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MRS. FIELDS´ COOKIES Este caso fue preparado por Keri Ofstrofski bajo la supervisión del Profesor James I. Cash como base para un análisis de sala de clases más que para ilustrar la eficacia o ineficacia en el manejo de una situación gerencial.
Crear algo nuevo a partir de algo antiguo y conocido, es más bien un arte que una ciencia. Al
difunto Da Vinci contemporáneo, Buckminster Fuller1 se le ha reconocido esta capacidad. Tom
Richman2 escribió, “Parte del genio de Fuller estuvo en su capacidad de transformar una
tecnología, de
algo
que
simplemente
era
nuevo,
en
algo
verdaderamente
útil,
al
crear
una
nueva
forma de lograr ventajas de sus características”. Lo que el diseño geodésico de Fuller hizo por la
plástica, los procesos de gestión administrativa desarrollados por Debbi y Randy Fields para Mrs.
Fields´ Cookies lo han hecho por la tecnología de la información.
Fuller, que una vez sugiriera que emplear una aplicación de una nueva tecnología especialmente
difícil de manejar a un proceso antiguo “sería como colocarle un motor fuera de borda a un
rascacielos”, posiblemente habría aprobado la creación de Fields´. Según Richman “es una forma,
si es que no es la forma, de las organizaciones de negocios que han de venir”.
Le proporciona a la gerencia superior una dimensión de control personal sobre
operaciones dispersas, que de otra forma, sería imposible que lo lograran las
compañías pequeñas. Proyecta la visión del fundador a partes de la compañía, que
desde hace mucho tiempo han superado su capacidad de llegar en persona.
En la estructura (de Fields)…. los computadores no sólo aceleran los procesos
administrativos antiguos. Alteran el proceso. La gestión pasa a ser menos
1 N. del T.: Buckminster Fuller, arquitecto e inventor norteamericano, n. 1895. Arquitectura: desarrolló el domo
geodésico; una forma esférica configurada por triángulos o polígonos que reemplazan a los arcos y constituyen un
esqueleto liviano que distribuye los esfuerzos dentro de la estructura. Los domos o cúpulas pueden ser apoyados por
paredes livianas y son los únicos grandes domos que se pueden montar directamente sobre el terreno como estuctura
completa. Una de sus obras más famosas en Climatron, domo geodésico, en el Jardín Botánico de Missouri, St. Louis,
Mo.: 1960.
2 Tom Richman, “Mrs. Fields´ Secret Ingredient”, Inc. (Octubre 1987): 67‐72.
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administración y más inspiración. La jerarquía de la gerencia de la compañía se siente
casi plana.
Debbi Fields había creado el negocio. Randy había desarrollado un tipo de estructura
corporativa adecuada que calzaba con un sistema de información. En su caso, no le
colocaron un motor fuera de borda a un rascacielos, sino que se lo pusieron a un
bote.
La Compañía En
1988,
Debbi
Sivyer
Fields,
como
presidente
de
Mrs.
Fields´
Inc.
y Mrs.
Fields´
Cookies,
tenía
el
dominio sobre más de 416 puntos de venta Mrs. Field´s, 122 La Petite Boulangerie Stores, 129
unidades Jessica´s Cookies and Famous Chocolate, dos tiendas detallistas de regalos Jenessa´s,
Jenny´s Swingset (una tienda de ropa informal para niños en Park City), un Mrs. Fields’ Dessert
Store (un local en Los Angeles que vendía helados, galletas, tortas y queques), Mrs. Fields Candy
Factory (en Park City), Mrs. Fields’ Cookie College (para entrenamiento de gerentes y sub gerentes
de local), y una planta de procesamiento de nuez macadamia3 en Hawái. Mrs. Fields´ Cookies
operaba 370 locales de galletas en Estados Unidos, 10 en Canadá, 6 en Hong Kong (mediante el
50% de la propiedad de Mrs. Fields´ Far East Ltd., en joint venture con una compañía local, Dairy
Farm Ltd.), 7 en Japón, 6 en el Reino Unido y 17 en Australia. La compañía proporcionaba empleo
a 8.000 personas, con 140 en posiciones de staff en las oficinas corporacionales de Park City.
Mrs. Fields´ Cookies, como muchos de los diseños de Buckminster Fuller, logró la excelencia de
función al enlazar lo que a primera vista pudieran parecer elementos incongruentes. Los clientes
reconocían los Mrs. Fields´ Cookies con su escalonamiento café, rojo y blanco, como los puntos de
venta en que encontraban galletas calientes, frescas, y blandas como las que solía hornear la
abuela. Pocos tenían conciencia que a las 6.00 hora de Utah, un computador en Park City, en lo
alto de las Montañas Uinta, sabría de su compra y toda otra compra que se hiciera en más de 500
locales de Mrs. Fields´ Cookies en veinticinco estados y cinco países en cuatro continentes.
Por supuesto, las galletas fueron lo primero. Debbi Sivyer comenzó horneando galletas cuando
era quinceañera. “Las galletas de chips de chocolate fue un proyecto fácil… algo como para
ocupar el tiempo una tarde lluviosa…. El clan Sivyer siempre disfrutaba al descubrir un plato lleno
3 N. del T.: Fruto parecido a la avellana, de un árbol originario de Australia.
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de galletas de chips de chocolate, que no eran caras de preparar” 4. Debbi perfeccionó su receta
cuando era una adolescente, trabajando primero para el club de béisbol Aukland A (recogiendo
pelotas de foul en la tercera línea base) y posteriormente en una tienda local, por departamentos.
