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APRESENTAçãOEste Plano de Negócios contém as metas e resultados estratégicos da Embrapa para 2019 e a estratégia a longo prazo contendo as linhas de orientação para as atividades a serem desenvolvidas na Embrapa no período 2019 a 2023.
Considerando as particularidades e o caráter dinâmico da Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação, atividade-fim da Embrapa, trata-se de um documento evolutivo, que deve ser aprimorado à medida que os processos da Empresa vão passando por ciclos de melhorias e desenvolvimento contínuo de ativos.
Desde o início dos anos 1990, quando, sistematicamente, passou a utilizar o planeja-mento estratégico para orientar os rumos de sua evolução institucional, a Embrapa consagrou o uso da técnica de construção de cenários para definição de futuros alter-nativos possíveis como forma de aferir quais conteúdos e soluções seriam requeridos para apoiar o desenvolvimento da agropecuária nacional. Na construção deste Plano de Negócios, a Embrapa identificou que, pela própria intensificação tecnológica que ajudou a construir, os cenários produtivos se tornaram mais voláteis, dinâmicos e complexos, o que, portanto, requer que se aprofunde o esforço para antecipar quais desafios de sustentabilidade as transformações mundiais vão trazer para o Brasil e para sua agricultura nos próximos anos.
Assim, a elaboração deste Plano de Negócios é baseada no VI Plano Diretor da Embrapa que foi precedido por dois anos de estudos e monitoramentos, nos quais a Embrapa instituiu um sistema de inteligência estratégica – o Agropensa. Isso porque o mundo dinâmico em que vivemos nos exige tornar o esforço de antecipação de futuros possí-veis, e o próprio planejamento estratégico, em processos sistemáticos e continuados. Para o próximo ciclo de revisão do seu planejamento, a Embrapa preparou o docu-mento Visão 2030: O Futuro da Agricultura Brasileira, que estabelece o ponto de partida e cenários necessários ao planejamento da Empresa e de suas Unidades.
SumáRIOApresentação .......................................................................................................................................... 7
Introdução ................................................................................................................................................ 7
Plano Diretor da Embrapa: VI PDE 2014-2034 ............................................................................... 8
Missão, Visão e Valores .......................................................................................................................... 8
Mapa Estratégico ..................................................................................................................................... 9
Objetivos Estratégicos ........................................................................................................................... 9
Diretrizes Estratégicas ..........................................................................................................................10
Riscos e Ameaças ...................................................................................................................................10
Visão 2030 – O Futuro da Agropecuária Brasileira .............................................................13
Projetos de PD&I da Embrapa – Portfólios e visão estratégica de Inovação e Negócios ..........................................................................................14
Organização dos Projetos de PD&I da Embrapa – Portfólios .................................................14
Visão Estratégica de Inovação e Negócios ...................................................................................18
Plano de Negócio da Embrapa .....................................................................................................20
Metas e Resultados Previstos de PD&I para 2019 ......................................................................20
Metas e Resultados Previstos em Desenvolvimento Institucional ......................................21
Gestão de Pesquisa e Desenvolvimento ................................................................................32
Gestão para Inovação e Negócios ............................................................................................34
Desenvolvimento Organizacional ............................................................................................36
Inteligência Estratégica ................................................................................................................40
Condicionantes da Capacidade Produtiva .............................................................................42
Considerações Finais .........................................................................................................................46
7PLANO DE NEGÓCIOS 2019E ESTRATÉGIA 2019–2023
INTRODuçãOA Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), vinculada ao Ministério da Agricultura, Pecuária e Abastecimento (Mapa), atua na geração de conhecimentos e tecnologias para a produção de alimentos, de fibras e de fontes de energia. Sua missão é viabilizar soluções de Pesquisa, de Desenvolvimento e de Inovação para a susten-tabilidade da agricultura em benefício da sociedade brasileira. Atuando em sintonia com o ambiente externo, as pesquisas da Embrapa são desenvolvidas com foco em atender às demandas do setor produtivo, em antecipar problemas e em identificar novas oportunidades para a agricultura brasileira.
O Plano de Negócios é um instrumento derivado da estratégia, de caráter anual, que comunica aos stakeholders como os investimentos serão aplicados ao longo do ano. Além de contribuir para fortalecer a governança da Embrapa, o documento cumpre uma exigência prevista na Lei das Estatais (Lei nº 13.303/2016) e é utilizado nas ava-liações do Indicador de Governança da Secretaria de Coordenação e Governança das Empresas Estatais do Ministério do Planejamento, Desenvolvimento e Gestão, o IGSEST.
O Plano de Negócios 2019 e a Estratégia 2019-2023 da Embrapa foram orientados por seu VI Plano Diretor (PDE). O PDE foi preparado em 2014 em um horizonte de longo prazo até 2034, definindo metas corporativas macro estabelecidas como objetivos e diretrizes estratégicas que, por sua vez, direcionam o planejamento da Empresa para responder aos desafios impostos à agricultura brasileira.
Ainda de acordo com a Lei das Estatais, a estratégia da Embrapa deve ser atualizada e estar fundamentada por análises de riscos e oportunidades para os próximos anos. A revisão do PDE e a elaboração de um novo plano estratégico estão previstas para 2019 e terá como base documento prospectivo que apresenta informações atualizadas e análises sobre o futuro da agricultura brasileira, intitulado Visão 2030 – O futuro da agricultura brasileira, publicado em 2018.
PLANO DIRETOR DA EmbRAPA: VI PDE 2014-2034
O último Plano Diretor da Embrapa (VI PDE) foi preparado em 2014 em um horizonte de longo prazo definido até 2034. Trata-se de documento sintéti-co — como deve ser um Plano de nível estratégico — que apresenta a missão, visão e valores da Empresa, assim como o mapa, objetivos e diretrizes estraté-gicas.
PLANO DE NEGÓCIOS 2019E ESTRATÉGIA 2019–20238
missão, Visão e Valores
A Embrapa é uma empresa dinâmica, com uma cultura consolidada ao longo de mais de quatro décadas. É constituída por profissionais com múltiplas características e ha-bilidades, que, operando em sintonia, complementam-se na constante busca de obje-tivos e sonhos comuns. Aqui estão descritos a Missão, a Visão e os Valores da Empresa. Tais elementos constituem parte da identidade e cultura da Embrapa, um reflexo da maneira de pensar e de agir dos seus profissionais.
missão
Viabilizar soluções de pesquisa, desenvolvimento e inovação para a sustentabilidade da agricultura, em benefício da sociedade brasileira.
Visão
Ser referência mundial na geração e oferta de informações, conhecimentos e tecnolo-gias, contribuindo para a inovação e a sustentabilidade da agricultura e a segurança alimentar.
Valores
Os princípios que balizam as práticas e comportamentos da Embrapa e de seus in-tegrantes, independentemente do cenário vigente, e que representam as doutrinas essenciais e duradouras da Empresa (Tabela 1).
Tabela 1. Princípios da Embrapa.
