Post on 29-May-2020
Pôle Management Industriel
Organisation Apprenante et
Apprentissage Organisationnel
de l’Amélioration Continue
1
Auteur : Zahir MESSAOUDENE
Version : 1.0
Date : 06/09/2016
textChapitre
Management Industriel Pôle
2
qu’est-ce qu’une organisation
apprenante ?
Les principes catalyseurs
textChapitre
Management Industriel Pôle
03/11/2016 3
Le premier principe catalyseur consiste en l’existence de perspectives et visions partagées par les membres de l’organisation. Créatrice de sens, la vision partagée est la résultante des visions personnelles (Barnard 1968 cité par Ouchi 1980: 131). Cette vision consiste en des objectifs collectifs que l’organisation et les individus souhaiteraient atteindre : elle peut être moteur d’adhésion et d’engagement des salariés mais nécessite une coopération active. L’objectif est de rendre les visions personnelles en adéquation avec la vision organisationnelle. L’intérêt est de fédérer les acteurs autour de buts collectifs, porteurs de sens et par là même motivants voire « enthousiasmants ». Impulsée par la direction, elle assure une cohésion entre les salariés et une cohérence entre les actions individuelles et organisationnelles (Baumard 1995 : 49)
textChapitre
Management Industriel Pôle
03/11/2016 4
Le deuxième principe correspond à la mise en œuvre d’une structure organisationnelle facilitant les processus d’apprentissage (Senge 1990, Jones et Hendry 1992, Watkins et Marsick 1993, West 1994, Pedler 1997). La structure organisationnelle d’une entreprise apprenante se caractérise par une double flexibilité (Ortenbläd 2002, 2004). Une flexibilité dans la coordination et la division du travail, facilitée par la mise en place d’équipes et d’un organigramme plat. Une forme structurelle flexible facilite la diffusion des connaissances et les possibilités d’apprentissage au sein d’équipes formelles ou informelles. Une flexibilité dans la gestion du pouvoir et les prises de décision, se traduisant par une décentralisation de l’organisation et une attribution du pouvoir aux salariés ‘empowerment’ (Marquardt et Reynolds 1994, Garavan 1997). La répartition du pouvoir de l’entreprise apprenante contraste avec les formes organisationnelles traditionnelles : le management ne répond plus aux principes de contrôle de la hiérarchie et de pouvoir concentré. La hiérarchie est remise en cause au profit de l’attribution du pouvoir et d’un management « milieu-haut-bas » (Nonaka 1997). Ce management place le manager intermédiaire au cœur de l’organisation et le pouvoir au centre de la ligne hiérarchique.
textChapitre
Management Industriel Pôle
03/11/2016 5
Le dernier principe de l’entreprise apprenante se traduit par un renouvellement du rôle de la hiérarchie dans l’organisation. La décentralisation du pouvoir suggérée précédemment implique une modification importante des rapports hiérarchiques. L’entreprise apprenante suppose un encadrement différent des individus ainsi qu’une gestion des processus d’apprentissage. Le manager intermédiaire, appelé ingénieur de la connaissance (Nonaka 1995), guide et soutient l’apprentissage. Son rôle consiste à assurer l’adéquation entre la vision organisationnelle et la réalité du terrain telle que vécue par les employés de la base. De nouvelles capacités sont requises : d’une part encourager les visions personnelles, la communication tout en étant garant de la vision partagée, et d’autre part soutenir les collaborateurs dans leur réflexion et dans leur perception des problèmes (Senge 1990). La hiérarchie a ainsi pour rôle de favoriser le partage, les échanges, les modifications des modèles mentaux, et enfin encourager, récompenser et offrir des opportunités d’apprentissage aux membres de l’organisation (Garratt 1990).
