Post on 08-Aug-2015
MENEDŽMENT
Menedžment je proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojem pojedinci, radeći zajedno, u skupinama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve.1. Kao menedžeri ljudi izvršavaju menedžerske funkcije planiranja, organiziranja, kadrovskog popunjavanja, vođenja i kontroliranja.2. Menedžment se može primijeniti u bilo kojoj vrsti organizacije.3. Odnosi se na menedžere na svim organizacijskim razinama.4. Cilj je svih menedžera isti: stvoriti višak.5. Upravljanje se bavi proizvodnošću te pretpostavlja učinkovitost i efikasnost.
Menedžment je proces usmjeravanja ponašanja drugih prema izvršenju određenih zadataka da bi se ostvario cilj.
Menedžment je aktivnost usmjerena na postizanje određenih unaprijed postavljenih ciljeva. Menedžment se javlja kao proces koordinacije faktora proizvodnje, tj. poslovanja u svrhu postizanja određenih ciljeva.
Coveos: „Menedžment znači raditi sa i preko drugih ljudi da bi se ostvarili ciljevi poduzeća, organizacije i njenih članova (visoka motivacija→ako zaposleni ostvaruju svoje ciljeve, biti će zainteresirani ostvariti i ciljeve poduzeća→ostvarenje ciljeva poduzeća i pojedinaca).“
J.L.Maisse: „Menedžment je specijalna grupa ljudi čiji je zadatak da svoj napor usmjere prema zajedničkim ciljevima, ali i aktivnostima drugih ljudi.“
Menedžment je složen, višeznačan i interdisciplinaran pojam. Menedžment je znanost, vještina i umjetnost.
Potrebno je mnogo naučiti o upravljanju, pogotovo u poduzećima s obrazovanom radnom snagom. Trend izgradnje velikih organizacija se u zadnjih 20-tak godina obrnuo. Menedžment je zahtjevan i u malim poduzećima.Javlja se potreba za svladavanjem osnova poduzetništva, poduzetničke organizacije i menedžmenta kako bi preživjeli razdoblja brzih promjena i inovacija.Menedžment se odnosi na svaku djelatnost koja spaja ljude različitih znanja i vještina u jednoj organizaciji.Poduzetništvo i inovacije javljaju se kao stalne potrebe.Menedžeri predstavljaju moć→moć mora biti legitimna i odgovorna.
Poduzetnici očekuju da će biti nagrađeni za svoje napore. Oni trebaju određeni stupanj slobode da bi provodili svoje ideje, potrebno im je delegirati dovoljno ovlasti. Osobni je rizik poduzetnika izvan organizacije (pojedinca koji ima vlastito poduzeće) drukčiji. Neuspjeh može značiti stečaj. Važni preduvjeti da bi se postalo poduzetnikom su samopouzdanje, spremnost na naporan rad, iskustvo s proizvodom, dobro opće obrazovanje i nešto novca za početak. Poduzetnici imaju kreativne ideje; koriste svoja sredstva i vještine menedžmenta da bi na tržištu zadovoljili prepoznatljive potrebe.
1
Vanjsko okruženje
Vanjsko okruženje
Pristup sustava upravljanju
Zašto je planiranje nužno: (Kreiter)
1. Zbog ograničenosti resursa-treba planirati usporedbu tih resursa kako ne bi došlo do njihova iznenadnog iscrpljenja. Također se planira njihova supstitucija tako da poduzetnik osigura neometani nastavak poslovanja
2. Zbog neizvjesnosti okoline-planovi kako ovladati koliko je moguće tom neizvjesnošću i kako se nositi s promjenama. Razlikuju se tri tipa neizvjesnosti okoline: (1) neizvjesnost slanja, (2)učinska neizvjesnost i (3) odozivna neizvjesnost
-planiranje se mora odvijati konzistentno!!!
Menedžment-veoma kompleksan pojam, a odnosi se na: (1) proces, (2) nosioce funkcija, (3) vještinu, (4) znanstvenu disciplinu, (5) profesiju, a ponekad i na (6) funkciju u poduzeću. Ima različito značenje: organizacija, upravljanje, rukovođenje; nastao od riječi MANGO od „manus“-ruka; pojmovi: menedžment, rukovođenje, administration, leadership, leintung (upravljanje)
2
Ciljni inputi podnositelja zahtjeva:1. zaposleni 4. dioničari2. potrošači 5. država3. dobavljači 6. sredstva 7. ostalo
Znanje o upravljanju, ciljevi podnositelja zahtjeva i uporaba inputa
Planiranje
Organiziranje
Kadrovsko popunjavanje
Vođenje
Kontroliranje
Outputi:1. proizvodi 4. zadovoljstvo2. usluge 5. objedinjavanje ciljeva3. profit 6. ostalo
INPUTI1. Ljudski2. Kapitalni3. Menedžerski4. Tehnološki
Da bi se proizvelo inpute
Pon
ovno
pop
unje
nje
sust
ava
ener
gijo
m
Ola
kšan
o ko
mun
ikac
ijom
koj
a ta
kođe
r po
vezu
je o
rgan
izac
iju
s va
njsk
im o
kruž
enje
m
Van
jske
var
ijab
le i
info
rmac
ije
1. p
ovol
jne
pril
ike
2.og
rani
čenj
a3.
ost
alo
Definicija (Koontz/Weichrich): „Menedžment je proces oblikovanja i održavanja okoline u kojoj pojedinci, radeći zajedno u grupama, efikasno ostvaruju odabrane ciljeve“.
(Herriegel/Slocum): „Menedžment je vještina postizanja nečega učinjenog putem drugih osoba“. Po njima menedžer je osoba koja alocira ljudske resurse i materijalne resurse, te usmjerava operacije u poduzeću, on planira budućnost i pokušava odrediti najefikasniji put ostvarenja ciljeva.
(Kreiter): „ Menedžment je proces rada s drugima i putem drugih na ostvarenju organizacijskih ciljeva u promjenjivoj okolini uz efektivnu i efikasnu upotrebu ograničenih resursa“.
Ključni aspekti management procesa
Karakteristike: 1. rad s drugima i putem drugih 2. ciljevi poduzeća 3. efikasnost vs. efektivnost
4. ograničeni resursi 5. promjenjiva okolina
Ad 1) Ostvarivanje ciljeva poduzeća, izvršavanje određenih zadataka zahtijeva kolektivnu akciju koja je nezamisliva bez menedžmenta. Operativne zadatke menedžment izvršava s drugima i putem drugih koji su nosioci pojedinačnih zadataka. Pošto je menedžment odgovoran za izvršenje zadataka, on osigurava „logističku podršku“ obavljajući svoje specifične funkcije i tako se ostvaruju uvjeti za efikasnu i efektivnu upotrebu drugih u ostvarivanju ciljeva poduzeća.
Ad2) Poduzeće egzistira da bi ostvarilo određene ciljeve koji uvijek zahtijevaju kolektivnu akciju; ciljevi determiniraju svrhu menedžmenta te njegov smjer; oni za poduzeće predstavljaju mjerilo uspješnosti menedžmenta
output/input→raditi na pravi način (uspješno, djelotvorno, racionalno); veća je što je povoljniji omjer između rezultata i utrošenih sredstava i vremena. To je izraz racionalnog djelovanja. raditi prave stvari i odabrati prave ciljeve (učinkovitost); djelovanje u pravcu ostvarenja ciljeva koji su u skladu s okolnostima u kojima poduzeće djeluje i koji se mogu modificirati u skladu s promjenama tih okolnosti.
3
Rad s i putem drugih
Ostvarivanje ciljeva
poduzeća
Ravnoteža efektivnosti i efikasnosti
Izvući najviše iz
ograničenih resursa
Ad 3) Menedžment je odgovoran za ravnotežu efikasnosti i efektivnosti. U tom smislu efikasnost se definira kao odnos outputa i inputa, a efektivnost kao veličina koju menedžment mora ostvariti.
Ad 4) Resursi koji se koriste kao inputi u procesu proizvodnje nisu neograničeni već im prijeti iscrpljenje. Stoga neminovnost je da se resursima postupa veoma racionalno. Odnos ekonomike (istražuje alternativne upotrebe ograničenih resursa) i menedžmenta (osigurava efikasno i efektivno korištenje ograničenih resursa)
Ad 5) Okolina poduzeća puna je promjena koje su sve brojnije, raznovrsnije i dinamičnije. Tako se stvara složena, heterogena, dinamička i neizvjesna okolina poduzeća; pred menedžment se postavljaju 2 zadatka: (1) pripremiti se za nastupajuće promjene, (2) adaptirati se za nastale promjene. Kako bi se poduzeće pripremilo za promjene menedžment mora identificirati karakter i segmente okoline za primjenu strategije. Adaptacija znači aktivan odnos u kojem poduzeće te utjecaje „potčinjava“ sebi.
Proizvodnost= (u nekom vremenskom razdoblju uz ostvarenje kvalitete)
Učinkovitost=efektivnost=postizanje ciljevaUspješnost=efikasnost=postizanje ciljeva najmanjom količinom resursa
Funkcije menedžmenta
H. Fayol P. Drucker1. planiranje 1. postavljenje ciljeva2. organiziranje 2. organiziranje3. naređivanje 3. motiviranje i komuniciranje4. koordiniranje 4.mjerenje i ocjenjivanje postignutih rezultata5. kontroliranje 5. razvoj kadrova
Menedžment se smatra procesom, pa se aktivnosti u tom procesu mogu nazvati funkcijama menedžmenta.Moglo bi se prihvatiti 5 temeljnih funkcija menedžmenta: planiranje, organiziranje, kadrovsko popunjavanje, vođenje, kontroliranje.
Karakteristike i zahtjevi menedžmenta:
1. Potrebno je mnogo naučiti o upravljanju, pogotovo u poduzeću s obrazovanom radnom snagom. Donedavno se na upravljanje gledalo kao na nešto što je ograničeno na privredu, a u privredi na velika poduzeća.
2. Do 70-tih godina u Americi zadržao se trend izgradnje velikih organizacija. Uvjerenje da se znalo upravljati samo velikim, a ne i malim poduzećima.
3. Trend se zadnjih 20-tak godina obrnuo.4. Menedžment je zahtjevan i u malim poduzećima, pa čak i više negoli u velikim (može
doprinijeti novim poduzetničkim poduzećima, koliko i postojećim)5. Potreba savladavanja osnova poduzetništva, poduzetničke organizacije i menedžmenta
u današnjim poduzećima, pogotovo velikim, kako bi preživjela ova razdoblja brzih promjena i inovacija.
4
6. Menedžment se odnosi na svaku djelatnost koja spaja ljude različitih znanja i vještina u jednoj organizaciji. Javlja se potreba sustavnog osposobljavanja menedžera.
7. Teorija i praksa menedžmenta prihvaćaju poduzetništvo i inovacije kao stalno potrebne. Svaka će organizacija propasti ukoliko nema inovacije, kao stalan proces.
8. Nedostatak inovacija znači propadanje postojećih poduzeća.9. Neznanje upravljanja razlog je propadanja novih poduzeća.10. Menedžment zahtijeva i posebne priručnike o menedžmentu kako bi usmjerili pažnju
na menedžment unutar poduzeća. Menedžment je postao sveznačan, pa se postavlja pitanje kome je odgovoran i za što. Menedžeri predstavljaju moć, a moć mora biti legitimna (izabrana) i odgovorna.
Načela menedžmenta:
1. Menedžment se bavi ljudskim bićima. Zadaća menedžmenta je učiniti ljude sposobnim za zajednički rad. U poduzeću se nalaze ljudi različita znanja, a menedžer ih treba spojiti da bi ostvarili zajedničke ciljeve i pothvate.
2. Menedžment se bavi integracijom ljudi u zajednički pothvat. Menedžer stvara određenu kulturu u poduzeću koja utječe na ponašanje zaposlenih.
3. Poduzeće mora imati planirane, jednostavne, jasne i ujedinjavajuće ciljeve. Svaki zaposleni mora razumjeti ciljeve da bi shvatio misiju poduzeća. Misija organizacije mora biti dovoljno jasna i dovoljno velika da osigura zajedničku viziju.
4. Menedžment mora omogućiti da se poduzeće i pojedinac razvijaju i rastu u skladu s potrebama, sposobnostima i sl.
5. Poduzeće mora biti tako organizirano da omogući komunikaciju među zaposlenima različitih vještina i da omogući pojedinačnu odgovornost.
6. Uspješnost funkcioniranja poduzeća mora biti ugrađena u poslovanje poduzeća i njegov menedžment. Uspješnost treba mjeriti, ocjenjivati i usavršavati. Mjerila uspješnosti: tržišna pozicija, inovacije, fleksibilnost, proizvodnost, razvoj ljudi, kakvoća, financijski rezultat.
Menedžeri koji se ne ponašaju i ne shvaćaju ta načela nisu i neće biti uspješni menedžeri.Ova načela je izmislio P. Drucker, a menedžer ih se mora pridržavati ukoliko želi biti uspješan.
RAZVOJ TEORIJE MANAGEMENTA
1. OSNOVE TEORIJE MENEDŽMENTA Ovaj pravac je vezan uz ulogu Fredericka Winslow Taylora (1856.-1945.). Taylor je općenito priznat kao „otac znanstvenog menedžmenta“. Vjerojatno niti jedna osoba nije pridonijela početnom razvitku menedžmenta od Taylora. Taylorov glavni interes tijekom većeg dijela života bio je povećati efikasnost u proizvodnji i omogućiti veću plaću radnicima putem njihove veće proizvodnosti. Taylor je došao do zaključka da problem proizvodnosti počiva u neznanju kako uprave tako i radnika. Taylor je vjerovao da se primjenom znanstvenih metoda, umjesto postupanja po običaju i odoka, može povećati proizvodnost bez povećanog trošenja ljudske energije i truda. Taylorova načela naglašavaju uporabu znanosti, stvaranje skupnog sklada i suradnje, postizanje najvećeg mogućeg outputa i razvitka radnika.Radovi koji se ističu su: „Upravljanje pogonom“ (1903.), „Principi naučnog upravljanja“ (1911.).
5
Sistem menedžmenta bazirao se na 2 postavke:a) dosljedna podjela rada-odvaja planiranje i izvršenjeb) supstitucija rukovođenja sistemom funkcionalnih odnosaPrva konferencija o naučnom (znanstvenom) upravljanju i rukovođenju održana je 1911. god., a na njoj su formirana 4 principa znanstvenog upravljanja:
1. razvoj znanosti (nauke) kao zamjena za empirijske metode (iskustva)2. selekcija radnika na naučnoj osnovi (prema sposobnostima), a zatim njegova
sistemska priprema i obuka (kroz nju se stječu nova saznanja i iskustva)3. prenošenje naučnih saznanja na radnika-izabranog na naučnoj osnovi4. podjela rada između rukovodioca i radnika
Ti su principi poslužili rukovodiocima kao koristan putokaz u povećanju efikasnosti rada.
Taylorovi sljedbenici: Hanry L. Gantt-naglašavao je potrebu za razvitkom uzajamnosti interesa uprava i
radništva. Naglašavao je i značaj podučavanja, kako bi i uprave i radnici razumjeli sustave. Gautt je možda najpoznatiji po svom razvijanju grafičkih načina opisivanja planova što menedžerima omogućuje bolju kontrolu. Naglašavao je i važnost vremena, a ne samo troškova pri planiranju i kontroliranju rada.
Frank i Lillian Gilbreth –Franka su zanimali nepotrebni pokreti rada. Bavio se davanjem savjeta o poboljšanju ljudske proizvodnosti, smanjenjem nepotrebnih pokreta u radu s 18 na 5 omogućio je udvostručenje proizvodnosti bez imalo većeg utroška energije. Lillian Gilbreth jedna je od prvih industrijskih psihologa i bila je priznata kao „prva dama menedžmenta“. Interesirali su je ljudski aspekti rada. Bavila se potrebama i osobnostima radnika.
2. PRISTUP UNIVERZALNOM PROCESU
Univerzalni ili funkcionalni pristup vezan je uz školu menedžmenta u Francuskoj, a ocem ove teorije se može smatrati francuski industrijalac Hanry Fayol (1841.-1925.). To je najstariji i najpopularniji pristup menedžmentu. Primjećujući da su načela menedžmenta fleksibilna, a ne apsolutna i da se moraju moći koristiti bez obzira na promjenjive i posebne uvjete, Fayol je razvio 14 osnovnih principa:
1) Podjela rada-to je specijalizacija koju ekonomisti smatraju neophodnom za efikasno korištenje radne snage
2) Autoritet i odgovornost-Fayol ih smatra povezanima jer odgovornosti proizlaze iz autoriteta (ovlasti). On vidi autoritet kao kombinaciju službenih čimbenika, izvedenih iz menedžerova položaja i osobnih čimbenika.
3) Disciplina-zahtijeva dobre pretpostavljene na svim razinama organizacije. Treba izvršavati zadatke definirane poslovnim procesom.
4) Jedinstvo komande-zaposleni moraju dobivati naređenja od samo jednog pretpostavljenog
5) Jedinstvo naređenja-odnosi se na organizaciju „korporacijskog tijela“, a ne na osoblje. Svaka grupa aktivnosti s istim ciljem mora imati jednog vođu i jedan plan.
6) Podčinjavanje pojedinačnih općim interesima- ukoliko se ti interesi razlikuju, uprava ih treba usuglasiti
7) Nagrađivanje-nagrađivanje i načini plaćanja moraju biti pošteni i pružiti najveće moguće zadovoljstvo radnika i menedžera
8) Centralizacija-prijedlozi podređenih se moraju prenositi pretpostavljenima9) Skalarni lanac-Fayol na to misli kao na „lanac pretpostavljenih“ od najviših do
najnižih redova koji ne bi trebalo napuštati bez potrebe
6
10) Red-Fayol ga dijeli na „materijalni“ i „socijalni“. Socijalni red nastaje kroz organizacijsku strukturu, a materijalni kroz organizaciju sredstava rada i predmeta rada. To je u biti načelo organizacije kod raspoređivanja stvari i ljudi.
11) Pravednost-kada se menedžeri obraćaju podređenima trebali bi kombinacijom ljubaznosti i pravednosti u njima potaknuti privrženost i revnost.
12) Stalnost zaposlenja- smatrajući nepotrebnu fluktuaciju menedžera uzrokom i posljedicom lošeg menedžmenta, Fayol naglašava opasnost i cijenu toga
13) Inicijativa-shvaća kao smišljanje i izvršenje plana budući da je ona jedna od najvećih zadovoljstva koju inteligentan čovjek može doživjeti. Dozvoliti podređenima da pokažu vlastite inicijative te da menedžeri „žrtvuju svoju taštinu“.
14) Kooperativni duh (Duh zajedništva)-to je načelo „u jedinstvu snaga“. Naglašava se potreba timskog duha, odnosno timskog rada i važnost komuniciranja u postizanju duha zajednice.
Fayol je ujedno i jedan od pionira organizacije. Ovo su principi koji se mogu primjenjivati ne samo u poslovnoj organizaciji, već u svim oblicima organizacija. Mnogi autori Fayola smatraju ocem teorije menedžmenta.Fayol je ustanovio da se sve aktivnosti industrijskog poduzeća mogu podijeliti u 6 grupa, a posebno ističe funkciju menedžmenta=administration (Fr.). Utvrdio je da je funkcija menedžmenta imanentna svakoj organizaciji i da su aktivnosti menedžmenta manje-više standardne funkcije poduzeća. Ovo su tih 6 grupa (Fayolove funkcije poduzeća):
1. tehničke (proizvodnja)2. komercijalne (kupovanje, prodaja i razmjena)3. financijske (potražnja za kapitalom i njegova optimalna upotreba)4. računovodstvene (koje uključuju statistiku)5. sigurnosne (zaštita imovine i osoba)6. menedžment-upravljačke (planiranje, organiziranje, komandiranje, koordiniranje,
kontrola)Univerzalan pristup razvijen od Fayola i njegovih sljedbenika i danas ima aktualnu vrijednost.
3. OPERACIONALAN PRISTUP
Podrazumijeva pristup koji je orijentiran na operacije s ciljem unapređenja efikasnosti rada i poslovanja. U okviru ovog pravca razvijaju se još 2 druga:
1. Taylor i sljedbenici dali su značajan doprinos proučavanju i mjerenju rada (Taylor, Gilbreth (tvorac studije pokreta), Bernard, Mayard (tvorac studije vremena),…) Taylor i njegovi sljedbenici su proučavali rad pojedinca i time značajno doprinijeli razvoju menedžmenta kao teorije i vještine. Danas su razvijene brojne metode predeterminiranih vremena.
2. Drugi pravac: Taylor, Emerson, Mintzberg- na kojima su se razvijale određene strukture menedžmenta
Operacionalni pristup evoluirao je u novije vrijeme u kvantitativnom pravcu. Menedžment u kontekstu matematičkih procesa i modela, koncepata i simbola. Oni su orijentirani na rješavanje raznih konkretnih operativnih problema.Operacijski menedžment:“Proces dizajniranje, operiranja i kontroliranja proizvodnog sistema-sposoban za transformiranje materijalnih resursa i ljudskog talenta u potrebna dobra i usluge“ (Kreiter) Da bi se to ostvarilo, u okviru operacijskog menedžmenta razvijeno je 5 ključnih tipova odluka koje se odnose na područja:
teorija dobiva naziv administrativna teorija
7
1. strategija pozicioniranja-sadrži odluke koje se odnose na organizaciju toka resursa tokom transformacijskog procesa
2. lokacija postrojenja-odluke menedžmenta koje moraju uzimati u obzir ekonomske i neekonomske faktore a odnose se na tržište, radnu snagu,…
3. tehnološki izbori-odnose se na menedžment odluke o tome koji tip tehnologije odabrati u realizaciji prihvaćene strategije
4. upravljanje kvalitetom-postizanje visoke efikasnosti5. upravljanje zalihama-da minimalne zalihe i troškovi skladištenja osiguraju normalan
tok transformacijskog procesa neovisno o oscilacijama u ponudi inputa
4. BIHEVIORALNI PRISTUP
Polazi od čovjeka, odnosno ponašanja u organizaciji koje bitno determinira efikasnost o radu. Čovjek ne može biti dodatak stroju. Njega ne čini zadovoljnim samo radna sredina, plaća, već je najvažniji faktor-stav radnika prema zadatku i prema suradnicima. Svoj stav radnik oblikuje zavisno od osobina ličnosti i uvjeta koji vladaju u grupi. Ovaj pokret je razvio:→“Pokret ljudskih odnosa“ (Human Relations Movement)→“Pokret ljudskog ponašanja“ (Organizational Behaviour)-1930.god.Doprinos su dala 3 povijesna utjecaja:
1. unionizacija (sindikalni pokret)-razvila se legaliziranjem kolektivnog ugovora (1935.). Menedžment koristi razne tehnike da radnika čini zadovoljnim kako bi ga otklonio od sindikata.
2. Hawthorne studije (Western Electric) kod Chicaga 1924. koji istražuju kako osvjetljenje utječe na produktivnost. Istraživanja su pokazala da je produktivnost rada bila manje osjetljiva na uvjete nego na odnose radnika u grupi, kao i odnos radnika prema nadređenima.
→E. Mayo inspiriran Hawthorne studijama tvrdio je da zaposleni stvaraju vlastitu kulturu s normama i sankcijama. On je u svom dijeli „The Human Problems of an Industrial Civilzation“(1933.) pokazao da su nacionalnifaktori važnija determinanta efikasnosti proizvodnje od fizikalnih i logičkih faktora. Tvrdio je da menedžment mora stvarati uvjete poticanja osobne i subjektivne satisfakcije.
→Mary. P. Fallett drži da menedžment mora voditi računa o emocijama, vjerovanju, stavovima i običajima. Menedžment mora prepoznati motive zaposlenih obzirom da njihovim djelovanjem može očekivati pun angažman. Pružila je snažne dokaze u svojim istraživanjima da menedžment mora voditi računa da su zaposleni kompleksne osobe.
3. D. McGregor (1960.) formulirao je svoju teoriju koja obilježava čovjekovu ličnost i na osnovi toga njegovo ponašanje u organizaciji:
a) TEORIJA X-prosječno ljudsko biće ne voli rad i izbjegavati će ga ako može-zbog te sklonosti ljudi se moraju kontrolirati, usmjeravati na postizanje ciljeva-prosječno ljudsko biće voli da se njime rukovodi i želi sigurnost iznad svega
b) TEORIJA Y -trošenje fizičkih i mentalnih snaga na poslu jednako je prirodno kao igra i odmor
-pored vanjske kontrole i prijetnje kaznom da bi se ostvarili ciljevi, čovjek će se služiti samousmjeravanjem i samokontrolom ako ona vodi ciljevima kojima se posvetio -obveza prema ciljevima je u funkciji nagrade za njihovo ostvarenje-u populaciji je rasprostranjena sposobnost visokog stupnja mašte i kreativnosti u rješavanju problema
8
-u uvjetima modernog industrijskog života intelektualne mogućnosti prosječnog čovjeka iskorištene su samo djelomično
c) TEORIJA ZAutor ove teorije je Viljem Ouči koji je formulirao osnovne postavke teorije Z. Ova se teorija zasniva na čovjekovu povjerenju i bliskosti u međuljudskim odnosima. Osnovne postavke karakteristične za japansku kulturu, odnosno za ovu teoriju jesu:
koncept doživotnog zaposlenja ili zaposlenje na dugi rok spora evolucija (sporo se vrednuju doprinosi pojedinca u poduzeću) promocija-na temelju evolucije se daju nagrade i promocije nespecijalizirana ili samousmjerena karijera (u Americi se točno od ljudi
zahtijeva određen profil za određen posao, dok u Japanu se prilazi individualno)
participacija ili donošenje odluka konsenzusom (kad zaposleni participira u donošenju odluka, ne smatra je nametnutom)
kolektivna odgovornost implicitna neformalna kontrola holistički pristup zaposlenima-Holizam je načelo u psihologiji da se određene
psihičke pojave uvijek moraju promatrati u sklopu psihičke cjeline.
Sustav senioriteta-osigurava privilegije starijim zaposlenima koji su već dugo u poduzeću.Odlučivanje u Japanu-promjene i nove ideje dolaze prvenstveno odozdo. Osoblje na nižim razinama priprema prijedloge osoblju viših razina. Nadglednici ih ispituju, daju sugestije i ohrabruju podređene.Mnogo je komuniciranja prije nego se stvarno donese odlukaIzdvojeni su pojedini oblici japanske prakse upravljanja i prilagođeni okruženju SAD-a (IBM). Stavlja naglasak na umijeće ophođenja s ljudima koje je potrebno u skupnoj interakciji. Odgovornost ostaje na pojedincu. Naglašavaju se neformalni i demokratski odnosi koji se temelje na povjerenju. Hijerarhijska struktura ostaje netaknuta. Korporativnim ponašanjem upravljaju ciljevi, ovlasti, pravila, disciplina.Participativno upravljanje olakšava slobodan tijek informacija koje su potrebne za postizanje konsenzusa. Ljude se promatra kao cjelovita bića a ne kao proizvodne čimbenike.Teorijom Z kompanija selektivno koristi jedan dio japanske prakse upravljanja no ujedno je i prilagođena okruženju koje prevladava u SAD-u.
Menedžment mora omogućiti zaposlenima spoznaju i razvitak ljudskih osobina, ostvarujući uvjete i metode rada kojima će ljudi ostvariti svoje ciljeve usmjeravajući svoje napore prema organizacijskim ciljevima.
5. SITUACIJSKI PRISTUP VODSTVA
Zastupa tezu da organizacija poduzeća zavisi isključivo o situacijskim faktorima. Sistemski, kontingencijski i situacijski pogledi na menedžment (3 pristupa)
9
veoma općenito veoma specifično
Sve je sastavljeno od Osnovne pretpostavke: Svaka pojedinasistema sa zajedničkim Odnos između menedžment situacija potpuno je karakteristikama tehnika i situacija mogu se unikatna kategorizirati
Sistemski pristup-kritiziran kao suviše općenit i apstraktan, tj. nedovoljno aplikabilanSituacijski pristup-kritiziran zbog inzistiranja na unikatnosti pojedine situacijeKontingencijski pristup-oblikovan kao kompromis između sistemskog i situacijskog. To znači da se situacije mogu kategorizirati te na temelju toga postaviti pravila dizajniranja za svaku kategoriju i situaciju. Karakteristike kontingencijskog pristupa (teorija zavisnosti):a. stajalište otvorenog sistema-kod dizajniranja uzima u obzir unutarnje i vanjske
čimbenikeb. praktična istraživačka orijentacija-njegova rješenja moraju imati praktičnu vrijednostc. multivarijantni pristup-uzima u razmatranje više čimbenika
6. KONTINGENCIJSKI PRISTUP
Nastao je kao rezultat istraživanja 60-tih godina u kojima se istraživao utjecaj nekih pretpostavljenih faktora na organizacijsku strukturu poduzeća.Mintzberg: Dovodi u vezu mehanizme organizacijske strukture, koordinaciju s kontingencijskim faktorima: dobi i veličinom poduzeća, tehničkim sistemom, okolinom i sistemom moći u poduzeću. Postavio je 2 temeljne hipoteze kontingencijskog pristupa:1. HIPOTEZA KONGRUENCIJE (PODUDARNOSTI)Kaže da se obilježja organizacijske strukture adaptiraju kontingencijskim faktorom (blisko slaganje strukture i faktora)2. HIPOTEZA KONFIGURACIJE (rasporeda; izgleda)Postojanje i interna kompatibilnost samih obilježja organizacijske struktureKhandwala (Kendvel, 1977.)-naglašava da na performanse poduzeća najveći utjecaj imaju adekvatna kombinacija 3 grupe varijabli: situacijska, strategijska i strukturna.
10
SISTEMSKI POGLED
SITUACIJSKI POGLED
KONTINGENCIJSKI POGLED
Situacijske varijable-okolina-veličina-tip
Strategijske varijable-ciljevi-strategija-stil rukovođenja
Strukturne varijable-tehnologija-struktura
Bihevioralne varijable-motivacija-konflikt-inovacija
Performanse poduzeća-rast-efikasnost-legitimnost
Konfiguracije strategija strukturnih i situacijskih varijabli
MANAGERSKI PROCES TRANSFORMACIJE
GRANICA ORGANIZACIJE
GRANICA ORGANIZACIJEUŽA I ŠIRA OKOLINA
7. SISTEMSKI KONCEPT MANAGEMENTA
Između pojedinih funkcija managementa postoje odgovarajuće veze koje managementu daju karakter sistema. Management egzistira u konkretnoj okolini, te između njega i okoline postoje također određene veze.Management djeluje u konkretnoj okolini koja je uža i šira. Užu okolinu čini tržište radne snage, tržište kapitala i tržište prodaje, a širu okolinu čine ekonomska okolina, pravna, tehnološka i kulturna, koje su izvan granica sustava.U management kao sustav ulaze inputi kao što su : radnici, manageri, vlada, potrošači, dioničari, dobavljači itd. Da bi se proces transformacije mogao izvršiti mora se osigurati i određeni sustav inputa i zahtjevi svake ulazne komponente na sustav managementa. Tako zaposleni zahtijevaju stalno zaposlenje, povećanje plaća, sigurnost posla itd. Potrošači zahtijevaju sigurne i pouzdane proizvode po razumnim cijenama. Dobavljači žele visok prinos na svoja ulaganja i sigurnost na uložen novac. Vlasti će biti zainteresirane za poreze koje im plaćaju poduzeća, ali i za pridržavanje njihovih zakona. Sredina u kojoj poduzeće djeluje zahtijeva od poduzeća da budu „uzorni građani“, da pružaju najveći mogući broj radnih mjesta i da ne zagađuju okoliš. Zadatak je managera integrirati opravdane ciljeve onih koji potražuju nešto od poduzeća. Uz to, manageri moraju učinkovito i efikasno preoblikovati inpute u outpute. Proces transformacije inputa u outpute vrši se kroz 5 funkcija managementa: planiranje, organiziranje, kadrovsko popunjavanje, vođenje i kontroliranje. U funkciju planiranja predviđa se ono što poduzeće planira ostvariti. U funkciju organiziranja utvrđuje se struktura koja predstavlja sredstva za ostvarenje ciljeva (onoga što se planira). Kadrovanje-ljudski resursi potrebni su za provođenje plana u stvarnost, tj. za ostvarenje ciljeva. Vođenje se javlja kao najznačajnija funkcija managementa i putem nje se utječe na ljude kako bi se pridonijelo organizaciji i skupnim ciljevima. Vođenje uključuje motivaciju, stilove vođenja i pristupe, te komunikaciju. Vođenje se dakle pretežno bavi međuljudskim aspektima managementa. Kontrola- putem nje utvrđujemo stupanj ostvarenja plana/cilja, korektivne mjere odstupanja.
