1

組織行為

2

學習綱要

•特性•自我角色•自我揭露•人際吸引•人際溝通

•特性•自我角色•自我揭露•人際吸引•人際溝通

人際關係與溝通協調人際關係與溝通協調

第六章第六章

•意義及類型•發展階段•影響團體效能的因素

•意義及類型•發展階段•影響團體效能的因素

團體團體

第五章第五章

•激勵概說•認知途徑•行為途徑

•激勵概說•認知途徑•行為途徑

激勵激勵

第四章第四章

3

激勵 (motivation) 的意義

員工有意識的產生努力，朝向組織目標前進的一種內在心理動力。

需求未獲滿足 產生緊張壓力 趨力

尋求滿求行為 滿足需求 減低壓力

激勵作用的基本過程 (Robbin, 2000)

4

何以要重視激勵

ه 績效 (P) ＝激勵 (M)×能力 (A)×環境(E)。組織運作有賴人員的推動ه概念已深植人心，除了影響組織中複雜的活ه動外，也深受組織裡眾多因素的影響。

。組織效能的問題ه。使員工能夠使用並樂意運用先進的科技ه。將員工視為未來的資源（人才庫）ه

5

激勵作用與績效的關係個人投入能力、工作知識傾向和特質情感和情緒信念和價值觀

工作系絡物理環境工作設計酬賞和增強社會規範組織文化

激勵過程喚起注意和方向強度和持續

被激勵的行為焦點：做了什麼強度：努力程度品質：工作策略持久性：持續多久

助力和限制

技能 績效

From : Mitchell(1997 : 63)

6

當代激勵理論的類型途徑 類型 特徵 理論

認知途徑

內容理論學派（激勵的內涵性觀點）

有關激起、發動或著手有動機行為的因素

1.需求層次論2.二因論3.ERG理論4.後天習得需求理論

過程理論學派（激勵的程序性觀點）

有關激起行為的因素及行為模式的過程、方向或選擇

1.公平理論2.期望理論3.目標認定理論

行為途徑

增強理論學派（激勵的增強性觀點）

有關增加重複所希望行為的可能性，以及減少所不希望行為的可能性兩方面的因素

增強理論

From : 吳瓊恩等， 2006 : 103 。

7

需求層次論 ( Maslow)

自我實現需求

自尊需求

愛的需求

安全需求

生理需求

挑戰性工作

職稱

夥伴

年金

薪俸

成就

地位

友誼

穩定

生存

From : Moorhead & Griffin (1998 : 124)

8

ERG 理論 (Alderfer)

成長需求

創造性生產性

成長需求

創造性生產性關係需

求接納肯定

關係需求

接納肯定生存需

求飢渴待遇

生存需求

飢渴待遇

需求層級

需求層級

9

後天習得需求 (McClelland)

成就需求

親和需求 權力需求

10

二因論 (or 雙因子理論， Herzberg)

保健因素 激勵因素

組織政策監督品質工作條件基本薪資人際關係地位

成就感賞識工作本身責任感升遷成長

匱乏 獲得沒有滿足或不滿足工作不滿足感 工作滿足感

From : Schermerhorn, Jr, et al.(2003 : 114)

11

公平理論 (Adams)

比率的比較 知覺

O/IA<O/IB不公平（認為自己的報酬偏低）

O/IA=O/IB 公平

O/IA>O/IB不公平（認為自己的報酬偏高）

O/IA：為員工本人的報償—投入比率O/IB：代表相關他人的報償—投入比率

12

期望理論 (Vroom)

M ＝ E × I × V

M：激勵作用， E：期望， I：發生的可能性， V：偏好值

我的努力有沒有用？

努力後得到結果的可能性大不大？

得到的結果我喜不喜歡？

13

期望理論 (Lawler)

ه M（激勵）＝｛（ E→P ） × 〔（ P→O）］ × V ］｝ه （ E→P）：「努力→績效」的期望ه （ P→O）：「績效→結果」的期望

努力 績效 結果二

結果三

結果一結果四

結果五

E→P期望 P→O期望 發生可能性認為努力之後獲得成功績效的機率

有良好績效後，認為可得到某種結果的機率

認為第一級結果可以導致第二級結果的機率

14

增強理論 (Skinner)

提供正增強物，來提高或強化行為出現率。提供正增強物，來提高或強化行為出現率。

正增強正增強

行為者出現某一特定行為後，除去負增強物，以強化行為出現的機率。

行為者出現某一特定行為後，除去負增強物，以強化行為出現的機率。

負增強負增強

將不受歡迎行為的正增強物除去，以減少該行為的強度或出現次數。

將不受歡迎行為的正增強物除去，以減少該行為的強度或出現次數。

消弱消弱

提供負增強物或除去正增強物為手段，降低不受歡迎行為的出現率。

提供負增強物或除去正增強物為手段，降低不受歡迎行為的出現率。

懲罰懲罰

15

公務人員士氣低落的原因

ه 陳 金 貴 (2002:32-34)ه 政治環境改變ه 視公務人員為舊官僚ه 削減福利措施ه 污名化ه 官僚體制特性ه 高齡化ه 精簡人力ه 政府改造

ه 林水波 (2003:8-10)ه 阻礙員工成長ه 感知員工不敏銳ه 看輕員工價值ه 試圖操控員工ه 獨享組織權力ه 單獨造就自己

16

建構激勵方式ه 丘昌泰：珍珠(PEARL)模型ه 多激發潛能(potential)