Comprometimento Cooperação
Trabalhamos de forma engajada e responsável no cumprimento das nossas atividades
Prezamos o trabalho em equipe, com colaboração e transdisciplinaridade
Equidade Ética
Acolhemos todos e valorizamos as diferenças na conse-cução dos nossos objetivos
Trabalhamos para o bem comum, com respeito ao próximo e integridade
Excelência Responsabilidade ambiental
Somos comprometidos com a realização do nosso trabalho e empenhados em entregar os melhores resultados com alto grau de qualidade
buscamos soluçõpes que possam devolver para a sociedade os investimentos realizados de forma com-prometida com o meio ambiente
Flexibilidade Transparência
Adaptamo-nos às mudanças e buscamos soluções cria-tivas para as necessidades e os desafios da agricultura
Nossas ações são pautadas pela publicidade e com-partilhamento de informações para uma comunicação aberta com todos os interlocutores
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mapa Estratégico
O mapa estratégico sintetiza e representa visualmente os direcionamentos estratégi-cos estabelecidos pela Embrapa para o horizonte 2034, traduzidos na missão, na visão e em um conjunto abrangente de diretrizes e objetivos norteadores do desempenho institucional. Tal diagrama visa facilitar a comunicação e a gestão da estratégia da Empresa, instâncias organizadas em cinco perspectivas: bases para ação, gestão insti-tucional, gestão de PD&I, desafios de PD&I e eixos de impacto.
Figura 1. mapa estratégico da Embrapa
A lógica de interpretação do mapa estratégico do VI PDE segue, em ordem, tais pers-pectivas. O mapa representa a definição e integração de esforços de inteligência, gestão e execução para disponibilizar informações relevantes e soluções tecnológicas para a agricultura rumo aos impactos e à visão estabelecida para 2034.
Objetivos Estratégicos
Os objetivos estratégicos estabelecem os resultados de PD&I que a Embrapa pretende realizar para o cumprimento da missão e alcance da visão delineada para 2034 (Tabela 2).
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Tabela 2. Objetivos estratégicos da Embrapa.
1Desenvolver conhecimentos e tecnologias para o adequado manejo e aproveitamento sustentável dos biomas brasileiros.
2Desenvolver conhecimentos e tecnologias e viabilizar soluções para ampliar a resiliência e a plasticidade dos ecossistemas nativos e dos sistemas de produção agropecuários, bem como ampliar a capacidade de adaptação da agricultura diante das mudanças climáticas.
3Ampliar a base de conhecimentos e a geração de ativos que acelerem o desenvolvimento e a incorporação aos sistemas agroalimentares e agroindustriais de soluções avançadas baseadas em ciências e tecnologias emergentes.
4Desenvolver, adaptar e disseminar conhecimentos e tecnologias em automação, agricultura de precisão e tecnologias da informação e da comunicação para ampliar a sustentabilidade dos sistemas produtivos e agregar valor a produtos e processos da agropecuária.
5Promover e fortalecer PD&I para segurança biológica e defesa zoofitossanitária da agropecuária e produção florestal e aquícola brasileira.
6Desenvolver sistemas de produção inovadores capazes de aumentar a produtividade agropecuária, florestal e aquícola, com sustentabilidade.
7Promover o avanço do conhecimento e soluções tecnológicas com foco na ampliação das contribuições da pesquisa agropecuária para a integração entre alimento, nutrição e saúde.
8Gerar ativos de inovação agrícola baseados no uso de biocomponentes, substâncias e rotas tecnológicas que contribuam para o desenvolvimento de novas bioindústrias com foco em energia renovável, química verde e novos materiais.
9Apoiar o aprimoramento e a formulação de estratégias e políticas públicas, a partir de análises e estudos alinhados às necessidades do mercado e do desenvolvimento rural.
10Gerar conhecimentos e tecnologias e propor estratégias, localmente adaptadas, que contribuam para a inclusão produtiva da agricultura familiar.
11Gerar conhecimentos e tecnologias que promovam inovações gerenciais para tratar com eficiência, eficácia e efetividade a crescente complexidade e multifuncionalidade da agricultura.
12Desenvolver e disseminar produtos de informação e estratégias de comunicação que contribuam para a valorização da pesquisa agropecuária e para a ampliação do suporte da sociedade à agricultura brasileira.
Diretrizes Estratégicas
Para a realização dos seus objetivos estratégicos e alcance da visão delineada para 2034, a Embrapa projeta resultados de gestão em apoio aos esforços de PD&I, descri-tos nas diretrizes estratégicas e específicas mostradas na Tabela 3.
Riscos e Ameaças
Os riscos existem independentemente da atenção que damos a eles. Seja na nossa vida cotidiana, seja no mundo corporativo, estamos imersos em um ambiente repleto
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de riscos, oportunidades e ameaças que, se não gerenciados, podem comprometer o alcance de objetivos almejados.
A Embrapa atua em áreas situadas na fronteira do conhecimento, se antecipando às mudanças de seu ambiente. A maior parcela dos resultados de suas pesquisas é decorrente de um longo processo de maturação, que necessita estar em sintonia com as demandas presentes e vindouras da sociedade e do mercado. São ambientes nos quais fatores como globalização, tecnologia, reestruturação, mercados em fase de transição, concorrência e regulamentos geram incertezas.
O ano de 2018 foi marcado pelo fortalecimento do processo de Gestão de Riscos da Embrapa. A Secretaria de Desenvolvimento Institucional (SDI) da Embrapa passou a contar, a partir de fevereiro de 2018, com uma Gerência corporativa de Riscos, Integri-dade e Transparência, formada por três áreas — Governança da Informação e Trans-parência, Gestão de Riscos e Conformidade e Gestão da Integridade —, ampliando e fortalecendo os processos de trabalho dessa área. Institui-se na Empresa o modelo das três linhas de defesa para melhorar a comunicação do gerenciamento de riscos e controle por meio do esclarecimento dos papéis e responsabilidades essenciais.
Não obstante a Embrapa estar em ambientes com alto potencial de incertezas, o risco de degradação/obsolescência e prejuízo à manutenção das entregas de valores tecnológicos à sociedade e a todos os estratos de produtores, que têm na Empresa a sua sustentação para manter o nível de competitividade do setor agropecuário, apa-rece como um dos principais riscos corporativos ligados diretamente às atividades de pesquisa. Uma das causas é a recorrente redução da disponibilidade de recursos para
Tabela 3. Diretrizes estratégicas da Embrapa
1Promover a geração contínua de informações qualificadas para orientar estratégias de PD&I e contribuir para políticas públicas.
2Promover a excelência na gestão organizacional com base na economicidade, eficácia, eficiência e efetivi-dade.
3Aprimorar a gestão administrativa, financeira e de infraestrutura, visando agilizar e modernizar a gestão organizacional.