Estas experiencias alimentaron su entusiasmo y motivación, y constituyeron la fuente de las
filosofías fundamentales que más tarde introduciría en la gerencia de Mrs. Fields’ Cookies.
A los 19, Debbi se casó con Randy Fields, economista, graduado de la Universidad de Stanford, en
ese entonces de 29 años. Al descubrir que su habilidad tenía demanda por parte de los clientes de
su esposo, quien a menudo le pedía que las horneara para sus visitas, Debbi convenció a Randy
que ella debía ingresar al negocio de las galletas. La pareja obtuvo un préstamo por US$50.000 y
en agosto de 1977, al año de casados, Debbi abrió su primer local, Mrs. Fields´ Chocolate Chippery
en Palo Alto, California. Debbi vendió US$50 en galletas en su primer día en el negocio y US$75 al
día siguiente, ganando de esta forma una apuesta amistosa con Randy en relación al total de
ventas que haría diariamente.
Transcurrió más de un año antes que Debbi abriera un segundo local en un área de alto tráfico
turístico en San Francisco. “Con el primer local, tenía todo lo que quería”, recordó Debbi. “Así
como Randy tenía su quehacer, yo tenía el mío. Cuando la gente en el centro comercial Pier 39 me
visitó y pidió que abriera un local allí, me sentí inmensamente halagada… le di las gracias
profusamente al corredor de leasing y lo descarté… Lo que yo visualizaba como un local, el lo
percibió como un negocio, un negocio que podría crecer. El punto no era ganar dinero, el punto
era hornear
galletas
fantásticas,
y nos
sacrificábamos
por
ese
principio”.
El
deseo
de
crecimiento
y
mayores oportunidades de sus empleados, finalmente convencieron a Debbi para abrir el segundo
local.
Crecimiento Explosivo
Al local de San Francisco siguieron otros, en el norte de California, y en 1980 un punto de ventas
de Honolulu, Hawai. Posteriormente, Mrs. Fields se expandió hacia el este, en Salt Lake City, Utah.
En 1981, la compañía tenía 14 locales. En la búsqueda de otras oportunidades de expansión, los
Fields trataron de atraer gerentes de centros comerciales en la feria exposición de comercio de Las
Vegas, en 1982, logrando una tibia respuesta. Un año más tarde, en la misma exposición de
comercio, Debbi le proporcionó muestras de galletas a los participantes de las convenciones en
una cabina dispuesta como un prototipo de local funcionando, con su horno y batidora. Esto
atrajo la atención de propietarios de centros comerciales, algunos de los cuales no sólo le
4 Varias de las citas de este caso están tomadas de One Smart Cookie, de Debbi Fields, (Nueva York: Simon and Schuster,
1987).
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permitieron el ingreso de Mrs. Fields en sus centros en funcionamiento, sino que le solicitaron que
también abriera locales en sus futuras ubicaciones. El estreno de la compañía de galletas en la
costa este también se produjo en 1983. La invitación de Bloomingdale para que Mrs. Fields abriera
un local en su establecimiento de Nueva York, fue considerado por Debbi y Randy como un hito
importante.
Expansión Internacional
En 1982, Chuck Borash, un vicepresidente de Mrs. Fields, sugirió que el próximo proyecto debía
ser la expansión internacional. El desafío resultó irresistible y después de alguna investigación
preliminar, la compañía formó Mrs. Fields´ International y consideró como objetivos a Japón, Hong
Kong y Australia.
Los Fields buscaron un socio japonés, porque les habían dicho que era un requisito indispensable
para hacer negocios en Japón. Los potenciales socios alertaron a Debbi y Randy que las
galletas debían cambiar para atraer el paladar japonés, específicamente, que las especies y
tamaño físico de las galletas estaba equivocado. Cuando Debbi, Randy y otros ejecutivos
visitaron un socio potencial en Japón, Debbi llevó consigo ingredientes para hacer galletas según
su receta, un secreto comercial de la compañía. “El consenso era universal de que estas galletas
eran totalmente malas para el gusto japonés”, recordó Debbi, “pero en menos de un minuto, no
quedaba una
sola
miga”.
Aunque
esto
fue
el
final
de
la
sociedad,
el
comportamiento
de
estos
ejecutivos convenció a los Fields que podían vender galletas en Japón, y abrieron varios locales sin
un socio.
No obstante, en algunos países fue necesario hacer algunos ajustes. Por ejemplo, se decidió que la
práctica de estimular degustaciones cuando el negocio estaba flojo debía continuar en los locales
internacionales. Sin embargo, el gerente de local en Hong Kong fue incapaz de interesar gente
para que probaran galletas. Cuando Debbi visitó el local y ella misma trató de ofrecer
degustaciones, se encontró con la misma reacción. Notando que en la vitrina del negocio vecino,
las exhibiciones
estaban
organizadas
en
forma
muy
ordenada,
en
contraste
a sus
galletas
de
prueba, que estaban apiladas. Debbi reordenó la bandeja de modo que la gente pudiera sacar una
unidad sin tocar las demás, y los transeúntes comenzaron a probarlas. En conjunto, Mrs. Fields’
International parecía representar una promisoria avenida para la expansión.
Productos y Competencia
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Las galletas de Mrs. Fields venían en 14 variedades. En 1988, a la incursión en los “brownies y
muffins”, le siguió la expansión hacia los caramelos y helados. Todos los productos horneados se
hacían en los locales y se debían vender dentro de un plazo determinado. Por ejemplo, las
galletas que no se vendían dentro de dos horas, se retiraban (y normalmente se donaban a la Cruz
Roja u otra institución de caridad).
