Post on 03-Jun-2018
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
1/84
MANAGERDEPROIECT
UPWAY Consulting Grup
21 - 22 septembrie 2013
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
2/84
Despre ce vorbim?
Introducere in managementul de proiect
Ciclul de viata al unui proiect. Fazeleproiectului
Echipa proiectului
Managementul riscului
2
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
3/84
- Are scop
- Este realist
- Este unic
- Are resurse limitate
- Este complex- Este colectiv
- Are un grad de risc
- Poate fi evaluat
- Are un anumit grad de autonomie
- Are un ciclu de viata determinat
Proiectul este un set de activitati desfasurate intr-o perioada
determinata de timp, planificate si controlate si care au
drept scop producerea unei schimbari in bine a situatiei
beneficiarilor proiectului.
Proiectul si
Caracteristicile sale
3
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
4/84
RESURSELE
Ce este necesar pentru realizarea scopului
propus?
- Echipa de proiect (Resurse umane)
- Echipamente si bunuri (Resurse materiale)
- Informatii, cunostinte cu privire la tema abordata in
cadrul proiectului (Resurse informationale )
- Buget (Resurse financiare)
- Timp(durata, termene limita)
Intotdeauna, resursele sunt atat o sursa de putere cat si de
constrangere. Ele functioneaza alternativ - daca aveam
timp, nu aveam nevoie de atatia oameni; daca aveam
informatii, nu era nevoie de atatia bani, etc.
4
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
5/84
Managementul
de Proiectul
Este un proces
complex ce implica cunostinte economice si
tehnicede specialitate, din domeniul specific fiecaruiproiect, o gama larga de cunostinte si aptitudini
organizatorice, astfel incat sa coordoneze in paralel
organizarea optima a timpului, conducerea echipei, precum
si administrarea celorlalte resurse
Conditia esentiala pentru asigurarea succesului proiectelor
consta in concentrarea permanenta amanagementului
proiectelor asupra indeplinirii obiectivelor propuse, si deci,
a schimbarii intr-un mod organizat a situatiei existente in
vederea realizarii situatiei dorite
5
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
6/84
Managementul proiectului reprezintaprocesul de organizare si supravegherea proiectului pentru a asigura realizarea
acestuia conform planificarii, in limitelebugetului si conform specificatiilorstabilite.
On time, on budget, and at therequired level of quality
Richard LeBlanc, Brooks International
6
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
7/84
Despre ce vorbim?
Introducere in managementul de proiect
Ciclul de viata al unui proiect. Fazeleproiectului
Echipa proiectului
Managementul riscului
7
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
8/84
Fazele proiectului
1. Entuziasm.
2. Sudoare.
3. Deznadejde.4. Cautarea vinovatilor.
5. Pedepsirea nevinovatilor.
6. Premierea celor care n-au avut nicio treabacu proiectul.
8
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
9/84
Fazele proiectului
Analiza (faza pre-proiect)
Design-ul (Conceptia)
Planificarea
Implementarea
Controlul Incheierea si evaluarea
9
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
10/84
ANALIZA
ANALIZA este etapa in care sunt identificate si
investigate nevoile carora se adreseaza proiectul(problema ce trebuie rezolvata).
Managerul si / sau echipa de proiect, de multe ori, nuparticipa in aceasta faza, care poate fi realizata chiar
de catre beneficiar.
Daca Managerul si / sau echipa de proiect participa infaza de ANALIZA, aceasta trebuie sa se concretizeze inconstruirea unei argumentatii in jurul acesteiprobleme privind mai ales importanta si urgenta
rezolvarii ei (justificarea) 10
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
11/84
Fazele proiectului
Analiza (faza pre-proiect)
Design-ul (Conceptia)
Planificarea
Implementarea
Controlul
Incheierea si evaluarea
11
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
12/84
DESIGN-UL(Conceptia Proiectului)
Scopul acestei prime faze este definirea elementelor
caracteristiceale proiectului care sunt absolut
necesare pentru ca forul decizional al organizatiei (siapoi eventual si finantatorul, daca proiectul este
finantat din exteriorul organizatiei) sa poata lua o
decizie in cunostinta de cauza privind eventuala
implicare a organizatiei in acest proiect
O decizie pozitiva duce la inceperea celei de-a doua
faze (planificarea detaliata si organizarea).
O decizie negativa duce la terminarea proiectului
inainte de a implica organizatia in cheltuieli majore
inutile 12
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
13/84
Stabilirea modului in care se va desfasura
proiectul
- Definirea scopului si a obiectivelor proiectului
- Stabilirea strategiei pentru atingerea obiectivelor- Stabilirea activitatilor si a resurselor majorenecesare
- Stabilirea principalilor indicatori de performanta
- Validarea proceselor utilizate pentru managementul
proiectului impreuna cu beneficiarul / clientul
- Analizarea fezabilitatii proiectului (analiza SWOT)
Este singura faza in care se analizeaza fezabilitatea
proiectului; in lipsa ei exista riscul de a implementa un
proiect nerealist sau defectuos, ceea ce ar conduce la o
crestere de costuri si prelungirea proiectului.
DESIGN-UL(Conceptia Proiectului)
13
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
14/84
Scopul proiectului
Scopul proiectului este situatia la care dorim sa ajungem in
urma implementarii proiectului (evident, o situatie mai buna
pentru beneficiarii proiectului).