SHEMA: Management kao transformacijski proces
Zadatak je managera da osiguraju i iskoriste inpute koji se slijevaju u organizaciju da ih obavljanjem managerskih funkcija uz vođenje računa o vanjskim varijablama (vanjsko okruženje) preoblikuju u outpute. Među outpute ubrajamo: profit, usluge, proizvod, zadovoljenje i integraciju ciljeva svih onih koji imaju neki interes u poduzeću. Neki od
11
INPUTI:radnicimanagerivladakupcidobavljačiekonomijatehnologijakulturapravni
PLANIRANJE AKCIJA DIREKTIVA-priroda planiranja-tipovi planova-osnovni cilj-strateško planiranje-management finalnih uloga-proces odlučivanja
ORGANIZIRANJE STRUKTURE PODUZEĆA:-unutarnja organizacija-raspon kontrole-delegiranje i decentralizacija-planiranje ljudskih resursa-proces selekcije-trening i razvoj
VOĐENJE I MOTIVACIJA U PODUZEĆU:-priroda ljudskog ponašanja-potrebe individue i njegova motivacija-karakteristike grupe-ponašanje lidera-kontingencijska teorija vodstva-komunikacijski proces
KONTROLA I OPERACIONALI-ZACIJA U PODUZEĆU:-procesi kontrole-tehnička kontrola-informacijske tehnologije-operativni management-ljudski konflikt-proces promjena-razvoj organizacije u akciji
OUTPUT:proizvoduslugeprofitzadovoljstvoobjedinjavanje ciljevaostalo
outputa stvaraju povratnu vezu odnosno postaju ponovno input. Tako zadovoljenje i novo znanje ili vještine zaposlenih postaju važni ljudski inputi. Profit ili višak dohotka nad troškovima reinvestira se u gotovinu i kapitalna dobra. Proces transformacije mora biti efikasan i efektivan.
SISTEMSKI PRISTUP (iz knjige)Pristup novijeg datuma. Oni su uočili međuovisnost raznih dimenzija managementa, ali to nije bitno utjecalo na njihova istraživanja. „Oni su ipak svoja razmatranja ograničili na jednu dimenziju i toj dimenziji pripisali ključnu ulogu u tumačenju cjelokupnog fenomena organizacije. Interakcija među raznim elementima , taj ključni faktor za sistemski pristup, bila je u cijelosti odsutna u njihovoj teoriji.“Osnova razvoja sistemskog pristupa sadržana je u općoj teoriji sistema kojoj je tvorac Ludwig von Bertalanffy, a po kojoj se pojedini fenomeni ne promatraju posebno, već se uočavaju njihove međuzavisnosti.
Svaki sistem treba shvatiti kao integralnu cjelinu sačinjenu od raznovrsnih i specijaliziranih struktura i podfunkcija
Elementi sistema su međusobno zavisni dijelovi većeg sistema, a proučavanje kompleksnog sistema može rezultirati u veće efekte nego analitičko-projektantski pristup na „dijelove i parče“
U sistemu se odvijaju svrsishodne aktivnosti koje se mogu kontrolirati Čovjek je sposoban da razumije uzroke i efekte i ima mogućnost u izboru akcija Od kritične je važnosti da se raščlanjivanje sistema treba zasnivati na pažljivoj i
temeljitoj analizi ukupnog zadatka sistema, tj. eventualnu postojeću podjelu sistema ne treba uzimati kao poseban uvjet
Svaki sistem podložan promjenama ima svojstvo inertnosti na promjene, budući da kompleksni sistem ima više ulaza na koje mogu djelovati vanjske pobude, to ima i više vremenskih konstanti koje karakteriziraju osobinu inertnosti
Opća teorija sistema primjenjuje se u:1. analizi stanja sistema2. prognoziranju i planiranju rasta razvijajućih sistema3. izboru adaptivnih, optimalnih ili barem zadovoljavajućih upravljačkih akcija i odluka4. zadacima implementacije odluka na različite vrste sistema
Sistemski pristup u razmatranju organizacije polazi od toga da svaka organizacija ima svoje elemente (dijelove, podsisteme), ciljeve i procese putem kojih se odvija interakcija među pojedinim elementima.Razlikuju se 5 temeljnih elemenata (podsistema) poduzeća:
1. proizvodno tehnički podsistem kojega je funkcija transformiranje inputa u outpute2. podupirajući podsistem kojega je funkcija transakcija s okolinom3. podsistem za osiguranje materijalnih i ljudskih resursa4. adaptivni podsistem koji osigurava održavanje sistema u promjenjivim uvjetima
okoline5. upravljački podsistem koji raspolaže organiziranim aktivnostima za kontrolu,
koordinaciju i usmjeravanje ostalih podsistema poduzeća Poduzeće se promatra kao otvoreni sistem, te se naglašava važnost njegove
interakcije s okolinom Integralno promatranje poduzeća kao socijalnog i tehničkog sistema čime se
omogućava integracija ranijih teorija managementa Naglašavanje interakcije dijelova (podsistema) unutar poduzeća što akcentira
sve vrste komunikacija
12
Ovaj pristup postaje suviše apstraktan da bi bio aplikativan. Stoga je on više ostao načinom mišljenja o poduzeću i njegovoj organizaciji negoli akcionim sredstvom.OSNOVE SISTEMSKOG PRISTUPA ORGANIZACIJI: Okolina, inputi (managersko znanje, ciljevi tražitelja i potrebni resursi), transformacijski proces, outputi (proizvodi, usluge, profit, zadovoljstvo, integracija, ostalo)
Funkcije managementa (ukratko)1. Planiranje- uključuje odabiranje zadataka i ciljeva te akcija kojima bi se oni postigli.
Ono zahtijeva donošenje odluka, tj. odabiranje budućih smjerova akcije između mogućih alternativa
2. Organiziranje-je dio managementa koji uključuje uspostavljanje namjeravane strukture uloga za ljude unutar organizacije. Namjera organizacije je osigurati da su svi zadaci neophodni za ispunjenje ciljeva dodijeljeni i da su ih dobili ljudi koji ih mogu najbolje ispuniti. Organizacija je sredstvo managementa
3. Kadrovsko popunjavanje-popuna radnih mjesta u organizacijskoj strukturi i održavanje tih mjesta popunjenima. To se provodi utvrđivanjem potreba za radnom snagom, izradom pregleda dostupnih ljudi, angažiranjem, odabirom, postavljanjem, unapređivanjem, planiranjem karijera, davanjem naknada, obučavanjem ili na drugi način razvijanjem kandidata i onih koji su već zaposleni kako bi se zadaci obavljali učinkovito i efikasno
4. Vođenje-znači utjecati na ljude kako bi pridonijeli organizaciji i skupnim ciljevima. Bavi se pretežito međuljudskim aspektima managementa
5. Kontroliranje-mjerenje i ispravljanje pojedinačnog i organizacijskog djelovanja kako bi se osiguralo da događaji teku prema planu. ato je potrebno mjeriti uspješnost s obzirom na ciljeve i planove, pokazati gdje dolazi do odstupanja od standarda i vršiti korekcije. Kontroliranje ukratko olakšava ispunjenje planova. Kontrolne aktivnosti uglavnom uključuju mjerenje postignuća.
NOVIJI PRISTUPI MANAGEMENTU
Možemo izdvojiti 2 novija pristupa managementu:1. Pristup temeljen na ulogama managera2. Pristup temeljen na McKinseyjevoj okosnici (7S)
Kao trećeg bi mogli staviti pristup temeljen na ulogama koji objedinjuje različite poglede na management.
Ad 1) Pristup temeljen na ulogama managera (Mintzberg)
Ovaj pristup je noviji, a popularizirao ga je profesor Henry Mintzberg. U osnovi u tom pristupu se promatra što manageri zapravo rade i iz tih promatranja dolazi se do zaključaka što su managerske aktivnosti. Mintzberg je došao do zaključka da rukovoditelji ne obavljaju klasične managerske funkcije, već se umjesto toga bave raznim drugim aktivnostima. Mintzberg je došao do zaključka da manageri obavljaju niz od 10 uloga koje se mogu svrstati sve ukupno u 3 glavne grupe uloga:
1. MEĐULJUDSKE ULOGE uloga nominalnog vođe (obavlja ceremonijalne i društvene dužnosti) uloga vođe
13
uloga povezivanja2. INFORMACIJSKE ULOGE
uloga primatelja (prima informacije o poslovanju poduzeća) uloga širenja informacija (prenosi informacije podređenima) uloga glasnogovornika (šalje informacije onima izvan organizacije)
3. ULOGE ODLUČIVANJA poduzetnička uloga uloga rješavanja problema uloga alociranja resursa uloga pregovarača (pregovara s raznim osobama i skupinama osoba)
Ipak se ove uloge koje je Mintzberg ustanovio smatraju nepotpunima.
Ad 2) Pristup temeljen na McKinseyjevoj okosnici (7S)
Taj je pristup razvila cijenjena savjetnička tvrtka McKinsey&Company.7S jesu:
strategija-sustavno djelovanje i alokacija resursa u svrhu postizanja ciljeva kompanije struktura-organizacijska struktura i odnos ovlasti i odgovornosti sustavi-procedure i procesi poput informacijskih sustava, procesa proizvodnje,
proračunskih i kontrolnih procesa stil-način na koji se uprava ponaša i zajednički traži vrijeme da bi se postigli
organizacijski ciljevi kadrovi (osoblje)-ljudi u poduzeću i njihovo uklapanje u organizacijsku kulturu zajedničke vrijednosti(nadređeni ciljevi)-vrijednosti koje su zajedničko pripadnicima
organizacije vještine (sposobnost organizacije kao cjeline)-uočljive sposobnosti poduzeća
o želja za upravljanjemo sposobnost komuniciranja i razumijevanjao integritet i poštenjeo ranije iskustvo managera
Ovaj pristup je stekao popularnost djelomično zbog toga što je postao osnovom za istraživanje. Okosnica 7S nalikuje okosnici managerskih funkcija.
Tipovi menegementa s obzirom na djelokrug odgovornosti funkcijski manageri→odgovorni za odjele koji izvršavaju pojedine funkcijske zadatke.
U pojedinom odjelu obavljaju se isti/slični zadaci npr. odjel prodaje, nabave, proizvodnje, financija, računovodstva,…
linijski manageri→odgovorni za odjele koji neposredno izvršavaju temeljne zadatke poduzeća
štabni manageri→odgovorni za odjele koji podupiru linijske odjele generalni manageri→odgovorni za nekoliko odjela→sektor projektni manageri→imaju odgovornost generalnih managera s obzirom da
koordiniraju rad osoba iz nekoliko odjela uključenih u projekt
Razine, zadaće i vještine managementa
to je okvir za analizu managementa
14
Postoje tri karakteristične razine menedžmenta, a to su:1. TOP ili najviša razina2. MIDDLE ili srednja razina razlikuju se po performansama u poduzeću 3. LOWER ili prva razina
Više razina hijerarhijske strukture poduzeća čini jednu razinu menedžmenta. Postoji najmanje top menedžera, nešto više ih ima srednjih razina, a najviše je menedžera prve razine.Ako promatramo te razine menedžmenta, svaka ima različitu struktura menedžera na toj razini po organizacijskom nivou:
Najviši (top) nivo→čini ga potpredsjednik koji zastupa kompaniju za određeni odjel i odgovoran je za taj odjel (kod nas je to direktor)
Srednji nivo→čine ga menedžeri odjela, a oni imaju samo djelomičnu odgovornost i ovlaštenja
Prvi novi→čine ga najniže razine menedžmentaRazine menedžmenta u kompaniji su međusobno povezane komunikacijskim vezama, a svaka razina menedžmenta ima različite karakteristike ili zadaće, pa tako:
Ad 1) Top menedžere čine generalni direktori, ravnatelji ustanova, rektori sveučilišta, dekani fakulteta, predsjednici akademija itd. Njih karakterizira to da se oni bave:
strategijama poduzeća, strateškim planiranjem definiraju koncepciju razvoja poduzeća-organizacije stvaraju viziju za budućnost kompanije i na tom se nivou donose ključne strateške
odluke za kompaniju
Top menedžment (vrhovni menedžment) čine menedžeri na najvišoj hijerarhijskoj razini i oni su odgovorni za poduzeće kao cjelinu. Nazivaju se predsjednik, predsjedavajući, izvršni direktor, CEO (chief executive officer) i izvršni potpredsjednik. Temeljna odgovornost top menedžera je postavljanje ciljeva, definiranje strategija za ostvarivanje postavljenih ciljeva, monitoring i interpretacija eksterne okoline, donošenje odluka koje utječu na poduzeće kao cjelinu. Vrhovni menedžer se brine za budućnost poduzeća. Među njegove najvažnije aktivnosti spada komuniciranje zajedničke vizije, oblikovanje korporacijske kulture i njegovog poduzetničkog duha. Top menedžer mora angažirati znanje, vještine i sposobnosti svakog zaposlenog.
Ad 2) Middle menedžer (srednji nivo)-karakteristično za njega je da: povezuje najviši i najniži nivo menedžmenta prenosi naloge top menedžera na menedžere nižih razina prenosi informacije unutar poduzeća vješti su komunikatori komuniciraju dvosmjerno-prijedlozi radnika preko središnje razine moraju doći do top
menedžmenta
Middle menedžment čine menedžeri na srednjoj razini organizacijske hijerarhije, a odgovorni su za poslovne jedinice i glavne odjele u poduzeću. Primjer ovih menedžera su šef odjela, šef sektora, rukovoditelj odjela za razvoj. Middle menedžer je odgovoran za implementaciju cjelokupne strategije i politike koju definira vrhovni menedžment. Orijentiran je na bližu budućnost i od njega se očekuje da uspostavi dobre odnose s relevantnom okolinom poduzeća, da ohrabruje timski rad i rješava konflikte. Najviše vremena troši na organiziranje i vođenje.
15
Projektni menedžer→odgovoran za privremeni rad na projektu koji uključuje sudjelovanje drugih osoba na sličnoj razini u poduzeću. Ta mu odgovornost prestaje nakon što je projekt završen. On istovremeno može biti uključen u 2 ili više projekata pri čemu u jednom, primjerice, može biti projektni menedžer, a u drugom izvršitelj. Njegovo sudjelovanje u raznim projektima i tzv. horizontalna koordinacija bez formalnog položaja u hijerarhiji omogućava poduzeću da poveća kapacitet srednje razine menedžmenta.
Ad 3) Najniži nivo-lower menedžer, karakterizira ga: operativno organiziranje provođenja zadatka, odnosno odluka top menedžera operativno izvršavanje poslova veći naglasak stavljaju na tehniku
Lower/first-line menedžment čine menedžeri direktno odgovorni za proizvodnju dobara i usluga. Oni su prva ili druga razina menedžmenta te imaju nazive kao supervizor, line menedžer, section chief (šef odjela) i office menedžer. Njihov je primarni zadatak primjena pravila i procedura za ostvarenje efikasne proizvodnje, osiguranje tehničke asistencije i motiviranje podređenih. Orijentirani su na kratak rok.ostvarivanje dnevnih zadataka. Najviše vremena troši na vođenje zaposlenika u ostvarenju ciljeva.
Dodatak:Izobrazba na poslu→planirano napredovanje je tehnika koja daje menedžerima jasnu viziju njihova puta razvitka. Menedžeri znaju gdje su i kamo idu. Svrha je da se proširi znanje menedžera i potencijalnih menedžera. Polaznici uče o različitim funkcijama u poduzeću. Radna mjesta pomoćnika se stvaraju da bi se proširila gledišta polaznika time što im se dopušta da rade u blizini iskusnih menedžera koji mogu skrenuti specijalnu pozornost na razvojne potrebe polaznika. Pojedinci se često postavljaju kao vršitelji dužnosti menedžera. Iskustvo može biti vrijedno kad on donosi odluke i preuzima odgovornost. Ovo daje polaznicima priliku da međusobno djeluju s iskusnim menedžerima. Da bi vježbanje bilo djelotvorno mora biti izvedeno u klimi povjerenja između nadređenog i polaznika.
Kod menedžera kao osobe promatramo 3 grupe vještina: KONCEPCIJSKE VJEŠTINE koje moraju posjedovati najviše top menedžeri,
odnosno menedžeri najviše razine. Ove vještine omogućavaju menedžeru da donosi strateške odluke, da stvara viziju budućnosti kompanije. Koncepcijske vještine omogućavaju prepoznavanje važnih elemenata u situaciji i razumijevanje odnosa među tim elementima. Moraju imati sposobnost rješavanja problema na onaj način koji će najviše odgovarati poduzeću. Moraju dati dobro rješenje za problem, a još više biti u stanju predvidjeti mogućnost nastanka problema
HUMANE VJEŠTINE ili VJEŠTINE RADA S LJUDIMA najviše posjeduju menedžeri na središnjoj razini. Ova vještina omogućava kvalitetno komuniciranje, kooperativnost i sposobnost za timski rad, sposobnost stvaranja okruženja u kojemu se ljudi osjećaju sigurno i slobodni su izraziti svoja mišljenja. Središnja razina ima manje tehničkih znanja, a tek nešto koncepcijskih vještina
TEHNIČKE VJEŠTINE su one koje se zahtijevaju na najnižoj razini menedžmenta, a predstavljaju znanje i umijeće u aktivnostima koje uključuju metode, procese i postupke. Tehničke vještine uključuju rad s alatima i specifičnim tehnikama. Tehničke vještine omogućavaju lower menedžerima da kvalitetno organiziraju rad izvršilaca
Dodatak raznim vještinama koje uspješni menedžeri trebaju, osobne crte su važne:
16
želja za upravljanjem→uspješan menedžer ima snažnu želju za upravljanjem te utjecanjem na druge i to dobivanje rezultata putem timskih napora podređenih
sposobnost komuniciranja s razumijevanjem→sposobnost komuniciranja preko pisama, govora, rasprava; komuniciranje zahtijeva jasnoću i razumijevanje (sposobnost shvaćanja osjećaja druge osobe i sposobnost postupanja s emocijama)
integritet i poštenje→menedžeri moraju biti moralno zdravi i vrijedni povjerenja. Integritet kod menedžera uključuje poštenje u pitanjima novca, informiranosti i potpune istine
ranije iskustvo menedžera→je vjerojatno najpouzdanije predviđanje budućnosti rezultata istog menedžera. Postignuća iz prošlosti predstavljaju važne komponente u izboru menedžera srednje i viske razine
OdjeliOrganizacijski
nivo
Marketing Proizvodnja Financije Računovodstvo Kadrovi
TOP Potpredsjednik Potpredsjednik Potpredsjednik Revizor PotpredsjednikMIDDLE Menedžer
odjelaMenedžer
odjela proizvodnje
Menedžer za kredite i
financiranje
Domaći (unutarnji)
knjigovodstveni revizor
direktor vježbanja
LOWER Menedžer jedinice prodaje
Poslovođa Nadglednik jedinice
Računovodstveni nadglednik
nadglednik
FUNKCIONALNA PODRUČJA MENEDŽMENTA
U literaturi se najčešće navodi 5 funkcionalnih područja menedžmenta:1. PLANIRANJE2. ORGANIZIRANJE I STRUKTURIRANJE3. STRUKTURIRANJE KADROVA4. VOĐENJE I UTJECAJ NA OSOBE5. KONTROLIRANJE ORGANIZACIJSKIH OPERACIJA I SREDSTAVA
Navedena funkcionalna područja mogu se proučavati postupno, počevši s planiranjem i završivši s kontroliranjem, iako ih menedžer u praksi ne mora vršiti navedenim redoslijedom. Menedžerov raspored ovisi o problemima koji se javljaju izdana u dan, iz sata u sat.
MENEDŽER
Menedžer je osoba čiji primarni zadaci proizlaze iz procesa menedžmenta→on planira i donosi odluke, organizira rad i poslovanje, angažira i vodi ljude, te kontrolira ljudske, financijske, fizičke i informacijske resurse. Prema nekim definicijama menedžer je osoba koja ostvaruje svoje zadatke radeći uz pomoć drugih ljudi→njegovih podređenih i onih nad kojima nema direktnu nadležnost (pr. štabni specijalisti). Pritom on mora naći način kako motivirati sudionike u procesu rada, a u cilju porasta ukupne efektivnosti i efikasnosti, vodeći istovremeno računa o svojoj društvenoj odgovornosti. EFEKTIVAN MENEDŽER je aktivan vođa koji kreira pozitivnu radnu okolinu i poticaj za ostvarenje visoke razine performansi.
17
Aktivnosti menedžera→menedžeri na različitim razinama izvršavaju 5 svojih temeljnih funkcija kako bi osigurali da se raspoloživi resursi koriste za ostvarenje najviše razine performansi. Svaka od funkcija menedžmenta ostvaruje se izvršavanjem niza aktivnosti koje se mogu promatrati s različitih aspekta od kojih su 2 karakteristična:
aktivnost promatrana s aspekta dnevnog reda aktivnost s aspekta uloga koje menedžer igra obavljajući svoj posao
Uloge menedžera→ izvršavajući svoje aktivnosti menedžeri igraju različite uloge u poduzeću. Mintzberg je utvrdio da one mogu biti organizirane u 10 uloga.
Društvena odgovornost menedžera→ odgovornost da pri izvršavanju svojih društveno prihvaćenih misija bude osjetljiv na sile i elemente svog društvenog okruženja, da postupa u skladu s njima i djeluje i živi u interakciji s njima.
MEĐUNARODNO OKRUŽENJE I SVJETSKI MENEDŽMENT
Studij međunarodnog menedžmenta usredotočuje se na poslovanje međunarodnih tvrtki u zemljama domaćinima. Međunarodna poduzeća bave se poslovnim transakcijama koje premašuju nacionalne okvire. Te transakcije uključuju transfer dobara, usluga, tehnologije, menedžerskog znanja i kapitala druge zemlje. Menedžeri moraju izazvati uzajamno djelovanje sa zaposlenima drukčijeg obrazovanjem kulture i sustava vrijednosti. Također se moraju hvatati u koštac s drukčijim pravnim, političkim i ekonomskim čimbenicima.Multinacionalno poduzeće→poduzeće koje je angažirano u direktnim stranim ulaganjima, kontrolira aktivnosti u više od jedne zemlje. Razlikujemo multinacionalne kompanije koje upravljaju grupom nezavisnih podružnica u inozemstvu gdje svaka podružnica proizvodi dobra ili usluge pretežno za lokalno tržište; one koje tretiraju svoje filijale kao dio regionalno ili globalno koordinirane mreže proizvodnje i marketinške aktivnosti.Transnacionalna kompanija→potpuno integriranu multidimenzionalnu organizacijsku strategiju. Cjelokupan svijet promatra kao jedno tržište.Korporacija se također mora prilagoditi nacionalnim i lokalnim potrebama.Multinacionalna kompanija (MNC)→imaju sjedište u jednoj zemlji, a posluju u mnogo zemalja. U boljoj je poziciji od nacionalnih poduzeća. Geografska i valutna identifikacija
18
Aktivan vođa
EFEKTIVAN MENEDŽER
Osigurava mogućnost ostvarivanja visokih
performansi
Osigurava poticaje za ostvarenje visokih
performansi
Kreira pozitivnu radnu okolinu
omogućava minimum različitih vrsta rizika. MNC više ulažu u investicije i razvoj i u promoviranje proizvoda, pa se često marketinški kaže da „stvaraju potrošnju“. MNC su sposobne stvoriti strategije koje nisu moguće za nacionalna poduzeća. Prednosti jesu što imaju veće mogućnosti preinake i proširenja poslovanja glede odabira nacionalnih tržišta za plasman gotovih proizvoda, odabira lokacije za proizvodne pogone, odabira izvora sirovina, odabira tržišta, mogu iskoristiti prednosti specijalizacije (crpiti resurse tamo gdje su dostupni i po najnižim prodajnim cijenama, a rezultate prodaju tamo gdje postoji najveća potražnja). Zbog svoje veličine mogu si priuštiti preuzimanje većeg rizika. Gubitak iskazan u jednoj zemlji može biti pokriven dobitkom u dvije zemlje. Veći resursi daju im mogućnost financiranja velikih investicijskih programa.Multinacionalnim tvrtkama koristi što su u mogućnosti da proizvodne kapacitete uspostave u zemljama u kojima njihovi proizvodi mogu biti proizvedeni najučinkovitije i najefikasnije. Ponekad imaju pristup do prirodnih resursa i materijala koji možda nisu dostupni domaćim tvrtkama.One mogu zaposliti menedžere i ostalo osoblje iz cjelokupnog svjetskog rezervoara.
Svjetsko okruženje: vanjske snage: politika, ekonomija, pravo, društvo, tehnologija međunarodne snage: GATT, MMF, patenti, standardi interne snage: poduzeće
Međunarodno poslovanjeStudij međunarodnog menedžmenta usredotočuje se na poslovanje međunarodnih tvrtki u obuhvaćenim zemljama. Konačan mu je cilj bolje upravljanje u situacijama koje upućuju na prelaženje nacionalnih granica.Međunarodno poslovanje potrebno je uvijek kad se pojedinac, kompanija, javna institucija u jednoj zemlji uključi u komercijalne transakcije s pojedinom kompanijom i javnom institucijom u drugoj zemlji. Najviše se međunarodnih transakcija vodi između korporacija ili pojedinaca. U pravilu poprimaju oblik sredstva i/ili usluga uvezenih ili izvezenih za novac.
a. razmjena može biti između nezavisnih kupaca i prodavalaca i između različitih dijelova organizacija
19
VANJSKE SNAGE
MEĐUNARODNE
SNAGE
PODUZEĆE
neželjena odstupanja
nema neželjenih planova odstupanja
novi planovi
b. trgovina proizvodima može biti u finalnim proizvodima i uslugama ili u intermedijarnim proizvodima i uslugama
c. trgovina financijskim sredstvima zove se međunarodno stalno ulaganje a trgovina nefinancijskim sredstvima može biti:
portfolio ili indirektna ulaganja→ specifična aktiva ili intermedijarni proizvod transferirani su između 2 nezavisna ekonomska subjekta; kontrola se prenosi na kupca, samo se resursi transformiraju pa govorimo o pasivnoj investiciji
direktna strana ulaganja→radi se o aktivnom upravljanju :I. investiranje izvan matične zemlje kompaniji koja investira, kontrola
nad upotrebom investiranih sredstva je u domeni investitoraII. direktna strana ulaganja sastoje se od „paketa sredstava“ i
intermedijarnih proizvoda kao što su kapital, tehnologija, menedžmentske vještine, ulaz na tržište i poduzetništvo
1. PLANIRANJE
Planiranje je proces postavljanja ciljeva i određivanja koraka potrebnih da se oni ostvare. No, planiranje počinje prije nego što se postave ciljevi, ono počinje procesom analiziranja okoline u svrhu determiniranja ciljeva koje treba ostvariti. Planiranje je primarni zadatak menedžmenta, mora se pojaviti prije svih ostalih funkcija menedžmenta jer određuje njihovu prirodu. Planiranje premošćuje jaz između onoga gdje smo sada i onoga gdje želimo ići. Čini mogućim ono što se inače ne bi dogodilo. Planiranje→izbor misija i ciljeva te akcija za njihovo ostvarenje, ono iziskuje izbor između alternativnih budućih smjerova djelovanja. Planovi osiguravaju različiti pristup ostvarivanju prethodno odabranih ciljeva. Planiranje je intelektualno zahtjevan proces: traži da svjesno odredimo smjerove i temeljimo naše odluke na svrsi, znanju i procjenama.
Priroda planiranjaBitnost planiranja možemo naglasiti ispitujući njegova 4 glavna aspekta:
1. DOPRINOS planiranja svrsi i ciljevima→ svaki plan i svi njegovi prateći planovi trebali bi pridonositi ostvarenju svrhe i ciljeva poduzeća. Ovo shvaćanje proizlazi iz prirode organiziranog poduzeća koje postoji zbog svrhe suradnje
2. PRIMAT PLANIRANJA→menedžerskim poslovima u organiziranju, kadrovskom popunjavanju, vođenju i kontroliranju namijenjeno je da podrže ostvarenje ciljeva poduzeća, stoga planiranje logično prethodi izvođenju ostalih menedžerskih funkcija. Menedžer mora planirati da bi znao koje su vrste organizacijskih odnosa i osobnih kvalifikacija potrebne, kojim putem voditi podređene te koju vrstu kontrole treba primijeniti. Planiranje i kontroliranje su nerazdvojni-sijamski blizanci menedžmenta, bilo kakav pokušaj kontroliranja bez planova besmislen je.
20
PLANIRANJE PRIMJENA PLANOVA kontroliranje; uspoređivanje planova s rezultatima
KOREKTIVNE AKCIJE
3. SVEPRISUTNOST PLANIRANJA→planiranje je funkcija svih menedžera, ako njima nije dopušten određen stupanj slobode odlučivanja i planiranja, tada oni nisu pravi menedžeri
4. EFIKASNOST PLANOVA→ učinkovitost plana odnosi se na stupanj do kojeg on ostvaruje svrhu ili ciljeve, a efikasnost plana na doprinos svrsi i ciljevima u usporedbi s troškovima i drugim čimbenicima potrebnim za njegovo formuliranje i izvođenje.
Sveprisutnost planiranja→svi menedžeri na svim razinama planiraju.
ORGANIZACIJSKA SHEMA
Organizacija tvrtke na početku poslovanja i nakon rasta
Početak poslovanja: karakteristična je jednostavna organizacijska shema s malim brojem hijerarhijskih nivoa. Zadaci nisu raščlanjeni na pojedine funkcije. Menedžer obavlja sve zadatke poslovnih funkcija.Nakon rasta tvrtke: organizacijska shema je složenija, svaka promjena strukture zahtijeva promjenu organizacijske sheme. U organizacijskoj shemi javlja se veći broj menedžerskih nivoa, a ukupni zadaci su podijeljeni na poslovne funkcije na čelu kojih su menedžeri poslovnih funkcija.
Poslovne funkcije su grupe zadataka sa istim kvalitativnim karakteristikama.
Poduzetnička organizacija →sinonim za organizaciju poduzeća u kojoj dominira osoba-vlasnik- koja upravlja poduzećem te obavlja poduzetničku i menedžersku funkciju. Takvu organizaciju u pravilu imaju manja poduzeća.