Mrs. Fields’ Cookies era parte de la industria de alimentos ligeros dulces, que incluye al segmento
de alimentos ligeros envasados (tales como, Fito Lay´s Grandma´s Cookies; Nabisco´s Fig Newtons,
Vanilla Wafers, Chips Ahoy y Oreos; y Keeblers´s Soft Batch). Los competidores por dólares en
alimentos livianos por impulso incluían a David´s Cookies de Nueva York, Original Great American
Chocolate Chip Cookie Company de Atlanta y a Original Cookie Co. de Nestlé.
Los locales de especialidad que vendían chocolates, helados, roscas de canela y croissants
constituían otro segmento de la industria de alimentos livianos dulces. Los centros comerciales
representaban la fuente más grande de negocio espontáneo y casi el 80% de los puntos de venta
de Mrs. Fields estaban en este tipo de establecimientos. La competencia por las ubicaciones más
favorables en los centros comerciales, que normalmente estaban cerca de las tiendas de modas,
en vez de áreas junto a otros locales de alimentos, era feroz. Un observador de la industria ha
destacado “Los clientes, están demasiado ocupados comiendo a la tarifa ´comida principal ́como
para pensar seriamente en… ítems comestibles de especialidad. Incluso si después deciden
comerlos como postre, no tienen la paciencia para hacer cola nuevamente”5. Como la mayoría de
los centros
comerciales
tenían
pocas
ubicaciones
de
este
tipo,
las
inmobiliarias
eran
selectivas
respectos a los locales que permitían fuera del “sector alimentos”. Un director de leasing de
Nueva York dijo, “Sólo podemos aceptar operaciones con algún tipo de historial de producción
comprobado”6.
Filosofía Gerencial El segundo local de Mrs. Fields representó una avalancha de nuevos problemas para Debbi, que
reconoció que
no
podría
estar
en
dos
partes
al
mismo
tiempo,
aunque
históricamente
se
había
resistido a delegar autoridad.
“La teoría de la administración argumenta que es un error no delegar autoridad a
quienes trabajan para uno. Bien, estoy equivocada, pero en mi propia defensa, puedo
decir que mi error proviene de preocuparme demasiado. Si eso es un pecado, estoy
5 Chain Store Age Executive, septiembre 1986, p. 66.
6 Ibidk, p. 62
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segura es uno pequeño. Eventualmente fui forzada, a gritos y patadas a delegar
autoridad, debido a que era la única forma que el negocio podía crecer”.
Debbi Fields no tenía un entrenamiento formal en una escuela de negocios. Atribuía su éxito al
aprendizaje haciendo, e impartió sus estándares a sus empleados a través de su ejemplo. Toda
vez que era posible, visitaba sus locales y vendía galletas en el mostrador. En una visita a un local
a comienzos de 1988, ella y un empleado de procesamiento de datos sin experiencia en ventas al
detalle, generaron US$600 en ventas adicionales.
Debbi creía en la necesidad de pasarlo bien. Comentó, “Combinamos el trabajo intenso con la
extravagancia que mantiene a todos tranquilos y relajados en medio de la tensión”. También creía
en el
trato
a sus
empleados,
como
si
fueran
clientes.
“Para
todas
las
cosas
que
decimos
sean
efectivas, la gente en los locales tiene que creer en lo que están haciendo… Si podemos venderles
calidad y cuidado, se la venderán a los clientes… Si logramos que comprendan lo importantes que
son ‐de hecho y no sólo con palabras‐ ellos también harán que los clientes se sientan
importantes”.
El diseño de los locales se controló cuidadosamente. Cada local se diseñó para que se viera lo más
acogedor y atractivo posible, con los productos a la vista de modo que los clientes pudieran ver
exactamente lo que había disponible. La mayoría de los locales tenían los hornos directamente
detrás del
mostrador,
de
modo
que
el
aroma
del
horneo
de
las
galletas
llenara
el
local.
Cada
uno
de los elementos del local estaba diseñado para traspasar un sentimiento a los clientes de
“sentirse bien”.
Los Fields se habían opuesto consistentemente a otorgar en franquicia sus locales. El concepto
estaba contra sus ideales, como lo dijera Debbi.
Este negocio ‐como todo negocio‐ funciona en formas que le son propias y Mrs.
Fields no
fue
creado
específicamente
para
generar
utilidades.
No
me
puedo
imaginar
a una persona que compra una franquicia que lo haga por alguna otra razón. Y una
vez que el motivo de utilidades llega a una posición dominante, todo iría cuesta abajo.
Es un producto para hacer sentirse bien. Tiene que venderse de esa misma forma.
Las franquicias normalmente controlan los estándares especificando acciones y cuantifican
detalles a cumplir por parte de sus poseedores. Como Debbi consideraba que cada punto de
venta de galletas era una extensión de su local en Palo Alto, donde se reflejaba su filosofía
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personal de dejar contento al cliente, consideraba que otorgar franquicias era una pérdida de
control sobre el producto final y la pérdida del contacto con el cliente.
Incluso en los locales de propiedad parcial como los de Hong Kong, Debbi y Randy jugaban un
papel importante. Por ejemplo, Mrs. Fields proporcionaba el producto y el conocimiento técnico
para los locales de Hong Kong, en los cuales, Dairy Farms Ltd. proporcionaba el bien raíz y la
gerencia en el lugar.