textChapitre
Management Industriel Pôle
03/11/2016 6
L’entreprise apprenante peut être définie de la façon suivante : un mode d’organisation ouvert et réactif aux changements de son environnement grâce à ses processus internes, dynamiques et interactifs d’apprentissages individuel et organisationnel, soutenus par une vision partagée, un encadrement semi-hiérarchique et une structure organisationnelle flexible
textChapitre
Management Industriel Pôle
03/11/2016 7
textChapitre
TypeService NomService
Approche de
Peter Senge
Approche de
Chris Argyris
Approche
d’Ikujiro
Nonaka
3 modèles de définition de l’organisation apprenante
textChapitre
TypeService NomService
Approche de Peter
Senge
La pensée
systémique
Acquérir la
maîtrise
personnelle
Clarifier et
remettre en
cause les
modèles
mentaux
Construire une
vision
partagée
Apprendre en
équipe
textChapitre
Management Industriel Pôle
03/11/2016 10
Approche de
Chris Argyris
apprentissage
textChapitre
Management Industriel Pôle
Approche de
Chris Argyris
Résultats
Conséquences
Actions
Pratiques
Comportements
Simple boucle
Recette
textChapitre
Management Industriel Pôle
Approche de
Chris Argyris
Résultats
Conséquences
Actions
Pratiques
Comportements
Normes
Cadres de
référence
Représentations
Simple boucle Double boucle
Recette
selon moi
textChapitre
Management Industriel Pôle
Approche de
Chris Argyris
Résultats
Conséquences
Actions
Pratiques
Comportements
Normes
Cadres de
référence
Représentations
Processus et
stratégie
d’apprentissage
Simple boucle Double boucle
Triple boucle
Recette
selon moi
textChapitre
Management Industriel Pôle
L’approche
d’Ikujiro Nonaka.
apprentissage
textChapitre
Management Industriel Pôle
L’approche
d’Ikujiro Nonaka.
Connaissance
explicite
Connaissance
tacite
textChapitre
TypeService NomService
SOCIALISATION
(d’individu à
individu)
EXTERNALISATION
(de l’individu au
groupe et à
l’organisation)
COMBINAISON
(de groupe à
groupe ou
d’organisation à
organisation)
INTERIORISATION
(de l’organisation
au groupe et à
l’individu)
Partage des savoirs
tacites par
l’interaction entre
individus
Codification des
savoirs tacites
individuels et
enracinement dans
la mémoire collective
de l’organisation
Appropriation
individuelle d’un
savoir collectif
explicite par la
pratique répétée
Combinaison de
savoirs explicites
localisés dans
différents points de
l’organisation
SAVOIR EXPLICITE
SAVOIR EXPLICITE
SAVOIR EXPLICITE SAVOIR EXPLICITE
SAVOIR TACITE
SAVOIR TACITE
SAVOIR TACITE SAVOIR TACITE L’approche
d’Ikujiro Nonaka.
textChapitre
Management Industriel Pôle
03/11/2016 17
Organisation
apprenante de
l’amélioration
continue
Approche de Senge
VISION SYSTEMIQUE
Approche de Nonaka
CONVERSION DES
CONNAISSANCES
Approche de Argyris
BOUCLES D’APPRENTISSAGE
textChapitre
Management Industriel Pôle
Approche organisation apprenante : Associer apprentissage et organisation
ST
RA
TE
GIE
D’A
PP
RE
NT
ISSA
GE
OR
GA
NIS
AT
ION
NE
L
Contenu du travail,
de l’organisation et
des conditions
managériales de
l’amélioration
continue
Travail réel de la
résolution de
problèmes
Acquisition de
compétences en
résolution de
problèmes
individuelles et
d’amélioration
continue collectif
Changement
d’organisation
de
l’apprentissage
Evaluation de
l’apprentissage
individuel, collectif
et organisationnel
Apprentissage par
et dans le travail
Retours d’expériences
Retours d’expériences
A
B
C
D
textChapitre
Management Industriel Pôle
19
Recommandation générale
Stratégie d’apprentissage
Réalités du terrain en résolution de problèmes
et amélioration continue
COHERENCE
Développement de l’organisation apprenante
textChapitre
Management Industriel Pôle
03/11/2016 20
Les déterminants recommandés pour
une construction et l’émergence de
l’apprentissage organisationnel de
l’amélioration continue
Ou comment instrumenter un climat
d’apprentissage ?