Neke pogreške u organiziranju → nepravilno planiranje nedovoljno razjašnjeni odnosi i delegiranje ovlasti, izostanak ravnoteže pri delegiranju, brkanje linija ovlasti i linija informiranja, davanje ovlasti bez postizanja odgovornosti, višestruka podređenost, nepromišljeno korištenje službi, previše i premalo organiziranosti
Linijske i službene ovlasti
Skalarno načelo u organiziranju → što je jasnija linija ovlasti od najvišeg položaja u upravi poduzeća do svakog podređenog položaja, to će jasnija biti odgovornost za donošenje odluka i učinkovitija komunikacija unutar organizacije. Linijska ovlast je odnos u kojem nadređeni izravno nadgleda podređenog-odnos ovlasti u izravnoj liniji ili ljestvici. Službovna ovlast je savjetodavna, funkcija ljudi u čistom službenom svojstvu da ispituju, istražuju i daju savjete linijskim menedžerima. Funkcionalna ovlast je pravo delegiranja pojedincu ili odjelu da
21
vlasnik-direktor
zaposleni
vlasnik-direktor
proizvodnja marketing
zaposleni zaposleni
potpuna centralizacija potpuna decentralizacija
kontrolira određene procese, prakse, politike ili druga pitanja u vezi s aktivnostima koje poduzimaju osobe u drugim organizacijskim jedinicama.
centralizacija i decentralizacija kao tendencije
Decentralizacija je tendencija da se ovlasti odlučivanja rasprše unutar organizacijske strukture. Ona je temeljni aspekt delegiranja. U mjeri u kojoj ovlast nije delegirana, ona je centralizirana. Rezultati: učinkovito djelovanje, brže odlučivanje. Tradicionalna vertikalna hijerarhijska organizacija poduzeća sa komunikacijom odozgo prema dolje ustupa mjesto decentraliziranoj mrežnoj organizaciji s horizontalnom povezanošću i komunikacijom. Decentralizacija nije samo delegiranje, ona je odraz stanovite filozofije organizacije menedžmenta. Ona utječe na sva područja menedžmenta i bitan je element sustava upravljanja.
Centralizacija je upravljanje s jednog mjesta, u jednom centru. Centralizacija ima više značenja kao centralizacija poslovanja, odjelna centralizacija, centralizacija kao aspekt menedžmenta.
Delegiranje ovlasti- mnoga istraživanja pokazuju da su mnogi menedžeri neuspješni zbog toga što nedovoljno delegiraju. Bez delegiranja, organizacija ne bi mogla postojati. Kao što nema osobe u poduzeću koja bi mogla obaviti sve zadatke potrebne za postizanje ukupne svrhe, isto je tako nemoguće, kad poduzeće poraste, jednoj osobi ostvariti svoje ovlasti odlučivanja. Povezana s tim je granica broja osoba koje menedžer može učinkovito nadgledati i za njih odlučivati. Kad se prijeđe taj broj, ovlasti se moraju delegirati podređenima koji će donositi odluke unutar područja dodijeljenih im dužnosti.
Kako se delegiraju ovlasti? One se delegiraju kad nadređeni da podređenome slobodu donošenja odluka. Nadređeni ne mogu delegirati ovlasti koje sami nemaju.Proces delegiranja uključuje:
određivanje rezultata koji se očekuju od nekog položaja dodjeljivanje zadataka osobi na tom položaju delegiranje ovlasti za ostvarenje tih zadataka držanje osobe na tom položaju odgovornom za ostvarenje zadataka
Sistemski koncept menedžmenta
Između pojedinih funkcija menedžmenta postoje odgovarajuće veze koje menedžmentu daju karakter sistema. Kada se tome doda da menedžment egzistira u konkretnoj okolini te da između njega i te okoline također postoje određene veze, tada sistemska slika menedžmenta postaje potpunija.
22
delegirane ovlasti
ovlasti koje nisu delegirane
Eksterna okolina
Eksterna okolina
Eksterna okolina→ predstavlja veoma značajan faktor funkcioniranja menedžmenta kao sistema. Ona se sastoji od brojnih elemenata koji se mogu grupirati u ove osnovne segmente:
1. Segmenti uže okoline (specifične): tržište materijala, sirovina, energije, usluga tržište novca i kapitala tržište radne snage
2. Segmenti šire okoline (opće): fizikalno-prirodna okolina kulturna tehnološka socijalna političko-pravna ekonomska
INPUTI→ iz okoline koja okružuje menedžment sistem ne dolaze samo odgovarajući inputi, već i određene aspiracije zaposlenih, potrošača, dobavljača, dioničara, društva i drugih. Tako zaposleni zahtijevaju stalno zaposlenje, povećanje plaća, sigurnost posla itd. Potrošači zahtijevaju sigurne i pouzdane (kvalitetnije) proizvode po razumnim cijenama. Dobavljači žele visok prinos na svoja ulaganja i sigurnost na uložen novac (sigurnost svojih isporuka). Dioničari traže veće dividende, vlasti će biti zainteresirane za poreze koje im plaćaju poduzeća, ali i za pridržavanje njihovih zakona. Sredina u kojoj poduzeće djeluje (društvo)
23
Menedžersko znanje, ciljevi tražitelja i potrebni inputi
Planiranje
Kadrovanje
Organiziranje
Vođenje
Kontroliranje
Da se proizvedi outputi
Reg
ener
iran
je s
iste
ma
Kom
unik
acij
ske
veze
org
aniz
acij
e s
ekst
erno
m o
koli
nom
Outputi:1. Proizvodi2. Usluge3. Profit4. Zadovoljstvo5. Integracija6. Ostalo
Inputi:1. Kadrovi2. Kapital
3. Menedžment4. Tehnologija
Tražitelji:1. Zaposleni2. Kupci3. Dobavljači4. Dioničari5. Vlada6. Društvo7. Ostali
Eks
tern
e va
rija
ble
i in
form
acij
e:1.
Pog
odno
sti
2. O
pasn
osti
3. D
rugo
zahtijeva od poduzeća da budu „uzorni građani“, da pružaju najveći mogući broj radnih mjesta i da ne zagađuju okoliš. Osnovni zadatak menedžmenta je da sve te aspiracije uskladi s mogućnostima poduzeća.TRANSFORMACIJSKI PROCES→ sve inpute iz okoline menedžment mora efektivno i efikasno transformirati u odgovarajuće outpute. Transformacijski proces koji se tako odbija moguće je promatrati bilo s aspekta funkcija poduzeća (istraživanje i razvoj, marketing, proizvodnja, d+financije,…), bilo s aspekta funkcija menedžmenta. Transformacijski proces s aspekta poslovnih funkcija pokazuje stvarne tokove materijala, informacija, novca i zahvaća sve zaposlene u poduzeću. Transformacijski proces s aspekta funkcija menedžmenta obuhvaća smo jedan dio poslovnog procesa i zahvaća smo jedan manji dio zaposlenih. Stoga se ovaj proces i naziva menedžment transformacijski proces.
OUTPUT → iz prethodnog moglo se zaključiti da je zadatak menedžmenta da osigura odgovarajuće inpute i provede njihovu transformaciju u odgovarajuće outpute, sve to u uvjetima dane okoline. Tako su outputi specifikum svakog poduzeća, ipak bi se mogli klasificirati kao: proizvodi, usluge, profit, zadovoljstvo, integracija ciljeva, Neki od ovih outputa postaju inputi za sistem menedžmenta što osigurava reaktiviranje sistema. To se naročito odnosi na zadovoljstvo zaposlenih koje nije samo u novcu, te na upotrebu profita kada se on alocira u isto poduzeće. Kao outputi ovog procesa javljaju se i određene informacije koje imaju bitnu ulogu u reaktiviranju cjelokupnog menedžment transformacijskog procesa.Menedžment transformacijski proces se ne bi mogao odbijati bez kontinuiranog toka informacija od ulaza pa do izlaz iz ovog procesa.
OKOLINA PODUZEĆA
Okolina označava ukupnost činitelja koji utječu na poslovanje poduzeća,a koje menedžment mora respektirati prilikom donošenja odluka. Ona neprekidno stvara kako nove prilike tako i nove opasnosti za poduzeće. Odatle potreba neprekidnog motrenja okoline kako bi se na vrijeme uočile tekuće i potencijalne prilike i prijetnje te pripremili adekvatni odgovori.
1. EKSTERNA OKOLINA (VANJSKA OKOLINA)Obuhvaća one segmente koji indirektno utječu na poduzeće, obično se razlikuju dva ključna segmenta ove okoline : 1. OPĆA ili SOCIJALNA, 2. POSLOVNA OKOLINA ili OKOLINA ZADATKA- Opći ili socijalnu okolinu čine snage koje nisu pod kontrolom pa ih moramo promatrati i na njih reagirati.
Poduzeće→ interna ili unutarnja okolina
opća ili socijalna okolina
24
Poduzeće:strukturakulturaresursi
dioničari dobavljači
kupci-potrošači
konkurenti
strukovnaudruženja
društveneorganizacije
vladine organizacije
kreditori
zaposleni-sindikati
prirodno-tehnološka dimenzija
političko- pravna dimenzija
ekon. dimenzija
eksterna, makro ili vanjska okolina
2.1. POLITIČKO-PRAVNA OKOLINA→ u najširem smislu politika je znanost o javnom utjecaju i kontroli. Zakoni su rezultat političkog procesa koji diferencira dobro i loše ponašanje. Uređen politički proces neophodan je jer je moderno društvo proizvod kompromisa između različitih pojedinaca i grupa s često konfliktnim interesima i ciljevima. Politički sistem nastoji stvoriti balans između konkurentskih interesa na jedan općeprihvatljiv način. U tom sklopu posebnu ulogu ima država, djelovanje koje se u poduzeću manifestira u slijedećim:
utvrđivanje zakonskog okvira utjecaj na alokaciju resursa preraspodjela dohotka makroekonomska stabilizacija
Pored tih mjera države, koje vrše snažan pritisak na menedžment, iz političko-pravne okoline taj pritisak vrše i različite grupe, političke stranke i njihovi vođe. Sve to dovodi do politizacije menedžmenta i rasta njegove osobne odgovornosti. Nezavisno o svojoj volji menedžeri se često nalaze upleteni u probleme s jasnim političkim prizvukom. Pritisak na menedžment dolazi s različitih strana. S jedne strane to je opći pritisak koji rezultira iz ukupne okoline, s druge strane to je pritisak koji rezultira iz političko-pravne okoline. U ovom drugom slučaju taj pritisak dolazi s različitih strana-raznih grupa kojih je sve više (potrošači, građani,…(, državnih tijela (porezni organi, fondovi,…), zakonodavca i dr. Sve je više zakonskih propisa koji direktno ili indirektno tretiraju menedžere kao nositelje odgovornosti za ostvarivanje ili neostvarivanje tj. kršenje nekih zakona.Političko okruženje→stavovi i akcije političkih i državnih vođa i zakonodavaca-mijenjaju se s plimom i osekom društvenih zahtjeva i vjerovanja. Država utječe na sva poduzeća i na sve aspekte života. U vidu poduzeća ona djeluje u promicanju i ograničavanju privredne aktivnosti. Država je i najveći kupac dobara i usluga.Pravno okruženje→druga uloga države je ograničiti i regulirati privrednu aktivnost. Svaki je menedžer okružen mrežom zakona, propisa i sudskih odluka (na federalnoj, lokalnoj razini). Od menedžera se očekuje poznavanje pravnih ograničenja i zahtjeva koji se odnose na njihovo djelovanje.Političko i pravno okruženje(Koontz)→skup zakona, propisa i državnih agencija i njihovih akcija koji utječu na sve vrste poduzeća često u različitoj mjeri. Političko i pravno okruženje menedžera je isprepleteno s društvenim okruženjem. Zakoni se obično donose kao rezultat društvenih pritisaka i problema.2.2. EKONOMSKA OKOLINA→ veoma složena kategorija, a odnosi se na cjelokupno zdravlje ekonomskog sistema u kojem poduzeće operira. S aspekta menedžmenta iz te su okoline od posebne važnosti faktori kao što je inflacija, kamatne stope, nezaposlenost, potražnja. Pri tome ne treba zanemariti ni druge važne faktore ekonomske okoline, tako se nameće potreba poznavanja 4 aspekta ekonomske okoline:
konjunkturni ciklus (poslovni)→određen zaokret u ukupnom nacionalnom outputu, dohotku i zaposlenosti, obično traje 2-10 god., a obilježava ga rasprostranjena ekspanzija ili koncentracija u mnogim sektorima gospodarstva. Temeljne prekretnice konjunkturnog ciklusa su „vrhovi“ i „dna“, a glavne su mu faze „recesija“ i „ekspanzija“
globalna ekonomija(svjetska)→ se sve više integrira, ruše se barijere između ekonomija pojedinih zemalja, stvaraju se različite ekonomske zajednice s težnjom ka općoj globalizaciji ekonomije. Poduzeća se sve više okreću prema svijetu i to ne samo
25
socio-kulturna dimenzija
u traženju prodajnog tržišta već i u disperziji svoje proizvodnje, istraživanja laboratorija itd.
proizvodnost→centralni izazov za menedžere u svim tipovima poduzeća. Oni se pitaju kako da izvuku što više iz svih raspoloživih resursa: ljudskih, financijskih,
materijalnih. Proizvodnost= . U razmatranju povećanja proizvodnosti obično se
polazi od 4 determinante:o uloženi kapitalo ljudski potencijalio vladao inicijative privatnog sektora
ograničenost resursa→menedžer mora poticati na racionalnije korištenje i štednju raspoloživih resursa. U pogledu upravljanja resursima nameću se pitanja: 1. globalna perspektiva resursa, 2. strategija upravljanja resursima,…
Ekonomska okolina→ponekad se misli da je ekonomsko okruženje isključivo briga poduzeća čiji je društveno odobreni zadatak proizvodnja i distribucija dobara i usluga koje ljudi žele i mogu platiti. Vladina agencija ubire sredstva, obično od poreznih obveznika, i osigurava usluge koje javnost želi.Kapital→skoro saka vrsta organizacije treba kapital-strojeve, zgrade, zalihe dobara, uredsku opremu i gotovinu. Neke od njih organizacije proizvode same (poduzeća koja izrađuju vlastite strojeve). Gotovinski resursi mogu također biti stvoreni unutar organizacije da bi se kupila kapitalna dobra izvan nje( kad se dobit koristi za kupovinu opreme). To znači da su sve vrste operacija ovisne o dostupnosti i cijenama potrebnih kapitalnih dobara.Rad→važan input ekonomskog okruženja je dostupnost, kvaliteta i cijena rada. Cijena rada je isto tako važan ekonomski čimbenik za poduzeće, premda automatizacija smanjuje visoke troškove rada.Razine cijena→ako cijene skoče prilično brzo, uznemirenost stvorena u ekonomskom okruženju može nastati i na strani inputa i na strani outputa. Inflacija ne samo što remeti rad poduzeća, već ima i veliki uznemirujući utjecaj na sve vrste organizacija putem utjecaja na cijene rada, materijala i drugih stavki.Fiskalna i porezna politika države→važan input za poduzeće je priroda fiskalne i porezne politike države. Iako su one aspekti političkog okruženja, njihov je ekonomski utjecaj na sva poduzeća ogroman. Državna kontrola dostupnosti kredita putem fiskalne politike ima vrlo značajan utjecaj ne samo na poslove, već i na većinu neposlovnih operacija. Državna porezna politika utječe na svaki segment našeg društva, bitan je način na koji se određuju porezi. Ako se odrede porezi na prodaju, cijene će porasti pa će ljudi manje kupovati.Kupci→ bez njih poduzeće ne može postojati. Poduzeće da bi pridobilo kupce, mora pokušati otkriti što ljudi žele i što će kupiti. Očekivanja i potrebe raznih segmenata javnosti što ih opslužuju organizirana poduzeća, pod utjecajem su kako neekonomskih tako i ekonomskih čimbenika u okruženju. Glavni čimbenici su ljudski stavovi, želje i očekivanja od kojih su mnogi uvjetovani kulturnim obrascima društvenog okruženja. Još je jedan čimbenik dostupnost proizvoda koji služe kao supstituti. Potrebe industrijskih kupaca mijenjaju se s promjenama njihovih proizvoda, razvitkom novih proizvodnih procesa i pojavom drukčije opreme i materijala na tržištu. Svako poduzeće mora zadovoljiti potrebe kupaca koje su različite i stalno se mijenjaju.2.3. SOCIJALNA OKOLINA→moderni sociolozi promatraju društvo kao proizvod konstantnog sukoba između snaga stabilnosti i snaga promjena. Ono se temelji na slijedećim pretpostavkama:
o stabilnost i promjena su vlasništvo cijelog društva
26
o društva su organizirana, ali proces organizacije proizvodi konflikto društva su dinamični socijalni sistemio komplementarni interesi, konsenzus o kulturnim vrijednostima i prisila drže
društva zajednoo socijalna promjena može biti postupna ili nagla
Suvremeno društvo uzima u obzir i kooperaciju i konkurenciju iz čega rezultira određeni konsenzus. Iz tog konteksta važne su 4 dimenzije socijalne okoline:
demografske promjene→demografija proučava veličinu, gustoću, lokaciju i promjene populacije. Današnji demografski profili temelj su za sutrašnju radnu snagu i potrošače. Naročito su važni veličina stanovništva, njegova geografska rasprostranjenost, gustoća, trendovi kretanja, starosna struktura, stopa nataliteta i mortaliteta, ženidbe, rasna, etička i vjerska kultura. Menedžeri koji proučavaju demografske promjene socijalne okoline mogu izraditi kvalitetne planove kadrova i marketing planove
vrijednosti i vjerovanja ljudi→uvjerenja, vrijednosti i norme važna su obilježja socijalne okoline. Ljudi usvajaju pogled na svijet koji određuje njihov odnos prema njima samima, prema drugima, prema institucijama, prirodi i svijetu. Stavovi, vjerovanja i vrijednosti koje se razvijaju u nekoj socijalnoj sredini imaju značajnih implikacija na menedžment s obzirom da ih on mora uvažavati prilikom donošenja svojih odluka
stavovi prema radu→ organizacijska lojalnost i radna etika dvije su ključne točke odnosa prema radu. Od slijepe organizacijske lojalnosti pa do danas nastale su promjene. Socijalni ugovori između poslodavaca i zaposlenika temeljili su se na načelu:“Budi lojalan poduzeću pa će se ono brinuti o tebi“. Pojava novih kooperativnih oblika rada, kao što je parcijalno vrijeme angažiranja, ugovori za vikend, privremeni rad, rad na daljinu i dr. radikalno su promijenili smisao organizacijske lojalnosti. Slične promjene je doživjela i radna etika, naročite razlike nastale su između mlađih i starijih radnika
obrazovanje stanovništva→važno je obilježje socijalne sredineMenedžeri moraju uzeti u obzir stavove, vjerovanja i vrijednosti prilikom donošenja odluka (Koontz).
1. PLANIRANJE
Priroda planiranjaPlaniranje je proces postavljanja ciljeva i određivanja koraka potrebnih da se ti ciljevi ostvare. Planiranje započinje procesom analiziranja okoline u svrhu determiniranja ciljeva koje treba ostvariti.Planiranje je primaran zadatak menedžmenta. Planiranje određuje prirodu ostalih funkcija menedžmenta.
Strategija i strategijsko planiranjeStrategija→definiranje osnovnih pravaca poduzeća i načina ostvarenja ciljeva i kvalitativne je naravi, a planiranje je operativno i kvantitativne je naravi.Strategija bi trebala odgovarati na pitanje kako i uz koje resurse ostvariti ciljeve.Koraci strategija:
27
izbor strategije transformacija u strategijski plan implementacija plana u praksi
Pojmovno određenje strategijegrč. strategos=vojskovođaStrategija je determiniranje osnovnih dugoročnih ciljeva poduzeća, usvajanje pravaca akcija i alokacija resursa nužnih za njihovo ostvarenje. (Koontz)Strategija podrazumijeva definiranje osnovnih pravaca razvoja poduzeća u određenom planskom periodu kao i načina ostvarenja ciljeva poduzeća. Da bi menedžment mogao odgovoriti zahtjevima kvalitetnog planiranja razvoja, mora poznavati različite vrste strategija i njihove karakteristike da bi se mogao opredijeliti za optimalan rast.
Vrste strategijaProces strateškog upravljanja mora rezultirati izborom optimalnog sustava strategija (hijerarhijski postavljen sustav strategija u poduzeću). Uvijek moramo promatrati strategiju u funkciji cilja. Strategije su sredstva pomoću kojih se ostvaruju zacrtani ciljevi poduzeća.-ciljevi→što treba postići?-strategija→kako se to treba učiniti?Strategija se može odnositi na ostvarenje cilja cijele kompanije ili dijela poduzeća.
1. KORPORACIJSKA STRATEGIJA→naglašava oblikovanje vizije, misije ili svrhe poduzeća, ciljeva, strategijskih ambicija, identificiranje poslovnih područja na kojima će poduzeće poslovati i na okvirnom alociranju resursa koji moraju biti u skladu s prioritetima poduzeća. Korporacijska strategija se u praksi bavi s 5 skupina odluka:
o razvoju portfolio strategijskih poslovnih područja u poduzeću o razvijanju veta među strategijskim poslovnim područjima i o sinergijama među
njima o uravnoteženju rizika i tijekova dobiti u okviru poduzeća o uravnoteženju novčanih tijekova o poželjnim rezultatima koje bi jedinice i poduzeća trebali doseći
S obzirom na smjer rasta (razvoja) poduzeća moguće je korporacijske strategije dijeliti na:a) strategije razvoja (rasta)b) strategije stabilizacijec) strategije redukcije
2. POSLOVNA STRATEGIJA→strategija poslovanja s određenom strategijskom poslovnom jedinicom (SSC) ili skupinom proizvoda. Suština ove strategije je određivanje puta do konkurentne prednosti poduzeća. Ovdje se radi o pronalaženju načina za poboljšanje tržišne pozicije.Kod poslovnih strategija u osnovi razlikujemo:
a) strategije na osnovi matrice portfoliab) generičke poslovne strategijec) poslovna strategija životnog ciklusa proizvoda
Predviđanje, proricanje, projiciranje ili procjena budućih događaja ili uvjeta važan je aspekt strategijskog menedžmenta. 3 su vrste predviđanja:
predviđanje posljedica događaja→što će se zbiti kada se događaj desi? predviđanje vremena događanja→kada će se događaj desiti? predviđanje vremenskih serija→koju će vrijednost imati serija
periodičnih podataka na danoj točki vremena?
28
Vođenje→skup procesa usmjerenih na pridobivanje članova organizacije da rade zajedno na promicanju interesa organizacije. Sastoji se od 4 grupe aktivnosti: motiviranje zaposlenih, vodstvo samo, interpersonalni procesi, grupe i konflikt, komuniciranjeSistem komunikacija u poduzeću→metodički i planski oblikovana mreža kretanja informacija kojom su povezani pojedinci, radna mjesta.
Treba izraditi plan cilja (ciljeva) i na osnovu njega plan strategija.
Hijerarhija strategija:1. Globalna (opća) strategija→odnosi se na ciljeve poduzeća, dakle na poduzeće kao
cjelinu i rezultira iz izabranog koncepta strateškog razvoja i misije poduzeća, obuhvaća globalne ciljeve i identificira strateška poslovna područja.
2. Poslovna strategija→odnosi se na ciljeve strateških poslovnih jedinica, odnosno na dijelove poduzeća. Ova strategija nam govori kako poboljšati konkurentski položaj pojedinih strateški poslovnih jedinica (SPJ) u okviru postavljenih globalnih ciljeva i strategija poduzeća.
3. Funkcionalna (operativna) strategija→odnosi se na ciljeve pojedinih poslovnih područja kao što su funkcija marketinga, proizvodnje, kadrova i sl., a služe kao podrška globalnoj ili poslovnim strategijama.
Strateške razine u poduzeću
Globalna (opća) strategija TOP menedžment PODUZEĆE
Poslovna strategija Strateška poslovna Strateška poslovna Strateška poslovna MIDDLE menedžment jedinica (SPJ) jedinica (SPJ) jedinica (SPJ)
Funkcionalne FIRST LEVEL menedžmentoperativne strategije
SPJ→dijelovi poduzeća s visokim stupnjem autonomije. One imaju svoju misiju, ciljeve i strategiju.Top menedžment je odgovoran za definiranje globalne strategije, middle menedžment za poslovne strategije, a lower za funkcionalne strategije.
Tipovi strategija poduzeća (Freeman):1. OFANZIVNA STRATEGIJA→cilj ove strategije je da poduzeće postigne vodstvo u
grani. Da bi poduzeće u tome uspjelo ono mora ponuditi tržištu nešto novo, neki novi proizvod ili uslugu što druga poduzeća nemaju. Da bi to moglo, poduzeće mora imati kvalitetni znanstveno-istraživački rad u poduzeću, kako bi moglo doći prvi na tržište s nečim novim. Ako se ova strategija realizira, donosi visoke profite, ali je i vezana uz visoku razinu rizika. Rizik se povećava sa smanjenjem kvalitete znanstveno-istraživačkog rada.
2. DEFANZIVNA STRATEGIJA→cilj ove strategije je da se poduzeće obrani od konkurencije. Poduzeće želi zadržati postojeću poziciju, odnosno postojeći tržišni udio. Ova strategija ne donosi visok profit kao što to čini defanzivna strategija. Sasvim joj je suprotna.
29
3. STARTEGIJA IMITACIJE→poduzeće želi zadržati poziciju iza lidera u grani. Poduzeće kopira lidera u grani, odnosno proizvodi ono što i netko drugi, a taj drugi je lider u toj grani.
4. PODREĐENA ili OVISNA STRATEGIJA→jedno poduzeće ovisi o drugom, oni su tehnološki povezani (npr. proizvodno poduzeće i ono sa sirovinama-ovisnost u smjeru nabave; ili poduzeće povezano je povezano s poduzećem koje prodaje-ovisnost u smjeru prodaje-obnova proizvodnog ciklusa)
5. TRADICIONALISTIČKA STRATEGIJA→poduzeće ne mijenja i ne želi mijenjati obilježja svog proizvoda, već ga zadržava u starom, prepoznatljivom obliku.
6. OPORTUNISTIČKA STRATEGIJA→poduzeće traži slobodne prostore, „niše“ na tržištu i tu se ubacuje, popunjava ih.
Vrste strategija (Koontz):1. Strategija rasta→koliki rast ostvariti? Koliko brzo? Gdje? Kako?2. Strategija financija→strategija financiranja svojih operacija3. Organizacijska strategija→bavi se tipom organizacijskog obrasca što će ga koristiti
poduzeća; centralizirano i decentralizirano odlučivanje; organizacijske strukture daju sustav uloga i odnosa među njima
4. Strategije u području ljudskih resursa i odnosa→odnosi sa sindikatima, zapošljavanje, ocjenjivanje, obuka, obogaćivanje posla,…
5. Strategije odnosa s javnošću→podupiru ostale glavne strategije i nastojanja, oblikovane u svjetlu vrste posla kojim se kompanija bavi, njezine blizine građanstvu i njezine podložnosti regulaciji od strane državnih agencija
6. Strategije u području proizvoda i usluga→profiti su tek mjera koliko dobro kompanija služi kupcima, novi proizvodi i usluge određuju što poduzeće jest ili što će biti
7. Marketinške strategije→dovođenje proizvoda do kupaca, poticanje kupovine; usko su povezane sa strategijama proizvoda;2 osnovne poslovne funkcije (Drucker)→ inovacija, marketing
Strategija mora biti realna i uspješna. Ako nije realna neće se ostvariti (pogotovo ciljevi).→realna strategija se temelji na prilikama u okolini i na prednostima koje poduzeće ima u usporedbi s konkurencijom→uspješna strategija ovisi o sposobnostima i resursima poduzeća. Poduzeće koncentrira svoje ljudske i materijalne sposobnosti tamo gdje je vjerojatnost uspjeha najveća (da se ograničene sposobnosti ne troše na nevažne stvari)→optimalna strategija se mora zasnivati na mogućnostima i potencijalima poduzeća i na realnim i usklađenim ciljevima (i najbolje strategije propadaju ako to nije ostvareno). Postoji visoka korelacija između optimalne strategije i profitabilnosti poduzeća (tj. traži se strategija da se ostvari maksimalni profit poduzeća). Stoga je vrednovanje i izbor optimalne strategije kritično u procesu strateškog menedžmenta.
Strateški menedžment obuhvaća aktivnosti koje se odnose na 3 faze strategije:1. planiranje strategije→bazira se na planiranju misije, ciljeva i determiniranju strategije,
vrednovanju i izboru strategije2. implementacija strategije→obuhvaća transformaciju strategije u poslovne aktivnosti3. kontrola i evaluacija strategija→menedžment se mora baviti kvalitetnim
organiziranjem prve, druge i treće faze jer samo tako strategija može ostvariti rezultate koji se očekuju i biti uspješna. Menedžment se obično bavi prvom fazom, manje drugom fazom, a najmanje trećom fazom. Uzalud će biti strategija dobro zamišljena ako nije tako i provedena.
30
Odabir strategijeMoramo odabrati strategiju koja će nam omogućiti realizaciju dugoročnih ciljeva kvalitativno i kvantitativno. Potrebno je odabrati strategiju primjenjujući određenu znanstvenu tehniku. Postoje određene faze na temelju kojih se odabire strategija.
I. faza→trebamo „utvrditi kakvu poziciju zauzima poduzeće“ (na tržišnom području organizacije)
II. faza→utvrđuje se što poduzeće želi ostvariti. Kakvu poziciju poduzeće želi zauzeti? Kada želi dostići tu poziciju? Tu se često rade greške (vrijeme)-postavljaju se nerealni ciljevi
Poduzeće A Poduzeće B
Potrebno je prvo definirati gdje je poduzeće sada tj. promatramo poziciju poduzeća s obzirom na stopu povrata kapitala. Poduzeće A i B planiraju ostvariti povrat kapitala 25% u 5 godina. Pozicija poduzeća A u odnosu na cilj:Poduzeća A realno planira cilj (sada ostvaruje povrat od 24%. Poduzeće A može sa malo novih programa ostvariti cilj.Poduzeće B nerealno planira cilj jer sada ostvaruje povrat od samo 2%.Poduzeću B je potrebno mnogo tih noviteta ukoliko želi ostvariti svoj cilj.Menedžeru se postavlja pitanje kojom će strategijom ostvariti tu veliku stopu povrata kapitala (25%) i s kojim resursima.Planiranje ciljeva mora se bazirati na mogućnostima kompanije prednostima kompanije. Treba utvrditi gdje smo sada, gdje želimo stići i kada. Planiranju ciljeva i strategija treba dati veliku pažnju. Ciljevi se određuju konkretno, kvantitativno i realno.Dugoročno planiranjeEkstrapolacija→ono što bismo željeliDugoročno planiranje primjenjuje ekstrapolacije prošlosti u budućnost. Kod dugoročnog planiranja se budućnost planira podacima iz prošlosti. To nije dobro, jer živimo u vremenu promjena pa je bolje strategijsko planiranje. Budućnost se planira na temelju strategije, predviđaju se situacije koje će se dogoditi u budućnosti.→Strategijsko planiranje na bazi analize predviđa budućnost
31
SADA 5 god.
2
25
PO
VR
AT
KA
PIT
AL
A (
%)
VRIJEME
24
Planirani povrat kapitala
25%PO
VR
AT
KA
PIT
AL
A (
%)
Plan
Ako poduzeće ne poduzima ništa, ne uvodi ništa novo u svoje poslovanje, ono propada i bankrotira (silazna linija na grafu). To se može dogoditi ako se planira na temelju prošlosti, a u prošlosti se nije ništa poduzimalo, odnosno inoviralo.Prognoza: izjava o tome što će se dogoditi ako se nastave trenutni trendovi. Ako se poduzeće želi razvijati, ono treba inovirati.
