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Professora Andria Ribas
Professora Andria Ribas
email: rp_andreiaribas@hotmail.com
Formada em Psicologia e ps-graduada em Gesto Estratgica de Recursos Humanos pela Universidade Estcio de S - RJ e Gesto e Administrao de
Projetos Sociais pela Universidade Gama Filho - RJ. Atua como consultora de Gesto de Pessoas e docente em preparatrios para Concursos nas matrias de
Noes de Recursos Humanos, Gesto de Pessoas, Relaes Pblicas e Humanas e tica no Servio Pblico.
RELAES PBLICAS E HUMANAS POLCIA FEDERAL
PERSONALIDADE E RELACIONAMENTO
As relaes interpessoais desenvolvem-se em decorrncia do processo de interao. Em situao de
trabalho, compartilhadas por duas ou mais pessoas, h atividades predeterminadas a serem executadas, bem
como interaes e sentimentos recomendados, tais como: comunicao, cooperao, respeito, amizade.
medida que as atividades e interaes prosseguem, os sentimentos despertados podem ser diferentes dos
indicados inicialmente e ento inevitavelmente os sentimentos influenciaro as interaes e as prprias
atividades. Assim, sentimentos positivos de simpatia e atrao provocaro aumento de interao e
cooperao, repercutindo favoravelmente nas atividades e ensejando maior produtividade. Por outro lado,
sentimentos negativos de antipatia e rejeio tendero diminuio das interaes, ao afastamento nas
atividades, com provvel queda de produtividade.
Esse ciclo atividade-interao-sentimentos no se relaciona diretamente com a competncia tcnica
de cada pessoa. Profissionais competentes individualmente podem render muito abaixo de sua capacidade
por influncia do grupo e da situao de trabalho.
Quando uma pessoa comea a participar de um grupo, h uma base interna de diferenas que
englobam conhecimentos, informaes, opinies, preconceitos, atitudes, experincia anterior, gostos,
crenas, valores e estilo comportamental, o que traz inevitveis diferenas de percepes, opinies,
sentimentos em relao a cada situao compartilhada. Essas diferenas passam a constituir um repertrio
novo: o daquela pessoa naquele grupo. Como essas diferenas so encaradas e tratadas determina a
modalidade de relacionamento entre membros do grupo, colegas de trabalho, superiores e subordinados. Por
exemplo: se no grupo h respeito pela opinio do outro, se a idia de cada um ouvida, e discutida,
estabelece-se uma modalidade de relacionamento diferente daquela em que no h respeito pela opinio do
outro, quando idias e sentimentos no so ouvidos, ou ignorados, quando no h troca de informaes. A
maneira de lidar com diferenas individuais cria certo clima entre as pessoas e tem forte influncia sobre
toda a vida em grupo, principalmente nos processos de comunicao, no relacionamento interpessoal, no
comportamento organizacional e na produtividade.
R e l a e s I n t e r p e s s o a i s
( P o s i t i v a o u N e g a t i v a )
M a t r im n i o
/ F a m l i a
G r u p o
R e l i g i o s o
E s c o l a
E m p r e s a
O n d e h o u v e r p e s s o a s , h a v e r a lg u m t i p o d e
r e l a c i o n a m e n t o .
C o n f l i t o s A u to -C o n h e c im e n t o
C o n h e c im e n to d o O u t r o
C o m p e t n c i a
I n t e r p e s s o a l
Conflito
A partir de divergncias de percepo e idias, as pessoas se colocam em posies antagnicas,
caracterizando uma situao conflitiva. Desde as mais leves at as mais profundas, as situaes de conflito
so componentes inevitveis e necessrias da vida grupal. O conflito em si no patolgico nem destrutivo.
Pode ter conseqncias positivas, funcionais, como tambm disfuncionais, ou seja, negativas, a depender de
sua intensidade, estgio de evoluo, contexto e forma como tratado. necessria competncia
interpessoal para resoluo de conflitos, ou seja, habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais.
De um ponto de vista amplo, o conflito tem muitas funes positivas. Ele previne a estagnao
decorrente do equilbrio constante da concordncia, estimula o interesse e a curiosidade pelo desafio da
oposio, descobre os problemas e demanda a sua resoluo. Funciona como a raiz de mudanas pessoais,
grupais e sociais.
Duas condies so necessrias para o desencadeamento de um conflito
Percepo da incompatibilidade dos objetivos
Percepo da oportunidade de interferncia
TIPOS DE RESOLUO DE CONFLITOS
Resoluo ganhar/perder Continuidade do conflito
Resoluo perder/perder Continuidade do conflito
Resoluo ganhar/ganhar: As partes conseguem identificar solues bem sucedidas para seus
problemas, permitindo que ambas atinjam os objetivos desejados.
NA RESOLUO GANHAR/GANHAR O CLICLO DE CONTINUIDADE DO CONFLITO
INTERROMPIDO.
Passos para Resoluo de Conflitos
1. Identificar o problema (diagnose do conflito);
2. Resolv-lo (discusso aberta);
3.Minimizar diferenas entre as partes conflitantes; e
4. Enfatizar os interesses comuns.
ESTILOS DE ADMINISTRAO DE CONFLITOS
Estilo de Evitao
Reflete uma postura nem assertiva e nem cooperativa, na pretenso de evitar ou fugir ao conflito.
usado quando o problema trivial, ou quando no h chance de ganhar ou requer tempo para obter
informaes ou um desacordo pode ser oneroso ou perigoso.
Pode criar um conflito do tipo perder/perder
Estilo de acomodao
Reflete alto grau de cooperao para suavizar as coisas e manter a harmonia. Consiste em resolver os
pontos menores de discordncia e deixar os problemas maiores para frente. Funciona quando se
pretende construir crditos sociais, quando manter a harmonia o mais importante.
Na prtica a suavizao pode ignorar a essncia real do conflito.
Estilo Competitivo
o comando autoritrio que reflete forte assertividade para impor o seu prprio interesse. utilizado
quando uma ao decisiva deve ser rapidamente imposta em situaes importantes. uma atitude de
confronto e dominao.
Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Uma das partes ganha custa da outra.
Estilo de compromisso
Reflete uma combinao de ambas as caractersticas de assertividade e de cooperao. utilizado
quando uma parte aceita solues razoveis para a outra e cada parte aceita ganhos e perdas na
soluo. Ocorre quando ambos tm igual poder e querem reduzir as diferenas.
Tende a criar um conflito do tipo ganhar/perder. Ocorre quando cada parte d algo e ganha algo de
valor.
Estilo de colaborao
Tambm chamado de soluo de problemas. Reflete elevado grau de assertividade e de cooperao.
O estilo colaborativo habilita ambas as partes a ganhar. utilizado quando os interesses de ambos os
lados so importantes e quando o equilbrio requer bom senso. O negcio que ambas as partes
ganhem e se comprometam com a soluo encontrada.
Tende a reconciliar diferenas entre as partes.
o estilo mais eficaz de administrao de conflitos.
a forma ganhar/ganhar.
EFICCIA NO RELACIONAMENTO INTERPESSOAL
A competncia interpessoal habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com
outras pessoas de forma adequada necessidade de cada uma delas e s exigncias da situao. Segundo C.
Argyris (1968) a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais de acordo com trs critrios:
1. Percepo acurada da situao interpessoal, de suas variveis relevantes e respectiva inter-relao.
2. Habilidade de resolver realmente os problemas de tal modo que no haja regresses.
3. Solues alcanadas de tal forma que as pessoas envolvidas continuem trabalhando juntas to
eficientemente, pelo menos, como quando comearam a resolver seus problemas.
Dois componentes da competncia interpessoal assumem importncia capital: a percepo e a habilidade
propriamente dita. O processo da percepo precisa ser treinado para uma viso acurada da situao
interpessoal
A percepo seletiva um processo que aparece na comunicao, pois os receptores vem e ouvem
seletivamente com base em suas necessidades, experincias, formao, interesses, valores, etc.
A percepo social: o meio pelo qual a pessoa forma impresses de uma outra na esperana de
compreend-la.
O AUTOCONHECIMENTO
INTELIGNCIA EMOCIONAL
Qualquer um pode zangar-se. Isso fcil.
Mas zangar-se com a pessoa certa, na medida certa, na hora certa, pelo motivo certo e da
maneira certa no fcil.
Aristteles
Como trabalhar bem com os outros? Como entender os outros e fazer-se entender?
Quem so os indivduos psicossociais?
Esses so avaliados em dois amplos aspectos (psicolgicos e sociais)
A inteligncia acadmica pouco tem a ver com a vida emocional. As pessoas mais brilhantes podem
se afogar nos recifes das paixes e dos impulsos desenfreados, pessoas com alto nvel de QI pode ser pilotos
incompetentes de sua vida particular.
A aptido emocional uma capacidade que determina at onde podemos usar bem quaisquer outras
aptides que tenhamos, incluindo o intelecto bruto.
I n t e l i g n c i a e m o c i o n a l
Q I I n t e l i g n c i a E m o c i o n a l Q E
I n f l u e n c i a a s n o s s a s
r e s p o s t a s c o m p o r t a m e n t a i s .
R A Z O E M O O
Inteligncia emocional: a habilidade de lidar eficazmente com relaes interpessoais, de lidar com
outras pessoas de forma adequada as necessidades de cada uma e as exigncias da situao,
observando as emoes e reaes evidenciadas no comportamento do outro e no seu prprio
comportamento.
Inteligncia intrapessoal: a habilidade de lidar com o seu prprio comportamento. Exige
autoconhecimento, controle emocional, auto-motivao e saber reconhecer os sentimentos quando
eles ocorrem.
Inteligncia interpessoal: a habilidade de lidar eficazmente com outras pessoas de forma
adequada.
ELEMENTOS BSICOS DA INTELIGNCIA EMOCIONAL
Autoconhecimento: Conhecer a si prprio, gerar autoconfiana, conhecer pontos positivos e
negativos. (Inteligncia Intrapessoal)
Controle Emocional: Capacidade de gerenciar as prprias emoes e impulsos. (Inteligncia
Intrapessoal)
Auto-motivao: Capacidade de gerenciar as prprias emoes com vistas a uma meta a ser
alcanada. Persistir diante de fracassos e dificuldades. (Inteligncia Intrapessoal)
Reconhecer emoes nos outros: Empatia. (Intelignica Interpessoal)
Habilidade em relacionamentos interpessoais: aptido social (Inteligncia Interpessoal)
EMPATIA
Colocar-se no lugar do outro, mediante sentimentos e situaes vivenciadas.
