Post on 12-Feb-2018
Municipios:
gestión y evaluación de Políticas Públicas
SEMINARIO PRODEV: "Desafíos de la evaluación de políticas públicas:
una aproximación a partir del análisis de casos“
Mg. Mónica Iturburu Mendoza, jueves 3 de septiembre de 2015
Contenido de la clase
Breve marco conceptual
Herramientas
Análisis de caso
Auditorías y evaluación
Reflexiones finales
BREVE MARCO CONCEPTUAL Porqué cambiar?
¿Qué hacer?
• Mejorar asignación y utilización de recursos públicos.
• Mejorar calidad de servicio y atención al usuario.
• Dotar de mayor transparencia a los actos gubernamentales.
Refo
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ec
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blico
:
López (2005)
¿Cómo hacer? R
efo
rmas
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el s
ec
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pú
blico
:
• Modernización estructural
• Transformaciones institucionales
• Transformaciones transversales
López (2005)
http://www.youtube.com/watch?v=T1XfFVo
HJSU
“Miré a mi padre, y también a esos sembradíos secos. Era
un futuro que no podía aceptar”. (William Kamkwamba, 2009)
…muy conmovedor lo que hizo este pibe, bla, bla, bla, pero la gestión
pública es otra cosa….
• Los objetivos no son tan claros (y no son iguales para todos).
• Se trabaja en “tiempo real” (esto implica usuarios y medios agazapados).
• Se acuerdan que existimos cuando las cosas salen mal (y ni te registran cuando salen bien).
Sistema simple y predecible.
Waissbluth (2008)
Sis
tem
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om
plicad
os:
Sistema complicado: muchas partes pero altamente predecible, porque sus componentes no toman decisiones por si mismas ni se auto-
organizan espontáneamente.
Sis
tem
as c
om
ple
jos:
Muchas partes que interactúan entre si y
con el entorno por una multiplicidad de
canales, con algunos componentes que
tienden a auto-organizarse localmente
de forma espontánea, y de maneras
difícilmente predecibles.
Fuente: Waissbluth (2008)
Análisis Síntesis
Hemisferio izquierdo: analítico y racional.
Hemisferio derecho: intuitivo y emocional.
Procesa aritmética, lenguaje y habla.
Procesa y reconoce emociones, espacios, identifica patrones complejos.
Separar algo en elementos constituyentes.
Juntar varias partes para producir un resultado.
Sólo análisis: decisiones erróneas, simplistas y tecnocráticas.
Sólo síntesis: erróneos, histriónicos y enfocados en aspectos irrelevantes.
“Los directivos necesitan ANÁLISIS como insumo para la SÍNTESIS, y esa es la parte difícil: deben aprender a juntar cosas diversas en visiones coherentes, aprender a leer tendencias significativas dentro de un mar de información irrelevante, construir organizaciones unificadas, resolver conflictos, vincularse a las redes del entorno, tomar decisiones en condiciones de incertidumbre y con información incompleta”.
(Waissbluth, 2008)
Pensamiento sistémico: el arte de simplificar la complejidad
Desmadre:
• situación razonablemente estable de mediocridad, baja efectividad, conflictos soterrados y descontrol.
Primera tarea del reformador, entender y ordenar el desmadre:
• Análisis de todos los componentes del sistema en sus estructuras, funciones, procesos y conductas.
• Análisis de las obstrucciones y dificultades en relaciones de poder, generación de conocimiento, producción de valor agregado, componentes emocionales, y valores institucionales.
• Entender las interrelaciones entre las variables críticas del sistema, y de este con el entorno.
Pla
nif
icació
n E
str
até
gic
a:
• Es de largo plazo.
• Define la visión, la misión, los valores y las metas estratégicas de la organización.
• Involucra a distintas áreas.
Pla
nif
icació
n O
pera
tiva:
• Puede ser de mediano o corto plazo, para varios objetivos o para una sola actividad.
• Establece claramente las actividades, su orden, la distribución de responsabilidades, los recursos necesarios, el plazo para cumplirlo y los indicadores para monitorear su logro.
HERRAMIENTAS Por dónde empezamos?
Plan de
acción
Análisis de involucrados
Análisis de problemas Análisis de soluciones
Análisis de alternativas
Situación actual: problemas u
oportunidades
Situación futura: objetivos
Se
lec
ció
n d
e l
a e
str
ate
gia
:
Complejidad en sistemas públicos
• El reformador que se acelera y rompe un estado de equilibrio mediocre pero estable, debe tener claridad acerca de la real voluntad de los “actores relevantes o grupos de interés” para cambiar las reglas del juego.
• Misión vital del reformador: invertir una gran cantidad de tiempo en el recorrido periódico por las oficinas de los actores relevantes, mapearlos, establecer estrategia (alianza, neutralización o combate).).
Actores relevantes o grupos de interés:
cualquier actor individual o institucional que
puede poner en juego el futuro de la institución,
positiva o negativamente. Es importante lograr
que se sientan “padres de la criatura”.