textChapitre
Management Industriel Pôle
21
Questionnement VMAI = Visite Managériale pour
l’Apprentissage Individuel
Indicateurs: qualité de la résolution de problèmes,
niveau d’apprentissage individuel, performance de la
zone améliorée
But de la VMAI : Développer la maturité des
opérateurs pour le développement de leur capacité
de résolution de problèmes en équipe
Evaluation des maturités de résolution de
problèmes de type irritants
Evaluation des maturités de résolution de
problèmes en lien direct avec le client interne ou les
objectifs de l’entreprise
Evaluation des maturités de résolution de
problèmes de l’opérateur (climat d’apprentissage)
Capitalisation des expériences (connaissances et
compétences) pour le développement individuel
textChapitre
Management Industriel Pôle
22
Fréquence : pas de standard, c’est en fonction de l’avancement des actions de résolution de problèmes
Qui : Manager (secteur) qui anime le questionnement Leader (ilot) qui Co-anime ou anime directement le questionnement Opérateur qui a mis en place l’action Service support (si intégré à l’action) NB : le Lean Manager assiste de temps en temps (de manière aléatoire) pour observation et faire des recommandations sur le questionnement
Questionnement VMAI
textChapitre
Management Industriel Pôle
23
Niveau de maturité de résolution de
problèmes au niveau opérateur
- Niveau « novice » : n’a pas été formé à la résolution de problèmes ou
n’a pas encore résolu de problèmes
- Niveau « connaissance » : est capable de résoudre un irritant mais sans
analyse factuelle de causes ou d’une proposition fondée d’une idée
- Niveau « compétence » : est capable de formaliser un problème de
manière pragmatique, de justifier les causes du problème
- Niveau « expertise » : est capable de formaliser un problème de
manière pragmatique, de justifier les causes du problème, de mettre
en place l’action proposée de manière autonome et responsable
- Niveau « formateur » : est capable de former, d’aider, d’épauler, de
conseiller d’autres opérateurs à la résolution de problèmes
textChapitre
Management Industriel Pôle
03/11/2016 24
Manager de proximité Opérateur
« J’échange avec mes opérateurs sur leurs actions de résolution de problème afin de comprendre leur démarche et savoir
s’ils apprennent quelques choses »
« j’exprime mes idées et mes actions à l’aide du
questionnement du manager de proximité
et en profiter pour lui faire un retour d’expériences
(les choses positives et celles qu’il faudrait améliorer »
textChapitre
Management Industriel Pôle
Animation
Espace de discussion
Retours constructifs
03/11/2016 25
- Evaluer la maturité de résolution de problèmes de l’opérateur
- Capitaliser les expériences (connaissances et compétences) pour le développement individuel
QUOI ?
POURQUOI ?
COMMENT ?
Routine
Managériale
d’apprentissage
- résolution de problèmes - apprentissage reçu - performance obtenue
Capacité de résolution en autonomie et responsable de l’opérateur
textChapitre
Management Industriel Pôle
03/11/2016 26
de la résolution de problème
- Quel est le problème résolu ? - Quelles sont les causes racines traitées ? - Quelles actions ont été mises en place pour éradiquer le problème ?
de l’apprentissage
- Comment avez-vous formalisé le problème sur le terrain ? - Quelle a été votre démarche pour analyser le problème et pour extraire les causes potentielles au problème ? - Quelles expériences avez-vous mis en place pour mettre en place les actions possibles ?
de l’apprentissage de l’apprentissage
- Qu’avez-vous appris lors de la formalisation et de l’analyse du problème ? - Qu’avez-vous appris lors de la mise en place de l’action proposée ? - Qu’avez-vous appris sur l’amélioration (au niveau du produit, du poste de travail, du secteur et des relations avec vos collègues) ?
