METODE ZA METODE ZA POBOLJŠANJE POBOLJŠANJE

KVALITETAKVALITETA

KAIZEN U svom slobodnom prevodu sa japanskog jezika, kaizen znači

stalno poboljšavanje ili unapređenje.

Kaizen se obično odnosi na aktivnosti koje kontinuirano poboljšavaju sve funkcije poslovanja.

Kaizen oslobađa ljudski potencijal i dopušta pojedincima da oslobode ono što je u njima («Budi sve što možeš biti»). Ta motivacija koja se javlja presudna je za kvalitet.

Nestane li želja za dokazivanjem radnika, sputa li se kreativnost, nestaće i visok kvalitet obavljenog posla.

Cilj Kaizena Poboljšanjem standardizovanih aktivnosti i procesa, Kaizen ima za

cilj da ukloni škart.

To je proces koji, kada se uradi pravilno, humanizuje radno mesto, eliminiše preterano težak rad i uči ljude kako da nauče da obeleže i eliminišu škart u procesu proizvodnje.

Tojotin proizvodni sistem je poznat po Kaizenu. Kroz rad Taichi Ohno-a, «Toyota Production System, TPS» je postao sinonim za kaizen, prihvatajući njegovu filozofiju I primenjujući principe.

Poznata je Ohno-va izreka:

“U našoj fabrici počeli smo sa kaizen naporima gledajući kako naši ljudi rade svoj posao, jer to ne košta ništa”.

Pet glavnih elemenata Kaizena

Timski rad, Lična disciplina, Poboljšan moral, Krugovi kvaliteta i Predlozi za poboljšanje.

Jedno od najvažnijih i najpoznatijih obeležja kaizena su tzv. Krugovi kontrole kvalitete koji u potpunosti oslobađaju ljudski potencijal. (Na Zapadu nije uspelo kopiranje mnogih tehnika kaizena, a posebno krugova kontrole kvalitete).

KANBAN Japanska reč kanbankanban odgovara povlačenju proizvoda kroz

proizvodni proces, tzv. pull system.

To je sistem koji vam govori šta da se proizvode, kada da se proizvode i koliko da se proizvede.

Cilj kanbana je da se da znak predhodnom procesu da sledeći proces treba delove/materijal.

«Bufferi» (međuprostori) u visoko serijskoj proizvodnji služe da utiču na uravnoteženost linije između uskih grla i specifičnih operacija proizvoda.

Vrlo je važno da operacije u uskom grlu procesa budu snabdevene sa potrebnim radom u procesu (work in process, WIP), u pravom vremenu.

Pravila koja treba uzeti u obzir kod efikasnog sprovođenja kanbana

Nema povlačenja delova bez kanbana, Sledeći proces povlači samo što je potrebno, Neispravni delovi se ne šalju sledećem procesu, Prethodni proces proizvodi samo tačno određenu

količinu delova povučenih iz sekvencijalnih procesa i Promenljivost (varijabilnost) u zahtevima procesa treba

biti smanjena koliko je god moguće.

Kanban je postao efikasan instrument za podršku upravljanja

proizvodnih sistema u celini.

POKA-YOKE Poka-yoke je sistem koji ili sprečava pojavljivanje greške ili grešku

čini uočljivom na prvi pogled.

Poka-yoke može ponuditi rešenja organizacijama koje učestalo imaju manjkavosti u pakovanju svojih proizvoda (npr. neko zaboravi da staviti uputstvo za korisnike ili zavrtanj za montažu).

Njegova svrha je da se eliminiše nedostatke proizvoda: -sprečavanjem, -ispravljanjem ili -skrećući pažnju na ljudske greške koje se javljaju.

Poka-yoke naprava (različiti senzori) može biti mnogo efikasnija nego kada bi se postavljali zahtevi radnicima da «budu oprezniji».

BENCHMARKING To put something on the bench – uporediti, testirati, proveriti

Benchmarking je upoređivanje sa najboljima. Ako smo u stanju da razumemo šta drugi rade bolje od nas, onda smo na dobrom putu

da rešimo uzroke našeg neuspeha ili slabijeg uspeha.