Scopul proiectului este solutia pentru problema identificata.
Important!Pe parcursul derularii proiectului, scopul nu trebuie
schimbat , intrucat acest fapt inseamna practic ca e vorba
de un alt proiect.
In definirea scopului, este de evitat folosirea cuvintelor si
(ar insemna sa avem doua scopuri) si prin (ar putea fiobiectiv)
14
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
15/84
Obiectivele proiectului
Obiectivul este un rezultat scontat ce trebuie obtinut pentru
atingerea scopului.
Pe masura ce echipa atinge obiectivele proiectului, distanta
dintre stadiul actual si scop se ingusteaza.
Obiectivele trebuie sa fie:
S.M.A.R.T.
- S Specific
- M Masurabil
- A Abordabil / Posibil de atins- R Relevant
- T incadrat in Timp
15
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
16/84
Exemple obiective:
- Finantarea in 30 de minute a dosarelor
de credit incepand cu 01 Aprilie
- Realizarea a 10 piese intr-un timp de 60
minute incepand din martie
- Reducerea cu 10% a consumului de
carburant
16
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
17/84
Grupul tinta si beneficiarii proiectului
- Grupul tinta este format din persoanele fizice sau
juridice vizate de proiect. Catre cine tinteste proiectul
vostru?
Finantarea in 30 de minute a dosarelor de creditDept. Finantare
Realizarea a 10 piese intr-un timp de 60 minuteDept. Productie
Reducerea cu 10% a consumului de carburantDept. Transport
- Beneficiarii sunt persoanele sau categoria de persoane
care vor avea de castigat de pe urma proiectului, in
viziunea initiatorilor acestuia.
Departamentul Comercial
- Imbunatatirea Indicatorilor de performanta aduce avantaj competitiv inatragerea de noi clienti / parteneri
Departamentul de vanzari- Satisfacerea cererii ridicate a clientilor / intrarea pe o noua piata de
desfacere (sector)
Departamentul financiar
- Reducerea nivelului cheltuielilor cu combustibilul / cheltuielilor curente17
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
18/84
Analiza SWOT a proiectului
MEDIULINTER
N/
ELEMENTECERTE
MEDIULEXTERN/
ELEM
ENTEPROBABILE
SWOT
W
O
T
S
PUNCTE TARI
(STRENGTHS)
INFLUENTE POZITIVE
INFLUENTE NEGATIVE
OPORTUNITATI
(OPPORTUNITIES)
PUNCTE SLABE
(WEAKNESSES)
AMENINTARI
(THREATS)
18
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
19/84
19
PUNCTE TARI / PUNCTE SLABE
- (Lipsa) Capacitatea de realizare a proiectului
- (Lipsa) Avantaje fata de concurenta
- (Lipsa) Resurse, echipamente, oameni- (Lipsa) Experienta, cunostinte, date, informatii
- (Lipsa) Resurse financiare
- (Lipsa) Aspecte inovative
- Locatia (defectuoasa)
- Calitatea proiectelor derulate (defectuoasa), (lipsa) experienta
- (Lipsa) Clienti importanti, mari, cunoscuti
- (Lipsa) Acreditari, recunoasteri, certificari
- Sistemul de comunicare din interiorul organizatiei (defectuos)
- Cultura organizationala (defectuoasa)
- Conducere, management (defectuoase)
- Filosofia si valorile organizatiei
Punctele slabe
Factorii care sunt aflati sub controlul
organizatiei / echipei de proiect, care
impiedica obtinerea sau mentinerea unui
nivel de calitate competitiv.
Punctele tari
Atributele pozitive, tangibile si intangibile
care tin de organizatie si proiect.
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
20/84
20
Punctele tari adauga valoare sau ofera un
avantaj in fata organizatiilor sau proiectelor
concurente, iar echipa de proiect trebuie sa
profite de ele !
Punctele slabe au nevoie de imbunatatire
pentru a putea atinge obiectivele propuse, in
mod eficient.
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
21/84
21
PUNCTE TARI / PUNCTE SLABE
- Efecte politice / legislative
- Efecte ale mediului- Competitia
- Cererea, oferta (ca tendinta)
- Dezvoltarea economica
- Sursele de finantare
Amenintari (Riscuri)
Factorii in afara controlului vostru
(eveniment, intamplare, context
nefavorabil) care ar putea sa va puna
strategia de dezvoltare, implementareaproiectului si chiar si organizatia intr-o
pozitie de risc. Sunt factori externi, dar
care pot fi anticipati cu ajutorul unui plan
de urgenta care sa se ocupe prevenirea si
rezolvarea acestor probleme.
Oportunitati
Factorii atractivi externi care reprezinta
elemente de care organizatia / echipa de
proiect poate profita.
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
22/84
22
Oportunitatile sunt externe organizatiei
sau proiectului. Daca sunt identificate"oportunitati" care sunt interne
organizatiei , sub controlul vostru, trebui
clasificate ca si puncte forte.
Cu cat identificati mai bine
amenintarile potentiale, cu atat
mai mult puteti sa va pozitionati sisa planificati proactiv pentru a le
raspunde
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
23/84
23
Supravegherea riscurilor
Riscuri asociate proiectului OMENIRE:
- Un asteroid ar putea cadea in Rusia
- Un tsunami ar putea Fukushima
- Irak ar putea detine arme de distrugere in masa
- poate o criza economica- Tom l-ar putea prinde pe Jerry
- Ar putea creste pretul inghetatei de vanilie
- Se inverseaza polii pamantului
- Atac extraterestru !!!!
