PROGRAMMAZIONE E
CONTROLLOLaurea magistrale
a.a. 2019/20
Docente Titolare : Prof.ssa Lucia Biondi
Slide a cura di L. Biondi e D. Vari
Obiettivi della lezione 3 e 4
• Definire che cosa si intende per «portafoglio»
nell’ambito degli studi di strategia
• Introdurre l’analisi e le matrici di portafoglio
• Analizzare la matrice BCG: variabili, ipotesi di fondo,
vantaggi e svantaggi
• Analizzare la matrice Mc Kinsey/GE: costruzione,
vantaggi e svantaggi
Analisi di Portafoglio
Si rivolge ad aziende di una certa dimensione che
operano in diversi settori (diversificazione) ed hanno
un portafoglio composto da diversi business, che
rappresentano realtà operative distinte e separate
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E' vietata la riproduzione e distribuzione in qualsiasi forma senza espressa autorizzazione degli autori. Il presente lavoro è protetto dai diritti di proprietà intellettuale.
Vantaggi delle aziende con business diversificati rispetto a
aziende monobusiness di pari dimensioni:
Possibilità di
investimento in più
ASA
Risultati di gestione più
equilibrati
In prospettiva, maggiori
possibilità di sviluppo grazie
a maggiori competenze
management
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Analisi di Portafoglio
Un'azienda che opera in più settori deve quindi valutare su
quali basi cioè, su quali vantaggi competitivi, è costituita la
sua posizione competitiva
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Vantaggio
Competitivo
Insieme di elementi (strumenti e
strategie) che pone un’azienda in
una condizione privilegiata rispetto
ai propri concorrenti
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Modalità di rappresentazione sintetica delle strategie:
Matrici di Portafoglio
Obiettivo
Aiutare l'impresa con produzione
diversificata a distribuire risorse tra
i diversi business in cui opera,
interpretando al meglio il
posizionamento competitivo attuale
dell'azienda e le prospettive di
sviluppo future
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Matrici di Portafoglio
Strumenti diffusi a partire dagli anni ‘70
Si focalizzano sul contesto in cui opera l'azienda
Possono essere più o meno complesse
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Matrici di Portafoglio
Per la definizione della posizione strategica di ogni
attività si analizzano due dimensioni indipendenti :
Dim. EsternaGrado di Attrattività
dell’ambiente/segmento di
mercato/settore in cui l’azienda
opera
Dim. InternaGrado di Competitività
dell’azienda in ognuno dei suoi
business rispetto ai concorrenti
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Verifiche per la valutazione dell’Attrattività
Stabilire le caratteristiche che il settore in cui si
intende operare deve possedere in termini di :
o Redditività,
o Tasso di crescita,
o Condizioni ambientali
o Politica dei prezzi,
o Clientela, ecc…
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Verifiche per la valutazione della Competitività
La capacità di un'attività di creare profitto è data
da diverse variabili :
o Quota di mercato;
o Qualità dei prodotti;
o Agevolazioni concesse alla clientela;
o Politica dei prezzi;
o Vicinanza ai canali di distribuzione, ecc.
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Matrici di Portafoglio
Matrice Mc Kinsey – General Electric
(Matrice di Hax)
Matrice Boston Consulting Group «B.C.G.»
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Matrice Boston Consulting Group «B.C.G.»
BCG, società americana di consulenza fondata
nel 1963
• Analisi Strategica
Matrice elaborata negli anni 70 per:
• Marketing
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Matrice Boston Consulting Group «B.C.G.»
Tasso di Crescita
del Settore
Parametri utilizzati per la classificazione:
Quota di Mercato
Relativa
Attrattività
Competitività
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Matrice Boston Consulting Group «B.C.G.»
• Tasso di Crescita del Settore
[Fatturato complessivo del settore anno (X) –
Fatturato complessivo del settore anno (X-1)]
[Fatturato complessivo del settore anno (X-1)]
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Matrice Boston Consulting Group «B.C.G.»
• Quota di Mercato Relativa
Fatturato complessivo dell’azienda analizzata
Fatturato del Concorrente Leader
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Matrice Boston Consulting Group «B.C.G.»