III. faza→odnosi se na ograničenja „što ne možemo poduzeti?“Spisak ograničenja je beskonačan. Mogući spisak glavnih ograničenja:
1. Interno generirana ograničenja→svjesno sastavljanje pravila npr. poduzeće odbija da kupuje dijelove određenih dobavljača ili odbija prodati svoje proizvode kupcu.
2. Eksterna ograničenja→najčešće proizlaze iz zakona zemlje (npr. građevinska, kemijska, regulativna,…)
IV. faza→treba dati odgovor na pitanje kako popuniti prazninu iz 1. grafa. Tu se javljaju tri grupe strategija:
1. Strategija poboljšanja poslovanja →bavi se time kako bolje obaviti postojeće aktivnosti. Potrebno je procijeniti koje su interne prednosti i interni nedostaci. Unapređenje postojećih operacija nema u pravilu dugoročne rezultate, tj. to neće moći spriječiti silaznu putanju.
Graf: Ako poduzeće ne unosi ništa novo, ono će imati silazni trend tj. stalno će mu opadati efikasnost. Druga linija, ako se unapređuje efikasnost tj. poboljšavaju postojeće operacije, isto generira silazan trend, ali uvođenje poboljšanja postojećih aktivnosti samo usporava silazni trend.
2. Strategija ekspanzije →znači prelazak na novo tržište da bi se povećala prodaja postojeće palete proizvoda ili usluga, ili razvijanjem novih proizvoda ili usluga koji se pokušavaju prodati na postojećem tržištu
3. Strategija diverzifikacije →odnosi se na uvođenje novih proizvoda na novo tržište uz zadržavanje postojećih. Ova strategija je najkvalitetnija i jedina omogućava popunjene praznine i ostvarenje ciljeva. Tu menedžer utvrđuje nove programe kojima će ostvariti strategijske ciljeve i popuniti prazninu kako bi poduzeće ostvarilo rast. Jedino ta strategija omogućuje povećanje efikasnosti poduzeća.
32
SADA 5 god.
12%
VRIJEME
„Ne činiti ništa novo“
Godina
Efi
kasn
ost
„unaprijediti efikasnost“
„ne činiti ništa novo“
Postojeća tržišta Nova tržišta
Postojeći proizvodi unaprijediti tržišna ekspanzija
Novi proizvodi ekspanzija palete proizvoda diverzifikacija
Zaključno: Strategije su opće naravi, budući da na općoj razini definiraju smjernice poduzeća i pretežno su kvalitativne naravi te nakon odabira strategija kompanija pristupa izradi planova koji kvantitativno definiraju pravce razvoja poduzeća.
Funkcija planiranja
→obuhvaća one upravljačke aktivnosti koje determiniraju ciljeve u budućnosti i odgovarajuće načine za ostvarenje tih ciljeva. Izlaz planiranja je plan kao pisani dokument koji specificira predodređene smjerove akcija. U planovima stoji koji su ciljevi i kako ih možemo ostvariti. Planovi su nužni za odluke: Koju vrstu organizacijske strukture imati? Što nam pomaže u spoznavanju? Koju vrstu ljudi trebamo i kada? Kako najučinkovitije voditi ljude?Planovi su osnova upravljanja. Svi menedžeri planiraju, amo je različita vrijednost koju ulažu u planiranje. Najveći dio vremena u planiranju ulaže top menedžer, zatim middle menedžer i na kraju menedžeri prve razine. Isto je i s organiziranjem i kontroliranjem. Kod vođenja je obrnuto. Sve menedžerske funkcije moraju biti planirane.Elementi planiranja su:
ciljevi akcije resursi implementacija
Koraci u planiranju:Postoji 8 osnovnih koraka u procesu planiranja:
1. svijest o prilici →u svjetlu tržišta, konkurencije, naših snaga i slabosti, želja kupaca; predstavlja prvu početnu točku planiranja. Zbog toga organizacija treba da održava kontinuirani nadzor okoline da bi otkrila promjene na tržištu i konkurenciji i odredila vlastite mane i vrline. U provođenju takve analize, organizacija procjenjuje snagu vanjske okoline. Isto tako se procjenjuju interne mogućnosti poduzeća. Na bazi svijesti o prilici i mogućnosti organizacije da to kapitalizira razvija se generalni plan u kojem će se kretati organizacija
2. postavljanje ciljeva →gdje želimo biti, što želimo ostvariti i kada; Postavljanje ciljeva za cjelokupno poduzeće, a zatim i za svaku podređenu radnu jedinicu. Ovo treba obaviti za dugo i kratko razdoblje. Ciljevi specificiraju očekivane rezultate i pokazuju kao krajnje točke ono što treba obaviti, naznačuju gdje treba staviti osnovni naglasak i što treba postići mrežom strategija, politika, procedura, pravila, proračuna i programa. Ciljevi usmjeravaju glavne planove koji, odražavajući te ciljeve, definiraju cilj svakog glavnog odjela. Ciljevi glavnog odjela kontroliraju ciljeve podređenih odjela; prvi formalni korak u planiranju je postavljanje ciljeva. Hijerarhija ciljeva počinje na nivou strategijskog planiranja, a završava na nivou operativnog planiranja. Strategijski ciljevi su orijentirani prema efektivnosti. Oni pomažu organizaciji da se usporedi s konkurencijom. Tipičan strategijski cilj prikazan je u obliku stope povrata investicija, tržišnog udjela ili rasta. Operativni ciljevi su usmjereni ka efikasnosti.EFEKTIVNOST→znači učiniti pravu stvar i mjeri se tržišnom potražnjom
33
EFIKASNOST→se odnosi na dobro učinjene stvari i mjeri se odnosom inputa i outputa
3. razmatranje pretpostavki planiranja→u kakvoj će se okolini unutarnjoj ili vanjskoj ostvariti naši planovi; treći logičan korak u planiranju kao što su prognoze osnovne politike kompanije i njezini postojeći planovi, upoznavanje svih koji sudjeluju u planiranju s tim pretpostavkama i postizanje suglasnosti o njihovom korištenju. Glavno načelo pretpostavki planiranja: što pojedinci zaduženi za planiranje potpunije razumiju i odobravaju korištenje konzistentnih pretpostavki planiranja, to će planiranje biti koordiniranije. Menedžeri imaju na raspolaganju veliki broj izvora u pripremanju prognoza za svoje poduzeće. S obzirom da je budućnost vrlo složena ne bi bilo ni korisno ni realno stvarati pretpostavke o sakom detalju budućeg okruženja plana. Stoga se praksa planiranja ograničava na kritične ili strateške pretpostavke, tj. one koje najsnažnije utječu na ostvarenje plana.
4. identificiranje alternativa (određivanje alternativnih pravaca akcije) →koje alternative najviše obećavaju u ostvarenju naših ciljeva; traženje i ispitivanje alternativnih pravaca akcije, osobito onih koji nisu od prve vidljivi. Rijetko postoji plan za koji ne postoje razumne alternativne i vrlo se često događa da je najbolja ona alternativa koja nije bila na samom početku. Mnogo uobičajeni problem nije pronalaženje alternative već smanjenje njihova broja kako bi se analizirale samo one koje najviše obećavaju. Planer obično mora načiniti preliminarno ispitivanje da pronađe najplodonosnije mogućnosti: nakon što je postavila ciljeve, organizacija mora identificirati alternativne pravce akcije za njihovo ostvarenje. Ova odluka zahtijeva proces vrednovanja.
5. uspoređivanje alternativa→u svjetlu postavljenih ciljeva (koja alternativa pruža najbolje šanse za ostvarenje ciljeva uz minimalne troškove i maksimalan profit); Nakon iznalaženja alternativnih pravaca i ispitivanja njihovih jakih i slabih točaka, slijedeći je korak ocjena alternativa njihovim vaganjem u svjetlu pretpostavki i ciljeva. Primjerice, jedan pravac može izgledati najprofitabilniji, ali može zahtijevati velike izdatke gotovine i imati spor povrat. Ako je jedini cilj maksimizirati trenutačni profit od određenog posla, ako budućnost nije nesigurna, ako stanje gotovine i dostupnost kapitala ne zabrinjavaju, te ako većina čimbenika može biti izražena jasnim podacima, tada je ova ocjena relativno lagana. U većini situacija postoje mnogobrojni alternativni pravci te mnogobrojne barijere i ograničenja koje treba razmotriti tako da ocjena može biti izuzetno teška. Upravo je ovaj pristup planiranju glavno područje primjene operacijskih istraživanja, matematičkih i računskih tehnika.
6. izbor alternative→izbor pravca akcije koji ćemo slijediti, stvarna točka odlučivanja
7. formuliranje pratećih planova →kao što su planovi za kupovinu opreme, materijala, zapošljavanja i obuke radnika, razvoj novog proizvoda; nakon što je odabrala pravac akcije, kompanija može formulirati derivativne planove. Ovi planovi pomažu organizaciji da savlada jaz između pozicije na kojoj je sada i one na kojoj želi biti. U slučaju strategijskog plana, derivativni planovi imaju oblik taktičnih i operativnih planova. Na taj način kompanija povezuje kratkoročne i dugoročne ciljeve
34
8. kvantifikacija planova stvaranjem proračuna →kao što su obujam i cijena, prodaja, operativni troškovi nužni za ostvarenje planova, izdaci za kapitalnu opremu; zadnji korak u procesu planiranja. On služi da aktivira plan kroz postavljanje brojčanih ciljeva koje treba ostvariti, a koji se mogu koristiti za kontrolu. Tok budgeting plana se kreće od ciljnog profita preko troškova do financijskih prikaza. Na taj način planiranje postaje zatvoreni krug u kojem tekući rezultati pomažu da se oblikuje buduća akcija. Tipični ciljevi izraženi u budžetu odnose se na: profit, troškove, jedinice proizvodnje te rada, reklamu i dr. mjerljive ciljeve. Budget prisiljava organizaciju da misli kroz svoje ciljeve; Svaki odjel ili program poslovnog ili nekog drugog poduhvata može imati svoje vlastite proračune troškova, kapitalnih izdataka, koji se vezuju na cjelokupan plan. Ako je dobro napravljen, proračun postaje sredstvo povezivanja različitih planova i uz to postavlja standarde prema kojima se može mjeriti napredak planiranja.
Bazu za proces planiranja osiguravaju 3 horizonta planiranja: dugi, srednji i kratki. Dugoročni plan je strategijski, srednjoročni plan je taktični, a kratkoročni plan je operativni.Ovih se 8 koraka u planiranju mogu svesti na 5 osnovnih koraka i to:
1. Svijest o prilici2. Postavljanje ciljeva3. Određivanje i izbor alternativnih pravaca4. Formuliranje derivativnih planova5. Budgeting plan
Horizont planiranja→ planiranjem se determinira buduće stanje koje treba dostići u određenom vremenskom intervalu. Vjerojatnost da će to stanje biti dostignuto obrnuto je proporcionalno s vremenskim horizontom planiranja. Što je on kraći, vjerojatnost je veća, a što je duži, manja. Segmentacija horizonta planiranja provodi se obično tako da se razlikuje:
Dugoročni period planiranja → obuhvaća vremenske periode duže od 5 god., najčešće10 god., takav plan ima karakter predviđanja s akcentom na neke ključne aspekte budućnosti→predviđanje tehnološkog razvoja, tržišnih kretanja i potrebnih resursa
Srednjoročni period planiranja →obuhvaća vremenske periode do 5 god., takav plan je razrada dugoročnog plana s preciznijim određenjem sredstava i načina ostvarenja postavljenih ciljeva
Kratkoročni period planiranja → obuhvaća vremenski period do 1 god., a u okviru njega obično se razlikuju osnovni od operativnih planova. Osnovni planovi se odnose na cjelokupan kratkoročan period, 1 god. (godišnji planovi); operativni planovi odnose se na kraći period (dnevni, tjedni, mjesečni,…). Dugoročni i srednjoročni planovi se obično tretiraju kao strategijski, a kratkoročni kao taktični.
CILJEVI (Dodatak)
Priroda ciljeva→ izražavaju krajnje rezultate i ukupni ciljevi trebaju biti podrška ciljevima nižeg ranga. Stoga, ciljevi tvore hijerarhiju isto kao i mrežu. Organizacija i menedžeri imaju
35
višestruke ciljeve koji su ponekad međusobno inkompatibilni, te mogu voditi konfliktima unutar organizacije, skupine ili pojedinaca.
Hijerarhija ciljeva
Moguća su 2 temeljna pristupa u postavljanju ciljeva:1. TOP-DOWN pristup (odozgo prema dolje)→ zastupa stajalište da se ciljevi trebaju
utvrđivati skalarno odozgo prema dolje a to znači da viša razina menedžmenta određuje ciljeve svojoj nižoj razini i tako od vrha do pojedinca. Prednosti: osigurava jedinstvo ciljeva i otklanja njegovu međusobnu neusklađenost. Nedostatak: nije dovoljno motivirajući za pojedinca
2. BOTTOM-UP pristup (odozdo prema gore)→ zastupa stajalište da se ciljevi trebaju utvrđivati od strane podređenih pri čemu bi uloga nadređenih bila samo u usklađivanu utvrđenih ciljeva. Nedostatak: omogućuje postojanje visokog stupnja konfliktnosti ciljeva; ova se konfliktnost može dvostruko manifestirati:
po vertikali→ konfliktnost pojedinačnih i ukupnih ciljeva po horizontali→ konfliktnost između samih pojedinačnih ciljeva
Prednost: visok stupanj motiviranosti u izvršenju ciljeva
Rezultat usklađenosti različitih ciljeva u poduzeću je MREŽA CILJEVA koja zahtijeva programsku i vremensku usklađenost. Mreža ciljeva pokazuje da su on međusobno uvjetovani, tj. neostvarenje jednog cilja ima implikacije na neostvarenje cijelog sistema ciljeva.
Smjernice za postavljanje ciljeva→ zahtijeva inteligentno usmjeravanje nadređenog i široko iskustvo podređenog. Popis ciljeva ne treba biti dug, ali treba pokriti osnovne osobine posla. Ciljevi bi trebali biti provjerljivi, te kazivati što treba ostvariti i kada. Ako je moguće treba označiti željenu kvalitetu i predviđene troškove ostvarenja ciljeva. Ciljevi bi trebali predstavljati izazov, naznačiti prioritete te poticati osobni i profesionalni rast i razvitak.
36
1. socio-ee ekonomska
svrha
2. misija
3. ukupni ciljevi poduzeća(dugoročni, strategijski)
4. više specifičnih ukupnih ciljeva(tj. ključni rezultat)
5. divizionalni ciljevi
6. ciljevi odjela i jedinica
7. individualni ciljevi(performanse, osobni ciljevi razvoja)
TOP
MENEDŽER
MIDDLE
M.
L.M.
STRATEGIJA I STRATEGIJSKO PLANIRANJE (dodatak)
Pojam strategije i strategijskog menedžmentaStrategija→pojam koji potječe od riječi strategos iz starogrčkog jezika a znači vojskovođa. Prvi autor koji se bavio strategijom bio je Alfred D. Chandler Jr. Strategija podrazumijeva definiranje osnovnih pravaca razvoja poduzeća te načina ostvarenja ciljeva u određenom planskom razdoblju. Strategija je osnova planiranja kvalitativne naravi dok je planiranje kvantitativne naravi i operativni koraci strategije.Strategije→ svrha strategije je utvrditi i dati na znanje, pomoću sustava glavnih ciljeva i politika, zamišljenu sliku poduzeća. Njom ne nastojimo točno odrediti kako će poduzeće ispuniti svoje ciljeve, to je zadatak bezbrojnih većih i manjih pratećih programa. Njome se izgrađuje okvir koji usmjeruje razmišljanje i djelovanje.
Strategijski menedžment→proces kojim se osigurava spremnost poduzeća na adaptaciju promjenjivoj okolini. To podrazumijeva kontrolu ostvarivanja ciljeva poduzeća te poduzimanje korektivnih akcija kako u planovima tako u taktikama i strategiji poduzeća.
= + +
Strategijsko planiranje→proces u kojem poduzeće formulira svoje odgovore na zahtjeve okoline.Značajno je jer pomaže organizaciji da se nosi sa svojom vanjskom okolinom i važno je jer donosi rezultate. To je kompleksan proces koji se izvodi u 4 etape:
1. dijagnosticiranje faktora utjecaja na izbor strategije2. generiranje alternativnih strategija3. selekcija generiranih strategija4. razvoj strateškog plana
Izbor adekvatne strategije, bez obzira na metodu pomoću kojih je on izvršen, nije dovoljan da bi poduzeće uspješno poslovalo. Nužno je da se tako izabrana strategija i implementira, a to znači da se ona nizom konkretnih mjera i akcija provede u praksi poduzeća stoga se danas implementaciji posvećuje naročita pažnja. U literaturi je najveća pažnja posvećena 2 pristupima implementacije:
1. parcijalni pristup→ temelji se na izučavanju parcijalnih pitanja kao što su adaptacija strategije i strukture, alokacija resursa tj. budžetiranje, stil vođenja itd.
2. integralni pristup→ integrira se u 2 pristupa: onaj koji polazi od povezanosti strategije s alokacijom resursa te
prilagođavanje strukture i oblikovanje sustava
37
Strategijskimenedžment
Strategijskoplaniranje
Strategijska kontrola
Implementacija strategijskih planova
polazi od nagrađivanja učinka menedžmenta i ostvarenje utvrđene strategije. Ovaj pristup implementacije sadrži u sebi osnovne elemente kontrole koja se ostvaruje posredstvom budžeta i odgovarajućeg sustava nagrađivanja. Time se menedžment dovodi u poziciju neposredne odgovornosti za ostvarenje usvojene strategije.
TIPOVI PLANOVA (nastavak sa str. 35)
Postoji mnogo različitih tipova planova svaki s različitom svrhom. Najčešći tipovi planova su:1. plan svrhe ili misija poduzeća2. plan ciljeva3. plan strategija4. plan politika5. plan procedura6. plan pravila7. plan programa8. plan proračuna ili budžeta
Tipovi planova razvijeni na različitim hijerarhijskim nivoimaTipovi planova Menedžment
TOP (najviši) MIDDLE (srednji) LOWER (najniži)1. Misija +2. Ciljevi + + +
3. Strategija +4. Politika + +
5. Procedura + +6. Pravila + +
7. Program + + +8. Budžet + + +
Ciljevi se definiraju na razini cijele kompanije. Politika je vezana za TOP i MIDDLE menedžment.
1. Svrha ili misija poduzeća →prvi je i osnovni plan poduzeća. Svrha ili misija je razlog postojanja poduzeća, a obično se izražava u obliku proizvoda ili tržišnih uloga. Svaka organizacija postoji da bi zadovoljila nešto iz okruženja. Misija predstavlja široko postavljenu definiciju o temeljnoj poslovnoj svrsi i operacijama koje poduzeće razlikuje od ostalih. Razvijanje osjećaja za misiju poduzeća središnji je zadatak vodstva u svakidašnjem menedžmentu.Svrha ili misija mora biti jasna u samom začetku postojanja poduzeća. Razvojem poduzeća može se promijeniti okruženje poduzeća, poduzeće se može proširiti, može se izmijeniti menedžment tako da se razvojem poduzeća i plan svrhe ili misije poduzeća može promijeniti.Uglavnom se plan svrhe ili misije poduzeća treba odgovoriti na ova pitanja:
što je naš posao? tko su naši kupci? što za njih predstavlja vrijeme? što bi trebao biti naš posao?
U plan svrhe ili misije trebalo bi uključiti:
38
o povijest poduzećao tekuće preferencijeo okruženje o resurseo konkurentne prednosti poduzeća
Da bi plan svrhe ili misije poduzeća bio efektivan, mora biti: fokusiran na tržište, radije nego na proizvodP.Drucker:“ Biznis nije definiran imenom, statutom ili člancima poduzeća, nego željom da kupci budu zadovoljni kada kupe proizvod ili uslugu. Zadovoljenje kupaca je svrha ili misija svakog poslovanja.“ realan ili ostvariv →mora otvoriti nove, ali realne mogućnosti motivirajući→ dobro definirana misija dati će osjećaj svrhe unutar
poduzeća iako su možda zadaci neovisni ili su poslovne jedinice geografski udaljene
specifičan→ menedžer mora u plan svrhe ili misije pronaći jasne smjernice kada se nađe u situaciji da izabire između alternativnih pravaca akcija
2. Plan ciljeva → Ciljevi su krajnje odredišne točke prema kojima su usmjerene aktivnosti. Predstavljaju krajnju točku planiranja, organizacije, kadrovskog popunjavanja, vođenja i kontrole. Funkcija planiranja započinje postavljanjem ciljeva. U procesu planiranja ciljevi izviru iz misije, ali su mnogo konkretnija. Menedžer određuje prioritete i vremenski horizont planiranja, razrješava mogući konflikt među ciljevima i osigurava mjerljivost ciljeva.Kako poduzeća teže da postignu različite vrste ciljeva, dominiraju ekonomski ciljevi, a najčešći su (5): profitabilnost, rast, tržišni udio, društvena odgovornost i blagostanje zaposlenih. Ako poduzeće nema jasne ciljeve, poduzeće ne zna kamo ide te menedžer ne može usmjeravati podređene da ostvaruju ciljeve. Ciljevi moraju imati definiran: atribut, indikator i vrijeme u kojem se cilj želi ostvariti. Cilj mora biti konkretan, mjerljiv i jasan.Ciljevi tvore hijerarhiju:
socioekonomska svrha→ zahtjev društva da organizacija pridonese dobrobiti ljudi osiguranjem dobra i usluga uz razumne troškove
misija ukupni ciljevi organizacije (dugoročni, strateški)→ostvarivanje rezultata bitno za
uspjeh poduzeća određeniji ukupni ciljevi→u ključnim područjima rezultata, npr. 10% prinos od
investicija ciljevi dijela poduzeća ciljevi odjela i jedinica ciljevi pojedinca
Mreža ciljevaCiljevi i programi planiranja obično tvore mrežu željenih rezultat i događaja. Ciljevi i planovi su rijetko linearni. To znači da nakon ostvarenja jednog cilja ne slijedi odmah ostvarenje slijedećeg cilja. Ciljevi i programi tvore međusobno povezanu mrežu. Menedžeri moraju biti sigurni da komponente mreže odgovaraju jedna drugoj. Slaganje nije samo stvar izvođenja različitih programa već, također, i vremensko usklađivanje njihova završetka s obzirom da počinjanje jednog programa često zavisi o završetku drugog. Pojedini odjel kompanije može s lakoćom postaviti ciljeve koji se njemu samome čine posve prikladni da bi zatim utvrdio kako djeluje suprotno ciljevima drugog odjela. Dakle, ako ciljevi nisu međusobno povezani i ako ne podupiru jedan drugoga, tada ljudi vrlo često slijede putove koji izgledaju dobri za njihov vlastiti odjel, ali mogu za kompaniju kao cjelinu biti štetni.
39
Kako se ciljevi postavljaju?Cilj treba postaviti tako da nam omogući kontrolu. S ciljem radimo plan. Kod postavljanja ciljeva treba se rukovoditi kontrolnim popisom menedžerskih ciljeva. Razlikujemo:
STRATEŠKE CILJEVE→ govore o tome gdje poduzeće želi biti u budućnosti i što želi postići. Strateški ciljevi se najčešće odnose na poduzeća kao cjelinu. Prema Druckeru, strateški ciljevi mogu obuhvatiti 8 područja (ne samo profit): tržište, inovacije, proizvodnost, materijalne i novčane resurse, profitabilnost, izvođenje i razvoj menedžmenta, izvođenje radnika, javnu i društvenu odgovornost.Strateški plan je plan akcije kojim poduzeće želi ostvariti postavljene strateške ciljeve. Strategijsko planiranje je najčešće za razdoblje od 2-5 god.
TAKTIČKE CILJEVE→ pretežno se odnose na ciljeve divizija i odjela. Ovi su ciljevi uglavnom u domeni središnjih menedžera. Taktični planovi imaju manji vremenski horizont od strateških planova. Često je posao srednje razine menedžmenta identifikacija specifičnih taktičkih akcija temeljem strateškog plana.
OPERATIVNE CILJEVE→ oni su u domeni određenog odjela, grupe ili pojedinca. Oni moraju biti točno određeni i mjerljivi. Operativni planovi se razvijaju na nižim dijelovima organizacije kako bi se specificirale akcije za ostvarenje operativnih ciljeva i podržali taktički planovi.
40
Program istraživanja proizvoda
Odabiranje ideje za proizvod
Program istraživanja tržišta
Program dizajna ambalaže
Program konstrukcije
Program proizvodnje
Program distribucije i skladištenja
Program prodaje
Program angažiranja trgovačkog putnika
Program reklamiranja i promocije
Program za provedeno reklamiranje
Komercijalni proizvodi
Pokretanje programa prodajeProgram
obuće za prodaju
Na postavljanje ciljeva polazi od toga da li ciljeve postaviti odozgo prema dolje ili odozdo prema gore. U pristupu odozgo prema dolje menedžeri viših razina određuju ciljeve podređenih dok u pristupu odozdo prema gore podređeni iniciraju postavljanje ciljeva za svoju poziciju i prezentiraju ih nadređenima. Zagovornici pristupa odozgo prema doje smatraju da je cijeloj organizaciji potrebno usmjeravanje pomoću korporacijskih ciljeva koje osigurava glavni izvršni rukovoditelj. S druge strane zagovornici pristupa odozdo prema gore smatraju da su vrhovnoj upravi potrebne informacije nižih razina u obliku njihovih ciljeva.
Upravljanje pomoću ciljeva (MBO→management by objectives)MBO je sveobuhvatan sustav upravljana koji integrira mnoge ključne aktivnosti u upravljanju na sustavan način i koji je svjesno usmjeren na učinkovito i efikasno ostvarenje organizacijskih i individualnih ciljeva.MBO je pretrpio mnoge promjene. Koristi se u ocjenjivanju performanse kao instrument motiviranja pojedinca i odnedavno u strateškom planiranju. MBO se mora smatrati načinom upravljanja, a ne pukim dodatkom menedžerskom poslu. Pojam MBO često se koristi i u užem smislu kada označava ili sredstvo planiranja i kontrole ili sredstvo ocjenjivanja ili motivacijske tehnike. Kod ovog se pristupa radna uspješnost ocjenjuje s obzirom na vlastite kratkoročne ciljeve ( tzv. samoocjenjivanje).Smatra se da je u MBO pristupu bolje da zaposleni imaju specifične ciljeve nego da im se kaže da daju najbolje od sebe. Osim kratkoročnog planiranja u MBO mora biti uključeno i dugoročno planiranje (strategijsko).Da bi MBO bio uspješan, treba:
postaviti ciljeve razviti plan akcija pratiti progres ocijeniti izvođenje
Prvi je korak vrhovnog menedžera u postavljanju ciljeva utvrditi što su u njegovu viđenju svrha ili misija te najvažniji ciljevi organizacije u nekom postojećem razdoblju. Ovi se ciljevi mogu postaviti za bilo koje razdoblje. U većini slučajeva oni se postavljaju tako da koincidiraju s proračunom tog razdoblja. Ciljeve koje postavlja nadređeni su preliminarni, temeljni u analizama i prosudbama o tome što organizacija može i treba postići unutar određenog razdoblja. To zahtijeva uzimanje u obzir snage i slabosti kompanije u svjetlu postojećih prilika i opasnosti. Ove ciljeve treba shvatiti kao provizorne i podložne mijenjanju, sve dok podređeni ne izrade potpuni lanac provjerljivih ciljeva. Nakon što se uvjerio da su podređeni menedžeri informirani o relevantnim općim ciljevima, strategijama i pretpostavkama planiranja, nadređeni može nastaviti raditi s podređenima na postavljanju njihovih ciljeva. Nadređeni pita podređene koje ciljeve mogu po svom očekivanju ispuniti, u kojem razdoblju i s kojim resursima. Nadređeni moraju biti strpljivi savjetnici, pomagati podređenima u oblikovanju konzistentnih ciljeva koji će pridonijeti poslu te paziti da im ne postave ciljeve koje je nemoguće ostvariti. Menedžeri ne smiju postavljati nerealne ciljeve. Sud nadređenog i njegovo konačno odobrenje mora biti utemeljeno na onome što je realno dostižno uz odgovarajuće raspoređivanje u vremenu. Vrhovni menedžeri mogu imati neku predodžbu o tome što bi trebali biti ciljevi podređenih, ali oni će, nakon što razmotre prijedloge podređenih, gotovo sigurno promijeniti ove prethodno zamišljene ciljeve. Postavljanje ciljeva je dakle interaktivan proces. Da bi bili mjerljivi, ciljevi moraju biti provjerljivi. Postavljanje ciljeva je težak zadatak. Zahtijeva inteligentno usmjeravanje nadređenog i široko iskustvo podređenog.
Koristi od MBO-a:
41
Poboljšanje upravljanja→ MBO prisiljava menedžere da razmišljaju o planiranju s obzirom na rezultate, a ne o pukom planiranju aktivnosti ili rada. MBO zahtijeva da menedžeri razmišljaju o načinu kako će ostvariti rezultate, o za to potrebnoj organizaciji i osoblju te o potrebnim resursima i pomoći, a sve to dovodi do postavljanja realnih ciljeva
Čistoća organizacije→ MBO prisiljava menedžere da pročiste organizacijske uloge i strukturu. Položaje u organizaciji treba , koliko je to god moguće, izgrađivati do ključnih rezultata koji se očekuju od ljudi što zasnivaju te položaje
Poticanje osobne prednosti ciljevima → MBO potiče ljude da se posvete svojim ciljevima. Ne radi se više o ljudima koji puko obavljaju svoj posao, slijede instrukcije i čekaju smjernice, već su sada pojedinci s jasno definiranim svrhama, imaju priliku ugradnje vlastite ideje u program planiranja, imaju udjela u postavljanju ciljeva, razumiju svoje ovlasti,…
Razvitak kontrole→ MBO pomaže u razvitku učinkovitije kontrole
Slabosti kod MBO-a: Izostanak poduke iz MBO-a→ menedžeri koji primjenjuju MBO moraju ga znati
objasniti podređenima kako o n funkcionira, zašto se uvodi, kakvu će ulogu igrati u ocjenjivanju performansi te kakve će koristi imati sudionici.Filozofija MBO izgrađena je na konceptima samokontrole i samousmjeravanja kojima je cilj pretvaranje menedžera u profesionalce.
Izostanak smjernica za postavljanje ciljeva→ MBO ne može funkcionirati ako oni od kojih se očekuje postavljanje ciljeva nisu dobili potrebne smjernice. Ako su korporacijski ciljevi nejasni, nerealni ili nekonzistentni, menedžerima se praktično nemoguće uskladiti s njima.
Poteškoće postavljanja ciljeva→ sudionici programa MBO s vremena na vrijeme izvješćuju da pretjerana briga za ekonomske rezultate predstavlja pritisak na pojedince koji može navesti na neprihvatljivo ponašanje
Naglašavanje kratkoročnih ciljeva→ u većini programa MBO, menedžeri stavljaju ciljeve za kratko razdoblje, pa postoji opasnost naglašavanja kratkoročnog na račun dugoročnog
Opasnost nefleksibilnosti→ menedžeri su često neskloni mijenjati ciljeve Ostale opasnosti → pretjerano korištenje kvantitativnih ciljeva, podcjenjivanje važnih
ciljeva, teško kvantitativno izražavanje imidža i sl.