An
álisis
de
in
vo
lucra
do
s: Establecer grupos y
organizaciones directa o
indirectamente
involucrados en un
problema específico, sus
intereses, su potencial y
sus limitaciones.
Grupo: identificar/denominar.
Intereses: a veces reflejan soluciones sugeridas por cada grupo.
Problemas percibidos: problemas específicos tal como son percibidos
por el grupo de involucrados.
Recursos y mandatos:
• lo que un grupo puede poner a disposición para contribuir a resolver
un problema, ya sean recursos financieros o no financieros (opinión
pública, huelga, influencia, voto).
• autoridad formal para proporcionar un servicio o cumplir una función
determinada.
Pro
ble
ma. D
efi
nic
ión
: Es toda brecha entre la
situación existente y la
situación deseada.
• Debe utilizarse la manera más negativa posible.
• No deben constituir soluciones encubiertas.
• Oraciones claras y no ambiguas.
No tenemos taller de mantenimiento.
Procesos burocráticos para aprobación de proyectos.
NO Los vehículos están mal atendidos.
Largas demoras para la aprobación de proyectos.
SI
An
álisis
de
pro
ble
mas:
Identificar los problemas
principales y sus
relaciones de causalidad
(causa-efecto).
EFECTOS DEL PROBLEMA
Demora del escurrimiento de lluvias por alcantarillas tapadas.
Vecinos insatisfechos.
Copa DEFINICIÓN DEL PROBLEMA
Frecuentes demoras en recolección de restos de poda
Tronco CAUSAS DEL PROBLEMA
Vehículos insuficientes.
Demoras en la reposición de combustible.
Imprevisibilidad de los pedidos.
Raíces
203 tarjetas con “problemas”
Existencia de equipos de trabajo poco eficaces
Insatisfacción
laboral (8)
Servicio público
deficiente (17)
Descontento de la
comunidad (1)
Comunicación
interna
inadecuada (21)
Función directiva
inadecuada (28)
Personas
descomprometidas/d
esmotivadas (32)
Organización
inadecuada de
las tareas (38)
Recursos
insuficientes
(19)
Valores
individualistas (12)
Rotación excesiva
de personal (6)
Escasa
responsabilización por
trabajo (3)
Capacitación
insuficiente (14)
An
álisis
de
ob
jeti
vo
s:
Convertir los problemas
en objetivos o
soluciones, estableciendo
la situación futura y las
relaciones medio-fin.
FINES DEL PROYECTO
Rápido escurrimiento de lluvias.
Vecinos satisfechos.
Copa OBJETIVOS DEL PROYECTO
Recolección de restos de poda dentro de las 24 hs de recibido el pedido.
Tronco
MEDIOS
Vehículos suficientes.
Reposición oportuna de combustible.
Calendario de recolección.
Raíces
95 tarjetas con “soluciones”
Existencia de equipos de trabajo eficaces
Personal comprometido
y motivado
Servicio público de
calidad
Comunidad
satisfecha
Fluidos canales de
comunicación
interna (17)
Ap
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1)
Función directiva
fortalecida (16)
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Personas con competencias
acordes al puesto (39)
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Procesos administrativos
eficaces y eficientes (24)
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2)
An
álisis
de
alt
ern
ati
vas:
Identificar diferentes
conjuntos de objetivos
que podrían constituirse en
estrategias potenciales de
un proyecto.
•Considerar las estrategias en función de los recursos
disponibles, la viabilidad política y los intereses de los
beneficiarios.
•Realizar los estudios pertinentes (económicos, sociales,
ambientales, etc.).
•Tomar una decisión sobre la estrategia o combinación de
estrategia más apropiada para el proyecto.
Pro
yec
to d
e t
rab
ajo
:
Elaborar un resumen que incluya:
• Objetivo general
• Objetivo del proyecto
• Resultados
• Actividades
• Plazo de ejecución
• Responsable/s directos
• Recursos necesarios
• Supuestos de realización
• Fecha de evaluación
• Observaciones
Debe constituirse en una
guía para la
implementación del
proyecto.
Visión:
• Contar con un único registro por cada persona con datos básicos para su identificación y ubicación, que concentre todo su historial socio-sanitario.
Objetivo estratégico:
• Contar con una única base de datos confiable.
Objetivo general:
• Promover el adecuado uso del SGC por parte de los recursos humanos involucrados.
Objetivo específico:
• Aumentar la digitalización de la documentación de los usuarios.
Resultado esperado:
• El 50% de las altas de historia clínica escanean, al menos, un documento.
Actividad principal:
• Escanear el documento de identidad y el carnet de obra social de las personas que requieran la apertura de una historia clínica.
Plazo de ejecución
• Inmediato.
Responsable directo:
• Administrativos de servicios de emergencia.
Recursos necesarios:
• Escáner.
