Post on 17-Feb-2017
DO NO
T COPY
NADCHODZI PRACA 2.0Pod wpływem nowych technologii, globalizacji oraz ewolucji potrzeb i postaw społecznych zmieniają się mechanizmy decydujące o charakterze pracy, jej rozumieniu i granicach. Co to oznacza dla samych pracowników, organizacji oraz ich liderów? Sergiusz Prokurat, Łukasz Świerżewski
HBRP.PL
Lipiec – sierpień 2013 Harvard Business Review Polska 51
DO NO
T COPY
esteśmy świadkami transformacji, którą dwadzieścia lat temu zapowiadał Peter Drucker w książce Społeczeństwo pokapitalistyczne – zmianie ulega krajobraz ekono
miczny, społeczny i moralny świata. Ważnym elementem tej zmiany jest
ewolucja pojęcia „praca”. Inaczej niż jeszcze dwadzieścia lat temu są rozumiane jego granice, zakres i charakter. Pojawienie się pracy 2.0 przewidywał m.in. Jack Nilles, twórca pojęć telepraca (telewor-king) i teledojazdy (telecommuting), który twierdził, że to nie ludzie powinni dojeżdżać do pracy, ale praca winna docierać do ludzi.
Telepraca to określenie, które powstało na początku lat 70. XX wieku w czasie kryzysu paliwowego w USA. Dotyczyło pracy wykonywanej poza miejscem zatrudnienia i zdalnie, z użyciem technicznych środków łączności oraz komputera. Praca 2.0 jest natomiast pojęciem szerszym. Odnosi się nie tylko do miejsca wykonywania zadań, ale też sposobu ich realizacji, oczekiwań i postaw wobec pracy, ścieżek kariery i relacji pracodawcy − pracownicy. Jednym z głównych motywów wdrożenia telepracy było początkowo ograniczenie ruchu drogowego i redukcja kosztów, natomiast praca 2.0 jest efektem rewolucji technologicznej, powstania świata cyfrowego, globalizacji i zmian społecznych.
Ewolucję rozumienia pojęcia „praca” przewidywał też futurolog Alvin Toffler. W wydanej w 1980 roku książce Trzecia fala pisze on o idei społeczeństwa informacyjnego, w którym ludzie wykonują swoją pracę w domach. Jednym z elementów trzeciej fali ma być właśnie telepraca, pod której naporem będą zmieniane, a wręcz likwidowane tradycyjne miejsca zatrudnienia. Dlaczego? Rozwoju technologii nie da się zatrzymać. Toffler zauważał również, że oddziaływanie informacji na życie i pracę ludzi wyraźnie się zmienia. Zwiększa się zasięg wiedzy i danych, jakie człowiek jest w stanie uzyskać oraz przetworzyć. Informacja, przetwarzana na tysiące sposobów, przenika przez wszystkie dziedziny życia, łączy ludzi, gospodarki na całym świecie, prowadzi do powstawania nowych maszyn, programów i aplikacji komputerowych i działa decentralizacyjnie. „Nigdy w poprzednich cywilizacjach nie mieliśmy takich potężnych narzędzi” – twierdzi Toffler w Trzeciej fali.
Żyjemy w świecie hybrydowym, w którym transformację pracy widać gołym okiem, a obok siebie funkcjonują jej modele tradycyjne i innowacyjne.
Zmiana ta stanowi niezwykle istotne wyzwanie zarówno z punktu widzenia indywidualnych pracowników, którzy zmuszeni są w bardziej elastyczny sposób podchodzić do swojej roli, jak i liderów i samych organizacji – coraz szerzej rozumiane są jej granice. Równocześnie rodzą się szanse dotyczące indywidualnych karier i możliwości samorealizacji i elastycznych rozwiązań organizacyjnych oraz modeli biznesowych.
Istota „rewolucji 2.0”Określenie 2.0 jest dziś powszechnie używane do scharakteryzowania kolejnego etapu rozwoju wielu obszarów społecznych (sieć 2.0, kultura 2.0, firma 2.0, nauka 2.0, zakupy 2.0 itd.). Andrew McAfee, badacz z MIT Sloan School of Management, autor książki Firma 2.0. Sukces dzięki nowym narzędziom internetowym, jest zdania, że warto zwrócić szczególną uwagę na dwie fundamentalne zmiany zachodzące w ostatnich dekadach. „Po pierwsze, ludzie są połączeni w sieci z coraz większą liczbą innych osób. Rozwinęliśmy technologie, które nie tylko pozwalają nam wchodzić ze sobą wzajemnie w interakcje, ale też nie wymagają określania z góry reguł tych interakcji. Innymi słowy, narzędzia sieci 2.0 mają tę interesującą wspólną cechę, że dzięki nim ludzie się do siebie zbliżają bez tradycyjnych ograniczeń hierarchii, ról społecznych czy fizycznej odległości − mogą tworzyć grupy, społeczności, sieci albo zespoły zadaniowe. Drugą nowością jest to, że technologie związane ze sztuczną inteligencją zostały znacznie ulepszone przez ostatnich 10 lat. Tak więc po raz pierwszy mamy komputery, które są w stanie zrozumieć, co do nich mówimy, zrozumieć, o co je pytamy, i udzielić nam bardzo szybkiej i trafnej odpowiedzi na nasze pytania. To ciągle zupełnie nowe zjawisko, a przy tym niezwykle potężne”.