Sentir com o outro envolver-se. A empatia leva ao envolvimento, ao altrusmo e a piedade. Ver
as coisas da perspectiva dos outros quebra esteretipos tendenciosos e assim leva a tolerncia e a
aceitao das diferenas. A empatia um ato de compreenso to seguro quanto apreenso do
sentido das palavras contidas numa pgina impressa.
A empatia o primeiro inibidor da crueldade humana: reprimir a inclinao natural de sentir com o
outro nos faz tratar o outro como um objeto.
O ser humano capaz de encobrir intencionalmente a empatia, capaz de fechar os olhos e os
ouvidos aos apelos dos outros. Suprimir essa inclinao natural de sentir com outro desencadeia a crueldade.
Empatia implica certo grau de compartilhamento emocional - um pr-requisito para realmente
compreender o mundo interior do outro.
A EMPATIA NAS EMPRESAS
Qual a relao entre empatia e produtividade?
O conceito de empatia est relacionado capacidade de ouvir o outro de tal forma a compreender o mundo
a partir de seu ponto de vista. No pressupe concordncia ou discordncia, mas o entendimento da forma
de pensar, sentir e agir do interlocutor. No momento em que isso ocorre de forma coletiva, a organizao
dialoga e conhece saltos de produtividade e de satisfao das pessoas.
Silvia Dias Diretora de RH da Alcoa
"A empatia primordial para o desenvolvimento de lideranas e o aperfeioamento da gesto de pessoas,
pois pressupe o respeito ao outro; em uma dinmica que favorece o aumento da produtividade.
Olga Lofredi Presidente da Landmark
COMPREENSO MTUA
representada por um tipo de relacionamento onde as partes compreendem bem os valores, deficincias e
virtudes do outro. No contexto das relaes humanas, pode-se afirmar que o sucesso dos relacionamentos
interpessoais depende do grau de compreenso entre os indivduos. Quando h compreenso mtua as
pessoas comunicam-se melhor e conseguem resolver conflitos de modo saudvel.
TRABALHO EM EQUIPE
Cada vez mais, as equipes se tornam a forma bsica de trabalho nas organizaes do mundo
contemporneo. As evidncias sugerem que as equipes so capazes de melhorar o desempenho dos
individuous quando a tarfea requer mltiplas habilidades, julgamentos e experincias. Quando as
organizaes se reestruturaram para competir de modo mais eficiente e eficaz, escolheram as equipes como
fomra de utilizar melhor os talentos dos seus funcionrios. As empresas descobriram que as equipes so
mais flexveis e reagem melhor s mudanas do que os departamentos tradicionais ou oturas formas de
agrupamentos permanentes. As equipes tm capacidade para se estrutur, iniciar seu trabalho, redefinir seu
foco e se dissolver rapidadamente. Outras caractersticas importantes que as equipes so uma forma eficaz
de facilitar a participao dos trabalhadores nos processos decisrios aumentar a motivao dos
funcionrios.
Diferena entre Grupo e Equipe
Grupo e equipe no a mesma coisa. Grupo definido como dois ou mais indivduos, em interao e
interdependncia, que se juntam para atingir um obutivo. Um grupo de trabalho aquele que
interage basicamente para compartilhar informaes e tomar decises para ajudar cada membro em
seu desempenho na sua rea de responsabilidade.
Os grupos de trabalho no tm necessidade nem oportunidade de se engajar em um trabalho coletivo
que requeira esforo conjunto. Assim, seu desempenho apenas a somatria das contribuies
individuais de seus membros. No exite uma sinergia positiva que possa criar um nvel geral de
desempenho maior do que a soma das contribuies individuais.
Uma equipe de trabalho gera uma sinergia positiva por meio do esforo coordenado. Os esforos
individuais resultam em um nvel de desempenho maior do que a soma daquelas contribuies
individuais. O quadro abaixo ressalta as diferenas entre grupos de trabalho e equipes de trabalho.
Comparao entre Grupos de Trabalho e Equipes de Trabalho
Transformando indivduos em membros de equipe
- partilham suas idias para a melhoria do que fazem e de todos os processos do grupo;
- respeitam as individualidades e sabem ouvir;
- comunicam-se ativamente;
- desenvolvem respostas coordenadas em benefcios dos propsitos definidos;
- constroem respeito, confiana mtua e afetividade nas relaes;
- participam do estabelecimento de objetivos comuns;
- desenvolvem a cooperao e a integrao entre os membros.
Fatores que interferem no trabalho em equipe
- Estrelismo;
- Ausncia de comunicao e de liderana;
- Posturas autoritrias;
- Incapacidade de ouvir;
- Falta de treinamento e de objetivos;
- No saber quem quem na equipe.
So caractersticas das equipes eficazes:
- Comprometimento dos membros com um propsito comum e significativo;
- O estabelecimento de metas especficas para a equipe que conduzam os indivduos a um melhor
desempenho e tambm energizam as equipes. Metas especficas ajudam a tornar a comunicao
mais clara. Ajudam tambm a equipe a manter seu foco sobre o abteno de resultados;
- Os membros defendem suas idias, sem radicalismo;
- Grande habilidade para ouvir;
- Liderana situacional; ou seja, o lder age de acordo com o grau de maturidade da equipe; de
acordo com a contingncia;
- Questes comportamentais so discutidas abertamente, principalmente as que podem
comprometer a imagem da equipe ou organizao
- O nvel de confiana entre os membros elevado;
- Demonstram confiana em seus lderes, tornando a equipe disposta a aceitar e a se comprometer
com as metas e as decises do lder;
- Flexibilidade permitindo que os membros da equipe possam completar as tarefas uns dos outros.
Isso deixa a equipe menos dependente de um nico membro;
- Conflitos so analisados e resolvidos;
- H uma preocupao / ao contnua em busca do auto-desenvolvimento.
O desempenho de uma equipe no apenas a somatria das capaciades individuais de seus membros.
Contudo, estas capacidades determinam parmetros do que os membros podem fazer e do quo eficientes
eles sero dentro da equipe. Para funcionar eficazmente, uma equipe precisa de trs tipos diferentes de
capacidades. Primeiro, ela precisa de pessoas com conhecimentos tcnicos. Segundo, pessoas com
habilidades para soluo de problemas e tomada de decises que sejam capazes de identificar problemas,
gerar alternativas, avaliar essas alternativas e fazer escolhas competentes. Finalmente, as equipes precisam
de pessoas que saibam ouvir, dem feedback, solucionem conflitos e possuam outras habilidades
interpessoais.
Tipos de Equipe
As equipes podem realizar uma grande variedade de coisas. Elas podem fazer produtos, prestar
servios, negociar acordos, coordenar projetos, oferecer aconselhamentos ou tomar decises.
Equipe de solues de problemas: Neste tipo de equipe, os membros trocam idias ou oferecem
sugestes sobre os processos e mtodos de trabalho que podem ser melhorados. Raramente,
entretanto, estas equpes tm autoridade para implementar unilaberamente suas sugestes.
Equipes de trabalho autogerenciadas: So equipes autnomas, que podem no apenas solucionar
os problemas, mas tambm implementar as solues e assumir total responsabilidade pelos
resultados. So grupos de funcionrios que realizam trabalhos muito relacionados ou
interdependentes e assuem muitas das responsabilidades que antes eram de seus antigos supervisores.
Normalmente, isso inclui o planejamento e o cronograma de trabalho, a delegao de tarefas aos
membros, o controle coletivo sobreo ritmo de trabalho, a tomada de decises operacionais e a
implementao de aes para solucionar problemas. As equipes de trabalho totalmente
autogerenciadas at escolhem seus membros e avaliam o desempenho uns dos outros.
Consequentemente, as posies de superviso perdem a sua importncia e at podem ser eliminadas.
Equipes multifuncionais: So equipes formadas por funcionrios do mesmo nvel hierrquico, mas
de diferentes setores da empresa, que se juntam para cumprir uma tarefa. As equipes desempenham
vrias funes (multifunes), ao mesmo tempo, ou seja, no h especificao para cada membro. O
sentido de equipe exatamente esse, os membros compensam entre si as competncias e as
carncias, num aprendizado contnuo.
As equipes multifuncionais representam uma forma eficaz de permitir que pessoas de diferentes
reas de uma empresa (ou at de diferentes empresas) possam trocar informaes, desenvolver novas
idias e solucionar problemas, bem como coordenar projetos complexos. Evidentemtne, no fcil
administrar essas equipes. Seus primeiros estgios de desenvolvimento, equanto as pessoas aprendem
a lidar com a diversidade e a complexidade, costumam ser muito trabalhosos e demorados. Demora
algum tempo at que se desenvolva a confiana e o esprito de equipe, especialmente entre pessoas
com diferentes histricos, experincias e perspectivas.
Equipes Virtuais: Os tipos de equipes analisados at agora realizam seu trabalho face a face. As
equipes virtuais usam a tecnologia da informtica para reunir seus membros, fisicamente dispersos, e
permitir que eles atinjam um objetivo comum. Elas permitem que as pessoas colaborem on-line
utilizando meios de comunicao como redes internas e externas, videoconferncias ou correio
eletrnico quando esto separadas apenas por uma parede ou em outro continente. So criadas para
durar alguns dias para a soluo de um problema ou mesmo alguns meses para concluso de um
projeto. No so muito adequadas para tarefas rotineiras e cclicas.
LIDERANA
a habilidade de influenciar pessoas para trabalharem entusiasticamente visando a atingir aos
objetivos identificados como sendo para bem comum.
Fonte: O monge e o Executivo: James C. Hunter
TEORIA DA LIDERANA SITUACIONAL OU CONTIGENCIAL de Hersey e Blanchard
O verdadeiro lder assume as quatro posies, de acordo com a situao em que esta envolvido.
Liderar uma questo de bom senso, de saber posicionar-se na medida certa em relao s pessoas e
circunstncias.
LIDER AUTOCRTICO/DIRETIVO
Orientado para resultados. Decidido, eficiente, rpido, objetivo, assume riscos. Valoriza resultados,
cumprimento de metas. Sob a influncia deste estilo o grupo age como ser dependente de uma
orientao constante.
LIDER DEMOCRTICO/APOIADOR
Orientado para idias; criativo, entusiasmado, estimulante e persuasivo. Valoriza o reconhecimento
e promove o Esprito de Equipe / time.
LIDER PARTERNALISTA/APOIADOR
Orientado para o relacionamento. Amvel, compreensivo, prestativo. Valoriza a ateno que recebe,
criando assim constante dependncia de seus colaboradores.
LDER LIBERAL / LAISSEZ FAIRE
Significa literalmente deixar fazer, deixar ir, deixar passar.
Neste tipo de liderana a equipe atingiu a maturidade e no mais precisa de superviso extrema de
seu lder. Os liderados ficam mais livres para por seus projetos em prtica.