4 Aumentar a eficiência na gestão de PD&I
5 Ampliar a atuação em redes e as relações com parceiros nacionais.
6 Consolidar a presença internacional da Embrapa.
7Aprimorar e alinhar, continuamente, as políticas e processos de gestão de pessoas aos objetivos e metas organizacionais e à visão de futuro da Empresa.
8Promover estratégias e ações de comunicação que contribuam para o processo de PD&I e para a interlocução da Empresa com a sociedade.
9Viabilizar soluções em Tecnologias da Informação e Comunicação (TICs) de forma a contribuir para o desen-volvimento institucional.
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Figura 2. Política de Gestão de Riscos – Instâncias e Linhas de Defesa.
custeio e investimento direto em P&D, afetando o objetivo estratégico de Inovação, com redução já sensível de número de projetos iniciados, a cada ano, e da capacidade de manutenção da infra-estrutura instalada (laboratórios, campos experimentais).
Além disso, a análise do comportamento atual da Embrapa sugere um conjunto de ris-cos ou de ameaças que podem comprometer o seu desempenho e que necessitam de uma ação estratégica para o adequado enfrentamento a tempo e com assertividade. Alguns desses riscos são os seguintes:
1. Engessamento institucional da Embrapa e das demais instituições públicas inte-grantes do SNPA.
2. Falta de capacidade organizacional para responder ao crescimento da demanda.
3. Baixo comprometimento dos produtores, dos atores políticos e da sociedade bra-sileira com o uso sustentável da biodiversidade.
4. Gestão do conhecimento ineficaz.
5. Inadequação de legislação referente à preservação ou à utilização dos diferentes biomas brasileiros.
6. Intensificação das dificuldades institucionais e restrições legais à execução de pes-quisas e ao estabelecimento de parcerias.
7. Risco de evasão dos melhores talentos e perda de massa crítica em áreas estratégi-cas para a Embrapa ou para o País.
8. Risco tecnológico inerente às atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação.
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VISãO 2030 – O FuTuRO DA AGROPECuáRIA bRASILEIRAEm razão do dinamismo e volatilidade da realidade produtiva, e da necessidade de um processo contínuo de construção, aferição, modulação e atualização de cenários, em 2018 a Embrapa preparou um novo documento prospectivo que apresenta infor-mações atualizadas e análises, intitulado Visão 2030 – O futuro da agricultura brasileira. Neste documento, o tratamento e a análise crítica dos sinais e tendências captados no processo de delineamento do “futuro da agricultura brasileira” levaram à definição de megatendências que conformarão as cadeias produtivas agrícolas. Adicionalmente, o estudo aponta para vários temas que deverão ser incorporados na próxima rodada de planejamento e revisão que culminará no seu VII PDE.
Figura 3. Documento Visão 2030 (à esquerda) e as megatendências (à direita).Fonte: Agropensa
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Figura 4. O futuro da agricultura brasileira: principais sinais e tendências em cada megatendência.Fonte: Agropensa
PROjETOS DE PD&I DA EmbRAPA – PORTFÓLIOS E VISãO ESTRATÉGICA DE INOVAçãO E NEGÓCIOS
Organização dos Projetos de PD&I da Embrapa – Portfólios
A gestão de Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I) da Embrapa envolve uma interação complexa de variáveis como alocação de recursos, equilíbrio entre risco e retorno, projetos de curto e longo prazo, inovação incremental e radical, priorização, desafios e oportunidades. A Embrapa utiliza Portfólios para organizar seus projetos em temas estratégicos. A finalidade desse modo de organização dos temas em Port-fólios é direcionar as soluções em Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (PD&I) para demandas nacionais e suas interfaces com as demandas regionais, considerando as megatendências apontadas para a agricultura brasileira como forças modeladoras do futuro.
O Portfólio é um instrumento de apoio gerencial com a finalidade de direcionar, promover e acompanhar a programação de PD&I da Embrapa, definindo seu escopo
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de atuação em alinhamento aos objetivos estratégicos da Empresa. Cada Portfólio é composto por uma coletânea de programas, projetos e seus respectivos ativos de ino-vação. Adicionalmente, os Portfólios asseguram a melhoria contínua da programação, reduzem redundâncias, maximizam o uso dos recursos públicos e possibilitam maior coordenação de esforços e de competências. Os Portfólios estão organizados segundo uma visão temática que se origina tanto sob a ótica corporativa — com o propósito de encontrar soluções para demandas nacionais, institucionais ou de governo — quanto sob a ótica das Unidades Descentralizadas — a fim de produzir soluções para de-mandas regionais, de biomas ou de cadeias produtivas. Esses instrumentos de apoio gerencial organizam as prioridades de PD&I da Empresa sob a forma de desafios de inovação. Os desafios de inovação descrevem as principais oportunidades e demandas das cadeias produtivas, de forma conectada aos objetivos estratégicos da Embrapa, no âmbito da temática de cada Portfólio.
A Secretaria de Pesquisa e Desenvolvimento (SPD) promoveu, em 2018, a reorgani-zação dos Portfólios de projetos de PD&I da Embrapa buscando fortalecê-los como figuras de apoio à gestão de projetos, conectando a programação de PD&I ao direcio-namento estratégico da Empresa e atendendo às expectativas da sociedade.
Essa reorganização propiciou a realocação, fusão e definição dessas novas figuras programáticas, que, reagrupadas em 34 Portfólios, constituem a carteira de projetos da Embrapa. A reorganização dos Portfólios visa fortalecer a conexão entre os projetos de PD&I e as demandas do setor produtivo, além de promover o direcionamento es-tratégico da Empresa com melhorias no processo gerencial e ampliando a geração de resultados. Seguem listados abaixo os novos Portfólios de projetos de PD&I vigentes a partir de 2019:
Agricultura irrigada – Busca a otimização e a racionalização do uso, além do aumento da eficiência e produtividade da água.
Alimentos: segurança, nutrição e saúde – Subsidia políticas públicas na produção e consumo de alimentos seguros e nutritivos, em prol da saúde e geração de emprego e renda.
Amazônia – Atua para o desenvolvimento de cadeias produtivas sustentáveis na Amazônia, a partir do uso dos recursos naturais, ordenamento territorial e gestão am-biental para estimular o agronegócio e a produção de base familiar na região.
Aquicultura – Obtém soluções para o uso racional dos recursos naturais e auxilia na elaboração de políticas públicas, de forma a fortalecer e garantir a sustentabilidade social, ambiental e econômica da aquicultura brasileira.
Automação e agricultura de precisão e digital – Atua com automação, agricultura de precisão e tecnologias da informação e da comunicação para ampliar a sustentabili-dade dos sistemas produtivos e agregar valor a produtos e processos da agropecuária.
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Café – Gera conhecimento para viabilizar soluções tecnológicas sustentáveis para a competitividade do agronegócio do café brasileiro.
Carnes – Direciona, promove e acompanha a obtenção dos resultados de impacto para a sociedade brasileira. Os desafios de inovação envolvem várias espécies: bovi-nos, caprinos, ovinos, aves, suínos e segurança e qualidade do alimento carne.