- Pouvez vous partager cette action avec d’autres collègues et leur expliquer votre démarche?
textChapitre
Management Industriel Pôle
Mémoire organisationnelle des résolutions de problèmes
dans les équipes de production
(par secteur, ilot)
VISIBLE A L’ENTREE DE l’ILOT
Support visuel sur les retours d’expériences (connaissances et compétences) dans le traitement des
irritants au niveau des opérateurs (Kaizen TEIAN)
textChapitre
Management Industriel Pôle
Cas concret d’une résolution d’irritants par un opérateur
textChapitre
Management Industriel Pôle
Conseils importants
29
- 4 versions ont été réalisées, communiquées et validées avec les opérateurs avant tests finaux
- Ce n’est pas un outil de contrôle ni d’audit
- Il n’y a pas de contrôle du remplissage de la VMAI
- C’est une approche qui concilie questionnement formel et informel
- C’est un outil d’évaluation de la maturité de résolution de problèmes pour et avec les
opérateurs (niveau novice, connaissance, compétence, expertise, formateur)
- C’est une pratique managériale pour valoriser les différents parcours des opérateurs en
résolution des irritants
- C’est une technique qui privilégie les discussions et échanges pour identifier les points
positifs de progression du parcours de résolution de problèmes et les points de
recommandations pour de futurs formations ou accompagnements
- C’est un outil pour l’apprentissage de l’opérateur et de capitalisation des expériences
textChapitre
Management Industriel Pôle
30
Questionnement VMAC = Visite Managériale pour l’Apprentissage Collectif
Indicateurs: qualité du chantier mené, niveau
d’apprentissage collectif, niveau de qualité du travail
d’équipe, performance de la zone améliorée
But de la VMAC : Développer la maturité du
travail d’équipe pour développer l’amélioration
continue à l’aide de chantiers
Evaluation du climat d’apprentissage avant le
chantier
Evaluation du climat d’apprentissage du chantier
mené (pendant)
Evaluation de la maturité du travail d’équipe
(après le chantier), de l’apprentissage de
l’amélioration continue
Capitalisation des expériences du leader ou
superviseur en terme de connaissances &
compétences en animation de l’amélioration
continue et du travail d’équipe
textChapitre
Management Industriel Pôle
31
Fréquence : pas de standard, c’est en fonction de l’avancement des chantiers d’amélioration
Qui : Directeur du site qui anime ou Co-anime le questionnement Manager (secteur) qui Co-anime ou anime directement le questionnement Leader (ilot) qui Co-anime le questionnement RH Participants qui ont travaillé sur le chantier d’amélioration (opérateurs,
services supports) NB : le Lean Manager assiste de temps en temps (de manière aléatoire) pour observation et faire des recommandations sur le questionnement
Météo de l’équipe à la fin du chantier
Questionnement VMAC
textChapitre
Management Industriel Pôle
32
Niveau de maturité en animation, capacité de
formateur, travail et conduite d’équipe au niveau
leader, superviseur et manager
- Niveau « novice » : n’a pas encore animé de chantier d’amélioration ou n’a pas
été formé à l’animation d’un chantier
- Niveau « connaissance » : a déjà animé un chantier d’amélioration mais sans
prendre en compte les grilles « état d’esprit » et VMAC
- Niveau « compétence » : a animé au moins un chantier d’amélioration en
prenant en compte les grilles « état d’esprit » et VMAC de manière méthodique
et a su utiliser ses grilles pour progresser
- Niveau « expertise » : utilise les grilles « état d’esprit », VMAC et VMAI de manière
systématique et méthodique pour garantir le succès du chantier d’amélioration
et prendre en compte les relations entre QVT et PO
- Niveau « formateur » : est capable de former d’autres superviseurs, managers ou
leaders à l’animation des chantiers d’amélioration et en les aidant à mieux
utiliser les grilles « état d’esprit », VMAC, VMAI pour les faire progresser
textChapitre
Management Industriel Pôle
03/11/2016 33
Manager Intermédiaire Manager de proximité ou leader du chantier
Opérateurs
?
« J’échange avec mon équipe sur leurs actions de chantiers
d’amélioration continue afin de comprendre leur démarche et savoir
s’ils apprennent quelques choses »
« nous exprimons nos idées et nos actions à l’aide du
questionnement du manager et en profiter
pour lui faire un retour d’expériences (les choses positives et
celles qu’il faudrait améliorer »
textChapitre
Management Industriel Pôle
03/11/2016 34
QUOI ?
POURQUOI ?
COMMENT ?
