Post on 26-Jan-2019
Eine Neubewertung grundle-gender Tools zur strategischen Analyse
SIND PORTERS FIVE FORCES HEUTE NOCH RELEVANT?
Es ist unbestritten, dass das Verständnis der Wettbewerbsstrukturen einer Branche die Grundlage für strategische Entscheidungen bil-det. Angesichts eines volatileren Umfelds steigt allerdings die Skepsis vieler Führungskräfte ge-genüber den etablierten Instrumenten des strate- gischen Managements. Wir sind der Meinung, dass trotz dieser sich verändernden Bedingungen die etablierten Tools weiterhin als solide Basis für eine strategische Analyse dienen. Entscheidend ist jedoch, dass man die Schwächen und inhärenten Risiken dieser Instrumente kennt und diese im Rahmen einer strategischen Analyse aktiv ma-nagt. Dies wiederum wirkt sich auf den Prozess der Strategiedefinition aus, der insgesamt an Be-deutung gewinnen wird.
THE POWER OF INSIGHT2// 2014
AUTOREN:Johannes SchneiderFerry Habasche
S T R AT E G YPRACTICE
1EINLEITUNG
Angesichts der enor-men Umfelddynamik scheinen die Instru-
mentarien des strate-gischen Managements überholt – die Skepsis von Führungskräften
nimmt zu.
2 // THE POWER OF INSIGHT
Es ist unbestritten, dass das Ver-
ständnis der grundlegenden Wettbe-
werbsstrukturen einer Branche die
Voraussetzung für solide strategische
Entscheidungen ist. Anhand welcher
Raster soll man allerdings dieses Ver-
ständnis erarbeiten, wie unterschied-
liche Perspektiven abgleichen, wenn
gleichzeitig die Wahrnehmung unter
Entscheidern vorherrscht, dass sich
das Umfeld, in dem sie agieren, mit
nie dagewesenem Tempo wandelt?
In Summe scheint die Begeisterung,
welche die Themen des strategischen
Managements lange Zeit ausgelöst
haben, eine gewisse Relativierung
zu erfahren. Einer der Gründe dafür
liegt unserer Einschätzung nach in der
verständlicherweise anwachsenden
Skepsis gegenüber den Instrumenta-
rien strategischer Analyse, die in An-
betracht der aktuellen Umfelddynamik
etwas aus der Zeit gefallen scheinen.
Eine Vielzahl von Absolventenjahr-
gängen von Wirtschaftsuniversitäten
und jetzigen Entscheidungsträgern
wurde mit Michael Porters Five Forces
oder dem PESTEL-Modell intellektuell
sozialisiert. Während das PESTEL-
Konzept herangezogen wird, um das
Umfeld in seiner Gesamtheit zu ana-
lysieren, konzentrieren sich die Five
Forces auf die Analyse einer spezifi-
schen Industrie (s. Seite 4 für einen
kurzen Überblick). Seit der erstmaligen
Veröffentlichung dieser analytischen
Zugänge sind nun mehrere Jahrzehnte
vergangen, und es liegt daher auf der
Hand, dass unsere Kunden nach etwas
Aktuellerem fragen.
Nach eingehender Beschäftigung
mit diesem Dilemma fällt unser Lö-
sungsvorschlag sehr pragmatisch
aus: Sowohl das PESTEL-Konzept als
auch Porters Five Forces haben sich
in ihrer Grundlogik bewährt und sind
etabliert. Sie können und sollen daher
als Ausgangspunkt für eine strate-
gische Analyse herangezogen werden.
Es gilt allerdings, sich die Schwächen
und Limitationen der Modelle bewusst
zu machen und diese aktiv zu mana-
gen. Das bedeutet, dass ein avancier-
ter Analyseprozess um Perspektiven
angereichert werden muss, um diese
„blinden Flecken“ auszuleuchten. Das
hat zur Konsequenz, dass der analyti-
sche Werkzeugkasten umfangreicher
und die Auswahl und Anwendung der
Instrumentarien insgesamt varianten-
reicher wird. Daraus folgt, dass der
Prozess, in dem Strategieanalyse und
-definition stattfinden, an Bedeutung
gewinnt.
VORWORT
Mit der 2014 gestarteten Artikelserie „The Power of In-
sight“ wollen wir innerhalb der Community von Contrast
Management-Consulting Impulse zur Auseinandersetzung
mit komplexen Managementherausforderungen setzen.
Indem Contrast-Berater ihre aktuellen Projekterfahrungen
in einen breiteren Kontext stellen, bringen sie eine fun-
dierte Praktikerperspektive ein. Die inhaltliche Bandbreite
der Serie reicht von der Vorstellung spezifischer Tools und
Methoden, die das Management im Tagesgeschäft qualita-
tiv bereichern sollen, bis hin zur Thematisierung grundle-
gender Fragestellungen des strategischen Managements.
2FÜNF
STRUKTURELLE LIMITATIONEN
DES FIVE FORCES-MODELLS
Das Ausblenden von Komplementärgütern
oder Stakeholdern kann zu falschen strategischen
Schlüssen führen.