Supuestos de realización:
• Cartelería informativa.
Fecha de evaluación:
• Mensual.
Observaciones:
• A futuro se analizará si no se implementa el requisito del escaneo para otros trámites.
Insumos Procesos Producto Resultado Impacto
Recursos Actividades Resultado Objetivo
Relación entre planificación y evaluación
Lógica difusa
• Categorizar es necesario pero se vuelve patológico cuando impide ver los “bordes difusos” y la revisión de esas mismas categorías (ejemplo: concepto de familia).
• “A medida que los sistemas se hacen más complejos, la posibilidad de hacer afirmaciones que sean simultáneamente precisas y significativas disminuye” (Lofti Zadeh).
• Si le preguntamos a informantes clave ¿qué tan severa es nuestra debilidad en el área de procesos de atención al usuario?, y coinciden mayoritariamente en seleccionar la respuesta “mucho”, se trata de sabiduría poco precisa pero muy significativa.
• Es preciso utilizar un conjunto reducido de indicadores cuantitativos y cualitativos relevantes.
• ¿Cómo están cambiando las condiciones objetivas que estamos interviniendo y la solución de los problemas? Impacto:
• ¿Cómo está cambiando el estado o comportamiento de los beneficiarios? Resultado:
• ¿Cuántas unidades de productos y servicios estamos generando? Producto:
• ¿Con qué rapidez lo estamos haciendo? Proceso:
• ¿Cuántos recursos invertimos, cuanto personal contratamos, cuantos materiales? Insumos:
Insumo
•Litros de combustible utilizado por kilómetro recorrido.
Proceso
• Km recorridos por el camión recolector
Producto
•Toneladas de residuos ingresados al relleno sanitario.
Resultado
•Percepción de la calidad del servicio de colección de residuos.
Impacto
•Tasa de morbilidad por enfermedades relacionadas con la higiene urbana.
Servicio de recolección de residuos
Insumo
•Horas abonadas al personal policial que apoya los operativos de tránsito.
Proceso
• Cantidad de automóviles controlados.
Producto
•Cantidad de actas labradas.
Resultado
•Recaudación por multas de tránsito.
Impacto
•Tasa de mortalidad por accidentes de tránsito.
Control del tránsito vehicular
ANÁLISIS DE CASO Con los pies en el barro.
Sistema de Gestión de Calidad:
Admisión administrativa a los servicios sanitarios y
sociales
Esta
do
in
icia
l:
Cuatro padrones, ninguno
completo, con
incompatibilidades notables
entre ellos.
Repeticiones, errores de
carga, registros cruzados.
Procesos orales en
constante evolución por
rotación de responsables;
soluciones de compromiso y
unilaterales.
Barreras para contar con
documentos básicos: HC,
Carnet Hospitalario y SMS.
Vis
ión
:
Contar con un único registro por cada
persona con datos básicos para su
identificación y ubicación, que concentre
todo su historial socio-sanitario.
Imp
acto
s e
sp
era
do
s:
Sanitaria: o Mayor certeza al acto médico
al relacionar TODAS las
prestaciones brindadas a un
paciente, sin dudas sobre su
identidad.
Económica: o Reducción gastos
innecesarios derivados de
duplicación de estudios
extraviados o de dudosa
identidad.
o Generación entorno
adecuado para el
cumplimiento de las
disposiciones de la
Ordenanza Impositiva y del
Tribunal de Cuentas.
Informática: o Única base de datos
confiables.
o Disminución tiempos de
procesamiento.
Administrativa: o Disminución
desplazamientos:
concentración trámites en un
mismo ámbito físico (apertura
HC, empadronamiento y
cambio de médico SMS, alta
y renovación de Carnet
Hospitalario, alta y
modificación de datos del
SIAMO).
Acto
res
in
vo
lucra
do
s: Gobierno Provincial: o Jefatura de Gabinete de
Ministros – Programa
Municalidad (Calidad en
Municipios).
Gobierno Nacional: o Consejo Nacional de
Coordinación de Políticas
Sociales - Sintys (D.N.
Sistema de Identificación
Nacional Tributario y Social).
Gobierno Municipal: o Secretaría de Prevención y
Atención Sanitaria;
o Secretaría de Desarrollo
Social;
o Subsecretaría de la Gestión
Pública.
Hace
do
res:
Alta Dirección: o Subsecretaría de Gestión
Pública.
o Oficina Carnet
Hospitalario.
Comité de Calidad: o Intendente Municipal;
o Secretaría de Prevención y
Atención Sanitaria;
o Secretaría de Desarrollo
Social;
o Subsecretaría de la Gestión
Pública;
o Subsecretaría General de
Administración;
o Director del Hospital;
o Responsable Oficina Carnet
Hospitalario.