- Lipsa unui atac extraterestru
- Un curs de Project Managent plictisitor
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
24/84
Matricea riscurilor
24
Risc Probabilitate Impact Masuri Cost suplimentar
Risc 1 ridicata ridicat - Masura 1
- Masura 2
?
Risc 2 ridicata mediu - Masura 1
- Masura 2
?
Risc 3 medie ridicat ---
Risc 4 medie mediu - Masura 1
- Masura 2
?
Risc 5 medie scazut --- ---
Risc 6 scazuta scazut --- ---Risc n scazuta scazut --- ---
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
25/84
Fazele proiectului
Analiza (faza pre-proiect)
Design-ul (Conceptia)
Planificarea
Implementarea
Controlul
Incheierea si evaluarea
25
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
26/84
Planificarea
proiectului
Ce trebuie facut?
Cand trebuie facut?
Unde trebuie facut?
De catre cine trebuie facut?
Cum trebuie facut?
Cu ce resurse trebuie facut?
26
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
27/84
Distribuirea resurselor, activitatilor si sarcinilor
din proiect.
- Stabilirea structurii si organizarea echipei de proiect- Alocarea resurselor materiale, financiare si umane pe
activitati
- Programarea timpilor proiectului pe baza schemelor de
lucru
- Realizarea unui plan de protejare a resurselor proiectului
- Stabilirea procedurilor de delegare
- Stabilirea standardele de autoritate si responsabilitate
ale echipei de proiect
- Intocmirea planurilor de rezerva
- Verificarea daca scenariul propus este valid !
27
Pasii de urmat:
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
28/84
Pasii de urmat:
1. Decideti activitatile pe care le implica,pentru fiecare obiectiv
al proiectului.
2. Realizati lista tuturor activitatilorproiectului. (o singura lista
pentru toate activitatile planificate).
3. Impartiti activitatile in sub-activitati si sarcini realizabile.
Impartiti activitatile mai intai in sub-activitati si apoi in sarcini
pentru obtinerea unui nivel corect de detalii. Cea mai frecventa
greseala este impartirea activitatii in prea multe detalii. Cei
care planifica trebuie sa imparta activitatile doar pana la un
nivel la care au destule informatii pentru a deduce resurselenecesare.
4. Estimati durata si resursele necesare,pentru fiecare activitate
(e bine sa tineti o evidenta separata pentru fiecare activitate).
5. Clarificati secventa si dependenta. Acum ordonati activitatile
in succesiunea lor logica. Unele activitati pot avea loc in
paralel. Legati activitatile unele de altele pentru a le determinasecventa si dependenta. Activitatea depinde de inceperea sau
incheierea altei activitati?
6. Evaluati dependenta activitatilor de resurse. Unele activitati
care, teoretic, pot avea loc concomitent, in realitate vor fi
efectuate succesiv, deoarece necesita aceeasi resursa (umana
sau materiala).28
Pasii de urmat:
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
29/84
Pasii de urmat:
7. Stabiliti termene pentru fiecare sarcina. Fiecare sarcina trebuie sa
aiba o data de incepere, o durata si o data de incheiere. Apoi
agenda trebuie urmata cat mai indeaproape.
8. Alcatuiti agenda activitatilor principale. Dupa ce ati specificat
termenele sarcinilor individuale, planificati termenele pentru
intreaga activitate principala.
9. Utilizati repere (milestones). Reperele sunt evenimente cheie care
ofera o masura a progresului proiectului si obiective catre care sa
se indrepte echipa proiectului.
10. Stabiliti drumul critic, succesiunea de activitati intre care nu exista
pauze datorate dependentei unei activitati de realizareaconcomitenta a altora. In acest caz, orice intarziere in realizarea
unei activitati va duce la intarzierea terminarii proiectului. El
reprezinta drumul cel mai lung (ca durata) din intregul proiect. Data
de finalizare a proiectului pe drumul critic trebuie apoi comparata
cu termenul limita pentru proiect. Daca se termina inainte, e bine.
Daca nu, trebuie luata in considerare posibilitatea de reducere a
timpului de realizare a unor activitati prin utilizarea mai multorresurse, renegocierea termenului limita sau oportunitatea realizarii
proiectului respectiv.
11. Definiti expertiza in cadrul echipei. Nivelul si tipul expertizei
necesare trebuie hotarate separat pentru fiecare sarcina.
12. Alocati sarcini in cadrul echipei. Distribuiti responsabilitati in
consultare cu membrii echipei. Fiecare sarcina este atribuita unui
individ care si-o asuma ca un scop pe termen scurt. 29
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
30/84
Diagrama Gantt (diagrama cu bare)
Reprezinta o modalitate uzuala de reprezentare a unui
program de activitati
Avantaje:
- Simplitatea si claritatea in transmiterea informatiilor
referitoare la programarea activitatilor catre persoanele
implicate intr-un proiect.- Poate fi adaptata pentru ilustrarea stadiului actual al
sarcinilor
- Ajuta la rezolvarea interdependentei sarcinilor
Dezavantajul diagramei Gantt este ca pentru proiectele mari
se poate ajunge la obtinerea unei diagrame cam
aglomerate.