Estrategia Financiera
Aunque los Fields siempre se las habían arreglado para encontrar un financiamiento bancario
cuando lo necesitaban, cada experiencia había resultado más desagradable que la anterior. En
consecuencia, cuando la expansión los presionó por capital adicional, Debbi y Randy decidieron
convertirse en sociedad anónima, pagarle a los bancos y usar el resto del dinero para financiar el
crecimiento. Su oferta inicial, hecha en la Bolsa de Londres en 1986 no tuvo mucho éxito. Los
compradores institucionales británicos no conocían la compañía (sólo había un local en Londres), y
dudaban que se pudiera sustentar un crecimiento sin franquicias. Las acciones se estabilizaron y
comenzaron a subir lentamente. En 1987, Randy anunció que el futuro crecimiento se financiaría
con flujo de caja y deuda y no mediante nuevas ofertas al público.
La contabilidad era directa. Los gastos incurridos en un local se cargaban al local. Por otra parte,
no se cargaban gastos corporativos a los locales. “Cuando usted lo hace”, explicó Randy, “pierde
el seguimiento de lo que se está haciendo a nivel corporativo”. Cada local operaba como un
centro de utilidades, con un ingreso promedio por local de US$250.000 anuales.
En 1987, Mrs. Fields Inc.7 tenía utilidades después de impuestos por US$17,6 millones sobre
ingresos por US$113,9 millones, un incremento del 34% respecto a los ingresos de 1986 y un 9,3%
de aumento
en
las
utilidades
(ver
Cuadro
1).
En
1988,
un
castigo
por
US$19,9
millones
sobre
ingresos por US$133,1 millones por cierre de locales y plantas dejó a Mrs. Fields una pérdida
después de impuestos por US$18,5 millones.
7 Inc. = S.A.
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Organización
Los Fields creían que “mientras menos jerarquía, es mejor… que con jerarquía; mientras más
grande es una organización, más gerentes pasan a administrar gente y menos a los procesos de
negocio clave”. De modo que los empleados tenían títulos y responsabilidades de cargo, pero no
había un organigrama oficial. Las comunicaciones entre personas se efectuaban según fuera
necesario, sin consideración de su título o posición.
Staff. El staff de ventas en terreno incluía empleados de local, gerentes de local, gerentes de
distritos y gerentes regionales. A fines de 1987, 105 gerentes de ventas de distrito (DSM)
dependían de 17 directores de operaciones regionales (RDO), que a su vez dependían de 4
directores regionales
superiores.
Una directora regional describió su trabajo y la filosofía gerencial de la compañía:
Dirijo a seis gerentes de distrito, cada uno de los cuales administra seis locales. Por
mi parte yo también administro un local, de modo que sé lo que necesitan saber mis
gerentes de distrito. Para hacerlo, imprimo casi 300 páginas de informes diarios. Mis
gerentes de distrito reciben aproximadamente 50 páginas al día. Diariamente trabajo
con mi contralor en Park City para analizar toda diferencia contable en mis locales.
Mis gerentes de local, en promedio tienen 20 a 25 años de edad y tienen uno o dos
años de educación universitaria. Creo que estamos distribuidos 50/50 entre hombres
y mujeres. La rotación de gerentes de local es aproximadamente 100% al año,
aunque muchos trabajan en ese cargo durante 12 a 14 meses. Cuando se retiran,
normalmente regresan a la universidad. Sin embargo, pienso que nuestra rotación
está por sobre el promedio en este tipo de negocio.
Mis gerentes de local son recompensados en dos formas. Primero, reciben un sueldo
que es
competitivo
respecto
al
de
otros
gerentes
de
locales
de
alimentos
en
esta
área. Segundo, pueden optar a bonos mensuales si satisfacen sus pronósticos de
ventas. Reciben 1,25% de las ventas y si exceden su cuota, reciben un 10% sobre
todos los ingresos obtenidos por sobre la meta. La compañía no limita el monto del
bono; de hecho, creo que un gerente de local obtiene un 90% adicional sobre su
sueldo.
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‐ 9 ‐
Las cuotas, que determinaban el monto del bono que podía lograr un gerente de local, eran
establecidas por el gerente de ventas de distrito. Estaban basadas en las tendencias de un año a
otro. El DSM consideraba cada local por separado, revisando tendencias pasadas, la madurez del
mercado logrado por el local y las proyecciones futuras respecto al crecimiento que podría lograr.
El DSM pronosticaba entonces lo mucho o poco que podrían incrementarse las ventas adicionales
en ese local y establecía la cuota. Estas se establecían en volúmenes.
La política de “ascensos desde adentro” de Mrs. Fields reflejaba el alto valor que la compañía le
asignaba a la lealtad. El premio por la lealtad se abarcaba incluso a los proveedores. En 1987,
Mrs. Fields adquirió aproximadamente US$6,6 millones en chocolate al mismo proveedor que tuvo
desde su primer día de negocios, cuando un vendedor de esa compañía tratara a Debbi como si
ella hubiera sido su único cliente.
El aspecto financiero del negocio de los locales era manejado en la oficina central. Las decisiones
de comercialización locales las tomaban los gerentes regionales y de distrito. En 1987 el número
promedio de locales bajo la supervisión de un DSM disminuyó de 5,3 a 4,2.
Corporación. En la oficina central corporativa, la responsabilidad por la administración de los
locales recaía en los contralores de local, que dependían de Debbi a través de un vicepresidente
de operaciones. Los contralores, cada uno de los cuales administraba entre 35 y 75 locales,
revisaban diariamente
los
informes
de
computador
que
resumían
el
conjunto
de
las
ventas
y por
tipo de producto para cada local, observaban las condiciones inusuales, problemas y tendencias, al
igual que los ingresos menores y mayores, y contactaban a los gerentes en terreno por
explicaciones. Dentro de las 24 horas de la inspección de los contralores, Debbi revisaba los
mismos informes a nivel agregado.