Animation
Espace de discussion
Retours constructifs
Routine
Managériale
d’apprentissage
- chantier mené, - apprentissage collectif, - travail d’équipe, - performance obtenue
maturité du travail d’équipe pour développer l’amélioration continue
- Evaluer le climat social et d’apprentissage (avant, pendant et après) le chantier - Evaluer le travail d’équipe pour l’amélioration continue - Capitaliser les expériences du manager de proximité ou leader
textChapitre
Management Industriel Pôle 03/11/2016 35
Socialisation Externalisation Combinaison Intériorisation
- Formes d’expériences partagées ? - Echanges et interactions ?
- Réflexion collective ? - Articulation des connaissances ? - Coordination et
explication des connaissances ? - Rôle des données terrain ?
- Coordination mise en place des actions ? - Enrichissement des connaissances ?
textChapitre
Management Industriel Pôle
Cas concret de la capitalisation collective d’expériences et de compétences en résolution
de problèmes (niveau maintenance et production)
Amélioration de la performance des
interventions de maintenance
Capitalisation des expériences de traitements des pannes par machines
Amélioration des relations sociales entre maintenance et production
et du travail d’équipe au niveau maintenance
textChapitre
Management Industriel Pôle
37
Cas concret de la capitalisation collective d’expériences et de compétences en résolution de problèmes (relation entre industrialisation
et production)
textChapitre
Management Industriel Pôle
38
- 7 versions ont été réalisées, communiquées et validées avec les superviseurs et animateurs de
chantiers d’amélioration avant tests finaux
- Ce n’est pas un outil de contrôle ni d’audit mais d’aide mémoire aux questionnements
- Pas de contrôle du remplissage de la VMAC
- C’est un outil d’évaluation de la maturité d’animation des chantiers d’amélioration continue des
superviseurs
- C’est une approche qui concilie questionnement formel et informel
- C’est un outil de développement des capacités de formateurs des superviseurs
- C’est une pratique managériale pour valoriser les différents parcours des superviseurs en animation,
capacité de formateur, travail et conduite d’équipe (niveau novice, connaissance, compétence, expertise, formateur)
- C’est une technique qui privilégie les discussions et échanges pour identifier les points positifs de
progression et les points de recommandations pour un meilleur accompagnement des leaders de
zone et superviseurs
Conseils importants
textChapitre
Management Industriel Pôle
03/11/2016 39
Animation
Espace de discussion
Retours constructifs
Routine Managériale
d’apprentissage
Animation
Espace de discussion
Retours constructifs
Routine Managériale
d’apprentissage
Routine managériale pour l’apprentissage individuel
Routine managériale pour l’apprentissage collectif
textChapitre
Management Industriel Pôle
03/11/2016 40
Espace de discussions et d’échanges pour l’amélioration
continue de l’apprentissage individuel et collectif
Pratiques de résolution de problèmes et
d’amélioration continue
Niveau d’apprentissage
individuel et collectif
Identification de besoins en formation & accompagnement sur le terrain
- opérateurs - managers de proximité - manager intermédiaire
textChapitre
Management Industriel Pôle
41
Qui ? : Entre managers et équipiers par zone Quand ? : tous les mois
o Discussions et échanges autour des corrélations entre pratiques de résolution de problèmes et du climat d’apprentissage suite aux évaluations de maturité d’apprentissage individuel et collectif (VMAI, VMAC)
o Identification de besoins en formation & accompagnement pour les équipiers
textChapitre
Management Industriel Pôle
03/11/2016 42
Apprentissage collectif (amélioration continue)
Apprentissage individuel (résolution de problèmes)
Retours d’expériences
Retours d’expériences
Maturité
Apprentissage organisationnel
Développement de l’organisation apprenante de
l’amélioration continue
textChapitre
Management Industriel Pôle
43
Recommandation
Co-construction d’une vision + compréhension + analyse de la maturité de l’apprentissage organisationnel [MAOrg] (stratégie)
textChapitre
Management Industriel Pôle
44
Evaluation globale ou locale de la
maturité de l’organisation ou par secteur
des pratiques d’Excellence
opérationnelle
textChapitre
Management Industriel Pôle
45
Evaluation globale de la maturité de
l’organisation ou par secteur de
l’apprentissage par l’amélioration
continue
• Apprendre à s’améliorer
• Favoriser le climat d’apprentissage de
la résolution de problèmes
• Performance des équipes à
apprendre à apprendre à s’améliorer
textChapitre
Management Industriel Pôle
46
Niveau de maturité d’apprentissage
organisationnel (Inexistant, Insuffisant, Méthodique, Systématique, Exemplaire)
Quels sont les niveaux des pratiques et
des outils de l’excellence opérationnelle ?
