Post on 18-Apr-2015
O GERENCIAMENTO
• Não se gerencia o que não se mede, não se mede o que não se define, não se define o que não se entende, não há sucesso no que não se gerencia
Deming
A NATUREZA DA ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Definição
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Definimos administração estratégica como um processo contínuo e
interativo que visa manter uma organização como um conjunto integrado a
seu ambiente.
A partir da Análise do Ambiente, deve-se definir objetivos globais e
escolher o modo de competição, ou seja, a estratégia ou estratégias
corporativas que irão direcionar os objetivos e ações.
.
HABILIDADES ENFATIZADAS EM CURSO DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• Analisar fatos para identificar oportunidades e riscos
• Dimensionar a situação e identificar problemas e questões
• Identificar estratégias apropriadas para cada situação
• Recomendar cursos de ações específicos
• Aprimorar conhecimentos analíticos
• Unir teoria e prática
• Escrever análises de casos e recomendações de ação
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O PROCESSO DE ADMINISTRAÇÃO ESTRATÉGICA
Etapas envolvidas
1. Análise do ambiente
2. Estabelecimento da diretriz organizacional
3. Formulação da estratégia
4. Implementação da estratégia
5. Controle estratégico
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ORIENTADO Estratégia & Marketing
As principais estratégias das organizações, segundo diversos autores.
Eliminação de desperdícios
Busca de novas oportunidades
Permanência no mesmo mercado
Crescimento
Redução de despesas
Estabilidade
Incapacidade de fazer ajustes
Atuação em dois tipos de mercados
Busca de novas oportunidades
Permanência no mesmo mercado
Prospecção
Análise
Reação
Defesa
Atuação em nichos de mercado
Baixo custo e baixo preço do produto
Identidade forte do produto
Foco
Liderança do custo
Diferenciação
Novos produtos em novos mercados
Produtos novos em mercados tradicionais
Produtos tradicionais em novos mercados
Exploração de produtos tradicionais em mercados tradicionais
Significado
Desenvolvimento de mercado
Desenvolvimento de produto
Diversificação
Penetração no mercado
Estratégias
Ansoff
Autor
Porter
Miles & Snow
Certo
CONTEXTOCONTEXTO EVOLUÇÃOEVOLUÇÃO
METODOLOGIAMETODOLOGIA
ESTRATÉGIAESTRATÉGIA
VisãoVisão
MissãoMissão NegócioNegócio
EmpresaEmpresa
ValoresValores
PlanejamentoPlanejamento
IdeologiaIdeologia
EmpresaEmpresa
Ambiente ExternoAmbiente ExternoMercado - Tecnologia - RegulaçãoMercado - Tecnologia - Regulação
AmbienteAmbiente SetorialSetorial
Barreiras de EntradaBarreiras de Entrada
PoderPoder dede BarganhaBarganha
ClienteCliente
PoderPoder de Barganhade BarganhaFornecedorFornecedor
ProdutosProdutosSubstitutosSubstitutos
Ambiente InternoAmbiente Interno
FLUXO CONCEPÇÃO DA ESTRATÉGIAFLUXO CONCEPÇÃO DA ESTRATÉGIA
Oportunidades AmeaçasOportunidades Ameaças
Estratégia de DesenvolvimentoEstratégia de Desenvolvimento
• Mercado/ProdutoMercado/Produto• CapaciadadesCapaciadades• DivesificaçãoDivesificação
Estratégia de CresciemntoEstratégia de Cresciemnto
• InovaçãoInovação• InternacionalizaçãoInternacionalização• Joint VentureJoint Venture• ExpansãoExpansão
Estratégia de ManutençãoEstratégia de Manutenção
• EstabilidadeEstabilidade• NichosNichos• EspecializaçãoEspecialização
Estratégia de SobrevivênciaEstratégia de Sobrevivência
• Redução de CustosRedução de Custos• DesinvestimentoDesinvestimento• liquidação do Negócioliquidação do Negócio
AnáliseAnálise FormulaçãoFormulação
ConcorrênciaConcorrência
CADEIA DE VALORCADEIA DE VALORRECURSOSRECURSOS
COMPETÊNCIASCOMPETÊNCIAS
AMBIENTE INTERNOAMBIENTE INTERNO
ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNOANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO
Cadeia de Valor:Cadeia de Valor: a vantagem a vantagem competitiva não pode ser competitiva não pode ser
compreendida se não compreendida se não observada a empresa como observada a empresa como
um todo.um todo.