Aby zrozumieć istotę zmian zachodzących w otaczającym nas świecie, wystarczy przyjrzeć się prostym codziennym czynnościom. Weźmy zakup książki. Jeszcze trzydzieści lat temu, chcąc kupić książkę, trzeba było wyjść z domu, zapłacić za bilet autobusowy, wsiąść do autobusu, dojechać do księgarni, wejść do niej i kupić książkę (jeżeli akurat była). Wybór wymagał wcześniejszych konsultacji ze znajomymi, rozmów ze sprzedawcą, myszkowania między półkami. Proces ten mógł zająć nawet kilka godzin, a jeżeli chcieliśmy kupić książkę wydaną za granicą, cała procedura wydłużała się do kilku tygodni. Dziś większość książek, niezależnie od tego, gdzie zostały wydane, można kupić, IL
USTR
ACJA
: IKO
N IM
AGES
/ G
ETTY
IMAG
ES /
FLAS
H P
RESS
MED
IA
Nadchodzi praca 2.0
52 Harvard Business Review Polska Lipiec – sierpień 2013
DO NO
T COPY
korzystając z internetu, w parę minut i natychmiast zapisać na czytniku elektronicznym. Wcześniej można w minutę zapoznać się z recenzjami oraz „przekartkować” udostępnione fragmenty. System sklepu internetowego podpowiada nam też od razu kolejne pozycje, które mogą być zgodne z naszymi zainteresowaniami.
W świecie 2.0 postęp techniczny i globalizacja powodują nie tylko ogromny wzrost efektywności wykonywanych zadań. Jednostki i organizacje uzyskują też dostęp do nowych narzędzi twórczej ekspresji, która pozwala być aktywnym odbiorcą. Ma to ogromny wpływ na sposób uczestnictwa w kulturze, życiu społecznym i politycznym oraz w rynku pracy. Świat 2.0 charakteryzują coraz lepsza dostępność, zwiększające się interaktywność, rozproszenie, równoczesność i demokratyzacja.
Dostępność i mobilność. W ostatnich dwóch dekadach mamy do czynienia ze skokiem dostępności do wiedzy i informacji połączonym ze stopniową utratą znaczenia granic fizycznych, a także kulturowych. Ilustracją tego trendu może być niesłychane tempo upowszechniania internetu. Jeszcze w grudniu 1996 roku dostęp do globalnej sieci miało zaledwie 36 milionów ludzi w najbardziej rozwiniętych państwach, czyli 0,6% populacji świata. W czerwcu 2001 roku liczba internautów wzrosła
do 479 milionów. Pięć lat później sieci używało już 1 miliard 43 miliony ludzi – 16% mieszkańców Ziemi. Przyśpieszenie miało miejsce w kolejnych latach. W czerwcu 2011 roku z internetu korzystały już 2 miliardy osób (30,4%), a obecnie liczba ta zbliża się już do 3 miliardów. W Polsce z internetu korzysta dziś niemal 65% mieszkańców, łączących się z siecią nie tylko za pomocy komputerów osobistych, ale też telefonów, tabletów, a nawet telewizorów.
Oprócz odbywania wirtualnych podróży coraz więcej osób przemieszcza się i zmienia kraj zamieszkania. Dane UNFPA, Funduszu Ludnościowego Narodów Zjednoczonych, z 2010 roku pokazują, że już 214 milionów osób, 3% ludności świata, mieszka poza krajem pochodzenia.
Interaktywność. Istotą koncepcji 2.0 jest interaktywność. Tradycyjnymi narzędziami świata 1.0 są media jednokierunkowe, działające na zasadzie nadawcy i odbiorcy. W danym momencie przekaz płynie tylko w jedną stronę. To samo dotyczy również tradycyjnych narzędzi komunikacyjnych (poczta, a nawet email). Platformy komunikacyjne świata 2.0 umożliwiają jednoczesną wymianę informacji i nie dzielą użytkowników na nadawców i odbiorców. Na tej zasadzie działają sieci społecznościowe, komunikatory oraz czaty. Co więcej, powoli znika bariera związana z korzystaniem
W skrócieElementem transformacji krajobrazu eko-nomicznego i społecznego jest ewolucja rozumienia pojęcia „praca”. Inaczej niż jesz-cze dwadzieścia lat temu rozumiane są jej granice, zakres i charakter. Jest to rezultat
„rewolucji 2.0”. Określenie 2.0 używane jest dziś powszechnie do charakteryzowania kolejnego etapu rozwoju wielu obszarów społecznych (Web 2.0, kultura 2.0, firma 2.0, learning 2.0 itd.). Jest ono wspólnym mianownikiem dla zmian, jakie następują w tych dziedzinach pod wpływem rozwoju
technologii, ewolucji postaw społecznych czy globalizacji.
Powyższe trendy moją ogromny wpływ na rozumienie pracy, sposób jej wyko-nywania i relacje pracownicze. Zmiany w tych obszarach są na tyle głębokie, że możemy mówić o nowej epoce pracy, którą można nazwać pracą 2.0. Obecnie żyjemy w świecie hybrydowym, w którym transformacja pracy jest widoczna gołym okiem, a obok siebie funkcjonują jej trady-cyjne i innowacyjne modele.
Zmiana ta stanowi istotne wyzwanie zarówno z punktu widzenia indywidual-nych pracowników, którzy zmuszeni są w bardziej elastyczny sposób podcho-dzić do swojej roli, jak i liderów, i samych organizacji – coraz szerzej rozumiane są jej granice. Równocześnie rodzą się nowe szanse, dotyczące zarówno indywidual-nych karier i możliwości samorealizacji, jak i elastycznych rozwiązań organizacyj-nych oraz modeli biznesowych.
Obecnie żyjemy w świecie hybrydowym, w którym transformacja pracy jest widoczna gołym okiem, a obok siebie funkcjonują jej modele tradycyjne i innowacyjne.
HBRP.PL
Lipiec – sierpień 2013 Harvard Business Review Polska 53
DO NO
T COPY
z konkretnej platformy komunikacyjnej. Następuje intensyfikacja wymiany opinii, doświadczeń i wiedzy. Samorzutnie powstają społeczności skoncentrowane na konkretnych tematach lub zadaniach. Na Facebooku komentujący podają odnośniki do Google Plus – a informują o tym na Twitterze, często za pomocą smartfonów i tabletów.