Lo
gro
s (
gra
nd
es
nú
mero
s):
o Base Pacientes (al 31-12-2012): 174.896 personas.
o Con DDJJ: 64.812, en 24.957 hogares.
o Con Carnet Vigente: 29.020 personas.
o Con médico de cabecera: 25.505 (98% de la población vulnerable).
o Con Plan Social identificado: 10.184 planes.
o Emisión de Carnet Hospitalario con todos los datos, en el acto, en un
mismo espacio físico.
o Unificación de historias clínicas correspondientes a 11.939 personas.
Pilare
s:
Proceso
Capacitación
Auditoría y evaluación
Instancias de coordinación
Software y hardware
La experiencia hace uso intensivo de las nuevas tecnologías,
pero como una mesa de varias patas, los logros se sostienen porque se
aplicó reingeniería de procesos, se hizo una fuerte inversión
de tiempo en capacitación, y el cambio se sostiene con
espacios de coordinación y la auditoría y
evaluación de los procesos.
Rein
ge
nie
ría d
e p
roceso
s:
• alta y modificación de datos de historias clínicas;
• alta y modificación de datos de declaraciones juradas familiares;
• asignación de condición socio-económica y emisión del Carnet
Hospitalario;
• unificación de historias clínicas repetidas;
• elección del médico y odontólogo de cabecera del Seguro Municipal
de Salud;
• alta y modificación de planes sociales.
Proceso
Capacitación
Seguimiento Instancias de coordinación
Software y hardware
So
ftw
are
y h
ard
ware
:
• desarrollo propio de nuevo software como soporte informático
de los nuevos procesos.
• acceso a consulta de bases de datos nacionales.
• cruce de bases de datos, para mejora de la calidad del dato.
• renovación de equipos y aumento de la cantidad de
computadoras, todas vinculadas en red.
• progresiva conectividad remota vía fibra óptica.
Proceso
Capacitación
Seguimiento Instancias de coordinación
Software y hardware
Nº Fecha Capacitación Año 2012
1 26/03/2012 IN 17. Proceso de unificación de HC por parte del sector de Estadística. Uso de la planilla.
2 26/03/2012 IN 17. Proceso de unificación de HC por parte del sector de Estadística. Uso de la planilla.
3 20/04/2012Nuevo alcance del SGC: 'Emisión de la licencia de conducir'. Sensibilización a los contenidos y
relavamiento de los principales procesos.
4 20/04/2012 Sensibilización al SGC. Instructivos. Alta de HC auditada.
5 04/05/2012 Introducción al SGC. Nueva DDJJ familiar y delimitación del hogar.
6 10/05/2012 Introducción al SGC. Nueva DDJJ familiar y delimitación del hogar.
7 18/05/2012 Introducción al SGC. Nueva DDJJ familiar y delimitación del hogar.
8 29/05/2012 Introducción al SGC. Nueva DDJJ familiar y delimitación del hogar.
9 08/06/2012Introducción al SGC. Nueva DDJJ familiar: vivienda y delimitación del hogar y asignación socio-
económica.
10 15/06/2012Introducción al SGC. Nueva DDJJ familiar: vivienda y delimitación del hogar y asignación socio-
económica.
11 22/06/2012Introducción al SGC. Nueva DDJJ familiar: vivienda y delimitación del hogar y asignación socio-
económica.
12 26/07/2012 Introducción al SGC. Busqueda avanzada de personas. ABM de HC. ABM de DDJJ. Instructivos.
13 10/08/2012 Introducción al SGC. Avances 2012. Mejora en la calidad de los datos. Casos.
14 24/08/2012 Introducción al SGC. Avances 2012. Mejora en la calidad de los datos. Casos.
15 27/08/2012 IN 17. Proceso de unificación de HC por parte del sector de Estadística. Uso de la planilla.
16 28/08/2012 IN 17. Proceso de unificación de HC por parte del sector de Estadística. Uso de la planilla.
17 03/09/2012 Introducción al SGC. Avances 2012. Mejora en la calidad de los datos.
18 01/10/2012Introducción al SGC. Avances 2012. Mejora en la calidad de los datos. Uso del sistema
informático. Uso de instructivos.
19 30/10/2012Introducción al SGC. Avances 2012. Mejora en la calidad de los datos. Uso del sistema
informático. Uso de instructivos.
20 30/10/2012Introducción al SGC. Avances 2012. Mejora en la calidad de los datos. Uso del sistema
informático. Uso de instructivos.
21 26/12/2012 Sensibilización al SGC. Admisión administrativa a los servicios de guardia. Uso de instructivos.
22 27/12/2012Sensibilización al SGC. Admisión administrativa a los servicios de guardia. Uso de instructivos.
Uso del sistema informático.
Cap
acit
ació
n:
Proceso
Capacitación
Seguimiento Instancias de coordinación
Software y hardware
Cursos IPAP: Nombre del curso 2010 2011 Gestión de los Procesos de Cambio X Comunicación Institucional X Procesos Administrativo Municipal X X Comunicación Escrita Nivel 1 X X Procesos Organizacionales X Negociación y Resolución de Conflictos X Sistema de Información Geográfica de Escritorio X Bases de Datos Georreferenciadas X
Propósitos:
• desarrollar competencias generales acordes con la política de calidad;
• sensibilizar a los usuarios en relación con los principios del SGC.