3. Plan strategijaStrategija predstavlja determiniranje osnovnih dugoročnih ciljeva poduzeća, usvajanje pravaca, akcija i alokacija resursa nužnih za njihovo ostvarenje. Strategija je opći pravac akcija kojim se ostvaruju ciljevi. Strategija izvire iz ciljeva. Organizacija prvo postavlja svoje ciljeve, a zatim formulira aktivnosti potrebne za njihovo ostvarenje. Izraz „strategija“ ima konkurentske implikacije. Danas su kod većine autora popularna 2 načina formuliranja strategije:
Pristup analize jaza
42
Željeni profit ili rast
Postojećijaz
Snaga organizacije
Slabosti organizacije
Prilike koje pruža okolina
Strategija poduzeća
USPOREDBA
IDENTIFICIRANJE
ANALIZA
FORMULIRANJE
Na slici je prikazan metodološki pristup. Prvo se mora odrediti tekući profit ili rast te što kompanija želi ostvariti (cilj). Tu uspoređujući postojeću situaciju s ciljem dolazimo so postojećeg jaza (prazninu koju treba popuniti). Potrebno je identificirati taj jaz između profitabilnosti danas i profitabilnosti koju želimo ostvariti. Nakon toga treba analizirati čimbenike koji utječu na strategiju. Četiri su grupe faktora koji utječu na odabir i realizaciju strategije:
o snage kompanije (u resursima, u menedžmentu, u tehnologiji,…)o slabosti kompanije ( loša organizacija, nedostatak sredstava za financiranje,…)o prilike iz okolineo prijetnje iz okoline
Menedžer mora identificirati ta 4 faktora i analizirati ih. Na osnovi analize ta 4 faktora formulira se strategija poduzeća.
Pristup strateških pitanjaOvdje je neophodno prvo definirati strateški profil (gdje je poduzeće danas promatrajući rast, profitabilnost, misiju,…). Zatim treba analizirati vanjsku okolinu te unutarnju okolinu (tržište kapitala, rada, prodaje materijala,…). Na osnovu toga se definiraju strateška pitanja (koje promjene treba ugraditi u odnosu na postojeći strateški profil) da bi se formulirala strategija poduzeća.
4. Plan politikePolitike su općenite izjave ili sporazumi koji rade u usmjeravanju razmišljanja u odlučivanju. Politika kao plan je vodič za razmišljanje i akciju. One ograničavaju zonu unutar koje treba donijeti odluku i osiguravaju, na taj način, njenu konzistentnost s ciljevima i doprinos odluka u njihovu ostvarenju. Politike pomažu da se pitanja riješe prije nego postanu problem. Svrha je politike da odredi smjer kretanja. Politika daje slobodu odlučivanja, ali unutar određenih granica. Postoje mnoge vrste politika. Veličina slobode ovisiti će o politici, a održavati će
43
Tekući profit ili rast
Prijetnje iz okoline
Trenutni strateškiprofil
Analiza unutrašnjeokoline
Analiza vanjske okoline
Strateška pitanja Strategija poduzeća
položaj i ovlasti u organizaciji. Politike su vrlo rijetko pismeno definirane i njihova točka interpretacije je premalo poznata. Nije jednostavno kontrolirati politiku jer stvarnu politiku može biti teško utvrditi.
5. Plan proceduraProcedure su planovi koji ustanovljuju neki nužni način postupanja u budućim aktivnostima. One su kronološki nizovi zahtijevanih postupaka. Procedure su smjernice za akciju, a ne za razmišljanje, preciziraju točan način kako neka aktivnost mora biti obavljena. Za razliku od politike procedura ne ostavlja prostor za interpretacije.
6. Plan pravilaPravilo je nefleksibilan plan koji zahtijeva specifičnu, definiranu akciju. Pravila predstavljaju najjednostavniji oblik planova i u modernim organizacijama upotrebljavaju se u različitim situacijama. Primjerice pravilo je natpis „zabranjeno pušenje“. Tih se pravila podređeni trebaju pridržavati te se zato kaže da su nefleksibilna.
Razlike pravila, procedura i politike:→Politika→svrha je usmjeriti odlučivanje označavanjem područja u kojima menedžeri moraju koristiti svoju slobodu odlučivanja. →Pravila→ ne dopuštaju nikakvu slobodu odlučivanja u svojoj primjeni.→Procedure→ utvrđuju kronološki slijed aktivnosti
7. ProgramiProgrami predstavljaju kompleks ciljeva, politika, procedura, pravila, dodijeljenih zadataka, koraka koje treba poduzeti, resursa koje treba zaposliti i dr. elemenata potrebnih da se ostvari daljnji plan akcije. Programi su obično podržani potrebnim kapitalom i operativnim budžetom. Programi mogu biti veliki i minorni.Primarni program obično je praćen serijom derivativnih programa. Npr. primarni program da se zamijeni polovina opreme u tvornicama ima derivativne programe: trening osoblja, kontrola troškova i kvalitete, financiranje i osiguranje.
8. Proračun (Budžet)Budžet je iskaz očekivanih rezultata izraženih brojčano. Iako se često promatra kao instrument kontrole, budžet je plan jer predstavlja ciljeve koje treba ostvariti. Zbog toga se i operativni financijski budžet često naziva plan profita. Tipični ciljevi izraženi u budžetu odnose se na: profit, troškove, jedinice proizvodnje, sate rada, reklamu i druge mjerljive ciljeve.Budžet se provodi na svim razinama organizacije. Budžet prisiljava organizaciju da misli kroz svoje ciljeve.Vrste budžeta:
prilagodljivi ili fleksibilni→variraju prema razini outputa organizacije programski→ razvijaju se detaljni programi za postizanje ciljeva, ciljevi se
identificiraju, procjenjuju se troškovi svakog programa proračun nulte baze→ kombinacija prilagodljivog i programskog, razmišlja se o
ostvarenju ciljeva i o programima, kao da programi počinju od „nulte baze“
Horizont planiranjaPosebne faze planiranja mogu se kategorizirati prema „vremenskom horizontu“ planiranja:→dugoročno (>5 god.), kratkoročno (do 1 god.) i srednjoročno (1-5 god.) planiranje
44
Strategijsko planiranjeDugoročno planiranje bazira svoj pogled na budućnost na bazi ekstrapolacije rezultata iz prošlosti. Ovo planiranje ne uvažava promjene koje se dešavaju u okruženju jer su čimbenici, koji su utjecali na organizaciju u prošlosti, sasvim različiti u današnjosti.Strateško planiranje predviđa budućnost na bazi strategijskih analiza relevantnih čimbenika uzimajući u obzir promjene iz okruženja, utjecaj vanjskih i unutarnjih čimbenika.Strateško planiranje značajno je iz najmanje 2 razloga:
pomaže organizaciji da se nosi sa svojom vanjskom okolinom. Ono pomaže organizaciji u redefiniranju ili reformuliranju strategije (ako ne ostvaruje ciljeve). Većina organizacija djeluje u dinamičkoj okolini. U svijetu businessa poduzeće se ili kreće naprijed ili pada natrag.
strateško planiranje donosi rezultate
Elementi strateškog planiranja1. formuliranje osnovne misije2. postavljanje ciljeva3. determiniranje strategija4. portfolio planiranje
Ad 1) Kod određivanja osnovne misije najbliži (TOP) menedžment mora se zapitati: „u kojem smo mi businessu?“ („Čime se bavimo?“) Kompanije koje se bave strategijskim planiranjem moraju istražiti vezu između misije i kulture kompanije. Kultura korporacije povezana je s vrijednostima kao što su defenzivnost ili agresivnost koji predstavljaju šablonu za aktivnosti kompanije. Ova se šablona ponašanja ugrađuje u zaposlene kroz primjere koje daju menedžeri, a to se prenosi dalje kroz generacije zaposlenih. Menedžeri kompanije moraju težiti da kultura kompanije bude takva da stvara pozitivan odnos između zaposlenih prema misiji kompanije.
Ad 2) Strategijski ciljevi koje postavlja organizacija su u svojoj orijentaciji eksterni. Oni nastoje da osiguraju mogućnost usporedbi performansi tipične firme s konkurencijom. Tipični su strategijski ciljevi: stopa povrata investicije, rast i tržišni udio. Nasuprot tome, primjeri kratkoročnih operativnih ciljeva su profit, produktivnost itd. Strategijski ciljevi daju glavne smjernice kretanja. Operativni ciljevi osiguravaju sredstva za kratkoročni progres i kontrolu.
Ad 3) Strategijsko planiranje se upotrebljava da stvori sklad između organizacije i njene okoline. Tri su najvažnije situacije za strateško planiranje u poduzeću:
povećanje tržišnog udjela zadržavanje tržišnog udjela. Neke kompanije ne žele da povećaju svoj tržišni udio.
One su npr. zainteresirane za maksimalan povrat investicija pa tako održavaju tržišni udio koji im omogućava najveći povrat sredstava. Istraživanja su pokazala da se strategijski plan za uspješno zadržavanje tržišnog udjela sastoji od 4 elementa:
o segmentirati tržište→kompanija konkurira u limitiranom broju tržišnih segmenata unutar grane
45
o efikasna upotreba istraživanja i razvoja (R&D)→uspješne firma troše više sredstava na primijenjena a ne na bazična istraživanja (brža primjena znanstvenih dostignuća u praksi)
o „misliti na malo“→kompanije koje su uspješne u održavanju svog tržišnog udjela limitiraju svoj rast
o utjecaj generator menedžera→ vidi često prepreke kao izazove opstanak u neprijateljskoj okolini vezan je uz:
o dostignuće najnižih troškova isporukeo ostvarenje što je više moguće diferencirane pozicije proizvoda i usluga, relativno u
odnosu na konkurenciju s prihvatljivim troškovima isporuke i politikom cijena
Ad 4) Bez obzira na strategiju, svaka firma se susreće s proizvodnim linijama koje posluju bolje od predviđenog s onima koje posluju slabije od predviđenog i s onima koje posluju onako kako se očekivalo. Ovisno o rezultatima koje proizvodne linije postižu, poduzeće odlučuje da li da investira više sredstava u liniju, da li da smanji investicije u liniju ili da ne uradi ništa. U naporima da se sustavno analizira performanse proizvodne linije. neke su se kompanije okrenule upotrebi strategijskih poslovnih jedinica (SPJ), na osnovi ovih principa:
o kompanijom treba da se upravlja kao portfoliom businessao svaka poslovna jedinica u portfoliu treba da razvije strategiju odgovarajuću svojim
mogućnostima i konkurentskim potrebamao cjelokupnim portfoliom poslova treba se upravljati tako da alokacija kapitala i
upravljanje resursima služi kao interesima kompanije kao cjeline Strateške poslovne jedinice mogu imati svoju:
o misijuo strategijske ciljeveo strategiju
Strategija (dodatak)Strategija podrazumijeva određivanje smjera kretanja.Taktika podrazumijeva praktične metode putem kojih ostvariti strateške ciljeve npr. izbor marketinške agencije, upotreba određenog kanala distribucije, odabir proizvodnih metoda,…Prednosti formuliranja strategija:
strategije daju određene kriterije na temelju kojih se može vrednovati učinak poslovanja
proces formuliranja strategije obvezuje kompaniju na analizu vlastitog položaja, pa tako ona može prepoznati i otkloniti slabosti
unaprijed se predviđaju reakcije konkurenata na određene promjene prepoznaju se mogućnosti i prijetnje koje dolaze izvan poduzeća bitne odluke se odnose tek nakon razmatranja svih relevantnih činjenica
Komponente strategije djelokrug→determinira tržište na kojem će poduzeće konkurirati Razmještaj resursa→ predstavlja onaj dio strategije kojim se odražava način njihove
alokacije po različitim područjima Specifične kompetencije→ono po čemu se poduzeće posebno razlikuje od svojih
konkurenata Sinergija
46
Strateške razine planiranja u poduzeću (dodatak)→vezano uz razine menedžmenta
Opća strategija Poduzeće Top menedžment
Poslovna strategija SPJ SPJ SPJ Middle menedžment
Operativna strategija Lower menedžment
Top menedžment odgovoran je za definiranje globalne strategije, middle menedžment za definiranje poslovne strategije, a lower menedžment za definiranje operativne strategije. Ono što se utvrdi na razini top menedžmenta na nižim razinama se adekvatno operacionalizira.
SPJ→ zasebna mala poduzeća uspostavljena kao organizacijske jedinice unutar veće kompanije kako bi se osiguralo da se određeni proizvod ili linija proizvoda unapređuje i da se s njima upravlja kao da se radi o samostalnom poduzeću. Primarno su orijentirane strateškom planiranju, relativno visokoj autonomiji i tržištu, redovito se formiraju u multiproizvodnim poduzećima. Njihovo postojanje podrazumijeva da se u poduzeću primjenjuje koncepcija strateškog upravljanja. Mogu se dalje dijeliti a poslovne jedinice tj. divizije. Ona mora zadovoljiti:
imati vlastitu misiju posebnu skupinu konkurenata pripremiti vlastite integralne planove upravljati svojim resursima biti prave veličine
SPJ mora imati: misiju, ciljeve, strategiju. Svaka SPJ ima svog menedžera. Glavna prednost je u tome da osigurava da se svaki proizvod ne izgubi među ostalima.
Struktura SPJ
47
Predsjednik SPJ 1 Predsjednik SPJ 2 Predsjednik SPJ 3 Predsjednik SPJ 4
Odjeli Odjeli Odjeli Odjeli
Glavna uprava
Različiti proizvodi Različiti proizvodi Različiti proizvodi Različiti proizvodi
Proces strateškog menedžmenta→mora rezultirati iz borom optimalnog hijerarhijski postavljenog sustava strategija. Hijerarhija strategija:
a) opća (globalna)b) poslovna strategijac) operativna strategija (funkcionalna)
Ad a) Razina cjelokupnog poduzeća (korporacijska strategija)Naglašava razinu poduzeća kao cjelinu te daje odgovor na pitanje djelokruga (područja poslovanja) i razmještaja resursa. Rezultira iz izabranog koncepta strateškog razvoja i misije poduzeća, obuhvaća globalne ciljeve i identificira strateška poslovna područja
Glavna strategija→predstavlja opći okvir akcija koje se razvijaju na razini poduzeća. Primjenjuje se najčešće kad poduzeće konkurira na pojedinačnom tržištu ili na nekoliko jako povezanih tržišta. Razlikujemo tri njezina tipa: stabilnu strategiju, strategiju rasta i digresivnu strategiju.
Poslovni portfolio→karakterističan za poduzeće koje ima mnogo različitih poslova a posebno kad poslovi nisu međusobno povezani. On promatra poduzeće kao skup poslova od kojih svaki može imati svoju vlastitu konkurentsku poslovnu strategiju. Razlikujemo 4 tipa: jednostavni portfolio, diferencirani portfolio, portfolio konkurentske prednosti, strateški portfolio (?)
Ad b) Razina poslovne jedinice ili SPJ→usmjerena je na razinu poslovnih jedinica ili SPJ. To znači da je ona karakteristična za multidivizijska poduzeća koja su diferencirana i koja imaju više poslovnih programa. Manje je usmjerena na djelokrug i razmještaj resursa a više na konkurentske prednosti i sinergiju. Odnosi se na nastojanje da se poboljša konkurentski položaj pojedinih SPJ, a sve to u okviru globalnih ciljeva odnosno globalne strategije. Koriste se različiti modeli: Porterov model generičkih strategija, model životnog ciklusa proizvoda
Ad c) Razina poslovnog funkcijskog područja→ nužno usmjerena na određena funkcijska područja kao što su R&D, marketing, financije, proizvodnja i ljudski potencijali. Glavna pitanja kojima je zaokupljeno (po Bubleu):
strategija marketinga (segmentacija tržišta, pozicioniranje proizvoda, marketing mix,…)
financijska strategija (struktura kapitala, alokacija kapitala, politika dividendi,…) strategija proizvodnje (planiranje proizvodnje, lokacija postrojenja, kontrola kvalitete,
…) Strategija istraživanja i razvoja (razvoj proizvodnje, razvoj organizacije,…) Strategija ljudskih potencijala (politika regrutiranja, politika komuniciranja, razvoj
kadrova,…)
48
PORTFOLIO MATRICA (BCG MATRICA)
UPITNIK→SPJ koja ima visoku dugoročnu proizvodno-tržišnu atraktivnost, ali nisku konkurentsku poziciju. To su SPJ u koje treba investirati da bi postale zvijezde (ili ne). Ako se ne ulaže u njih mogu se pretvoriti u „zamku za gotovinu“, koje treba onda izbaciti.
ZVIJEZDA→najinteresantnija SPJ s visokom dugoročnom proizvodno-tržišnom atraktivnošću, a ujedno i visokom konkurentskom pozicijom. O ovim SPJ menedžeri moraju stalno voditi računa i investirati u njih.
KRAVA ZA GOTOVINU→to su SPJ koje kompaniji omogućuje dotok gotovine ali kratkoročno. Poduzeća učvršćena na tržištu. Imaju proizvodnju uz niske troškove. Osigurava gotovinu potrebnu za poslovanje.
ZAMKA ZA GOTOVINU→to su SPJ koje su najlošije za kompaniju. Imaju nisku konkurentsku poziciju i nisku tržišnu atraktivnost. U takve SPJ kompanija ne ulaže nego vrši dezinvestiranje. Izbacuje ih iz portfelja.
70-tih je bila više korištena analiza portfelja.Kritičari tvrde da je previše pojednostavljena. Kriterij stope rasta smatra se nedovoljnim za ocjenu atraktivnosti grane. To može biti neadekvatno mjerilo za ocjenu konkurentskog položaja.
Iz ovakve analize menedžer može pozicionirati dijelove kompanije i odlučiti koje SPJ izbaciti, a u koje ulagati. Takva se analiza može vršiti dinamički jer se može dogoditi da pojedine SPJ porastu (promijene oblik) sukladno djelovanju vanjskih i unutarnjih čimbenika. Strategijski promašaji najčešće vode kompaniju u bankrot. Jedan od bitnih faktora koji mogu dovesti do
49
UPITNIK ZVIJEZDA
ZAMKA ZA GOTOVINU
KRAVA ZA GOTOVINU
VISOKA
NISKA
NISKA VISOKA
Dug
oroč
nopr
oizv
odno
- tr
žišn
aat
rakt
ivno
st
(ST
OPA
RA
STA
PO
SL
A)
Konkurentska pozicija (RELATIVAN TRŽIŠNI UDIO)
toga su menedžeri koji nisu „osjetili“ poremećaje u poslovanju i razvoju zbog nedostatka stručnog znanja, neiskustva u radu s ljudima ili zbog čestih promjena menedžmenta.
Metode odabiranja strategija:1. SWOT MATRICA (sredstvo za analizu situacije)2. PORTEROV MODEL3. PORTFOLIO MATRICA (sredstvo za alociranje resursa)
Pomoću ovih metoda možemo vršiti stratešku analizu relevantnih čimbenika koji utječu na odabir pojedinih strategija i realizaciju.
Ad 1) SWOT MATRICA
Ova se metoda odabiranja strategije na zapadu mnogo koristi, ali kod nas je mala primjena ove metode. Služi za identificiranje strategije s obzirom na prednosti (S), slabosti (W), prilike (O), prijetnje (T). Ona uspostavlja vezu između vanjskog i unutrašnjeg okruženja. SWOT matrica je konceptualni okvir za sustavnu analizu koja olakšava uspoređivanje vanjskih prijetnji i prilika s unutarnjim slabostima i snagama organizacije. Ovu matricu treba primjenjivati dinamički jer stalno dolazi do promjena vanjskih i unutarnjih čimbenika. Razvijena je kao sredstvo sistemske analize odnosno internih prednosti (S), slabosti i eksternih povoljnih prilika i prijetnji. Ona olakšava komparaciju vanjskih prilika i prijetnji i unutarnjih prednosti i slabosti. Na toj se osnovi formira SWOT matrica sa 4 strateške alternative.
INTERNE PREDNOSTI (S)Npr. interne prednosti u
menedžerskim operacijama, financijama, marketingu, istraživanju
i razvoju, inženjeringu
INTERNE SLABOSTI (W)Npr. slabosti iz kvadranta (S)
EKSTERNE PRILIKE (O)Npr. tekući i budući ekonomski
uvjeti, političke i socijalne promjene, novi proizvodi i usluge, tehnologija
SO strategija (MAXI-MAXI)Potencijalna najuspješnija strategija.
Koristi prednosti organizacije da stvori prednost od pruženih prilika. To je najpoželjnija situacija u kojoj može upotrijebiti svoje prednosti da
bi iskoristilo prilike u eksternoj okolini. Cilj poduzeća je prijeći iz
ostalih u ovaj položaj u matrici. Ako poduzeće ima slabosti nastojati će ih prevladati i pretvoriti u snage, ako se suočeno s prijetnjama boriti će se da
ih usmjeri u prilike.
WO strategija (MINI-MAXI)Npr. razvojna strategija za
savladavanje slabosti, a da bi iskoristila prednosti pruženih prilika.
Pokušava minimizirati interne slabosti a maksimizirati eksterne
prilike s određenim internim slabostima u nekim područjima ili razviti ta područja unutar sebe ili
pribaviti sposobnosti (tehnologiju) čime postaje moguće iskorištavati
prilike u eksternoj okolini.
EKSTERNE PRIJETNJE (T)Npr. oskudica energije,
konkurencija, područja slična onima iz kvadranta (O)
ST strategija (MAXI-MINI)Npr. korištenje prednosti da bi se
izbjegle prijetnje. Cilj je maksimizirati interne prednosti uz minimiziranje eksternih prijetnji.
Poduzeće će koristiti svoje marketinške, tehničke, financijske
prednosti u slučaju kada konkurencija uvede novi proizvod na
tržište.
WT strategija (MINI-MINI)Npr. štednja, likvidacija ili joint
venture. Savladavanje slabosti da bi se izbjegle vanjske prijetnje.
Usmjerena je na minimiziranje internih slabosti i eksternih prijetnji.
50
INTERNI FAKTORI
EKSTERNI FAKTORI
S=strengthsW=weaknessesO=opportunitiesT=threaths
Iz SWOT matrice razvijaju se 4 alternativne strategije:1. SO (maxi-maxi)→ promjene u okruženju treba gledati kao prilike, a ne kao prijetnje.
Treba se poduzetnički odnositi prema njima. Menedžeri trebaju naučiti unutarnje prednosti i vanjske prilike i brzo reagirati. Maxi-maxi je najbolja strategija.
2. WO (mini-maxi)→ potrebno je rješavati unutarnje slabosti da bi se mogle iskoristiti vanjske prilike
3. ST (maxi-mini)→ ova se strategija bazira na prednostima poduzeća, ali u okruženju postoje prijetnje. Maksimizirati snage uz minimaliziranje prijetnji.
4. WT (mini-mini)→ usmjerena je na minimiziranje slabosti i prijetnji. To je najlošija strategija, ne omogućava razvoj kompanije jer ne postoje ni vanjski ni unutarnji faktori za to, pa je bolje ići u likvidaciju ili neko spajanje koje će omogućiti donošenje neke druge strategije.
SWOT matrica ne služi samo za analizu jednog trenutka,već se treba koristiti u vremenskoj dinamici, analizirajući prošlost, sadašnjost i budućnost. Promjene u okruženju treba promatrati dinamično jer se može desiti da prednosti postanu nedostaci ili šanse rizici i slično.
Dinamika SWOT analize:Prikaz kritičnih varijabli pokazati će kako se poduzeće ponašalo u prošlosti, kako danas (u sadašnjosti) te kakvi su mu izgledi u budućnosti u intervalu od T1-T4. Poduzeće nastoji ostvariti strategiju SO SWOT matrice za različite točke u vremenu
BUDUĆNOST
SADAŠNJOST
PROŠLOST
Odabir strategije na ovaj način zahtijeva mnoge analize (proučavanja). Strategija je rezultat strategijske analize.
S W
T SO WOO ST WT
S W
T SO WOO ST WT
S W
T SO WOO ST WT
S W
T SO WOO ST WT
51
T2
Vrijeme (T)
Ad 2) PORTEROV MODEL GENERIČKIH STRATEGIJA
Y os (ordinata)→ strateški ciljX os (apscisa)→način ovladavanja tržištem, strategijske prednosti
Npr. za ovladavanjem cjelokupnog tržišta možemo primijeniti strategiju diferencijacije na bazi unikatnosti proizvoda ili strategijom vođenja troškova i to niskim troškovima.Ako je cilj tržišni segment, on se ostvaruje temeljem strategije fokusiranja.
STRATEGIJA DIFERENCIJACIJE→ kompanija koja slijedi ovu strategiju nastoji ponuditi u odnosu na konkurenta (privrednu granu) jedinstven proizvod ili uslugu. Naglašava konkurenciju pomoću unikatnog proizvoda na cijelom tržištu. Poduzeće u tom slučaju razvija potpuno novi proizvod koji se razlikuje od istog proizvoda konkurencije ili usavršava svoj proizvod. Konačan cilj procesa diferencijacije je stvaranje odgovarajuće marke proizvoda po kojoj će poduzeće biti prepoznatljivo u svojoj grani. To se postiže inovacijom proizvoda, visokom kvalitetom, servisom, garancijama. Da bi poduzeće primijenilo ovu strategiju, mora stalno pratiti preferencije potrošača i paziti da troškovi diferencijacije ne bi bili veći od koristi.
STRATEGIJA VOĐENJA TROŠKOVA→cilj kompanije je imati niske troškove u odnosu na konkurente. Za ovu su strategiju obično potrebni relativno veliki udjeli na
52
T1 T3 T4
Cjelokupno tržište
Strategijski cilj
Tržišni segment
Unikatnost proizvoda (usluga)
Strategijske prednosti
Niski troškovi
Strategijadiferencijacije
Strategija vođenja troškova
Strategijafokusiranja
MO
ŽE
BIT
I
MO
ŽE
BIT
I
tržištu i troškovno efikasni pogoni. To je strateški pristup na smanjenje troškova. Naglašava konkurenciju pomoću niskih troškova na ciljnom tržištu. Primjerena je za slučajeve kada se na tržištu javlja velik broj kupaca koji su vrlo osjetljivi na prodajne cijene. Da bi se poduzeće opredijelilo za ovu strategiju, mora imati troškove proizvodnje niže od troškova svojih konkurenata-koriste se razne metode. Rizici ove strategije: opasnost da konkurencija otkrije načine snižavanja troškova, nefleksibilnost poduzeća daljnjim opadanjem prodajnih cijena
STRATEGIJA FOKUSIRANJA →kompanija koja usvaja ovu strategiju usredotočuje se na naročitu skupinu kupaca, posebnu liniju proizvoda,… Poduzeće može naglasiti poseban segment tržišta
o strategija niskotroškovnog fokusiranjao strategija fokusirane diferencijacije
Naglašava konkurenciju usredotočenu na određen tržišni segment a koja se provodi specijalnim unikatnim proizvodom ili niskim troškovima proizvodnje. To je selektivna ponuda na selektiranim tržištima, za njenu primjenu neophodno je da poduzeće ima uzlaznu stopu rasta i da je tržišni segment dovoljno velik.
U analizi privredne grane Porter razlikuje 5 sila: konkurencija između kompanije prijetnja ulaženja novih kompanija na tržište mogućnost korištenja supstitutivnih proizvoda ili usluga pregovaračka snaga dobrovoljaca pregovaračka snaga kupca
Na osnovi analize privredne grane kompanija može usvojiti generičke strategije. Ove su strategije generičke jer mogu biti prikladne za širok raspon različitih vrsta organizacija. Pojedino poduzeće pak može koristiti više od jedne strategije.
M. Porte polazi od pretpostavke da je bit strategije u izboru puta za postizanje konkurentske prednosti. Na toj osnovi on formira 2 osnovne veličine:
o STRATEGIJSKI CILJ→da li poduzeće želi vladati jednim tržišnim segmentom ili cjelokupnim tržištem
o STRATEGIJSKA PREDNOST→način ovladavanja tržište—unikatnim proizvodima (uslugama) ili niskim troškovima
Ad 3) PORTFOLIO MATRICA (BCG MATRICA)-str. 49
Razvijena je od Boston Consulting Groupa i prikazuje veze između stope rasta i konkurentskog položaja poduzeća.Prednosti:
o unosi se red u postupak strateške analizeo korporacija je prikazana kao skup SPJ koje koriste i stvaraju novaco pregled kako koja SPJ stoji, njena uspješnost
Nedostaci:o teško je provoditi stratešku analizu jasno na osnovu dvije varijableo nije pouzdan indikator relevantnih investicijskih prilika između SPJ, teško je razvrstati
SPJ u samo 4 kategorijeo sama konstrukcija BCG nije najbolja
53
TEORIJA ODLUČIVANJA
Nakon što se odredi strategija, menedžer mora donijeti odluke kada se plan stavi u funkciju. Odlučivanje je najznačajnija menedžerska vještina.
Možemo govoriti o 4 temeljna nivoa odlučivanja:1. strategijski Na strategijskom nivou donose se strategijske odluke. Površina piramide za strategijski nivo je najmanja jer se u kompaniji donosi relativno mali broj strateških odluka, ali su one najsloženije i najznačajnije za poduzeće. Strateške je odluke najteže donositi a donose se dugoročno i zahtijevaju najveću pripremu.2. taktički Taktičke odluke su vezane za srednjoročno razdoblje, manje su složenije od strateških i manje važne i ima ih, odnosno donosi ih se u većem broju.3. operativni Operativne odluke su kratkoročne, njihova priprema je relativno jednostavna u odnosu na strateške i taktičke odluke. Mogu se programirati i najmanjeg su značaja.4. nivo radnih operacija
Odlučivanje se definira kao odabir nekog smjera djelovanja između više alternativa. Odlučivanje je bit planiranja.Odlučivanje je proces.Proces odlučivanja započinje uočavanjem problema. To je misaoni proces. Na bazi signala koje posjeduje menedžer (čula) kroz misaoni proces se stvara ideja i daje se moguće rješenje tog problema. Računalo može pomoći u donošenju odluka ali ne može zamijeniti čovjeka. Samo menedžer može donijeti odluku. Rješavanje kompleksnih problema zahtijeva niz dobrih parcijalnih ideja (makar bile kolosalne). Sama kompozicija niza parcijalnih ideja uz kreativno kvantitativno-kvalitetni pristup može dati pomak prema teoriji poslovnog odlučivanja u budućnosti.
Odlučivanje kao proces
54
RJEŠENJE
PROBLEM
SIGNAL (ČULO)
MOZAK IDEJA
Problem → Uočavanje problema → Razmišljanje (odlučivanje) → Rješenje
Proces rješavanja problema→ počinje uočavanjem problema koji treba biti predmet odlučivanja. Menedžment često nije u stanju uočiti problem pa ga zato i nije u stanju riješiti ili nekad može rješavati nešto što ne predstavlja problem.
Postoje 4 tipe menedžera (donosioca odluke):1. tip koji ne zna da ne zna2. tip koji zna da ne zna3. tip koji ne zna da zna4. tip koji zna da zna
Prvi tip nije svjestan da ne zna i ne može dati rješenje problema. Četvrti tip je najbolji i najkvalitetniji.Ako imamo loše menedžere onda proces odlučivanja počinje bez jasne slike o biti problema (ne zna problem i ne zna ga riješiti). Postoji mogućnost da se problem uveća. Često puta menedžer započinje proces bez da zna koji je to problem koji treba riješiti. Vjerojatno će:
da donosilac odluke počinje proces odlučivanja bez jasne slike o biti problema mogućnost da se problem uveća. Kvaliteta i brzina reagiranja na nastali problem
zavise od:o položaja i karakteristika onoga koji uočava problemo iskustvao školske spremeo vlastite sposobnostio širina horizonta gledanjao načina razmišljanjao namjere i motivacije onoga koji uočava problem
STVARNI PROBLEM
Jedan problem se može različito interpretirati s različitih razina.