Według danych GlobalWebIndex (GWI) ze stycznia 2013 roku, ponad połowa globalnej społeczności internautów (51%) używa Facebooka, 25% jednocześnie deklaruje się jako użytkownicy Google Plus,
a 22% ma konto na Twitterze i YouTube. W Polsce już niemal 10 milionów osób jest użytkownikami Facebooka.
Interaktywność dotyczy nie tylko współdziałania z innymi ludźmi, ale też coraz głębszych interakcji równocześnie z systemami i ich użytkownikami. W ten sposób rodzą się wirtualne rzeczywistości, zarówno w sferze zawodowej, jak i w rozrywce. Brenda Laurel, profesor na California College of the Arts Graduate Program in Design, twierdzi, że droga do cyfrowego świata otwiera się wtedy, gdy jednocześnie występuje zespolenie trzech działań–wrażeń: zanurzenie zmysłów (sensory immersion) w nowym świecie i bardzo silne ich pobudzenie, zdalna obecność (remote presence) oraz teleoddziaływanie (tele-operations), czyli współreagowanie człowieka z cyfrowym światem.
Rozproszenie. Wielość źródeł i ośrodków tworzenia wartości dotyczy w świecie 2.0 nie tylko sieci i informacji. Rozproszenie dotyka także centra gospodarcze i edukacyjne. Światowy ekonomiczny środek ciężkości nieustannie przesuwa się na wschód – tak twierdzi w raporcie dotyczącym zamożności na świecie Citibank („The Wealth Report 2012”). Konsekwencje tego są widoczne w produkcji i konsumpcji – następuje włączanie się krajów rozwijających się do międzynarodowego podziału
pracy już nie tyko w sektorach produkcji, ale także usług. Raport Center for American Progress oraz Center for the Next Generation pt. „The Competition that Really Matters” wskazuje, że odbywa się to także w zakresie edukacji. Coraz większa liczba mieszkańców Azji kończy edukację na poziomie college’u – jeszcze w 2000 roku 23,8% absolwentów na świecie pochodziło z USA. W 2010 roku było to 20,6%, a prognozy na 2020 wskazują, że ich odsetek zmaleje do 17,8%. W tym samym czasie następuje wzrost edukacji w Chinach i Indiach – w 2000 roku
odsetek światowych absolwentów college’ów z tych państw wynosił odpowiednio 9% i 6,5%, w 2010 roku 11,1% i 7,1%, a w 2020 będzie to aż 13,4% i 7,7%. Chiny są już obecnie światowym liderem w liczbie doktorantów. Zgodnie z wyliczeniami zawartymi w artykule „Phd Factory”, opublikowanym w The Nature (nr 421, 2011), roczna liczba świeżo upieczonych chińskich naukowców z tytułem doktora przekracza już 50 000.
Równoczesność i szybkość. Ogromna łatwość dostępu do informacji i mediów oraz ich interaktywność sprawiają, że zmienia się model korzystania z nich. Użytkownik może należeć do wielu wspólnot jednocześnie oraz jednocześnie prowadzić kilka konwersacji, jak też używać kilku aplikacji i mediów w tym samym czasie (multitasking, czyli wielozadaniowość). W 1999 roku w krajach rozwiniętych zaledwie 16% osób w wieku 8−18 lat używało jednocześnie więcej niż jednego medium. Dziś jest to codziennością dla większości nie tylko młodych ludzi. Trend ten znajduje wyraz nie tylko w konsumpcji mediów i informacji, ale też przejawia się wzrostem liczby równocześnie realizowanych projektów w organizacjach, liczby śledzonych maili, analizowanych równocześnie raportów itp.
Dziś każdy komputer, podobnie jak coraz więcej urządzeń wykorzystywanych w domach, firmach
Interaktywność dotyczy nie tylko współdziałania z innymi ludźmi, ale też coraz głębszych interakcji równocześnie z systemami i ich użytkownikami. W ten sposób rodzą się wirtualne rzeczywistości.
Nadchodzi praca 2.0
54 Harvard Business Review Polska Lipiec – sierpień 2013
DO NO
T COPY
i sferze publicznej, jest równocześnie klientem i serwerem. Odbiera, przechowuje i tworzy dane, często bez udziału człowieka. Prowadzi to do nieustającego wzrostu ilości przechowywanych danych i informacji. Do roku 2020 (według danych agencji IDC) na świecie będziemy przechowywać nawet 35 zettabajtów danych, czyli 35 miliardów terabajtów − mówimy więc o 44krotnym przyroście ich masy od 2009 roku. Równocześnie rozwijają się narzędzia ich analizy, co znajduje wyraz w zjawisku nazywanym Big Data.
Demokratyzacja. Interaktywność i rozproszenie, widoczne w pełni w świecie platform i społeczności wirtualnych, zacierają istniejące hierarchie i ograniczają znaczenie tradycyjnych ról społecznych. McAfee twierdzi, że: „Narzędzia te nie narzucają ludziom, co dokładnie powinni robić jako członkowie tychże grup albo społeczności. Na przykład jeśli chodzi o taką technologię, jak Wikipedia, można tam odgrywać dowolną rolę. Można być autorem albo redaktorem, albo weryfikować fakty i nikt nie powie: To jest dla ciebie odpowiednia rola albo to nie jest dla ciebie odpowiednia rola. W przypadku takich technologii, jak Facebook czy Chatter, sieć społecznościowa dla przedsiębiorstw stworzona przez firmę Salesforce.com, możesz zadać pytanie jakiejś grupie użytkowników i nie będzie z góry wiadomo, kto może znać odpowiedź na to pytanie. Możesz zadać swoje pytanie na forum, a później czekać, aż
ludzie sami pokażą, że mają odpowiednią wiedzę. Jest to tak naprawdę dość nowe zjawisko”.