“ Kada poznaješ i sebe i druge, nisi nikada u opasnosti; kada poznaješ sebe, ali ne i druge, imaš polovinu šansi da pobediš; a kada ne poznaješ ni sebe niti druge, u opasnosti si u svakoj bici.”

Dimenzije obično koje se mere su vreme, kvalitet i novac.

Menadžment identifikuje najbolje firme u nekoj industriji ili u nekoj drugoj industriji gde postoje slični procesi, i rezultati se uporede sa sopstvenim rezultatima i procesima.

U tom cilju potrebno je: -Istražiti objavljene podatke i izdvojiti najvrednije; -Kontaktirati najbolje i ugovoriti posete; -Organizovati posete, pažljivo analizirati i oceniti dobijene informacije.

Mudra organizacija treba kreirati i upravljati sistemom kontinuiranim prikupljanjem podataka o konkurentima i istraživati zašto drugi bolje funkcionišu.

BRAINSTORMING (OLUJA MOZGOVA)

Brainstorming je tehnika koja koristi grupnu interakciju za donošenje različitih ideja u kratkom vremenskom periodu.

To je tehnika za timsko korištenje kreativnog razmišljanja kako bi se stvorile i pojasnile ideje, problemi ili pitanja.

Brainstormingom se identifikuju moguća rešenja problema i potencijalne mogućnosti poboljšanja kvalitete.

Smernice za brainstorming uključuju:

Određivanje vođe tima (po pravilu ga određuje uprava); Jasno postavljanje cilja brainstorminga; Svaki član tima u dogovoreno vreme (npr. nekoliko dana)

individualno razmišlja o ostvarenju postavljenog cilja; Svaki član tima pojedinačno daje ideju; Gde je to moguće, pojedini članovi grade ideje na idejama drugih; Ideje se ne kritikuju niti se o njima raspravlja; Ideje se zapisuju tako da ih mogu videti svi članovi tima (po pravilu

se izrađuje Ishikawa dijagram); Proces se nastavlja sve dok više nema ideja i Sve se ideje ponovo pregledaju zbog pojašnjavanja.

5S (Five S)

5S je japanska pristup (metoda) koji kombinuje uvođenje reda i unapređenja.

Rezultate koje možemo očekivati od 5S programa su: poboljšanje profitabilnosti, efikasnosti, usluga i bezbednosti.

5s metoda koristi listu od pet japanskih reči:

SeiriSort

Odbaci šta nije potrebno.Čuvaj šta je potrebno.

SeitonSet in order

Rasporedi stvari na takav način da se lako mogu uzeti kada su potrebne.

SeisoShine

Održavaj stvari čistim.Radno mesto mora biti bez otpadaka i nečistoća.

SeiketsuStandardise

Standardizuju se sve operacije oko radnog prostora

ShitsukeSustain

(Održavanje, prihvatanje) Sprečiti da se nakon kratkog vremena vrati stari “ status quo”

RezimeMetode poboljšanja kvaliteta

PDCA (Demingov krug kvaliteta)

Predstavlja slikoviti prikaz aktivnosti sistemske kontrole kvalitete i stalnog poboljšavanja

Šest sigmaŠest sigma Koristi podatke za analizu i eliminaciju osnovnih uzroka problema u poslovanju.

Kaizen Kaizen znači stalno poboljšavanje ili unapređenje.Kaizen ima za cilj da ukloni škart.

Kanban Odgovara povlačenju proizvoda kroz proizvodni proces, tzv. pull system. To je sistem koji vam

govori šta da se proizvode, kada da se proizvode i koliko da se proizvede.

Metode poboljšanja kvaliteta

Poka-yoke Sistem koji ili sprečava pojavljivanje greške iligrešku čini uočljivom na prvi pogled.

Benchmarking Uporediti, testirati, proveriti.Benchmarking je upoređivanje sa najboljima.

Brainstorming Tehnika koja koristi grupnu interakciju za donošenje različitih ideja u kratkom

vremenskom periodu.

5S (Five S) Japanska pristup (metoda) koji kombinuje uvođenje reda i unapređenja. Predstavlja

poboljšanje profitabilnosti, efikasnosti, usluga i bezbednosti.