Obwohl wir zuvor zwei grundlegende Konzepte erwähnt haben, nämlich das
PESTEL- und das Five Forces-Modell, wollen wir uns nun auf das Five Forces-
Modell von Porter konzentrieren. Wir sehen im Wesentlichen fünf strukturelle
Limitationen des Modells, die es im Rahmen einer strategischen Analyse zu um-
schiffen gilt.
2.1„Blinde Flecken”, die von den Five Forces nicht ausgeleuch-tet werden
Der erste „blinde Fleck“, den das Five Forces-Modell aufweist, ist die Nicht-
Berücksichtigung von sogenannten Komplementärgütern. Das bedeutet, dass
Branchen und Produkte, die notwendig sind, um den maximalen Wert des analy-
sierten Produktes auszuschöpfen, in einer engen Auslegung des Five Forces-Mo-
dells nicht behandelt werden. Um es an einem plastischen Beispiel zu illustrieren:
Würde man eine Five Forces-Analyse über den Kfz-Versicherungsmarkt anstellen,
bliebe der wichtigste Einflussfaktor für die Attraktivität der Branche zunächst
unberücksichtigt: nämlich die Entwicklung und die Zusammensetzung der Kfz-
Neuanmeldungen. Auch wenn es schwer vorstellbar ist, dass man im Rahmen
einer strategischen Analyse diesen Zusammenhang nicht herstellt, zeigt es doch
eine strukturelle Limitation des Modells.
Die Stakeholder sind eine weitere Einflussgruppe, mit denen sich das Grund-
modell der Five Forces nicht auseinandersetzt. Wenn man sich jedoch vor Augen
führt, welchen massiven Einfluss Gewerkschaften, NGOs, Regulierungsbehörden
sowie gesellschaftliche Strömungen in ihrer Gesamtheit auf die Attraktivität ei-
ner Branche haben, wird klar, dass Porter auch hier eine zentrale Komponente
unbeleuchtet lässt. Der massive Druck, unter dem sich Tabakkonzerne in Europa
befinden, ist bei einer engen Lesart der Five Forces nicht erklärbar, geschwei-
ge denn, dass sich daraus sinnvolle strategische Stoßrichtungen ableiten lassen.
Ebenso dürfen die Auswirkungen gesellschaftlicher Strömungen und Meinungs-
bildungsprozesse gerade angesichts der Omnipräsenz sozialer Medien nicht un-
terschätzt werden.
THE POWER OF INSIGHT // 3
PORTERS MODELL DER FÜNF KRÄFTE
Dieses bekannte Modell wurde entwickelt, um die durchschnittliche Attraktivität bzw. das Profitabilitätsniveau einer Bran-
che zu beurteilen. Es gilt als Standardwerkzeug der strategischen Analyse und erfährt in der Praxis breite Verwendung.
Fünf Einflussfaktoren bestimmen die Attraktivität einer Branche:
Neu-eintritte
Interner Wett-
bewerb
Liefe-ranten
Substitute
Ab-nehmer
Hintergrundwissen: Die traditionellen Modelle der strategischen Analyse
Brancheninterner Wettbewerb: Diese zentrale Einflussgröße beschreibt die Intensität des Wettbewerbs zwischen
den etablierten Akteuren. Eine hohe Wettbewerbsintensität resultiert in niedrigeren Profiten, während eine geringere Inten-
sität zu höheren Gewinnen führt. In stagnierenden oder langsam wachsenden Branchen können Unternehmen ihren Markt-
anteil nur auf Kosten von allen anderen Wettbewerbern ausbauen, was wiederum zu intensiviertem Wettbewerb führt.
Verhandlungsmacht der Lieferanten: Diese ist dann stark ausgeprägt, wenn es nur wenige Unternehmen gibt, wel-
che die benötigten Inputfaktoren herstellen. Auch der Grad, zu dem ein beziehendes Unternehmen von diesen Inputfaktoren
abhängig ist bzw. inwieweit diese substituiert werden können, bestimmt die Macht der Zulieferer. Insbesondere wenn Zulie-
ferer auch noch substantielle Wechselhürden aufgebaut haben, ist deren Macht besonders ausgeprägt.
Verhandlungsmacht der Abnehmer: Kunden haben die Möglichkeit, niedrigere Preise und/oder höhere Qualität zu
verlangen, indem sie Preise zwischen Anbietern vergleichen und diese gegeneinander ausspielen. Besonders wenn Produk-
te standardisiert oder undifferenziert sind, haben Käufer eine hohe Verhandlungsmacht, da der Preis zum entscheidenden
Produktmerkmal wird.
Bedrohung durch Neueintritte: Neueintritte in eine Branche bringen die Gewinne der etablierten Akteure zum
Schmelzen. Wenn geringe Eintrittsbarrieren vorherrschen, können neue Akteure sehr schnell Fuß fassen. Es gibt jedoch
einige Faktoren, die es für Neulinge unattraktiv machten, eine Branche ins Visier zu nehmen: Dazu zählen vor allem hohe
Skaleneffekte, Kapitalerfordernisse oder der Zugang zu Distributionskanälen.