Użytkownicy, uzbrojeni w wirtualną tożsamość (m.in. przez blogi, stworzenie własnego profilu na serwisie społecznościowym), uzyskują wpływ, którego nie sposób lekceważyć. W społecznościach profesjonalnych rośnie znaczenie merytokracji – pozycja członków jest zależna od wkładu merytorycznego. Równocześnie maleje znaczenie formalnych ośrodków władzy organizacyjnej. Zjawisko to przenosi się w sferę publiczną. W skrajnej postaci
znajduje dzisiaj wyraz w masowych protestach na ulicach arabskich miast.
Ku pracy 2.0 Powyższe trendy mają ogromny wpływ na rozumienie pracy, sposób jej wykonywania i relacje pracownicze. Zmiany w tych obszarach są na tyle głębokie, że możemy mówić o nowej epoce pracy 2.0. Praca ewoluuje w następujących aspektach:
Telepraca i wirtualizacja pracy. Dzięki telepracy istnieje możliwość wykonywania zadań w całości lub częściowo poza organizacją, a w przypadkach, gdy wykorzystywany jest internet − na komputerze w domu, szkole, telecentrum lub w miejscach, w których można korzystać z urządzeń podłączonych do internetu. Dzięki infrastrukturze teleinformatycznej (telefonia komórkowa i stacjonarna, wideokonferencje, usługi cyfrowe) telepraca stała się dla wielu ludzi rzeczywistością, dzięki której pokonują tradycyjne bariery: odległości i czasu. Pionierem przełamywania barier organizacyjnych była firma JetBlue, która w 2004 roku pozwoliła na pracę z domu 700 osobom z działu obsługi klienta.
Telepraca wiąże się z pojęciem workshiftingu, czyli możliwości pracy o wybranej porze i w wybranym miejscu, z wykorzystaniem dostępnych zasobów. Wpływa to na obniżenie kosztów (m.in. wynajmu biura, dojazdów), ogranicza koszty biznesowe i informatyczne oraz pozwala pracować wszędzie,
o każdej porze i na dowolnym urządzeniu. Symbolem workshiftingu, jak twierdzi ekspert od nowych mediów Chris Brogan, autor książki Trust Agents: Using the Web to Build Influence, Improve Reputa-tion, and Earn Trust, jest wchodzące do użycia słowo „anywhen” (nieważne gdzie i kiedy).
Opublikowany w 2012 roku raport Citrix „Global Workshifting Index” wskazuje, że do końca 2013 roku aż 93% organizacji IT w badanych krajach (Australia, Brazylia, Kanada, Chiny, Francja, Niemcy, Indie, Japonia, Holandia, Wielka Brytania i Stany
W społecznościach profesjonalnych rośnie znaczenie merytokracji – pozycja członków jest zależna od wkładu merytorycznego.
Nadchodzi praca 2.0
56 Harvard Business Review Polska Lipiec – sierpień 2013
DO NO
T COPY
Zjednoczone) wprowadzi elastyczne formy pracy, w porównaniu z zaledwie 37%, które jeszcze dwa lata temu oferowały taką możliwość wszystkim swoim pracownikom lub ich części. W tej sferze zachodzi więc na naszych oczach prawdziwa rewolucja. Także te organizacje, które nie korzystają z telepracy i workshiftingu, starają się pozyskiwać i utrzymywać najlepszych pracowników przez oferowanie fleksipracy (flexible work), opartej na elastycznym sposobie organizowania i wykonywania obowiązków. Raport firmy Mercer „US Compensation Policies and Practices Survey” z 2012 roku wskazuje, że 65% amerykańskich firm elastycznie podchodzi do godziny rozpoczęcia i zakończenia pracy i dopuszcza zmiany czasu pracy podczas dnia, zwłaszcza w przypadku osób o zwiększonej produktywności.
Kolejnym krokiem naprzód w przypadku telepracy jest wirtualizacja. Polega ona na działaniu w środowisku informatycznym i technologicznym – m.in. dzięki takim rozwiązaniom jak chmura wewnętrzna (private cloud) – w którym pracujący ma zdalny dostęp do firmowych aplikacji, danych i serwerów z każdego miejsca i przez jakiekolwiek urządzenie.
Hiperspecjalizacja. Ideę specjalizacji opisał już w XVIII wieku Adam Smith, przywołując w dziele Bogactwo narodów fabrykę szpilek, zatrudniającą dziesięciu robotników, z których każdy specjalizował się w odmiennym aspekcie pracy. Bez podziału pracy, jak twierdził Smith, fabryka nie byłaby w stanie wyprodukować 48 tysięcy szpilek dziennie. Dzielenie wykonywanej pracy na coraz mniejsze etapy i przydzielanie ich realizacji poszczególnym pracownikom dotyczy już nie tylko procesów produkcyjnych, ale także pracy opartej na wiedzy, o czym przypomina artykuł „Era hiperspecjalizacji” autorstwa Tammy Johnsa, Roberta J. Laubachera i Thomasa W. Malone’a, opublikowany rok temu na tych łamach (HBRP, lipiec−sierpień 2012). Otwiera to nowe możliwości optymalizacji sposobu wykonywania pracy opartej na wiedzy. Zaciera się więc tradycyjny podział na pracę twórczą, wymagającą kontroli całego procesu przez kreatywną jednostkę (sztuka), i rzemiosło, gdzie proces pracy można dzielić na kawałki i optymalizować. Możliwe jest na przykład wdrożenie zasad i reguł takich metodologii, jak Lean, TQM czy Six Sigma, wykorzystywanych dotychczas głównie w procesach produkcyjnych w sferze pracy twórczej (patrz artykuł „Usprawnianie pracy opartej na wiedzy”, HBRP, wrzesień 2012).