METODE IZBORA PRIORITETA

Ishikawa Ishikawa metoda metoda ((po po pravilu sledi iz pravilu sledi iz brainstormingabrainstorminga))

Pareto analizaPareto analiza FMEA analizaFMEA analiza

Ishikawa dijagramOsnovne funkcije Ishikawa dijagrama

(metode)

Ishikawa dijagram (dijagram uzroka i posledica, C&E dijagram, «riblja kost») počeo je razvijati prof. Kaoru Ishikawa na Univerzitetu u Tokiju 1943. godine.

Cilj metode je određivanje odnosa između posledice i njenih uzroka.

Krajnji cilj je izdvajanje prioritetnih uzroka i pokretanje prioritetnih radnji na smanjivanju negativnih efekata posledice.

Ishikawa dijagram, po pravilu, izrađuje grupa stručnjaka (radnika) koji imaju dodatna saznanja o razmatranom problemu. Poželjno je da su u grupi pojedinci različitih kvalifikacija iz raznih stručnih područja.

Najefikasniji rezultati postižu se radom u grupi od 4 do 8 ljudi. Rad grupe (izradu dijagrama) koordinira vođa grupe. Vođu grupe imenuje odgovorni rukovodilac.

Tokom izrade dijagrama rasprave trebaju biti svedene na minimum, čime upravlja vođa grupe. Rasprava služi, po pravilu, samo za podsticanje «oluje mozgova» (brainstorming). Rezultat «oluje mozgova» pretače se u dijagram.

Ishikawa dijagramom se stvara brza slika o problemu koji se rešava pa se vrlo efikasno dobija odraz kolektivnog znanja.

POSLEDICA

GLAVNI UZROK AGLAVNI UZROK B

UZROK 2.NIVOA

UZROK 1. NIVOA

UZROK 3.NIVOA

GLAVNI UZROK C GLAVNI UZROK D

Stuktura Ishikawa dijagrama(Dijagram uzroka i posledica)

“Riblja kost”

Dijagram uzrok-posledica (Ishikawa, riblja kost)

1. Definisanje problema Osnovni preduslov za uspešno rešavanje problema – jasno i

precizno definisanje problema. Težak zadatak za pojedinca, zato se najčešće formira tim.

2. Identifikacija uzroka Postupak identifikacije uzroka najčešće se sastoji od: Oblikovanja pregleda svih mogućih uzroka problema koji se

analizira-timski rad. Klasifikacije uzroka prema karakteru, načinu dejstva i sličnim

obeležjima.

Može poslužiti sistem 4Msistem 4M, gde se svi uzroci lociraju u jednu od

grupa: učesnici (menpower), materijali (materials), postupci rada

(methods) i sredstva za rad (machines).

4M Sistem

Svaki uzrok ili razlog za nesavršenost je izvor varijacija. Uzroci su najčešće grupisani u glavne kategorije za identifikaciju ovih izvora varijacija.

Postoji 7 efekata (uzroka) koji dovode do problema.

Kategorije obično uključuju:

Manpower (People): svako uključen u proces Methods: kako se proces obavlja i specifične zahteve za to Machines: bilo oprema, kompjuteri, alati i sl. moraju da obave posao Materials: sirovine, delovi,olovke, papir i sl. se koriste za proizvodnju

finalnih proizvoda Measurements: podaci dobijeni iz procesa koji se koriste za ocenu

kvaliteta Mother nature (Environment): uslovi, kao što su lokacija,vreme i

temperatura u kojima se proces obavlja Management/Money Power

PARETO ANALIZA (ABC)

Italijanski ekonomista Vilfredo Pareto, (1848. – 1923.)

Dijagramska metoda za grupisanje uzroka problema prema njihovom relativnom značaju. Predstavlja postupak odabiranja prioritetnih problema za rešavanje.

Osnovu metode čini ideja „nekoliko značajnih” i „mnogo beznačajnih”.

Vrlo često se događa da je više od polovine svojstava jednog problema rezultat jednog istog uzroka. U takvoj situaciji mnogo bolji prilaz predstavlja lokalizacija i eliminisanje najznačajnijih, nego pokušaj eliminisanja svih uzroka istovremeno.

Krajem 19. stoleća, italijanski ekonomist Vilfredo Pareto zapazio je da 80% bogatstva se nalazi u rukama 20% populacije.