MIS.8 El objetivo de estar en condiciones de dirigir cada local esencialmente como Debbi dirigiera
al local original en Palo Alto, orientó la implementación de la tecnología de información en Mrs.
Fields´. La meta estratégica del área MIS, según Randy Fields, era “colocar un máximo de toma de
decisiones e inteligencia
al
PC
al
nivel
del
local
de
ventas
como
sea
necesario,
para
liberar
al
gerente para que haga cosas que sólo personas pueden hacer”. Randy creía que “era degradante
que las personas hicieran cosas que pudieran hacer las máquinas”. Los gerentes de local, según él
consideraba, tenían mejores cosas que hacer que el papeleo ‐como vender galletas.
8 Management Information System
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‐ 10 ‐
El Director de MIS, Paul Quinn, dependía directamente de Randy Fields y era responsable por la
implementación de su visión. La organización de 11 personas que Quinn era responsable del
desarrollo, apoyo y operaciones de los computadores personales, sistemas financieros y de ventas,
por la administración del equipo de telecomunicaciones de la firma, una central telefónica privada
Rolm (PBX) y un sistema de correo de voz. La organización de MIS se indica en el Cuadro 2.
En relación al desarrollo de sistemas en Mrs. Fields, Quinn explicó:
Cualquiera puede acercarse a mí, o a cualquiera de mi personal y pedir cualquier
cosa. Hacemos un análisis costo/beneficio ad‐hoc y justificamos un sistema bajo uno
de tres criterios:
• Potencialidad de recuperar la inversión (¿reducirá costos y/o ahorrará dinero?)
• Potencialidad de impulsar las ventas (¿generará nuevas ventas?)
• Importancia estratégica (¿dejará a la compañía en una posición de tomar ventaja
en alguna cosa, que de otra forma no pudiera hacerlo, tal como un sistema de
entrevistas?).
“Estratégico” en nuestra industria significa promover ventas y controlar costos de
mano de obra y alimentos. Si usted puede hacerlo, tendrá éxito. Estoy en una
posición envidiable como Director de MIS aquí, debido a que esta compañía cuenta
con más información que la que la gente puede manejar. Cuando alguien quiere un
nuevo
informe,
normalmente
ya
he
recopilado
la
información;
es
sólo
un
asunto
de
masaje y formateo.
Randy creía que manteniendo un staff pequeño hacía que los empleados resolvieran problemas de
negocio, en vez de estar administrando niveles de personas. Creía que esto hacía que los cargos
siguieran siendo interesantes, y más aún, que grupos de personas más pequeños tomaban
decisiones mejores y más rápidas. Randy consideraba que para evitar grupos grandes, una
compañía tenía que limitar su crecimiento de negocios o apoyar a su gente.
Randy visualizó los sistemas de información como una forma de acomodar el crecimiento sin
expandir el staff. Permanentemente estimulaba a la gente que trabajaba con la tecnología para
que pensaran en nuevas aplicaciones creativas. Decía, “Suponga que no pudiera tener a nadie que
trabajando para usted, bajo esas condiciones ¿qué debería hacer su computador por usted? No se
limite a lo que usted piensa que el computador puede hacer”. Un empleado de contabilidad, que
rutinariamente pagaba facturas que se recibían regular y consistentemente, había preguntado si
se podría automatizar su repetitiva actividad. La iniciativa de este empleado dio origen al
desarrollo de un sistema experto, que fue diseñado no sólo para automatizar los elementos de la
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‐ 11 ‐
rutina de la actividad, sino aprender cómo responder a excepciones indicándole al gerente que
ingresara datos cada vez que encontraba una excepción. A medida que el sistema aprendía, las
excepciones se convertían en rutina y el sistema estuvo en condiciones de responderlas
automáticamente, sin mayor intervención de ingreso de datos del gerente.
Operaciones en un Local de Galletas
Los locales de galletas de Mrs. Fields normalmente estaban divididos en dos áreas (ver Cuadro 3).
Los hornos quedaban frente al área de venta al detalle, con frente a una isla de espacio mostrador,
que se usaba para llenar y vaciar las bandejas con galletas. La amplitud del diseño y el aroma de las
galletas calientes,
recién
salidas
del
horno,
expuestas
directamente
a la
vista,
bajo
una
vitrina
cubierta por una placa de acrílico transparente hacían que el local fuera atractivo para el ingreso
de clientes. La sala de atrás tenía las batidoras, el espacio de trabajo, una pequeña área de
oficinas con un computador personal y espacio suficiente para los ingredientes. Esto era Mrs.
Fields´ Cookies a nivel del amistoso y atractivo punto de ventas al detalle, ubicados en áreas
comerciales de alta densidad alrededor del mundo.
Pero había otro nivel en Mrs. Field´s; el nivel del sofisticado sistema de información administrativo
que seguía
el
desempeño
financiero
de
cada
punto
de
ventas
de
propiedad
de
la
compañía
y proporcionaba una completa programación de las actividades dentro de los locales, incluyendo
apoyo de comercialización, proyecciones de ventas horarias e incluso entrevistas a candidatos a
potenciales empleados.
Cada computador personal de local tenía acceso a un elaborado sistema de administración de
local, diseñado por Randy y la organización MIS (ver Anexo A). Las aplicaciones dirigidas mediante
menú incluían: planificación diaria, relojes de control de tiempo, contabilidad e inventario del
local, programación de entrevistas, pruebas de habilidades y correo electrónico (ver Anexo B).
Una aplicación
marcaba
el
número
de
teléfono
del
computador
de
la
oficina
central,
depositaba
las transacciones diarias y retiraba la correspondencia electrónica para los empleados del local.
