MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONAL

QUE ES UNA ORGANIZACIÓN?

UNIDAD SOCIAL COMPUESTA POR DOS O MAS PERSONAS, QUE FUNCIONA DE MANERA

RELATIVAMENTE CONTINUA , PARA ALCANZAR UNA META O CONJUNTO DE METAS COMUNES

Robbins, S.P. (1996)

SISTEMA DE AUTOSOSTENIMIENTO

QUE TRANSFORMA LAS ENTRADAS

AMBIENTALES EN SALIDAS

Greenberg, J. y Baron, R. (2003). Behavior in organizations: understanding and managing the human

side of work. New Jersey: Pearson Education.

COMO NACE UNACOMO NACE UNAORGANIZACIÓN?ORGANIZACIÓN?

NACE DE UNA IDEA NACE DE UNA IDEA ++

UN CAPITALUN CAPITAL

ORGANIZACIÓN

ENTORNO EXTERNOENTORNO EXTERNO

ENTORNO INTERNOENTORNO INTERNO

ENTORNO ORGANIZACIONAL(Contexto)

1. SUBENTORNO DISTAL1. Social2. Económico3. Cultural4. Ambiental5. Político

• SUBENTORNO PRÓXIMO• Regulaciones• Competencia• Proveedores• Mercado• Tecnología

3. SUBSISTEMAS1. Tecnológico2. Estratégico3. Estructural4. Humano-Cultural5. Dirección o Gobierno

Entorno Organizacional

MODELO DE CAMBIO MODELO DE CAMBIO ORGANIZACIONALORGANIZACIONAL

OBMOBM

OBMOBM es un modelo metodológico que establece relación entre la observación y el análisis de las diferentes situaciones

mediante técnicas exploratorias.

QUE ES OBM? Organizational Behavior Management

PARADOJA DEL CAMBIO

CAMBIOEstado constante de alteración, variación y

modificación

PARADOJA DEL CAMBIOCambio y estabilidad – Dos opuestos que

coexisten al mismo Tiempo - (Malott, 2001)

BASE FILOSOFICA DE OBM

• LEY DEL EFECTO

• CONTINGENCIA CONDUCTUAL

• METACONTINGENCIAS

•ANALISIS GLOBAL DE SISTEMAS

Ley del Efecto

“Bajo condiciones constantes, la probabilidad futura de la conducta se incrementa cuando las conductas han sido seguidas por satisfacción; la probabilidad futura decrementa cuando las conductas han sido acompañadas por incomodidad”

E.L. Thorndike, Animal intelligence:experimental studies, Macmillan, Nueva York,1911, p. 234

Contingencia Conductual

“Relación entre la conducta y sus consecuencias”

Se establece esta relación dadas circunstancias específicas en el ambiente , y son esas consecuencias las que afectan la probabilidad futura de las respuestas.

CONTINGENCIACONTINGENCIA

CCB B

ConductaConducta ConsecuenciasConsecuencias

ANALISIS FUNCIONALANALISIS FUNCIONAL

CCB B AA

Antecedente Conducta Consecuencias

Metacontingencia

“Consiste en un grupo de contingencias interrelacionadas que mantienen la conducta

de aquellos involucrados en la práctica cultural”

Sigrid Glenn Gleen, 1986, 1988, 1991, 1998; Glenn y Madden, 1995;

Glenn y Field, 1994

Teoría de los sistemas

“Las propiedades de los sistemas no pueden ser descritas significativamente en términos de sus elementos separados. La comprensión de los sistemas solamente se presentan cuando se estudian los sistemas globalmente, involucrando todas las interdependencias de sus subsistemas”

Ludwing von BertalanffyGeneral Systems Theory, en Yearbook of the

Society for General System Research, 1956

Modelo de Cambio OrganizacionalModelo de Cambio OrganizacionalA

nális

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mas

Meta

conti

ngenci

as

Ingenie

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bio

: C

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ngenci

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Macrosistema, MISION

Organización

Proceso

Tarea - Acción

Conducta

Gerencia

Ingeniería

1

2

3

4

5

6

7

María E. Malott (2001)

Macrosistema, MISION1

Es el objetivo último de la organización. Es la formulación de la actividad dirigida a un propósito específico.

Organización2

Ofrece la perspectiva general del cliente que recibe los productosy servicios de la organización.

Proceso3

Ofrece una estrategia para analizar la organización, en la cual cada unidad genera un producto que a su vez sirve de recursopara los departamentos.

Análisis de Sistemas: MetacontingenciasAnálisis de Sistemas: Metacontingencias

Tarea - AcciónAcciones Generales y Específicas. General: Varios IndividuosEspecífica: Un solo individuo

4

Ingeniería del Cambio: ContingenciasIngeniería del Cambio: Contingencias

5

Una acción involucra una serie de conductas.