o Inexistant
o Insuffisant
o Méthodique
o Systématique
o Exemplaire
textChapitre
Management Industriel Pôle
Conseils importants
47
o L’évaluation de la maturité de l’apprentissage organisationnel ne doit pas être une source de contrôle et d’audit mais d’étude des progressions (pas d’objectif fixé)
o Les programmes d’accompagnement et de formations doivent être en cohérence avec les retours d’expériences issus des VMAI et VMAC
o C’est une approche systémique de capitalisation de la performance organisationnelle de l’apprentissage de la résolution de problèmes et par les chantiers d’amélioration continue
o Présence indispensable du service RH pour analyser les raisons des difficultés de progression, les régressions et les progressions et pour développer des axes de progrès en terme de connaissances et compétences pour les individus et le collectif (résolution de problèmes et amélioration continue)
textChapitre
Management Industriel Pôle
Exemple d’une entreprise ayant utilisé l’évaluation de la maturité de
l’apprentissage organisationnel
textChapitre
Management Industriel Pôle
Exemple d’une entreprise ayant utilisé l’évaluation de la maturité de
l’apprentissage organisationnel
textChapitre
Management Industriel Pôle
Exemple d’une entreprise ayant utilisé l’évaluation de la maturité de
l’apprentissage organisationnel
textChapitre
Management Industriel Pôle
Exemple d’une entreprise ayant utilisé l’évaluation de la maturité de
l’apprentissage organisationnel
textChapitre
Management Industriel Pôle
Exemple d’une entreprise ayant utilisé l’évaluation de la maturité de
l’apprentissage organisationnel
textChapitre
Management Industriel Pôle
Exemple d’une entreprise ayant utilisé l’évaluation de la maturité de
l’apprentissage organisationnel
textChapitre
Management Industriel Pôle
03/11/2016 54
Apprentissage Activité
légitime
Encouragé et
soutenu
Ressources
allouées
(temps et
financières)
Récompensé
et valorisé
INTEGRATION
Apprentissage organisationnel
Développement de l’organisation apprenante de
l’amélioration continue
textChapitre
Management Industriel Pôle
03/11/2016 55
Apprentissage
Organisationnel de
l’amélioration
continue
CONVERSION DES CONNAISSANCES POUR LE DEVELOPPEMENT
DE COMPETENCES COLLECTIVES EN AMELIORATION CONTINUE
BOUCLES D’APPRENTISSAGE DE NIVEAU 2 ET 3
POUR LE DEVELOPPEMENT INDIVIDUEL EN RESOLUTION DE PROBLEMES
textChapitre
Management Industriel Pôle
03/11/2016 56
Les freins à lever pour devenir une
organisation apprenante
textChapitre
Management Industriel Pôle
57
Changements trop fréquents
Retours d’expériences
Autonomie décisionnelle
Expérimentations
Dialogues
textChapitre
Management Industriel Pôle
58
Management
Stratégique
Management
Intermédiaire
Management de
proximité
Opérationnels
Apprentissage
organisationnel
Apprentissage
collectif
Apprentissage
individuel
Routine managériale pour l’apprentissage
organisationnel
Routine managériale pour l’apprentissage
collectif
Routine managériale pour l’apprentissage
individuel
textChapitre
Management Industriel Pôle
59
Management
Stratégique
Management
Intermédiaire
Management de
proximité
Opérationnels
Apprentissage
organisationnel
Apprentissage
collectif
Apprentissage
individuel
Stratégie et
culture
d’apprentissage
Stratégie et
culture
d’apprentissage
Stratégie et
culture
d’apprentissage
Stratégie et
culture
d’apprentissage
Stratégie et
culture
d’apprentissage
textChapitre
Management Industriel Pôle
60
Management
Stratégique
Management
Intermédiaire
Management de
proximité
Opérationnels
Apprentissage
organisationnel
Apprentissage
collectif
Apprentissage
individuel
Stratégie et
culture
d’apprentissage
Stratégie et
culture
d’apprentissage
Stratégie et
culture
d’apprentissage