Bedrohung durch Substitute: Die Verfügbarkeit von Alternativprodukten, die ein Bedürfnis zu einem vergleichbaren
Preis-/Leistungsverhältnis stillen, limitiert die Preisbereitschaft potenzieller Kunden. Sobald Preise für ein substituierbares
Produkt unverhältnismäßig hoch sind, werden Kunden auf das Substitut umsteigen.
DAS PESTEL-MODELL
Das klassische PESTEL-Modell erfasst sechs zentrale Dimensionen, die das Wettbewerbsumfeld in seiner Gesamtheit be-
stimmen. Dabei steht die Abkürzung PESTEL für die politischen, ökonomischen (economic), sozialen, technischen, umwelt-
relevanten (environmental) und rechtlichen (legal) Rahmenbedingungen. Diese sechs Parameter müssen berücksichtigt
werden, wenn das Umfeld analysiert werden soll, in dem ein Unternehmen agiert.
4 // THE POWER OF INSIGHT
2.2 Diffuser werdende Bran-chengrenzen
Ein Grund für die Faszination, die Fa-
cebook auf das strategische Manage-
ment ausübt, ist, dass es sich nicht
wirklich in eine bekannte Branche ein-
ordnen lässt. Handelt es sich bei die-
ser unternehmerischen Erscheinung
nun um einen Akteur der
Unterhaltungs-, Software-,
Kommunikations- oder Wer-
bebranche? Spielt Facebook
in allen diesen Branchen
oder nur in einer davon und
– abhängig davon – wer sind
eigentlich die Hauptwettbe-
werber von Facebook?
Wenn man sich den Markt
für Luxusuhren vergegen-
wärtigt: Wie lauten hier die
Substitute? Oberklassewa-
gen oder Luxusreisen? Soll-
te sich Rolex nicht auch da-
mit beschäftigen, wie sich
Aston Martin verhält? Die
enorme Innovationskraft der
Smartphone-Hersteller hat
eine massive Auswirkung
auf jene Unternehmen, die
MP3-Player oder mobile Na-
vigationsgeräte herstellen,
und es stellt sich die Frage,
ob Konsumenten nun drei
separate Produkte brauchen oder viel-
leicht doch nur eines, in dem die drei
unterschiedlichen Anwendungsgebie-
te kombiniert werden.
Diese Beispiele machen deutlich,
dass Industriegrenzen im heutigen
Umfeld deutlich diffuser und schwieri-
ger zu ziehen sind. Disruptive Innova-
tionen lassen traditionelle Branchen-
grenzen kollabieren, während sich
neue Branchen mit noch nie da gewe-
sener Geschwindigkeit entwickeln.
Das sich immer weiter etablierende
„Industry architecture“-Konzept un-
terstreicht diese Entwicklung: Die
Grundannahme ist hierbei, dass es
zwar Branchenregeln gibt, diese aber
einer laufenden Evolution unterwor-
fen sind. Diese Dynamik umfasst die
gesamte Wertschöpfungskette und
bestimmt über die Verteilung von
Aufgaben und Margen entlang der
Wertschöpfungsstufen. Die strategi-
sche Herausforderung besteht nun
darin, diese Dynamik aktiv zu nutzen
und Wertschöpfungsketten proaktiv
und zum eigenen Vorteil zu gestal-
ten. Die gedankliche Bewegung ge-
genüber Porter ist dabei signifikant:
Während Porter konstante Strukturen
entlang der Wertschöpfungskette an-
genommen hat, stellt das „Industry
architecture“-Konzept die Forderung,
diese aktiv zu adaptieren. Die statische
Grundausrichtung von Porter kommt
auch dadurch zum Ausdruck, dass er
die Umfeldbedingungen und deren
Entwicklung (Technologie, Politik etc.)
in seinem Modell nicht thematisiert.
In diesem Zusammenhang ist auch
noch deutlich zu machen, dass
Porter selbst nie explizit defi-
niert hat, was eigentlich eine
Branche ist, die Grenzen des
Analysefokus werden immer
als gegeben angenommen.
Wenn vor der Durchführung
einer strategischen Analyse
nicht aktiv adressiert wird,
wie die Grenzen des Untersu-
chungsfokus gezogen werden,
besteht das Risiko, diese zu
eng zu definieren und damit
wichtige Entwicklungen unbe-
rücksichtigt zu lassen.
2.3Am Ende zählt das Un-ternehmensergebnis!
Von Donald Trump ist folgen-
de Fehleinschätzung dokumen-
tiert: „I’d rate the airlines as a
great idea if you want a lot of
trouble, too much competition,
too much work, and all for too
little profit.” (s. Robert M. Grant, 2012).
