Post on 20-Jan-2015
description
mbustaman/IAB/KPM/12 1
Pembangunan Organisasi Cemerlang: Pendekatan Strategik
Oleh
Muhamad Bustaman Abdul ManafMaster Trainer: Level- Specialist Trainer & Specialist Coach
Pensyarah Kanan(DG 52)Institut Aminuddin Baki. KPM. 2012
0199890524/mbustaman@iab.edu.my
mbustaman/IAB/KPM/12 2
Legal InformationYou may duplicate this material as long as you: - Keep the author, copyright info, graphic header, and source info on the page. - Do not sell it or provide it as a part of paid professional service.© 2012, by , AuthorMuhamad Bustaman Haji Abdul Manaf mbustaman@iab.edu.my
Tel: 0199890524/0360571582Institute Aminuddin Baki (IAB)Ministry of Education MalaysiaGenting Highlands, Pahang
Introducing Your Workshop Facilitator
3*Image via Bing
mbustaman/IAB/KPM/12
Trainer & Coach
BIODATA PENCERAMAH
MUHAMAD BUSTAMAN BIN HAJI ABDUL MANAFJawatan Hakiki: Pensyarah Kanan DG52
Specialist Trainer & Specialist Coach Instutut Aminuddin Baki, KPM
1. Pengalaman memberi kursus Pengurusan Strategik dan Pengurusan Kualiti di Institut Aminuddin Baki semenjak 1995. (pensyarah paling lama di IAB)
2. Menulis buku: 1. Perancangan Strategik (IAB). 2. Pengurusan Kualiti dalam pendidikan (Utusan Pub) 3. Buku ketiga: Pengurusan Strategik untuk sekolah -di terbit oleh PTS.
3. Pernah mengikuti Latihan Profesionalisme dalam bidang Pengurusan Strategik dan Pengurusan Kualiti Latihan Luar Negara (selain dalam negara):
• i. Strategic Management & Leadership: World Trade Institute, New York, USA (1996)• ii. TQM in Education: SEAMEO Innotech, Manila. Philippine (1998)• iii. Strategic planning in education: Uni of York, England (2000- 2004) (tesis Phd)• iv. Strategy Performance Measurement (BSC): Uni of Adelaide, Australia (2005)
4. Mempunyai sijil profesional Juruaudit (Lead Auditor) MS ISO 9000 sejak 1998 (berdaftar dengan IRCA London.
5. SUMBANGAN: Memberi khidmat konsultasi dalam Pengurusan Strategik dan KPI untuk semua peringkat Bahagian dalam Kementerian Pelajaran Malaysia. Ahli Panel Sistem Pengurusan Kualiti Star Rating (SSR) KPM, Pembentang pernyataan baru MISI, VISI dan Matlamat KPM
Kepakaran lain: Kursus KMK, Benchmarking, Quality Tools, Quality from Islamic Perspectives, Strategic Change, Strategic
Leadership Skills, Strategic Thinking Skills.
4mbustaman/IAB/KPM/12
Buku ketiga
mbustaman/IAB/KPM/12 5
mbustaman/IAB/KPM/12 6
Pengenalan Diri fasa 1
Nama
Tempat Bertugas
*Image via Bing
Adab Berguru• Imam Al-Syafie pernah mengungkap:
•“Bersabarlah kamu dalam perjalanan jauh demi menemui gurumu, sesungguhnya lautan ilmu itu diperoleh menerusi perjalanan kamu menemuinya. Sesiapa yang tidak berasa kepahitan menuntut ilmu sedetik, ia pasti menelan kehinaan dek kejahilan sepanjang hayatnya.”
Adab Berguru?• Adab-adab terpuji berguru mengikut Imam Al Ghazali :
1. Apabila bertemu dengan guru hendaklah memberi salam.2. Jangan banyak bercakap di hadapan guru.3. Jangan bercakap sebelum guru bertanya.4. Jangan bertanya sebelum meminta izin dan dizinkan.5. Jangan menyangkal (tunjuk rasa tidak puas hati) terhadap guru.6. Jangan mengisyaratkan kepada guru dengan menyalahi pendapatnya.7. Jangan berbisik dengan rakan di sebelah ketika guru mengajar.8. Jangan berpaling ke kiri dan ke kanan (bermain) di hadapan guru.9. Jangan bertanya banyak soalan kepada guru ketika guru letih.10.Apabila guru berdiri hendaklah kita berdiri sebagai menghormatinya.11.Jangan mengikuti guru dengan pelbagai pertanyaan setelah guru meninggalkan majlis.12.Jangan bertanyakan guru di tengah perjalanan sehingga dia sampaike rumahnya atau ke tempat duduknya.13.Jangan bersikap buruk sangka terhadap pekerjaan guru.
Hello Sir,I’m Mr. Muhd. Bustamante from IAB to …………..
mbustaman/IAB/KPM/12 9
mbustaman/IAB/KPM/12 10
Outcomes dari kursus in?
• Anda akan:1. Memahami kerangka strategik proses pembangunan prestasi
organisasi cemerlang2. Memahami dan praktik bagaimana untuk meningkatkan
prestasi melalui pembinaan, strategi yang kemudiannya diterjemahkan kepada operasi (tindakan)
3. Memahami bagaimana untuk mengurus prestasi pelaksanaan dengan berkesan.
• Organisasi anda akan mendapat faedah:1. Penambaikan amalan pengurusan sekarang kepada amalan
terbaik pengurusan strategik yang akan menolong meningkatkan prestasi organisasi anda.
mbustaman/IAB/KPM/12 11
Kerangka Strategik Pembangunan Organisasi
Kerangka Jadual Sesi8.00-10.00 10.30-12.30 2.15-4.15 8.15-10.15
Isnin •Pengenalan Kursus •Pengenalan Kerangka Strategik Pembangunan Organisasi•Kepentingan ilmu pengurusan strategik•Kepemimpian Strategik•Pemikiran strategik
Formulasi Strategi•Aspirasi•KRA•Objektif•KPI •Sasaran Strategik• Inisiatif/strategi
Formulasi pelan tindakan dan operasi•Cascading
Pelaksanaan Pelan strategik yang berkesan
mbustaman/IAB/KPM/12 13
Pengenalan
• Pengenalan Kursus : Objektif/Outcomes• Pengenalan Kerangka Strategik Pembangunan
Organisasi• Hubungan dan Kepentingan Kepemimpinan
Strategik, Perancangan strategik dan Pemikiran strategik dalam proses peningkatan prestasi organisasi untuk lebih cemerlang.
Organisasi cemerlang
Kepemimpinan
strategik
Pemikiran strategik
Perancangan strategik
Pelaksanaan strategik
16
Apakah itu Strategi?