Recursos: Recursos: tangíveis (infra-estrutura, tangíveis (infra-estrutura, recursos tecnológicos, recursos recursos tecnológicos, recursos
financeiros, recursos financeiros, recursos humanos...)intangíveis (marca, humanos...)intangíveis (marca,
reputação...)reputação...)
Competências:Competências: c capacidade de realizar algoapacidade de realizar algo
O que (no âmbito da empresa) O que (no âmbito da empresa) sustenta nosso negócio?sustenta nosso negócio?
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Estratégia é o caminho para chegar a um objetivo.
xSITUAÇÃO
ATUAL
SITUAÇÃO DESEJADA
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Todas as organizações têm estratégias, implícitas ou explícitas, do passado para o presente. Do presente para o futuro, algumas organizações têm planos estratégicos explícitos.
PASSADOPASSADO
FUTUROFUTURO
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“Reação”Estratégica:Aspectos internosprevaleciam. Os externos submetidosà “mão invisível”
PlanejamentoEstratégico:Surge a “mão visível”dosgerentes. Foco na“adivinhação” do futuro. Empresas “dominavam”ambigüidade ambiental
Pensamento Estratégico:Ritmo acelerado de mudanças limita eficácia antecipatória. Foco na “construção do futuro”.(... muito planejamento atrapalhao pensamento estratégico!)
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Processo de planejamento estratégico.
Análise da situação
estratégica
Análise da situação
estratégica
Análise de pontos fortes
e fracos
Análise de pontos fortes
e fracos
Análise do ambiente externo
Análise do ambiente externo
Definição de objetivos e estratégias
Definição de objetivos e estratégias
Estratégias funcionais e operacionais
Estratégias funcionais e operacionais
FEEDBACK E REINÍCIO DO CICLO
Execução e avaliação
Execução e avaliação
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Componentes da análise da situação estratégica.
Missão atualMissão atual
DesempenhoDesempenho Estratégia vigente
Estratégia vigente
Vantagens competitivas
Vantagens competitivas
Análise da situação
estratégica
Análise da situação
estratégica
Fundamentos da análise do ambiente
• Definição e base lógica
• Propósito da análise do ambiente
• Papéis da análise do ambiente
• Papéis da análise do ambiente nas organizações
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“É o processo de monitoramento do ambiente organizacional para
identificar as oportunidades e os riscos atuais e futuros que podem vir
a influenciar a capacidade das empresas de atingir suas metas”.
Teoria Geral dos Sistemas
Reagir...intensificar o sucesso!
Política; planejamento estratégico; função
Geral; operacional; interno
Ambientes da organizaçãoO ambiente de uma organização é geralmente dividido em três níveis: geral, operacional e interno.
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A organização, os níveis de seu ambiente e os componentes desses níveis.
Os ambientes
Geral
• Componentes: econômico, social, político, legal e tecnológico
Operacional
• Componentes: cliente, concorrência, mão-de-obra, fornecedor,
internacional
Interno
• É o nível de ambiente da organização. Estão mais facilmente
perceptíveis e controláveis.
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Diretrizes para a execução de uma análise do ambiente
• Determinar a relevância dos níveis ambientais
e das questões estratégicas
• Utilização de técnicas de análise do ambiente
- Exame do ambiente
- Análise de oportunidades e riscos
- Previsão ambiental
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Avaliação do processo de análise do ambiente
As atividades de análise ambiental são realizadas nas organizações
para ajudá-las a atingir suas metas de modo efetivo e eficiente.
Assim, a análise ambiental bem-sucedida é:
• Conceitual e ligada às atividades de planejamento
• Exige informações para a alta administração
• Deve ser apoiada pela alta administração
• É efetuada por pessoas que têm habilidades de estrategista
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Alguns tipos específicos de pontos fracos que podem ocorrer nas áreas funcionais.
PRODUÇÃO - OPERAÇÕESPRODUÇÃO - OPERAÇÕES
•Arranjo físico, seqüência das operações, métodos de trabalho.