Convivência com a seca – Atua para melhorar as condições de produção e de qua-lidade de vida em áreas de escassez hídrica, por meio de soluções inovadoras. Foco prioritário no Semiárido.
Diversificação e nichos de mercado – Gera tecnologias de cultivo e para agregar valor a produtos, processos e serviços de acordo com as demandas do mercado con-sumidor.
Energia, química e tecnologia da biomassa – Valoriza produtos da biomassa, trazen-do ganhos econômicos e ambientais significativos ao País.
Engenharia genética no agronegócio – Obtém soluções de inovação com foco no uso de ferramentas biotecnológicas.
Fibras e biomassas para uso industrial – Promove o aprimoramento e expansão sustentável da produção de fibras para uso têxtil e biomassas para fins alimentício e bioenergético.
Florestal – Atua com o manejo florestal sustentável, silvicultura e melhoramento flo-restal, adequação ambiental da propriedade rural e conservação florestal em busca de soluções tecnológicas para melhorar a produção florestal sustentável.
Fruticultura temperada – Atua sobre gargalos tecnológicos para incrementar a qua-lidade da fruta e dos produtos derivados.
Fruticultura tropical – Atua com inovação tecnológica para frutas tropicais, para incrementar a qualidade da fruta, subsídios a políticas públicas e atendimento às de-mandas do setor produtivo.
Grãos – Busca aumentar a competitividade e sustentabilidade da cadeia produtiva de grãos nas diferentes regiões brasileiras por meio de ações de pesquisa, desenvolvi-mento e transferência de tecnologia para inovação.
Hortaliças – Induz inovações para promover a intensificação sustentável da produção, agregação de valor às variadas cadeias e o maior consumo de hortaliças, incrementan-do a segurança e a diversidade alimentar da população.
Inovação organizacional – Aprimora, consolida e atualiza os modelos, mecanismos e instrumentos de gestão da Embrapa, estimulando o compartilhamento de informa-ções e conhecimento e o trabalho colaborativo.
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Inovação social na agropecuária – Promove a solução de problemas sociais e am-bientais. As vertentes são inovação social territorial, desenvolvimento territorial e multifuncionalidade territorial.
Insumos biológicos – Desenvolve soluções para o controle de pragas, nutrição e adaptação de plantas visando a preservação ambiental, saúde pública, bem-estar ani-mal, produtividade, qualidade, competitividade e sustentabilidade do agronegócio.
Integração lavoura-pecuária-floresta – Mapeia e apoia a organização, geração, inte-gração e disseminação de conhecimentos e tecnologias sobre sistemas de integração.
Inteligência, gestão e monitoramento territorial – Integra equipes multidisciplina-res em torno da geração de subsídios para políticas públicas e estratégias corporativas diante das transformações na agropecuária brasileira.
Leite – Contribui, por meio da pesquisa, desenvolvimento e inovação, para estabelecer bases para o Brasil tornar-se um grande produtor/exportador de leite.
Manejo racional de agrotóxicos – Gera bases técnico-científicas para a racionalização do uso e minimização de impactos dos agrotóxicos nos diferentes agroecossistemas brasileiros com ênfase no aproveitamento sustentável dos recursos naturais e na segu-rança zoofitossanitária das cadeias produtivas.
Mudanças climáticas – Investe em soluções para a adaptação dos sistemas produtivos diante dos desafios das mudanças climáticas, contribuindo para a segurança alimentar nacional e global e para o controle das emissões nacionais de gases de efeito estufa.
Nanotecnologia – Articula pesquisas e desenvolvimento em nanotecnologia, de forma a produzir inovações tecnológicas, conhecimento e soluções para o aumento da produtividade e a redução e/ou mitigação dos impactos ambientais oriundos dos processos produtivos agrícolas e agroindustriais.
Nutrientes para a agricultura – Atua para o aumento de eficiência e a introdução de novas fontes de nutrientes na agricultura brasileira.
Pastagens – Contribui para a produção animal sustentável em pastagens, em atendi-mento às políticas públicas e demandas do setor produtivo brasileiro.
Recursos genéticos – Atua com conservação de recursos genéticos de plantas, ani-mais e microrganismos, que abastecem com variabilidade genética as atividades de pesquisa, desenvolvimento e inovação da Empresa, bem como do Sistema Nacional de Pesquisa Agropecuária.
Sanidade animal – Atua com o diagnóstico, prevenção, controle e erradicação de doenças de notificação obrigatória previstas nos programas nacionais e sistemas de vigilância epidemiológicas e doenças de grande impacto para a produção animal.
Sanidade vegetal – Busca reduzir significativamente as perdas de produção e os cus-tos globais de manejo de estresses bióticos na agricultura brasileira, assegurando o
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incremento dos serviços biológicos dos agroecossistemas e a produção de alimentos seguros.
Serviços ambientais – Atua para assegurar os serviços ambientais múltiplos e a con-servação da biodiversidade em sistemas de produção agropecuários e florestais em áreas rurais, periurbanas e urbanas do Brasil.
Sistemas de produção de base ecológica – Contribui para preservar a saúde de produtores e consumidores por meio do uso racional dos recursos naturais e socioe-conômicos disponíveis, de forma a ampliar a sustentabilidade econômica e ecológica da agricultura.
Solos do Brasil – Prospecta demandas/problemas no tema solos e gera soluções a fim de ampliar a competitividade e sustentabilidade da agricultura brasileira.
Visão Estratégica de Inovação e Negócios
O ambiente de inovação vem passando por mudanças importantes nos últimos anos, mudanças que, por sua vez, levam empresas de todos os segmentos a rever suas estra-tégias de negócios visando melhorar suas conexões com os consumidores e diferentes stakeholders. Essas transformações têm gerado impacto na forma como as empresas se relacionam com a sociedade e como se posicionam no mercado. Cada vez mais, se observa a migração de um modelo de oferta linear de produtos e serviços para a cons-trução de estratégias mais amplas, completas e com maior possibilidade de adoção e impacto junto a diferentes públicos.
Visando aperfeiçoar os mecanismos de inserção no mercado, a Embrapa empreendeu iniciativas para aprimorar o processo de qualificação de ativos, identificar novas di-nâmicas de acesso ao mercado, construir arranjos institucionais mais ágeis e flexíveis e dotar a Empresa de instrumentos jurídicos focados em inovação e novos modelos de negócios. Em 2018, a Embrapa estabeleceu os processos estruturantes para atua-ção focada em Inovação e Negócios, visando melhorar sua eficiência organizacional, incorporar as oportunidades abertas pelo novo arcabouço legal de CT&I, promover melhorias em suas relações de negócios e de inovações sociais e fortalecer as diretri-zes de incorporação da estratégia de inovação aberta definidas em seu Macroprocesso de Inovação.