• entrenar a los usuarios en la operación de los procesos.
• generar instancias de feedback con los operadores.
Capacitaciones realizadas:
• 7 en 2010 y 15 en 2011. 145 personas distintas capacitadas, con un
promedio de 2,5 cursos, y 10 horas en promedio por persona involucrada.
• 22 en 2012: 108 personas.
Capacitación:
0
1.000
2.000
3.000
4.000
5.000
6.000
7.000
8.000
9.000
mar-
10
ab
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jun-1
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2
feb-1
2
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12
ab
r-1
2
may-1
2
jun
-12
jul-
12
Mejora campos 'DNI', 'Fecha Nacimiento', y 'Obito' y 'Fecha
óbito', acumulados
Mejora en llenado de campo DNI acumulado
Mejora en llenado de campo fecha de nacimiento válida acumulado
Marca de óbito y campo de fecha completo acumulado
Qué dificultades impiden mejorar la calidad?
Objetivo: compartir información y generar la reflexión conjunta.
Insta
ncia
s d
e c
oo
rdin
ació
n:
Coordinación formal:
• A cargo del Comité de Calidad.
Coordinación informal:
• Alta Dirección, muy frecuente, varias veces por semana, en
forma presencial, telefónica o virtual.
• Con distintos actores del sistema, según la necesidad de
comunicar información o ajustar procesos. Algunas se
formalizan mediante actas o registros.
Proceso
Capacitación
Seguimiento Instancias de coordinación
Software y hardware
Propósitos:
• Consensuar fines y estrategias.
• Diseñar soluciones ajustadas a necesidades de distintos actores.
• Generar compromiso con las soluciones.
AUDITORÍA Y EVALUACIÓN Sostener y profundizar el cambio.
Au
dit
ori
as
y o
tra
s
insta
ncia
s d
e e
valu
ació
n:
Las nuevas prácticas se sostienen con:
Proceso
Capacitación
Seguimiento Instancias de coordinación
Software y hardware
•Evaluación del desempeño mensual en tres procesos
principales:
o apertura de HC (revisión por operadora),
o unificación de HC (revisión por sector),
o brecha entre la condición socio-económica asignada y la
propuesta por el sistema informático.
• Registros:
• Problemas y no conformidades (soporte de GoogleDoc).
• Solicitudes de cambios a otros sectores para mejora
continua.
• Encuestas.
•Sugerencias y reclamos.
• Auditorías internas y externas.
Objetivos Primarios del SGC
Medir la satisfacción del usuario del SGC.
Promover el adecuado uso del SGC por parte de los recursos humanos involucrados.
Mejorar la calidad de la información contenida en la base de datos.
Selección de indicadores Concepto Ejemplo del SGC Olavarría
Objetivo Primario Promover el adecuado uso del SGC por parte de los recursos humanos involucrados
Objetivo Secundario Evaluar el desempeño de los recursos humanos involucrado
Objetivo Terciario Aumentar la digitalización de la documentación de los usuarios
Instrumento recolección datos
Auditoría de imágenes escaneadas
Indicadores Porcentaje de imágenes escaneadas sobre cantidad de altas de HC auditadas
Quién hace tarea Secretarias de servicios de guardia
Quién hace auditoría Oficina de Carnet Hospitalario
Meta 50% de la altas escanean al menos un documento (dni, carnet de obras social u otros).
Frecuencia Mensual
HC Apellido y Nombre Tipo C Fecha de alta
Escaneó
Alt
a s
in D
NI
DN
I
Otr
os?