• Ciclo di Vita del Settore / Mercato
Ipotesi alla base della Matrice BCG:
• Curva di Esperienza
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• Ciclo di Vita del Settore / Mercato
Fatturato
Tempo1. Introduzione
2. Sviluppo
3. Maturità
4. Saturazione
1 2 3 4
Matrice B.C.G.
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5. Declino
5
• Ciclo di Vita del Settore / Mercato
La collocazione di un business in un mercato in crescita implica
un bisogno elevato di liquidità per finanziare l’espansione
(es. per incrementare la capacità produttiva, per investimenti
pubblicitari, etc..)
Viceversa, in un mercato a crescita ridotta, il bisogno di liquidità
è modesto
Quindi, ad un ALTO tasso di crescita del settore corrisponde
un’ELEVATA esigenza di liquidità(alto assorbimento di risorse
finanziarie)
Costo MedioUnitario del
Bene Prodotto
Produzione Cumulata dei Beni
• Curva di EsperienzaMatrice B.C.G.
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E' vietata la riproduzione e distribuzione in qualsiasi forma senza espressa autorizzazione degli autori. Il presente lavoro è protetto dai diritti di proprietà intellettuale.
• Effetto esperienza
All’incremento della produzione cumulata, si riducono i costi
(più alta efficienza della distribuzione per effetto dell’esperienza
maturata dall’azienda, economie di scala,…)
Un’ ELEVATA quota di mercato relativa implica un vantaggio
competitivo in termini di MINORI COSTI rispetto ai
concorrenti.
Ai prezzi di mercato attuali, ciò corrisponde ad una migliore
redditività e quindi generazione di flussi di cassa (creazione di
risorse finanziarie).
STARQUESTION
MARK
CASH
COWDOG
Alto
Alto
Basso
Basso
TASSO DI CRESCITA
DEL SETTORE
QUOTA DI MERCATO RELATIVA
Matrice Boston Consulting Group «B.C.G.»
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Matrice Boston Consulting Group «B.C.G.»
STAR
MietituraCASH COW
Investimento SelettivoQUESTION MARK
DisinvestimentoDOG
Mantenimento/Investimento
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Matrice Boston Consulting Group «B.C.G.»
Che «percorso» dovrebbe attraversare nella matrice
BCG un nuovo business?
Linea di demarcazione orizzontale:
Si fissa ad un livello «medio» così determinato
- Se l’impresa opera in più business dello stesso settore:
livello di crescita media del settore
- Se l’impresa è diversificata ma opera in un solo Paese:
parametro relativo alla crescita economica (PIL)
- Se l’impresa è diversificata e opera in più Paesi: media
ponderata del tasso di crescita nei diversi Paesi
Linea di demarcazione verticale:
Solitamente pari ad 1 (o 1,5)
Area dei cerchi:
Contributo del singolo business al fatturato complessivo
dell’azienda
SBU Vendite in
Ml di €
n.
imprese
Vendite dei 3 player più
importanti in Ml di €
Tasso di
crescita
settore
A 0,5 8 0,7 0,7 0,5 15%
B 1,6 22 1,6 1,6 1,0 18%
C 1,8 14 1,8 1,2 1,0 7%
D 3,2 5 3,2 0,8 0,7 4%
E 0,5 10 2,5 1,8 1,7 4%
ESERCIZIO
Costruire la matrice BCG dati i seguenti valori:
n.b. in grassetto è evidenziata l’azienda target
Tasso di crescita medio del settore = (15+18+7+4+4 )/ 5 = 9,6%
Quote di mercato relative=
A = 0,5 / 0,7 = 0,71
B = 1,6/1,6 = 1
C = 1,8/1,2= 1,5
D = 3,2/0,8=4,0
E = 0,5/2,5= 0,2
Incidenza del singolo business sul fatturato complessivo:
A 6,6%
B 21%
C 23,7%
D 42,1%
E 6,6%
Vantaggi
Matrice
B.C.G.
Apparato teorico solido in grado di stabilire
un legame tra posizionamento strategico e
performance finanziaria
Possibilità di formulare diagnosi precise e
chiari suggerimenti strategici
Rischio di soggettività ridotto poiché
oggettivi indicatori di attrattività e
competitività
Sintesi visiva del complesso delle attività
dell'impresa in grado di agevolare la
comunicazione
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Limiti
Matrice
B.C.G.