El día para el gerente del local comenzaba en la trastienda, frente al computador personal.
Después de ingresar las características del día de trabajo, tales como, día de la semana, día de
colegio o festivo, condiciones de tiempo, etc., el gerente daba respuesta a una serie de
interrogantes que hacían que el sistema tuviera acceso a un modelo matemático específico para
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‐ 12 ‐
computar el programa del día. A continuación el gerente recibía la recomendación de galletas que
tenía que hornear por hora y cual era la proyección de las ventas horarias. El gerente ingresaba
los tipos de galletas a producir ese día y el sistema le contestaba el número de lotes a mezclar y
cuando mezclarlos. Por ejemplo, la siguiente información de mezcla:
Cuando mezclar Lapso de tiempo Nº de lotes a mezclar
8 a.m. 10 a.m. – 3 p.m. 31
1 p.m. 3 p.m. – 6 p.m. 7
Le indicaría al gerente:
“A las 8 a.m. mezcle 31 lotes de galletas. Usar la masa entre 10 a.m. y 3 p.m. A esa hora ya la
masa no estará de acuerdo a nuestros estándares y por lo tanto descarte todo remanente de ella.
A la 1 p.m. mezcle 7 lotes de masa para ser usadas de 3 p.m. a 6 p.m.
Como durante el día se ingresaban periódicamente las ventas de un local, ya fuera manualmente
por el gerente o mediante una caja registradora automática, el sistema podía revisar sus
proyecciones y presentar recomendaciones. Por ejemplo, si el número de clientes estaba bajo, el
sistema podría sugerir ofrecer algunas degustaciones. Si, por otra parte, el número de clientes era
aceptable, pero
las
ventas
promedio
estaban
bajas,
el
sistema
podría
recomendar
una
venta
más
sugerente. Los gerentes de local podían hacer caso o dejar de lado estas recomendaciones.
De la información de ventas e inventario almacenada en el computador, el sistema de información
calculada proyecciones y preparaba las órdenes para suministros, las que generaba
posteriormente (después de haber sido verificadas por el gerente del local). Una sola base de
datos corporativa efectuaba el seguimiento de las ventas en cada local y producía informes que se
revisaban diariamente. De esta forma, la oficina central sabía de inmediato si un local estaba
logrando o no sus objetivos y estaba en condiciones de reaccionar rápidamente. El Cuadro 4
presenta un diagrama esquemático del sistema de información completo.
Según Debbi, el sistema de información había sido diseñado explícitamente para reflejar la
perspectiva del gerente, para estimular el tipo de relación simbiótica descrita anteriormente.
“Pedirle a los gerentes de local que ganan sueldos de US$20.000 A us$25.000 al año que cumplan
una cuota anual de medio millón de dólares”, explicó, “es como pedirles que vuelen a la luna.
Realmente no pueden relacionarse con esas grandes cifras. Pero si usted las descompone en
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US$50 a US$60 por hora, las cuotas se convierten en metas fáciles. Incluso si una meta horaria se
pierde por US$ 5 o US$6, nuestros empleados consideran que la pueden recuperar fácilmente a la
hora siguiente”.
La forma más rápida para los gerentes para comunicarse era a través del correo electrónico, pero
además llamaban diariamente a su casilla telefónica en Park City para obtener sus mensajes en
audio. Debbi, que desde el comienzo había prometido responder la correspondencia dirigida a ella
dentro de 48 horas, por correo electrónico y por voz, enviaba mensajes a través de esta red varias
veces a la semana. De esta forma, el gerente no sólo simplemente leería memos del presidente,
sino que menudo escucharía personalmente su voz.
El sistema de información cooperaba a Debbi en el mantenimiento de un grado de compromiso
personal con cada gerente de local. Según Richman, “incluso, cuando no está ahí, ella está
presente, en los estándares incorporados a los programas, en las metas horarias, en las
degustaciones, en la venta con sugerencias y en el teléfono. La tecnología ha apoyado9 la
capacidad de Debbi en la proyección de su influencia sobre más locales que los que jamás habría
podido llegar si no contara con ella”10.
El
sistema
de
información
también
le
permitía
al
gerente
tomar
decisiones
de
contratación.
Después de efectuar las entrevistas iniciales, el gerente ingresaba al computador información de la
solicitud manuscrita, que se comparaba con la información de postulantes anteriores que habían
sido contratados. De esta forma, el sistema le ayudaba al gerente para estrechar el rango de
postulantes que fueran “del tipo de gente de Mrs. Fields´”, gente que tuviera atributos que la
compañía valorizaba como importantes, tales como: honestidad, valores, puntualidad,
disponibilidad, educación, experiencia, capacidad de venta, conocimiento y actitud ‐y que por lo
tanto, encajarían dentro de la cultura organizacional. A los postulantes promisorios se les llamaba
nuevamente para una entrevista conducida en forma interactiva con el computador. Las
respuestas del postulante se comparaban con las de empleados activos y se convertían en parte
de la
base
de
datos
de
personal.
El
gerente
podía
descartar
la
recomendación
final
de
contratación del sistema, concurriendo al departamento de personal. El gerente, podía hacer eso,
o ir a cualquier otra parte dentro de Mrs. Fields´ electrónicamente.
9 N. del T.: “Leveraged”, en el original.
10 “Mrs. Fields Secret Ingredient”, p. 67.