191191CAPRI LUCAS DNI 29023476 5 FALSO FALSO 0 0 0 0 1 1
191192PALMERO BRISA MACARENADNI 0 18-Jan-05 00:00:005 FALSO FALSO 0 0 1 0 1 1
191193AVOLIO ALICIA DNI 13931122 5 FALSO FALSO 0 0 0 0 1 1
191196DI PIETRO MABEL TERESA DNI 4722012 5 FALSO FALSO 1 0 0 0 1 0
191197BAHL BRISA DNI 45999984 4 FALSO FALSO 0 0 0 0 1 1
191198DE OLIVERA FELISARDO SANTIAGODNI 0 24-Mar-10 00:00:005 FALSO FALSO MARQUEZ MARIANA BEATRIZ 0 0 1 0 0 1
191199OSTERTAG EMILIANO DNI 50097922 4 FALSO FALSO MARQUEZ MARIANA BEATRIZ 1 0 0 0 1 0
191200ROMERO VALENTIN DNI 46187158 5 FALSO FALSO MARQUEZ MARIANA BEATRIZ 0 0 0 0 1
191201BULANT AILEN DNI 0 5 FALSO FALSO MARQUEZ MARIANA BEATRIZ 0 0 1 0 1
191202CARRILLO DIEGO PABLO DNI 32390792 5 FALSO FALSO 0 0 0 0 1 1
191203PEY TIZIANO FERMIN 0 5 FALSO FALSO MARQUEZ MARIANA BEATRIZ 0 0 1 1 0 1DATOS ERRONEOS EN EL SINTYS
191205ÑUÑEZ LAUTARO SEBASTIANDNI 49738036 5 FALSO FALSO MARQUEZ MARIANA BEATRIZ 0 0 0 0 0 1
191206SERRANO SANTINO 0 5 FALSO FALSO MARQUEZ MARIANA BEATRIZ 0 0 1 0 0 1
191207GALLO ARAGON MATIAS ENMANUEL 0 5 FALSO FALSO MARQUEZ MARIANA BEATRIZ 0 0 1 0 0 1
191208OLIVETTO VALENTIN DNI 48434534 10-Jan-08 00:00:005 FALSO FALSO MARQUEZ MARIANA BEATRIZ 0 0 0 0 1 1
191209ERTLE MARTA ESTELA DNI 6687284 5 FALSO FALSO 0 0 0 1 1 1
191210ROCCIA FRANCO MATIAS DNI 41923643 5 FALSO FALSO MARQUEZ MARIANA BEATRIZ 0 0 0 0 0 1
191211TORRES ARTURO DNI 16819671 5 FALSO FALSO 1 0 0 0 1 0
191212MONTENEGRO BRIAN EZEQUIELDNI 47336278 5 FALSO FALSO MARQUEZ MARIANA BEATRIZ 0 0 0 1 1 1
N° Doc F° Nac docpresplanad
min
Nombre de usuario
de alta
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tos m
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s
Sa
có
tild
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lta
Te
mp
Sin
tys
Obs
05-Nov-81 00:00:00 Rosana Etchecolaz 01-Apr-10 10:22:37
Mirta Enrique 01-Apr-10 11:22:23
18-Sep-60 00:00:00 Rosana Etchecolaz 01-Apr-10 11:35:03
17-Jun-45 00:00:00 Rosana Etchecolaz 01-Apr-10 13:20:28
21-Dec-05 00:00:00 Mirta Enrique 01-Apr-10 14:15:06
01-Apr-10 17:37:51 no figura en sintys
24-Feb-10 00:00:00 01-Apr-10 18:23:20
30-Oct-05 00:00:00 01-Apr-10 18:31:43 no figura en sintys
14-Aug-08 00:00:00 01-Apr-10 18:58:48 no figura en sintys
22-Jul-86 00:00:00 Monica Burelli 01-Apr-10 19:28:03
21-Oct-09 00:00:00 02-Apr-10 09:42:38
08-Sep-09 00:00:00 02-Apr-10 10:45:29 NO figura en sintys
02-Dec-09 00:00:00 02-Apr-10 10:50:02 NO figura en sintys
17-Jun-01 00:00:00 02-Apr-10 11:14:19 NO figura en sintys
02-Apr-10 11:37:49
13-Nov-51 00:00:00 Rosana Etchecolaz 02-Apr-10 11:41:37
30-Jun-99 00:00:00 02-Apr-10 12:34:12 NO figura en sintys
13-Feb-64 00:00:00 Rosana Etchecolaz 02-Apr-10 13:54:28
09-Jul-06 00:00:00 02-Apr-10 15:21:49
Reporte de las altas realizadas durante un mes, con el detalle del responsable. La Oficina de Carnet Hospitalario controla si los responsables del resto del sistema sanitario escanearon e ingresaron el dato del DNI, y completa los datos de identidad consultando al SINTYS, de corresponder.
Evaluación de desempeño: altas HC
La revisión realizada por la Oficina de Carnet Hospitalario pasa por una instancia posterior de control, intentando completar los datos de identidad sensibles que dicha oficina no pudo ubicar. El registro pintado de rojo, fue localizado en Sintys en segunda instancia. Posteriormente se comunica por escrito a cada responsable el porcentaje individual alcanzado en el cumplimiento del proceso.
Seguimientos (II):
Las mediciones son incluidas en un Tablero/ Matriz Evaluativa.
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
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2
Porcentaje de 'HC auditadas' sobre 'Apertura de HC'
76% de las altas de HC fue el promedio auditado
durante el 2012.
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000ab
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HC con tilde 'DNI escaneado'
La tilde 'DNI escaneado' informa sobre la existencia de una imagen del documento de identidad de la
persona.
0
50
100
150
200
250fe
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Escaneo de documentos al momento del alta de HC
14%
15%
16%
17%
18%
19%
20%
21%m
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2
% HC sin DNI s/ total HC no bloqueadas
El aumento en agosto 2012 obedece al bloqueo masivo de casi 13.600 HC de
óbitos, sobre las que se había realizado
un importante trabajo de incorporación de DNI.
