Post on 16-Aug-2020
Naar een geslaagde selectie van managers in de publieke sector: kern- en knelpunten Luc Drieghe – Director Human Capital Solutions, De Witte & Morel VVBB Studiedag 30 juni 2005
Overzicht
• Inleiding
• 10 Knelpunten: spanningsvelden in een selectiecontext binnen de publieke sector
• 10 Kernpunten voor een optimaal selectieconcept
• Discussie
Inleiding
• Vooraf:
• Dé publieke sector bestaat niet (meer) …
• Rekrutering versus selectie
• Verhoogde druk op de publieke sector vanuit een maatschappelijke eis tot sterkere responsabilisering en verantwoording
• “Bureaucratieën” met regelgeving/beheersing als kernactiviteit:
• Onwennige verhouding t.o.v. concept ‘verandering’
• Sterk expertisegedreven
• Veranderingsdynamiek creëert nood aan leiderschap om deze veranderingen in goede banen te leiden
• Groeipijnen van een managementcultuur in de overheid
10 Knelpunten: spanningsvelden in een selectiecontext binnen de publieke sector
Knelpunt 1: de expert versus de manager
• ‘De beste expert groeit door naar een managementrol’
• De publieke sector heeft nog steeds tot op zeker hoogte een ‘expertencultuur’.
• Nog vaak disproportioneel te sterke aandacht voor expert-dimensie in selectieprocedures.
• Examenprogramma’s
• Mindset en samenstelling van selectiecommissies
• Aandachtspunt: slinger niet in andere richting laten doorslaan!
Knelpunt 2: objectiviteit versus subjectiviteit
• Nastreven van objectiviteit leidt soms tot verenging van meetinstrumenten tot kennisgerichte aspecten.
• “Schijnobjectiviteit” door mathematische benadering: correct “punten geven” garandeert geen correcte en faire beoordeling.
• Uitwegen uit het dilemma:
• Intersubjectiviteit als richtsnoer i.p.v. objectiviteit
• Evenwichtig en weloverwogen concept van selectieprocedure
• Procesaspecten
• Inhoudsaspecten
Knelpunt 3: de ‘ideale’ versus de ‘reële’ kandidaat
• Instroom in selectieprocedures is vaak beperkt:
• Kwantitatief:
• Aantrekkelijkheid verloning
• Imago
• Rekruteringsstrategie
• Kwalitatief:
• Gebrek aan ‘managementcultuur’
• Geen of weinig inspanningen op vlak van managementontwikkeling
• De aangeworven kandidaat is zelden of nooit de kandidaat die men zocht: aandacht voor de compromissen en hun consequenties.
Knelpunt 4: private sector versus publieke sector
• Nog relatief hoge muren tussen beide sectoren
• Belemmerende factoren voor mobiliteit naar publieke sector:
• Imago
• Logheid van (selectie)procedures
• Verloning
• Niet slaafs nalopen van concepten uit de private sector, maar “hertaling” naar een overheidsomgeving.
• Struikelblokken voor managers uit de private sector:
• Besluitvormingsprocessen
• Personeelsproblematiek
Knelpunt 5: selectie versus ontwikkeling
• Cruciale vraag: willen we een goede manager selecteren of goede managers intern opleiden?
• Selectie van een manager is niet gelijk aan ‘een manager op bestelling’ maar men dient rekening te houden met het managementpotentieel van de instroom in de procedure.
• Een probleem rond kwaliteit van het management lost men niet (alleen) op door een strenge selectieprocedure, maar in de eerste plaats door het ontwikkelen van intern potentieel.
• Ook de beste kandidaat in een selectieprocedure heeft zijn/haar zwakten. Het is de verantwoordelijkheid van de organisatie om hier aan te werken: selectiebeslissing als startpunt en niet als eindpunt.
Knelpunt 6: de ‘verliezers’ versus de ‘winnaar’
• Problematiek stelt zich vaak bij procedures met interne kandidaten.
• Vaak verliest men uitvallers uit het oog.
• Groot risico op demotivatie binnen de organisatie.
• Risico voor de slaagkansen van de weerhouden kandidaat.
• Gemiste kans op ontwikkeling van management voor de toekomst.
• Resultaat van een selectieprocedure biedt informatie over sterkten en zwakten, ook van de niet weerhouden kandidaten: deze informatie wordt veelal niet benut.
• Handig vertrekpunt voor individuele ontwikkelingsplannen.
Knelpunt 7: zelf doen versus uitbesteden
• Zelf doen op voorwaarde dat men nodige expertise hiertoe in huis heeft.
• Indien uitbesteden: extern adviseur als raadgever bij de beslissing.
• Opletten voor ‘afschuiven’ van de beslissing naar externen:
• Groot risico voor de kwaliteit van de selectiebeslissing
• Externen hebben de waarheid niet in pacht
• Waar mogelijk advies van externe confronteren met informatie die intern beschikbaar is
• De eindbeslissing is en blijft de verantwoordelijkheid van de eigen organisatie.
Knelpunt 8: kandidaatvriendelijkheid
• Spanningsveld: het verzoenen van gelijkheidsbeginsel, snelheid, effectiviteit en kandidaatgerichtheid:
• Informatie aan de kandidaat: selectie is een wederzijds beslissingsproces
• Doorlooptijd
• Tijdsinvestering van de kandidaat
• Flexibiliteit en respect voor de kandidaat
• Feedback aan de kandidaat
• ‘Blokken voor het examen’
• Impact op imago, aantrekkelijkheid en instroom van kwaliteit.