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Diversificación
En abril de 1987, Mrs. Fields´ Holding Inc. adquirió de PepsiCo La Petite Boulangerie (I.PB), una
cadena de panaderías/sándwiches francesa de 119 locales. Al mes siguiente de la adquisición,
Randy redujo el staff administrativo de la subsidiaria de 53 a tres, explicando: “Hemos absorbido
muchas de las funciones generales con nuestra organización existente, incluyendo contabilidad,
finanzas, personal, recursos humanos, entrenamiento y desarrollo. Dejamos a dos personas en
operaciones y una en I&D”.
Esta no era la primera adquisición de Mrs. Fields´. En 1984, la compañía había adquirido otra
cadena de venta de galletas al detalle; la Famous Chocolate Chip Company. Las predicciones del
sistema MIS vigente de Mrs. Fields´ había sido diseñado para incorporar esa cadena de locales de
galletas en el portafolio de Mrs. Fields´. Pero la adquisición de I.PB era distinta, principalmente
debido al tamaño de la compañía, que Randy estimaba agregaría US$45 millones en ingresos en
1987. Los locales I.PB horneaban (usando masa congelada) y servían croissants, panes y otros
productos horneados, como también sopas calientes y sándwiches. Según Randy “era una
ampliación lógica del aspecto panadería de Mrs. Fields´ Cookies”.
El foco
de
la
estrategia
del
“local
ampliado”
era
Panaderías
de
Mrs.
Fields.
“Estos”,
explicó
Randy,
“son puntos de venta de destino que combinan líneas completas de productos de galletas y de
panadería”. La Petite Boulangerie proporcionó los bienes raíces y Mrs. Fields´, el elemento
“sentirse bien”, para estos cafés con acomodaciones para sentarse, a escala aumentada. Esta no
era una simple expansión; se trataba de un nuevo concepto para Mrs. Fields´. Debbi estaba
concentrada en el diseño de la nueva combinación de locales y planeaba que los gerentes más
antiguos trabajaran en ellos por uno o dos meses para que se familiarizaran con la operación.
Randy estaba entusiasmado con el enfoque de local combinado. Representaba una oportunidad
de horadar
un
nicho
en
un
mercado
altamente
fragmentado,
y el
tamaño
de
la
operación
constituía una barrera de inversión para la competencia. El nombre Mrs. Fields´ estaba
demográficamente bien establecido y Randy consideraba que venderían lo que pusieran en ellos.
Además, un análisis reciente del mercado había sugerido que el inmenso crecimiento de la
popularidad motivada demográficamente por los productos horneados de calidad no se vería
significativamente afectada por las fluctuaciones de la economía.
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Randy deseaba pagar la futura expansión con utilidades y estaba convencido que las mayores
utilidades generadas por los locales combinados le permitirían abrir más locales nuevos.
Como verá
en
los
estados
financieros,
nuestra
estrategia
requería
de
una
amplia
racionalización en nuestro portafolio de bienes raíces, incluyendo la consolidación y
cierre de un número de locales que no complementaban el concepto de local de
panadería o tenían un bajo rendimiento. Esto requirió un castigo al valor de los
bienes raíces por US$19,9 millones, que consideramos gasto en I&D relacionada
con la apertura de nuestros nuevos locales combinados. Este programa ya se
completó, con su costo cubierto completamente para el ejercicio de 1988. Esto nos
ha permitido establecer una base más sólida y amplia con un potencial fortalecido
para generar futuras utilidades.
La orientación corporativa estaba clara. “Nuestra estrategia de panadería”, explicó
Randy, “es de largo plazo, y está basada en nuestra experiencia operacional y amplia
investigación de mercado y del consumidor. Pero a la compañía le tomará algún
tiempo lograr todo su potencial debido a los importantes gastos inherentes al
programa de locales de panadería y el gran tamaño del mercado que pretendemos
dominar”.
Estos cambios captaron la atención de la prensa financiera, que sugirió que Mrs. Fields enfrentaba
dilemas característicos
de
los
negocios
en
crecimiento.
Su
expansión
tanto
dentro
del
país,
como
en el extranjero, había precipitado cambios en la estructura organizacional y financiera. La
compañía estaba en un estado de cambio continuo. Algunos argumentaban que estaba tratando
de diversificarse tardíamente hacia locales combinados. Anteriormente había comenzado a
vender el sistema de información de su propiedad. Finalmente, lo que Randy consideraba como
un récord de ingresos, en 1988 la prensa especializada lo informó como un récord en pérdidas (ver
Cuadro 1).
Crecimiento Futuro
¿Qué debía hacer una compañía de galletas? Hacía sólo un año, explicando lo que quería decir
con “tener una visión consistente”, Randy Fields había comentado:
que lo que él podría haber descrito como una vuelta hacia atrás a 1978, cuando
recién comenzó a crear el sistema que existe hoy. Pero él no se refería a las máquinas
o como éstas están conectadas. El MIS de esta compañía, dice, “siempre ha tenido
que servir a dos amos. Primero, control. El crecimiento rápido sin control es igual a
desastre. Necesitábamos mejor control sobre nuestros locales. Y segundo, la
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información que lleva al control, también conduce a una mejor toma de decisiones.
En la medida que la información se provee al nivel de los gerentes de local y en
terreno, las decisiones que se toman son mejores y más rápidas”.
¿Se había perdido el control en Mrs. Fields’? Hacía un año que el director de MIS había
comentado que tenía más información disponible que la que la gente podía manejar. ¿Continuaba
siendo el sistema de información un cuerno de la abundancia? Los Fields habían acomodado la
expansión pasada modificando su sistema de información. ¿Era eso lo que se necesitaba ahora?
Randy Fields meditaba a medida que caminaba decididamente a través de la oficina central
corporativa, un piso más abajo del centro comercial de Main Street, en Park City.