Apoio
Competncia
Confiana
Delegao
Competncia
Confiana
Treinamento
Competncia / experincia
Grau de motivao e
empenho
Direo
Competncia /experincia
Grau de motivao e
empenho
ESTILOS BSICOS DE LIDERANA
Alto
Baixo Comportamento de Tarefa Alto
Comportamento de Relacionamento
EXERCCIOS DE PROVA
01. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRT) A eficcia do comportamento interpessoal aumenta na
medida em que o indivduo apresenta mais empatia nos relacionamentos pessoais e profissionais.
02. (CESPE/Unb Assistente Administrativo/ Metr-DF) Margarida funcionria pblica h apenas um
ano, mas j reconhecida por seus colegas de trabalho como uma pessoa de bom relacionamento
interpessoal. Margarida apresenta empatia nas relaes humanas no seu ambiente profissional. Nessa
situao, correto concluir que Margarida hbil ao perceber necessidades, atitudes e emoes das pessoas,
o que a torna competente nas relaes interpessoais.
(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) Por mais bem elaborada e cuidadosa que seja a poltica de
recursos humanos e por mais que se faa em benefcio do elemento humano, haver sempre, em qualquer
organizao, problemas de relaes humanas no trabalho.
Os problemas de relaes humanas no ambiente profissional constituem situaes no-desejadas,
mais ou menos graves, mas todas igualmente importantes, que tero de ser solucionadas, para que delas no
decorram conseqncias mais graves que venham a interferir na eficincia da organizao.
Acerca do assunto do texto acima, julgue os itens subseqentes.
03.Os problemas de relacionamento interpessoal podem ser facilmente resolvidos pela gerncia, apenas por
meio da coleta de informaes acerca do contexto no qual eles ocorrem.
04.As manifestaes de descontentamento, embora comuns em todo ambiente de trabalho, no devem deixar
de ser devidamente consideradas e resolvidas.
05.Problemas de relaes humanas afetam os interesses, no apenas de duas ou trs pessoas que a eles
estejam diretamente ligadas, mas de toda a equipe a que pertenam.
06.Em todo problema de relaes humanas, necessrio que se determine o objetivo que se pretende
alcanar para a soluo do caso.
(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) A maneira como as relaes humanas so conduzidas em uma
organizao tem forte impacto na produtividade e na qualidade do trabalho. Com referncia a esse tema,
julgue os itens que se seguem.
07. A diminuio da qualidade das relaes interpessoais entre os empregados de uma empresa est
diretamente relacionada ao aumento de produtividade.
08. A valorizao do ser humano no ambiente profissional fato gerador de produtos e servios de melhor
qualidade.
09. Relaes humanas infortunadas entre empregados que desempenham a mesma funo normalmente so
benficas, uma vez que estimulam o esprito competitivo dos empregados, o que gera resultados mais
positivos.
10. O relaxamento da cobrana de disciplina produz incremento nos graus de satisfao dos empregados, o
que contribui para maior eficincia no trabalho.
(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE/2004) As relaes humanas geralmente constituem
instrumento de forte impacto na realizao profissional e pessoal dos indivduos. Com relao a esse tema,
julgue os itens subseqentes.
11. De modo geral, as pessoas tm objetivos e interesses diferentes, fato que gera conflitos, muitas vezes,
inevitveis nas relaes humanas.
12. Toda pessoa com histria de relacionamentos bem-sucedidos possui talento interpessoal e tende a ser
mais flexvel no contexto social.
13. O impacto da inteligncia emocional maior nas relaes humanas profissionais que nas relaes
pessoais.
14. Na resoluo de problemas de relaes humanas, deve-se definir claramente o objetivo pretendido.
15. No ambiente de trabalho, as relaes humanas so favorecidos se o gerente compreender que o
empregado deve ser tratado como um ser humano completo, com necessidades econmicas, psicolgicas e
sociais.
(CESPE/Unb Assistente Administrativo/GDF/SGA/TERRACAP) Manter boas relaes
humanas no trabalho uma habilidade que compe importante diferencial nas organizaes. Acerca desse
tema, julgue os itens que se seguem:
16. Coletar informaes, junto chefia imediata, acerca do contexto no qual ocorreu determinado problema
de relacionamento interpessoal suficiente para a soluo desse problema.
17. O gerente que tem opinio prpria e que decide sozinho o que importante para a sua equipe favorece o
bom clima de trabalho.
(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TST) Julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e
ao comportamento interpessoal dentro de uma organizao.
18. O sucesso nas relaes humanas depende do grau de compreenso entre os indivduos. Quando h
compreenso mtua, as pessoas comunicam-se melhor e conseguem resolver conflitos de modo saudvel.
19. Para que o comportamento interpessoal seja eficaz, necessrio saber ouvir, eximindo-se, contudo, de
buscar o significado subjetivo das palavras e da linguagem corporal, do outro.
20. As pessoas devem sempre reagir ao outro no nvel emocional, privilegiando as circunstncias do fato em
detrimento dos sentimentos nele envolvidos.
(CESPE/Unb Agente Administrativo/Polcia Federal) Novas competncias comeam a ser
exigidas pelas organizaes, que reinventam sua dinmica produtiva, desenvolvendo novas formas de
trabalho e de resoluo de conflitos. Surgem novos paradigmas de relaes das organizaes com
fornecedores, clientes e colaboradores. Nesse contexto, as relaes humanas no ambiente de trabalho tem
sido foco da ateno dos gestores, para que sejam desenvolvidas habilidades e atitudes necessrias ao
manejo inteligente das relaes interpessoais.
Tendo o texto acima como referncia inicial e considerando aspectos relevantes das relaes humanas
no ambiente de trabalho, julgue os itens que se seguem:
21. Nas relaes interpessoais, as pessoas devem no s agir com franqueza ao emitir suas opinies, mas
tambm livrar-se da imposio de limites nos relacionamentos pessoais ou profissionais.
22. Um dos requisitos atuais de sucesso das organizaes fundamenta-se no conceito de inteligncia
emocional dos gestores.
23. A satisfao com o trabalho resulta de um somatrio de elementos, entre os quais se incluem a qualidade
das relaes humanas vividas no ambiente de trabalho, varivel de grande impacto na produtividade.
24. So, geralmente, bem sucedidos os relacionamentos interpessoais em que as pessoas so capazes de
demonstrar suas necessidades e de relacion-las de modo eficaz ao que os outros tm a lhes oferecer.
25. Como os efeitos dos conflitos dos grupos de trabalho, so sempre negativos, os gestores devem lidar
com eles com muita rapidez para evitarem que se manifestem com freqncia.
26. Nas relaes humanas ocorre um conflito quando um indivduo percebe que outra pessoa afeta ou pode
afetar negativamente algo a que ele atribui importncia.
(CESPE/Unb Analista/ABIN/2004) O principal elemento que compe uma organizao o ser
humano. Nesse sentido, pensar o indivduo imperativo nos estudos organizacionais. Com relao a este
assunto inclusive no tocante a comportamento organizacional, julgue o item a seguir:
27. O entendimento das diferenas culturais, ao contrrio das diferenas individuais, no auxilia na
compreenso da maneira como os indivduos agem, em determinadas situaes, na busca dos seus objetivos,
assunto fundamental no que se refere motivao nas organizaes.
(CESPE/Unb SGA/METR DF) O item a seguir apresenta uma situao hipottica acerca de
relaes humanas, seguida de uma assertiva a ser julgada.
28. Ari, funcionrio pblico de um rgo distrital, tem controle emocional, automotivado e sabe
reconhecer os seus sentimentos no momento em que eles ocorrem. Por essas caractersticas, Ari
considerado por seus pares um excelente colega de trabalho. Nessa situao, correto afirmar que essas
caractersticas da personalidade de Ari referem-se inteligncia interpessoal.
(CESPE/Unb Agente Administrativo/ MEC/2005) O item a seguir, apresentado uma situao hipottica
acerca das relaes humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada.
29. Eleni, gestora pblica h 10 anos, tem autocontrole, iniciativa e sensibilidade. Eleni zela pelo fiel
cumprimento das metas setoriais, mas tambm se preocupa com o grau de estresse que pode surgir em
decorrncia de altos nveis de cobrana da equipe. Por isso, procura conciliar esses dois aspectos do
trabalho. Nessa situao, correto afirmar que Eleni uma pessoa que tem inteligncia emocional.
Considere a seguinte situao hipottica.
30. Ricardo, agente administrativo de um rgo pblico, um timo servidor. Ricardo tem produtividade
acima da mdia e sabe lidar com os prprios sentimentos, o que permite que ele raramente se envolva em
conflitos interpessoais.
Nessa situao, correto afirmar que Ricardo demonstra ser uma pessoa que tem inteligncia emocional e
competncia tcnica.
31. Nas relaes humanas compensatrias, o compartilhamento de preocupaes e ansiedades particulares
facilita a integrao. As emoes podem ser evidenciadas, pois so importantes para validar o
comprometimento com a cooperao e buscar a reciprocidade.
32. O domnio da competncia tcnica essencial para um empregado galgar posies gerenciais no
trabalho. Alm da competncia tcnica, o empregado precisa ser criativo e mostrar freqentemente para seu
chefe imediato que consegue inovar sem errar.
Em cada um dos itens a seguir, apresentada uma situao hipottica acerca das relaes humanas
no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada.
33. Maria gerente e tem, sob sua coordenao, dez colaboradores, com os quais mantm um
relacionamento muito bom. Nessa situao, Maria demonstra ter competncia tcnica e interpessoal.
34. Jos lder de um grupo. Ele capaz de se relacionar com seus colaboradores de modo equilibrado e
sabe como compreender as pessoas. Nessa situao, Jos demonstra ter empatia com sua equipe.
A competncia interpessoal um requisito imprescindvel em todos os nveis ocupacionais de uma
organizao, desde o atendimento comunidade externa at o convvio dirio com o pblico interno, no
mesmo setor (os colegas e a chefia imediata) e intersetores. Acerca de relaes humanas, julgue os itens
subseqentes.
35. A competncia interpessoal a habilidade de ser eficaz nas relaes interpessoais, de lidar com outras
pessoas de maneira diferenciada, adequada s necessidades de cada uma.
36. Perceber de forma acurada uma situao e suas variveis permite que o indivduo seja capaz de se
posicionar de forma habilidosa na rede de relaes interpessoais interna e externa no local de trabalho.
37. Espaos internos de exposio de conflitos, no trabalho, podem aumentar as divergncias e dificultar a
elaborao das relaes de confiana entre os trabalhadores.
Joo, servidor pblico, acha que somente suas idias so importantes e desconsidera a opinio dos outros.