Stopniowo rosnąca specjalizacja pracy opartej na wiedzy sprawia, że do zadań, które wymagają
określonych umiejętności, są poszukiwani specjaliści posiadający bogaty zasób wiedzy w wąskiej i określonej dziedzinie (np. programowanie w specyficznym języku). Dlatego hiperspecjalizacja prowadzi do wzrostu znaczenia na rynku czasowych specjalistów (patrz artykuł w bieżącym numerze pt. „Nadchodzi era tymczasowych superspecjalistów”) oraz dalszego rozproszenia i przyspieszania pracy. Ilustracją tego trendu mogą być praktyki europejskich i amerykańskich programistów, którzy aby zwiększyć efektywność i tempo pracy, wysyłają kod do Indii „na noc”, do podwykonawców, i rano kontynuują ich pracę.
Hiperspecjalizacja sprawia, że wykształceni ogólnie absolwenci szkół średnich i uniwersytetów nie otrzymają z miejsca po ukończeniu szkoły dobrej pracy, ponieważ nie są wąsko wyspecjalizowani, a firmy nie chcą płacić jedynie za dyplom. Dlatego rośnie znaczenie rozpoznawalnych na rynku certyfikatów, potwierdzających wiedzę z zakresu finansów, zarządzania projektami, ryzykiem i certyfikatów informatycznych. Posiadacze takich kwalifikacji
HBRP.PL
Lipiec – sierpień 2013 Harvard Business Review Polska 57
DO NO
T COPY
są przygotowani do oferowania pracy na żądanie (work on demand), realizując zadania „od projektu do projektu” dla różnych organizacji.
Rosnąca transakcyjność pracy. W pierwszej połowie XIX wieku u źródeł kształtowania się nowoczesnych przedsiębiorstw znajdowała się potrzeba ograniczenia kosztów transakcyjnych. Taniej było zgromadzić w jednym miejscu specjalistów z różnych dziedzin, doszkolić ich i koordynować ich pracę, niż kupować efekty ich pracy na wolnym rynku. Koszty takich transakcji (znalezienie ekspertów, zapewnienie jakości, kontroli itp.) byłyby zbyt wysokie. Nowe technologie, specjalizacja oraz globalizacja spowodowały jednak dramatyczny spadek kosztów transakcyjnych także w obszarze zlecania i realizacji poszczególnych zadań.
W odpowiedzi na rosnący popyt powstał dynamicznie rozwijający się rynek pracy czasowej i usług freelancerskich (pracy na zlecenie), przekraczający granice państw. Według badań firmy Intuit, do 2020 roku ponad 40% Amerykanów, czyli 60 milionów osób, będzie pracować jako pracownicy czasowi albo freelancerzy. Oznacza to, że Stany Zjednoczone można będzie nazwać krajem freelancerów.
Obecnie szacunki określają, że na taki tryb pracy decyduje się 25−30% populacji. Z raportu Komisji Europejskiej wynika, że w Unii na umowach na czas określony pracuje już 14% obywateli. Polska jest liderem w tym zestawieniu – aż 27% Polaków pracuje na kontraktach i umowach czasowych (dane Eurostatu).
Wirtualne platformy kojarzące zleceniodawców i zleceniobiorców przejmują nie tylko rolę pośrednictwa pracy, ale też nadzoru i kontroli − zarówno pracodawców, jak i pracobiorców. Po zakończonym projekcie strony mogą się wymienić widocznym publicznie komentarzem albo ocenić jakość wykonanej pracy. Popularne portale freelancerskie, takie jak Freelancer.com, Elance.com, tworzą własne rankingi freelancerów, którzy opisują samych siebie
przez wąskie specjalizacje. W Polsce również pojawiają się tego typu serwisy, zarówno o tematyce ogólnej, jak Oferia.pl czy Freelancity.pl, jak i ukierunkowane na odpowiednie produkty, np. Wpzlecenia.pl (platforma zajmująca się Wordpressem). Rośnie więc transparentność dotycząca zarówno efektywności pracy, jak i jej ceny.
Ewolucja tradycyjnego modelu pracodaw-ca − pracownik. Wraz z opisanymi wyżej trendami tradycyjne modele relacji pracownik − pracodawca ulegają stopniowemu przekształceniu. Dotyczy to zarówno ich formalnego, jak i nieformalnego wymiaru. Wyzwaniem dla tradycyjnie pojmowanych relacji pracowniczych i hierarchii zwierzchności jest nie tylko pojawienie się w organizacji luźno z nią związanych pracowników tymczasowych oraz podwykonawców (freelancerów), ale również zwiększająca się różnorodność kulturowa i różnice międzygeneracyjne. Na rynku pracy obecne jest już pokolenie, które niemalże od momentu narodzin żyje w świecie internetu i różnych technologii elektronicznych, telekomunikacyjnych i informatycznych. To pokolenie „cyfrowych tubylców”, jak nazwał je w 2001 roku amerykański badacz i pisarz
Marc Prensky. Ludzie ci są przyzwyczajeni do możliwości oferowanych przez nowe technologie, a ich postrzeganie rzeczywistości ukształtowało się pod wpływem pryncypiów świata 2.0. Za to osoby wychowane jeszcze w czasach przedinformatycznych (dzisiejsi 40latkowie i starsi), mimo najszczerszych chęci i umiejętności przystosowania się do nowych realiów są jedynie cyfrowymi imigrantami. Na tym tle rozgrywa się konflikt pomiędzy generacją X − cyfrowych imigrantów – a cyfrowymi tubylcami – pokoleniem Z (oraz w dużej mierze pokoleniem Y). Jak zauważa Benjamin Barber w książce Skonsumo-wani: „Nowe generacje zachodnich społeczeństw są kształtowane w globalnej kulturze konsumpcjonizmu i informacjonalizmu”.
Zaciera się tradycyjny podział na pracę twórczą, wymagającą kontroli całego procesu przez kreatywną jednostkę, i rzemiosło, gdzie proces pracy można dzielić na kawałki i optymalizować.