• Kamus Oxford mentakrifkan strategy has to do with war and deception of an enemy. In nonprofit management, strategy has to do with responding to a dynamic and often hostile environment in pursuit of a public service mission (Allison &Kaye, 2005)
• Cara bagaimana untuk mencapat matlamat/objektif (ms 5)
[Lf. Gk strategos, f. stratos army + -ag-, agein to lead] [Fr. strategie f Gk strategia... generalship..] Gk. Hist…
The art of a commander-in-chiefOxford English Dictionary
hakmilik@MBAM.IAB.KPM
17
Misi
&
VisiSTRATEGISITUASI HARI INI
Cara bagaimana untuk mencapat matlamat/objektif (ms 5)
mbam@IAB.MOE 07 18
EXECUTION PREMIUM
19Source: Palladium Groupmbustaman/IAB/KPM/12
mbustaman/IAB/KPM/12 20
Why we must measuring performance?
Kaplan (2003):• If we can’t measure our processes, we can’t
manage our processes• If we can’t manage our processes, we can’t
change our processes for improvement• If we can’t improve our processes, we can’t
meet or exceed our customers’ expectations• MEASURE - MANAGE – CHANGE - EXCEED
2121
Pengenalan KPI di sektor awam
Arahan Y.A.B. Perdana Menteri semasa MAPA pada 9 Januari 2004
Budaya pengurusan berasaskan pengukuran prestasi secara berterusan perlu diterapkan dalam Perkhidmatan Awam untuk meningkatkan kecekapan dan keberkesanan sistem penyampaian perkhidmatan agensi Kerajaan kepada pelanggan, khususnya orang ramai
mbustaman/IAB/KPM/12
22mbam@IAB.MOE 07 22
mbustaman/IAB/KPM/12
23
KPIs For Cabinet Ministers
PUTRAJAYA: Prime Minister Datuk Seri Najib Abdul Razak yesterday unveiled a leaner cabinet of 28 ministers…………….. – and subjected them to Key Performance
Indicators (KPI) and six-monthy performance review.
To this end, he introduced a new paradigm of performance and achievement through the KPI ‘which will’ push for impact and not input, results rather than
output and will ensure the public service delivery is value for money”. (The SUN Friday April 10 2009, page 2)
mbustaman/IAB/KPM/12
We can't solve problems by using the same kind of thinking we used when we created them.
24hakmilik@MBAM.IAB.KPM
25
APAKAH ITU KEPIMPINAN STRATEGIK
hakmilik@MBAM.IAB.KPM
26
o o o
o o o
o o o
Sambungkan semua 9 titik dengan satu pergerakan yang di wakili 4 garisan lurus tanpa mengangkat mata
pen .(masa 2 minit)
hakmilik@MBAM.IAB.KPM
27
All men can see the tactics whereby I conquered, but what none can see is the
strategy out of which it evolved Sun Tzu
hakmilik@MBAM.IAB.KPM
Leadership
Leadership is the capacity to release and engage human potential in the pursuit of common cause.
… Michael Moore and Michael Diamond Academic Leadership: Turning Vision into Reality
28hakmilik@MBAM.IAB.KPM
29
Art & DisciplineArtCreativity to fashion a vision
DisciplineDirect thought processes & turn vision into
reality through action
hakmilik@MBAM.IAB.KPM
30
ArtThinking that is open, out of the box
Big picture –helicopter view
Creating alternative strategic visions
Ability to see what if? Scenarios
Courage to analyse & see decision making criteria
hakmilik@MBAM.IAB.KPM
31
DisciplineCourage to make decisionsImplement policyGet others to share vision & work together to
achieve it
Beatty in “Becoming a Strategic Leader” defines it as:- “A way of thinking, acting & influencing others in
ways that enhance an organisation’s sustainable, competitive advantage”.
hakmilik@MBAM.IAB.KPM
Ciri Pemimpin Strategik
32hakmilik@MBAM.IAB.KPM
33
Characteristics of Strategic Leadership
Broad in scope
Impact felt over long periods of time
Often involves significant organisational change
Drive & move an organisation so that it will thrive in the long term
hakmilik@MBAM.IAB.KPM
mbustaman/IAB/KPM/12 34
Issue: What’s An Organization’s Strategic Planning Like?
snake
wallspear tree
• Bryson (2003): satu usaha yang teratur bagi menghasilkan keputusan-keputusan yang fundamental dan tindakan-tindakan dapat membentuk serta mengemudikan sesebuah organisasi ke arah kecemerlangan (ms 8)
Definisi Perancangan Strategik 1
35hakmilik@MBAM.IAB.KPM
Hubungan Perancangan Strategik & pemikiran strategik
Tindakan
Ini langkah akhir? …
Perancangan StrategikMengambil TindakanBagaimanakah cara
untuk melakukannya?
36hakmilik@MBAM.IAB.KPM
Hubungan Perancangan Strategik & pemikiran strategik
Keputusan strategik
Ramai pemimpin berhenti pada tahap membuat keputusan strategik
Tetapi….apa yang memberi maklumat untuk membuat keputusan?
Membuat Keputusan Strategik
Membuat PilihanWhat will we do?
37hakmilik@MBAM.IAB.KPM
pilihan
Strategic thinking is probably the least defined and least well understood part of the strategy process.
What informs strategy at your institution?
Pemikiran StrategikPenjanaan pilihan
Apakah yang mungkin berlaku?
Hubungan Perancangan Strategik & pemikiran strategik
38hakmilik@MBAM.IAB.KPM
Pemikiran StrategikPenjanaan pilihan
Apakah yang mungkin berlaku?
Membuat Keputusan StrategikMembuat Pilihan
What will we do?
Perancangan StrategikMengambil Tindakan
Bagaimanakah cara untuk melakukannya?
Pilihan
Keputusan
Strategi & Tindakan
39
Sepatutnya…..
hakmilik@MBAM.IAB.KPM
Pemikiran Strategik di tempat kerja
glokal
40hakmilik@MBAM.IAB.KPM
• Pemikiran strategik adalah keupayaan untuk melepaskan isu-isu hari ini dan meletakkan diri sendiri didalam masa depan.
• Keupayaan melukis rupa bentuk sasaran masa depan yang inginkan melangkaui pengalaman hari ini
• Tempoh masa 5 tahun adalah minima (Nolan et.el, 2008)
Definisi Pemikiran Strategik
41hakmilik@MBAM.IAB.KPM
• Integrating the future into your decision making processes today by thinking big, deep and long.
Strategic Thinking
42hakmilik@MBAM.IAB.KPM
• Big (very broad) – do we understand how we connect and interact with other organisations
and the external environment?
43hakmilik@MBAM.IAB.KPM
• Deep – how deeply are we questioning our ways of operating?
• Do we operate from our interpretation of the past, or our anticipation of the future?
• Are our assumptions today valid into the future?