Stratégie et
culture
d’apprentissage
Stratégie et
culture
d’apprentissage
textChapitre
Management Industriel Pôle
61
Management
Stratégique
Management
Intermédiaire
Management de
proximité
Opérationnels
Apprentissage
organisationnel
Apprentissage
collectif
Apprentissage
individuel
Motivation et promotion des initiatives
Résistances Orientation
des compétences
Temps adapté
textChapitre
Management Industriel Pôle
03/11/2016 62
Espace de discussions et d’échanges sur traiter les blocages
au développement de l’apprentissage organisationnel
Blocages rencontrés qui empêchent
l’apprentissage individuel et collectif
Climat d’apprentissage
individuel et collectif
Identification des sources de blocages et mise en place des actions et moyens
par le Top Management et le service RH
- managers intermédiaires - top managers - service RH
textChapitre
Management Industriel Pôle 63
Management
Stratégique
Management
Intermédiaire
Management de
proximité
Opérationnels
Apprentissage
organisationnel
Apprentissage
collectif
Apprentissage
individuel
Stratégie et
culture
d’apprentissage
Organisation apprenante de l’amélioration continue
Stratégie et
culture
d’apprentissage
Stratégie et
culture
d’apprentissage
Stratégie et
culture
d’apprentissage
Stratégie et
culture
d’apprentissage
textChapitre
Management Industriel Pôle
64
Recommandation détaillée (3):
Développement d’une grille d’analyse du climat d’apprentissage en amont/pendant/après sur
les chantiers d’amélioration continue
textChapitre
Management Industriel Pôle
ILLUSTRATION de l’outil de diagnostique du climat d’apprentissage (avant/pendant/après) utilisé par le leader de la zone avec son équipe
65
textChapitre
Management Industriel Pôle
Conseils importants
66
C’est une pratique managériale pour capitaliser les relations
entre QVT et performance opérationnelle
C’est une technique permettant au leader de chantier
d’amélioration d’avoir une vision globale
C’est une approche qui évalue le climat social du groupe de
travail
Les mesures de l’état d’esprit avant et pendant doivent se
faire en mode informel par des échanges et des discussions
La mesure de l’état d’esprit à la fin du chantier est réalisée
en mode formel
Ce n’est pas un outil de contrôle ou d’audit de la
performance du groupe de travail mais avant tout une aide
pour le leader du chantier pour s’améliorer et améliorer le
travail d’équipe des acteurs
textChapitre
Management Industriel Pôle
Point de vigilance
67
Etats d’esprit
(avant/pendant/a
près) des
chantiers Kaizen
VMAC
VMAI
Alim
ente
nt
Recommandation 3
Recommandation 1 + 2
S’assurer que les recommandations s’autoalimentent et s’alimentent réciproquement à fréquence régulière (tous les mois par exemple) pour permettre une identification des besoins en formations et en accompagnement
textChapitre
Management Industriel Pôle
68
Recommandation détaillée (4):
Développement d’une remontée des retours d’expériences et des sources de tensions lors des
espaces de discussions et d’expérimentations enregistrées issus des VMAI & VMAC
textChapitre
Management Industriel Pôle
Point de vigilance
69
Etats d’esprit
(avant/pendant/a
près) des
chantiers Kaizen
VMAC
VMAI
Remontées et
échanges des
retours
d’expériences
Alimentent
Alim
ente
nt
Recommandation 3 Recommandation 4
Recommandation 1 + 2
S’assurer que les recommandations s’autoalimentent et s’alimentent réciproquement à fréquence régulière (tous les mois par exemple) pour permettre une identification des besoins en formations et en accompagnement
textChapitre
Management Industriel Pôle
Point de vigilance
70
S’assurer que les recommandations s’autoalimentent et s’alimentent réciproquement à fréquence régulière (tous les mois, tous les trimestres et les semestres par exemple) pour permettre une identification des besoins en formations et en accompagnement