•Idade e limpeza das máquinas, equipamento e instalações.
•Flexibilidade dos recursos produtivos.
•Arranjo físico, seqüência das operações, métodos de trabalho.
•Idade e limpeza das máquinas, equipamento e instalações.
•Flexibilidade dos recursos produtivos.
MARKETING E VENDASMARKETING E VENDAS
•Capacidade de entender o mercado, conhecimento de técnicas de pesquisa e marketing, experiência com o mercado.
•Desempenho no lançamento de produtos.
•Capacidade de entender o mercado, conhecimento de técnicas de pesquisa e marketing, experiência com o mercado.
•Desempenho no lançamento de produtos.
RECURSOS HUMANOSRECURSOS HUMANOS
•Existência de um departamento de recursos humanos.
•Políticas de administração de recursos humanos.
•Existência de um departamento de recursos humanos.
•Políticas de administração de recursos humanos.
FINANCASFINANCAS
•Fluxo de caixa.
•Liquidez.
•Solvência.
•Retorno sobre o investimento.
•Fluxo de caixa.
•Liquidez.
•Solvência.
•Retorno sobre o investimento.
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Estabelecimento Estabelecimento da diretriz organizacionalda diretriz organizacional
•Etapa do processo de administração estratégica que
se segue imediatamente à análise do ambiente.
•Duas importantes considerações normalmente
usadas pela administração para estabelecer
e documentar a diretriz referem-se à missão
e aos objetivos organizacionais.
Missão organizacional:
Proposta da razão pela qual a organização existe. Em geral, apresenta
informações como os tipos de produto ou serviço que a empresa
oferece, quem são seus clientes e que valores importantes possui.
Importância da missão organizacional:
Estabelece o rumo da organização
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Estabelecimento da diretriz organizacionalEstabelecimento da diretriz organizacional
Informações que aparecem na declaração da missão
• Produto ou serviço da empresa• Mercado• Tecnologia• Objetivos da empresa• Filosofia da empresa• Autoconceito da empresa• Imagem pública
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Estabelecimento Estabelecimento da diretriz organizacionalda diretriz organizacional
Informações que aparecem na declaração da missão
• Produto ou serviço da empresa• Mercado• Tecnologia• Objetivos da empresa• Filosofia da empresa• Autoconceito da empresa• Imagem pública
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Estabelecimento Estabelecimento da diretriz organizacionalda diretriz organizacional
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Definir Negócio é explicitar o âmbito de atuação da Empresa.
Qual é o nosso negócio?
"A questão é que tão raramente perguntamos de forma clara e direta e tão raramente dedicamos tempo a uma reflexão sobre o assunto, que esta talvez seja a mais importante causa do fracasso das empresas”. Peter Drucker
Negócio
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Negócio
PACOTE DE VALOR PARA O CLIENTE
Produto Físico
Informação
Conveniência
Serviços
Entrega
Variedade
Compra/Contexto de uso
Financiamento
Valor/preço
Ne
cessid
ad
es n
ão
liga
da
s ao
p
rod
uto
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Modelo de Valor para o
Cliente
Pacote deValor para o Cliente
Alvos de Negócio
Definição de Negócio é ....
Conjunto de fatores críticos que define valor para o cliente, revela-nos que valor temos de fornecer para conquistar negócios e mantê-los.
Infra-estrutura para criação de valor que a empresa usa ao fazer negócios.
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“Não me ofereça coisas”.Não me ofereça sapatos.Ofereça-me a comodidade para meus pés e o prazer de caminhar.Não me ofereça casa.Ofereça-me segurança, conforto e um lugar que prime pela limpeza e felicidade.Não me ofereça livros.Ofereça-me horas de prazer e o benefício do conhecimento.Não me ofereça discos.Ofereça-me lazer e a sonoridade da música.Não me ofereça ferramentas.Ofereça-me o benefício e o prazer de fazer coisas bonitas.Não me ofereça móveis.Ofereça-me conforto e tranqüilidade de um ambiente aconchegante.Não me ofereça coisas.Ofereça-me idéias, emoções, ambiência, sentimentos e benefícios.Por favor, não me ofereça coisas. Autor Desconhecido
Exemplo de Negócio
A natureza dos objetivos organizacionais
Objetivo organizacional é uma meta para a qual a organizaçãodireciona seus esforços. Fornece o fundamento para o planejamento, a organização, a motivação e o controle.