Além disso, também há um esforço institucional visando identificar oportunidades para o estabelecimento de novos negócios e formas de captura de valor sobre produtos, processos e serviços desenvolvidos pela Empresa. As oportunidades foram identifica-das a partir de macrotendências apontadas no documento Visão 2030 e também são fruto do relacionamento da Embrapa com o setor produtivo, pois conciliam aspectos com a finalidade de gerar impacto para o agronegócio e para a sociedade brasileira.
O ano de 2019 está dedicado à consolidação dos processos estruturantes, ao avanço na “Matriz de Oportunidades para Novos Negócios e Captura de Valor”, sendo a concre-
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tização das metas organizacionais da Secretaria de Inovação e Negócios o mecanismo balizador para os avanços para operacionalização das novas estratégias.
A Embrapa também avançará na apropriação dos benefícios que o novo Marco Legal de CT&I abriu para a atuação das Instituições de Ciência e Tecnologia (ICTs) no País, o que permite novos arranjos, dinâmicas e modelos de negócios.
A continuidade da implantação e operacionalização do Núcleo de Inovação Tecnoló-gica (NIT) como estrutura tática para a política de inovação da Embrapa, por meio da Secretaria de Inovação e Negócios (SIN) é elemento-chave nesse processo.
Neste cenário, a diversificação da matriz de parcerias tem como foco a identificação de novas oportunidades para direcionar o processo de inovação aberta. Assim, a nova estratégia organizacional permitirá à Empresa avançar em discussões com fundos de investimentos, empresas de tecnologia de comunicação e informática, indústria de ali-mentos e gastronomia, ecossistemas de inovação, grupos agropecuários e empresas do agronegócio, além de fortalecer os relacionamentos com Organizações Estaduais de Pesquisa (OEPAs), entidades representantes de classe de produtores, ICTs.
A ampliação da matriz de parcerias envolve o mapeamento de oportunidades e gran-des articulações que mesclam visão de negócios como as competências específicas das Unidades da Embrapa, valorizando os ativos tangíveis e intangíveis na forma de negócios (monetizáveis ou não). As ações marcam o início da construção de uma nova estratégia de abordagem aos parceiros e estímulo ao ambiente de negócios na Em-presa, com uma atuação mais proativa, conectada com oportunidades de mercado e a criação de valor para tecnologias, produtos e serviços desenvolvidos.
Figura 5. matriz de Oportunidades para novos negócios e captura de valor
PLANO DE NEGÓCIOS 2019E ESTRATÉGIA 2019–202320
Em decorrência de uma demanda da Empresa focada na produção de resultados (outcomes), ocorreu um redirecionamento em 2018 dos trabalhos para um modelo de atuação orientado por processos. Essa reordenação significa que as mudanças que ocorrem externamente afetam o nosso padrão de funcionamento, e, por isso, devem ser levadas em consideração para que continuemos respondendo de forma estratégi-ca e adequada à sociedade, que é o cliente final.
Considerando as particularidades e o caráter dinâmico da Pesquisa, Desenvolvimento e Inovação (atividade-fim da Embrapa), conceitos de governança e de gestão, alinhados à gestão orientada por processos, que visem à ampliação da eficiência e da efetividade da Empresa, precisam ser constantemente revisados e atualizados.
PLANO DE NEGÓCIO DA EmbRAPA
metas e Resultados Previstos de PD&I para 2019
A maior parte do conhecimento produzido pela Embrapa está à disposição de toda a sociedade e não gera royalties ou receitas diretas. São tecnologias de alcance social ligadas a políticas públicas ou a processos e sistemas agropecuários. Esse conheci-mento dá suporte em ciência e tecnologia aos diversos setores da agricultura brasilei-ra. Os impactos desses resultados aparecem todos os anos no aumento da produção agropecuária, na melhoria qualidade dos alimentos, no aumento das exportações, na ampliação da oferta de fontes alternativas de energia, na conservação ambiental e na geração de conhecimentos estratégicos para o País.
A independência técnica de uma instituição de pesquisa como a Embrapa permite que se tenha investimento contínuo para médio e longo prazos em áreas que ain-da não apresentam interesse comercial ou que visem ao mercado exportador e à constituição de grandes commodities. A Empresa, além de buscar soluções para os problemas do segmento produtivo, atua para antecipar demandas e entregar solu-ções continuamente. Cabe ressaltar ainda que a Embrapa não possui atuação direta no mercado agropecuário, portanto não comercializa produtos e processos por si só, de forma isolada, ancorando-se em um modelo de inovação aberta para exercer sua entrega de valor para a sociedade brasileira. Isso significa que parceiros ou clientes do setor produtivo são necessários para que soluções tecnológicas geradas na Embrapa atinjam o ambiente produtivo e social, agregando valor e gerando inovação.
Diante desse cenário, as metas estratégicas de PD&I elencadas neste Plano de Negócios são orientadas para a efetiva adoção de soluções tecnológicas pelo setor produtivo (outcomes) e a geração de seus respectivos impactos e benefícios no am-biente social. As metas foram projetadas de forma específica, mensurável, atingível e relevante para um intervalo temporal de cinco anos, e estão sustentadas no histórico de impacto das soluções tecnológicas desenvolvidas pela Empresa em cada segmento
21PLANO DE NEGÓCIOS 2019E ESTRATÉGIA 2019–2023
produtivo (https://bs.sede.embrapa.br/balanteriores.html) e no planejamento de no-vos lançamentos tecnológicos. Anualmente, para fins de acompanhamento do atin-gimento das metas, serão contabilizados os resultados obtidos no ano-base relacio-nados ao incremento da adoção e impacto de soluções tecnológicas já desenvolvidas juntamente com a adoção de novas tecnologias negociadas e transferidas para o setor produtivo no ano-base.
Adiante estão elencados os 12 objetivos estratégicos do Plano Diretor da Embrapa com suas respectivas metas estratégicas de PD&I associadas, estabelecidas com base em indicadores de efetividade (adoção e uso de soluções tecnológicas e de impacto). Para cada uma dessas metas é descrito um conjunto de resultados previstos para serem entregues em 2019. Desde 2018, a Embrapa adota a escala de maturidade tec-nológica TRL/MRL (do inglês, Technology Readiness Levels e Manufacturing Readiness Levels) a fim de acompanhar o desenvolvimento de seus ativos tecnológicos. A correta aplicação dessa escala em âmbito corporativo facilita o entendimento entre equipes de pesquisa, parceiros externos e clientes sobre a fase de desenvolvimento em que se encontra um determinado ativo e a identificação de oportunidades de negócios e transferência. A escala TRL/MRL é amplamente difundida e utilizada internacionalmen-te pelas mais diversas instituições de ciência e tecnologia, variando do nível inicial 1 (ideação) até o nível final 9 (produção continuada). Os resultados de PD&I elencados a seguir correspondem a novos ativos tecnológicos que alcançaram os níveis de ma-turidade de escalonamento (TRL/MRL 6), demonstração em ambiente de produção (TRL/MRL 7) ou produção (TRL/MRL 8) em 2018 e foram disponibilizados para transfe-rência de tecnologia ou parcerias para codesenvolvimento em 2019.