In der Tat: führte man eine Five Forces-
Analyse für die Flugindustrie durch,
würde deren Ergebnis das Statement
von Donald Trump möglicherweise un-
terstützen. Aber wie kann man deutli-
che Profitabilitätsunterschiede inner-
halb einer strategischen Gruppe einer
Branche erklären? Um es mit einem
Beispiel zu illustrieren: Wie kann man
erklären, dass etwa die Lufthansa um
so viel erfolgreicher agiert als Alitalia?
Wenn nun Manager der Lufthansa
und Manager der Alitalia eine Bran-
chenanalyse durchführen, müssen sie
zum gleichen Ergebnis kommen. Näm-
THE POWER OF INSIGHT // 5
In welche Branche kann man Facebook
einordnen? In die Werbe-, Kommuni-
kations-, Software- oder Unterhaltungsbranche? Oder etwa in alle vier?
Bei der Strategie gehtes nicht (nur) darum,
gegenüber dem Wettbewerb zu gewinnen –
Kooperation kann ebenfalls eine sehr
vielversprechende Option sein.
lich, dass die Zivilluftfahrtbranche ex-
trem wettbewerbsintensiv und damit
unattraktiv ist. Vielfach geht es in ei-
nem derartigen Umfeld jedoch darum,
die entscheidende Frage anders zu
stellen, nämlich: „Wie können wir un-
sere Ressourcen so einsetzen, dass wir
sogar in diesem unattraktiven Umfeld
erfolgreich sein können?“.
Dieses Beispiel unterstreicht die Be-
deutung von Unternehmensressour-
cen und -fähigkeiten. Nur weil eine
Branche in ihrer Gesamtheit mehr
oder weniger profitabel ist, heißt das
noch lange nicht, dass das auch für
ein spezifisches Unternehmen zutref-
fen muss. Unternehmen sind tatsäch-
lich sehr unterschiedlich, sie verfügen
über unterschiedliche Ressourcen und
kombinieren diese auf unterschied-
liche Art und Weise. Porters Five
Forces ist ein generelles Modell und
liefert eine Durchschnittsbetrachtung
für eine Branche in ihrer Gesamtheit.
Die unternehmensspezifische Analy-
se verlangt jedoch ein differenziertes
Vorgehen.
2.4Das Ausblenden von kooperativem Verhalten
Porters Strategiebild ist stark von
der Vorstellung geprägt, dass es letzt-
lich darum geht, die Wettbewerber
zu besiegen. Noch pointierter bringt
es Robert M. Grant auf den Punkt,
wenn er postuliert: „Strategy is about
winning”. Wenn man sich vergegen-
wärtigt, dass die frühen Autoren zum
strategischen Management stark aus
einer bipolaren Denkschule kommen,
bei der es nur um Gewinnen oder Ver-
lieren geht, überrascht diese Schlag-
seite wenig.
Einer kritischen Prüfung durch die
Realität hält diese dichotome Heran-
gehensweise aber nicht vollumfäng-
lich stand: Tatsächlich können wir drei
Typologien an kooperativem Verhalten
zwischen Unternehmen identifizieren.
Erstens, ein massiver Anstieg an stra-
tegischen Allianzen, bei denen vor
allem komplementäre Assets in die Al-
lianzen eingebracht werden. Zweitens
kann man Zusammenarbeit zwischen
direkten Wettbewerbern beobachten,
eine Erscheinung, die in der Literatur
zu strategischem Management mit
„Cooptition“ bezeichnet wird. Dabei
kann man zwischen zwei Unterneh-
men desselben strategischen „Bio-
tops“ Wettbewerb und Zusammenar-
beit gleichzeitig beobachten. Drittens
schließlich sehen wir, dass Unterneh-
men ganz spezifische Investments in
ihr Beziehungsnetzwerk machen, die
darauf abzielen, Transaktionskosten
abzubauen und die Vorteile von Ko-
operation zu realisieren. Ein gutes
Beispiel dafür ist etwa Toyota, das für
seine enge Kooperation mit Lieferan-
ten bekannt ist. Anstatt die gesamte
Marktmacht auszunutzen, um die ei-
gene Marge auf Kosten der Lieferan-
ten zu optimieren, wird der Profitpool
für alle Beteiligten maximiert. Eine
Kofinanzierung der neuen Produkti-
onsstätten für die Lieferanten in un-
mittelbarer Nähe von Toyota resultiert
wiederum in reibungsloser Just-in-
time-Lieferung, was wiederum Toyotas
Lagerhaltungskosten reduziert.
In Anbetracht dieser empirischen
Befunde muss im Rahmen einer stra-
tegischen Analyse Porters Dichotomie
hinterfragt werden. Anders formuliert:
wenn man von vornherein nur in Ge-
winnen vs. Verlieren denkt, wird mög-
licherweise die sehr lohnende Option
der Kooperation übersehen.