Com relao, a essa situao hipottica, julgue os itens a seguir:
38. A dificuldade de relacionamento do servidor est vinculada diretamente falta de compreenso dos
colegas com sua forma de agir.
39. Joo est correto, pois necessrio que o servidor se imponha no local de trabalho, para poder ser
respeitado.
40. O modo hostil de agir do servidor pode fazer com que os colegas sintam-se desconsiderados.
41. A relao entre Joo e seus colegas de trabalho tende a ser tensa e conflitiva.
Esto certos apenas os itens
a) I e II b) I e III c) II e IV d) III e IV
(CESPE/Unb Agente Administrativo/SGA) Acerca das Relaes Humanas, julgue o item que se segue.
42. Alfredo gerente de uma equipe que realiza trabalhos de natureza burocrtica. Nessa situao, pela
natureza do trabalho gerenciado por Alfredo, ter habilidade interpessoal irrelevante para o bom
desempenho de suas funes de gerente.
(CESPE/Unb Agente Administrativo/Ministrio da Integrao Nacional/2006) Em cada um dos
itens subseqentes, apresentada uma situao hipottica acerca de relaes humanas no trabalho, seguida
de uma assertiva a ser julgada.
43. Veridiana evita ao mximo o surgimento de conflitos no grupo de trabalho, pois acredita que o conflito
s tem conseqncias negativas para o funcionamento do grupo. Nessa situao, a crena de Veridiana
correta do ponto de vista de desenvolvimento de anlise do comportamento organizacional.
44. Pedro, analista judicirio de um tribunal do trabalho, est em exerccio h 5 anos. Recentemente, Pedro
foi convidado a assumir a gerncia de seu setor devido a sua competncia tcnica e interpessoal. Em
situaes de conflito, Pedro busca identificar o problema e resolv-lo por meio de discusso aberta, evitando
o enfrentamento dos envolvidos, minimizando as diferenas entre as partes conflitantes, enfatizando os
interesses comuns e propondo, quando necessrio, a participao em treinamento de relaes humanas.
Nessa situao, correto afirmar que Pedro habilidoso na administrao de conflitos interpessoais.
(CESPE/Unb Agente Administrativo/ Ministrio do Desenvolvimento Social e Combate
Fome) No que se refere a relaes humanas, julgue os itens que se seguem:
45. No trabalho, as relaes entre colegas ou com as chefias podem causar tenses, frustraes ou
agressividades. Quando h compreenso e apoio no grupo, essas situaes tendem a ser menos freqentes.
46. O relacionamento entre as pessoas refere-se a relaes humanas, sendo que nessa interao h
influncias mtuas, que podem ser positivas, negativas ou neutras.
Considere a seguinte situao hipottica.
47. Mrio h anos trabalha em uma repartio pblica, no falta ou chega tarde e tem boa produtividade,
porm no recebe palavras de reconhecimento e de incentivo.
Nessa situao, no h indicaes de boas relaes humanas.
Jos assistente cultural da FCPTN e pertence equipe de manuteno e conservao de
equipamentos. Nessa equipe, alguns empregados so atenciosos, enquanto outros, embora atendam bem, se
descontrolam em alguns momentos. Jos se destaca pela rispidez com que trata os colegas e demais pessoas
e, por isso, tem sido rejeitados por todos.
Paulo, chefe do setor de Jos, conduziu a equipe a aceitar, de boa vontade, a realizao de uma
dinmica de grupo na qual o relacionamento da equipe foi discutido. Aps a realizao do encontro, os
empregados conscientizaram-se das prprias falhas e propuseram-se a corrigi-las, buscando uma forma de
ajudar Jos a vencer o mau humor e a rispidez.
48. Com relao situao hipottica descrita no texto e considerando os princpios fundamentais das
relaes humanas, assinale a opo correta.
a) Jos mantm um relacionamento com as pessoas que pode ser caracterizado como relaes humanas
afortunadas.
b) Do ponto de vista das relaes humanas, aceitvel socialmente que todos rejeitem Jos, devido ao seu
comportamento inadequado.
c) Mesmo que Jos nada faa para melhorar sua convivncia com o grupo, o esforo dos outros ser
suficiente pra melhorar o relacionamento.
d) correto concluir que, em decorrncia da dinmica realizada no setor, houve mudana de atitude que
pode contribuir para fortalecer as relaes humanas no grupo.
49. Com relao situao hipottica apresentada no texto, correto afirmar que a liderana exercida por
Paulo diante de sua equipe do tipo.
a) ( ) autocrtica b) ( ) democrtica
c) ( ) paternalista d) ( ) instvel
50. nio, gestor de qualidade de uma organizao pblica, tem empatia com seus colaboradores no trabalho.
Nessa situao, nio capaz de escutar ativamente, reconhecer as opinies e influenciar o comportamento
de seus colaboradores.
(CESPE/Unb Atendente de Recepo/TJBA) No campo das relaes humanas no trabalho, os
problemas eventualmente existentes, assim como os problemas de matemtica, exigem, para a sua soluo, o
equacionamento devido de todos os elementos envolvidos. Acerca desse assunto e em relao aos aspectos
que devem ser considerados ao se equacionar um problema de relacionamento interpessoal, julgue os itens
que se seguem.
51. Como lder, o gerente dever saber distinguir para garantir o sucesso das relaes interpessoais,
as pessoas de sua equipe. Cada pessoa deve ter respeitada a sua individualidade e a equipe deve ser
compreendida no seu comportamento e em suas reaes, pois ela tem personalidade prpria, que
muito mais que a simples soma das personalidades individuais que o compem.
52. Atitude de respeito recproco aos deveres, direitos e responsabilidades do gerente e de seus
colaboradores a nica varivel determinante do sucesso da organizao.
53. Cabe ao supervisor atribuir tarefas, acompanhar o desenvolvimento delas e avaliar os resultados,
enquanto ao supervisionado cumpre seguir as determinaes superiores com eficincia,
profissionalismo e pleno servilismo.
(CESPE/Unb Assistente Administrativo/TERRACAP) Manter boas relaes humanas no
trabalho uma habilidade que compe importante diferencial nas organizaes. Acerca desse tema, julgue o
item que se segue:
54. As manifestaes de descontentamento comuns em quase todo ambiente de trabalho devem
ser resolvidas antes que se transformem em algum tipo de ameaa ao equilbrio e ao moral da equipe.
Considere a seguinte situao hipottica:
55. Para o bom desempenho gerencial, imprescindvel que se mantenha a disciplina da equipe, sem,
porm, usar de autoritarismo. Um bom gerente percebe que suas aes hoje tm repercusso sobre os
resultados que ele vai obter no futuro.
Julgue o item a seguir, relativo ao trabalho em equipe e ao comportamento interpessoal dentro de
uma organizao.
56. A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e
aceitao da premissa de que cada pessoa tem uma contribuio a oferecer, uma competncia
exclusivamente gerencial.
A respeito do trabalho em equipe, julgue os itens subseqentes.
57. A gesto do trabalho em equipe pressupe o despojamento da arrogncia, da vaidade e da
superestimao do cargo por parte dos supervisores.
58. A eficcia e a eficincia do trabalho em equipe so, igualmente, resultantes do empenho individual e
coletivo.
59. No trabalho em equipe, a subordinao enseja atitudes de lealdade, dedicao, disciplina e
colaborao com os pares e com a gerncia.
(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRT) No que se refere ao trabalho em equipe e ao
relacionamento interpessoal, julgue o item seguinte.
60. Para que o trabalho em equipe seja eficiente e eficaz, necessrio que seus membros tenham
competncias de integrao, criem regras de convivncia, no imponham limites e busquem o
alcance das metas.
(CESPE/Unb Agente Administrativo/MEC/2005) Considere as seguintes situaes hipotticas:
61. Carlos, funcionrio pblico, integra uma equipe de agentes administrativos do setor de recursos
humanos do MEC. Carlos est sempre reforando para seus pares a idia de que toda a equipe precisa
trabalhar suas competncias de integrao por meio de atitudes de respeito s diferenas individuais,
busca de qualidade do trabalho, busca de alcance das metas, ausncia de imposio de limites nas
relaes interpessoais e estabelecimento de relaes de poder sadias. Nessa situao, todos os
aspectos reforados por Carlos conduzem a equipe a um estgio de boas relaes humanas no
trabalho.
62. Bruno, administrador pblico, interage com os demais colaboradores de seu setor basicamente
para compartilhar informaes e tomar decises que ajudem cada pessoa no seu desempenho
funcional, no campo definido como de responsabilidade individual. Nessa situao, essa coletividade
funcional com a qual Bruno interage denominada equipe de trabalho.
As organizaes que tm orientao para a qualidade buscam, freqentemente, planejar seus
trabalhos por meio da utilizao de equipes de trabalho. Essa estratgia gerencial, se bem conduzida,
d mais confiana aos colaboradores e possibilita melhores resultados para a organizao.
Tendo o texto acima por referncia inicial, julgue os itens que se seguem, a respeito do trabalho em
equipe.
63. O nvel potencial de desempenho de uma equipe pouco depende dos recursos individuais de seus
membros. O bom nvel de desempenho da equipe depende mais do recurso global, constitudo pelo
grupo.
64. As equipes de trabalho precisam de um lder formal. Essa liderana tem os propsitos de
organizar melhor o desenvolvimento do trabalho, conduzir a equipe para o alcance das metas e
intermediar a comunicao com os superiores.
65. Para ser eficaz, uma equipe de trabalho deve ter os papis de seus membros preestabelecidos, por
meio de definio clara e objetiva de atribuies e competncias, que restrinja o campo de atuao
individual de seus membros.
66. O relacionamento interpessoal um dos aspectos mais importantes que contribuem para a
eficcia do trabalho em equipe. Esse tipo de trabalho exige que seus membros tenham empatia,
postura profissional participativa, capacidade de comunicao e respeito individualidade do outro.
Em uma organizao pblica, os servidores encontram-se desmotivados. H um ambiente entre eles
de desconfiana e individualismo. Essa atmosfera est causando uma srie de impactos na organizao.
Considerando a situao hipottica acima, julgue os itens a seguir, relativos ao trabalho em equipe e
qualidade no atendimento ao pblico.
67. No contexto apresentado, os impactos so negativos para a organizao, no que diz respeito aos
processos internos e no relacionamento com usurios.
68. A atuao em equipe poderia modificar a situao descrita, por meio de um trabalho de liderana
que adaptasse os aspectos individuais dos servidores s expectativas da organizao e dos usurios.
(CESPE/Unb Assistente Administrativo/FUB) Nas organizaes, o sucesso profissional
resultante de alguns fatores interligados, mas os dois aspectos mais significativos esto representados nas
competncias tcnica e interpessoal. No final do sculo XX, a competncia interpessoal ganhou novo alento
com a insero do conceito de inteligncia emocional no mbito dos estudos das relaes humanas no
trabalho. Com referncia a esse assunto, julgue os itens subseqentes.