• Opletten voor val: schitterende procedure maar geen kandidaten…
Knelpunt 9: exacte wetenschap versus glazen bol
• Selectie is geen exacte wetenschap, maar ook geen toevalsvoorspelling.
• Elk selectie-instrument heeft foutenmarges.
• Selectie is indijken van risico’s op basis van wetenschappelijk verantwoorde instrumenten.
• Valkuil: al te vage procedure met geen of onaangepast instrumentarium.
• Valkuil: onrealistische verwachtingen tegenover selectiespecialisten.
Knelpunt 10: selectie in een vacuüm
• Selectie van een manager gebeurt al te vaak nog in een vacuüm.
• Gevaar: in kaart brengen van individuele competenties zonder hierbij de interactie met omgevingsfactoren in rekening te brengen:
• Organisatiecultuur
• Collega’s, medewerkers, hiërarchie
• Veranderingsprocessen
• Strategische uitdagingen
• …
10 Kernpunten voor een optimaal selectieconcept
Kernpunt 1: functiebeschrijving en -profiel
• Functiebeschrijving:
• Doelstelling, kernresultaatsgebieden, plaats in de organisatie
• Duidelijk en transparant
• Functieprofiel:
• Opleiding - ervaring – vaktechnische competenties - generieke managementcompetenties
• Aandacht voor:
• Meetbaar – observeerbaar - concreet
• Eenduidig – geen overlap
• Relevant- realistisch
• Consistent en coherent binnen de organisatie
Kernpunt 2: de selectiecommissie
• Noodzakelijke competenties:
• Vakkennis betrokken domein
• Managementexpertise
• Selectie-expertise
• Procedurele expertise
• Internen én externen
• Collegiaal beslissingsorgaan
• Minimum aan kennis van en discipline op vlak van interviewtechnieken
Kernpunt 3: intakegesprekken
• In kaart brengen van omgevingsfactoren waarbinnen de manager zal dienen te functioneren:
• Cultuur?
• Spanningsvelden – conflicten?
• Strategische en operationele uitdagingen?
• Profiel van collega’s, medewerkers, hiërarchie?
• “Smell of the place” is minstens even belangrijk als de functiebeschrijving en het functieprofiel
Kernpunt 4: de procedure
• Getrapt opgebouwd:
• Bij het begin van de procedure: kostefficiënte, snelle, MAAR onnauwkeurige instrumenten
• Finale fase: nauwkeurige instrumenten, MAAR duurder
• Duidelijke aflijning welke competenties waar worden gemeten
• Duidelijk beslissingsmodel
• Flexibiliteit
• Relativiteit van kenniselementen
• Snelheid en doorlooptijd
Kernpunt 5: de meetinstrumenten
• Aangepast aan te meten competenties
• Duidelijkheid omtrent wat met elk instrument wordt gemeten (vakkennis versus generieke competenties)
• Competentiematrix voor gehele procedure
• Werkbaar en aangepast aan het belang van de functie
• Mogelijkheid tot het geven van zinvolle feedback
• Psychotechnisch of assessment center opnemen
• Voordelen van assessment centers: gedragsgericht, validiteit, feedback, ontwikkelingsgericht, fairness
Predictieve waarde van selectie-instrumenten
1 PERFECTE PREDICTIE
0,9
0,8
0,7 Assessment centres
0,6 Werkstalen/vaardigheidstests
0,5
0,4 Persoonlijkheidsvragenlijsten Biografische gegevens
0,3
0,2 Interviews/referenties
0,1 Grafologie
0 TOEVAL
Kernpunt 6: de rapportering
• Zo concreet mogelijk in gedragstermen – competentiegerichte rapportering
• Procedurematig correct maar toch met de nodige zin voor pragmatisme
• Aangrijpingspunten naar ontwikkelingstraject – ook voor niet geslaagden
• Met respect voor de kandidaat (vaak wankel evenwicht)
• Mondelinge toelichting/feedback aan de kandidaat
Kernpunt 7: inbedding binnen andere HR-tools
• Inbedding in competentiemanagement: selectie niet als losstaand gegeven
• In eerste instantie link naar ontwikkeling – rapportering in termen van mogelijke initiatieven
• Belang van feedbackgesprekken die verder gaan dan ‘de pil vergulden’ of ‘verwerking van frustratie’
• Link met cyclus van prestatiemanagement - evaluatiegesprekken
Kernpunt 8: communicatie met de kandidaat
• Een selectiebeslissing is een beslissing van zowel kandidaat als organiastie op basis van maximale informatie
• Rekruteringscommunicatie: professionalisering (cfr. “rouwberichten”)
• Maximale informatie over de functie in een zo vroeg mogelijk stadium van de procedure
• Eventuele informatiesessie – verkennende gesprekken in een vroeg stadium van de procedure: wederzijdse informatie-uitwisseling
• Stand van zaken van de procedure
• Feedback na afloop van de procedure
Kernpunt 9: introductie van de kandidaat
• Een zeer geschikte kandidaat is tot mislukken gedoemd zonder degelijke introductie in de organisatie
• Ook de zwakten van de kandidaat verdienen aandacht: men werft nooit een perfecte kandidaat aan…
• Interne en externe visibiliteit van de procedure leiden vaak tot mythevorming
• Relatieve zwakheden worden ‘not done’ en niet langer uitspreekbaar/bespreekbaar
Kernpunt 10: gedeelde verantwoordelijkheid
• Eindbeslissing rond aanwerving ligt bij de organisatie
• Grondige deliberatie door maximaal aantal partijen op basis van maximale informatie
• Draagvlak voor de kandidaat is cruciaal
Discussie