ه 多民主授能(empowerment)

ه 多成為支持者與協助者 (assister)，少成為控制者與責難者

ه 多獎賞 (reward)，少處罰

ه 多關愛包容 (love)

ه 郭台銘的誠信模式ه 以身作則，身先士卒ه 言行合一，言出必行ه 公私分明，獨裁為公ه 用心領導ه 協力合作

17

案例１—台塑

ه 年終獎金ه 改善獎金

ه 獎賞組織內部的一般績效獎金ه 獎賞特殊有功人員的績效獎金

ه 推力（壓力管理）與拉力（獎勵管理）的平衡

18

案例２— IBM 的薪資與獎勵制度革

舊制度 新制度薪酬主要由薪水構成。 薪酬除薪水外，尚有紅利、績

效獎金、認股權等。依忠誠或年資敘薪，同一薪给的各種專業員工均相同。

依績效敘薪，強調差異化。

每年加薪一次，調薪金額差距很小。

加薪幅度視個人績效而定，紅利則依組織績效和個人貢獻。

福利重平等與分享，甚於績效上之差異。

依個人關鍵技能，以及流失人才於競爭對手的風險，授予的認股權有所差異。

19

團體 (group) 的定義

ه 二個或二個以上的人，彼此相互影響、相互依賴，為了實現特定目標而努力的結合。

人 互動

組織認同 共同目標

20

團體的類型

•指揮團體•任務團體•指揮團體•任務團體

正式團體正式團體

•利益團體•友誼團體•利益團體•友誼團體

非正式團體非正式團體

21

形成團體的原因

達成組織交付的目標

獲得經濟利益

滿足個人需求

接近性和吸引力

團隊的意義 團隊的意義

團隊要素團隊要素

少數有互補技能的人所組成的一個團體，他們對共同的目的、績效目標和實現目標的途徑有共同的承諾，而且相互負有責任。

少數有互補技能的人所組成的一個團體，他們對共同的目的、績效目標和實現目標的途徑有共同的承諾，而且相互負有責任。

能力

團體意識

互動

認同感

共同目標

溝通網絡

團體結構

成員

相互依賴

23

為什麼團隊如此歡迎？若團隊所執行的任務，是需要多元技能、判斷以及經驗時，其績效會優於個人。

若團隊所執行的任務，是需要多元技能、判斷以及經驗時，其績效會優於個人。

當組織為了提升效率及效能而進行重整時，他們傾向以團隊模式來設計，以便更能激發員工潛能。

當組織為了提升效率及效能而進行重整時，他們傾向以團隊模式來設計，以便更能激發員工潛能。

管理上發現團隊比傳統部門或其他永久形式的編組更有彈性，更能對環境變化產生反應。

管理上發現團隊比傳統部門或其他永久形式的編組更有彈性，更能對環境變化產生反應。

以員工投入當做激勵因子，團隊確實能幫助員工參與決策。

以員工投入當做激勵因子，團隊確實能幫助員工參與決策。

團隊是管理上相當有效的方式，因為它能使組織更民主化，並增加對員工的激勵作用。

團隊是管理上相當有效的方式，因為它能使組織更民主化，並增加對員工的激勵作用。

24

團體和團隊的比較

工作團體工作團體

分享資源無 ( 有 時 是 負 面的 )

個人的隨意與多樣的

分享資源無 ( 有 時 是 負 面的 )