Nas páginas seguintes estão as metas e os resultados1 previstos para o exercício de 2019, em função dos objetivos estratégicos.
metas e Resultados Previstos em Gestão e Desenvolvimento Institucional
As ações de gestão e desenvolvimento institucional estão associadas às Diretrizes Estratégicas do VI PDE da Embrapa.
Considerando que as organizações são estimuladas a buscar modelos internos de gestão que proporcionem eficiência em suas operações, de forma que se tornem mais competitivas e sobrevivam no mercado a longo prazo, a Embrapa tem implementado modelo de organização e produção do trabalho alinhado às tendências modernas de gestão. Assim, em 2018, a Empresa redirecionou os trabalhos para um modelo de atuação orientado por processos e sua intenção é aumentar seu desempenho, por meio de uma sistemática sustentável.
1 As metas foram construídas utilizando como linha de referência o ano-base 2017.
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35PLANO DE NEGÓCIOS 2019E ESTRATÉGIA 2019–2023
Nessa perspectiva, várias ações foram planejadas para garantir as principais entre-gas da Empresa para a sociedade, comprovadas por meio dos sistemas corporativos institucionais, bem como pela elaboração de relatórios e dentro do seu arcabouço normativo.
Gestão de Pesquisa e Desenvolvimento
As metas descritas abaixo estão relacionadas com a Diretriz 4 do VI Plano Diretor da Embrapa (VI PDE), qual seja:
Diretriz 4: Aumentar a eficiência na gestão de PD&I
Meta 1. Reorganizar e implementar o modelo e processo de governança dos recursos críticos à Pesquisa e Desenvolvimento (recursos genéticos, laboratórios e infraestrutu-ra de caráter multiusuário) até 2023.
Criar e implementar um novo modelo de governança dos recursos críticos à Pesquisa e Desenvolvimento (recursos genéticos, laboratórios e infraestrutura de caráter mul-tiusuário) até 2023.
Resultados 2019:
• Análise qualitativa das informações do Diagnóstico das estruturas e laboratórios multiusuários nacionais
• Atualização das normativas de regulamentação dos Laboratórios Multiusuários.
Meta 2. Implementar e monitorar o Sistema Embrapa de Gestão com foco em inova-ção realinhado estrategicamente em toda Embrapa até 2023.
Resultados 2019:
Sistema Embrapa de Gestão e os demais Sistemas atualizados, com internalização dessas mudanças na Embrapa como um todo, visando o fortalecimento da produção e oferta de ativos com foco em inovação, bem como critérios para lançamentos de novas chamadas de projetos definidos e manuais, metodologias elaborados.
• Desafios de inovação dos novos Portfólios validados com as Chefias das Unidades da Embrapa, e em ambiente regionalizado, com destacados stakeholder das cadeias de valor.
• Painel de gestão da programação de pesquisa da Embrapa, com gráficos e tabelas de indicadores, finalizado e disponibilizado.
• Painel informativo dos Portfólios, apresentado em forma de relatório ilustrado com gráficos e tabelas, finalizado e disponibilizado.
• Processo de interação entre SPD e Sire, para planejamento de desafios de inovação com foco em objetivos estratégicos do PDE, megatendências do Documento Visão 2030, metas de impacto, políticas públicas e ODS, estabelecido.
PLANO DE NEGÓCIOS 2019E ESTRATÉGIA 2019–202336
Gestão para Inovação e Negócios
Para promover a sintonia da Embrapa com o mercado e gerar continuamente impacto e valor para a sociedade, foram definidos um conjunto de metas organizacionais de médio prazo e resultados para o ano de 2019. Nesse cenário, é importante destacar que as metas e ações estão compreendidas no planejamento das áreas que atuam nos processos de inovação e negócios e contribuem transversalmente para os objetivos estratégicos da Embrapa.
Além disso, as metas organizacionais para inovação e negócios contribuem predomi-nantemente para as Diretrizes Estratégias 2, 4 e 5, quais sejam:
(2) Promover a excelência na gestão organizacional com base na economicidade, efi-cácia, eficiência e efetividade;
(4) Aumentar a eficiência na gestão de PD&I; e
(5) Ampliar a atuação em redes e as relações com parceiros nacionais.
Meta 3. Constituir e internalizar o arcabouço político-normativo para inovação e ne-gócios na Embrapa até 2023.
Essa ação compreende a coordenação, elaboração e internalização do arcabouço-po-lítico normativo para inovação e negócios na Embrapa, que inclui um conjunto de normas, estratégias e manuais, de acordo com o Manual de Governança de Processos da Embrapa. Diante da recente regulamentação da Lei de Inovação, há uma série de normativos corporativos que precisam ser implementados rapidamente para que a Empresa possa fazer uso dos benefícios propiciados pela Lei.
Em 2019, serão entregues como resultados estratégicos prioritários, dando sequência ao estabelecimento da Política de Inovação da Embrapa:
• Políticas, normas e orientações voltadas para parcerias em inovação e negócios, propriedade intelectual e bolsas de estímulo à inovação; e
• Estratégia de estruturação e lançamento de chamadas para captação de recursos públicos, para financiamento de PD&I, via Agência de Fomento ou via Fundos de Investimentos, para empresas adotantes de tecnologia Embrapa;
Meta 4. Consolidar a Rede de Inovação e Negócios da Embrapa, contemplando aspec-tos estratégicos, táticos e operacionais até 2023.
Essa ação compreende o estabelecimento de uma rede multidisciplinar envolvendo profissionais das Unidades de pesquisa da Embrapa que atuam em inovação e negó-cios. A ação contempla a capacitação e fortalecimento das equipes visando a atuação em inovação e negócios.
Em 2019, serão entregues como resultados estratégicos prioritários:
• Proposição e estruturação da rede interna de inovação e negócios;
37PLANO DE NEGÓCIOS 2019E ESTRATÉGIA 2019–2023
• Desenvolvimento e internalização do Modelo de Avaliação do Nível de Maturidade Operacional dos Processos de Inovação e Negócios.
Meta 5. Promover ambiente favorável ao empreendedorismo, como forma de fortale-cer a Inovação Aberta e implementar a estratégia da Empresa de transformação digital até 2023.
Essa ação contempla vertentes nas quais a Embrapa precisa se fortalecer e atualizar: Inovação Aberta, o empreendedorismo e o movimento digital. Para além das parcerias corporativas estratégicas, a Embrapa precisa estar próxima dos ambientes mais atuais de inovação, dentre os quais empresas nascentes que tenham potencial de absorver e aprimorar as tecnologias desenvolvidas pela Embrapa de forma ágil e desburocrati-zada, gerando benefícios mútuos e impacto positivo na sociedade. Adicionalmente, a ação envolve as frentes de ciência e inovação abertas, dados abertos e novos negócios.
Em 2019, será entregue como resultado estratégico prioritário:
• Diretrizes da Empresa para o relacionamento em ambientes de inovação e startups.