2.5
Innovation bleibt unbeleuchtet
Im Wesentlichen liefert eine Five
Forces-Analyse hinreichende Anhalts-
punkte, wie man sich innerhalb einer
Branche positioniert. Gleichzeitig ist
zu beobachten, dass gerade beson-
ders erfolgreiche Unternehmen ganze
6 // THE POWER OF INSIGHT
Branchen aktiv gestalten, indem durchschlagende Innovationen auf den Markt
gebracht werden. Gerade in besonders forschungsintensiven Branchen kann
man typischerweise zwischen Branchenführern („shapers“) und Adaptierenden
(„followers“) unterscheiden. In den meisten Fällen gelingt es dabei den Bran-
chenführern, die kompetitiven Treiber zu ihren Gunsten zu beeinflussen, indem
das Geschäftsmodell re-innoviert wird, besonders profitable Segmente der Wert-
schöpfungskette besetzt werden oder eben Innovationen lanciert werden. Den
Adaptierenden bleibt dann nur übrig, die Frage zu stellen: „Was bedeutet das für
uns?“ bzw. „Wie können wir mit dem Marktführer noch Schritt halten?“.
Besonders augenscheinlich wird das im Fall von sogenannten „breakthrough
innovations“. Für diese gibt es einfach kein Substitut und die Kunden sind bereit,
dafür eine signifikante Preisprämie zu bezahlen. In diesem Zusammenhang wird
ein Zitat von Peter F. Drucker besonders sinnfällig: „The best way to predict the
future is to create it“.
Wenn es darum geht, besonders
innovationsgetriebene Strategien zu
entwickeln, ist unserer Einschätzung nach eine
Herangehensweise auf Basis der Five Forces
alleine wenig zielführend.
THE POWER OF INSIGHT // 7
Reflektiert man diesen Aspekt von
Innovation kritisch in Zusammenschau
mit dem Five Forces-Modell, kann man
nur feststellen, dass dieser innovative
Aspekt nicht hinreichend abgedeckt
wird. Zwar könnte man neue Techno-
logien etwa über die Bedrohung von
Marktneueintritten abbilden, unserer
Einschätzung nach würde man damit
aber der Relevanz einer durchschla-
genden Innovation nicht gerecht. Im
Rahmen einer Five Forces-Analyse
könnte man auch zum Schluss kommen,
dass etwa die Eintrittsbarrieren in eine
Branche besonders hoch sind und dass
daher die Branche für existierende Un-
ternehmen attraktiv ist. Wenn nun aber
eine disruptive Technologie auf den
Markt kommt, können diese Eintritts-
barrieren schnell wertlos werden und
sich als „sunk cost“ entpuppen.
Aufgrund dieser Argumente sind
wir der Meinung, dass das Five Forces-
Modell in seiner Grundkonzeption die
Relevanz von Innovation nur unzurei-
chend reflektiert. Wenn es also darum
geht, besonders innovationsgetriebene
Strategien zu entwickeln, ist unserer
Einschätzung nach eine Herangehens-
weise auf Basis der Five Forces alleine
wenig zielführend.
3UNSERE LÖSUNG –
MAN NEHME DIE BASIS, REICHERE
DIESE AN …
Mit Hilfe von Marktmodellen
werden Abhängigkeiten zwischen komplementären
Märkten offensichtlich.
Trotz der eben identifizierten
Schwächen des Five Forces-Modell
stellt es weiterhin einen legitimen
Ausgangspunkt für eine strategische
Analyse dar. Entscheidend ist aller-
dings, dass man das Basismodell um
Analysen und Blickpunkte erweitert,
mit dem Ziel, die angeführten Prob-
lemfelder aktiv aufzugreifen.
3.1Ausleuchten „blinder Flecken“
Es handelt sich sicherlich um einen
„blinden Fleck”, weder Komplementär-
märkte noch Stakeholder in eine Bran-
chenanalyse zu integrieren. Eine Mög-
lichkeit, darauf zurückgehende Fehler
zu vermeiden, ist es, Abhängigkeiten
zwischen einzelnen Märkten und Bran-
chen bewusst transparent zu machen.
Dies gelingt meist sehr gut, indem man
die wechselseitigen Abhängigkeiten
zunächst qualitativ darstellt. Sofern
erforderlich, kann man diese Zusam-
menhänge auch noch quantitativ mo-
dellieren, indem man Bewegungen auf
dem Komplementärgütermarkt als In-
putvariable für den analysierten Markt
betrachtet. Es ist wichtig, darauf hin-
zuweisen, dass der Komplexitätsgrad
hier sehr rasch ansteigt. Vielfach liegt
der Mehrwehrt dieser (quantitativen)
Modelle weniger darin, ein konkretes
Analyseergebnis zu produzieren, als
vielmehr eine Diskussion über die Ab-
hängigkeiten von Märkten strukturiert
zu kanalisieren.