69. O verdadeiro lder deve saber se colocar no lugar de seus colaboradores; se no conseguir ser
emptico, certamente cometer inmeros erros, que influenciaro negativamente o trabalho de
sua equipe.
70. Ser inteligente no trato com as pessoas significa, entre outros aspectos, saber transmitir sua
mensagem com clareza. Expressar-se com clareza importante para qualquer relacionamento,
profissional ou pessoal.
(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TST) Em relao organizao do trabalho, s atitudes e
prioridade em servio, julgue os itens subseqentes.
71. Em uma organizao, o sucesso do trabalho depende exclusivamente das seguintes condies
asseguradas aos empregados: reconhecimento do trabalho realizado, possibilidade de
aperfeioamento, participao nas decises e relacionamento interpessoal saudvel.
72. A organizao do trabalho envolve a diviso de tarefas entre as pessoas e o agrupamento dessas
tarefas em unidade ou setores de acordo com a similaridade entre elas.
73. O trabalho bem coordenado exige metas claramente estabelecidas e definio da melhor forma de
alcan-las.
74. A capacidade de desenvolver trabalhos em equipe, com postura profissional participativa e
aceitao da premissa de que cada pessoa tem uma contribuio a oferecer, uma competncia
exclusivamente gerencial.
(CESPE/Unb Agente Administrativo/ SGA) Acerca das relaes humanas, julgue os itens que se
seguem.
Considere a seguinte situao hipottica.
75. Joo, funcionrio com 20 anos de idade, muito desconfiado e se preocupa muito com o que
fala aos seus colegas, pois tem receio de ser mal interpretado. Dessa maneira, ao se comunicar com
seus pares e superiores, Joo sempre precavido e acredita que todos so como ele. Nessa situao,
ao julgar os outros com a si mesmo, Joo comete o erro de percepo de suposio de seletividade.
(CESPE/Unb Agente Administrativo/ MEC/ 2005) Em cada um dos itens a seguir, apresentada
uma situao hipottica acerca das relaes humanas no trabalho, seguida de uma assertiva a ser julgada.
76. Abel, funcionrio pblico, recebeu de seu chefe a tarefa de planejar um modo de baixar os custos da
sua unidade de lotao. Abel fez levantamentos de todos os gastos setoriais, mapeou essas informaes,
correlacionando-as produo estabelecida para o setor, identificou pontos que poderiam ter o custo
minimizado sem prejuzo da qualidade e do volume do trabalho. Abel props um mtodo para atingir o
objetivo traado, que foi altamente elogiado pela administrao superior, mas, infelizmente, no
conseguiu o engajamento dos colaboradores da unidade. Nessa situao, Abel foi eficiente, mas no foi
eficaz.
Com advento da teoria das relaes humanas, uma nova linguagem passa a dominar o repertrio
administrativo: fala-se agora em motivao, liderana, comunicao, organizao informal, dinmica de
grupo etc. Os conceitos clssicos de autoridade, hierarquia, racionalizao do trabalho, departamentalizao,
princpios gerais de administrao etc. passam a ser contestados. Subitamente, explora-se o reverso da
medalha. O engenheiro e o tcnico cedem lugar ao psiclogo e ao socilogo. O mtodo e a mquina perdem
a primazia em favor da dinmica de grupo. A felicidade humana passa a ser vista sob um ngulo diferente,
pois o Homo economicus cede lugar para o homem social. Essa revoluo na administrao ocorreu nos
prenncios da Segunda Guerra mundial, ressaltando o carter democrtico da administrao.
Idalberto. Chiavenato, Introduo teoria geral da
administrao. Rio de Janeiro: Campus, 2000.
A partir do tema do texto, julgue os itens a seguir.
77. No mbito da teoria das relaes humanas, a nfase nas tarefas e nas estruturas substituda pela
nfase nas pessoas.
78. As pessoas so motivadas por necessidades humanas e alcanam suas satisfaes por meio dos
grupos sociais com os quais interagem. Dificuldades em participar e em se relacionar com o grupo
provocam, entre outras, elevao da rotatividade de pessoal, abaixamento do moral, fadiga
psicolgica e reduo dos nveis de desempenho.
Julgue os itens abaixo, que tratam das relaes humanas.
79. Um dos comportamentos que caracterizam falhas nas relaes humanas falar mais do que ouvir,
sem dar ao outro muita oportunidade de se expressar.
80. Falar mal de pessoas ausentes hbito normal que no afeta o relacionamento no local de
trabalho
81. As diferenas entre as pessoas, no modo de agir e de pensar, somente dificultam as relaes.
82. As relaes interpessoais, ou seja, a maneira como as pessoas se relacionam, afetam a satisfao
dessas pessoas consigo mesmas e com o trabalho.
A quantidade de itens certos igual a
a) 1 b) 2 c) 3 d) 4
Acerca do relacionamento com os usurios dos servios pblicos, assinale a opo incorreta.
83. No saber se relacionar com os usurios pode causar conflitos difceis de serem sanados.
84. Uma atitude de indiferena para com os usurios, muitas vezes, faz com que eles fiquem
insatisfeitos com o servio prestado e tambm com o prprio rgo pblico.
85. Ao lidar com um usurio agressivo, que discute por qualquer motivo, deve interromp-lo e impor
respeito.
86. O servidor pblico deve agir, na sua relao com os usurios, com cortesia e boa vontade.
(CESPE/Unb Analista Judicirio/ TRT 16 Regio) Em cada um dos itens que se seguem,
apresentada uma situao hipottica acerca do trabalho em equipe do comportamento profissional,
seguida de uma assertiva a ser julgada.
87. Cleide, servidora pblica, lotada h trs anos no mesmo setor e tem atitude favorvel em
relao ao seu trabalho. Nessa situao, correto afirmar que a atitude de Cleide resultado do
julgamento positivo de seu trabalho com relao aos componentes cognitivos, afetivos e
comportamental.
88. Vtor, diretor administrativo de uma empresa pblica, tem 3 gerncias sob seu comando direto.
Vtor adota uma conduta de congruncia entre seus objetivos e os dos gerentes, exercendo uma
influncia descendente sobre eles. Vtor incentiva seus gerentes a ter relao de independncia em
relao s decises setoriais. Nessa situao, a conduta de Vtor, perante os gerentes, caracteriza uma
relao de poder.
89. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio TRT/16 Regio) Cooperao uma forma de interao que
altamente desejvel no convvio das pessoas, pois fortalece a unio dos grupos sociais. Entre os
elementos que compem a cooperao, no se inclui
a) ( ) o entendimento b) ( ) o auxlio mtuo
c) ( ) a oposio d) ( ) a ao conjunta.
90. Julgue os prximos itens referentes s relaes humanas.
I. A comunicao tem grande importncia nos relacionamentos humanos. Muitos problemas de
relacionamento tm origem em falhas de comunicao.
II. As relaes humanas se caracterizam por uma atitude de respeito, compreenso e valorizao
do ser humano.
III. A inteligncia emocional est relacionada a habilidades como motivar a si mesmo, controlar
impulsos negativos e saber lidar com conflitos interpessoais.
A quantidade de itens certos igual a
a) ( ) 0. b) ( ) 1.
c) ( ) 2. d) ( ) 3.
(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TST/2008) Para trabalhar em equipe, o servidor pblico deve
apresentar comportamento adequado a essa forma de atuar. Acerca das caractersticas que envolvem o
trabalho em equipe, julgue os itens que se seguem:
91. A confiana deve fazer parte das relaes entre os membros das equipes de trabalho. Para
estabelec-la, cada membro deve agir com lealdade, coerncia e integridade, e deve defender
radicalmente suas prprias idias no grupo, como forma de demonstrar competncia e autoconfiana.
92. Cada membro da equipe de trabalho deve responsabilizar-se pela organizao e pelo sucesso de
sua parte no trabalho, no sendo adequado se envolver nas tarefas dos colegas, uma vez que eles,
sendo responsveis por essas tarefas, sero cobrados pelos resultados que obtiverem.
93. No existe um modo ideal de se liderar em todas as situaes, ou seja, o melhor estilo de se
liderar depende da situao encontrada.
94. O estilo de liderana autocrtico caracterizado pela tomada de decises pelo grupo, com
participao mnima do lder e liberdade aos indivduos.
95. Um estilo de deciso conceituado com laissez-faire caracteriza-se pelas atitudes mais positivas
em relao aos integrantes, ou seja, solicita dos funcionrios as suas opinies acerca de uma tomada
de deciso.
96. A percepo seletiva um processo que aparece na comunicao, pois os receptores vem e
ouvem seletivamente com base em suas necessidades, experincias, formao e outras caractersticas.
Do ponto de vista da teoria das relaes humanas, a comunicao s acontece quando as pessoas
conseguem se encontrar, ou seja, quando se estabelece um contato psicolgico entre elas. A respeito
do processo de comunicao humana, julgue os prximos itens.
97. Quando uma mensagem recebida apenas em parte, a comunicao existe, mas ocorre o que se
denomina percepo seletiva.
98. H rudo na comunicao entre duas pessoas ou em um grupo quando a mensagem distorcida
ou mal interpretada.
99. O elemento que completa o crculo da comunicao humana e possibilita a verificao do
entendimento da mensagem o feedback (realimentao).
100. Cibele coordena suas emoes em funo de objetivos que julga importantes para seu trabalho e
sua carreira profissional. Nessa situao, correto afirmar que Cibele tem auto-motivao.
101. O feedback uma ferramenta que serve para avaliar atitudes assumidas pelos membros de uma
equipe, identificar discrepncias entre as percepes das pessoas e promover a resoluo dessas
divergncias por meio da propositura de aes alternativas pertinentes a cada situao.
(CESPE/Unb Agente Administrativo/ DFTrans/2008) Servidores de uma instituio pblica
necessitam realizar um trabalho em conjunto. Embora apresentem as competncias tcnicas necessrias, no
conseguem atingir os objetivos negociados, devidos a problemas interpessoais.
Considerando a situao hipottica, julgue os itens a seguir, relativos a o trabalho em equipe.
102. Os conflitos entre os membros do grupo podem estar relacionados insatisfao de
necessidades individuais ligadas a poder e afetividade.
103. A explorao de percepes e sentimentos entre os membros do grupo aumentaria os problemas
interpessoais e prejudicaria o alcance da compreenso mtua.
104. Com base nas informaes contidas na situao apresentada, no se pode definir o referido
trabalho como trabalho em equipe, pois parece faltar a disposio dos membros envolvidos para
compartilhar objetivos e cooperar uns com os outros.