Conducta

6

Reemplazar contingencias naturales inefectivas por contingenciasefectivas

Gerencia

7

Diseño de Contingencias que apoyan intervenciones de cambioconductual y su gerencia

Ingeniería

Sistema Global del Comportamiento

SISTEMA

PROCESADOR

MISIÓN

PRODUCTOSISTEMA

RECEPTOR

COMPETENCIA

RETROALIMENTACIÓN DEL SISTEMA RECEPTOR

Retroalimentación del Sistema Procesador

Tomado de Brethower y Smalley (1998), Citado por Malott, 2001

MIOPIA ORGANIZACIONAL

• Confundir la Misión con el producto de la organización

• Formulación de estrategias incompatibles y generación de trabajos innecesarios

(Malott, 2001)

MISIÓN

MISIÓNSomos una empresa de Servicios de Personal

Temporal, que dedica sus esfuerzos a buscar la satisfacción de las necesidades del recurso

humano requeridas por los diferentes sectores productivos de la economía Colombiana, a través

de la generación de nuevas oportunidades de trabajo en el mercado laboral.

Optimizamos la calidad de nuestro servicio mediante el mejoramiento continuo y seguimiento

de nuestro sistema de gestión de calidad que garantiza la plena satisfacción de nuestros

clientes y el desarrollo humano y profesional de nuestro personal en misión.

Análisis del Entorno Organizacional

ANÁLISIS FUNCIONAL DE LA MISIÓN(Desde la propuesta de Maria Malott)

¿Qué Macrosistema estamos analizando?

Empresas de Servicios de Personal Temporal

¿Cuál es el producto del Macrosistema?

Provisión de recurso humano requeridos por diferentes sectores productivos de la economía Colombiana

¿Cuál es la retroalimentación del Macrositema receptor?

Satisfacción de los clientes

¿Cuál es el Macrosistema receptor?

Diferentes sectores productivos de la economía Colombiana y personal en misión

Cuál es la retroalimentación del sistema procesador?

Desarrollo humano y profesional del personal en misión, cumplimiento de los objetivos de calidad y mejora continua de la compañía

Organigrama tradicional en una empresa

O rg an ig ram a E m p resaria l

R E C U R S O S H U M A N O S

G eren te A d m in is tra tivo G eren te O p era tivo G eren te d e M ercad eo

G eren c ia o P res id en c ia

Las organizaciones como sistemas“Mapa del supersistema”

Rummler, G.A., & Brache, A.P. (1995)

Una organización es un sistema de procesamiento (1) que convierte diferentes entradas de recursos (2) en productos y servicios (3), los cuales brinda para sistemas o mercados receptores (4). También brinda valor financiero en forma de equidad y dividendos (5). Laorganización es guiada por sus criterios internos y retroalimentación(6). En últimas, es manejada por retroalimentación del mercado (7).

La competencia (8) también se basa en éstos recursos y brinda sus productos y servicios al mercado. Este escenario total de negociosse hace en un ambiente político y social (9). Al interior de la organización se ven funciones o sub-sistemas, los cuales existenpara convertir las diferentes entradas en productos o servicios (10).Esas funciones internas o departamentos tienen las mismascaracterísticas de sistemas que la organización total.

Finalmente, tiene un mecanismo de control, la Gerencia (11), que interpreta y reacciona a la retroalimentación interna y externa, de manera que la organización se mantenga en balance con el ambienteexterno.

Rummler, G.A., & Brache, A.P. (1995)

MODELO DE FORMULACIÓNOBM

Antecedentes

Problema

Rec. Información

Análisis Funcional Cdta. Blanco

Definición. Proceso Intervención

Emergencia

CortoMediano

Largo Plazo

indicador de efectividad de la intervención

Plan de EfectosRetroalimentación

Intervención

Seguimiento

Evaluación

Feedback

Ajustes

Mantenimiento

- SEGUIMIENTO -

Modelo de DiagnósticoModelo de DiagnósticoTres niveles de desempeño - 9 variablesTres niveles de desempeño - 9 variables

Organización

Proceso

Quien ejecutala tarea

Objetivos Diseño Gerencia

N I

V E

L E

SN

I V

E L

E S

F A C T O R E SF A C T O R E S

ANALISIS FUNCIONALREGLAS:•Políticas•Normas

•Procedimientos

Modelos de Imitación

•Jefes•Compañeros

•Líderes

ConductaACTO:

IndividualGrupal

CONSECUENCIAS:Administrativas:

•Salario•Ascensos

•Memorandos

CONSECUENCIA:No contingente

CONSECUENCIA:Reforzamiento o

castigo social, atención

Establecimiento de operaciones:

•Sometimiento a estimulación aversiva•Eventos estresantes

•Instrucciones de trabajo

CONSECUENCIA:Demorada

Ocasión:Situación que señala actuar

CONDICIONES FISICAS Y TECNICAS

(Antecedentes estructurales):•Jornada, diseño del trabajo, tecnología.

REPERTORIOS ANTERIORES Y HABILIDADES ESPECIFICAS PREVIAMENTE ENTRENADAS

RETROALIMENTACION

Apartes tomados de presentación hecha por la Dra. Irma Yaneth Gómez

Psicóloga FUKL. Directora del Área Organizacional.

• Austin, J. (2000), Performance Analysis and Performance Diagnosis. Handbook of Applied Behavioral Analysis. Context Press Reno, Nevada. Chapter 14.

• Malott, M. (2001). Paradoja del cambio organizacional; estrategias efectivas con procesos estables. México: Editorial Trillas

• Rummler, G.A, & Brache, A.P. (1995). A Framework for Improving Performance. Improving Performance. Jossey-Bass INC. San Francisco.

BIBLIOGRAFIABIBLIOGRAFIA