個人的隨意與多樣的

集體績效正面的個人與相互的互補的

集體績效正面的個人與相互的互補的

目標綜效責任技能

工作團隊工作團隊

25

團隊的類型

跨功能團隊問題解決團隊 研究發展團隊

自我管理團隊 虛擬團隊

26

問題解決團隊

ه 由同部門中五至十二名員工組成的團體，每星期聚會數小時，以討論如何提升品質、效率及工作環境等相關問題。

問題解決

27

跨功能團隊

•任務編組•委員會

由同部門中五至十二名員工組成的團體，每星期聚會數小時，以討論如何提升品質、效率及工作環境等相關問題。

跨功能

28

自我管理團隊

ه 由十至十五人所組成的團體，而且他們必須承擔先前主管的責任。

自我管理

29

虛擬團隊

虛擬團隊不同於面對面團隊之處：(1) 欠缺附屬口語與非口語的線索；(2) 有限的社交脈絡；(3) 能夠克服時空的限制。

虛擬團隊不同於面對面團隊之處：(1) 欠缺附屬口語與非口語的線索；(2) 有限的社交脈絡；(3) 能夠克服時空的限制。

利用電腦科技將分散各地的成員結合起來，以完成共同目標。

虛擬

技　術技　術

30

團體發展的階段

開創階段

分化階段

整合階段

成熟階段

醞釀成型

狂風驟雨

建立規範

運作無礙

停止活動

華格納三世四階段說

涂克曼五階段說

31

影響團體效能的因素

ه 外在環境ه 組織文化ه 組織策略ه 組織和團體目標

ه 科技ه 人力資源管理策略

ه 組織資源

ه 團體特性ه 團體的組成ه 團體凝聚力ه 團體規模ه 團體在組織中的地位

ه 團體的約束力量

ه 任務類型

ه 社會因素溝通結構ه團體內的ه領導關係

ه 他人在場的影響

32

構成高效團隊的要素

高效團隊團隊報酬 才能與角色分明

支持性的環境

超凡的目標

33

人際關係的互動過程

零接觸

親密關係

表面接觸知曉

相互關係

34

人際關係的特性

ه 人際關係的發展是有階段性的ه 人際關係有深度和廣度上的不同ه 人際關係是獨特和不斷改變的ه 人際關係是多向度的ه 人際關係是複雜的ه 人際關係是經由溝通來建立維持的

35

人際關係發展的六階段ContactContact

RepairRepair

IntimacyIntimacy

DeteriorationDeterioration

DissolutionDissolution

InvolvementInvolvement

接觸接觸知覺、互動知覺、互動

涉入涉入測試、強化測試、強化

親密親密承諾、社會連結承諾、社會連結

惡化惡化自我不滿足感、自我不滿足感、人際不滿足感人際不滿足感解體解體人際及社會型分離人際及社會型分離

修復修復自我修復、自我修復、人際修復人際修復

DeVito, 1994DeVito, 1994

36

自我概念的來源

自我概念

自我評量

他人反應 社會比較

37

影響溝通的因素 -- 自我狀態

You’re ok, I’m OK.你好，我也好自信、可以為自己負責

You’re not ok, I’m ok.你不好，我好驕傲、貶低別人、侵犯他人，不尊重別人

You’re ok, I’m ok.你好，我不好委曲自己、不敢為自己爭取權益、敢怒不敢言

You’re not ok, I’m not ok.我不好，你不好憂鬱、絕望、孤立、自殺意念

38

周哈里窗

開放自我 盲目自我

隱藏自我 未知自我

自己知道 自己不知道

別人知道

別人不知

道

39

自我揭露與回饋

開放自我

盲目自我

隱藏自我

未和自我

開放自我 盲目自我

隱藏自我 未知自我

自我揭

露

回饋

40

人際吸引

接近性及接納

熟悉性

個人特質

外 表吸引力

41

人際溝通的過程

意義 解碼編碼 訊息 意義

干擾

反饋

傳達者 接收者管道與媒介

42

溝通的功能

控制 激勵

資訊流通 情感表達

43

溝通與協調的關係

ه 溝通之目的是意見交流ه 意見交流是溝通的手段ه 協調是促使分工合作的方法ه 溝通在求觀念一致ه 協調在求行動一致

44

溝通的形式

ه 語言溝通ه 防衛式反應

評價式ى控制式ى策略式ى中立式ى優越式ى剛愎自用ى式

ه 非語言溝通ه 重複ه 矛盾ه 替代ه 補充ه 強化

ه 語言溝通ه 支持式反應

描述式ى問題導向ى式

自發式ى同理心式ى平等式ى開放協商ى式

45

溝通的型態

ه 正式溝通ه 上行溝通ه 下行溝通ه 平行溝通ه 斜行溝通

ه 非正式溝通

46

團體中的溝通網絡型態ه 集中化溝通網路

ه 非集中化溝通網路

輪型溝通 輪型溝通 (Wheel)(Wheel)

YY 型溝通 型溝通 (Y)(Y)

自由型溝通自由型溝通(Pinwheel)(Pinwheel)

圓型溝通圓型溝通(Circle)(Circle)

鏈型溝通鏈型溝通(Chain)(Chain)

47

溝通的重要性

ه 消除意見分歧ه 了解團體目標ه 應付緊急事件ه 解決問題ه 作成合理的行政決定

48

溝通的基本要領

ه 傾聽蹲馬步的基本動作，是基石

ه 同理心ه 尊重差異ه 展現誠意與熱忱ه 感性包容、理性論事 ( 人事分隔 )

49

積極傾聽

ه 技巧ه 重新表述法ه 知覺比對法ه 行為描述法

ه 類型ه 指導式ه 評斷式ه 探索式ه 和緩式ه 同理積極式

50

傾聽的五大歷程

ه 專注減少環境阻力及降低生理限制

ه 瞭解掌握語言與非語言訊息

ه 記憶重複 做筆記 記憶術

ه 評估區辨事實 推估評論

ه 反應

51

有效表現傾聽的三大非語言動作

ه 視—注視 ( 告訴對方我已注意您的存在 )ه 提—提眉 ( 暗示對方我有興趣 )ه 傾—傾身 ( 暗示對方我已準備 )