Što je u stvari problem odlučivanja?Teorija pripremanja odluka polazi od osnovne pretpostavke da donosilac odluke želi postići neki cilj. Imajući u vidu taj cilj, treba se izabrati neka akcija.
55
Koordinator marketinga
Šef prodaje
Referent prodaje
Npr. koordinator marketinga može interpretirati da je problem manja kvaliteta, loša tehnička dokumentacija; šef prodaje može smatrati problem kao lošu obuku radnika, a referent prodaje smatra da je problem loš materijal.
Odluka→specifična akcija koja je odabrana od nekoliko raspoloživih ili koja zadovoljava prethodno postavljena očekivanja. Kvalitetan menedžer mora uočiti problem onda kada problem nastane tj. da se što više skrati vrijeme od nastanka do uočavanja problema kako ne bi uzrokovao neke disfunkcije u poslovanju.
Odlučivanje→proces stvaranja odluke. Pod problemom odlučivanja smatra se izbor jedne od raspoloživih akcija koja će obezbijediti postizanje ciljeva poslovanja.
Treba razlikovati 2 pojma:1. nastajanje problema2. uočavanje problema
Subjekti odlučivanja: bez iskustva formuliraju problem pesimistički kada čovjek s pretjeranom hrabrošću misli da sve može
Brojni autori ističu 4 okolnosti koje utječu na definiranje problema:1. položaj i horizont onoga tko uočava problem2. želja i osjećaj potrebe rješavanja problema, relativna važnost problema3. stupanj rizika ili neizvjesnosti4. iskustvo onoga koji treba definirati problem
Odlučivanje možemo promatrati kao odabir smjera djelovanja između više alternativa. Menedžer mora promatrati i plan resursa te donijeti odluku o angažiranju resursa.
Proces donošenja odluke promatra se kroz 4 faze:1. STVARANJE PRETPOSTAVKI→menedžer mora analizirati relevantne čimbenike
koji utječu na donošenje odluke.Polazi se od toga da je donošenje odluke racionalan proces. Cilj odlučivanja je rješenje problema
2. USTANOVLJENJE ALTERNATIVA→menedžer mora ustanoviti koje su alternative moguće unutar racionalnog procesa za rješenje određenog problema
3. VREDNOVANJE ALTERNATIVE→kada su alternative ustanovljene slijedi njihovo vrednovanje i izbor one koja će najbolje pridonijeti ostvarenju cilja. Vrednovanje najbolje alternative provodi se kvalitativnim i kvantitativnim čimbenicima/ graničnom analizom (da bi se usporedili dodatni prihodi koji proizlaze iz dodatnih troškova gdje je cilj maksimiziranje profita a taj se cilj postiže kada su dodatni prihodi jednaki dodatnim troškovima) te analizom učinkovitosti troškova ili COST BENEFIT analizom koja nastoji pronaći najbolji omjer između koristi i troškova npr. pronalaženje načina da se najjeftinije ostvari neki cilj. U svom najjednostavnijem obliku, cost benefit analiza je tehnika izbora najboljeg plana kada ciljevi nisu tako određeni kao u slučaju profita, troškova ili prodaje. Glavna su obilježja cost benefit analize da se usredotočuje na rezultate programa, da pomaže u vaganju potencijalnih
56
koristi svake alternative u odnosu na njezine potencijalne troškove i da uspoređuje alternative s obzirom na ukupne koristi.
Ograničavajući čimbenik je nešto što stoji na putu postizanja željena cilja, kada se u nekoj situaciji prepozna to omogućava sužavanje potrage za alternativama. Njegovo načelo glasi „prepoznavanjem i svladavanjem onih čimbenika koji presudno stoje na putu do cilja, može se izabrati najbolji alternativni pravac akcije“.
a) Kvalitativni i kvantitativni čimbenici→ nakon što je generiran odgovarajući broj alternativa, nužno je izvršiti njihovu evaluaciju s aspekta njihovog doprinosa ostvarenju postavljenih ciljeva. U tom se postupku javljaju alternative determinirane kvantitativnim faktorima u kojima se evaluacija provodi na temelju mjerljivih numeričkih izraza (brojčano, vremenom ili fiksnim ili poslovnim troškovima) i determinirane kvalitativnim faktorima (nemjerljivi atributi, izrazi).
b) Marginalna (granična) analiza→ predstavlja metodu kojom se analiziraju odnosi ukupnih prosječnih graničnih veličina (korisnost dobara, troškova poduzeća itd.). Ona je značajna za istraživanje ravnoteže poduzeća dužno slijediti marginalno pravilo po kojem:
poduzeće treba organizirati proizvodni proces tako da izabrana kombinacija resursa osigurava minimalne prosječne troškove proizvodnje po jedinici proizvoda
obujam proizvodnje određen je zahtjevom da granični troškovi proizvodnje ne smiju prekoračiti „cijenu ponude“
Uz brojne primjene marginalna analiza se naročito koristi pri rješavanju svakog ekonomskog problema izvora.
c) Cost-effectiveness analiza (analiza učinkovitosti troškova)→ predstavlja unapređenje marginalne analize na područjima na kojima treba ocjenjivati prihvatljivost neke alternative i aspekta kvantitativnih faktora. Ona nastoji pronaći najbolji omjer između koristi i troškova tj. dati odgovor na pitanje kako uz najniže troškove ostvariti neki cilj. Po svojoj obuhvatnosti i osnovnim metodološkim principima ta analiza veoma je slična cost-benefit analizi koja se primjenjuje za vrednovanje svih prednosti i nedostataka nekog projekta. Ona se više koristi za donošenje odluka o velikim investicijskim zahvatima. Za razliku od nje, cost-effectiveness analiza pretpostavlja da je cilj projekta unaprijed dan i potpuno isti za sve alternative. Ona se orijentira isključivo na traženje optimalnog alternativnog rješenja za ostvarenje zadanog cilja.
4. IZBOR ALTERNATIVE I DONOŠENJE ODLUKA→nakon što je završena evaluacija alternativnih rješenja, menedžment pristupa selekciji adekvatne alternative. Pri tome prema Ackoffu moguće je razlikovati 3 vrste rješenja: zadovoljavajuće (koriste se subjektivne metode) optimalno(sistemsko istraživanje determinira rješenja društvenih metoda
promatranjem i kvantitativnim mjerenjem) idealno (koristi kombinirane kvalitativne i kvantitativne metode)
Između više alternativa opredjeljujemo se za jednu koja predstavlja odluku. Odluku donosi menedžer. Cilj procesa odlučivanja je donošenje optimalne odluke, a cilj odluke je rješenje problema.
57
Odabiranje alternativa ima 3 pristupa: iskustvo eksperimentiranje istraživanje i analiza
Iskustvo→ polazi se od iskustva menedžera i oslanja se na prošlost. Iskustvo je do neke mjere najbolji učitelj. Sama činjenica da se menedžeri dospjeli do svog položaja, opravdava ranije odluke. No, oslanjanje na vlastito iskustvo iz prošlosti može biti i opasno kao vodič u budućim akcijama. Mnogi ljudi ne uviđaju razloge svojih pogrešaka ili neuspjeha, zatim pouke iz prošlih iskustva mogu biti sasvim neprimjenjive za nove probleme. Kvalitetu odluke valja procjenjivati u odnosu na buduće događaje, dok iskustvo pripada prošlosti. S druge strane ako osoba pažljivo analizira iskustvo umjesto da ga slijepo slijedi, tada ono može biti korisno kao osnovica za analizu odluka.
Eksperimentiranje→ često se koristi u znanstvenim istraživanjima. Kod eksperimentiranja menedžer stvara uvjete identičnim onim uvjetima u kojima će se realizirati odluka. Smatra se da je to jedini način pomoću kojega menedžer može biti siguran da su veliki planovi ispravni. Eksperimentiranje je veoma skupa tehnika. Ovu tehniku treba koristiti tek nakon razmatranja ostalih alternativa. Dakle, eksperimentiranjem je potrebno simulirati situaciju u poduzeću sličnu realnoj gdje će se provjeriti alternativa.
Istraživanje i analiza→ metoda kod koje se primjenjuje znanstvena metodologija za izbor alternativa. Jedna je od najučinkovitijih tehnika izbora među alternativama. Ovaj pristup podrazumijeva rješavanje problema na način da ga najprije razumijemo. Taj je način pogodan za donošenje najsloženijih odluka. Jeftiniji je način od eksperimentiranja. Važan korak u pristupu istraživanja analize je stvaranje modela koji simulira problem, a konceptualiziranje problema je važan korak prema njegovu rješavanju. Jedan od najobuhvatnijih pristupa odlučivanju istraživanjem i analizom jesu operacijska istraživanja (vrše se tako da se problem razbije na dijelove koji se proučavaju, a može se i izgraditi model radi boljeg proučavanja).
Proces odlučivanja se provodi u različitim situacijama (Ackoff):1. Izvjesnost→ ljudi su poprilično sigurni što će se dogoditi kada donesu neku odluku.
Menedžerima su dostupne sve informacije koje se smatraju pouzdanim i poznate su uzročno-posljedične veze.
58
Eksperimentiranje
Iskustvo (oslanjanje na prošlost)
Kako izabrati između alternativa?
Izbor
Istraživanje i analiza
2. Rizik→ te su situacije u kojima su menedžerima samo djelomično poznati čimbenici. Odluka je vezana za određenu razinu rizika.
3. Neizvjesnost→ nisu poznati čimbenici koji će utjecati na donošenje i realizaciju odluke, a menedžeri imaju tek oskudnu bazu podataka, nije im poznata pouzdanost podataka i vrlo su nesigurni predstoji li promjena situacije ili ne. Menedžer donoseći odluku preuzima visok stupanj rizika.
Ove se situacije razlikuju po tome koliko menedžer poznaje problem odlučivanja (stupanj prepoznavanja).
Proces odlučivanja u poduzeću
Inicijativa→ poticajna faza jer u njoj nastaju prve aktivnosti vezane uz donošenje odluka. Ona ne znači samo jednostavno predlaganje odluka, već je misaoni proces sastavljen od nekoliko aktivnosti:
identifikacija problema traženje rješenja pokretanje prijedloga za rješenje problema
59
SITUACIJE ODLUČIVANJA
IZVJESNOST RIZIK NEIZVJESNOST u užem smislu u širem smislu konflikti
1. INICIJATIVA
radni ljudi organi
vlasnika poslovodni
organi poduzetnički
organi
2. PRIPREMA ODLUKA
stručni organi poslovodni
organi
3. DONOŠENJE ODLUKA
organi vlasnika
poduzetnički organi
poslovodni organi
organi radnika
4. IZVRŠENJE
poslovodni organi
radni ljudi stručni ljudi
5. NADZOR
radni kolektiv
nadzorni odbor
poslovodni organi
organi vlasnika
INFORMACIJSKI TOKOVI
Priprema odluka→ mora osigurati kvalitetnu podlogu za donošenje odluka te omogućiti definiranje alternativa i izbor jedne od alternativa. Priprema ima karakter znanstvenog rada. Treba je maksimalno skratiti da ne bi problem prouzrokovao poremećaje.
Priprema odluka od X1 do X2
mora biti što kraća.
Postupak pripreme odluke:
1. Plan istraživanja i priprema odluke2. Prikupljanje relevantnih informacija3. Ispitivanje i selekcija informacija4. Definiranje problema i formulacija alternativnih prijedloga5. Kriterij za izbor alternativa6. Prijedlog rješenja s argumentacijom
Donošenje odluke→ odlučivanje u užem smislu. U ovoj fazi nosioci odlučivanja obavljaju izbor alternativa, odabiru jednu alternativu i o tome donose odluke (zapadni menedžer ima težište na ovoj fazi).
Izvršenje odluka→ njihova zajednička karakteristika je u tome da sadrže zadatke, nosioce, rokove, potrebna novčana sredstva i očekivane financijske rezultate ako se radi o investicijskim odlukama. Odluke treba donositi brzo jer što vrijeme više prolazi rizik postaje veći.
Nadzor→ čini vezu između subjekta odlučivanja i izvršilaca odluke. Postavljaju se pitanja: „Da li se ova odluka sprovodi kako je zamišljena?“, često može doći do greška i odstupanja: „Da li odluka daje očekivane rezultate?“, „Da li je to bila ispravna odluka?“. Ako nije, potrebno ju je mijenjati. Tu se vrši evaluacija kontrole odluke.
60
EF
IKA
SN
OS
T
VRIJEME
A B
X1 X2
VRIJEME
% R
IZIK
A
Tehnike odlučivanja (suvremeni pristup odlučivanju):Suvremeni pristup odlučivanju u situaciji neizvjesnosti:
1. Analiza rizika2. Stablo odlučivanja3. Teorija preferencija
Ad 1) ANALIZA RIZIKA
Svi inteligentni donositelji odluka, noseći se s neizvjesnošću, žele znati veličinu i prirodu rizika u koji se upuštaju odabiranjem nekog pravca akcije. Kod donošenja odluka menedžer preuzima rizik, ali se on mora svesti na minimum pri odlučivanju. Menedžer mora odrediti vjerojatnost ostvarenja. On mora sagledati veličinu rizika, to je njegov osobni odnos prema riziku i to mnoge menedžere zaustavlja u donošenju odluka. Mnoge odluke su propuštene zbog rizika, sposobnosti prihvaćanja,…
STOPA PRINOSA (%) 0 10 20 30 40Vjerojatnost ostvarenja stope
(cilja, odluke)0,90 0,80 0,65 0,5 0,3
Npr. uvođenje novog proizvoda→ menedžer mora odrediti vjerojatnost ostvarenja cilja. Praktično svaka se odluka temelji na interakciji nekog broja važnih varijabli od kojih mnoge sadržavaju element neizvjesnosti, ali možda i visok stupanj vjerojatnosti.
Ad 2) STABLO ODLUČIVANJA (drvo odlučivanja)
Stabla odlučivanja prikazuju u obliku „stabla“ točke odlučivanja, nastupe šansi i vjerojatnosti povezane s različitim pravcima za koje se možemo odlučiti. Stablo odlučivanja omogućuje da se uoče barem glavne alternative te činjenice da odluke što slijede mogu ovisiti o događajima u budućnosti. Ako se u stablo unesu i vjerojatnosti raznih događaja menedžeri mogu također shvatiti pravu vjerojatnost kojom će odluka voditi željenim rezultatima.Postoje 2 vrste stabla odlučivanja:
stablo odlučivanja bez vjerojatnosti stablo odlučivanja s vjerojatnošću
Stablo odlučivanja bez vjerojatnosti
61
Proizvod ostvaruje uspjeh kao što je procijenjeno→ dobit u 5 god. 1 000 000 $ godišnje
Investiranje u trajnu opremu
2 000 000 $
Investiranje u privremenu opremu
100 000 $
TOČKA ODLUČIVANJA
Proizvod se prodaje sporije→dobit u 5 god. 200 000 $ godišnje
Proizvod doživljava neuspjeh→gubitak 2 000 000 $
Proizvod doživljava uspjeh kao procijenjeno→dobit u 5 god. 200 000 $ godišnje
Proizvod se prodaje sporije→ dobit u 5 god. 50 000 $ godišnje
Prodaja doživljava neuspjeh→ gubitak 100 000 $
ŠANSE
Osnovni krakovi
SPOREDNI KRAKOVI (moguće varijante)
Analiza odluka „stablo“ točke odlučivanja nastup šansi vjerojatnosti
Stablo odlučivanja s vjerojatnošću
Primjer: štediša (A) ima u banci depozit 100 000 funti s kamatom 8% godišnje. Jednog dana dobije ponudu da kupi kafić koji košta točno 100 000 funti i ostvaruje siguran profit od 20%.
Analiza rezultata→ tablica profitabilnostiSituacija Ne činiti ništa Investirati
Bez konkurencije za kafić 8%= 8 000 funti 20%= 20 000 funtiS konkurencijom 8%= 8 000 funti 5%= 5 000 funti
Izračunati vjerojatnost: „Koja je vjerojatnost da će biti konkurencija na tržištu jer ako je ima, naš prihod se smanjuje.“ U našem primjeru investicije uložene u kafić, štediša A je u mogućnosti da se pojavi konkurencija pridružio vjerojatnost 0.2; prema tome mogućnost da se ne pojavi konkurencija je 0.8.
Situacija Ne činiti ništa Investirati VjerojatnostBez konkurencije za kafić 8%= 8 000 funti 20%= 20 000 funti 0.8
S konkurencijom 8%= 8 000 funti 5%= 5 000 funti 0.2
Očekivane vrijednosti računamo:
1. Ne činiti ništaSituacija Rezultati vjerojatnosti
Bez konkurencije za kafić 8 000 × 0.8 = 6 400S konkurencijom 8 000 × 0.2 = 1 600
Očekivane vrijednosti = 8 000
2. InvestiratiSituacija Rezultati vjerojatnosti
Bez konkurencije za kafić 20 000 × 0.8 = 16 000S konkurencijom 5 000 × 0.2 = 1 000
Očekivane vrijednosti = 17 000
Bez obzira na sve, dobivene vrijednosti nisu nekakva garancija da će se stvari razvijati upravo na takav način, pa se na kraju došlo do slijedećih zaključaka:
da su izračunate vrijednosti točne onoliko koliko su dobre njegove procjene odgovarajućih vrijednosti
da je uvijek moguće da konačni rezultat bude ona najgora varijanta.
Dijagram stabla odlučivanja:0.8 = 6 400
0.2 = 1 600
Točke ishoda Sporedni krakovi
62
Točka odlučivanja
(6 400+1 600)=8 00 (8%) N činiti ništa
Bez konkurencije
Bez konkurencije
S konkurencijom
0.8 = 16 000
0.2 = 1 000
Ad 3) TEORIJA PREFERENCIJE (korisnosti)
Teorija preferencije ili korisnosti temelji se na shvaćanju da se stavovi pojedinaca prema riziku razlikuju: neki su voljni preuzeti samo rizike manje od onih na koje upućuju vjerojatnosti („osobe nesklone riziku“), dok su drugi voljni preuzeti veće rizike („kockari“). Menedžeri na višim organizacijskim razinama naviknuti su na prihvaćanja većih rizika, nego menedžeri nižih razina. Stavovi prema riziku variraju s događajima kao i s ljudima i njihovim položajima.Većinom smo „kockari“ kada se radi o malim ulozima, ali s povećanjem rizika brzo postajemo neskloni riziku. Ako menedžer nije sklon preuzimati rizik onda mnoge šanse će propasti jer menedžment nije uočio priliku u okruženju.
Krivulja preferencije ili osobnog rizika
Krivulja statističke vjerojatnosti Kockarova krivuljaKrivulja osobe nesklone rizikuOsobna krivulja
63
1.0
0.8
0.6
0.4
0.2
0
VJE
RO
JAT
NO
ST
I
NISKA Veličina preuzetog rizika VISOKA
(16 000+1 000)=17 000 Investirati
Glavni krakovi S konkurencijom
DONOŠENJE ODLUKA
Donošenje odluka može se delegirati managerima i srednjeg i nižeg ranga.
Kvalitetne odluke zasnovane su na dobroj informaciji.
Umjetnost odlučivanja:
- da se donose odluke o trenutno nebitnim pitanjima (trebaju se utvrditi prioriteti),
- da se ne donose odluke koje se ne mogu izvršiti,
- da se ne donose odluke koje trebaju donijeti drugi.
Procesi koji vode odluci zahtijevaju izbor informacija, visoki stupanj intuicije i razmišljanja.
Manageri donose brojne odluke i moraju prihvatiti odgovornost za njihove posljedice, bilo
one dobre ili loše.
Manager se ne treba plašiti donošenja odluka, već samo donošenja loših odluka.
Veliki broj odluka u poduzeću predstavlja rizik da neke odluke mogu biti pogrešne.
Potreba da se donese prekomjerni broj odluka i velikom brzinom govori o slaboj organizaciji.
Manager treba izbjegavati donošenje brzih odluka u zadnji tren.
Definicija odluke:
Odluka znači opredijeliti se i od više mogućnosti odabrati jednu, nastojeći da u datim
okolnostima to bude optimalan izbor.
U teoriji odlučivanja to se postiže korištenjem naučnih metoda s kvalitativnim pokazateljima.
Da bi se to postiglo u smislu organizacije rada, odluka mora slijediti:
1. subjekt, objekt, strukturu ili sistem na koji se odluka odnosi i koji treba odluku da
realizira
2. aktivnosti koje treba izvršiti radi njene realizacije
3. sistem ciljeva koje treba ostvariti kroz realizaciju konkurentnih zadataka
4. skup ograničenja ili limitirajućih faktora koji se najčešće definira sistemima
(ne)jednadžbi i vektora
5. termini, rokovi, prostorni i vremenski te drugi zavisni resursi za ostvarenje odluka
6. sistem materijalno-tehničkog, financijskog osiguranja realizacije odluke.
VRSTE ODLUKA
1. programirane i neprogramirane odluke
64
Programirana odluka se odnosi na strukturirane ili rutinske probleme.
Neprogramirane odluke se koriste za nestrukturirane, nove i slabo definirane situacije koje se
ne ponavljaju.
PRIRODA PROBLEMA I ODLUČIVANJA U ORGANIZACIJI
Organizacijske razine Priroda problema Priroda odlučivanja
Najviša razina Nestrukturirani Neprogramirane odluke
ProgramiraneNajniža razina Strukturirani odluke
KLASIFIKACIJA ODLUKA
Ako se promatraju strukturni problemi odlučivanja moguća je slijedeća klasifikacija odluka:
1. s obzirom na važnost realizacija zadataka:
a) osnovne odluke
b) dopunske odluke
c) operativne ili radno-procesne odluke
2. prema razini, hijerarhiji i ukupnom utjecaju na stanje sistema:
a) strateške – odluke najviše razine, odnose se na sistem u cjelini; one služe kao
osnova za sve druge odluke i dugoročno ispoljavaju utjecaj na sistem; najčešće
se odnose na programiranje razvoja za potreba upravljanja i rukovođenja
b) taktičke
osiguravanju realizaciju strateških ciljeva
c) operativne
3. prema sudionicima donošenja odluka:
a) individualne
b) grupne
c) kolektivne
4. s obzirom na stupanj kreativnosti
65
a) rutinske
b) inovacije
5. s obzirom na situaciju odluke mogu biti:
a) odluke u situacijama statičkog karaktera
b) odluke u situacijama dinamičkog karaktera
6. s obzirom na mogućnost modeliranja kvantifikacije:
a) odluke za koje se postupci mogu modelirati
b) odluke za koje se postupci ne mogu programirati
7. prema veličini utjecaja slučajnih faktora odluke se mogu donositi u situacijama:
a) determinističkog karaktera
b) stohastičkog karaktera
8. s obzirom na odnos donosioca odluka i okruženja:
a) nekonfliktne (protiv prirode ili protiv razumnog konkurenta)
b) konfliktne (protiv razumnog konkurenta u direktnom sukobu)
9. s obzirom na pouzdanost poznavanja budućeg stanja, odlučivanje može biti:
a) odlučivanje pri sigurnosti – to su situacije odlučivanja u kojima donosilac
odluka zna sa sigurnošću stanje (prirode, sistema i okruženja) u vremenu za
koje se odluka donosi
b) odlučivanje pri riziku – podrazumijeva situaciju odlučivanja u kojima postoji
više relevantnih stanja čija su nastupanja i efekti na neki (subjektivan ili
objektivan) način poznati donosiocu odluke
c) odlučivanje pri neodređenosti – to je odlučivanje kada su buduća stanja
nepoznata, a nema informacija na osnovu kojih bi se moglo odrediti
vjerojatnost njihovog odstupanja
10. s obzirom na teorijske podloge koje se koriste za modeliranje procesa odlučivanja,
odluke se mogu donositi na temelju:
a) linearnih i nelinearnih modela operacijskih istraživanja
b) modela dinamičnog, kompromisnog i heurističkog programiranja
c) modela teorije igara
d) modela višekriterijske analize
e) statističkih modela
f) simulacijskih modela
g) teorije prepoznavanja oblika
h) ekspertnih modela
66
i) neparametarskih modela i dr.
Na osnovu iznesenog, može se konstatirati da odluke trebaju predstavljati «krunu» misaonog
rada donosioca odluka i najvažniji rezultat procesa odlučivanja.
U svakom racionalnom postupku donošenja odluka u određenoj mjeri uključeni su
subjektivnost, intuicija i procjena donosioca odluka bez obzira da li on poznaje i primjenjuje
teoriju odlučivanja.
ODLUČIVANJE U JAPANU
Za Japance je shvaćanje problema najvažniji element procesa odlučivanja, tj. odlučiti da li
negdje postoji problem i u čemu (faze pripreme procesa odlučivanja), dok je u zapadnim
zemljama najznačajnije donijeti odluku (faze donošenja odluka).
3 SPECIFIČNOSTI JAPANSKOG UPRAVLJANJA STILA:
1. MARUGAKAE – znači totalnu odgovornost i interes svih u poduzeću, a pretpostavlja
da su sve poduzete aktivnosti u korist zaposlenih (permanentna zaposlenost...)
2. NEMAWASHI – smatra se procesom preliminarnog raščišćavanja sa svim uključenim
grupama prije nego je neki posao ili odluka poduzeta. Kada je odluka donesena onda
ima podršku (usprkos i ponekad ponekom neslaganju) od strane svih članica
organizacije
3. RINGI – znači akt upotrebljavan u procesu odlučivanja. Ustvari riječ je o prijedlogu
koji prolazi organizaciju i angažira puno ljudi. To rezultira:
a) postignutim konsenzusom
b) potpuno raspoređenom odgovornošću po cijeloj organizaciji
Idejni prikaz Ringi sistema odlučivanja
Put Puttraženja traženjasuglasnost potvrde prijedlogaza prijedlog
zaposlenost
Vodoravne crte su razine hijerarhije.
67
Osnovna značajka ringi odlučivanja je u tome da angažira cjelokupni rukovodeći kadar na
svim razinama, a odluka je donesena na osnovi suglasnosti svih organizacijskih dijelova
poduzeća koji prijedlog dodiruje.
U Ringi sistemu smatra se što stvara odgovarajuću informiranost u organizaciji omogućuje
pravovremeno prilagođavanje svim promjenama koje nastaju poslije izvršavanja odluke i
smanjenja ili čak otklanjanja eventualnih otpora radnih grupa u fazi realizacije.
Ovim sistemom data je mogućnost mlađim i stručnim kadrovima na nižim hijerarhijskim
razinama da pokažu svoju inicijativu i kreativnost.
ODLUČIVANJE U JAPANSKOM PODUZEĆU
Presudne odluke mogu teći od vrhovne uprave do nižih razina i natrag prema vrhu. Odluke
koje nisu presudne mogu biti predložene s dna organizacije prema vrhovnim managerima.
Konačna ovlast donošenja odluke ipak ostaje vrhovnoj upravi.
Vrhovna uprava ima mogućnost prihvaćanja ili odbijanja prijedloga.
Prijedlog se utvrđuje kroz RINGI proces.
RIGNI-SHA je dokument kojim se iznosi prijedlog, a priprema ga pripadnik službi poduzeća.
Taj papir cirkulira između raznih managera prije nego što prispije vrhovnoj upravi na
formalno odobrenje.
Ovaj dokument s inicijalima svih koji su uključeni u odlučivanje, dovodi do suradnje i
sudjelovanja mnogih ljudi.
Japanski proces odlučivanja traži relativno puno vremena za definiranje odluke, odnosno za
pripremu faza i relativno malo vremena za fazu izvršavanja, dok je u zapadnim zemljama
(SAD) obrnuto.
68
STRATEGIJSKI MANAGEMENT
Koncepcijski model strategijskog planiranja
Analiza vanjskog okruženja Analiza unutarnjeg okruženja
Prilike i prijetnje Snage i slabosti
Alternativne strategije
(vrednovanje)
Strategijski izbor Ograničavajući faktori
UTJECAJ NA STRATEGIJSKE PLANOVE PODUZEĆA
Elementi procesa strategijskog managementa:
Monitoring i 1. STRATEGIJSKA ANALIZA
evaluacija Ciljevi i vrijednosti
ocjenjivanje ocjenjivanje praćenje
vanjskog unutranjeg programa
okruženja okruženja
3. IMPLEMENTACIJA 2. STRATEGIJSKI IZBOR
struktura generiranje alternativa
financijske strategije
zaposleni sustav evaluacija
izbor
Formuliranje strategija sastoji se od:
1. Strategijske analize
2. Strategijskog izbora
69
USPOREDBA DUGOROČNOG I STRATEŠKOG PLANIRANJA
DUGOROČNO EKSTRAPOLIRANA PROGNOZA
PLANIRANJE
Ciljevi
Budgeti Programi Planovi profita
Provođenje u poslovnim jedinicama
OPERATIVNA KONTROLA
STRATEGIJSKO
PLANIRANJE
Perspektive Ciljevi
STRATEGIJA
Ciljevi operativne performance Strategijski ciljevi
Operativni programi/budžeti Strategijski programi/budžeti
Provođenje u posl. jedinicama Provođenje u projektima
OPERATIVNA KONTROLA STRATEGIJSKA KONTROLA
SUSTAVI PODRŠKE ODLUČIVANJU (DDS)
Decision Support System koristi kompjutere da bi olakšali proces odlučivanja o
polustrukturiranim zadacima.
Namjena ovog sustava je da podrži managersko prosuđivanje i poveća učinkovitost procesa
odlučivanja.
DDS također pomaže managerima da brže reagiraju na mijenjanje potreba – dostupnost
informacija važno sredstvo za odlučivanje.
70
Dostupnost mini i makro kompjutera kao i komunikacijskih mreža omogućuje pristup velikoj
količini informacija i njegovo korištenje uz male troškove.
Tako DDS pruža managerima važno sredstvo za odlučivanje koje je pod njihovom kontrolom.
KOMPARACIJA MIS-a I DDS-a
MIS DDS
1. Žarište na strukturirane zadatke i
rutinske odluke (npr. pravila)
1. Žarište na polustrukturirane zadatke
koji iziskuju managersko prosuđivanje
2. Naglasak na pohrani podataka 2. Naglasak na rukovanju podacima
3. Često samo indirektan pristup
managera podacima
3. Direktan pristup managera podacima
4. Oslon na kompjuterske eksperte 4. Oslon na vlastitu prosudbu managera
5. Moguće je da pristup podacima
iziskuje čekanje dok manager dođe na red
5. Direktan pristup kompjuteru
6. MIS manager potpuno razumije
prirodu odluke
6. Manager poznaje ambijent odlučivanja
7. Naglasak na efikasnost 7. Naglasak na efektivnost
Između poduzeća i okoline postoje vanjski komunikacijski sustavi, a unutar poduzeća
unutarnji.
Problemi:
a) tehnički – prenošenje simbola
b) semantički – da informacije potaknu mišljenje
c) efektivnosti – da primljena informacija prouzroči željenu promjenu ponašanja
Oblici komuniciranja – usmeni i pismeni
Putovi komuniciranja:
FORMALNI – redovnim službenim putem
VERTIKALNI – menadžeri i njihovi nadređeni i podređeni
HORIZONTALNI – osobe ili grupe iste organizacijske razine
PREMA GORE – nadređenima
PREMA DOLJE – podređenima
POPREČNI – horizontalni tok na istoj ili sličnoj razini/na različitim organizacijskim razinama
DIJAGONALNI
71
NEFORMALNI
KONTROLA – predmet kontrole: performanse, struktura, svojstva , pouzdanost, trajnost,
upotrebljivost, odaziv, estetika, reputacija.
2. ORGANIZIRANJE
Organiziranje predstavlja drugu funkciju managementa.