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
14.000
16.000
18.000
20.000e
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2
Brecha entre HC detectadas como posibles repetidas e HC unificadas totalmente
El área no superpuesta indica posibles HC
repetidas no procesadas o
procesadas parcialmente.
Unificación de HC (revisión por sector)
0
500
1.000
1.500
2.000
2.500
3.000
3.500
4.000
en
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HC unificadas parcialmente y pendientes de intervención para unificación total (por sector)
HC pendientes de Estadística HC pendientes de Sistemas HC pendientes de Desarrollo Social
Unificación de HC:
0
2.000
4.000
6.000
8.000
10.000
12.000
en
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HC unificadas totalmente(acumulado)
Se unificaron HC correspondientes a casi
12.000 personas, a razón
de casi 500 por mes.
Bloqueo de HC:
0
2.0004.000
6.0008.000
10.00012.000
14.00016.000
18.00020.000
22.00024.000
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Historias clínicas bloqueadas
El incremento en agosto 2012 refleja la decisión de bloquear la HC de las personas fallecidas,
para evitar su uso erróneo o mal intencionado.
Incorporación de la CUIT a la HC:
010.00020.00030.00040.00050.00060.00070.00080.00090.000
100.000110.000120.000130.000
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Historias clínicas identificadas por SINTyS y con CUIT
Barras: HC identificadas por SINTyS (70,8% de la BUSSO). Línea: HC que, habiendo sido
identificadas por SINTyS, pudo completarse el campo CUIL (67,5% de la BUSSO).
HC de recién nacidos:
Detalle Cant. Observaciones
Situación inicial 1.073 HC con apellido o nombre con RN ó R/N.
Ingreso de datos correctos,
unificación de HC.
(746) 69,5% del total inicial. Fueron detectadas y unificadas 314 HC.
Situación final 327 Fueron bloqueadas para impedir su utilización, salvo que pueda
darse certeza de la identidad. En general, cuentan con pocos
datos, por lo cual se presume un bajo % de disminución futura.
• Cambio proceso: devolución de derechos. • Revisión casos ya ingresados: mejora de la información sanitaria.
Información para toma de decisiones:
18,0%
18,5%
19,0%
19,5%
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Porcentaje personas vulnerables (piso) sobre
Total de población del Partido (proyectada a dic/2012)
02.0004.0006.0008.000
10.00012.00014.00016.00018.00020.000
Cond. 1 (100%
subsidio)
Cond. 2 (75%
subsidio)
Cond. 3 (50%
subsidio)
Cond. 4-PROFE (75%
aprox.)
Cond. 4 (obra social)
Cond. 5 (con
recursos)
Personas vivas con DDJJ vigente o vencida recientemente
(menos de 365 días, datos a dic/12)
68% recibe atención sanitaria subsidiada
32% tiene obrasocial o recursos
40.000
50.000
60.000
70.000
80.000
90.000
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Personas incluidas en la BUSSOCondición 4 (obra social) y 5 (con recursos)
Condición 4 (resto) Condición 5
Incorporación del dato de obra social
en 17.000 HC
73%
74%
74%
75%
75%
76%
76%
77%
77%
78%
78%
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Niños o jóvenes vulnerables en centros de día u hogares% vulnerables s/total personas incluidas
Si bien la cantidad de personas no ha variado, creció la incidencia de personas con condición 1, y se
redujeron las que tienen obra social.
En los lugares de mayor concurrencia de público se ubicaron carteles indicando los procesos y requisitos básicos, así como horario de atención y canal para tramitar las sugerencias y reclamos.
La voz de los usuarios:
Opinión de usuarios es relevada:
a) Encuestas autoadministradas (se entregan en Oficina de Carnet Hospitalario, un día por semana, al 100% de las personas atendidas;
b) Sugerencias y Reclamos (siete buzones distribuidos en Hospital)
Recolección y procesamiento queda a cargo un área neutral (Subsecretaría de la Gestión Pública).
Aprendizajes del caso
• TICs + nuevas tecnologías en sentido ampliado, siempre.
• Sostener la visión: cambios graduales sostenidos producen importantes impactos.
• Advertir sobre riesgo de despersonalización.
• Sensibilizar sobre derechos.
• Asumir la invisibilidad y la nueva visibilidad.
REFLEXIONES FINALES
Errores frecuentes:
“El dibujo del organigrama es definitivamente el final, nunca el comienzo de un diseño que comienza por la comprensión de qué debe hacerse, quién y cómo lo debe hacer, en qué secuencia, y con qué responsabilidades y atribuciones”.
• No generar convicción en la cúpula
• No generar una “coalición para el cambio”
• No generar una visión seductora de futuro
• Comunicar y discutir poco la nueva visión
estratégica
• No atreverse a remover los obstáculos de la
nueva visión
• No planear la aparición sistemática de triunfos
en el corto plazo
• Declarar la victoria muy temprano.