Pachete soft pentru intocmirea programelor de activitati (de
exemplu Microsoft Project).
30
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
31/84
Diagrama Gantt
Limitati-va la la un numar de sarcini care sa incapa pe o
pagina.
Introduceti o coloana suplimentara cu numele membrilor
echipei responsabili de sarcina respectiva.
31
W k B kd St t (WBS)
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
32/84
Work Breakdown Structure (WBS)
Pentru proiectele mari este foarte utila impartirea proiectuluiin pasi cat mai mici, pentru a putea avea o imagine de
ansamblu si pentru a nu omite nicio activitate importanta.Astfel, proiectul este impartit in subproiecte, subproiectele infaze, fazele in activitati, activitatile in subactivitati sisubactivitatile in sarcini. La nivel de sarcina se cunoaste,practic, pana si persoana care va realiza sarcina respectiva,precum si resursele de care are nevoie pentru a o indeplini.
WBS este definit ca un proces necesar pentru a putea asigurafaptul ca proiectul include toate activitatile necesare si doaracele activitati necesare pentru indeplinirea cu succes aproiectului
WBS este:- o aranjare intr-o structura ierarhica- un grup de elemente ale unui proiect orientate catre
rezultate, ce sunt organizate si definesc activitatileproiectului: fiecare nivel descendent reprezinta definitiitot mai detaliate ale muncii necesare implementarii unuiproiect
32
W k B kd S (WBS)
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
33/84
Work Breakdown Structure (WBS)
WBS poate fi utilizat ca:Instrument procesual de gandire. Ca proces de gandire, WBS esteun instrument pentru creatie si planificare, ajutand managerul de
proiect si echipa sa sa vizualizeze exact cum vor fi definiteactivitatile proiectului si cum poate fi condus un proiect.Instrument de creatie arhitecturala. WBS arata, in momentulfinalizarii sale, ca scheletul", structura, unei constructii din carerezulta clar ce trebuie facut in cadrul proiectului si cum serelationeaza aceste elemente.Instrument de planificare. In etapa de planificare, WBS oferaechipei proiectului o prezentare detaliata a acestuia sub formaunei colectii de activitati ce trebuie indeplinite pentru ca proiectulsa fie finalizat. La nivelul eel mai de jos al WBS se estimeaza efortulnecesar, timpul si resursele. WBS reprezinta un plan care aratacand activitatile sunt complete, cand vor fi livrate rezultateleproiectului si cand acesta va fi finalizat.
Instrument pentru raportarea stadiului proiectului. WBS esteutilizat si ca o structura pentru raportarea stadiului proiectului.Cand sarcini vor fi realizate, vor fi realizate si activitati. Candactivitati de nivel inferior sunt realizate, activitati de nivel superiorsunt partial realizate. Cand toate activitatile principale legate de unobiectiv sunt realizate. acesta este atins si se ajunge la rezultatelevizate.
33
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
34/84
Work Breakdown Structure (WBS)
proiect
subproiect 1
faza 1.1
faza 1.2
activitatea 1.1.1
subproiect 2
faza 2.1
activitatea 2.1.1
subactivitatea 2.1.1.1
subactivitatea 2.1.1.2
sarcina 2.1.1.2.1
sarcina 2.1.1.2.2activitatea 2.1.2
subactivitatea 2.1.2.1
sarcina 2.1.2.1.1
subactivitatea 2.1.2.2
sarcina 2.1.2.2.1
subproiect 3
faza 3.1activitatea 3.1.1
activitatea 3.1.2
subactivitatea 3.1.2.1
sarcina 3.1.2.1.1
sarcina 3.1.2.1.2
34
k kd ( )
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
35/84
Work Breakdown Structure (WBS)
Recomandare:
- La planificare lucrati cu postit-uri . dar nu asa:
- Specificati sarcinile, activitatile, subactivitatile, fazele, pe
cate un postit, de preferinta culori diferite, in functie
de categorie
- Apoi creati structura lipind postituri pe orice, astfel incat
sa creati un tablou
- Fotografiati-l, iar apoi treceti-l pe hartie 35
k kd ( )
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
36/84
Work Breakdown Structure (WBS)
Puncte slabe:
- nu este suficient de detaliat
- este, de multe ori, rezultatul muncii unei singure
persoane
- poate omite activitati importante (de exemplu legate deadministrarea proiectului - intalniri ale echipei de
proiect, activitati legate de monitorizare, evaluare,
raportare etc)
- poate ramane la stadiul initial la care s-a ajuns in faza de
planificare, fara a mai cuprinde modificarile ulterioare
care pot aparea pe parcursul implementarii proiectului
36
Pl ifi R l U
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
37/84
Planificarea Resurselor Umane
Modelul ECM:
Expectations
Capabilities
Motivators
Asigurati-va ca fiecare membru al echipei de proiect:- Stie ce asteptari aveti de la el / ea;
- Este apt(a) / capabil(a) sa indeplineasca sarcinile alocate;
- Are motivatianecesara pentru a lucra la randament maxim.
37
Pl ifi fi i i l i (B l)
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
38/84
Planificarea financiara a proiectului (Bugetul)
Cat cheltui ?
Cand cheltui ?
Cine va finanta ?