Organizacija je svjesna djelatnost čovjeka kojem kombiniramo materijalne i nematerijalne
čimbenike u poduzeću.
Organizacija podrazumijeva namjeravanu i formaliziranu strukturu uloga ili položaja.
Organizacija je sredstvo kojim se realiziraju strategije i ciljevi.
Organizacija je proces koji obuhvaća definiranje organizacijske strukture poduzeća,
raspoređuju se ciljevi i zadaci zaposlenima te se koordiniraju aktivnosti, tj. povezuju se
aktivnosti u funkciji ciljeva.
Organizacija obuhvaća:
1. raspodjelu zadataka poduzeća na organizacijske jedinice
2. dizajniranje organizacijske strukture poduzeća
3. koordinaciju akcija i zadataka i njihovo usmjeravanje ka cilju.
Organizacija je dinamički proces.
Organizacijska struktura predstavlja unutarnje odnose između faktora proizvodnje i odnose
unutar samih faktora proizvodnje.
Organiziranje obuhvaća definiranje organizacijske strukture, raspodjelu zadataka u poduzeću i
koordinaciju delegiranih zadataka u funkciji cilja.
FORMALNA ORGANIZACIJA podrazumijeva namjeravanu strukturu, ulogu u formalno
organiziranom poduzeću, formalna organizacija mora biti fleksibilna.
I u najformalnijim organizacijama trebalo bi biti prostora za odlučivanje prema nahođenju, za
povoljno korištenje kreativnih talenata te za uvažavanje individualnih sklonosti i sposobnosti.
NEFORMALNA ORGANIZACIJA – C. Bernard ju je opisao kao svaku udruženu osobnu
aktivnost koja bez svjesnog zajedničkog cilja pridonosi zajedničkim rezultatima.
To je mreža osobnih i društvenih odnosa koja nije predviđena formalna organizacija već
nastaje spontano druženjem ljudi.
72
Tako bi neformalni odnosi uspostavljeni u skupini ljudi koji igraju šah za vrijeme stanke za
ručak mogu pomoći postizanju ciljeva organizacije.
Mnogo je lakše pri takvom problemu zatražiti pomoć od nekog koga osobno poznajemo nego
tko je poznat samo kao ime na organizacijskom grafikonu.
Organizacija tvrtke u početku poslovanja i nakon rasta
A) kada je poduzeće u osnivanju, organizacija je vrlo jednostavna s jednostavnom
organizacijskom strukturom, s malim brojem nivoa, nema raščlanjene zadatke, menadžeri
obavljaju sve poslovne funkcije.
B) nakon rasta poduzeća, potrebno je definirati složeniju strukturu s više razina u
organizacijskoj strukturi.
Struktura prati strategije, svaka promjena strategije zahtijeva i promjenu organizacijske
strukture.
Organizacijska struktura je u funkciji strategija i ciljeva.
Kod povećavanja poduzeća dolazi do raščlanjivanja zadataka.
Mijenjajući organizacijsku strategiju moramo istražiti i najbolju organizacijsku strukturu.
73
VLASNIK - DIREKTOR
ZAPOSLENI
VLASNIK - DIREKTOR
PROIZVODNJA MARKETING
ZAPOSLENI ZAPOSLENI
POSLOVNE FUNKCIJE su grupe zadataka sa istim kvalitativnim karakteristikama.
PODUZETNIČKA ORGANIZACIJA – sinonim za organizaciju poduzeća i managersku
funkciju; takvu organizaciju u pravilu imaju manja poduzeća.
KALARNO NAČELO U ORGANIZACIJI – što je jasnija linija ovlasti od najvišeg položaja u
upravi poduzeća do svakog određenog položaja, to će jasnija biti odgovornost za donošenje
odluka i učinkovitija komunikacija unutar organizacije.
LINIJSKA OVLAST – je odnos u kojem nadređeni izravno nadgleda podređenog – odnos
ovlasti u izravnoj liniji ili ljestvici.
SLUŽBENA OVLAST – je savjetodavna, funkcija ljudi u čistom službenom svojstvu da
ispituju, istražuju i daju savjete linijskim managerima.
FUNKCIONALNA OVLAST – je pravo delegiranja aktivnostima koje poduzimaju osobe u
drugim organizacijskim jedinicama.
OBLICI ORGANIZACIJSKE STRUKTURE:
1. VISOKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA – ima veliki broj razina – nivoa,
govorimo o visokoj ili dubokoj organizacijskoj strukturi
2. RAVNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA – plosnata, plitka, ima mali broj razina,
a karakteristična je za mala i srednja poduzeća.
Visoka ili duboka Ravna, plosnata ili plitka
Veliki broj razina Mali broj razina
Mala ili srednja poduzeća
PETER DRUCKER – Problemi s organizacijskim razinama:
74
- veoma skupe
- negativno djeluju na komunikaciju
- negativno djeluju na planiranje i kontrolu
Organizacijske razine postoje zbog toga da manager može učinkovito nadgledati tek
ograničen broj ljudi.
Čimbenici koji utječu na raspon upravljanja:
1. obučenost podređenih , vrijeme i kontrasti
2. jasnoća delegiranja ovlasti
3. jasnoća planova (podređeni točno zna što se od njega očekuje)
4. korištenje objektivnih standarda (manager mora utvrditi da li podređeni ispunjava planove)
5. brzina promjena
6. tehnike komuniciranja
7. količina potrebnog osobnog kontakta
8. razlike po organizacijskim razinama.
Bit poduzetništva je inovacija.
Načelo raspona upravljanja: postoji granica broju podređenih koje manager može učinkovito
nadgledati ali točan broj ovisi o utjecaju čimbenika koji su u osnovici dane situacije
upravljanja.
PROJEKTIRANJE OPĆE STRUKTURE
75
STRATEGIJA
Četiri osnovna tipa departmentalizacije:
1. funkcionalna – jedan proizvod,
2. produktna – više vrsta proizvoda,
3. teritorijalna – kod trgovinskih proizvodnih politika i
4. matrična – osnovne djelatnosti + projekti
Departmentalizacija označava raščlanu zadataka poduzeća na pojedine organizacijske
jedinice.
Kod dizajniranja (oblikovanja, projektiranja) organizacijske strukture vidimo da se oblik
organizacijske strukture mora prilagoditi strategiji poduzeća.
Na dizajniranje organizacijske strukture utječu interni (unutarnji) i eksterni (vanjski) faktori.
Vanjski su oni koji djeluju izvan poduzeća u okružju i na njih management može vrlo malo
utjecati.
Najznačajniji eksterni ili vanjski čimbenici su:
76
INTERNI FAKTORI EKSTERNI FAKTORI
OBLIKOVANJE ILI DIZAJNIRANJE ILI PROJEKTIRANJE STRUKTURE
Funkcionalna departmentalizacija
Produktivna departmentalizacija
Teritorijalna departmentalizacija
Matrična departmentalizacija
RASPON KONTROLE
SPECIJALIZACIJA POSLA
1. TRŽIŠTE – poduzeće prilagođava organizacijsku strukturu zahtjevima tržišta
2. RAZVOJ ZNANOSTI I TEHNOLOGIJE – organizacijska struktura mora se
prilagođavati razvoju znanosti i tehnologije
3. INSTITUCIONALNI FAKTORI – zakoni, mjere i propisi neke zemlje, kojih se
poduzeće treba pridržavati.
Interni ili unutarnji čimbenici su oni koji nastaju unutar poduzeća i na koje management može
djelovati.
Najznačajniji su:
1. VELIČINA PODUZEĆA – organizacijska struktura će biti različita za mala, velika i
srednja
2. LOKACIJA PODUZEĆA – koncentracija ili disperzija
3. VRSTA PROIZVODA (USLUGE) – promjena proizvoda mijenja organizacijsku
strukturu
4. VRSTA OPREME
5. KADROVI (ČOVJEK) – subjektivni čimbenik
Dakle, dizajniranje organizacijske strukture polazi od tri varijable: STRATEGIJE, VANJSKI
I UNUTARNJI ČIMBENICI.
POČETNI ILI PRIMARNI OBLIK karakterističan je za mala poduzeća u kojima stupanj
podjele rada ne dozvoljava primjenu razvijenih funk. oblika. Obično se formiraju četiri
organizacijske jedinice: komercijalni sektor, sektor proizvodnje, privredno-računski sektor i
sektor općih kadrovskih poslova.
STANDRADNI OBLIK u srednjim i velikim poduzećima dolazi do većeg stupnja podjele
rada pa stoga se početni funkcionalni oblik mora proširiti. Na toj osnovi dolazi do njihove
izgradnje koja karakterizira ostvarivanje načela - jedna funkcija jedna organizacijska jedinica.
U pravilu ovaj oblik ima 6-8 organizacijski jedinica (sektora).
PRIJELAZNI OBLIK u velikim poduzećima se standardnim funkcionalni oblik transformira
u razvijeniji. Specijalnom podjelom rada, rastom opsega poslova u okviru funkcionalnih
jedinica dolazi do potreba da se pojedine organizacijske jedinice raščlane na dvije ili više
novih organizacijskih jedinica. To se dešava naročito u okviru funkcije proizvodnje – stvaraju
se uvjeti za prijelaz iz funkcijske u divizijsku organizacijsku strukturu, kao posljedica toga
dolazi do principa jedna funkcionalna i dvije divizijske organizacijske jedinice.
77
FUNKCIONALNA STRUKTURA
1. marketing
2. inženjering
poslovne funkcije
3. proizvodnja
4. financije
Unutar svake poslovne funkcije imamo managere centra odgovornosti.
PRODUKTNA
1. marketing
2. inženjering
3. financije
4. nabava
5. kadrovi
6. istraživanje i razvoj
Poslovne funkcije nalaze se na razini kompanije. Broj sektora – broj proizvoda,
poluproizvoda i industrijskih strojeva. Svaki sektor ima posebnu organizacijsku strukturu.
Svaki od sektora, organiziran je kao profitni centar unutar kojega imamo centre P i T. Profit
se planira i obračunava na nivou sektora. Dva centra odgovornosti: centar troškova i centar
prihoda.
TERITORIJALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Potpredsjednik za : KADROVE
PROMOCIJU
FINANCIJE
TRGOVAČKU ROBU
Svaka funkcija je centar odgovornosti; na razini kompanije.
Potpredsjednik za: UKRSTENE OPERACIJE
ZAPADNE DIJELOVE
KANADU
78
MEXICO
Svako područje je profitni centar na kojem se planira profit i svako ima managera; na razini
pojedinih područja.
Nakon dizajniranja organizacijske strukture prelazi se na departmentalizaciju.
Departmentalizacija je znanstvena raščlana zadatka poduzeća na pojedine organizacijske
jedinice i poslovne funkcije prema kvalitativnim karakteristikama.
Na osnovi departmentalizacije formiraju se četiri osnovna tipa.
Time se stvaraju razni oblici organizacijske strukture na bazi funkcionalnog, produktivnog,
teritorijalnog ili matričnog kriterija.
Manager u različitim situacijama se mora opredijeliti na određenu strategiju u organizacijskoj
strukturi.
1. funkcionalna departmentalizacija je ona koju menadžer primjenjuje ako ima strategiju
za proizvodnju jednog proizvoda.
2. produktna departmentalizacija se primjenjuje kada poduzeće ima strategiju
proizvodnje više vrsta proizvoda istovremeno (ili više usluga).
3. teritorijalna departmentalizacija se primjenjuje kod trgovinskih i proizvodnih
poduzeća, zadaci poduzeća se raščlanjuju na različite teritorije.
4. matrična departmentalizacija omogućava realizaciju kada poduzeća koja osim
osnovnih djelatnosti u svoju strategiju uključuju i projekte.
A) FUNKCIONALNA ORGANIZACIJSKA STRKTURA PROIZVODNOG PODUZEĆA
79
To je relativno najjednostavnija struktura, a koristi se kada poduzeće proizvodi samo jedan
proizvod i pruža jednu vrstu usluga.
PODJELA NA TEMELJU PUKIH BROJEVA
80
GENERALNI MANAGER (CEO)
POMOĆNI CEO
POTPREDSJEDNIK ZA MARKETING
POTPREDSJEDNIKZA INŽENJERING
POTPREDSJEDNIKZA FINANCIJE
POTPREDSJEDNIK ZA PROIZVODNJU
Prodaja
Promocija i propaganda
Istaživanje tržišta
Inženjering administracije
Projektiranje
Pakiranje
Kontrolakvalitete
Planiranjeproizvodnje
Inženjeringproizvodnje
Nabava
Opća proizvodnja
Financijsko planiranje
Općeračunovodstvo
Računovodstvotroškova
Kompjuterskaobrada
Okupljanje osoba koje obavljaju iste dužnosti i stavljanje tih osoba pod nadzor jednog
managera; napredovala je tehnologija, traže se specijalizirane i različite vještine.
Skupine sastavljene od specijaliziranog osoblja su efikasnije. Korisna je samo na najnižoj
razini organizacijske strukture.
PODJELA NA TEMELJU VREMENA
Prednosti (funkcionalne strukture):
1. štiti moć i ugled glavnih funkcija
2. pridržava se načela stručne specijalizacije
3. pojednostavljuje odluku
4. pruža sredstva čvrste kontrole na vrhu
5. logična je i potvrđena dugom primjenom
6. jednostavnost
Nedostaci (funkcionalne strukture):
1. umanjuje značaj ukupnih ciljeva korporacije
2. pretjerana specijalizacija
3. odgovornost za profit je na vrhu
4. sporo prilagođavanje promjenama
5. ograničava razvitak generalnih managera
U funkcionalnoj organizacijskoj strukturi ukupni zadatak poduzeća se raščlanjuje na poslovne
funkcije (marketing, inženjering, proizvodnju, financije...).
Svaka od tih funkcija ima više ili manje organizacijskih jedinica koje čine tu poslovnu
funkciju, a tu govorimo i o centrima odgovornosti.
Unutar svake organizacijske strukture (funkcionalne) mogu se organizirati samo dvije vrste
centra odgovornosti:
a) centri troškova
b) centri prihoda (odjel marketinga)
Planiranje profita može biti samo na razini organizacije i raspodjela također.
Kao funkcionalne strukture imamo uži raspon kontrole (manje menadžera izravno podređenih,
a unutar svake poslovne funkcije imamo menadžere centara odgovornosti).
B) PRODUKTNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
81
To je takav oblik strukture koji omogućuje paralelno odvijanje proizvodnje različitih vrsta
proizvoda, odnosno ako je potrebno proizvoditi istovremeno više vrsta proizvoda.
Ova strategija zahtijeva složenu organizacijsku strukturu.
Možemo je promatrati na dvije razine:
1. na razini kompanije – rasčlana zadataka na razini kompanije na poslovne funkcije. To
su centri odgovornosti: a) centri prihoda (marketing) i b) centri troškova (ostali odjeli)
2. na razini sektora (divizija) – unutar kojih se organizira proizvodnja.mora se voditi
računa da se ne dupliraju zadaci na razini kompanije i razini sektora.
Prednosti (produktne org. str.):
1. više se pažnje posvećuje proizvodu
2. koriste se specijalne tehnike
3. stavlja odgovornost za profit na razinu dijelova poduzeća
4. omogućuje rast i raznovrsnost proizvoda i usluga
5. pruža dobre uvjete za obuku generalnih managera
Nedostaci (produktne org. str.):
1. teška kontrola
2. zahtjeva udvostručenje službi (veći troškovi)
3. traži veći broj generalnih managere
4. zahtjeva složeniju organizacijsku strukturu
82
GENERALNIMANAGER
INŽENJERING KADROVI MARKETING NABAVA FINANCIJE ISTRAŽIVANJE I RAZVOJ
SEKTOR INDUSTRIJE I
STROJEVASEKTOR
POLUPROIZVODA
SEKTOR INDUSTRIJSKIH
PROIZVODAProdaja ProizvodnjaInženjering Računovodstvo Prodaja ProizvodnjaInženjering Računovodstvo ProdajaInženjering ProizvodnjaRačunovodstvo
Razina organizacijske strukture odvija se na razini kompanije. Poslovne funkcije nalaze se na
razini kompanije. One obavljaju zajedničke funkcije za sve proizvodne segmente. Svaka
proizvodnja organizacija je u okviru sektora. Broj sektora odgovara broju proizvoda,
poluproizvoda, industrijskih strojeva. Svaki sektor ima posebnu organizacijsku strukturu koja
treba omogućiti kvalitetnu proizvodnju tog proizvoda. Tu nemamo sve poslovne funkcije
nego samo neke bitne za uspješnu organizaciju proizvodnje.
Svaki od sektora je organiziran, kao frogitni centar unutar kojeg imamo centre odgovornosti:
centre prigoda i centre troškova.
Profit se planiraa i obračunava na nivou sektora. Tu možemo planirati efikasnost svakog djela
poduzeća i osigurati da bude efikasan i posluje po kriterijima tržišta.
Tu postoji širok raspon kontrole (6 managera poslovnih funkcija i 3 managera sektora). Tu
imamo: managere funkcija, managere sektora i managere centara odgovornosti. Ovaj tip
strukture se primjenjuje kod većih kompanija.
C) TERITORIJALNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
83
Koristimo je kod organizacije trgovinskih i proizvodnih poduzeća. Ova se struktura koristi
onda kada poduzeće ima strategiju približiti proizvod (uslugu) kupcu (trgovine na malo).
Prednosti:
1. stavlja odgovornost na nižu razinu
2. pruža veću pažnju lokalnim tržištima
3. bolja komunikacija s lokalnim tržištem
4. stvara dobre uvjete za obuku generalnih managera
5. zapošljavanje lokalnog osoblja koji poznaje lokalnu situaciju
6. nova radna mjesta
7. manji troškovi vremena i transporta
Nedostaci:
1. otežava se kontrola vrhovnom managementu
2. zahtjeva više osoba sa sposobnostima generalnih managera
3. može dovesti u pitanje ekonomičnost središnjih službi
4. geografska podjela vodi udvostručenje službi
Možemo je promatrati na dvije razine:
1. na razini kompanije – organizacija poslovnih funkcija
2. na razini pojedinih područja – zadaci raščlanjeni na pojedina područja
Svaka funkcija na razini kompanije je centar odgovornosti: prihoda i troškova, a svaki teritorij
(područje) je profitni centar, na kojem se planira profit.
Svako područje ima managera.
Teritorijalna organizacijska struktura za trgovačka poduzeća; na razini kompanije
84
Potpredsjednici su odgovorni za određena područja, te su manageri područja.
Ova je struktura relativno složena. Postoji veći broj managera niže razine. Ovakav oblik
organizacije imaju često multinacionalne kompanije. Teritorijalna organizacijska struktura za
proizvodna poduzeća.
85
GENERALNIMANAGER
POTPREDSJEDNIK ZA PROMOCIJU
POTPREDSJEDNIK ZA KADROVE
POTPREDSJEDNIK ZA ZAPADNE DIJELOVE
POTPREDSJEDNIK ZA TRGOVAČKU ROBU
POTPREDSJEDNIK ZA FINANCIJE
POTPREDSJEDNIK ZA UKRŠTENE OPERACIJE
POTPREDSJEDNIK ZA KANADU
POTPREDSJEDNIK ZA MEXICO
Philadelphia
New York
Boston San Francisco
L. A.
Monteal
Toronto
Otawa
Mexico City
Monteney
GENERALNIMANAGER
POTPREDSJEDNIK ZA KADROVE
POTPREDSJEDNIKZA PROMOCIJU
POTPREDSJEDNIKZA FINANCIJE
POTPREDSJEDNIKZA TRGOVINU
POTPREDSJEDNIKZA EUROPU
POTPREDSJEDNIKZA KANADU
POTPREDSJEDNIKZA USAproizvodnjafinancijemarketing proizvodnjamarketingfinancije proizvodnjamarketingfinancije
Ova struktura omogućava proizvodnju istih proizvoda ili različitih na različitim geografskim
udaljenim područjima.
Za svaku tvornicu određena je organizacijska struktura koja uz proizvodnju čine financije i
marketing.
I u ovoj organizacijskoj strukturi postoje dvije razine organizacijske strukture:
1. na razini kompanije – nalaze se poslovne funkcije tj. zadaci koji se obavljaju na novou
kompanije. To su centri prihoda i troškova.
2. dislocirani dijelovi kompanije – u različitim zemljama svijeta, a svako to područje je
profitni centar, koji ima u svojoj organizacijskoj strukturi centre prihoda (marketing) i
centre troškova (ostali). Na razini svakog profitnog centra imamo planiranje i analizu
ostvarene dobiti.
Raspon kontrole je širok (veći je broj managera niže razine podređeni većim razinama). Tu
imamo managere funkcija i managere područja. Manager područja kreira posao i odgovoran
je za stvaranje profita i održavanje. Ti manageri imaju velika ovlaštenja, ali i velike
odgovornosti.
D) MATRIČNA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
86
Ovaj oblik strukture se primjenjuje kada poduzeće ima strategiju da organizira stalne procese
(proizvodnje, usluga) i paralelno sa stalnim povremene procese i projekte.
Sve projektne radne grupe čine projektni tim. Iz svake poslovne funkcije se izdvajaju
projektne radne grupe.
Ova je struktura s dvojnom odgovornošću, u odnosu na funkcionalne zadatke i u odnosu na
projektne zadatke.
Stalne aktivnosti proizvodnje odvijaju se u okviru poslovnih funkcija (nabava, prodaja,
proizvodnja...), a povremene aktivnosti organiziranje su kao projekti.
87
PREDSJEDNIK
PROIZVODNJA
PROJEKT 1
PROJEKT 2
PROJEKT 3
NABAVA
PROJEKT 4
FUNKCIONALNIPROFESIONALIZA
M
FINANCIJEPRODAJA
PREDSJEDNIK (centar troška)
FUNKCIJE
ostaleusluge
budući projekti
Projektna radna grupa
POSLOVNIODBOR
(projektni tim)
PROJEKT je jednokratan proces koji ima određeno vrijeme trajanja, ima zadan cilj, početak i
završetak trajanja. Obično se za realizaciju projekta angažiraju značajni resursi poduzeća.
Projekti zahtijevaju dinamički proces organiziranja i posebne oblike unutarnje organizacije
koji traju toliko dugo, koliko i taje realizacija projekta. Tada se ta organizacija gasi (ad hoc).
Projekti su linijski povezani s generalnim managerom. Potrebno je iz svake poslovne funkcije
izdvojiti određen broj izvršioca za rad na projektu.
Funkcije su organizirane kao centri odgovornosti, a projekti kao profitni centri. Svaki projekt
se organizira kao projektni tim, a iz svake poslovne funkcije se izdvajaju projektne radne
grupe. Projektni tim radi na ostvarenju cilja projekta.
Manageri poslovnih funkcija delegiraju broj zaposlenih (projektne radne grupe) za pojedini
projekt. Sve projektne radne grupe čine projektni tim. Projektni manager odgovoran je za
vođenje i upravljanje projektom.
Projektna organizacija je organizacija budućnosti.
Sve su poslovne funkcije centri prihoda i troškova, a projekti su profitni centri. Ovdje se
javljaju manageri poslovnih funkcija i manageri projekta. Manager projekta odgovoran je za
realizaciju projekta.
Prednosti:
1. precizira odgovornost za profit po proizvodu
2. održava profesionalnu identifikaciju
3. orijentiran je prema krajnjim rezultatima
Nedostaci:
1. postoje sukobi ovlasti unutar organizacije
2. dvojna odgovornost
3. zahtijeva managere sposobne za odnose s ljudima
4. povećavaju administrativne troškove (mnogi sastanci)
5. preopterećenost managera (neravnoteža ovlasti i moći)
Dvojna odgovornost jer istodobno svaki član radne grupe odgovara funkcionalnom manageru
i manageru projekta. Odgovori na pitanja: TKO, KAKO će raditi? je odgovor prema
linijskom manageru; a ŠTO, KADA će raditi? je odgovor prema projektnom manageru. Tako
se rješava problem dualne odgovornosti. Manageri poslovnih funkcija su odgovorni za inpute
(resurse), a manageri projekta za outpute (rezultat, biznis).
88
Povećavanje učinkovitosti matričnog upravljanja:
1. odrediti ciljeve projekta ili zadataka
2. jasno razlučiti uloge, ovlasti i odgovornosti managera i pripadnika timova
3. pobrinuti se da utjecaj bude utemeljen na znanju i informacijama, a ne na rangu u
hijerarhiji
4. uravnotežiti moć funkcionalnog i projektnog managera
5. odabrati za projekt iskusnog managera sposobnog za vodstvo
6. baviti se razvitkom organizacije i timova
7. uspostaviti odgovarajuću kontrolu troškova, remena i kvalitete, koja pravovremeno
upozorava na odstupanja od standarda
8. pravedno nagraditi projektne menedžere i pripadnike timova.
STATEŠKE POSLOVNE JEDINICE (SBU)
Odnedavna kompanije koriste način organiziranja koji se obično naziva strateškom
poslovnom jedinicom (SBU – kratica za strategic business unit). To su zasebna mala
poduzeća uspostavljena kao jedinice unutar veće kompanije kako bi se osiguralo da se
određeni proizvod ili linija proizvoda unapređuje i da se njima upravlja kao da se radi o
samostalnom poduzeću.
Npr. u kompaniji koja se bavi proizvodnjom sapuna i deterdženta, vrhovna uprava možda želi
postojanje pojedinačne odgovornosti za profit na određenom proizvodu ili marki.
SLOBODA ODLUČIVANJA DIRIGIRANJA PLANIRANJEM – je mehanizam kojim se
stvaraju veće mogućnosti za ograničenu decentralizaciju odlučivanja. Povećanje situacije
neizvjesnosti dovodi do preopterećenja hijerarhije koja zbog toga sporo reagira, što nameće
potrebu da se ona rastereti prepuštanjem određenih odluka nižim razinama hijerarhije. Tako
decentralizirano odlučivanje znači donošenje odluka na različitim razinama , mjestima, što
stvara problem usklađivanja tih odluka u svrhu ostvarivanja ciljeva poduzeća. Stoga se na
dizajniranje organizacije postavlja zahtjev za oblikovanje takvih organizacija koje će biti
autonomne u pogledu donošenja određenih odluka koje će osigurati ostvarenje ciljeva
poduzeća. Navedeni problem se ne može riješiti na način da se definiraju ciljevi, a da one
same traže putove za ostvarenje tih ciljeva na osnovu vlastitih znanja i sposobnosti. Kvaliteta
djelovanja organizacijskih jedinica u okviru definiranja ciljeva ovisi o stupnju neizvjesnosti.
89
Ukoliko se zadaci ponavljaju, neizvjesnih zadataka je malo, ako se rjeđe ponavljaju onda je
neizvjesnost veća.
RASPON KONTROLE
Nakon definiranja organizacijske strukture potrebno je definirati i raspon kontrole. Raspon
kontrole je broj neposredno podređenih managera niže razine manageru više razine ili broj
direktora podređenih izvršnom manageru.
Ovaj raspon utječe na organizacijsku strukturu. Potrebno je pronaći optimalan raspon
kontrole. Uži raspon kontrole je ako manager koordinira rad dvoje ili troje ljudi i rezultira u
dubokoj organizacijskoj strukturi, širi raspon kontrole je onaj u kojem manager koordinira rad
većeg broja ljudi (10-15), a rezultira u plitkoj organizacijskoj strukturi. Ako je broj od 5-7
podređenih to je optimum- raspon kontrole ovisi o veličini poduzeća, hijerarhijskoj razini u
organizacijskoj strukturi, o stupnju kontrole koji se želi ostvariti, o sustavu planiranja, ali i o
sustavu informacija.
Na višim razinama koriste se uži rasponi, a na nižim razinama hijerarhije širi rasponi kontrole.
Ako se želi ostvariti intenzivna kontrola podređenih, management se opredjeljuje na niže
raspone.
Uži raspon kontrole (rukovođenja) dovodi do formiranja duboke organizacijske strukture, a to
znači da dovodi do stvaranja velikog broja hijerarhijskih razina, široki rasponi dovode do
plitke organizacijske strukture.
Ako imamo mini i maxi raspon, efektivnost je slaba; a najveća efektivnost je kod optimalnog
raspona kontrole. Da bi utvrdili optimalan raspon kontrole treba istražiti čimbenike koje
utječu na raspon kontrole:
1. VELIČINA KOMPANIJE (veća kompanija, širi raspon)
2. KOJI STUPANJ KONTROLE KOMPANIJA ŽELI OSTVARITI
90
Efikasnostnadzora
KONCEPT OPTIMALNOG RASPONA
MINI OPTIMALAN MAXI
slab
3. SUSTAV PLANIRANJA
4. SUSTAV INFORMACIJA
ORGANIZACIJA S USKIM RASPONIMA (duboke organizacije)
Prednosti:
- nadgledanje iz blizine
- kontrola iz blizine
- brza komunikacija između nadređenih i podređenih
Nedostaci:
- nadređeni se sviše uključuju u rad podređenih
- mnogo razina managementa
- visoki troškovi zbog mnogo razina
- previše udaljenosti između najviše i najniže razine
ORGANIZACIJA SA ŠIROKOM RASPONOM (plitke organizacije)
Prednosti:
- nadređeni su prisiljeni delegirati
- potrebne su jasne politike
- podređeni moraju biti pažljivo odabrani
Nedostaci:
- tendencija da nadređeni postanu usko grlo u odlučivanju
- opasnost da nadređeni izgubi kontrolu
- zahtjeva izuzetno kvalitetne managere
Čimbenici koji utječu na raspon upravljanja
USKI RASPON
- malo ili minimalno obuke
- neodgovarajuće ili nejasno delegiranje ovlasti
- nejasni planovi za nerepretitivne operacije
- nepovjerljivi ciljevi i standardi
- brze promjene u unutarnjem i vanjskom okruženju
- korištenje slabih ili neodgovarajućih tehnologija
91
- neučinkovita interakcija nadređenih i podređenih
- neučinkoviti sastanci
- veći broje specijalnosti na srednjim i nižim razinama
- nestručni i neobučeni manager
- složeni zadatak
- nespremnost podređenih da preuzmu odgovornost i rizike
- nezreli podređeni
ŠIROKI RASPON
- temeljna obuka podređenih
- jasno delegiranje radi obavljanja jasno određenih zadataka
- jasni planovi za repetitivne operacije
- povjerljivi ciljevi korišteni kao standardi
- spore promjene u unutarnjem i vanjskom okruženju
- korištenje odgovarajućih kompjutorskih tehnika
- učinkovita interakcija nadređenih i podređenih
- učinkoviti sastanci
- stanoviti broj specijalnosti na višim razinama
- stručan i obučen manager
- jednostavan zadatak
- spremnost poduzeća da poduzme odgovornost i rizike
- zreli podređeni
DUBOKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Ako je uži raspon kontrole, više je organizacijskih razina.
92
Više organizacijskih jedinica; prevelika udaljenost
Kontrola iz blizine, brza komunikacija
Skupo!!!!!
PLITKA ORGANIZACIJSKA STRUKTURA
Raspon kontrole je širi (orkestar) i broj organizacijskih razina je niži
Nadređeni su prisiljeni delegirati
Potreba a kvalitetnim radnicima
Veliko opterećenje
Management može izgubiti kontrolu
Ovaj oblik zagovara P. Drucker.
Na osnovi raspona kontrole može se izračunati broj managera na određenoj hijerarhijskoj
razini.