Der „blinde Fleck” der Stakeholder
ist recht offensichtlich und gleichzeitig
hochrelevant. Eine Berücksichtigung
von Stakeholdern im Rahmen der stra-
tegischen Analyse ist auf drei „Eskala-
tionsebenen“ denkbar. Erstens – es ist
das das niedrigstschwellige Vorgehen –
eine Betrachtung aller Stakeholder
und deren Berücksichtigung in der
Analyse. Eine pragmatische Stakehol-
der-Analyse kann dabei die Beziehun-
gen der unterschiedlichen Akteure
und deren Einfluss auf das analysierte
Unternehmen sowie die Branche sicht-
bar machen. Die Methoden für eine
derartige Analyse sind hinreichend do-
kumentiert und wir werden diese hier
daher nicht ausführen (s. z.B. Robert
M. Grant, 2012). Ein zweiter Entwick-
lungsschritt wäre eine aktive Einbin-
dung der Stakeholder in den Strate-
gieentwicklungsprozess. Die maximale
Einbindungsstufe stellt schließlich eine
laufende dialogorientierte Auseinan-
dersetzung mit den Einflussgruppen
dar, die über den Strategieprozess hi-
nausgeht. Eine derartige frühzeitige
und umfassende Auseinandersetzung
mit Stakeholdern hat zwei grundle-
gende Vorteile: Zum einen wird die
Akzeptanz der vorgeschlagenen Stra-
tegie substantiell ansteigen, da die
8 // THE POWER OF INSIGHT
Stakeholder schon zu einem frühen
Zeitpunkt involviert sind und Einfluss
nehmen können. Zum anderen können
auf diese Art zusätzliche unterneh-
mensrelevante Informationen gesam-
melt und berücksichtigt werden, was
in Summe die Strategiearbeit auf eine
solidere Basis stellt.
3.2Ändern des Blickwinkels
Die zweite im vorigen Abschnitt
identifizierte Limitation betrifft die
willkürliche Definition von Branchen-
grenzen. Während das Five Forces-
Modell zwar Branchen nie genau de-
finiert, im Zweifelsfall aber eher enge
Branchengrenzen insinuiert, konnten
wir bereits zeigen, dass ein etwas brei-
teres Abstecken des Analysefeldes die
Ergebnisse substantiell ändern kann.
Indem man den analytischen Blickwin-
kel erweitert (der „Schritt zurück“ ist
beinahe bildlich zu verstehen) steigen
die Breite der analytischen Ergebnisse
und die Analysekomplexität gleicher-
maßen an. Um diesen Punkt konkreter
zu machen: Indem ein Unternehmen
die Bedürfnisse und Wünsche der Kun-
den ins Zentrum stellt, fällt es leichter,
wertschaffende und damit profitable
Strategien zu entwickeln.
Um noch plastischer zu werden: Wir
meinen, dass ein Unternehmen, das
Tankstellen betreibt, weniger die Frage
stellen sollte: „Wie können wir mehr
Benzin verkaufen?“, sondern eher:
„Wie stillen wir den Durst unserer Kun-
den nach Mobilität?“. Rolex sollte das
Bedürfnis seiner Kunden nach luxuri-
ösem Lebensstil und Status ins Zent-
rum seiner Überlegungen stellen. Ein
Lebensmitteleinzelhändler sollte sich
nicht die Frage stellen: „Wie verkau-
fen wir mehr Lebensmittel?“, sondern:
„Wie können wir unsere Kunden dabei
unterstützen, sich verantwortungsvoll
zu ernähren?“.
3.3Fokussierung der Erfolgs-faktoren
Am Beispiel der Luftfahrtindus-
trie konnten wir sehen, dass sogar
in unattraktiven Industrien einzelne
Unternehmen ihre Wettbewerber aus-
stechen und substantielle Gewinne
einfahren können. Indem sich Unter-
nehmen auf die Kernerfolgsfaktoren
konzentrieren und ihre Ressourcen
entsprechend bündeln, schaffen sie
es, Nutzen für den Kunden zu stif-
ten. Erfolgreiche Unternehmen sind
laufend damit beschäftigt, ihre Fä-
higkeiten und Ressourcen in einem
dynamischen Umfeld anzupassen, wei-
terzuentwickeln und neu zu formen.
Diese sogenannten Kernkompetenzen
und deren Ausprägungsstärke tragen
wesentlich dazu bei, Performanceun-
terschiede zwischen Unternehmen in
der gleichen Branche zu erklären.
Gerade Unternehmen, denen es
über mehrere Jahrzehnte erfolgreich
gelingt, ihre eigenen Kernkompeten-
zen dynamisch an die jeweiligen kriti-
schen Erfolgsfaktoren einer Industrie
anzupassen, illustrieren die Bedeu-
tung dieses Aspekts deutlich:
So folgte etwa Hofer (bzw. Aldi)
zunächst einer klaren Strategie der
Kostenführerschaft im Lebensmit-
teleinzelhandel. Zunächst waren die
Konsumenten von diesem „No frills“-
Konzept begeistert. Im Laufe der Zeit
veränderten sich die Konsumpräferen-
zen jedoch. Verstärkt wurde ein breite-
res Produktsortiment nachgefragt, As-
pekte wie Nachhaltigkeit spielten eine
zunehmend wichtigere Rolle bei der
Kaufentscheidung. So finden sich bei
Hofer nicht nur deutlich breitere Pro-
duktsortimente (inkl. Markenartikel),
auch eine die Nachhaltigkeit der Pro-
duktion in den Vordergrund stellende
Eigenmarke wurde erfolgreich lanciert.