38
Pl ifi fi i i t l i (B t l)
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
39/84
Planificarea financiara a proiectului (Bugetul)
Etapele realizarii bugetului:
- planifica activitatile proiectului
- estimeaza cheltuielile pentru fiecare activitate
- estimeaza posibilele surse de venit
- reconciliaza eventualele diferente intre cheltuieli si
venituri- realizeaza o planificare in timp a cheltuielilor si
veniturilor
- gaseste solutii pentru evitarea potentialelor crize de
lichiditati; daca deficitul temporar nu poate fi suportat
de organizatie, bugetul sau planificarea lui in timp vor
trebui reconsiderate
- supune bugetul spre aprobare institutiei si, daca e cazul,
finantatorului
- stabileste proceduri de supraveghere permanenta a
cheltuielilor comparativ cu bugetul.
39
Planificarea financiara a proiectului (Bugetul)
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
40/84
Planificarea financiara a proiectului (Bugetul)
Exista multe cazuri in care costurile planificate sunt depasite inmomentul in care proiectul incepe sa fie implementat.
Cauze:- Bugetul a fost proiectat intr-un mod mult prea ,,optimist
(este adevarat ca aceasta poate fi si o tehnica prin care safie asigurata aprobarea ca atare; nu este recomandabilaadoptarea sa din moment ce un proiect trebuie aprobat siderulat)
- Intarzierile, depasirile termenului limita, variabile fata deplanul de activitati initial, modificarile operate in mijloculproiectului se transforma in mod automat in costurisuplimentare
- Riscurile, fie nu au fost anticipate, fie au fost subevaluate:contracararea riscului, atenuarea impactului se realizeazacu costuri suplimentare.
Tineti cont de aceste lucruri in momentul in care proiectatibugetul si alocati o suma aparte pentru cheltuielineprevazute". Asigurati-va, insa, ca aceste cheltuieli sunteligibile din punctul de vedere al finantatorului si incercati samentineti valoarea acestei sume la un nivel cat mai scazut.
40
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
41/84
Fazele proiectului
Analiza (faza pre-proiect)
Design-ul (Conceptia)
Planificarea
Implementarea
Controlul
Incheierea si evaluarea
41
I l t
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
42/84
Implementarea
proiectului
Respectarea obiectivelor proiectului
Coordonarea si organizarea
Luarea deciziilor
Monitorizarea si evaluarea
Mentinerea contactelor cu parteneriiDelegarea responsabilitatilor
Formarea echipei, managementul resurselor umane
42
I l t
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
43/84
Implementarea proiectului consta in:
1. Aplicarea celor planificate si
2. Depasirea barierelor aparute in mod neasteptat
Implementarea
proiectului
43
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
44/84
Fazele proiectului
Analiza (faza pre-proiect)
Design-ul (Conceptia)
Planificarea
Implementarea
Controlul
Incheierea si evaluarea
44
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
45/84
Asigurarea realizarii activitatilor conform
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
46/84
Asigurarea realizarii activitatilor conformplanificarii si obtinerea progresului in directiaobiectivelor
- Stabilirea a ce se monitorizeaza si care sunt aspectelerelevante prin prisma celor 4 elemente caracteristice(resurse, activitati, rezultate, impact)
- Stabilirea criteriilor si a indicatorilor de performanta
- Stabilirea standardelor de performanta- Stabilirea si implementarea unei scheme demonitorizare si evaluare a progresului proiectului indirectia dorita, integrata in planificare
- Stabilirea unui flux informational intre membrii echipeide proiect, intre acestia si restul organizatiei si intre
acestia si ceilalti factori interesati- Planificarea revizuirii regulate a strategiei in functie de
rezultatele evaluarii
Controlul trebuie aplicat pe toata durata derularii
proiectului! 46
Controlul
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
47/84
Cum reducem riscul nerespectarii programarii initiale?
- dublam planificarea cu planuri alternative si decontracare a principalelor probleme ce pot sa apara
- monitorizam atent activitatile cu elemente nesigure si
actionam la timpul potrivit sau prin negociere
- asiguram un bun sistem de comunicare in cadrul echipei
de proiect (rapoarte privind progresul proiectului,
intalniri regulate, etc)
Controlul
proiectului
47
Controlul timpului (time management)
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
48/84
Controlul timpului (time management)
Problemele de implementare ce tin de timp:
- nerespectarea termenelor
- prea multe sarcini aproape gata
- prea multe actiuni prioritare pe lista
- numar crescut de intalniri cu caracter extraordinar intre
membrii echipei
- utilizarea de resurse suplimentare pentru a sprijinianumite activitati
48
Controlul timpului (time management)
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
49/84
Controlul timpului (time management)
Cel mai des intalnita scuza: neprevazutul.
Neprevazutul apare, dar putem sa incercam sa-l anticipam
si putem sa ne gandim cum minimalizam efectele pe care le
are asupra proiectului nostru. Documentarea detaliata,
analiza minutioasa si realizarea unei planificari flexibile la
schimbari reduce partial riscurile.
Modul cum reactionam la schimbari devine esential.
Nerespectarea planificarii in timpii stabiliti duce la crestereacosturilor sau reducerea performantei proiectului.
49
Controlul resurselor umane
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
50/84
Controlul resurselor umane
Membrii echipei muncesc prea mult peste programul initial
agreat sau nu mai ajung sa-si termine treburile.
Suna cunoscut?