44hakmilik@MBAM.IAB.KPM
hakmilik@MBAM.IAB.KPM 45
THE ORGANIZATION AS AN ICEBERG
14.5
• Long – how far into the future are we looking? Do we understand the shape of alternative futures for our organisation?
46hakmilik@MBAM.IAB.KPM
• Strategic thinking is identifying, imagining and understanding possible and plausible future operating environments for your organisation…
47hakmilik@MBAM.IAB.KPM
Pemikiran sistem
48hakmilik@MBAM.IAB.KPM
BERSAMA MELAKSANA TRANSFORMASI
FORMULASI STRATEGI 1. Penetapan Aspirasi Organisasi
(mandat kerajaan, misi dan visi)
2. Analisis persekitaran
3. Tentukan objektif strategik
4. Rangkakan pelan tindakan
5. Dokumentasi
mbustaman/IAB/KPM/12 51
Looking BeyondBeyond– What Can You See?
Mandat Organisasi (Kerajaan)
1. Perjelaskan Mandat Organisasi
Kamus Dewan- DBP (2005): Definisi Mandat 1. Amanah yang diberikan oleh orang ramai.2. Kuasa yang diberikan oleh oleh pihak yang lebih tinggi.3. Surat kuasa, surat perintah4. Kuasa yang diberikan untuk mentadbir
hakmilik@MBAM.IAB.KPM 53
• Mandates are written and unwritten rules that govern and guide an institution and its stakeholders. Its maybe directly tied to laws, by laws, ordinances, acts and charters (Sevier, 2000)
• Mandat berkait dengan ‘akauntabiliti”- Kewajipan untuk memberi jawapan dan menanggung segala akibatnya. (Kamus DBP)
• Mandat menjadi asas kepada pembinaan pernyataan misi
• Ia garis panduan tanggungjawab/kerja umum sesebuah organisasi. Ia menjelaskan apa yang boleh dilakukan dan tidak boleh dilakukan (Yes or No)
hakmilik@MBAM.IAB.KPM 54
Mandat (sambungan)
• Semua dasar kerajaan akan menentukan ‘nature’, skop dan arah tujuan perancangan institusi awam terutama strategi-strategi yang boleh dilaksanakan atau skop kawalan membuat keputusan dan tindakan.
• Menjadikan perancangan ada ‘validity’ dan ‘reliability’ yang tinggi.
• Mandat menjelaskan apakah kemahuan dan keperluan pihak stakeholder dan pelanggan yang menjadi fokus kepada pengukuran kecemerlangan prestasi organisasi.
Kamus Dewan (2005):
Tugas khusus yang dipertanggungjawabkan kepada atau yang akan dilakukan oleh seseorang atau sesuatu kumpulan.
2. Bangunkan Misi
MISI
Satu pernyataan rasmi tentang tujuan atau sebab kenapakah organisasi berkenaan diwujudkan.• Apakah perkhidmatan teras?• Siapakah stakeholder/pelanggan utama
agensi?• Untuk apa/apa yang hendak dicapai?• Bagaimana/apakah kaedah untuk
mencapainya?• Apakah nilai yang perlu ada untuk
mencapainya?
2. Bangunkan Misi
57
PERNYATAAN MISI MAMPU
ELEMEN PERNYATAAN
Perkhidmatan teras Memacu Transformasi
Stakeholder/Pelanggan utama agensi Sektor Awam
Untuk apa/apa yang hendak dicapai Meningkatkan Daya Saing Negara
Kaedah untuk mencapainya Pemerkasaan Pengurusan Organisasi dan Teknologi ICT
Nilai yang perlu ada untuk mencapainya Secara Inovatif dan Strategik
Memacu Transformasi Sektor Awam Untuk Meningkatkan Daya Saing Negara Melalui Pemerkasaan Pengurusan Organisasi dan Teknologi ICT secara Inovatif dan Strategik
hakmilik@MBAM.IAB.KPM 58
Semak Hala Tuju: Visi/wawasan
• Kamus Dewan (2005): Pandangan yang jauh (terutamanya
yang berkaitan dengan perkembangan masa depan dsb) bagi mencapai matlamat penting sesebuah organisasi atau negara.
2. Analisis Persekitaran
Proses mengumpul maklumat dari persekitaran untuk menentukan:
Isu-isu, cabaran-cabaran, ‘trends’(ekspektasi masyarakat, globalisasi, perkembangan teknologi?)
Yang akan memberi kesan kepada organisasi
Alat-alat analisa yang boleh digunakan:Analisa Jurang, 7’s, PEST, SWOT, PESTEL (untuk menganalisa persekitaran dalaman dan luaran)
hakmilik@MBAM.IAB.KPM 60
Bagaimana maklumat dikumpul?
• Semakan dokumen/rekod.• Kajian:
– Soalselidik– Temubual– Pemerhatian– Hasil-hasil penyelidikan – Kajian literatur
Kekuatan: Ciri-ciri sesebuah organisasi yang boleh membantu organisasi mencapai objektifKelemahan: Ciri-ciri sesebuah organisasi yang boleh mengagalkan organisasi mencapai objektifPeluang: Situasi luaran yang boleh membantu organisasi mencapai objektif.Ancaman: Situasi luaran yang boleh membantu mengagalkan organisasi mencapai objektif
ANALISA KLPC/SWOT
Nilai-nilai Bersama (Shared Values)Apakah nilai-nilai yang diamalkan oleh organisasi.Contoh: Kerjasama berpasukan, Kepercayaan
Strategi (Strategy)Perancangan penggunaan sumber-sumber untuk mencapai objektif/matlamatContoh: Pemantauan yang proaktif, Fire-Fighting
Warga (Staff)Bilangan dan jenis-jenis modal insan yang berkhidmat dengan agensiContoh: sikap warga, bilangan yang mencukupi?
Gaya(Style)Gaya kepimpinan organisasiContoh: Penurunan kuasa
Sistem (Systems)Prosedur, proses, sistem kewanganContoh: Penggunaan ICT untuk menguruskan maklumat dan pengetahuan.
Struktur (Structure)Bagaimana bahagian-bahagian di dalam organisasi berhubung kait antara satu sama lain Contoh: Pertindihan fungsi
Kemahiran(Skills)Kemahiran warga organisasiContoh: Warga yang kompetitif, berpengetahuan
ANALISA PERSEKITARAN DALAMAN
63
KEKUATAN
1. Sumber Kewangan Kukuh 2. Sumber Manusia Yang
Kompeten, Profesional Dan Berintegriti
3. Kemudahan ICT4. Sikap Untuk Berdaya Saing5. Pengurusan Yang Cekap6. Sistem Pengurusan Yang
Komprehensif7. Staf Yang Cukup Dan
Berpengalaman8. Kepimpinan Yang Dinamik9. Teamwork Dan Komitmen
Kakitangan Yang Tinggi
KELEMAHAN
1. Kepimpinan Sentiasa Berubah2. Kurang Kerjasama Antara
Bahagian3. Sumber Kewangan Yang Terhad4. Kakitangan Yang Kurang Mahir5. Kekurangan Penggunaan
Teknologi Terkini6. Ruang Pejabat Yang Sempit Dan
Terhad7. Prospek Kerjaya Yang Terhad 8. Peralatan Kerja Yang Terhad
CONTOH ANALISA PERSEKITARAN DALAMAN
Politik (Political)Ahli politik, pembuat dasar
Economi (Economic)Aliran ekonomi dunia, pertumbuhan ekonomi, inflasi, kadar pengangguran.