105. Os problemas de participao do grupo podem ter como origem aspectos intrapessoais, no
entanto, a apreenso da situao interpessoal est condicionada ao contexto do trabalho a se
desenvolvido.
106. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Sentimentos de antipatia entre os
membros de um grupo podem gerar climas negativos que provocam uma forma de interao social
especfica.
107. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) A maneira como as pessoas se
relacionam segue um padro comum que se sobrepe a possveis diferenas entre elas.
108. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) A proximidade fsica entre as pessoas
pressupe a interao social, que prescinde da troca de influncias entre essas pessoas.
109. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Relaes Humanas so interaes entre
pessoas em circunstncias sociais especficas e recorrentes.
110. (CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Fatores psicolgicos e sociais
determinam a forma de interao social do grupo.
(CESPE/Unb Assistente de Chancelaria/ MRE/2008) Qualidade nas relaes depende das atitudes
de cada um, ou seja, da comunicao e do relacionamento estabelecidos. A respeito desse assunto,
julgue os itens que se segue.
111. O relacionamento harmonioso entre pessoas que trabalham juntas importante para se garantir a
eficincia na prestao de servios.
112. A comunicao, quando visa ao entendimento mtuo, tem um papel primordial nas relaes
humanas.
113. De maneira geral, diferentes interlocutores possuem diferentes valores, que se refletem no modo
como reagem em diversas situaes. Essa caracterstica, normalmente, facilita a comunicao
interpessoal.
114. A habilidade de compreender as pessoas possibilita um melhor relacionamento humano,
somente quando h amizade entre os envolvidos.
115. O uso de franqueza nas relaes humanas a atitude mais adequada, mesmo que possa causar
constrangimentos, pois demonstra autenticidade.
(UnB/CESPE Tcnico Judicirio / STJ/2008) No trabalho em equipe, normas bsicas asseguram
a qualidade dos resultados e o bom clima entre os integrantes. Acerca desse tema, julgue os prximos
itens.
116. A comunicao deve ser assertiva, o que significa, por exemplo, que uma pessoa pode falar algo
muito desagradvel para a outra, mas de maneira que no seja ameaadora nem ofensiva.
117. Se, em um grupo de trabalho, quando um membro fala, outro habitualmente o interrompe com
piadas acerca do assunto ou com relato de caso irrelevante, a possibilidade de que esse grupo venha a
funcionar como equipe eficaz ser diminuda.
118. Um trabalho em equipe ser tanto menos produtivo quanto mais o chefe do servio definir os
objetivos e metas, porque essa conduta reduz a criatividade do grupo.
(Unb/CESPE Analista Judicirio/STJ/2008) No que concerne ao gerenciamento de conflitos,
julgue os itens a seguir.
119. Conflito pode ser definido como um processo que comea quando uma parte, X, percebe que
outra, Y, a afetou, ou vai afetar negativamente algo que interessa a X.
120. Conflitos funcionais destroem as metas do grupo.
121. A negociao uma estratgia adequada para lidar com conflitos.
122.(Unb/CESPE Analista Judicirio/STF/2008) A maneira pela qual um conflito resolvido
influencia os futuros episdios de conflito. No padro de resoluo perder/perder, ambas as partes
no abrem mo de coisa alguma e, portanto, nenhuma delas alcana nada do que pretendia, o que
encerra o conflito e tende a elimin-lo no futuro.
123. (Unb/CESPE STF/ Tcnico Judicirio/Administrativo/2008) O estilo de gesto de
conflitos denominado evitao se caracteriza por uma postura assertiva, que indicada para conflitos
referentes assuntos complexos, nos quais existem grandes possibilidades de ganhos e, portanto, a
demora para obter maior nmero de informaes torna-se necessria e desejvel.
GABARITO I RELAES INTERPESSOAIS / TRABALHO EM EQUIPE
1. C 2. C 3. E 4. C 5. C 6. C 7. E 8. C
9. E 10. E 11. C 12. E 13. E 14. C 15. C 16. E
17. E 18. C 19. E 20. E 21. E 22. C 23. C 24. C
25. E 26. C 27. E 28. E 29. C 30. C 31. C 32. E
33. C 34. C 35. C 36. C 37. E 38. E 39. E 40. C
41. C 42. E 43. E 44. C 45. C 46. C 47. C 48. EEEC
49. B 50. C 51. C 52. E 53. E 54. C 55. C 56. E
57. C 58. C 59. C 60. E 61. E 62. E 63. E 64. C
65. E 66. C 67. C 68. E 69. C 70. C 71. E 72. C
73. C 74. E 75. E 76. C 77. C 78. C 79. C 80. E
81. C 82. C 83. C 84. C 85. E 86. C 87. C 88. E
89. C 90. CCC 91. E 92. E 93. C 94. E 95. E 96. C
97. C 98. C 99. C 100. C 101. C 102. C 103. E 104. C
105. E 106. C 107. E 108. E 109. E 110. C 111. C 112. C
113. E 114. E 115. E 116.C 117.C 118.E 119. C 120. E
121. C 122. E 123. E
COMUNICABILIDADE
Comunicao a utilizao de qualquer meio pelo qual um pensamento transmitido de uma pessoa
para outra. Faz parte de um grande intercmbio, uma conexo entre as pessoas.
O ato de se comunicar requer minuciosidade e inteira ateno, pois o uso inadequado desse poderoso
tesouro pode acarretar conflitos nas relaes interpessoais.
A comunicabilidade faz a diferena em todo o processo de comunicao. O uso de jarges,
expresses inadequadas em relao ao receptor, falta de percepo de sua capacidade de compreenso so
fatores que interferem na comunicao.
A comunicabilidade a adaptao da mensagem ao pblico alvo.
As pessoas devem ser capazes de interpretar corretamente o que voc est dizendo. A formalidade
deve ser sempre mantida em funo da seriedade profissional e do ambiente de respeito, criando uma
comunicao com conotao profissional, visando boa imagem da instituio.
A comunicabilidade d nfase maneira como os indivduos se comunica, de forma que essa
comunicao seja adaptada a legtima compreenso por parte do receptor. Sem a comunicabilidade
adequada, (ou seja, a adaptao da mensagem ao pblico alvo), a compreenso da mensagem no ocorrer.
Nenhum grupo pode existir sem comunicao, ou seja, sem a transferncia de significados entre seus
membros. Apenas atravs da transferncia de significados de uma pessoa para outra que as informaes e
as idias podem ser transmitidas. A comunicao, contudo, mais do que simplesmente transmitir um
significado.
Funes da Comunicao
(Robbins, Stephen. P. Comportamento Organizacional, 11 ed., So Paulo: Pearson, 2005. Pg. 232).
A comunicao tem quatro funes bsicas dentro de um grupo ou de uma organizao: controle,
motivao, expresso emocional e informao.
Controle: A comunicao age no controle do comportamento das pessoas de diversas maneiras. As
organizaes possuem hierarquias e orientaes formais que devem ser seguidas pelos funcionrios. Quando
estes so informados de que devem, por exemplo, comunicar qualquer problema de trabalho primeiramente
a seu superior imediato ou seguir risca suas instrues de trabalho, ou ainda adequar-se s polticas da
empresa, a comunicao est desempenhando uma funo de controle. Mas a comunicao informal tambm
contrla o comportamento. Quando um grupo de trabalho hostiliza ou reclama com um membro que est
produzindo demais (e, assim, fazendo com que o resto do grupo parea preguioso), esses indivduos esto
se comunicando informalmente e controlando o comportamento do colega.
Motivao: Ao esclarecer aos funcionrios o que deve ser feito, qual a qualidade do seu desempenho e o
que fazer para melhor-lo a comunicao facilita a motivao. O estabelecimento de metas especficas, o
feedback do progresso em relao a elas e o reforo do comportamento desejvel estimulam a motivao e
requerem comunicao.
Expresso emocional: Para muitos funcionrios, seu grupo de trabalho sua fonte primria de interao
social. A comunicao que ocorre dentro do grupo um mecanismo fundamental para que seus membros
expressem suas frustraes ou sentimentos de satisfao. A comunicao, portanto, fornece o meio para a
expresso emocional de sentimentos e para a satisfao de necessidades sociais.
Informaes: A comunicao tem um papel importante como facilitadora de tomada de decises. Ela
proporciona as informaes de que as pessas e os grupos precisam para tomar decises dao transmitir daos
paraque se identifquem e avaliem alternativas.
Nenhuma destas quatro funes deve ser vista como mais importante do que as demais. Para que os grupos
tenham um bom desempenho, eles precisam ter algum tipo de controle sobre seus membros, estimul-los ao
esforo, oferecer os meios para sua expresso emocional e para a tomada de decises. Podemos partir do
princpio de que praticamente toda interao de comunicao que ocorre dentro de um grupo ou organizao
exerce uma ou mais destas quatro funes.
O processo de comunicao
Antes que a comunicao se realize, necessrio um propsito, expresso na fomra de mensagem a ser
transmitida. Ele vai passar de uma fonte (o emissor) para um receptor. A mensagem codificada (convertida
em um formato simblico) e transmitida atravs de uma mdia (canal) at o receptor, que tradu (decodifica)
a mensagem iniciada pelo emissor. O resultado a transferncia de um significado de uma pessoa para
outra.
A fonte inicia a mensagem pela codificao de um pensamento. A mensagem o produto fsico codificado
pelo emissor. Quando falamos, a fala a mensagem. Quando escrevemos, o texto a mensagem. Quando
gesticulamos, os movimentos de nossos braos e as expresses em nosso rosto so a mensagem. O canal a
mdia por onde a mensagem viaja. Ele selecionado pelo emissor, que deve determinar qual canal e formal e
qual informal.
Os canais formais so estabelecidos pela organizao e transmitem mensagens que se referem s atividades
relacionadas com o trabalho de seus membros. Tradicionalmente, eles seguem a rede de autoridade dentro
da organizao. Outras formas de mensagem, como as pessoais ou sociais, seguem os canais informais na
organizao. Estes canais informais so espontneos e surgem como respostas s escolhas individuais. O
receptor o sujeito a quem a mensagem se dirige. Antes que a mensagem seja recebida, seus smbolos
precisam ser traduzidos em uma forma que possa ser compreendida pelo receptor. Isto a decodificao da
mensagem. O rudo composto pelas barreiras comunicao que distorcem a clareza da mensagem.
Exemplos de possveis fontes de rudo incluem problemas de percepo, excesso de informaes,
dificuldades semnticas, entre outros. O ELO FINAL do processo de comunicao o crculo de feedback.
O feedback faz a verificao do sucesso na transmisso de uma mensagem como pretendida inicialmente.
Ele determina se a compreenso foi ou no obtida.