Aceasta este o problema de planificare; nu au fost bine
alese:
- Responsabilitatile
- Numarul de ore de munca
- Ocupantul postului
Asadar:
- Trasati bine responsabilitatile- Calculati corect numarul de ore de munca necesare pt
fiecare actiune si pentru fiecare membru al echipei
- Puneti oamenii potriviti la locurile potrivite
50
Controlul resurselor umane
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
51/84
Controlul resurselor umane
Membrii ai echipei care mai au si alta munca.
Este extrem de importanta planificarea din timp a utilizarii
lor in cadrul proiectului, punerea de acord privind
programul lor de lucru, respectarea cat mai mult posibil a
planificarii in timp a activitatilor si monitorizarea
permanenta a proiectului pentru a putea face din timp
schimbarile, lasandu-le suficient timp pentru reconsiderarea
programului cu celelalte obligatii pe care le au.
51
Controlul resurselor umane
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
52/84
Controlul resurselor umane
Membrii care parasesc echipa.
Dezvoltarea de bune relatii si un bun sistem de comunicare
in cadrul echipei cresc sansele ca acestia sa-si anunte in
timp util plecarea si deci veti avea mai mult timp pentru a le
gasi un inlocuitor.
Persoane care devin brusc indisponibile (boala, probleme
personale).
Poate fi evitata prin alegerea unei echipe flexibile sidezvoltarea de planuri alternative pentru asemenea cazuri.
52
Controlul costurilor
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
53/84
Controlul costurilor
Folosirea corecta a banilor si respectarea bugetului alocat
sunt responsabilitati majore ale managerului de proiect
Asta presupune ca:
- bugetul initial a fost bine gandit
- bugetul este monitorizat pe tot parcursul proiectului
- nivelul de responsabilitate si limitele de autoritateprivind cheltuielile proiectului sunt bine clarificate
pentru toti membrii echipei
53
Monitorizarea
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
54/84
Monitorizarea
Cercetarea a ceea ce se intampla in timp ce se intampla
Este colectarea sistematica si analizarea informatiilor cu
privire la activitatile proiectului.
Ne ajuta sa efectuam o verificare regulata a ceea ce facem
in mod curent; informatiile pot reprezenta indicatori atat
cantitativi, cat si calitativi.
54
Monitorizarea
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
55/84
Monitorizarea
Ce monitorizam?
- resursele investite in proiect: umane, materiale,financiare, informationale, de timp
- activitatile: respectarea planificarii si a standardelor
cantitative si calitative pentru fiecare din ele
- procesul de luare a deciziilor:
ce decizii sunt luate
cine este implicat in luarea deciziilor
cine nu este implicat in luarea deciziilor
Etapele monitorizarii:
- colectarea informatiilor- punerea laolalta a informatiilor si datelor
- evaluarea masurii in care obiectivele au fost atinse sau
problema rezolvata
- tragerea concluziilor
55
Colectarea datelor pentru monitorizare.
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
56/84
p
Surse de informatii pentru monitorizare:
- Statistici:raspund la intrebarile cat de mult? cati/cate?
- Informatiile calitative: raspund la intrebarile ce am
facut? ce efecte a avut ceea ce am facut?
- Jurnalele: raspund la intrebarile cine a facut? ce? sicand?
- Observatiile raspund la intrebarile ce vad ? ce aud?
- Interviuri si chestionare
56
Atentie!
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
57/84
Atentie!
In cursul implementarii, poate sa apara ideea realizariiunor schimbari care par sa duca la cresterea performantei
proiectului. Inainte de a realiza schimbarea, reveniti la
problema, scopul si obiectivele initiale pentru a va asigura
daca schimbarea este intr-adevar benefica. Uneori,
asemenea "idei geniale" pot deturna proiectul de la scopul
initial.
Realitatea cruda, insa, demonstreaza ca astfel de deturnari
au loc cu regularitate. Prin urmare trebuie sa aveti o
comunicare continua cu Sponsorul Proiectului, cu
finantatorul si sa nu actionati in modificarea proiectuluipana ce nu aveti acceptul acestuia.
57
Indicatorii
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
58/84
Indicatorii
Indicatorii de performanta sunt unitatile de masura utilizate
pentru evaluarea performantei in functie de criteriul utilizat
Indicatorii pot fi:
- Cantitativisunt cei mai usor de masurat: nr. de
persoane implicate, rata de utilizare a unui serviciu, nr.
de ore pe zi pentru o anume activitate, nr. de zile pe an
- Calitativimasoara cat de bine sau cat de bun este
produsul sau serviciul: satisfactia clientului
- Financiarimasoara costurile directe (transport, cazare,
salariul) si indirecte (chirie, intretinere)
- De processe concentreaza pe modul in care
managementul ia deciziile privind activitateadesfasurata.
- De impactse concentreaza pe efectele produse prin
activitatea proiectului si beneficiile obtinute.
58
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
59/84
Fazele proiectului
Analiza (faza pre-proiect)
Design-ul (Conceptia)
Planificarea
Implementarea
Controlul
Incheierea si evaluarea
59
Incheierea si
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
60/84
Incheierea sievaluareaproiectului
60
Incheierea si
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
61/84
- asigurarea suportului tehnic privind proceselenoi sau a celor modificate
- efectuarea ultimelor ajustari
- evaluarea rezultatelor proiectului in raport cu
design-ul si planul initial
Incheierea sievaluareaproiectului
61
Incheierea si
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
62/84
Un proiect de succes este realizat in timpul
prevazut, cu resursele alocate si la nivelul de
performanta dorit.