Sosial (Social)Aliran sosial, ekspektasi, demografi, pendidikan, budaya
Teknologi (Technological)Teknologi terkini, inovasi, internet, jurang digital
Persekitaran (Environmental)Pemanasan dunia, isu-isu alam sekitar, keselamatan
Perundangan (Legislative)Perjanjian persefahaman antarabangsa, polisi, hak asasi manusia
ANALISA PERSEKITARAN LUARAN
Fokus
KENALPASTI ISU-ISU STRATEGIK
1. Isu kritikal untuk mencapai mandat , misi dan visi berasaskan persekitaran organisasi kini dan masa depan.
2. Ia bersifat umum (skop nya luas) dan jangka masa panjang (minima 3 tahun)
3. Jumlah: 7 + 2 atau – 24. Asas untuk membina KRA atau matlamat strategik
BIDANG KEBERHASILAN UTAMA (KRA)
• Bidang utama yang perlu dicapai oleh sesebuah organisasi di peringkat strategik.
• Berkaitan dengan misi penubuhan sesebuah organisasi dan membantu menjelaskan peranan teras agensi.
• Bilangan KRA yang sesuai adalah antara 5 hingga 9 supaya lebih fokus.
67
BERSAMA MELAKSANA TRANSFORMASI
1.Berupaya menjawab terhadap persoalan/isu/fokus strategik organisasi;
2.Membantu di dalam membangunkan pelan tindakan yang berkesan;
3.Secara keseluruhannya ia adalah suatu proses yang menjawab kepada persoalan “APAKAH YANG HENDAK DICAPAI?”
4. Pernyataannya mesti jelas ‘outcomes’/hasil terakhir yang hendak dicapai
3. Tentukan Objektif Strategik
69
Pernyataan objektif strategik secara umumnya mengandungi tiga komponen UTAMA:
KATA KERJA
MENJAWAB ISU / FOKUS
STRATEGIK
UNTUK APA
Contoh: mempertingkatkan, menginstitusikan, memodenkan, memperkasakan, memperkukuhkan, memantapkan, mewujudkan.
Contoh: keupayaan, kapasiti, tadbir urus, sumber hasil, kualiti hidup, kolaborasi, duti & cukai, perundangan, pentadbiran daerah, pengurusan perbandaran.
Contoh: Kecemerlangan organisasi, kedaulatan undang-undang, perpaduan, komprehensif, efisien & profesional, kos efektif, kemakmuran negara.
1
2
3
OBJEKTIF STRATEGIK
The individual needs of each
student are met
Our students enjoy a positive and
enjoyable learning experience Our students
demonstrate exemplary behaviour
Providing quality & varied extra curricula
activities
Effective teaching methods that instil the joy of learning
Knowledgeable, efficient, competent, nurturing & highly motivated staff who display our core
values
Transparency & Accountability
Financial viability
FID
UCI
ARY
LEAR
NIN
GIN
TERN
ALCU
STO
MER
School Strategy Mapping - 2011Our students strive towards academic
excellence
Safe welcoming, efficient, comfortable facilities and
working environment
Ongoing maintenance & upgrading of
facilities
Ample supply of resources – teaching aids,
technology, equipment
Consistent discipline
Providing opportunity for Learning religion
Principles
Responsive curriculum that encompasses the motto “work, play and
learn together”
Our students are well rounded & excel in all fields Our students enjoy a safe,
welcoming, efficient, comfortable and family oriented environment
mbustaman/IAB/KPM/12 70
hakmilik@MBAM.IAB.KPM 71
KPI• KPI adalah suatu parameter yang boleh diukur,
yang telah dipersetujui bersama, dan yang akan mencerminkan kejayaan sesuatu organisasi (Muhamad Yahaya, 2005).
• KPI juga dikenali sebagai penunjuk kejayaan membantu organisasi mentakrif dan mengukur kemajuan untuk mencapai matlamat organisasi.
• Maka KPI adalah kaedah mengukur pencapaian matlamat.
PETUNJUK PRESTASI UTAMA (KPI)
• Pengukur pencapaian agensi sama ada di peringkat strategik, taktikal dan operasional.
• Berkaitan dengan petunjuk pencapaian dan sasaran berdasarkan bidang utama, program dan aktiviti yang dirancang.
• Pernyataan berasaskan pendekatan SMART – Spesific, Measurable, Achievable, Realistic, Time- Specific.
72
PELAN STRATEGIK DAN PETUNJUK PRESTASI
HALA TUJU STRATEGIK NASIONAL
SUMBER DELIVERABLES
Rancangan Malaysia 5 TahunDasar-Dasar Kerajaan
NKRANKPI
HALA TUJU STRATEGIK ORGANISASI
SUMBER DELIVERABLES
Punca KuasaStakeholder & Pelangganmisi dan Visi
Perkhidmatan Teras (Sumber KRA)
Isu-isu StratgeikObjektif StrategikStrategiProgram
KPI Berdasarkan Outcome
Aktiviti: Prestasi Individu: Prestasi Kewangan: Prestasi Proses: Prestasi Penyampaian
Perkhidmatan
KPI Berdasarkan Output
MEMACU
MENYUMBANG
73
hakmilik@MBAM.IAB.KPM 74
KATEGORI INDIKATOR
OUTCOME• Mengukur keberkesanan
program .
• Perbandingan antara pencapaian semasa dengan sebelum. Cth: % kenaikan/ % penurunan/ Indeks
• Menyumbang kepada pengukuran KRA.
OUTPUT• Mengukur kecekapan
aktiviti.
• Pencapaian aktiviti tahun semasa. Cth Kos / Bilangan /Masa / Produk/ Proses
• Menyumbang kepada pengukuran outcome.
75
hakmilik@MBAM.IAB.KPM 76
hakmilik@MBAM.IAB.KPM 77
1 Objektif
2 Pengukuran (KPI)
3 Unit Pengukuran & formula
4 Lag atau Lead
5 Sumber Data
6 Kekerapan Pengukuran
7 Tanggungjawab
8 Tov & Unjuran Sasaran
9 Inisiatif
CONTOH KAD DATA PENGUKURAN
hakmilik@MBAM.IAB.KPM 78
CONTOH 2 REKOD DATA KPIBil Perkara Penjelasan
1. Perspektif Stakeholder/Proses Dalaman/Pembelajaran/Kewangan
2. Matlamat/ Strategi Teras Sasaran atau matlamat strategik yang juga dikenali strategi teras (grand strategy) yang dinyatakan secara umum (skop yang luas) dan tempoh masa yang panjang.