Elementos essenciais do processo de comunicao:
- o emissor aquele que transmite a mensagem.
- o receptor aquele que recebe a mensagem.
- o canal o meio atravs do qual o emissor transmite a mensagem ao receptor.
- a mensagem o pensamento ou a idia que o emissor pretende passar para o receptor.
Outros elementos:
- Codificador: a mensagem em cdigos.
- Decodificar: traduo da mensagem, que depender do conjunto estruturado de informaes de
cada pessoa.
Tipos de comunicao:
- Verbais: constitudas pela palavra (oral e escrita).
Comunicao oral: O principal meio de transmitir mensagens a comunicao oral. As vantagens
da comunicao oral so a rapidez e o feedback. Uma mensagem verbal pode ser emitida e receber
uma resposta em um prazo muito curtode tempo. Se o receptor tiver dvidas sobre a mensagem, o
feedback ser dado rapidadmente, permitindo que o emissor corrija seus termos.
Comunicao escrita: Englobam memorandos, cartas, e-mails, transmisses de fax, jornais internos,
informativos em murais e qualquer outro meio que use a linguagem escrita ou simblica para
comunicar as informaes.
- No verbais: Todas as vezes que transmitimos uma mensagem verbalmente, tambm enviamos
junto uma mensagem no-verbal. Em alguns casos, o componente no-verbal pode estar sozinho. Em
uma boate de paquera, por exemplo, enviam-se mensagens por um olhar rpido, um olhar mais
demorado, um sorriso, um franzir de sobrancelhas, um movimento provocante do corpo. A
comunicao no-verbal inclui os movimentos do corpo, a entonao ou nfase dada s palavras e o
distanciamento fsico entre o emissor e o receptor. Erguemos uma sombracelha em sinal de
descrdito. Coamos a cabea quando ficamos confusos. Cruzamos os braos para nos isolarmos ou
nos protegermos. Levantamos os ombros com indiferena, piscamos um olho com intimidade,
tamborilamos os dedos com impacincia ou batemos na testa quando nos damos conta de nosso
esquecimento. As expresses faciais tambm carregam uma mensagem. Uma expresso rspida diz
algo diferente de uma expresso risonha. As expresses faciais, ao lado das entonaes de voz,
podem mostrar arrogncia, agressividade, medo, timidez e outras caractersticas que nunca seriam
comunicadas se voc apenas lesse uma tanscrio do que foi dito.
A maneira como as pessoas se coloca no espao em termos de distncia fsica ente elas tambm
trazem uma mensagem. A proximidade fsica entre as pessoas pressupe a interao social, como
tambm, troca de influncia entre essas pessoas.
Comunicao Organizacional
- Comunicao ou rede formal: aquela que feita atravs de documentos oficiais, em geral tem
uma formalizao definida pelo regimento interno de uma empresa ou pela prpria redao de
expediente ou representada pela linguagem formal utilizada pelos funcionrios dentro das
organizaes.
- Comunicao ou rede informal: aquela representada pelo contato espontneo entre colegas de
trabalho. Apresenta trs caractersticas: Primeiro, ela no controlada pela direo da empresa.
Segundo, tida pela maioria dos funcionrios como mais confiveis do que os comunicados formais
vindos da cpula da organizao. E a terceira que ela largamente utilizada para servir aos
interesses pessoais dos que a integram.
O fato de conhecermos uma pessoa no ambiente de trabalho, seja chefe ou pares no quer
dizer que a linguagem ser informal. Tudo depende da situao, do momento, via de regra, a
comunicao dentro da organizao deve ser formal.
A Direo da Comunicao:
A comunicao interna de extrema importncia para o sucesso da organizao. Numa empresa as
pessoas convivem, compartilham experincias, criam laos afetivos. A comunicao entre as pessoas facilita
a integrao e tende a ampliar a afinidade, a identificao. A troca de idias permite a interao entre os
indivduos.
Nas comunicaes internas (de trabalho) a comunicao pode fluir em sentido vertical ou horizontal.
A dimenso vertical pode ser dividida em direes ascendente e descendente:
Ascendente: ocorrer do subordinado para o superior / chefia. utilizada para fornecer
feedback aos executivos, inform-los sobre os progruessos em relao s metas e relatar os
problemas que esto ocorrendo. A comunicao ascendente mantm os dirigentes informados
sobre como os funcionrios se sentem em relao ao seu trabalho, seus colegas e
organizao em geral. Os executivos tambm contam com este tipo de comunicao para
obter idias sobre como as coisas podem ser melhoradas.
Descendente: ocorrer do superior para o subordinado. Ele usado pelos lderes para atribuir
tarefas, fornecer instrues de trabalho, informar aos subordinados sobre polticas e
procedimentos, identificar problemas que necessitam de ateno e fornecer feedback sobre
desempenho.
A dimenso horizontal chamada de lateral:
Lateral: Quando a comunicao se d entre os membros de um mesmo grupo ou de grupos
do mesmo nvel, entre executivos do mesmo nvel ou entre quaisquer pessoas que esto em
um nvel horizontal equivalente dentro da organizao, dizemos que esta comunicao
lateral ou horizontal.
Jargo:
O jargo uma linguagem tcnica e especfica de determinados grupos profissionais. So aquelas
palavras ou expresses, que ao serem verbalizadas, somente pessoas que a dominam compreender a
mensagem, sendo praticada especialmente por pessoas de uma mesma rea ou formao profissional.
O uso inadequado de jarges dificulta a compreenso da mensagem, fazendo-se necessrio a
adaptao da mensagem ao pblico alvo / receptor.
O jargo tambm pode ser considerado uma gria profissional.
A comunicao verbal to importante quanto a no verbal.
Barreiras na comunicao:
Deve-se ficar atento com as falhas, distores, deformaes nas mensagens. A comunicao deve ser
transmitida com clareza e na ntegra, no deve ser manipulada, pois isso cria uma barreira comunicao.
Existem vrias barreiras na comunicao, tais como:
Distorcer o que vemos ou ouvimos de acordo com as nossas necessidades e experincias;
Falta de habilidade de ouvir;
Rudos;
Resistncia a mudanas;
Rejeitar novas idias;
Julgamentos e preconceitos;
Mecanismos de defesa (projeo, introjeo, etc.);
Emoes: A maneira como o receptor se sente no momento em que recebe a mensagem vai
influenciar sua maneira de interpret-la. Uma mensagem pode ser interpretada de forma distorcida
caso o receptor sinta-se aborrecido, distrado, ou de outra forma caso esteja feliz. Os estados
emocionais mais extremos, como euforia ou depresso, tm mais probabilidade de impedir a
comunicao eficaz. Nessas situaes, tendemos a deixar de lado nossa racionalidade e objetividade
para dar lugar apenas s nossas emoes.
Manipulao da informao ou filtragem: A filtragem se refer manipulao da informao pelo
emissor para que ela seja vista de maneira mais favorvel pelo receptor. Por exemplo, quando um
executivo diz ao seu superior exatamente aquilo que acredita que o chefe quer ouvir, ele est
filtrando a informao. Fatores como medo de dar ms notcias ou o desejo de sempre agradar ao
chefe levam os funcionrios a dizer a seus superiores exatamente aquilo que eles acreditam que os
chefes querem ouvir, distorcendo, assim, a comunicao ascendente.
Dificuldade de percepo;
Egocentrismo;
Problema semntico cincia dos vocabulrios significados; etc.
Feedback x Crtica
Crticas so expressas mais como ataques pessoais do que como reclamaes especficas a partir
das quais alguma medida possa ser tomada. H agresses emocionais com forte carga de repugnncia,
sarcasmo e descaso. Esse tipo de atitude provoca uma reao defensiva, fuga responsabilidade, e
finalmente, o retraimento total ou a acirrada resistncia passiva que vem do sentimento de ter sido
injustamente tratado.
Deixa a pessoa que a recebe impotente e com rancor, uma vez que no abre espao para um
argumento ou sugesto de como fazer melhor. Da perspectiva da Inteligncia Emocional, essa crtica
demonstra ignorncia acerca dos sentimentos que sero provocados naqueles que a recebem e do efeito
devastador que esses sentimentos tero em sua motivao, energia e confiana na execuo do trabalho.
Geralmente traz consigo a inteno de acusar, julgar e condenar e no raro, com intensa carga
emocional dos interlocutores. importante ter estratgias eficientes para lidar com crticas.
Feedback um processo de ajuda mtua para mudanas de comportamento, por meio da
comunicao verbalizada ou no entre duas pessoas ou entre pessoa e grupo, no sentido de passar
informaes, referentes como sua atuao afeta ou percebida pelo outro e vice-versa. Tem como funo
ajudar o outro a fazer algo de forma diferente no futuro, melhorar habilidades e comportamentos. O
feedback leva a pessoa a uma melhor integrao com o grupo aumentando sua satisfao dentro deste.
O feedback consiste no intercmbio de informaes sobre o funcionamento de parte de um sistema,
j que uma parte interage com os demais, de tal modo que, quando uma delas entra em desarmonia com o
todo, deva ser reajustada. Numa empresa, todos fazem parte de um sistema, a troca de informaes permite
que as pessoas saibam que seus respectivos trabalhos esto sendo bem executados, que precisam aprimorlo,
melhorar ou reformular totalmente. Sem feedback, as pessoas ficam no escuro, no tem idia da
avaliao que o chefe faz de seu trabalho, com os colegas ou que esperado delas, e qualquer problema que
eventualmente exista s tende a se agravar com o passar do tempo.
Muitos administradores dominam mal a difcil arte de fornecer o feedback. Essa deficincia tem um
alto custo: assim como a sade emocional de um casal depende da forma como eles externam suas, queixas,
tambm a eficincia, satisfao e produtividade das pessoas no trabalho dependem de como lhes so
transmitidos os problemas incmodos.
Comunicao Assertiva
No dicionrio Aurlio, a palavra assertiva significa afirmao, ou seja, para uma pessoa ser assertiva ela
precisa ter uma postura afirmativa. importante no confundir o termo assertivo com acerto, que est
relacionado com ato ou efeito de acertar.
Quando conversamos com as pessoas, ns emitimos trs tipos de comportamentos diferentes: somos
agressivos quando desrespeitamos, xingamos, ironizamos, causando uma forte impresso negativa e mais
tarde nos arrependemos; somos passivos quando no dizemos o que pensamos e no colocamos nossa
opinio, buscando a resposta apropriada depois que a oportunidade passou [eu devia ter dito... ou eu devia
ter feito...], gerando sentimentos de insegurana, ansiedade e insatisfao.
Essas duas primeiras categorias de comportamentos provocam sensaes desagradveis e so associadas a
diversos problemas no relacionamento interpessoal, bem como, a problemas que afetam a sade como
tristeza, estresse ou ansiedade, conseqncias de no falarmos o que queremos ou o que pensamos.