Evaluarea va trebui sa raspunda la toate aceste
elemente.
Evaluarea reprezinta emiterea de judecati privind
progresul inregistrat pe calea atingerii obiectivelor
propuse.
Incheierea sievaluareaproiectului
62
Ce evaluam?
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
63/84
Evaluarea se concentreaza asupra a patru aspecte principale
(resurse investite, activitati desfasurate, rezultate obtinute,impactul realizat) si trebuie sa raspunda la urmatoarele
intrebari:
- In ce masura proiectul si-a atins obiectivele si daca nu,
de ce nu?
- In ce masura activitatile au fost indeplinite?
- In ce masura munca a fost bine facuta?
- In ce masura resursele au fost utilizate in mod eficient?
- Care a fost impactul proiectului? Ce a schimbat
proiectul?
- Ce ati invatat pe parcursul proiectului?
- Cum veti utiliza experienta dobandita prin proiect pentruproiectele viitoare?
Pentru a putea fi realizata, evaluarea necesita existenta unei
etape intermediare, monitorizarea, si presupune stabilirea
prealabila a unor indicatori si standarde de performanta.63
Raportarea
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
64/84
p
Rezultatele evaluarii pot fi incorporate in raportul finalinaintat finantatorilor proiectului. Raportul are doua parti:
raportul narativ si cel financiar.
Raportul narativ este o reprezentare a modului in care s-a
derulat proiectul. Un text scurt si la obiect, subliniind
elementele care intereseaza sponsorul, finantatorul.
Raportul financiar arata clar si precis cum anume au fost
utilizate fondurile. Toate cheltuielile legate de proiect
trebuie prezentate. Este important ca raportul financiar sa
se coreleze si sa se potriveasca cu raportul narativ.
64
Raportul de evaluare
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
65/84
Raportul de evaluare trebuie sa cuprinda:- obiectivele avute in vedere
- o scurta informare cu privire la necesitatea atingerii
acelor obiective
- ce informatii si date au fost colectate si cum au fost ele
colectate si analizate
- ce demonstreaza informatiile colectate
- cum a fost facuta evaluarea si cine a fost implicat
- daca au fost atinse obiectivele fixate la inceput
- ce alte rezultate au fost atinse
- ce noi necesitati, din care ar rezulta noi obiective au
aparut pe parcursul proiectului si ce anume isi propuneinstitutia sa intreprinda in legatura cu ele
- ce recomandari se fac pentru viitor
65
Proiectul de succes
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
66/84
- respecta obiectivele cheie asumate initial
- este finalizat la timp
- este finalizat respectand limitele bugetului
- este finalizat in conformitate cu standardele tehnice si
cele de calitate
- este finalizat printr-o alocare judicioasa a resurselor
- produsul final este acceptat de catre beneficiarii directisi indirecti, precum si de finantator.
66
Greseli frecvente, sau mai bine zis, voi sa nu faceti asa
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
67/84
Daca lucrati sub presiune, sau daca va supuneti echipa unei presiunicontinue, aveti in fata un teren minat cu greseli. Nu va lasati sedusi desolutii care par ca ofera scurtaturi confortabile pentru reusita
proiectului!!!
1. Nu sariti de la faza de conceptie (inchegarea ideii de proiect)direct la faza de executie! Ati putea fi tentat sa faceti acest lucrumotivandu-va alegerea cu unul dintre urmatoarelerationamente:a. Proiectele de acest tip au mai fost derulate de cateva ori, de
ce trebuie sa mai pierdem timpul cu planificarea?b. Proiectul de acum este diferit de tot ceea ce s-a intamplat
pana acum, asa ca ce nevoie avem de planificare?
2. Nu sariti in totalitate peste faza de conceptie, oricata experientaati detine in ceea ce priveste proiectele!
3. Nu sariti peste faza de evaluare si corectare a planului propusinitial!
4. Nu treceti brusc de la un proiect la altul, nu tratati cusuperficialitate ultima faza, cea a inchiderii proiectului.
67
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
68/84
Despre ce vorbim?
Introducere in managementul de proiect
Ciclul de viata al unui proiect. Fazeleproiectului
Echipa proiectului
Managementul riscului
68
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
69/84
Echipa proiectului
Managerul de proiect
Succesul muncii in echipa de proiect
69
Managerul de
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
70/84
Managerul de
proiect
Managerul de proiect NU este cel care trebuie sa le faca pe toate!
Managerul de proiect:
- deleaga sarcinile si evita supraalocarearesurselor umane
- indica directia, perspectiva, orientarea strategica, armonizeaza
obiectivele proiectului cu obiectivele organizatiei in ansamblu- realizeaza echilibrul intre: buget - timpcalitate
- realizeze un echilibru intre entitatile implicate in proiect: echipa
de proiectbeneficiargrupul tintasponsor - grupurile
interesate
70
Succesul muncii in
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
71/84
Succesul muncii in
echipa de proiect
Coeziunea echipei si satisfactia membrilor determina
succesul proiectului
71
Succesul muncii in echipa de proiect
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
72/84
O echipa de proiect poate fi alcatuita din membrii aceleiasi
organizatii, dar si din persoane care nu au nimic de-a face cu
aceasta, precum specialisti, experti sau membri ai altor
organizatii partenere in proiect, de aceeasi nationalitate sau
de nationalitati diferite
Este foarte importanta sa cunoasteti foarte bine membrii
echipei pentru a evita situatii in care acestia nu se implica,
nu realizeaza sarcinile atribuite, ceea ce, in ansamblu,
afecteaza derularea intregului proiect.