3 Objektif Sasaran yang ingin dicapai secara khusus dalam tempoh pendek.
4 Penerangan tentang objektif Penerangan mengapa objektif itu penting untuk misi & visi
5 Jenis Indikator: Leading atau Lagging
leading
6 Kekerapan masa pengukuran & Polariti
7 Jenis unit pengukuran Contoh: peratus/ ranking/bilangan/ratio/tahap pencapaian
8. Formula pengukuran
9 Sumber pengukuran
10 Kualiti data
11 Pemunggut Data Siapa yang bertanggungjawab
12 Baseline/TOV/status semasa
13 Target Prestasi (3-5 tahun)
14 Rasional Target
15 Inisiatif
Basic Scorecard Terminology(Institute Aminuddin Baki)
Objectives
Objectives:
What the strategy is trying to achieve
Targets
Targets:The level of performance
or rate of improvement
needed
Initiatives:Key action programs required to
achieve targets
InitiativesMeasures
Measures:How success
or failure (performance)
against objectives is monitored
Financial
Excellent Financial Management
Stakeholders & Customer satisfied with IAB services
Stakeholders & Customer satisfaction
Innovation & Growth
Strategy Map
Quality Core Business
Quality & World Class Educational
Leaders
High Competency Staff and Peacefull
Internal Business Processes
Mission & Vision
80
CUSTOMER PERSPECTIVE
KRA: …
Strategic
Objective
Strategic Measures (2011, 2012,2013) Strategic Initiatives
2011
Strategic
Initiatives Accountability
KPI Target KPI Owner
C1. C1.1 Tov:: 2011: 2012:2013:
C1.2 BL: NEW
ST: LT
mbustaman/IAB/KPM/12
hakmilik@MBAM.IAB.KPM 81
Apakah itu Strategi?
• Strategi adalah merujuk kepada tindakan khusus atau pendekatan yang diambil oleh sesuatu organisasi untuk mencapai matlamat dan objektif.
• Ia bersifat ‘action-oriented’ dan berhubungan terus dengan pengukuran output.
• Strategi menjelaskan bagaimanakah cara untuk mencapai matlamat dan objektif berbanding dengan objektif merujuk kepada apakah yang mahu dicapai oleh sesebuah organisasi itu
hakmilik@MBAM.IAB.KPM 82
• A strategy is an approach, or an implementation methodology, that will lead to the achievement of an objective.
• Strategies sets the basis for the development of action plans that follow, in which case the when, how, and by whom the organization will achieve each objective is described.
hakmilik@MBAM.IAB.KPM 83
THE TOWS MATRIX(GENERATION OF STRATEGIC OPTIONS)
STRENGTHS1.
2. LIST STRENGTHS
3.
4,
5.
6.
INTERNAL
ENVIRONMENT
WEAKNESSES1.
2. LIST WEAKNESSES
3.
4.
5.
6.
OPPORTUNITIES1.
2. LIST OPPORTUNITIES
3.
4.
5.
6.
S-O STRATEGIESPENETRATION
EXPANSION
INTENSIFICATION
ACQUISITION
INTEGRATION OF BACKWARD AND FORWARD LINKAGES
W-O STRATEGIESNICHE
LINKAGING OR NETWORKING
SUB-CONTRACTING
ANCHORING ORGANIZATION
DEVELOPMENT/CAPABILITY BUILDING
THREATS1.
2. LIST THREATS
3.
4,
5.
6.
S-T STRATEGIESDIVERSIFICATION
CONSOLIDATION
CONTINGENCY MECHANISMS
W-T STRATEGIES
RETRENCH
MERGE
WITHDRAW
CLOSE SHOP
STATUS QUO
EXTERNAL ENVIRONMENT
hakmilik@MBAM.IAB.KPM 84
hakmilik@MBAM.IAB.KPM 85
PENJANAAN STRATEGIBIDANG HEM
contoh
•TOWS MATRIKS BAGI BIDANG HEM•STRATEGI PENINGKATAN DALAM PENGURUSAN HEM•KAEDAH PENILAIAN STRATEGI•SENARAI STRATEGI MENGIKUT KEUTAMAAN
hakmilik@MBAM.IAB.KPM 86
DALAMAN
LUARAN
S- StrengthS1.Terdapat 3 orang guru bimbingan sepenuh masa telah mendapat sijil anugerah pengurusan Bilik Bimbingan dan Kaunseling cemerlang peringkat negeri Selangor.S2. Telah mendapat anugerah pengurusan bilik Operasi buku Teks cemerlang peringkat negeri Selangor.S3. Data SSDM yang kemas kini.S4. Guru disiplin tegas dan disegani.S5. Pengawas-pengawas sekolah berdisiplin tinggi dan bertanggungjawab.S6.Terdapat pelbagai jawatan pengawas seperti Inspektor Kesihatan Junior,pembimbing rakan sebaya, pembimbing rakan sebaya dan pengawas makmal komputer.S7. Semua murid lelaki memakai tali leher sepanjang masa persekolahan.S8.Murid berasa selamat berada dalam kawasan sekolah.S9. Kawalan disiplin mengikut tema setiap tahun.S10.Pihak pentadbir memberi penekanan atas aktiviti peningkatan kemahiran belajar murid.
O- OpportunitiesO1.NYDP PIBG adalah pengerusi UMNO Bahagian Serdang,sentiasa memberi perhatian dan pengiktirafan kepada murid. O2. Kedai buku sering memberi sumbangan dalam aktiviti HEM.O3.Pengerusi Biro Kebajikan PIBG proaktif dalam mencari sumber sumbangan.O4. Komuniti membantu dalam penerapan nilai nilai Islam begi meningkatkan sahsiah muridO5. Permuafakatan ibu bapa dan komuniti sangat erat.O6.Terdapat seorang AJK PIBG yang merupakan pakar perunding Motivasi.O7Terdapat 2 orang kaum ibu yang bergiat aktif dalam pengurusan aktiviti kebajikan murid.O8. Web Master sekolah terdiri daripada seorang AJK PIBG yang mahir dalam pembinaan Laman Web.
S-O
1. ( S10+S1+02+05 ) Menggunakan hubungan baik dengan ibu bapa bagi meningkatkan
keberkesanan aktiviti kemahiran belajar murid.
2. (S5+S6+O6+O3) Meningkatkan jati diri pengawas dengan kerjasama pakar motivasi.