Tipos de objetivos nas organizações: os de curto prazo (um a dois anos) e os de longo prazo (três a cinco anos).
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Áreas em que os objetivos organizacionais são estabelecidos
Desde os tempos primordiais da história dos negócios e das empresas, muitas
organizações têm se concentrado em um único objetivo: obter lucro.
Peter Drucker, talvez o mais influente escritor da área de negócios, afirma que as
organizações devem planejar a realização de diversos objetivos, em vez de um só.
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São oito as áreas chaves que devem ser abordadas pelos objetivos organizacionais
• Posicionamento no mercado
• Inovação
• Produtividade
• Níveis de recursos
• Lucratividade
• Desempenho e desenvolvimento do administrador
• Desempenho e atitude do funcionário
• Responsabilidade social
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Características dos objetivos eficazes
É a eficácia dos objetivos que determina, em grande parte, quão úteis eles realmente são.
Diretrizes que ajudam os administradores a desenvolver objetivos organizacionais que sejam:
• Específicos• Exigentes de esforços• Atingíveis• Flexíveis• Mensuráveis• Consistentes a longo e a curto prazos
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VALORES
Conjunto de crenças e/ou princípios compartilhados pelos indivíduos sobre o que é central, distintivo e duradouro na organização.
Conjunto de características que distingue uma organização de outra. Baseia-se na cultura organizacional, na sua história, no perfil e na personalidade dos dirigentes, no imaginário coletivo, no tipo de poder e de negócio. Sua coerência depende da sintonia entre as imagens interna e externa da organização.
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VISÃO
É uma imagem viva de um estado futuro ambicioso e desejável, relacionado com o cliente, e superior, em algum aspecto importante, ao estado atual. O enunciado deve ser: claro - envolvente - fácil de memorizar - compatível com valores - ligado às necessidades dos clientes - visto como um desafio
Os grandes navegadores sempre sabem onde fica o norte. Sabem aonde querem ir e o que fazer para chegar a seu destino. Com as grandes empresas acontece a mesma coisa: elas têm visão. É isso que lhes permite administrar a continuidade e a mudança simultaneamente. Collins e Porras
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ENFOQUES METODOLÓGICOS
Onde Estamos?
ComoVamos?
Para Onde Vamos?
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Negócio
Missão
Visão de Futuro
Obje
tivos E
straté
gico
s
COMPONENTESESTRATÉGICOS
Fatores ChaveDe Sucesso
Atributos, características, condições essenciais para assegurar desempenho superior sustentável do negócio (capacidades, conhecimentos, habilidades
COMPONENTES ESTRATÉGICO
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Negócio
Missão
Visão de Futuro
Ob
jetiv
os E
stra
tég
icos
COMPONENTESESTRATÉGICOS
Fatores ChaveDe Sucesso
Traduzem situações ou resultados a serem alcançados para o cumprimento dos demais componentes estratégicos,
COMPONENTES ESTRATÉGICO
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Objetivos
Metas
AçõesEstratégicas
OPERACIONALIZAÇÃO
Indicadores
Traduzem situações ou resultados a serem alcançados para o cumprimento dos componentes estratégicos, indicando as bases para o estabelecimento de metas
IMPLANTAÇÃO
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Objetivos
Metas
AçõesEstratégicas
OPERACIONALIZAÇÃO
Indicadores
Espelham os resultados quantificados que deverão ser atingidos dentro de um período de tempo previamente estabelecido. Expressa resultado quantificado, define prazo (início e fim), deve ter redação clara e ser mensurável
IMPLANTAÇÃO
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Objetivos
Metas
AçõesEstratégicas
OPERACIONALIZAÇÃO
Indicadores
Representam o conjunto de linhas de ação que precisa ser realizado para atingir os objetivos e as metas
IMPLANTAÇÃO
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Objetivos
Metas
AçõesEstratégicas
OPERACIONALIZAÇÃO
Indicadores
Relações (índices) que permitem mensurar numericamente o alcance de resultados (de objetivos, de metas, de ações etc).