72
Obstacole in calea succesului echipei de proiect
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
73/84
- Valorile culturale(nationalitate, educatie, zonageografica)
- Abordarile individuale(individualism vs. colectivism)
- Stiluri diferite(comportament, valori, perspective
diferite)
- Lipsa unor obiective clare(incertitudine)
- Lipsa trainingului(cunostinte, aptitudini insuficiente -
specifice sau comunicationale)
73
Comunicarea in cadrul echipei (I)
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
74/84
Este extrem de important sa existe o comunicare cat mai
bunaintre managerul de proiect si fiecare membru alechipei, dar si intre toti membrii echipei.
Pentru o comunicare eficienta trebuie avute in vedere
urmatoarele elemente:
- formularea concisa si precisa a mesajului pentru a fi
inteles usor si integral;
- transmiterea rapida si nedeformata a mesajului
- utilizarea unui limbaj comun de catre emitator si
receptor
- simplificarea si decongestionarea canalelor de
comunicare- asigurarea flexibilitatii si a adaptabilitatii sistemului de
comunicare pentru a putea fi utilizat in orice situatie
74
Comunicarea in cadrul echipei (II)
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
75/84
Fiecare membru al echipei de proiect trebuie sa isi cunoasca
foarte bine sarcinile si atributiile:
- ce, cum si cand trebuie sa faca
- fata de cine raporteaza
- cine il poate inlocui in conditii de forta majora (de
exemplu boala)
astfel incat derularea proiectului sa nu fie afectata.
De asemenea, este foarte important sa stie ce NU trebuie sa
faca, tocmai pentru a evita situatia neplacuta in care doi
membri ai echipei se concentreaza pe aceeasi sarcina inconditiile in care unul singur o putea realiza.
75
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
76/84
Despre ce vorbim?
Introducere in managementul de proiect
Ciclul de viata al unui proiect. Fazeleproiectului
Echipa proiectului
Managementul riscului
76
Managementul
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
77/84
Managementul
riscului
Riscul este o masura a cantitatii de incertitudine.
Incertitudinea este absenta informatiilor,cunostintelor sau intelegeriireferitor la rezultatul uneiactiuni, decizii sau unui eveniment.
Riscul mai este un eveniment nedorit, neprevazutcare
poate sa apara pe parcursul derularii proiectului, darcare nu este planificat.
Managementul riscurilor este unul dintre domeniilecele mai importante ale managementului proiectelor,presupunand identificarea si gestionarea riscurilor.
77
Managementul Riscului
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
78/84
Un lucru neplanificat sau un lucru planificat care nu se
desfasoara conform planificarii , poate determina un
risc. Toate proiectele includ o nota de risc.
Riscul este cu atat mai mare cu cat:
- proiectul dureazamai mult
- intervalul de timp dintre faza de planificare si faza
de executie este mai extins- experientamanagerului de proiect, a echipei de
proiect si a organizatiei este mai restransa
- metodologia si tehnologia la care se face apel
pentru derularea proiectului este mai noua si mai
putin cunoscuta.
78
Strategii pentru managementul riscului global
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
79/84
- acceptareariscurilor
- evitareariscurilor
- monitorizareariscurilor sipregatireaplanului pentru
situatiile imprevizibile
- transferulriscurilor
- reducereasistematica a riscurilor.
Eliminarea completa a riscului este imposibila!
79
Modalitati de identificare a riscurilor
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
80/84
Brainstorming
Unor persoane li se solicitat sa numeasca riscurile la care se
gandesc in legatura cu proiectul. Este etapa in care nu se fac
niciun fel de evaluari ale elementelor enumerate, in care
nu se discuta nimic, ci doar se listeazade catre moderator
pe o coala de flipchart. Pe masura ce participantii vad ideile
listate se vor gandi la alte idei; fiecare idee noua va stimula
alta din partea altcuiva, fiind in final insirate multe idei
legate de riscurile posibile
Metoda biletelelor Crawford
Unui grup de participanti li se pune o intrebare, aceeasi, de
zece ori, fiecare participant trebuind sa treaca pe bileteraspunsuri diferite de fiecare data.
80
Modalitati de identificare a riscurilor
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
81/84
Analogii
Comparareaa doua sau mai multeproiecte, se pot obseva
caracteristici asemanatoare care vor face mai usoara
identificarea riscurilor in cadrul noului proiect.
Revizuirea
Revizuirea tuturor materialelor proiectului care au fost
generate pana in momentul analizei riscurilor.
Discutii cu experti
Sunt solicitati experti sau persoane cu experienta in tipul de
proiect vizat sau in probleme deja intalnite si rezolvate,discutiile cu acestia putand fi de mare ajutor pentru a evita
rezolvarea acelorasi probleme inca o data
81
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
82/84
INTREBARI?
82
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
83/84
SUGESTII? RECLAMATII?
83
8/12/2019 Manager de Proiect v 4.0 97-03
84/84