TOWS MATRIKS BAGI BIDANG HEM
hakmilik@MBAM.IAB.KPM 87
DALAMAN
LUARAN
W- Weakness W1. 8% murid bermasalah kerana mempunyai keyakinan diri yang rendah .W2. Keseluruhan pencapaian murid Tahun 4 menurun disebabkan kurang minat dan tiada kemahiran belajar.W3. Segelintir murid tidak mahu berjumpa guru bimbingan bila menghadapi masalah.W4. Terdapat 3% murid yang terlibat dalam kes salah laku. W5. Rekod kesihatan murid tidak kemas kini kerana bebanan guru dalam kerja perkeranian.W6. Terdapat 2 unit di bawah HEM yang kurang komited dalam pengurusan iaitu unit Keselamatan dan unit Kesihatan.W7. Kesedaran murid terhadap kebersihan dan keceriaan sekolah masih di tahap rendah.W8. Seorang guru bimbingan sepenuh masa lebih aktif dalam kegiatan luar sekolah. W9. Bilik Operasi unit HEM masih belum lengkap.W10.Pertambahan murid setiap tahun menyebabkan bilik darjah tidak mencukupi.
O- OpportunitiesO1.NYDP PIBG adalah pengerusi UMNO Bahagian Serdang,sentiasa memberi perhatian dan pengiktirafan kepada murid. O2. Kedai buku sering memberi sumbangan dalam aktiviti HEM.O3..Pengerusi Biro Kebajikan PIBG proaktif dalam mencari sumber sumbangan.O4. Komuniti membantu dalam penerapan nilai-nilai Islam bagi meningkatkan sahsiah muridO5. Permuafakatan ibu bapa dan komuniti sangat erat.O6.Terdapat seorang AJK PIBG yang merupakan pakar perunding Motivasi.O7.Terdapat 2 orang kaum ibu yang bergiat aktif dalam pengurusan aktiviti kebajikan murid.O8. Web Master sekolah terdiri daripada seorang AJK PIBG yang mahir dalam pembinaan Laman Web.
W-O1. (W6 + O6)
Mewujudkan permuafakatan antara sekolah dengan PIBG untuk
meniingkatkan budaya kerja secara berkumpulan.
2. (W1 + W2 +O2 +O5 + O6)
Meningkatkan kemahiran belajar dan sahsiah diri murid dengan
kerjasama PIBG.
3.(W9 + O3 +O8) Melengkapkan bilik operasi unit HEM dengan menggunakan perhubungan baik di antara sekolah dengan PIBG.
hakmilik@MBAM.IAB.KPM 88
DALAMAN
LUARAN
S- StrengthS1.Terdapat 3 orang guru bimbingan sepenuh masa telah mendapat sijil anugerah pengurusan Bilik Bimbingan dan Kaunseling cemerlang peringkat negeri Selangor.S2. Telah mendapat anugerah pengurusan bilik Operasi buku Teks cemerlang peringkat negeri Selangor.S3. Data SSDM yang kemas kini.S4. Guru disiplin tegas dan disegani.S5. Pengawas-pengawas sekolah berdisiplin tinggi dan bertanggungjawab.S6.Terdapat pelbagai jawatan pengawas seperti Inspektor Kesihatan Junior,pembimbing rakan sebaya, pembimbing rakan sebaya dan pengawas makmal komputer.S7. Semua murid lelaki memakai tali leher sepanjang masa persekolahan.S8.Murid berasa selamat berada dalam kawasan sekolah.S9. Kawalan disiplin mengikut tema setiap tahun.S10.Pihak pentadbir memberi penekanan atas aktiviti peningkatan kemahiran belajar murid.
C- ChallengesC1. Terdapat pelajar sekolah menengah berhampiran melakukan peras ugut di kalangan murid sekolah rendah.C2. Terdapat sebuah pusat hiburan sibercafe yang berhampiran.C3. Murid berisiko semasa pergi dan balik dari sekolah.C4. Desakan ibu bapa dengan menggunakan pengaruh PPD dan ahli polotik untuk mendaftar ke sekolah ini.C5. Segelintir ibu bapa mempertikaikan program-program yang dijalankan.C6. Segelintir ibu bapa dan komuniti tidak mengambil tahu tentang aktiviti yang dijalankan oleh sekolah.
S-C1. (S1+S4+C1) Meningkatkan kesedaran tentang keselamatan diri melalui bimbingan kaunseling.
2. (S1+C6 ) Meningkatkan kesedaran ibubapa tentang kepentingan pendidikan
melalui guru bimbingan kaunseling.
hakmilik@MBAM.IAB.KPM 89
DALAMAN
LUARAN
W- WeaknessW1. 8% murid bermasalah kerana mempunyai keyakinan diri yang rendah .W2. Keseluruhan pencapaian murid Tahun 4 menurun disebabkan kurang minat dan tiada kemahiran belajar.W3. Segelintir murid tidak mahu berjumpa guru bimbingan bila menghadapi masalah.W4. Terdapat 3% murid yang terlibat dalam kes salah laku. W5. Rekod kesihatan murid tidak kemas kini kerana bebanan guru dalam kerja perkeranian.W6. Terdapat 2 orang guru yang kurang komited dalam pengurusan unit Keselamatan dan unit Kesihatan.W7. Kesedaran murid terhadap kebersihan dan keceriaan sekolah masih di tahap rendah.W8. Seorang guru bimbingan sepenuh masa lebih aktif dalam kegiatan luar sekolah. W9. Bilik Operasi unit HEM masih belum lengkap.W10.Pertambahan murid setiap tahun menyebabkan bilik darjah tidak mencukupi.
C- ChallengesC1. Terdapat pelajar sekolah menengah berhampiran melakukan peras ugut di kalangan murid sekolah rendah.C2. Terdapat sebuah pusat hiburan sibercafe yang berhampiran.C3. Murid berisiko semasa pergi dan balik dari sekolah.C4. Desakan ibu bapa dengan menggunakan pengaruh PPD dan ahli politik untuk mendaftar ke sekolah ini.C5. Segelintir ibu bapa mempertikaikan program-program yang dijalankan.C6. Segelintir ibu bapa dan komuniti tidak mengambil tahu tentang aktiviti yang dijalankan oleh sekolah.
W-C1. (W10 + C4) Menggunakan perhubungan baik dengan agensi berkaitan bagi membantu menyelesaikan masalah penempatan anak ke sekolah.
hakmilik@MBAM.IAB.KPM 90
BIL TOWC STRATEGI
1 S-O (1) S-O (2)
1. ( S10+S1+02+05 ) Mendapatkan sumbangan dari ibu bapa bagi program peningkatan kemahiran belajar murid.
(S5+S6+O6+O3)2. Meningkatkan jati diri pengawas dengan kerjasama pakar motivasi.
2 O-W (1)O-W (2)O-W (3)
3. (W6 + O6) Meningkatkan budaya kerja secara berpasukan dengan bantuan PIBG
4. (W1 + W2 +O2 +O5 + O6) Meningkatkan kemahiran belajar dan sahsiah diri murid dengan kerjasama PIBG.