Nadchodzi praca 2.0
58 Harvard Business Review Polska Lipiec – sierpień 2013
DO NO
T COPY
Równocześnie formalne uregulowania rynku pracy stają się nieadekwatne do nowej rzeczywistości – nie są w stanie objąć bogactwa form, w jakich realizowane są dziś zadania pracownicze. Obok siebie funkcjonują więc sfery uregulowane ścisłymi regułami kodeksu pracy, rozwiązania pośrednie, nazywane niekiedy w popularnej prasie umowami śmieciowymi, oraz ogromna szara strefa rozwiązań doraźnych, niesatysfakcjonujących ani dla pracodawców, ani dla pracowników. Coraz bardziej ewidentna jest więc potrzeba wypracowania nowego paktu między pracownikami a pracodawcami – piszemy o tym obszernie w artykule „Pracownik na misji. Nowa epoka relacji zawodowych” w aktualnym wydaniu HBRP.
Organizacja w świecie pracy 2.0Ewolucja sposobów wykonywania pracy stwarza firmom wiele możliwości. Dotyczy bowiem dostępności zasobów, jakimi są praca oraz wiedza, i otwiera zarówno szanse optymalizacji realizacji zadań, jak i rodzi przestrzeń dla nowych modeli działania i modeli biznesowych.
W tych warunkach naturalne jest poszerzanie rozumienia starej już koncepcji outsourcingu. Oznacza ona już nie tylko zlecanie części zadań i przenoszenie procesów do organizacji dostawcy usług, ale wyraża się też w stopniowym poszerzaniu granic samej firmy. Przykładem może być co-sourcing, w którego ramach praca jest wykonywana przez pracowników zatrudnionych wewnątrz organizacji przy współpracy z osobami z zewnątrz. Idea so-urcingu ma także wymiar społecznościowy. Przyjmuje wówczas kształt crowdsourcingu. Proces ten polega na zleceniu przez organizację (firmę, instytucję publiczną, organizację non profit) zadań – wykonywanych tradycyjnie przez pracowników – często niezidentyfikowanej, zwykle bardzo szerokiej grupie ludzi rozlokowanych na całym świecie (licząc na „mądrość tłumu”). Crowdsourcing może być wykorzystany zarówno do realizacji zadań, jak i jest też przydatny przy generowaniu pomysłów – w ten sposób korzystają z niego m.in. bank BZ WBK (Bank Pomysłów) czy Starbucks (projekt „My Starbucks Idea”). Może być też podstawą nowych modeli biznesowych. Najbardziej chyba znanym przykładem nowatorskiego modelu biznesowego jest Wikipedia, w której ponad 15 milionów artykułów zostało napisanych przez rzeszę kilkuset tysięcy autorów z całego świata. Model ten okazał się na tyle skuteczny, że zmusił szacownego wydawcę encyklopedii
Britannica do wycofania się z działalności encyklopedycznej i zmiany profilu biznesowego.
W Polsce model biznesowy oparty na wykorzystaniu crowdsourcingu opracowała organizacja MillionYou. Oferuje ona reklamodawcom możliwość przygotowania filmów reklamowych rękami filmowców amatorów, skupionych wokół stworzonej przez firmę platformy. „Crowdsourcing odwołuje się do ludzkiej kreatywności obecnej w społecznościach. Tysiące twórczych osób ma olbrzymi potencjał i może wymyślać idee znacznie efektywniej niż kilka osób pracujących w czterech ścianach. Głównymi zaletami crowdsourcingu jest olbrzymia różnorodność dostarczonej treści i szybkość jej wykonania, będąca jednocześnie autentycznym przekazem. Dzięki crowdsourcingowi marki mogą angażować konsumentów, aby współtworzyli treść, która wyraża ich prawdziwe emocje. Światowe marki zaczęły skrzętnie to wykorzystywać, gdyż osiągają cele w skuteczniejszy sposób. W kontekście nowych narzędzi komunikacyjnych nikt nie ucieknie od porównywania kosztów korzystania z nich. W środowisku reklamowym krąży dość zabawne porównanie budżetu akcji crowdsourcingowej, opartej na konkursie filmowym, który odpowiada kosztom zapewnienia prowiant ekipie na planie zdjęciowym tradycyjnego 30sekundowego spotu reklamowego” – twierdzi Jan KasprzyckiRosikoń, Managing Director & Partner w MillionYou.
Rozszerzanie granic organizacji o pracowników, których już nawet nie można nazwać tymczasowymi, lecz raczej incydentalnymi, jest jednym z elementów trwającej ewolucji pojęcia przedsiębiorstwa i mechanizmów tworzenia wartości. Don Tapscott, autor wielu bestsellerów trafnie opisujących współczesny świat masowej komunikacji i współpracy (m.in. Wikinomics, MacroWikinomics i Grown Up Digital), wymienia cztery etapy rozwoju organizacji tworzących największą wartość: od korporacji ery industrialnej przez rozszerzone przedsiębiorstwo wielooddziałowe, sieć biznesową złożoną z przedsiębiorstwa oraz jego dostawców, klientów, producentów usług komplementarnych i kanałów dystrybucji po ekosystem współpracy i współprodukcji. Ewolucja ta oznacza również stopniowe przechodzenie od struktur hierarchicznych do samoistnie się kształtujących form współpracy oraz od dominującej roli kapitału finansowego i rzeczowego do prymatu wiedzy i kapitału ludzkiego.