IMPLANTAÇÃO
PDCAPDCAPDCAPDCACiclo de Melhoria Contínua
CONCEITO DE PROBLEMACONCEITO DE PROBLEMACONCEITO DE PROBLEMACONCEITO DE PROBLEMA
Dimensão do Problema
Tipos de ProblemaTipos de ProblemaEVENTUAL EVENTUAL
Reclamação eventual de atraso na entrega da conta,
Alto desperdício de papel etc
Acontecem algumas vezes e não são tão difíceis de resolver
CRÔNICOCRÔNICO
Acontecem frequentemente e são difíceis, complexos para resolver.
Muitas vezes não são encarados como problemas, mas sim como parte da
rotina
Alto custo fixo,
falta de água em novembro etc
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMAIDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMAIDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMAIDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
A descrição nunca pode incluir uma possível solução
Descrever o problema em uma linha somente
Incluir a META
Como descrever um problemaComo descrever um problema ??
Errado CertoAumentar o número de colaboradores Reduzir interrupção no fornecimento de 5 para 1% até
setembro 2006
Com o avanço da tecnologia e o avanço da concorrência torna-se necessário comprar equipamentos mais eficientes
Aumentar o faturamento em 20 % até dezembro 2006
Aumentar o número de linhas telefônicas Reduzir a turbidez de 15 para 5 até outubro 2006
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMAIDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMAIDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMAIDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
Estes não são problemas, são CAUSAS: • Trabalhadores ineficientes• Baixo salário• Longa jornada de trabalho• Supervisor com baixa qualificação
O que é um problema?
Problema é um RESULTADO indesejável
• Interrupções no fornecimento• Contaminação na água• Reclamação de cliente• Alto custo fixo
OBS. Nunca confundir um problema com uma causa do problema
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMAIDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMAIDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMAIDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
• Nós temos que priorizar o problema mais importante dentre vários problemas, gerando tabelas e gráficos
• Quando nós temos dados históricos nós podemos visualizar o problema através de gráficos. Isto é ideal pois nós podemos descobrir mais coisas sobre o problema e entendê-lo melhor
Dicas para a identificação do Problema
IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMAIDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMAIDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMAIDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
• É um ponto que se quer chegar• META é uma palavra grega que significa “além”• Para atingir uma META precisamos medir
O que é uma META?
Toda META tem 3 partes
Um objetivo: Reduzir despesas administrativasUm número: De 700.000,00 para 500.000,00Um prazo: Até agosto de 2006
CONCEITO DE METACONCEITO DE METACONCEITO DE METACONCEITO DE META
QUANTITATIVASSão metas cujo gerenciamento é feito através de dados mensuráveis e permitem à Organização utilizar análises científicas
QUALITATIVASPara estes tipos de metas não existem dados mensuráveis, portanto, não requer que a Organização utilize análises científicas
METAS
MANTER
A rotina deve dar confiabilidade aos processos e resultados.
MELHORIA
META
Incremento (salto) de qualidade. Eleva o patamar de competitividade da empresa
TIPOS DE METASTIPOS DE METASTIPOS DE METASTIPOS DE METAS
COM ESTES DADOS MONTAR GRÁFICOS.
Barras Linha Pizza
Pareto
OBSERVAÇÃO DO PROBLEMAOBSERVAÇÃO DO PROBLEMAOBSERVAÇÃO DO PROBLEMAOBSERVAÇÃO DO PROBLEMA
A
CICLO DE GERENCIAMENTO(Ciclo para Bater Metas)
C
P
D Conduzir a Execução do Plano
Verificar oatingimento dameta
Padronizar e Treinar nosucesso
3
2
4
6
Estabelecer Plano de Ação
Tomar Ação Corretiva no Insucesso
5
1 Localizar Problemase estabelecer Metas
Eduque e Treine
CICLO DE GERENCIAMENTOCICLO DE GERENCIAMENTOCICLO DE GERENCIAMENTOCICLO DE GERENCIAMENTO
MÉTODO + FERRAMENTAS
AC
PD
• Estratificação
• Folha de Verificação
• Gráfico de Pareto
• Diagrama de Causa e Efeito
GERENCIAMENTO DO MODELOGERENCIAMENTO DO MODELOGERENCIAMENTO DO MODELOGERENCIAMENTO DO MODELO
CONCEITO DE MÉTODOCONCEITO DE MÉTODOCONCEITO DE MÉTODOCONCEITO DE MÉTODO
SISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTOSISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTOSISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTOSISTEMÁTICA DE ACOMPANHAMENTO
Problema
6M
Matéria-prima Máquina Medida
Meio ambiente Mão de obra Método
UTILIZAR A TEMPESTADE DE IDÉIAS (TORÓ DE PARPITE) JUNTO COM A ESPINHA DE PEIXE.