McDonald’s stieß nach Jahrzehnten
der ungebremsten Expansion auf eini-
ge Herausforderungen, die langfristig
die Profitabilität bedrohten. Als Ant-
wort auf das wachsende gesellschaft-
liche Bewusstsein in punkto nachhalti-
ger Ernährung bzw. gesundheitlicher
Verträglichkeit von McDonald’s–Pro-
dukten bei Kindern und Jugendlichen
änderte McDonald’s seine Speisekarte
radikal. Dass sich nun dort Salate und
Obst finden, ist eine Antwort auf die-
Wir empfehlen beim Durchführen einer
Branchenanalyse die Anwendung einer
bedürfnisorientierten Perspektive anstatt einer
produktorientierten.
Hofer und McDonald’s demonstrieren immer wieder aufs Neue, wie
man Wettbewerbsvorteile durch dynamisches
Anpassen der eigenen Fähigkeiten behält und
ausbaut.
THE POWER OF INSIGHT // 9
sen Trend. Als Reaktion auf den Erfolg
von Starbucks adaptierte McDonald’s
Teile seiner Restaurants und etab-
lierte die McCafés als „Ruheoasen“.
3.4
Berücksichtigung von Kooperation
Bei der Auflistung der Limitation
stellten wir fest, dass das Five Forces-
Modell kein kooperierendes Verhalten
von Marktteilnehmern vorsieht. Rivalität
ist eine dominante Grundannahme der
traditionellen Literatur zum strategi-
schen Management. Kooperation in un-
terschiedlicher Abstufung ist allerdings
empirische Realität in vielen Branchen,
und wir sind überzeugt, dass die Bedeu-
tung von Kooperation als strategische
Option zukünftig aus gutem Grund zu-
nehmen wird.
Daher sind wir auch der Meinung,
dass ein Ausschauhalten nach Koopera-
tionsmöglichkeiten jedenfalls eine Rolle
im Strategieprozess spielen sollte. Ab-
hängig von der jeweiligen strategischen
Situation beginnt das mit dem Zusam-
menstellen einer Übersicht möglicher
Allianzpartner. Dabei kann es sich um
Hersteller und Anbieter komplemen-
tärer Produkte und Dienstleistungen
genauso wie um Lieferanten oder (ver-
meintliche) Wettbewerber handeln.
Das Übereinanderlegen von komple-
mentären bzw. sich überschneidenden
Landes- und/oder Produktportfolios
ist ein erster analytischer Schritt. Eine
weitergehende Beurteilung des strate-
gischen Fits kann und sollte auch auf
Markenimage, Vertriebskanäle oder Un-
ternehmenskultur ausgeweitet werden.
3.5
Und was ist nun mit Innovation?
Während wir unter Berücksichti-
gung der gerade angeführten Erweite-
rung eine Branchenanalyse auf Basis
der traditionellen Modelle gut argu-
mentieren können, haben wir Schwie-
rigkeiten, eine belastbare Brücke
zwischen eben diesen traditionellen
Modellen und den Herausforderungen
zu schlagen, die sich aus radikalen und
disruptiven Innovationen und der Ge-
nerierung neuer „ecosystems“ ergibt.
Natürlich könnte man versuchen, be-
stimmte Aspekte von Geschäftsmodell-
innovation (zum Teil) mit einem Five
Forces-Zugang zu verheiraten – unse-
rer Ansicht nach handelt es sich dabei
letztlich jedoch um ein untaugliches
Vehikel. Wir sind der Meinung, dass
der sich derzeit vollziehende Paradig-
menwechsel bezüglich Innovationsge-
schwindigkeit und Innovationsfokus
ein grundlegend anderes Modell er-
forderlich macht. Da sowohl Wissen-
schaft als auch Praktiker derzeit mit
Hochdruck daran arbeiten, taugliche
Erklärungsmodelle zu entwickeln, hal-
ten wir es für angebracht, diesem The-
ma eine eigene Ausgabe unserer The Power of Insight-Serie zu widmen.
10 // THE POWER OF INSIGHT
New entrants
Stake-holder
Komple-mentäre
Güter
Ab-nehmer
Alli
anze
n u
nd
Koo
pera
tion
en
Kritische Erfolgsfaktoren und Kernkompetenzen
(Disru
ptive) Inn
ovation
Ausweitung der Branchengrenzen
Bisherige Kompetenzen
Empfohlene Erweiterungen
Nicht ausreichend abgedeckt durch unsere Erweiterungen
Neu-eintritte
Interner Wett-
bewerb
Liefe-ranten
Substitute
Ab-nehmer
Abbildung 1: Vorschlag für ein erweitertes Modell zur Branchenanalyse
4...UND
BETRACHTE DAS GESAMTBILD
Die strukturelle Unsicherheit kann nicht
eliminiert werden – durch die Eingrenzung
ihrer Quellen und Auswirkungen können
Entscheidungsträger jedoch ein gutes Stück
an Kontrolle zurückgewinnen.