L’effetto «esperienza» vale solo per certi
prodotti/mercati e non in tutti quelli che
fanno parte del portafoglio dell'impresa
La matrice si basa esclusivamente sulla
nozione di vantaggio competitivo interno
senza tener conto del vantaggio
competitivo esterno
Possibili difficoltà di misurazione
Le raccomandazioni ricavate dall'analisi dei
portafoglio restano generiche e
costituiscono al più degli orientamenti strat.
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Matrici di Portafoglio
Per superamento dei limiti della Matrice BCG, sono
stati elaborati metodi basati su ipotesi meno restrittive:
2. La competitività di un’azienda non dipende solo
dalla Quota di Mercato Relativa.
1. L’attrattività di un settore non dipende solo dal
Tasso di Crescita;
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Matrice Mc Kinsey – General Electric
Mc Kinsey , società di consulenza manageriale e
strategica fondata nel 1926
General Electric, impresa nata nel 1878
originariamente operativa nel settore energetico cui
è seguita un’espansione nei settori tecnologici,
media e finanziari
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Matrice Mc Kinsey – General Electric
Diversità
rispetto
alla BCG
Utilizza Variabili Aggregate per la
definizione dell’Attrattività del
Settore e della Competitività
dell’Azienda
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Matrice Mc Kinsey – General Electric
ATTRATTIVITA’
(Settore)
COMPETITIVITA’
(Azienda)
• Accessibilità: barriere all’ingresso
(brevetti, oligopolio, econ di scala,)
• Dimensione del Mercato
• Presenza rete distributiva org.ta
• Legislazione favorevole/sfavorevoe
• Struttura concorrenziale
• Tasso di Crescita del Mercato
• Redditività del settore
•Tecnologia
•Aspetti sociali e politici
•Barriere all’uscita
•….
• Immagine/Brand
• Organizzazione commerciale
• Nuova tecnologia
• Redditività Vendite (ROS)
• Quota di Mercato
• Risorse umane
• Gamma di prodotti
• R&S
• Marketing
• Produzione
• Risorse Finanziarie
• Qualità
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Matrice Mc Kinsey – General Electric
Investimento e
Crescita
Alta
Alta
Bassa
Bassa
AT
TR
AT
TIV
ITÁ
COMPETIVITÁ
Crescita
Selettiva
Mantenimento
Selettività
Crescita
Selettiva
Mantenimento
Selettività
Mietitura
Abbandono
Mantenimento
Selettività
Mietitura
AbbandonoAbbandono
Media
Media
1 2 6
3 5 7
4 8 9
Strategia offensiva
Strategia di difesa
Strat. di transizione
5
3,65
2,33
1
5 12,333,65
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1. Definizione delle scale di misura da adottare sui due assi
(es. 1-5) e dei livelli di basso-medio-alto (es. 1-2 basso, 3
medio, 4-5 alto)
2. Scelta dei fattori più significativi di attrattività e
competitività
3. Valutazione della loro importanza, attribuendo un
peso/coefficiente di ponderazione in relazione al business
considerato (Pi)
4. Valutazione del livello con cui ciascun fattore di attrattività
è presente nel business considerato e con cui ogni fattore di
competitività è presente nelle prestazioni dei concorrenti
nel mercato (Li)
5. Calcolo dell’indice
𝐼 = 𝑃𝑖 ∗ 𝐿𝑖
𝑃𝑖
Fasi di costruzione della matrice:
ESERCIZIO SVOLTO
Considerando il caso di un'azienda IT operativa nella cyber security con sede
legale ed operativa in un Paese in via di sviluppo, il candidato costruisca una
matrice di portafoglio di tipo Mc Kinsey GE collocando le diverse SBU
all'interno della stessa. Si tengano in considerazione le seguenti percentuali di
incidenza del fatturato delle singole SBU rispetto al fatturato totale
dell'impresa: SBU A 30%, SBU B 20%, SBU C 50%.
Matrice Mc Kinsey – General Electric
Corso di Programmazione e Controllo – UniRomaTre – Docente: L. Biondi – Autori: L. Biondi e D. Vari
E' vietata la riproduzione e distribuzione in qualsiasi forma senza espressa autorizzazione degli autori. Il presente lavoro è protetto dai diritti di proprietà intellettuale.