ANÁLISE DE CAUSAS DO ANÁLISE DE CAUSAS DO PROBLEMAPROBLEMAANÁLISE DE CAUSAS DO ANÁLISE DE CAUSAS DO PROBLEMAPROBLEMA
Escolher a causa fundamentalPara cada causa, cada participante deve dar sua opinião sobre o quanto ela efeta o resultado
5: Afeta fortemente3: Afeta medianamente1: Afeta fracamente0: Não afeta
ANÁLISE DE CAUSAS DO ANÁLISE DE CAUSAS DO PROBLEMAPROBLEMAANÁLISE DE CAUSAS DO ANÁLISE DE CAUSAS DO PROBLEMAPROBLEMA
Analisar o tempo estimado para resolver aquelacausa, atribuindo as seguintes notas:
1 : Prazo longo, 6 meses ou mais2 : Prazo médio, cerca de 2 meses3 : Prazo curto, cerca de 2 semanas
P
Então deve-se multiplicar a RELAÇÃO pelo PRAZO
Exemplo:
ANÁLISE DE CAUSAS DO ANÁLISE DE CAUSAS DO PROBLEMAPROBLEMAANÁLISE DE CAUSAS DO ANÁLISE DE CAUSAS DO PROBLEMAPROBLEMA
B
A
C
D
0 5 10 15 20
E construir o gráfico
Finalmente define-se até qual causa deseja-se atacar nesta primeira rodada do PDCA
P - Quem deve fazer(Who)
- Onde fazer (Where)
- Quando fazer (When)
- Porque fazer (Why)
- Como fazer (How)
- O que fazer (What)
- Quanto custa (How much)
MEDOLOGIA DO 5W E 2H.
PLANO DE AÇÃOPLANO DE AÇÃOPLANO DE AÇÃOPLANO DE AÇÃO
D4.2. DESCREVER TODAS AS AÇÕES A SEREM TOMADAS
5W 2H5W 2H
5W 2HWhat = O queWho = QuemWhy = Por queWhere = OndeWhen = QuandoHow = ComoHow much = quanto custa
4. PLANO DE AÇÃO4. PLANO DE AÇÃO4. PLANO DE AÇÃO4. PLANO DE AÇÃO
O QUE/COMO QUEM QUANDO ONDEQUANTO CUSTA
CTipos de consertos
57
36
12 10 8 85
2 2 2
0
10
20
30
40
50
60
sapa
to s
ujo
já p
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cor
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cor
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orto
bico
abe
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ade
altu
ra
Tipos de consertos
15
6
43 3
2 2 21 1
0
2
4
6
8
10
12
14
16
sapa
tosu
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pron
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ssu
jas
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cor
cost
ura
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ta
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dife
renç
ade
cor
bico
abe
rto
sola
abe
rta
sapa
toto
rto
prob
lem
asde
cor
te
COMPARAR O ANTES COM O DEPOIS.
VERIFICAÇÃO DOS RESULTADOSVERIFICAÇÃO DOS RESULTADOSVERIFICAÇÃO DOS RESULTADOSVERIFICAÇÃO DOS RESULTADOS
Como eu faço o meu serviço aqui nesta fábrica, todas as outras pessoas vão fazer da mesma maneira, e sempre realizarei minha atividade da mesma forma, até que seja melhorada e padronizada novamente. Sendo assim podemos responder a seguinte pergunta de nosso cliente:
CLIENTE
Como vocêsgarantem uma
qualidade padrãono fornecimento
de água?
Implantandoos padrões!
NÓS
Padronizar atividades
PADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃO
Menos retrabalho
Se fizermos certo e padronizarmos, as atividades serão feitas certo todas as vezes.