5. (W9 + O3 +O8) Melengkapkan bilik operasi unit HEM dengan menggunakan perhubungan baik di antara sekolah dengan PIBG.
3 S-C (1)S-C (2)
6. (S1+S4+C1) Meningkatkan kesedaran tentang keselamatan diri melalui bimbingan kaunseling.
7. (S1+C6 ) Meningkatkan kesedaran ibu bapa tentang kepentingan pendidikan melalui guru bimbingan kaunseling.
4 W-C(1) 8. (W10 + C4) Menggunakan perhubungan baik dengan agensi berkaitan bagi membantu menyelesaikan masalah penempatan anak ke sekolah.
PENJANAAN STRATEGI PENINGKATAN DALAM PENGURUSAN HEM MENGGUNAKAN TOWS/COWS
MATRIK
Objektif / sasaran Jangka Panjang : 95 % murid dapat mengekalkan 80 mata merit adab belajar.
hakmilik@MBAM.IAB.KPM 91
SKALA PEMILIHAN STRATEGI YANG TERBAIK
5 - Cemerlang4 - Amat Baik3 - Baik2 - Memuaskan1 - Kurang Baik
hakmilik@MBAM.IAB.KPM 92
PENILAIAN STRATEGIKRITERIA PEMILIHAN STR
1STR 2
STR3 STR4
STR 5 STR 6 STR 7 STR 8
a. Tahap kesukaran proses kerja kompetensi staf yang bertanggungjawab.b. Kompetensi staf yang bertanggungjawab.c. Sumber kewangan dan kos pembiayaan terlibatd. Kemudahan infrastruktur dan peralatan.e. Andaian keupayaan yang mengatasi halangan.f. Andaian hasil yang dijangkakan/ impaknya untuk mencapai objektif, matlamat/isu, misi dan visi.g. Rekod keberkesanan pelaksanaan yang lepas.h. Kesesuaian dengan persekitaran terkini.i. Akur/ kepatuhan dengan mandat dan arahan.
0
25
32
5
5
55
5
15
10
2
1
15
3
14
13
2
0
22
0
12
21
2
1
01
0
11
53
4
5
47
1
2
22
4
0
12
2
33
33
4
1
50
3
21
31
2
2
20
Jumlah 32 21 18 10 30 19 24 16
Kedudukan Strategi Mengikut Keutamaan 1 4 6 8 2 5 3 7
hakmilik@MBAM.IAB.KPM 93
SENARAI STRATEGI MENGIKUT KEUTAMAAN1. Menggunakan hubungan baik dengan ibu bapa bagi meningkatkan keberkesanan aktiviti
kemahiran belajar murid.
2. Melengkapkan bilik operasi unit HEM dengan menggunakan perhubungan baik di antara sekolah dengan PIBG.
3. Meningkatkan kesedaran ibu bapa tentang kepentingan pendidikan melalui guru bimbingan kaunseling.
4. Meningkatkan jati diri pengawas dengan kerjasama pakar motivasi.
5. Meningkatkan kesedaran tentang keselamatan diri melalui bimbingan kaunseling.
6. Mewujudkan permuafakatan antara sekolah dengan PIBG untuk meningkatkan budaya kerja secara berkumpulan.
7. Menggunakan perhubungan baik dengan agensi berkaitan bagi membantu menyelesaikan masalah penempatan anak ke sekolah
8. Meningkatkan kemahiran belajar dan sahsiah diri murid dengan kerjasama PIBG.
BERSAMA MELAKSANA TRANSFORMASI
Satu set rangka tindakan yang diperlukan untuk memastikan objektif strategik tercapai. Mengandungi empat komponen utama:
1. Strategi
2. Tindakan/Program/tanggungjawab
3. Indikator
4. Sasaran/Tahun Sasaran
4. Rangkaian Pelan Tindakan
95
1. STRATEGI – Suatu susunan pendekatan-pendekatan dan kaedah-kaedah untuk mencapai objektif strategik. Bagaimana nak capai?
2. TINDAKAN/PROGRAM– Apa yang perlu dilakukan?
3. INDIKATOR/KPI– pengukur pencapaian dan keberkesanan strategi/program yang dilaksanakan
4. SASARAN/TAHUN SASARAN – Angkubah yang ditetapkan untuk dicapai dalam tempoh tertentu.
PELAN TINDAKAN
4. STRATEGI5. TINDAKAN/
PROGRAM6. INDIKATOR/kpi
7. SASARAN/TAHUN (1 TAHUN)
Memperkukuhkan pengurusan dan pembangunan sumber manusia
Membangunkan Pelan Strategik Pengurusan Sumber Manusia
Memantapkan pengurusan pengetahuan dan maklumat (K-Management)
Mempertingkatkan budaya kreatif dan inovatif
Tahap Kompetensi Pekerja
Anugerah inovasi
Tahap kompetensi pekerja yang mendapat aras 4 melebihi 10% pada setiap tahun
Mendapat tempat pertama dalam pertandingan Anugerah Inovasi Perkhidmatan Awam pada tahun 2011
CONTOH PELAN TINDAKAN
1. Objektif Strategik
2. KPI:3. SASARAN PENCAPAIAN (MIN 3 TAHUN):
hakmilik@MBAM.IAB.KPM 97
Contoh hubungan Pelan Strategik dengan pelan Tindakan
BIDANGMATLAMAT
OBJEKTIF KPI
SASARAN
STRATEGI /
INISIATIF
TOV2011 12 13 14 15
70 %
75 %
85 %
90 %
95 %
.
hakmilik@MBAM.IAB.KPM 98
PELAN TAKTIKAL BAGI STRATEGI 1
NAMA STRATEGI Menggunakan hubungan baik dengan ibu bapa bagi meningkatkan keberkesanan aktiviti kemahiran belajar murid.