• Dejarse vencer por la cotidianeidad.
Pro
ceso
s b
ásic
os d
e u
na
org
an
iza
ció
n:
• Forma en que agrega valor a sus
clientes/usuarios (productividad, atención).
• Toma de decisiones (eficaz, oportuna).
• Mecanismos de aprendizaje y control.
• Forma de generar compromiso interno.
• Mecanismos de resolución de conflictos.
Éxito de largo plazo está determinado por la calidad en:
(Waissbluth, 2008)
Cre
ati
vid
ad
, e
nfo
qu
e e
co
lóg
ico
:
“los descubrimientos de Edison o Einstein serían
inconcebibles sin los conocimientos previos, sin la red
intelectual y social que estimuló su pensamiento y sin
los mecanismos sociales que reconocieron y
difundieron sus innovaciones” (Garner y
Csikszentmihalyi, 1997)
Propiedades emergentes: • Surgen de la interacción de los
componentes entre sí, y con el entorno. • Son propiedades del todo, no de las
partes. • Son difíciles de predecir. • No pueden ser manipuladas por
herramientas analíticas. • Un cambio leve de una parte más allá de
un punto de inflexión produce un cambio de fase (+ o -)
• Se crean círculos viciosos o virtuosos de enorme magnitud.
“Son las crisis o los surgimientos de liderazgos impredecibles, que responden a la pregunta: ¿quién lo hubiera dicho?”
(Waissbluth, 2008)
“Visualizar el futuro empieza con un vago deseo de hacer algo que plantee un desafío”
Insp
ira
r u
na v
isió
n
co
mp
art
ida
: • Visualizar el futuro:
• Imaginar el ideal.
• Intuir el futuro.
• Comprometerse con el desafío: enfocar la visión.
• Convocar a otras personas hacia un objetivo común:
• Descubrir un objetivo común.
• Comunicar en forma expresiva la visión.
• Creer sinceramente en lo que se dice y demostrarlo.
Kouzes y Poster, 2008.
La Banda de los Sikuris. Escuela N° 65. Barrio Villa Aurora. Olavarría (Prov. de Buenos Aires)
“Gracias a este proyecto de los Sikuris
somos conocidos en toda Olavarría” (Carolina, Directora de la Escuela Primaria).
“Se terminó inmediatamente la
violencia en los recreos y pasaron a
sonar los tambores” (Alba, Maestra, Directora de la
Banda).
“Talento, inteligencia, respeto mutuo y
disciplina. Una disciplina que no es
impuesta sino que nace del
compromiso. Eso es lo que para mí
son los Sikuris. Son una parte muy
importante de nuestras vidas”. (Alba)
http://videos.lanacion.com.ar/video670
4-la-banda-de-los-sikuris
“A mi me gustaría que terminan siendo
todos músicos…sería un sueño…y si
no que se diviertan, como nos
divertimos ahora”. (Guyi, Director Banda
Luthier).
“Si, Señor, esa banda soy yo” (Sikuris)
Emergencia del Estado en red:
“La creciente complejidad de las sociedades fuerza a los directivos públicos a desarrollar nuevos modelos de gobierno…El modelo tradicional, jerárquico, ya no resuelve las demandas de esta compleja época…
Se está produciendo un nuevo modelo de gobierno en que la responsabilidad de los directivos no se centra tanto en gerenciar personas y programas, sino en organizar recursos que frecuentemente pertenecen a otros, para producir valor público…”
Insularidad: fenómeno estructural y sistémico del sector público
Generalizada tendencia de grandes organizaciones y sistemas, particularmente públicos, a generar en su interior “islas autónomas” con agendas propias, con la consecuencia de falta de coordinación y propósitos superiores comunes.
Combatiendo la insularidad: “La insularidad es como la diabetes. No se
cura. Es resiliente. Hay paliativos, pero al menor descuido, se sufren recaídas”.
• Profesionalización de las designaciones.
• Racionalización y reestructuración organizacional, como último recurso y luego de rediseñar procesos.
• Clarificación de las causas estructurales de la insularidad: pacto de cooperación.
• Señalización del liderazgo superior para la coordinación institucional.
• Metas estratégicas concordadas: proceso colectivo de construcción y monitoreo de metas.
• Tecnologías de información: aumento de eficacia, eficiencia, transparencia y simultaneidad de acceso a la información de todas las partes.
“Si el cambio en el sector privado equivale al pregrado, el cambio en el sector público es el posgrado”
Restricciones al cambio en el sector
público: • Cultura organizacional
• Restricciones políticas
• Captura institucional
• Difícil sincronización entre tiempos políticos y organizacionales.
Fuente: Waissbluth (2008)
Ca
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Generar cambios implica, siempre, enfrentar desafíos y tener la constancia de sostenerlos.
monicaiturburu@gmail.com
monica@iturburu.com.ar