A terceira forma, de agir se chama comportamento assertivo. A pessoa que consegue agir em seus prprios
interesses, a se afirmar sem ansiedade elevada, a expressar sentimentos sinceros sem constrangimento,
exercitar seus prprios direitos sem negar os alheios, considerada assertiva.
Quando na comunicao somos assertivos nos sentimos bem pela convico de termos feito aquilo que
acreditamos e achamos justo, considerando nossos interesses pessoais e, ao mesmo tempo, respeitando os
direitos das outras pessoas. A assertividade no deve ser confundida com egosmo, que um comportamento
visando apenas a vantagem de quem o faz e no considera os direitos dos demais.
A comunicao assertiva composta por: olhar nos olhos; manter um tom de voz apropriado [nem muito
alto, nem sussurros]; gestos e posio do corpo so direcionados a quem nos ouve [sem gestos exagerados
nem corpo rgido]; o contedo da conversa deve ser respeitoso, porm firme, escolhendo lugar e hora
apropriada.
necessrio ficarmos atentos a algumas pessoas insatisfeitas com atitudes assertivas [principalmente as que
no respeitam nossos direitos], pois elas se empenharo em nos manipular para sermos passivos ou
agressivos. No devemos ceder a essas pessoas, devemos manter a firmeza.
Aparentemente muito difcil reunir todos esses componentes, mas essas aes surgem naturalmente
quando somos assertivos, j que ficamos a vontade por dizer o que pensamos e sentimos sem agredir ou ser
agredido.
A assertividade no uma frmula mgica para uma vida perfeita, mas uma caracterstica bastante
valorizada e saudvel. No meio organizacional, acadmico e na vida social facilita nossas relaes e o
trabalho com as pessoas, graas s aes mais diretas e objetivas que a assertividade propicia.
COMPORTAMENTO RECEPTIVO E COMPORTAMENTO DEFENSIVO
O comportamento defensivo como mecanismo de defesa requer tal esforo da pessoa que,
freqentemente, a impede de se concentrar na mensagem que ela est de fato recebendo e faz com que ela
distora o significado real da comunicao. Assim, quanto mais uma pessoa se mostra defensiva, menos
capaz ela ser de perceber e aceitar objetivos, valores e emoes que o emissor est tentando transmitir.
No comportamento receptivo quanto mais um clima for receptivo ou ausente de defesa, menos o
receptor distorcer o contedo da comunicao. Isso possvel, porque o clima receptivo permite que o
receptor seja capaz de concentrar-se no contedo e no significado real da mensagem.
SERVIDOR E OPINIO PBLICA, O RGO E A OPINIO PBLICA
A opinio pblica tem construdo e destrudo carreiras, empresas, rgos e departamentos. De um
modo geral somos ns que controlamos as opinies dos outros sobre ns, nossa famlia e nosso ambiente de
trabalho.
Todo funcionrio representa o rgo para o qual trabalha devendo, portanto, exercer esse papel com
dedicao, profissionalismo e responsabilidade. Para o pblico, a impresso formada por meio do
funcionrio a imagem do prprio rgo. Cada profissional deve conscientizar-se do valor do papel que
exerce e contribuir para atingir os objetivos do rgo vendendo, ao mesmo tempo uma boa imagem de si
mesmo e de seu setor.
Desta forma, nas organizaes as Relaes Pblicas pode contribuir significativamente na construo
da boa imagem do servidor e do rgo pblico.
As Relaes Pblicas corresponde s atividades para estabelecer e manter a comunicao, a
compreenso mtua entre uma Instituio Pblica ou privada e os grupos de pessoas a que esteja
diretamente ligada (pblico alvo).
Relaes Pblicas uma profisso de nvel superior e compreende tambm uma atividade
administrativa, portanto, como exemplo, um Tcnico Judicirio da rea administrativa faz parte, como ator
de RP, da equipe de Relaes Pblicas da instituio. O papel do ator de Relaes Pblicas cuidar da
formao da boa imagem do rgo.
Como desenvolver esse papel de ator de Relaes Pblicas com excelncia visando boa imagem e a
credibilidade do servidor e do rgo pblico?
Conhecer o perfil do cliente;
Fazer forte conexo com o pblico alvo;
Reconhecer suas necessidades;
Atend-las e superar expectativas;
Atravs dos planos de ao de Relaes Pblicas.
As RP tm como objetivo central influenciar a opinio do pblico (na condio de ente coletivo),
sendo indispensvel o foco na dimenso individual do ser humano.
EXERCCIOS DE PROVA
01. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) Os instrumentos que fornecem feedback acerca da eficincia
e eficcia da organizao incluem as pesquisas de opinio, os servios de ouvidoria e a caixa de
sugestes.
02. (CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) O feedback de reviso do desempenho do indivduo uma
ao gerencial importante. Deve ser entendido mais como aconselhamento que como julgamento e
possibilitar que o indivduo se mantenha com o moral elevado.
(CESPE/Unb Tcnico Judicirio/TRE) Um instrumento essencial das relaes humanas a
comunicao. Com referncia a esse tema, julgue os itens subseqentes.
03. importante que o emissor e o receptor de uma mensagem conheam os obstculos
comunicao e saibam como super-los.
04. O emissor deve utilizar formas de expresso padronizadas independentemente do nvel cultural e
social do receptor.
(CESPE/Unb Agente Administrativo/Polcia Federal) Lcio agente da DPF com lotao na
unidade do Distrito Federal. No exerccio do cargo, Lcio deve manter contatos com seus pares, com
tcnicos de nvel superior e com autoridades de alto nvel hierrquico. Alm disso, deve supervisionar
trabalhos relacionados s reas de pessoal, oramento, organizao, mtodos e material. Essas atribuies
exigem que ele seja competente na comunicao interpessoal.
Em face da situao hipottica apresentada acima, julgue os itens seguintes, relativos ao processo
de comunicao humana nas relaes internas e pblicas de trabalho.
05. No exerccio de sua funo, Lcio deve ater-se comunicao verbal, pois a comunicao
gestual inexeqvel nas organizaes.
06. Sendo Lcio, na sua organizao, responsvel por contatos tanto horizontais quanto verticais, ele
deve usar a mesma linguagem em todas as situaes.
07. Quando Lcio se comunica com seus pares utilizando terminologia especializada ou linguagem
especfica de seu grupo profissional, ele est-se valendo de um jargo.
08. Considere que, ao comunicar com seus superiores, Lcio manipule a informao para que ela
seja recebida de maneira mais favorvel. Nesse caso, Lcio cria uma barreira comunicao eficaz.
09. As redes de comunicao interpessoal utilizadas por Lcio no DPF so caracterizadas como redes
informais de comunicao, pois ele conhece as pessoas com as quais se comunicam.
10. A comunicao de Lcio ser descendente toda vez que ele estiver mantendo contato com
autoridades.
11. (CESPE/Unb Agente Administrativo/MEC/2005) Gaspar, agente administrativo, tem entre
suas atribuies a responsabilidade de realizar atendimento ao pblico. Nesse atendimento, Gaspar
manipula as informaes para que elas sejam vistas de maneira mais favorvel pelos clientes. Nessa
situao, Gaspar est prejudicando a comunicao, impondo a denominada barreira de seletividade
de informaes.
(CESPE/Unb TRT 10 regio Auxiliar Judicirio/2004) )Com relao ao processo de
comunicao humana, julgue os itens que se seguem.
12. A comunicao se d quando ocorre a transmisso e a compreenso da mensagem.
13. A codificao de uma mensagem a traduo dessa mensagem por parte do receptor.
14. O elo final do processo de comunicao a verificao da compreenso da mensagem.
15. A comunicao tem quatro funes bsicas. O controle do comportamento das pessoas uma
dessas funes, que pode ser implementada de diversas maneiras.
16. A transmisso e a recepo de uma mensagem so influenciadas pela habilidade e pela atitude
das pessoas envolvidas no processo, mas independem do nvel sociocultural dessas pessoas.
17. Camila, chefe das secretarias de uma empresa do ramo de vendas, enviou circular sobre novos
procedimentos administrativos que foi interpretada de maneira confusa e diversa por cada uma das
empregadas da secretaria. Nessa situao, correto afirmar que houve problema semntico na
mensagem enviada por Camila.
(CESPE/Unb Agente Administrativo/MEC/2005) Em cada um dos prximos itens, apresentada
uma situao hipottica acerca do comportamento profissional, seguida de uma assertiva a ser
julgada.
18. Daniel, tcnico judicirio do TRT, responsvel pela realizao de contatos ascendentes e
descendentes, internos e externos do tribunal. Para cumprir bem suas atribuies, Daniel pode fazer
uso de vrios canais de comunicao. Nessa situao, a seleo do canal a ser utilizado por Daniel
independe do tipo de mensagem a ser transmitida, mas tem de considerar as caractersticas do
receptor e a disponibilidade do canal.
19. Karen, tcnica judiciria, trabalha no setor de telefonia do TRT e tem entre suas atribuies a
atividade de prestao de informaes acerca da tramitao de processos no tribunal. Karen muito
atenciosa e criteriosa e se excede ao dar os esclarecimentos solicitados; ela explica vrias vezes o
mesmo assunto para que o cliente possa entender bem a sua resposta. Nessa situao, a conduta de
Karen, na sua comunicao com o pblico, bastante eficiente.
GABARITO II COMUNICABILIDADE
QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO PBLICO
o trabalho de atendimento ao pblico que fixa uma boa imagem da empresa junto ao mesmo. O
cliente ir formar a imagem da empresa. O bom atendimento conquista e fixa a clientela. O mau
atendimento o afasta.
O profissional de atendimento ao pblico deve ser corts, mostrar boa vontade no trato com o cliente,
dispensar toda a ateno, ser eficiente, gil e prestar orientao segura. Deve agir como um carto de visita
da empresa, sendo espontneo e solucionando problemas. preciso valorizar o atendimento s pessoas, elas
esto cansadas de servios ruins. Ofendem-se quando no recebem bom tratamento e com razo.
Atendimento cultura. O atendimento eficiente entende as pessoas e as engrenagens que fazem a qualidade
funcionar.
Para se prestar um atendimento de qualidade, vrios so os aspectos a serem considerados. Atender
bem ao pblico vai alm da funo propriamente dita. O atendente deve estar preparado para lidar com
diferentes pessoas, de diferentes comportamentos e personalidades. Da, a importncia de observar
minuciosamente expresses faciais, corporais e comportamentais dos usurios.
A questo da qualidade no atendimento no assunto exclusivo da iniciativa privada. Ela uma
preocupao tambm da administrao pblica, o