Ova relacija, često nazvana kao “pravilo 80/20” ili “Pareto princip”, izgleda istinita u mnogim prilikama: 20% ljudi daje 80% pritužbi, 20% vrhunskih prodavača ostvari 80% prodaje, 20% studenata oduzima 80% vremena profesoru, 80% našeg vremena potrošimo na 20% problema itd.

Posvetite više vremena onim kupcima koji Vam donose 80% prodaje, dodatno osposobite 20% vrhunskih prodavača koji vam donose 80% prodaje, družite se sa 20% poslovnih partnera koji vam daju 80% poslovnih saveta, pregledavajte 20% Internet stranica koje donose 80% najkvalitetnijih informacija.

Na primer, 80% problema javlja se kod 20% uređaja ili kod 20% zaposlenih.20 % ribara ulovi 80 % ribe

Dr. Joseph Juran je primenio Paretova zapažanja i uspostavio principe koje je nazvao “vitalnih malo a trivijalnih mnogo”.

Ovaj princip znači da 80% problema sa kojima se suočavate dolazi od 20% uzroka.

Faze izrade Pareto (ABC) dijagrama:

Uočavanje problema koji se analizira.

Sakupljanje podataka za obradu.

Formiranje tabela sa promenljivama i brojčanim

vrednostima funkcija. Formiranje ABC dijagrama Crtanje paretove krive. Deljenje ordinate na procente. Povlačenje odgovarajućih

horizintala i vertikala u Pareto dijagramima.

Pareto analizaU ovom primeru prezentira se prodaja 10 različitih roba

80.1

89.584.8

94.892.497.0 98.5 100.0

80.1

100.098.5

80.1

100.097.0 98.5

80.1

100.0

94.8 97.0 98.5

80.1

100.0

92.4 94.8 97.0 98.5

80.1

100.0

89.592.4 94.8 97.0 98.5

80.1

100.0

84.889.5

92.4 94.8 97.0 98.5

80.1

100.0

73.2

41.2

Određivanje polja ABC dijagrama

Apscisa ima deset podeoka (obzirom da ima deset

proizvoda koje posmatramo ) pa je svaki podeok jednak po

10%.

Iz dijagrama se vidi da tri proizvoda ostvaruju 80% ukupne mase sredstava od prodaje, naredna četiri 15% i poslednja tri samo 5% mase sredstava prodaje.

Pareto analiza

Delatnici Br.izrađenih proizvoda

Ukupan br. grešaka

Prosečni br. grešaka po proizvodu

Udeo greške %

Udeo lošeg kvaliteta

%

A 27 675 25 0,926 34,2

B 50 50 1 0,020 0,7

C 38 228 6 0,158 5,8

D 30 120 4 0,133 4,9

E 40 1440 36 0,900 33,2

F 42 84 2 0,048 1,8

G 45 585 13 0,289 10,6

H 63 945 15 0,238 8,8

335 4127 X=12,3 2,712 100

Udeo lošeg

kvaliteta %

Delatnici

FMEA analiza

FMEA - Analiza načina i uticaja grešaka (Failure mode and effects analysis).

Metoda je razvijena u Oružanim snagama SAD-a nakon Drugog svetskog rata sa ciljem analize sistema tokom ranog stadijuma njihovog razvijanja.

FMEA, kao jedna od metoda poboljšanja, ima svoje mesto u Šest sigmi, a specifična je po tome da joj namena nije da poveća zadovoljstvo kupca kupljenim proizvodom, već da osigura da do eventualnog nezadovoljstva ne dolazi zbog otkazivanja pojedinih komponenti ili čitavog proizvoda.

Primenjuje se u cilju preventivnog delovanja.

Cilj primene je izbegavanje grešaka pre nego što se one pojave. To se postiže predviđanjem svega što u sistemu može otkazati.

Pri analizi grešaka treba utvrditi:

- vrstu greške sa nazivom i oznakom,

- izvor greške,

- učestalost greške,

- uzrok greške,

- važnost greške I

- potencijalne greške u svakoj operaciji.