Assim todos saem ganhando: - nós teremos menos incomodação e ganhamos na produtividade o que
reflete em prêmios; - a empresa reduz seus custos; - os clientes ficarão satisfeitos, pois recebem exatamente aquilo que foi
combinado.
QUAIS SÃO AS VANTAGENS DOS PADRÕES?
PADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃOPADRONIZAÇÃO
Processo existente
Processo existente
NovoProcesso N
ível
de
resu
ltad
os
Inovação
Tempo
P
DC
A
P
DC
AS
DC
A
MELHORAMENTO CONTÍNUOMELHORAMENTO CONTÍNUOMELHORAMENTO CONTÍNUOMELHORAMENTO CONTÍNUO
. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA
ROGÉRIO LEITE
Objetivos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .
Exercitar a democracia de consenso administrativo de modo compartilhado, enfatizando as relações interpessoais e grupais no âmbito das organizações. É um processo compartilhado entre gerente e subordinados.
Idéias Centrais . . . . . . . . . . . . . . . .
Melhoria dos padrões administrativos para a competitividade
Ênfase ao trabalho em equipe
Compromete todos com a definição e organização do trabalho
Exercitar a participação efetiva em todos os níveis da organização
Envolve as pessoas, dos diversos ambientes organizacionais, nas decisões empresariais
Idéias Centrais . . . . . . . . . . . . . . . .
Transforma as pessoas em parceiros do negócio
Exige um forte apelo a comunicação
Envolvimento mental e emocional
Trabalha os grupos naturais de trabalho de mesma área ou áreas afins
Estimulo ao empreendedorismo interno
Cooperação e Integração
Decisões compartilhadas
Criatividade e inovação
Trabalhoemequipe
Gestão de conflitos interpessoais e grupais
Um gesto de democracia organizacional
Motivação para contribuir
Aceitação deresponsabilidade
Não significa subverter a autoridade, desautorizar, bagunçar
As pessoas participam com liberdade de questionar, discutir, sugerir
Modelo Participativo
Formação de equipes;
Preparação de equipes;
Liderar equipes;
Motivar equipes;
Avaliar equipes;
Remunerar equipes;
Motivação para contribuir;
Aceitação de responsabilidade
Capacidade de empreender
Cooperação e envolvimento
Mudanças e transformações
Realinhamento cultural
Envolvimento natural e emocional Ser parte / fazer parte;
Decisões consensuais;
Compartilhamento.DemocraciaAdministrativa
Inter-pessoale Cultural
ComprometimentoTrabalho emEquipe
RazãodeSer
Experiência Japonesa
Técnicas Condições Básicas da Administração Participativa
• Eliminar o autoritarismo;
• Redução dos níveis hierárquicos;
• Desaparecimento progressivo das especializações funcionais
• Co-envolvimento das representações sindicais;
• Espaço para surgimento de líderes efetivos.
• Democracia dentro e fora da organização;
• A apatia degrada o processo decisório;
• Equilíbrio de poder;
• Participação na organização do trabalho;
• Participação na política geral da empresa.
Pré-Condiçoes
Premisas
• A caixa de sugestões;
• Os comitês gerenciais;
• Abertura da contabilidade;
• Participação nos lucros
• Realocação espontânea de pessoal na empresa
• Definição conjunta dos objetivos e da forma de organizar o trabalho;
• Ratificação do nome do superior pelos empregados.
REPRESENTAÇÕESSINDICAIS
RAZÃODE SER
COMITÊS ECONSELHOS
•Empregados assumem a gestão e detêm o capital da empresa.
•Gestão coletiva da empresa;
•Participação nos resultados.
AUTOGESTÃO
•Empregados participam dos conselhos da empresa;
•Participação de membros da sociedade civil organizada nos conselhos.
CO-GESTÃO
•Co-envolvimento das representações sindicais;
•Negociações coletivas.
•Decisões compartilhadas;
•Participação dos empregados, gerentes, acionistas.
•Comissões e conselhos paritárias
Formas de Participação
““Não é suficiente que todos estejam Não é suficiente que todos estejam no mesmo barco e, sim, que no mesmo barco e, sim, que
estejamos juntos, remando na mesma estejamos juntos, remando na mesma direção”.direção”.
(Autor Desconhecido)(Autor Desconhecido)