• Iniciativas voltadas aos ecossistemas de inovação do agronegócio, fomentando desafios de inovação e similares, como Ideas for Agro.
Meta 6. Implementar e gerenciar o processo estratégico de negociação e relaciona-mento comercial com parceiros dos ativos da Embrapa até 2023.
A criação de uma equipe dedicada ao marketing está promovendo avanços na gestão de Portfólios de ativos da Empresa. Para 2019, foram estabelecidas seis categorias, que terão seus modelos de negócios estabelecidos e/ou aperfeiçoados: insumos; processos industriais e agroindustriais, nanotecnologia, biotecnologia, serviços/ativos digitais e sistemas de produção sustentáveis.
Em 2019, será entregue como resultado estratégico prioritário:
• Plano estratégico de ações que visam ampliar a promoção e o relacionamento co-mercial com o setor agropecuário.
Desenvolvimento Organizacional
As metas 7 a 11 estão relacionadas com a Diretriz 2 do VI Plano Diretor da Embrapa (VI PDE), qual seja:
Diretriz 02. Promover a excelência na gestão organizacional com base na economici-dade, eficácia, eficiência e efetividade.
Meta 7. Implantar em todas as Unidade o sistema integrado de gestão (Projeto Co-necta) voltado à eficiência, eficácia e efetividade organizacional para os processos de gestão de pessoas, financeiro e de patrimônio e suprimentos de acordo com o escopo do projeto, até o ano de 2023.
PLANO DE NEGÓCIOS 2019E ESTRATÉGIA 2019–202338
Resultado para 2019:
ERP implementado na Embrapa em três módulos: pessoas, financeiro e de patrimônio e suprimentos.
O ERP (sigla em inglês para Enterprise Resource Planning, ou sistema integrado de ges-tão) será implantado no ano de 2019 em toda a Empresa por meio do projeto Conecta.
A Embrapa adquiriu o ERP com objetivo de promover maior integração e suporte aos processos administrativos, no âmbito da Gestão de Pessoas, Financeira e Patrimonial. O ERP reúne, organiza e disponibiliza dados com agilidade, fazendo com que “con-versem” entre si e facilitem a rotina dos usuários. Permite, assim, maior transparência, eficiência e segurança nas informações de interesse de empregados, gestores e órgãos de controle.
O Projeto está dividido em três etapas: 1) diagnóstico dos processos e aquisição do sis-tema; 2) implantação do sistema; 3) planejamento das ações futuras a partir do conhe-cimento adquirido e das experiências acumuladas. Entre os benefícios destacam-se:
Integração de informações e funcionalidades que permite uma gestão mais efetiva de processos operações e recursos;
Agilidade para a tomada de decisão;
Padronização e eficiência dos processos;
Compliance, transparência e controle.
Meta 8. Implementar os processos de planejamento, monitoramento e avaliação do desempenho para inovação tecnológica e organizacional em todas as Unidades, até 2023
Resultados para 2019:
Unidades capacitadas no uso das metodologias de prospecção, priorização e planeja-mento adotadas pela Embrapa:
• Metodologia de prospecção e priorização de problemas e oportunidades elaborada em parceria com as demais Secretarias da Embrapa e Unidades Descentralizadas.
• Unidades Descentralizadas capacitadas no uso das metodologias de planejamento das Metas para Inovação Organizacional da Embrapa.
• Unidades Descentralizadas capacitadas no uso das metodologias de prospecção e priorização de problemas e oportunidades e de planejamento das Metas para Ino-vação Tecnológica da Embrapa.
Novo modelo de avaliação de desempenho construído e implantado com as Unidades.
• Metodologia de avaliação de impacto conjunta elaborada e disponibilizada para uso no processo de Avaliação Institucional.
39PLANO DE NEGÓCIOS 2019E ESTRATÉGIA 2019–2023
• Modelo para avaliação da eficiência e efetividade das Unidades da Embrapa, revi-sado em conformidade com os novos direcionamentos da Empresa, aprovado pela Diretoria-Executiva e publicado no BCA.
Meta 9. Mapear e monitorar os eventos de fraude e de corrupção nas unidades da Embrapa, até o ano 2023, disponibilizando informações e documentos relevantes sobre integridade
Resultado 2019:
Documentos estruturantes de Gestão da Integridade aprovados
• Construção de um novo Código englobando Conduta, Ética e Integridade em um único documento, para o alcance interdisciplinar do Processo Integridade.
• Plano de Integridade elaborado de acordo com as recomendações da CGU que cons-tam no Guia de Implementação de Programa de Integridade nas empresas estatais e no Relatório de Avaliação da Integridade em Empresas Estatais nº 201601698.
Com a execução do plano será possível implantar a gestão da integridade de forma coesa, abrangendo os aspectos mais sensíveis (que requerem maior atenção) de forma a englobar todos os empregados visando aprimoramento com o ganho de maturida-de da Embrapa em relação ao tema.
Meta 10. Monitorar os riscos, por meio da revisão das matrizes de riscos, instituição de planos de ação de resposta aos riscos, implantação indicadores de desempenho e definição de testes de efetividade com rotina estabelecida para subsidiar a tomada de decisão estratégica da Embrapa, nos processos organizacionais prioritários das Unidades até 2023.
Resultados 2019:
Documentos e metodologias estruturantes da Gestão de Riscos publicados:
• Política de Gestão de Riscos e da Integridade; Regimento Interno do Comitê de Go-vernança, Integridade, Riscos e Controles Internos (CGIRC).
• Curso EAD sobre Gestão de Riscos na Embrapa elaborado.
• Metodologias elaboradas: Gestão de Riscos Operacionais; Gestão de Riscos de Pro-jetos e Priorização de processos.
Gestão de Riscos - elaboração de matrizes de risco e planos de respostas.
• Matriz de risco e Plano de Ação de um processo prioritário por Secretaria elaborado conforme metodologia desenvolvida.
Meta 11. Tornar os ativos informacionais críticos da Embrapa organizados, recuperá-veis, protegidos, acessíveis e reutilizáveis, conforme política, normativos, planejamento estratégico e metodologia vigentes, em colaboração com atores e colegiados internos até o ano 2023.
PLANO DE NEGÓCIOS 2019E ESTRATÉGIA 2019–202340
Resultados 2019:
Arcabouço normativo de Governança de Dados, Informação e Conhecimento consoli-dado. Elaboração dos seguintes documentos.
• Plano de Dados Abertos (PDA) da Embrapa elaborado, em atendimento ao Decreto no. 8.777/2016.
• Política de ‘Governança de Dados, Informação e Conhecimento’ da Embrapa.
• Instrução de Serviço sobre gestão de dados geoespaciais (plataforma GeoInfo) ela-borada.
• Instrução Normativa ‘Acesso e Tratamento da Informação na Embrapa’.
Integração das ações da Embrapa com a ciência aberta brasileira. 4o Plano Nacional da Parceria para Governo Aberto (OGP): elaboração, implantação e monitoramento do compromisso ‘Estabelecer mecanismos de governança de dados científicos para o avanço da Ciência Aberta no Brasil’.