Kreativno mišljenje

Kritička presuda

Interdisciplinarni rad

Sistematski postupci

Preventivno delovanjeKreativno

mišljenje

Kritička presuda

Funkcionalno razmatranje

Interdisciplinarni rad

Sistematski postupci

Preventivno delovanje

Stručni saradnik tima

Proizvodni inženjer

Inženjer kvaliteta

Procesni inženjer

ZaduženjaČlan tima

Vođa tima, predlaže plan procesa, tok i sistematizaciju unutar sektora. Definiše probleme bez predlaganje

rešenja. Upozorava na moguće greške, uzroke, učestalost pojave, uticaj greške na učinak i stupanj

jačine.

Stručan je za određeni proizvod. Vodi računa o uticaju greške na proizvod i njenom stupnju jačine.

Mora poznavati mašine i kontrolu procesa. Poznaje različite probleme kontrole kod sličnih procesa. Vodi računa o

procesu kontrole sa ciljem otkrivanja greške i određivanja teškoće otkrivanja.

Može biti inženjer, inspektor ili neka druga stručna osoba sa znanjem sličnih procesa. Podstiče grupnu diskusiju i

usmerava je na konkretan problem. Pomaže pri organizaciji i dobijanju rezultata.

Jezgro FMEA tima

Stručni saradnik tima

Proizvodni inženjer

Inženjer kvaliteta

Procesni inženjer

ZaduženjaČlan tima

Vođa tima, predlaže plan procesa, tok i sistematizaciju unutar sektora. Definiše probleme bez predlaganje

rešenja. Upozorava na moguće greške, uzroke, učestalost pojave, uticaj greške na učinak i stupanj

jačine.

Stručan je za određeni proizvod. Vodi računa o uticaju greške na proizvod i njenom stupnju jačine.

Mora poznavati mašine i kontrolu procesa. Poznaje različite probleme kontrole kod sličnih procesa. Vodi računa o

procesu kontrole sa ciljem otkrivanja greške i određivanja teškoće otkrivanja.

Može biti inženjer, inspektor ili neka druga stručna osoba sa znanjem sličnih procesa. Podstiče grupnu diskusiju i

usmerava je na konkretan problem. Pomaže pri organizaciji i dobijanju rezultata.

Stupanj jačine greške ( kvara)Jako mala je verovatnoća da će neznatna greška izazvati značajnu posledicu na svojstva sistema. Kupac verovatne neće ni primetiti grešku. 1

Nizak stupanj jačine prouzrokuje malu smetnju. Kupac će verovatno primetiti samo malu degradaciju sistema ili podsistema. 2-3

Osrednja jačina greške, koja prouzrokuje određeno nezadovoljstvo kupca, kupac se oseća nelagodno ili mu smeta. 4-5-6

Stupanj jačine greške ( kvara)

Visok nivo nezadovoljstva kupca usled prirode greške, kao što je nemogućnost rada sistema ili podsistema. 7-8-9

Izuzetno visok stupanj greške, kada greška uključuje potencijalne posledice vezane za sigurnost. 10

Učestalost pojave greške (kvara)

Jako mala je učestalost pojave greške. (±4σ) 1

Mala učestalost pojave greške. (±3,5σ) 2-3

Osrednja učestalost pojave greške. (±3,0σ) 4-5-6

Visoka učestalost pojave greške. (±2,5σ)Proces koji često zataji. 7-8-9

Izuzetno visoka učestalost pojave greške. Skoro je sigurna pojava greške. 10

Teškoća otkrivanja greške (uočljivost)

Jako mala je verovatnoća da će proizvod sa greškom biti otpremljen. Greška je očita 1

Mala je verovatnoća da će proizvod sa greškom biti otpremljen.100%-tna kontrola

2-3

Osrednja je verovatnoća da će proizvod sa greškom biti otpremljen. Plan uzorkovanja sa statističkom obradom podataka.

4-5-6

Velika je verovatnoća da će proizvod sa greškom biti otpremljen. Neredovno uzorkovanje bez statističke obrade podataka.

7-8-9

Izuzetno velika verovatnoća da će proizvod sa greškom biti otpremljen. Greška je latentna pa se ne primećuje.

10

Opšti pokazatelj rizika RPN (Risk Priority Number)

RPN = stupanj jačine × učestalost × uočljivost

> 100 Smatra se značajnim

10<RPN<100 100 Smatra se manje značajnim

< 10 Smatra se beznačajnim