Etats d’esprit
(avant/pendant/a
près) des
chantiers Kaizen
VMAC
VMAI
Remontées et
échanges des retours
d’expériences
Alimentent
Alim
en
ten
t Recommandation 3 Recommandation 4
Recommandation 1 + 2
MAOrg
Alim
en
ten
t
Recommandation 5
textChapitre
Management Industriel Pôle
71
Recommandation détaillée (6): Intégration des dimensions QVT/PO dans les formations de résolution de problèmes et d’amélioration (opérateurs, leaders de zone et managers) pour mieux comprendre les relations QVT/PO et donc mieux apprendre des outils de l’excellence opérationnelle
textChapitre
Management Industriel Pôle
72
Programme de formation,
accompagnement des opérationnels,
leaders, managers et service support
Intégration-Injection-Compréhension des relations QVT/PO
(modèle IIC)
textChapitre
Management Industriel Pôle
Cas du 5S Cas du SMED
73
Exemples de capitalisation et d’intégration de la dimension QVT dans la formation & l’accompagnement des leaders de zone et des managers pour une meilleure compréhension des relations entre QVT/PO pour mieux utiliser les outils de l’excellence opérationnelle
textChapitre
Management Industriel Pôle
Conseils importants
74
o Capitalisation à fréquence régulière des réussites (comprendre pourquoi ?) et les difficultés (comprendre pourquoi ?) au niveau individuel et collectif lors des résolutions de problèmes et de chantier d’amélioration en lien avec la QVT
o Diffusion des capitalisations au sein de formation ou séminaires d’études des outils de l’Excellence Opérationnelle sous forme d’espaces d’échanges et de discussions dans l’espace (secteur, poste) et dans le temps (fréquence régulière) o Garantir ces espaces locaux et temporels pour l’analyse des bonnes pratiques d’apprentissage individuel et collectif
o Accompagnement de l’ensemble des acteurs animateurs des chantiers d’amélioration pour intégrer, injecter et comprendre les nouvelles relations QVT/PO lors des futurs chantiers
textChapitre
Management Industriel Pôle
Point de vigilance
75
S’assurer que les recommandations s’autoalimentent et s’alimentent réciproquement à fréquence régulière (tous les mois, tous les trimestres et les semestres par exemple) pour permettre une identification des besoins en formations et en accompagnement
Etats d’esprit
(avant/pendant/a
près) des
chantiers Kaizen
VMAC
VMAI
Remontées et
échanges des retours
d’expériences
Alimentent
Alim
en
ten
t Recommandation 3 Recommandation 4
Recommandation 1 + 2
MAOrg
Modèle IIC pour la
formation et
l’accompagnement
Alimentent Alimentent
Alim
en
ten
t
Alim
en
ten
t
Recommandation 5 Recommandation 6
Alimentent
textChapitre
Management Industriel Pôle
Normes, Cadres de
référence,
Représentations
Actions
Comportements
Résultats
Conséquences
Boucle 1 : Améliorer
Boucle 2 : Apprendre à Améliorer
Processus, Stratégie
d’apprentissage
Boucle 3 : Apprendre à Apprendre à Améliorer
Les boucles d’apprentissage (2)
textChapitre
Management Industriel Pôle
Normes, Cadres de
référence,
Représentations
Actions
Comportements
Résultats
Conséquences
Résolution de problèmes
Apprentissage de la résolution de problèmes
Processus, Stratégie
d’apprentissage
Apprentissage par la résolution de problèmes
Les boucles d’apprentissage (3)
textChapitre
Management Industriel Pôle
Normes, Cadres de
référence,
Représentations
Actions
Comportements
Résultats
Conséquences
Processus, Stratégie
d’apprentissage
Les boucles d’apprentissage (4)
Problèmes
Problèmes
Problèmes
Niveau N
Niveau N
Niveau N Niveau N+1
Niveau N+1
Niveau N+2
Management Industriel Pôle
79
Merci de votre attention
Zahir MESSAOUDENE
zahir.messaoudene@ecam.fr