Wyrazem tych trendów są inicjatywy oparte na idei crowdfundingu (finansowania społecznościowego), polegające na organizowaniu pracy wokół
Nadchodzi praca 2.0
60 Harvard Business Review Polska Lipiec – sierpień 2013
DO NO
T COPY
projektu, na którego realizację biznes nie znalazł środków. Przykładem sukcesu w pośredniczeniu pomiędzy twórcami a użytkownikami jest portal Kickstarter. Od 2009 roku na serwisie tym wsparto gry i filmy (ponad 90 000 projektów) pozyskaną z kieszeni fanów kwotą ponad 500 milionów dolarów. W Polsce platformami, które gromadzą środki, są Polakpotrafi.pl czy Beesfund. Opracowany przez Massolution „Crowdfunding Industry Report” z 2013 roku podaje, że w 2012 roku rozpoczęto milion projektów finansowania społecznościowego o wartości ponad 2,7 miliarda dolarów. W 2013 roku natomiast oczekiwana wartość projektów crowdfundingowych wzrośnie do 5,1 miliarda dolarów.
Rozszerzanie granic organizacji i spłaszczanie struktur hierarchicznych stanowi wyzwanie dla menedżerów i liderów. W organizacjach rozproszonych i samoorganizujących się spada bowiem znaczenie formalnych atrybutów władzy, a rośnie znaczenie nieformalnych metod oddziaływania i wywierania wpływu. W tym kontekście pojawia się nawet koncepcja „organizacji bez menedżerów” (więcej w artykule pt. „Na początek zwolnij wszystkich menedżerów”). Sam Gary Hamel, autor artykułu, przyznaje jednak, że idea ta ma zastosowanie tylko w bardzo ograniczonej liczbie sytuacji. Zmierzchu menedżerów nie przewiduje też Andrew McAfee: „Nawet w dobie zaawansowanych technologii nadal potrzebujemy menedżerów. Potrzebujemy kogoś, kto opracuje strategię dla organizacji; kogoś, kto ją zakomunikuje; kogoś, kto zorganizuje pracę zespołów i naprowadzi na osiągnięcie określonego celu; kogoś, kto będzie w stanie rozwiązać pojawiające się problemy i poradzić sobie w różnych sytuacjach, jakie mogą mieć miejsce w grupie pracowników. Kiedy więc przyjrzymy się pracy menedżerów, okazuje się, że jest to jedna z najbardziej trwałych profesji”.
Więcej informacji o tym, jak ewoluuje praca menedżerów i jak mogłaby ona wyglądać w organizacji
marzeń nakreślonej na podstawie analizy odpowiedzi setek respondentów z całego świata, znajduje się w tekście „Najlepsze miejsce pracy na świecie”, opublikowanym na dalszych stronach tego numeru.
Jednostka w świecie pracy 2.0Rewolucja przemysłowa przyniosła oddzielenie pracy od życia osobistego. Wraz z powstaniem fabryk i nowoczesnych biur robotnicy zaczęli udawać się do pracy do zakładu, a menedżerowie i urzędnicy do biurowców i urzędów. Tam – w sferze zawodowej – realizowali utrwalone modele kariery, zwykle liniowe i przewidywalne. Zdobyczą ruchu robotniczego było określenie limitów czasu pracy, korporacje zawodowe dbały o ściśle wytyczone ścieżki karier. W podobnym duchu zrodziła się też koncepcja równowagi między życiem zawodowym a prywatnym (work-life balance).
Nadejście pracy 2.0 burzy ten ustalony porządek. Jak zauważają Cynthia Epstein i Arne KalleKalleberg w wydanej w 2011 książce Fighting for Time: Shifting Boundaries of Work and Social Life, jesteśmy w pracy całą dobę i przestajemy myśleć prostymi kategoriami „praca – życie po pracy” lub „praca – rodzina”, przy jednocześnie globalnie zwiększonej niestabilności w zakresie bezpieczeństwa socjalnego. Liberalizują się tradycyjne więzi społeczne. Pojawia się więcej nietradycyjnych możliwości wyboru drogi, zarówno w sferze zawodowej, jak i prywatnej. Podobnie jak nie będzie tylko jednego modelu rodziny przyszłości, człowiek będzie zmieniał model swoich relacji zawodowych wiele razy w życiu. Kiedyś, jak pisze socjolog Zygmunt Bauman w książce Sztuka życia, wybór kariery sprowadzał się do akceptacji schematu, którym był jednorazowy wybór swoistego „projektu życia”, a następnie jego realizacja. Obecnie trzeba być elastycznym i podążać za zmieniającą się rzeczywistością. Mimo rosnących możliwości samostanowienia i określenia ścieżki
Rozszerzanie granic organizacji o pracowników, których już nawet nie można nazwać tymczasowymi, lecz raczej incydentalnymi, jest jednym z elementów trwającej ewolucji pojęcia przedsiębiorstwa i mechanizmów tworzenia wartości.
HBRP.PL
Lipiec – sierpień 2013 Harvard Business Review Polska 61
DO NO
T COPY
własnej kariery ponosimy osobiste ryzyko nawigowania we mgle – organizacje oferują pracownikom mniejsze wsparcie niż kilka dekad temu.
Odnalezienie się w tej rzeczywistości wymaga nie tylko nowych kompetencji, ale też zdolności do nieustającego nabywania kolejnych. W obliczu starzenia się społeczeństw wyzwaniem jest przystosowanie jednostek do stałego dostosowywania się do wymogów rynku pracy. Warto w tym miejscu przywołać klasyczny artykuł Petera Druckera pt.
„Jak zarządzać samym sobą” (HBRP, lipiec−sierpień 2006), w którym wprowadza pojęcie „drugiej połowy życia”. Osoba pracująca od ponad dwudziestu lat jest już biegła w tym, co robi, ale może jej brakować chęci uczenia się nowych rzeczy, świadomości potrzeby podejmowania nowych wyzwań i wynikającej z tego satysfakcji z pracy. Tymczasem warunki pracy i sposób jej wykonywania dziś są diametralnie różne niż dwadzieścia lat temu. Nawet w sferze tak podstawowej jak komunikacja i przetwarzanie informacji. Peter Fingar, autor poczytnych pozycji, takich jak Dot.Cloud i Enterprise Cloud Compu-ting, w swoim raporcie pt. „Work 2.0” zauważa, że w gąszczu przekazywanych nam informacji dotyka nas wręcz przesyt informacji 2.0 (Information Over-load 2.0), przez co wiele osób nie jest w stanie nadążyć z ich asymilowaniem.