Wir sind der Meinung, dass durch die vorgeschlagenen
Erweiterungen Entscheidungsträger besser gerüstet sind,
ihre Branchen nach strategischen Gesichtspunkten zu ana-
lysieren. Dabei geht es auch darum, die zentralen Treiber
der Branchenentwicklung zu identifizieren und zukünftige
Entwicklungen einzuschätzen. Schließlich gilt es, die ein-
zelnen Dimensionen der strategischen Analyse zu einem
sogenannten „Branchenzukunftsbild“ zusammenzufassen.
Eine derartige Synopse erlaubt es, Zukunftsszenarien aktiv
zu diskutieren und entsprechende Wahrscheinlichkeiten des
Eintretens qualifiziert abzuwägen. Das Ergebnis daraus sind
herausfordernde, aber fruchtbare und erhellende Manage-
mentdiskussionen. Um nicht missverstanden zu werden: die
fundamentale Unsicherheit kann durch ein derartiges Vor-
gehen nicht ausgeschaltet werden – durch ein Verstehen ih-
rer Ursachen und ein Eingrenzen möglicher Auswirkungen
können Manager (zumindest teilweise) die Kontrolle über
ihren Entscheidungsraum zurückgewinnen.
Abseits all dieser inhaltlichen Überlegungen wird eine
Tatsache bereits in diesem Stadium augenscheinlich: Ein
qualifizierter Umgang mit den Herausforderungen des ge-
genwärtigen Umfelds verlangt einen breiteren analytischen
Werkzeugkasten sowie einen versierten Umgang mit des-
sen Inhalten. Die Methoden, mit deren Hilfe strategische
Analysen durchgeführt werden, werden vielfältiger, die
Standpunkte, von denen aus auf strategische Herausforde-
rungen geblickt wird, wechseln schneller und häufiger. Das
darf nicht in analytischer Beliebigkeit resultieren, vielmehr
stellt sich die Herausforderung, den Strategieprozess of-
fener und variabler zu gestalten. Der produktive Umgang
mit widersprüchlichen analytischen Ergebnissen, die frühe
Einbindung von Stakeholdern oder das bewusste Permutie-
ren strategischer Blickwinkel sind nur einige Kernelemen-
te dieses neu gedachten Strategieprozesses. Unserer Ein-
schätzung nach verdient dieser Wechsel hin zu einem neuen
Strategieprozessparadigma gesonderte Beachtung.
Es wird offensichtlich – auch wenn wir diese Ausgabe von
The Power of Insight nun beenden – dass die „strategische
Reise“, zu der wir Sie einladen wollen, gerade erst begon-
nen hat…
THE POWER OF INSIGHT // 11
QUELLEN UND IDEEN ZUR WEITEREN AUSEINANDERSETZUNG
CAPA Center for Aviation (2012): European airlines’ financial results in 2012
Robert M. Grant (2012): Contemporary Strategy Analysis: Text and Cases
Anthony E. Henry (2011): Understanding Strategic Management
Michael E. Porter (2008): The Five Competitive Forces That Shape Strategy. Harvard Business Review
Frank T. Rothaermel (2012): Strategic Management: Concepts and Cases
Dr. Johannes Schneider ist Senior Manager
im Wiener Büro von Contrast Management-
Consulting. In seiner Projektarbeit unterstützt
er nationale und internationale Unternehmen
in strategischen und organisatorischen Frage-
stellungen. Johannes Schneider promovierte
in Betriebswirtschaft an der Wirtschaftsuni-
versität Wien und hat zusätzlich ein Kunst-
geschichtestudium an der Universität Wien
abgeschlossen.
Mag. Ferry Habasche ist Assistent am Institut
für Strategisches Management an der Wirt-
schaftsuniversität Wien. Studienaufenthalte
führten ihn u.a. in die USA sowie nach Nor-
wegen. Herr Habasche hat einen Abschluss in
Internationaler Betriebswirtschaftslehre von
der WU Wien sowie einen CEMS-Master in In-
ternationalem Management.
Sollten Sie Fragen oder Anregungen haben,
stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung. Wir
freuen uns auf Ihre Kontaktaufnahme!
Johannes.Schneider@contrast.at
Ferry.Habasche@wu.ac.at
ZU DEN AUTOREN
Weitere Informationen finden Sie auf unserer Homepage: www.contrast.at
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DANK
Unser Dank gilt Univ.-Prof. Dr. Werner H. Hoffmann, Vorsitzender der Geschäftsführung, und Mag. Martin Unger, Geschäftsführender Partner
bei Contrast Management-Consulting, für ihre Unterstützung und ihre wertvollen Gedanken beim Schreiben dieses Artikels.
S T R AT E G YPRACTICE