BIL PROGRAM/PROJEK
T/JAWAB TEMPOH/TARIKH
KOS/SUMBER
OUT- PUT KPI PELAN KONTIGENSI
1 Program Maju Diri
GPK HEM 3 hariJanuari Setiap tahun
RM500.00PIBG
Murid lebih berkeyakinan
Bilangan murid yang berubah sikap dan minat belajar
Ceramah
2 Bengkel Kemahiran belajar
GBSM 2 hariMac Setiap tahun
RM300.00KAUNSELING
Murid menguasai kemahiran
belajar
% pencapaian dalam ujian bulanan
Edaran bahan bengkel
99mbustaman/IAB/KPM/12
BERSAMA MELAKSANA TRANSFORMASI
Kata-kata Aluan
Bab 1 : Pendahuluan
Ringkasan Eksekutif Pengenalan/Latar Belakang AgensiCarta OrganisasiFungsi dan Peranan AgensiPunca KuasaStakeholder dan Pelanggan Agensi
Bab 2 : Senario Persekitaran
Isu-isu/cabaran-cabaran Strategik berdasarkan Analisa Persekitaran
Bab 3 : Hala Tuju Strategik
VisiMisiMotto/Slogan Nilai-nilai BersamaObjektif Strategik, kpi, SasaranPelan Tindakan
• Strategi-Strategi • Tindakan/Program• Indikator • Sasaran dan Tahun sasaran
Elemen Penentu KejayaanMekanisme Pelaksanaan The Way Forward
Bab 4 : Penutup
5. Dokumentasi
EXECUTION PREMIUM
102Source: Palladium Groupmbustaman/IAB/KPM/12
BERSAMA MELAKSANA TRANSFORMASI
ISU-ISU UNTUK PELAKSANAAN BERKESAN
KEPEMIMPINAN 5 C
PELAKSANAAN
104
ISU-ISU PELAKSANAAN PELAN STRATEGIK AGENSI
Penterjemahan Pelan Strategik Kepada Pelan Operasi.
Peranan Pengurusan Menjelaskan Pelan Strategik
Tahap Kesedaran dan Kefahaman
Tahap Keupayaan Pelaksanaan Pelan Strategik
Tahap Pembentukan Nilai-Nilai Positif
Penterjemahan Pelan Strategik Kepada Pelan Operasi.
HALA TUJU STRATEGIK AGENSISUMBER DELIVERABLES
KPI Ketua jabatanPunca KuasaStakeholder & PelangganVisi dan Misi KRA (termasuk
MKRA jika berkaitan)
Isu-isu StratgeikObjektif StrategikStrategiProgram
KPI Berdasarkan Outcome
(termasuk MKPI jika berkaitan)
Aktiviti: Prestasi Individu: Prestasi Kewangan: Prestasi Proses: Prestasi Penyampaian
Perkhidmatan
KPI BERDASARKAN
OUTPUTPELAN
OPERASI/SKT
Pelan Operasi
Menjelaskan aktiviti-aktiviti yang hendak dilaksanakan pada tahun
semasa berserta sasaran yang ditetapkan oleh bahagian didalam
sesebuah agensi.
STRATEGI TINDAKAN/PROGRAM INDIKATOR SASARAN/TAHUN
T
Penterjemahan Pelan Strategik Kepada Pelan Operasi.
Objektif StrategikKpi & Sasaran:
TINDAKANAKTIVITI SASARAN
PELAN OPERASI TAHUN 2011
107
Contoh Pelaporan Prestasi
mbustaman/IAB/KPM/12
108
KAEDAH BALANCE SCORECARD
PERSPEKTIF Pencapaian Sebenar Target
Matlamat Strategik Objektif KPI
Unit Pengukuran
2006-2007
2007-2008
2008-2009
2009-2010
2006-2010
M1 M1-O1
M1-O2
M1-O3
M2 M2-O1
M2-O2
M2-O3
M2-O4
mbustaman/IAB/KPM/12
109mbustaman/IAB/KPM/12
110
MISI VISI
BORANG PENGUKURAN PRESTASI DAN MAKLUM BALAS
Objektif KPI Tov Sasaran Prestasi Sebenar Ulasan
MATLAMAT:
mbustaman/IAB/KPM/12
BERSAMA MELAKSANA TRANSFORMASI
PENILAIAN DAN SEMAKAN SEMULA Menilai keberkesanan pelan
strategik Mengkaji semula pelan jika gagal
mencapai sasaran yang diharapkan
Pengukuran prestasi yang berasaskan keberkesanan
Kajian semula diperlukan jika melibatkan perubahan ke atas:
- faktor dalaman- faktor luaran- keperluan pelanggan- polisi/dasar- kewujudan peluang baru- pembaharuan teknologi dan lain-
lain
112
Gantt Chart Pelan Strategik Sekolah MB
mbustaman/IAB/KPM/12
AKTIVITITAHUN
BULAN BULAN BULAN BULAN BULAN
1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Perbincangan Persiapan Awal
Bengkel : Pembangunan Pelan Strategik
Penulisan Draf Pelan Strategik
Pemurnian Draf Pelan Strategik
Sign-off
Pencetakan Pelan Strategik
Exit Conference
hak milik mbam IAB KPM 113
Tayangan Video
• Pelaksanaan Tranformasi• BUNGA & RAMA-RAMA
hak milik mbam IAB KPM 114
hak milik mbam IAB KPM 115
“Kejayaan sebenar ialahbila anda merasai kenikmatan atas hasil perubahan….”
hak milik mbam IAB KPM 116
Kemakmuran kedamaian terus dinikmatiKejayaan kemahsyuran sama dirasaiAyuhlah kita merealisasikannyaKitalah pemangkin transformasi negara Transformasi berjaya rakyat sejahteraKita bersatu melangkah bergandingan bersamaRakyat didahulukan pencapaian diutamakanKita Satu Malaysia
Transformasi berjaya Rakyat Sejahtera
mbustaman/IAB/KPM/12 117
Main References• 1. Allison and Kaye. (2003) Strategic Planning for Public and Non-profit
Organizations. San Francisco: John Wiley & Son, Inc.• 2. Bryson, J.M. (2004). Strategic planning for public and nonprofit
organizations: A guide to strengthening and sustaining organizational achievement 3rd ed. San Francisco: Jossey-Bass.
• 3. Hairuddin.M.A. & Muhamad Bustaman.A.M. (2007) Perancangan Strategik Pembangunan Sekolah: Memperkasa dan Melonjakkan Kecemerlangan Institusi Pendidikan. Genting Highlands, Pahang: Institut Aminuddin Baki, Kementerian Pelajaran Malaysia.
• 4. Kaplan & Norton. (1996) Balanced Scorecard: Translating Strategy Into Action. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
• 5. Kaplan & Norton. (2004) Strategy Maps: Converting Intangible Assets Into Tangible Outcomes. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
• 6. Kaplan & Norton. (2006) Alignment: Using the Balanced Scorecard to Create Corporate Synergies. Boston, Massachusetts: Harvard Business School Press.
• 7. Miller, B.A. (2007) Assessing Organizational Performance in Higher Education. San Francisco: John Wiley & Son, Inc.
• 8. Niven, P.R. (2003). Balanced Scorecard: Step-by-step for Government and Nonprofit Agencies. San Francisco: Jossey-Bass.
• 9. Sevier, R. (2000). Strategic Planning for Higher Education Institution. Chicago, USA.
118
THANK YOUFromMuhd Bustaman Abdul ManafInstitute Aminuddin BakiMinistry of Educationbustaman@ iab.edu.my0199890524
mbustaman/IAB/KPM/12
119
SEKIAN, TERIMA KASIH
mbustaman/IAB/KPM/12