Rozszerzeniu ulega też paleta narzędzi budowania przez jednostkę pozycji zawodowej na rynku pracy. Oprócz wykształcenia i kolejnych „certyfikatów”, sieci kontaktów oraz listy osiągnięć i stanowisk coraz większa liczba specjalistów ma szansę budowy własnej marki i tożsamości profesjonalnej. Areną tych wysiłków są platformy społecznościowe zrzeszające ludzi pracujących, np. LinkedIn, a w Polsce GoldenLine, Profeo.pl. „Coraz większa liczba profesjonalistów ma potrzebę dzielenia się wiedzą i jej pozyskiwania. Dzielimy się nią także dlatego, że mamy nadzieję, że kogoś zainteresują nasze kwalifikacje. W konsekwencji zatrudni nas lub zleci
nam interesujący projekt. Dlatego publicznie budujemy i wystawiamy na pokaz swoje kwalifikacje i doświadczenie. Ekspozycja i zauważalność w sieci są w cenie” − twierdzi Daniel Lewczuk, inwestor i współwłaściciel GoldenLine, przez wiele lat ekspert wyszukujący talenty dla dużych organizacji.
Budowa wirtualnej tożsamości zawodowej współgra z rosnącym trendem usieciowienia i automatyzacji poszukiwań kandydatów do pracy przez organizacje. Rekruterzy nie tylko bazują na otrzymanych aplikacjach, ale też przeglądają profile społecznościowe kandydatów oraz korzystają z baz danych pozyskanych od tych, którzy udostępnili swoje dane i zgodzili się na ich przetwarzanie. Dzięki systemom ATS (Applicant Tracking System) wybór i wstępna selekcja kandydatów mogą się odbywać z minimalnym udziałem specjalisty od HR. Automatyzują się też działania podejmowane po decyzji o zatrudnieniu kandydata. Zaawansowane systemy onboardingowe (wdrożenie kandydatów) pozwalają wprowadzić pracownika w pracę w firmie, zanim nawet pojawi się on fizycznie w biurze. Dzięki nim możliwe jest zautomatyzowanie działań, takich jak zebranie dokumentacji fizycznej oraz dokumentacji dotyczącej tego, jakie formalności musi dopełnić przychodzący do pracy, aby podpisać umowę. Interaktywne platformy umożliwiają też zapoznanie ze strukturą firmy, przejście przez szkolenia wprowadzające do pracy w organizacji, przejrzenie profili współpracowników i narzędzi, jakimi praca będzie wykonywana. „Jeszcze nigdy tak bardzo nie zmieniała się praca specjalistów w działach HR, bo to od nich w tej chwili wymaga się obsługi takich systemów” – dodaje Paweł Leks, dyrektor rozwoju produktu w Grupie Pracuj.
Postępująca automatyzacja budzi również stare demony i obawy dotyczące wypierania ludzi z rynku pracy przez maszyny. Wzrost strukturalnej stopy bezrobocia w państwach rozwiniętych oraz rosnące możliwości i poziom „inteligencji” maszyn podsycają strach nawet tych, którzy posiadają wyjątkowe
Fundamentalna zasada, którą należy przyjąć, kierując naszym rozwojem zawodowym, jest taka, że powinniśmy być dobrzy w tym, z czym maszyny sobie nie radzą.
Nadchodzi praca 2.0
62 Harvard Business Review Polska Lipiec – sierpień 2013
DO NO
T COPY
kompetencje. Andrew McAfee poświęca temu tematowi swoją najnowszą książkę pt. Race Against the Machine: „Fundamentalna zasada, którą należy przyjąć, kierując naszym rozwojem zawodowym, jest taka, że powinniśmy być dobrzy w tym, z czym maszyny sobie nie radzą. Przekonujemy się dziś, że maszyny świetnie dają sobie radę z rutynowym dopasowywaniem się do różnych schematów, podejmowaniem rutynowych decyzji, rutynową komunikacją. Jeśli więc podstawą twojej kariery zawodowej są te umiejętności, to sądzę, że czekają cię kłopoty. Jeśli natomiast podstawą twojej kariery są innowacje, rozwiązywanie problemów i wysokie kompetencje w zakresie relacji międzyludzkich, w czym wiele nowych technologii może pomóc, to moim zdaniem nic nie powinno stanąć na drodze twojego rozwoju zawodowego”.
OGŁASZANIE WYBUCHU REWOLUCJI w formach i sposobach wykonywania, a także organizowania pracy
byłoby nadużyciem. Zmiany dokonują się bowiem stopniowo i jeszcze długo będziemy mieli do czynienia z tradycyjnymi modelami wykonywania obowiązków zawodowych i zatrudnienia. Niemniej idee składające się na nowy model pracy docierają do coraz to nowych branż i obszarów gospodarki. Nowe możliwości zawodowe, kosztem utraty złudnego poczucia bezpieczeństwa i stabilizacji, otwierają się przed tymi, którzy umieją przystosować się do zmian i poszerzają granice swojej wolności osobistej. Dla organizacji i jej liderów stanowią natomiast szansę nie tylko na wzrost efektywności, ale też na odkrywanie nowych perspektyw biznesowych. Artykuł numer A1307B
Sergiusz Prokurat jest redaktorem HBRP oraz wykładowcą akademickim w Euroregional
University of Economy, dr Łukasz Świerżewski jest pierwszym zastępcą redaktora naczelnego HBRP i dyrektorem ICAN Research.
HBRP.PL
DO NO
T COPY