VALUTAZIONE DELL'ATTRATTIVITA' DI SETTORE
Valutazione (1-5)
Punteggio =
[Coeff. Pond. *
Valutazione]
Valutazione (1-5)
Punteggio =
[Coeff. Pond. *
Valutazione]
Valutazione (1-5)
Punteggio =
[Coeff. Pond. *
Valutazione]
Dimensione del
Mercato8% 3 0,24 5 0,4 2 0,16
Tasso Annuo di Crescita
del Mercato20% 4 0,8 5 1 1 0,2
Margine di Profitto 10% 5 0,5 4,5 0,45 1 0,1
Grado di Concorrenza
presente nel mercato15% 5 0,75 4 0,6 2 0,3
Fabbisogno
Tecnologico richiesto20% 5 1 3 0,6 2 0,4
Incidenza dell'Inflazione 10% 4 0,4 2,5 0,25 2 0,2
Fabbisogno Energetico
richiesto10% 5 0,5 4 0,4 2 0,2
Impatto ambientale 1% 4 0,04 2 0,02 3 0,03
Potere Contrattuale dei
Clienti3% 4 0,12 3 0,09 2 0,06
Potere Contrattuale dei
Fornitori3% 3 0,09 3 0,09 3 0,09
Tot 100% Tot 4,44 Tot 3,90 Tot 1,74
SBU C - Servizi verso
Amministrazioni Pubbliche
Variabili Coefficiente di
ponderazione
SBU A - Servizi verso Persone
Fisiche
SBU B - Servizi verso Aziende
Private
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VALUTAZIONE DELLA POSIZIONE COMPETITIVA
Valutazione (1-5)
Punteggio =
[Coeff. Pond. *
Valutazione]
Valutazione (1-5)
Punteggio =
[Coeff. Pond. *
Valutazione]
Valutazione (1-5)
Punteggio =
[Coeff. Pond. *
Valutazione]
Quota di Mercato
posseduta15% 4 0,6 1 0,15 2 0,3
Sviluppo Quota di
Mercato posseduta10% 4 0,4 2 0,2 1 0,1
Qualità del Prodotto 15% 3 0,45 1,5 0,225 2,5 0,375
Rete di Distribuzione 10% 3 0,3 1,5 0,15 1 0,1
Efficacia delle Politiche
Promozionali7% 5 0,35 2,5 0,175 1 0,07
Capacità Produttiva 10% 3 0,3 2 0,2 1,5 0,15
Efficienza Produttiva 10% 4 0,4 4 0,4 4 0,4
Politica di
Approvvigionamento3% 3 0,09 2 0,06 2 0,06
R&S 15% 5 0,75 3 0,45 2 0,3
Human Resources e
Risorse Manageriali5% 4 0,2 2,5 0,125 2 0,1
Tot 100% Tot 3,84 Tot 2,14 Tot 1,96
SBU A - Servizi verso Persone
Fisiche
SBU B - Servizi verso Aziende
Private
SBU C - Servizi verso
Amministrazioni Pubbliche
Variabili Coefficiente di
ponderazione
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Fase 1) Definizione dei Fattori
Esterni/Interni
Fase 4) Posizionamento del
Business nella Matrice
Fase 3) Valutazione dei Fattori
Interni
Fase 2) Valutazione dei Fattori
EsterniAnalisi della
Situazione
Attuale
Matrice Mc Kinsey – General Electric
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Fase 5) Previsione delle Tendenze
relative ai Fattori Esterni
Fase 8) Formulazione di strategie
per ogni business
Fase 7) Posizionamento auspicato
del Business nella Matrice
Fase 6) Sviluppo della Posizione
auspicata relativa ai Fattori
Interni
Analisi della
Situazione
Futura
Matrice Mc Kinsey – General Electric
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Vantaggi
Matrice
Mc
Kinsey
G.E.
Analisi del bilanciamento del portafoglio
Considerazione di variabili aggregate
(non semplici)
Guida nel processo di allocazione delle
risorse tra i vari business
Definizione degli obiettivi di performance
Assegnazione di priorità di investimento
ai vari business dell’azienda
Strategie naturali → indicazioni logiche
e razionali per lo sviluppo dei singoli
business
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