• Diretrizes e princípios para políticas institucionais de apoio à Ciência Aberta defini-dos.
• Ferramenta terminológica desenvolvida para organização, definição, uniformização e divulgação de termos e conceitos em Ciência Aberta.
• Rede Interinstitucional pela Ciência Aberta criada no ambiente da Research Data Alliance (RDA).
Processos de Governança de Dados, Informação e Conhecimento implantados. Gestão de dados e da informação: Definição, adequação e institucionalização de processos e ferramentas.
• Proposta de Programa Corporativo de Gestão de Dados de Pesquisa elaborado.
• Proposta de Programa Corporativo de Governança da Privacidade de Dados elabo-rado, em conformidade com a Lei no. 13.709/2018.
Inteligência Estratégica
As metas 12 e 13 estão relacionadas com a Diretriz 2 do VI Plano Diretor da Embrapa (VI PDE), qual seja:
Diretriz 2. Promover a excelência na gestão organizacional com base na economicida-de, eficácia, eficiência e efetividade.
Meta 12. Revisar, propor e estabelecer um processo de planejamento, inteligência e governança estratégica para a Embrapa até 2023.
41PLANO DE NEGÓCIOS 2019E ESTRATÉGIA 2019–2023
Resultado 2019:
• Novo Plano Diretor elaborado e aprovado
O último Plano Diretor da Embrapa (VI PDE) foi preparado em 2014 em um horizonte de longo prazo definido até 2034. No entanto, em razão das mudanças e transformações ocorridas em função da própria intensificação tecnológica, e da necessidade de um processo contínuo de construção, aferição, modulação e atualização de cenários, em 2018 a Embrapa preparou um novo documento prospectivo que apresenta informa-ções atualizadas e análises sobre o futuro da agricultura brasileira. Nesse documento, há indicações sobre vários temas que deverão ser incorporados na nova versão do PDE. Além disso, desde a última atualização do PDE, ocorreram mudanças organizacionais importantes na estrutura e no modo de operação das Unidades Centrais da Embrapa, incorporando novos conceitos de governança e de gestão, alinhados à gestão por processos, para ampliação da eficiência e da efetividade da Empresa. Mudanças que, de alguma forma, alteraram as atividades relacionadas ao planejamento, tanto no nível estratégico, como no operacional. Neste cenário, embora as Unidades Centrais concentrem boa parte das competências de planejamento institucional, as Unidades Descentralizadas também dispõem de competências com foco, principalmente, nos temas de atuação dessas Unidades.
Meta 13. Estabelecer, até 2023, a governança no padrão de relacionamento da Embra-pa com o poder público, entidades de representação do setor produtivo, instituições estrangeiras com interesse na inovação agropecuária, mídias e seus representantes.
Resultados 2019:
• Proposta de sistema de governança institucional dos temas internacionais.
• Proposta de estratégicas de cooperação internacional da Embrapa fortalecendo os programas já existentes e parcerias que possam trazer novas oportunidades para a Empresa.
• Estratégias de captação de emendas parlamentares para apoio aos projetos das Unidades Descentralizadas.
• Intensificação das relações da Embrapa com o Setor Privado por meio de fórum com representantes das principais associações do setor agropecuário brasileiro.
PLANO DE NEGÓCIOS 2019E ESTRATÉGIA 2019–202342
CONDICIONANTES DA CAPACIDADE PRODuTIVA
Orçamento
A programação anual do orçamento da Embrapa é definida pela Lei Orçamentária Anual (LOA), na qual estão definidas as prioridades contidas no Plano Plurianual (PPA) e as metas que deverão ser atingidas naquele ano. Tudo isso em conformidade com as diretrizes estabelecidas pela Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO), estimando-se as receitas e fixando-se as despesas do governo federal para o exercício.
A LOA 2019 foi aprovada no Congresso Nacional com acréscimo de R$ 38 milhões em comparação com as bases orçamentárias equivalentes do ano anterior, corresponden-do a um total de R$ 3.634.372.758,00 (Tabela 4).
Recursos Humanos
Atualmente, a Embrapa conta com um quadro de 9.486 empregados ativos (atualizado em 06/12/2018). São 2.434 pesquisadores, sendo que, destes, 2.112 possuem título de doutor. A equipe atua em diferentes redes e em parceria com instituições públicas e privadas, nacionais e internacionais, com foco na pesquisa, no desenvolvimento e na inovação.
Quadro de Pessoal da Embrapa (fixado pela SEST/mP – limite máximo). Evolução 1989 - 2017
43PLANO DE NEGÓCIOS 2019E ESTRATÉGIA 2019–2023
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PLANO DE NEGÓCIOS 2019E ESTRATÉGIA 2019–202344
Infraestrutura
A Embrapa é composta por sete Unidades Centrais (administrativas) além das 42 Uni-dades Descentralizadas (centros de pesquisa) distribuídas por todo o território nacio-nal. As Unidades Descentralizadas são divididas em Unidades de Produto, Unidades de Serviços, Unidades Ecorregionais e Unidades de Temas Básicos (Figura 5). A Embrapa lidera uma rede nacional de pesquisa agropecuária que, de forma cooperada, executa pesquisas nas diferentes áreas geográficas e campos do conhecimento científico. São cerca de 600 laboratórios, gerando pesquisas que vão além do impacto na produção agrícola: contribuem, por exemplo, para a formulação de políticas públicas e para o avanço do conhecimento em diversas áreas do conhecimento.
Distribuição das unidades Descentralizadas da Embrapa no território nacional
45PLANO DE NEGÓCIOS 2019E ESTRATÉGIA 2019–2023
CONSIDERAçõES FINAIS As metas para a Embrapa foram estabelecidas com base nos objetivos estratégicos do VI Plano Diretor e foram elencados resultados que a Embrapa planeja entregar em cumprimento à sua missão e alcance da visão de futuro.
Entretanto, considerando as particularidades e o caráter dinâmico da Pesquisa, Desen-volvimento e Inovação, trata-se de um documento evolutivo, que deve ser aprimorado à medida que os processos da Empresa vão passando por ciclos de melhorias e desen-volvimento contínuo de ativos.
Assim, para o próximo ciclo, está prevista a revisão do Plano Diretor da Embrapa (VII PDE). A revisão do PDE será embasada no documento Visão 2030 que apre-senta informações atualizadas e análises sobre o futuro da agricultura brasileira (Subitem 2.1). Após atualização do Plano Diretor, está prevista a revisão das metas estratégicas e seus respectivos indicadores no próximo ciclo do Plano de Negócios.
Por fim, esclarecemos que os resultados estratégicos apresentados nas metas organi-zacionais para inovação e negócios serão comprovados por meio dos sistemas corpo-rativos institucionais, bem como pela elaboração de relatórios e pelo estabelecimento formal na Empresa do arcabouço normativo relacionado.