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Cuadro 1
Mrs. Fields’ Cookies
Información Financiera
(miles de dólares)
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Cuadro 2
Mrs. Fields’ Cookies
Organización MIS
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Cuadro 3
Mrs. Fields’ Cookies
Planta de un Local Típico de Mrs. Fields’
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Cuadro 4
Mrs. Fields’ Cookies
Diagrama de los Sistemas de Información
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Anexo A
Mrs. Field´s Cookies
Sistema de Información ‐ Hardware
La configuración estándar para el computador personal en Mrs. Fields´ era un Tandy 1000 (S.O.
MS‐DOS con una CPU basada en un procesador 8086) con un drive para disco floppy, un disco duro
de 20 megabyte y un modem interno de 1200 bps para comunicaciones con el centro de dato en
Utah. Se eligieron los computadores Tandy debido a un acuerdo de servicio favorable. Mrs Fields’
mantenía un
contrato
de
24
horas
diarias
de
servicio
con
Tandy,
pero
la
mayoría
de
los
gerentes
normalmente contactaban al Radio Shack más cercano, si tenían problemas.
El software era de responsabilidad del gerente de Micro Sistemas en Park City. El centro de datos
en Park City utilizaba tres sistemas IBM 38, cada uno equipado con seis discos duros 9335. Habían
sido elegidos por sus fortalezas en bases de datos. Los sistemas 38 eran dedicados, uno a sistemas
de ventas, otro a sistemas financieros y el tercero a desarrollo de aplicaciones.
Al tener todos los datos importantes de la organización residiendo en una sola base de datos, la
planificación de desastre tenía una importancia crítica. La compañía había sufrido varias fallas de
sistema y tenía un plan de desastre sencillo: si fallaba uno de los Sistemas 38, uno de los restantes
lo respaldaría
en
las
funciones
críticas.
Los
PCs
de
local
que
no
hubieran
enviado
su
trabajo
diario
mantendrían almacenada la información localmente y la transmitirían posteriormente. Si los
datos se habían transmitido, pero los respaldos nocturnos a las cintas magnéticas no se habían
ejecutado, se perdía la información. Tales problemas no se habían presentado, aunque se había
sufrido fallas de disco recuperables.
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Anexo B
Mrs. Field´s Cookies
Sistemas de Información ‐ Aplicaciones
La idea de Randy Fields de tener “una visión de lo que usted quiere lograr con la tecnología” se
reflejaba en las aplicaciones que había desarrollado. A continuación se describen las aplicaciones
utilizadas con mayor frecuencia.
Correo de Formularios, la aplicación de correo electrónico operada mediante menú, se usaba
principalmente para mensajes breves entre gerentes y staff. Los gerentes decidían cuando se
transmitía la correspondencia a la oficina central, de inmediato, o cuando se enviaba la
documentación diaria.
Planificador Diario, era la primera aplicación que utilizaba el gerente de local todas las mañanas.
Entregaba un programa para el día basado en la meta mínima de ventas diarias (en dólares), el día
de la semana y tipo de día (festivo, de colegio, etc.). Este programa se actualizaba cada vez que se
ingresaban los datos que ventas horarias al sistema. (El ingreso manual de datos por el gerente, se
iba a eliminar mediante cajas registradoras a pedido diseñadas para introducir automáticamente
las ventas horarias al computador personal).
Programador de Mano de Obra, era un sistema experto que, dados los requerimientos para un día
específico, programaba al personal para hacer funcionar el local.
Pruebas de Habilidades, era un conjunto de pruebas de elección múltiple basadas en computador,
que cualquier empleado podía rendir para ser considerado en aumentos de sueldo y ascensos. El
sistema indicaba cuantas preguntas se habían contestado correctamente y proporcionaba
sesiones de estudio programadas (tutorial) para las preguntas contestadas incorrectamente. Los
puntajes se enviaban a la base de datos de personal, junto con el resto de la información que se
despachaba a la oficina central corporativa.
Entrevista, ayudaba a los gerentes en la toma de decisiones de contratación. Los gerentes
ingresaban información de las solicitudes completadas por los candidatos al programa, el sistema
hacía recomendaciones, basado en la demografía histórica de la gente que se había entrevistado
anteriormente y trabajada en Mrs. Fields´. Los empleados potenciales eran llamados nuevamente
al local para una entrevista interactiva con el programa, que hacía una recomendación final de
contratación.
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Reloj Control de Tiempo, era una aplicación planificada que permitía a los empleados marcar su
llegada y salida a través de los computadores Tandy. La tarjeta de tiempo automática mantenida
por el sistema facilitaría el proceso de nómina de sueldos.
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Análisis Caso Mrs. Fields’ Cookies
1. Formule estrategias a partir de un CMI.
2. a) ¿Cuáles son las decisiones principales involucradas en el proceso de fabricación y
venta de galletas?
b) ¿Cuál(es) de ellas son apoyadas por TI?
3. a) ¿Qué sistemas tácticos y estratégicos tiene Mrs. Fields’ Cookies?
b) ¿Cuál(es) de ellos son apoyados con TI?
4. Considera que:
a) ¿Se perdió el control en Mrs. Fields’ Cookies? ¿Por qué?
b) Hacía un año que el director de MIS había comentado que tenía más información
disponible que la que la gente podía manejar. ¿Continuaba siendo el sistema de
información un “cuerno de la abundancia”? Justifique.
c) Los Fields habían acomodado la expansión pasada modificando su sistema de
información. ¿Era eso lo que se necesitaba ahora?
d) ¿Qué sugerencias le efectuaría a Randy Fields?