93
MANAGER VIŠE RAZINE
MANAGER NIŽE RAZINE
MANAGER NIŽE RAZINE
MANAGER VIŠE RAZINE
MANAGER NIŽERAZINE
RASPON RUKOVOĐENJA
Primjer: Raspon kontrole (rukovođenja) je 5, struktura =20 izvršilaca. Poduzeće od 100
zaposlenih trebalo bi imati 5 managera. Na III razini je 25 managera + 5 managera II razine =
30 managera, za 500 zaposlenih 20 managera.
Broj komunikacija:
Moguće je ostvariti tri vrste komunikacija:
1. DIREKTNE – direktno komuniciranje managera
2. BOČNE – komunicira se na istoj razini hijerarhije
3. GRUPNE – komuniciranje svakog člana sa svakim
DIREKTNE + BOČNE + GRUPNE = UKUPNA KOMUNIKACIJA
POSLOVNA SPECIJALIZACIJA
Treći korak kod dizajniranja organizacije je poslovna specijalizacija. Poslovna specijalizacija
predstavlja osnovu za podjelu rada u poduzeću. Definiraju se zadaci svakog zaposlenog u
dizajniranoj organizacijskoj strukturi i to u pisanoj formi. U skladu s ovom koncepcijom za
svakog radnika je unaprijed određen zadatak tako da pojedinac zna točno što se od njega
očekuje. Poslovna specijalizacija predstavlja osnovu za podjelu rada i ključna je u
departmentalizaciji. Svaki zadatak mora imati izvršioca koji mora biti poznat. U srednjem
poduzeću ima 11 700 zadataka i svaki treba dodijeliti pojedinom izvršiocu. Posljednji efekt
organizacijske strukture koji zahtjeva razmatranje je poslovna specijalizacija.
IZBOR SUSTAVA KOORDINACIJE
Polazeći od principa da je podjela rada fundamentalni princip, koordinacija ima ne manje
značenja u objedinjavanju pojedinačnih akcija. Razvojem podjele rada i tendencija ka širokoj
decentralizaciji dolazi do jačanja centrifugalnih sila, te zbog toga sinkronizacija pojedinačnih
94
Stupanj rukovođenja Rukovodioci Stupanj autoriteta Broj izvršilaca
I.
II. 5 + 0 = 5 5 * 20 = 100
III. 5 * 5 = 25 + 5 = 30 5 * 5 * 20 = 500
stremljenja postaje sve složeniji problem. Brze i značajne promjene u okolini potenciraju
potrebu skladnog ponašanja cjeline prema vanjskim čimbenicima, a to nameće potrebu
kvalitetnije koordinacije .
Koordinacija je jedan od temeljni principa organizacije. To je usklađivanje različitih
aktivnosti ljudi, različitih djelatnosti ili f-ja u nekom zajedničkom poslu. Čim se određeni
posao dijeli, koordinacija tako podijeljenih poslova je nužna.
Ona se tretira kao sastavni dio managementa, te s obzirom na mjesta između kojih se
ostvaruje može biti horizontalna i vertikalna.
Za realizaciju koordinacije bitno je da se usklade: SADRŽAJ, VRIJEME I PROSTOR u
okviru jedinstvenog cilja. Usklađivanjem i povezivanjem pojedinačnih ciljeva u jednu
jedinstvenu cjelinu zahtijeva razvijeni sustav međusobnog komuniciranja.
Mnogi autori formuliraju koordinaciju kao princip u okviru klasične teorije organizacije
(Mooney i Urwick) a drugi kao element ili princip managementa (Koontz i Fayol).
Za izvršenje ukupnog zadatka poduzeće zahtijeva koordinaciju u izvršenju pojedinačnih
zadataka na svim razinama hijerarhije. Na izvršenje zadataka djeluju endogeni i egzogeni
čimbenici, pod utjecajem njih dolazi do veće ili manje neizvjesnosti zadataka (čime ono
postaje ovisna varijabla).
Stupanj neizvjesnosti nameće zahtjeva definiranja koordinacijskih mehanizama u organizaciji.
U literaturi se navode četiri mehanizma:
1. HIJERARHIJA
2. PRAVILA, PROGRAMI, PROCEDURE
3. SLOBODA ODLUČIVANJA DIRIGIRANIM PLANIRANJEM
4. RASPON KONTROLE
HIJERARHIJA
Poslovni uspjeh vodi do rasta poduzeća, kako okomito tako i vodoravno. Uz rast dolazi i
stalnija podjela rada. Okomit se rast odnosi na povećanje opsega ili dužine hijerarhije
naredbodavnog lanca unutar poduzeća. Poduzeća koja posluju u stabilnoj, predvidljivoj
poslovnoj okolini često imaju relativno visok profit, s mnogo hijerarhijskih razina i s uskim
rasponom kontrole. Nasuprot njima, poduzeća koja posluju unutar dinamičke okoline koja se
brzo mijenja obično prihvaćaju ravnu organizacijsku strukturu, s manjim brojem hijerarhijskih
razina i širokim rasponom kontrole. Vodoravni rast odnosi se na segmentaciju organizacije na
pojedine odjele.
95
Relativno duboke organizacijske strukture imaju uzak raspon kontrole, manageri u takvim
poduzećima imaju relativno visok stupanj kontrole nad svojim podređenima, nasuprot plitke
organizacijske strukture manageri i operativno – zaposleno osoblje želi imati poslove koje
karakterizira uža specijalnost, što nije slučaj sa plitkim org. str.
CENTRI ODGOVORNOSTI
Centar odgovornosti čini dio ukupnog opsega odgovornosti u poduzeću koja se odnosi na
aktivnost određene organizacijske jedinice kojom rukovode odgovarajuće osobe u smjeru
definiranog cilja koji je sukladan ciljevima poduzeća.
Centar odgovornosti (responsability centers) predstavljaju organizacijske jedinice određenog
stupnja autonomije, a koje su odgovorne za ostvarenje unaprijed utvrđenih ciljeva sukladnih
ciljevima poduzeća.
CO omogućuju da se decentralizira odgovornost i individualizira odgovornost.
Cilj CO:
a) povećanje ukupni efikasnosti i efektivnosti poduzeća
b) procjena managerskih performansi za sve tipove centra odgovornosti
Kod pristupanja dizajniranju CO postavljamo pitanja:
Koji organizacijski dijelovi poduzeća mogu biti jedna od vrsta centara odgovornosti?
Kako prepoznati vrstu centra odgovornosti?
Razlikujemo četiri vrste centara odgovornosti s obzirom na odgovornost pojedinog CO i
stupanj autonomije CO-a to su:
1. TROŠKOVNI CENTRI – imaju odgovornost za troškove koji su planirani
proračunom (budgetom). U ovim centrima najniža je razina autonomije, a manager je
odgovoran samo za poštivanje razine troškova utvrđene proračunom.
2. PRIHODNI CENTRI – imaju odgovornost za troškove, kontribuciju i prihod.
Menedžeri su odgovorni za postizanje, odnosno ostvarivanje određenog prihoda na
račun troškova planiranih budgetom. Kontribucija: FT + PROFIT ili UP – VT.
3. PROFITNI CENTRI – imaju širu razinu odgovornosti, a ona leži u troškovima,
kontribuciji, prihodu i profitu. U ovom centru je veći stupanj autonomije. (troškovni +
prihodni centar)
4. INVESTICIJSKI CENTRI – imaju najveći stupanj odgovornosti i stupanj autonomije,
a manager ovog centra je odgovoran za troškove, kontribuciju, prihod, profit i stopu
povrata investicija.
96
Na ovaj način se individualizira odgovornost managera za određeni CO.
TROŠKOVNI CENTRI
Predstavljaju one dijelove poduzeća koji su zaduženi za ostvarenje parcijalnog zadatka
poduzeća uz zadane troškove.
Područje odgovornosti managera jesu ti koji se planiraju budžetom.
Za te centre karakteristično je minimum slobode u odlučivanju, a ona se odnosi na unutrašnju
organizaciju radnog odnosa, operativno planiranje rada...
Njihova usredotočenost je na izvršenje zadanog zadatka – proizvesti određeni output uz
minimalni trošak ili realizirati planirane aktivnosti u okviru zadanog budžeta.
Npr. proizvodni pogon, administrativne jedinice, servisne službe...
Imaju najniži stupanj autonomije.
Obično se razlikuju dva tipa:
a) centri odgovornosti u proizvodnji – predstavljaju fazu rada outputa koji su
poluproizvodi i koji se transferiraju u narednoj fazi rada. Ovaj se transfer
obavlja po stvarnim, planskim ili standardnim troškovima. Obzirom da je
obujam proizvodnje unaprijed zadan planom, poznata je i visina troškova ovih
centra bilo po jedinici outputa, bilo za zadani obujam proizvodnje.
b) centri odgovornosti izvan proizvodnje – predstavljaju pojedine službe u
poduzeću, kao što su npr. prodajna služba, financijska služba, služba
istraživanje i razvoj... Troškovi ovih centara obično se utvrđuju budžetom pa s
toga imaju karakter unaprijed utvrđenih troškova.
PRIHODNI CENTAR
Su takvi dijelovi poduzeća inputi i outputi koji imaju cijene koje su za potrebe internog
transfera strogo limitirane, stoga se njihov doprinos uspješnosti poduzeća mjeri obujmom
ostvarenog zadatka.
Područje odgovornosti managera jesu kontribucija i prihod.
Kontribucija = FT + PROFIT ili UP – UT.
Ne mjeri se profit jer su cijene inputa ovih centara unaprijed fiksno određene, a cijene outputa
variraju u zadanim granicama s ciljem da se postigne kontribucijska mreža – doprinos za
97
pokriće npr. prodajna služba, prodajno mjesto, marketing...svaki ovaj centar ima proračun
prodaje i odgovoran je za ostvarivanje tog proračuna.
Učinkovitost tog centra utvrđuje se usporedbom stvarne prodaje sa prodajnim kvotama.
Za ove centre važnija je efektivnost (učinkovitost), iako se oni mogu organizirati kao
relativno autonomne jedinice oni se najčešće javljaju kao dio profitnih ili investicijskih
centara.
PROFITNI CENTRI
Su takvi dijelovi poduzeća koji imaju visok stupanj poslovne autonomije, znači da mogu biti
odgovorni ne samo za izvršenje svojih zadataka i troškova koji su nužni za takvo izvršenje,
već i za dobitke i gubitke.
Stoga oni su tako organizirani da mogu udovoljiti svim odgovornostima.
Ona je cjelovita, zasebna organizacijska jedinica u poduzeću odgovoran za ostvarivanje
planirane stope profita; formiraju se uglavnom u diverzificiranim poduzećima sa velikim
brojem različitih proizvoda.
Organizacijska struktura profitnog centra – profitni centar ima svoju upravu koja je
odgovorna za ostvarenje ciljeva i za niže ciljeve (neproizvodni i proizvodni centri te prihodni
centri) unutar p.c. obavlja se nabavna, proizvodna i prodajna funkcija.
a) međusobno nezavisni profitni centri – su takvi c.o. u poduzeću kod kojih su
inputi i outputi eksterno orijentirani; radi se o profitnim centrima koja su
«poduzeća u poduzeću» pa se između njih ne uspostavljaju transakcijski
odnosi koji bi se temeljili na odgovarajućim internim pc. Ovakvi centri
plasiraju svoje proizvode/usluge na eksterno tržište po pc koje se na tržištu
formiraju.
b) međusobno zavisni profitni centri – su takvi centri odgovornosti u poduzeću
koji su međusobno povezani inputima, outputima, svim slučajevima je
zajedničko da se u internom prometu moraju formirati transferne pc koje ne
moraju biti jednake eksternim pc. Oni svoje prihode formiraju iz internog i
eksternog prometa svojih proizvoda/usluga.
INVESTICIJSKI CENTRI
Predstavljaju one dijelove poduzeća koji nisu samo odgovorni za dobitke i gubitke kao p.c.
već i za uporabi kapitala koji im je povjeren.
98
Uprava po stopi povrata kapitala za čije je ostvarenje odgovoran management investicijskih
centara razlikuje se od profitnog.
Zato se kao kriterij za ocjenu uspjeha tog centra uzima ostvarena stopa povrata uloženog
kapitala.
Obično se formiraju subsidiari tj. podružnice matične kompanije, osnovni preduvjet za
postojanje ovog centra je VISOK STUPANJ DECENTRALIZACIJE u organizaciji poduzeća
i MAKSIMALNA SLOBODA SUPSIDARIJA.
Investicijski centri odgovorni su za poslovni uspjeh u cjelini, oni predstavljaju organizacijsku
jedinicu s najvećim stupnjem samostalnosti što znači da oni donose strateške odluke pa i one
koje se odnose na razvoj i investicije.
PSEUDOPROFITNI CENTRI
→su po svojim karakteristikama slični profitnom centru tj. dio je poduzeća organiziran na
određenom proizvodu/usluzi, liniji proizvoda ili teritoriju, s odgovarajućim službama koje su
u funkciji ostvarenja zadatka profitnog centra.
Međutim, od profitnog centra se razlikuje po tome što ostvareni profit nije posljedica
uspješnog korištenja raspoloživog resursa i uspješnog posla na tržištu s druge strane već je
posljedica određene metode obračuna.
Njihov output ide u internu razmjenu tj. u razmjenu sa pravim poslovnim centrima.
Oni ostvaruju profit na osnovi interne cijene dok pravi poslovni centri na temelju nastupa na
tržištu.
Kod ovih centara manageri moraju voditi računa o formiranju internih transakcija cijena koje
se mogu utvrđivati na temelju različitih kriterija.
FINANCIJSKI POKAZATELJI NA TEMELJU KOJIH SE UTVRĐUJE ODGOVORNOST
MANAGERA CENTA ODGOVORNOSTI
99
MJERE TIPOVI CENTARA ODGOVORNOSTI
TROŠKOVNI PRIHODNI PROFITNI INVESTICIJSKI
TROŠKOVI + + (vl. troš) + +
Kontribucija - + + +
Prihod - + + +
profit - - + +
Stopa
povrata
investicija
- - - +
Funkcionalna organizacijska struktura omogućava organizaciju troškovnih i prihodnih
centara. Diviziona (teritorijalna), matrična i produktna organizacijska struktura omogućavaju
organizaciju troškovnih, prihodnih i profitnih centara.
Profitni centar ima organizacijsku strukturu – svoju upravu koja odgovara za ostvarivanje
ciljeva i niže organizacijske jedinice – neproizvodne i proizvodne troškovne i prihodne centre
(jedan ili više).
Profitni centar sastoji se od troškovnog i prihodnog centra.
Profitni centar (struktura)
Uprava
UNUTRAŠNJA STRUKTURA FUNKCIONIRANJA PROFITNOG CENTRA
100
NEPROIZVODNITROŠKOVNI
CENTAR
PROIZVODNITROŠKOVNICENTAR
PRIHODNICENTAR
administracija
nabava
inženjering
element A
element B
element C
prodaja
Profitni centar
NABAVA (TC) INŽENJERING (TC)
PROIZVODNJA (TC)
PRODAJA(prih. centar)
ADMINISTRACIJA (TC)
Nema hijerarhija – tržišni odnos
Svaki troškovni centar ima svog managera, kao i prihodni.
U unutrašnjoj strukturi profitnog centra nije bilo hijerarhije, već se između dijelova poduzeća
uvode tržišno odnosi.
ORGANIZACIJSKA STRUKTURA PODUZEĆA NA BAZI CENTARA
ODGOVORNOSTI
Ovdje imamo zajedničke poslovne funkcije na razini poduzeća, koji su budžetirani troškovni
centri.
Svaki od tih centara imaju zadane troškove planiranje proračunom.
Zatim imamo profitne centre koji su odgovorni za profit, a svaki se sastoji od nekih
organizacijskih jedinica.
101
PODUZEĆE
FINANCIJE I RAČUNOVODSTVO
KADROVSKASLUŽBA
PLAN ISTRAŽIVANJEI RAZVOJ
BUDGETIRANI TROŠKOVNI CENTRI
PROFITNI CENTAR A PROFITNI CENTAR B PROFITNI CENTAR C
Uprava profitnog centara
Troškovni centri podrške:
- Administracija- Nabava- Skladište Proizvodni tc Prihodni centar- prodaja
Pseudoprofitni centar
Uprava i administracija
Održavanje postrojenja i transport
Uslužne radionice
tržište interna razmjena tržište
Profitni centar ima output (proizvod ili usluge) koji idu direktno na tržište (pravi profitni
centar – pc A).
Druga grupa profitnih centra su pseudoprofitni centri sa upravom, održavanjem transporta,
sluga radionice i sl., a output ide u internu razmjenu tj. on ide u razmjenu sa pravim profitnim
centrima.
Pseudoprofitni centri ostvaruju profit na temelju interne razmjene sa pravim PC u poduzeću, a
pravi PC ostvaruju prihode na tržištu izvan poduzeća.
Profitni centri omogućavaju organizacijsku strukturu na tržišne paradigme (potrebno je
stvarati tržišne odnose među dijelovima poduzeća, a ti dijelovi moraju poslovati prema
tržišnim kriterijima.)
Svaki profitni centar je formiran kao da djeluje samostalno na tržištu.
Time se osigurava efektivno djelovanje cijelog poduzeća.
Kod PSEUDOPROFITNIH CENTARA manager mora voditi računa o formiranju
INTERNIH TRANSFERNIH CIJENA.
One mogu biti tržišno utemeljene ili na bazi standardnih troškova.
Da bi se kontrolirala odgovornost managera kod ovakve organizacijske strukture treba raditi
business plan, kako na razini poduzeća, tako i na razini CO.
INTERNE CIJENE (IC)
- određivanje interne cijene kad postoje tržišne cijene
- određivanje interne cijene kada ne postoje tržišne cijene
Tehnike za određivanje IC za reguliranje razmjene između profitnih centara i tehnike
razmjene između troškovnih centara.
102
BUSINESS PLAN(Poslovni plan)
PLAN PROIZVODNJE
PLAN KAPACITETA
PLAN KADROVA
OSTALI PLANOVI
GLAVNI BUDGET
OPERATIVNI PLANOVI NA RAZINI CENTRA ODGOVORNOSTI
A) TEHNIKE ZA ODREĐIVANJE CIJENA IZMEĐU CENTARA PROFITA
1. TRŽIŠNO UTEMELJENE CIJENE
- prevladavanje tržišne cijene
- prilagođavanje tržišne cijene
- dogovorena cijena
- tehnika kontribucijske marže
2. TROŠKOVNO TEMELJENE CIJENE
- oportunitetni troškovi
- marginalni (granični) troškovi
- uvećani puni troškovi
B) TEHNIKE ZA ODREĐIVANJE TRANSFERNIH CIJENA IZMEĐU
CENTARA TROŠKOVA
- puni troškovi stvarni ili standardni
- varijabilni troškovi
ORGANIZACIJSKA KULTURA PODUZEĆA
Poduzeća u svijetu u borbi za povjerenjem kupca često se pozivaju na svoje višegodišnje
iskustvo i ugled, skroman početak i uspješan rad.
To mnogi teoretičari ubrajaju u tzv. «INTELEKTUALNI KAPITAL» tvrtke, koji je značajniji
od ovoga u brojkama.
Skup svojstva poduzeća kao što su: osobnost, sustav vrijednosti i običaja, koji su u interakciji
sa formalnom organizacijskom strukturom nazivamo organizacijskom kulturom.
Organizacija se može odrediti izrazima poput: kruta, topla, prijateljska, inovativna,
konzervativna.
Ove se karakteristike mogu upotrijebiti i za predviđanje stavova i ponašanja ljudi unutar
poduzeća.
Karakteristike poduzeća proizlaze iz karakteristika zaposlenih – «LJUDI ČINE
PODUZEĆE»; koja utječe na način obavljanja poduzetničko – managerske funkcije, ovisno o
vrsti okruženja.
DEFINICIJE ORGANIZACIJSKE KULTURE:
103
1. organizacijska kultura određuje kako se pripadnik organizacije treba ponašati
2. Littal: «Organizacijska kultura uključuje učenje i prenošenje znanja, uvjerenja i
obrazac ponašanja tijekom duljeg razdoblja, što znači da je organizacijska kultura
relativno stabilna i da se ne mijena brzo. Kultura u organizacijama može se
definirati kao opći obrazac ponašanja, zajedničkih uvjerenja i vrijednosti
njihovih pripadnika.»
3. Robbins: «Organizacijska kultura je sustav mišljenja koji međusobno dijele pripadnici
i koja jednu organizaciju razlikuje od drugih.»
10 BITNIH NAČELA ORGANIZACIJSKA KULTURE:
1. INDIVIDUALNA INICIJATIVA – stupanj odgovornosti, slobode, inicijative koji
imaju pojedinci
2. TOLERANCIJA RIZIKA – stupanj do kojeg se zaposleno osoblje potiče da bude
agresivno, inovativno i usmjereno prema riziku
3. USMJERENJE – odnosi se na stupanj do kojeg organizacije daju jasne ciljeve i
očekivanja glede radnog učinka
4. INTEGRACIJA – stupanj do kojeg se jedinice unutar organizacije potiču na suradnju
5. POTPORA MANAGEMENTA – stupanj do kojeg manageri daju jasne upute, pomoć
i potporu svojim suradnicima
6. KONTROLA – broj pravila i propisa te količine izravnog nadzora koja se koristi za
nadgledavanje i kontrolu ponašanja zaposlenih
7. IDENTITET – stupanj do kojega se radnici identificiraju s organizacijom kao
cjelinom, nego s posebnom radnom skupinom
8. SUSTAV NAGRAĐIVANJA – stupanj do kojeg se dodjeljivanje nagrada temelji na
kriterijima učinaka zaposlenih
9. TOLERACNIJA SUKOBA – stupanj do kojeg se zaposleni ptiču da otovreno iznose
na vidjelo sukobe i kritike
10. KOMUNIKACIJSKI MODELI – stupanj do kojeg su organizacije ograničene na
formalnu hijerarhiju i vlast.
Procjenjivanjem ovih 10 značajki organizacije od slabog do jakog stvara se slika kulture
organizacije, koja predstavlja temelj za osjećaj zajedništva, razumijevanja kojeg pripadnici
imaju u organizaciji, kako se poslovi obavljaju i kakva se ponašanja očekuju od pripadnika.
104
DOMINANTNA KULTURA ORGANIZACIJE – izražava bitne vrijednosti za većinu
zaposlenih.
PODKULTURE – razvijaju se u velikim sustavima kako bi ostvarile određene zajedničke
situacije s kojima su suočeni pripadnici u odjelima i zemljopisno razdvojenim dijelovima
kompanije.
JAKA NASUPROT SLABOJ KULTURI
JAKA KULTURA – je obilježena time što su ključne vrijednosti organizacija intenzivno
prisutne, zaposlenici ih prihvaćaju i privrženi su im (npr. religijske, kulturne i japanske
organizacije).
Jake kulture smanjuju fluktuaciju, grade koheziju (povezanost) odanosti i privrženosti
pripadnika u organizaciji.
Povećana konzistentnost u ponašanju može djelovati kao nadomjestak za formalizirane
propisane odnose.
SLABA KULTURA – ima prorijeđene i nedovoljno povezane vrijednosne elemente kulture.
Obilježava je visok stupanj formalizacije u organizaciji, što stvara predvidivost, red i
konzistenciju koji se unose izvana jer nisu svojstvo zaposlenika.
Kod jake kulture, manager se više ne mora baviti definiranjem formalnih pravila i propisa za
usmjeravanje ponašanja zaposlenika.
FUNKCIJA KULTURE
Kultura služi kao mehanizam za pokazivanje smjera i kontrole koji vode i oblikuju stavove i
ponašanja zaposlenih, drži organizaciju na okupu osiguravajući određene standarde u vezi s
onim što bi zaposlenici trebali reći ili učiniti.
Svaka organizacija razvija ključni skup pretpostavki, razumijevanja i implicitnih pravila koji
vladaju svakodnevnim ponašanjem na radnom mjestu.
Zaposlenima govori što je važno i kako stvari treba popraviti.
Kultura obvezuje u slučaju kod kojeg pripadnici dijela nisu u skladu s vrijednostima koje
unapređuju učinkovitost organizacije.
U situacijama dinamičnog okruženja ustaljena jaka kultura može otežati nastajanja
organizacije da primjereno odgovori izazovima iz okruženja.
105
STVARANJE KULTURE
Kultura je nešto što se stvara i tu kulturu stvaraju manageri.
Postojeći način komunikacije i običaja obavljanja poslova u organizaciji velikim dijelom
ovise o onome što je prije napravljeno, te o stupnju uspješnosti koji je organizacija postigla u
tim nastojanjima.
Glavni utjecaj na uspostavljanje početne kulture imaju osnivači organizacije.
Kultura potječe iz filozofije osnivača, što snažno utječe na kriterije koji se koriste pri
zapošljavanju.
POSTUPAK STVARANJA KULTURE ORGANIZACIJE
Na temelju filozofije osnivača organizacije stvara se kriterij odabira radnika.
Ako oni ne odgovaraju vrši se proces socijalizacije kako bi radnici dobili one karakteristike
značajne za kulturu te kompanije.
Manageri stvaraju klimu u poduzeću.
Njihove vrijednosti utječu na usmjeravanje tvrtke i ponašanja zaposlenika pri postizanju
ciljeva organizacije.
Novozaposleni često nisu uklopljeni u kulturu organizacije, stoga u procesu socijalizacije
treba pomoći novim djelatnicima da se prilagode njenoj kulturi.
SOCIJALIZACIJA
Socijalizacija je proces koji se sastoji od 3 faze:
1. faza prije dolaska – faza obrazovanja
2. faza susreta – zapošljavanje
3. faza preobražaju
106
FILOZOFIJAOSNIVAČA
ORGANIZACIJE
KRITERIJODABIRA KULTURA
ORGANIZACIJE
SOCIJALIZACIJA
TOP MANAGEMENT
Proizvodnost (uključivanje u proizvodnju)
1. faza je faza obrazovanja ljudi za određeno zanimanje kroz koji se ljudi upoznaju s
kompanijom (vrijeme stjecanja kvalifikacije)
2. faza – novozaposleni ulaze u fazu susreta (formalno zapošljavanje), vide što je
zapravo organizacija i suočavaju se vjerojatnošću da njihova očekivanja mogu i
realizirati; ovdje se pojedinci mogu suočiti s razlikom između svojih očekivanja – od
posla managera i organizacije i stvarnosti. Ako se ce očekivanja i stvarnost razlikuju,
novozaposleni moraju proći kroz proces socijalizacije u kojem će se njegove prijašnje
misli o poslu zamijeniti drugima koje organizacija smatra poželjnima.
3. faza – novozaposleni prolazi kroz različite oblike prilagođavanja i promjena s ciljem
da se osjete prihvaćenim od svoji kolega. Taj proces preobražaja može rezultirati sa
uključivanjem u proizvodnju, u postizanju predanosti organizaciji, a ako se
novozaposleni ne uklopi i kulturu kompanije onda odlazi iz nje (fluktuacija).
Ako nema procesa socijalizacije veliki broj novozaposlenih ne prihvaća kulturu kompanije, ne
može se često uklopiti u sredinu u kojoj radi, efekti ljudi su niži od onoga što se može
očekivati.
Cilj socijalizacije je da svaki novozaposleni bude predan organizaciji, jer će najviše tada
doprinositi organizaciji.
Proces socijalizacije je završen kada se novozaposleni u organizaciji osjećaju ugodno i kada
uspješno obavljaju svoj posao.
UČENJE ORGANIZACIJSKE KULTURE
A) PRIČE – koje kruže organizacijom, prepričavaju se događaji o osnivateljima
organizacije i ključne odluke koje su utjecale na sadašnji ugled organizacije.
B) RITUALI – jedan od najpoznatijih rituala je godišnji sastanak za dodjelu
nagrade tvrtke. Ovaj ritual igra ulogu motivatora, javnim priznavanjem
izvanrednih rezultata.
107
PRETHODNI DOLAZAK
SUSRET PREOBRAŽAJ
Fluktuacija (odlazak)
Predanost organizaciji
C) MATERIJALNI SIMBOLI – izgled glavnog sjedišta kompanije, automobili
koji se daju glavnim direktorima, opremljenost ureda, način oblačenja i sl. oni
se prenose na znanje zaposlenima tko je važan, stupanj jednakosti vrste
prikladnih ponašanja.
D) JEZIK – brojne organizacije imaju svoj specifičan jezik – žargon kao sredstvo
za identifikaciju pripadnika određene kulture ili potkulture; govoreći na taj
način pripadnici potvrđuju svoje prihvaćanje kulture.
3. KADROVANJE
Pojam staffing – kadrovanje, prethodio je pojmu Human Resources Management.
U početku je pojam staffinga bio veoma uzak i odnosio se na osiguranje dovoljnog broja
ljudi potrebnih za nesmetani rad poduzeća.
Dinamičke promjene kojima je bio izloženo poduzeće sve su više zahtijevale da se
problemima ljudi posveti adekvatna pažnja.
Na toj osnovi došlo je do spoznaje.
- da se ljudski resursi najvažniji resursi poduzeća, te da je efikasno upravljanje ljudskim
resursima ključ uspjeha poduzeća
- da uspjeh poduzeća ovisi o uskoj koordinaciji upravljanja ljudskim resursima i drugim
resursima poduzeća, a usmjerena je k ostvarenju ciljeva.
Kadrovsko popunjavanje – popunjavanje i održavanje popunjenima mjesto u organizacijskoj
strukturi.
Drugi izraz koji se često koristi za managersku funkciju kadrovskog popunjavanja jest
«UPRAVLJANJE LJUDSKIM RESURSIMA».
Manageri moraju razumjeti taj potencijal ljudskog resursa, osigurati, zadržati i razvijati taj
resurs.
To je temeljno polazište onog što zovemo upravljanje tj. potencijalom.
Manager svake organizacije ili odjela uključuje ispunjenje ciljeva i njihovo ostvarenje putem
upotreba vještine i talenata ljudi.
Svaki manager odjela zadužen je za ljude tog odjela.
Male organizacije u pravilu nemaju odjele upravljanja ljudskim resursima pa je svaki manager
odgovoran za kadrove, dok velika poduzeća imaju taj odjel koji je izvor pomoći određenim
razinama managementa.
108
Programi upravljanja ljudskim resursima zahtijevaju podršku svih razina managementa.
Bitan dio HRM je stjecanje vještih, talentiranih i motivirani ljudskih resursa.
Zadržavanje kompetentnog osoblja bitno je za svaku organizaciju., ako kvalitetno osoblje
kontinuirano napušta organizaciju to znači gubitak novca i vremena.
Razvijanje podrazumijeva vježbanje, školovanje...adekvatno korištenje zaposlenih znači
razumijevanje potreba pojedinca i organizacije kako bi se upotrijebio potpuni potencijal.
PLANIRANJE LJUDSKIH RESURSA – procjena veličina i sustava zaposlenih, aktivnosti su:
1. PREDVIĐANJE POTRAŽNJE
2. PREDVIĐANJE PONUDE
3. ODREĐIVANJE ZAHTJEVA ZA KADROVIMA
4. PLANIRANJE AKCIJE
Problemi kod planiranja ljudskih resursa su: nepredvidivost ljudskog ponašanja, nesigurnost o
dosadašnjim strateškim ciljevima poduzeća, ograničene informacije, nemogućnost
implementacije plana, nepostojanje povratne veze...
Planiranje ljudskih resursa moralo bi održavati posebne uvjete, veličinu i kompleksnost
organizacije, stabilnost ili promjenjivost unutarnjeg ili vanjskog okruženja , organizacijsku
kulturu i sl.
Planiranje ljudskih resursa sastoji se od :
1. KVANTITATIVNIH ASPEKATA: broj zaposlenih (po odjelima, kategorijama...)
2. KVALITATIVNI ASPEKT: nominalno radno vrijeme pretvorimo u potencijalno
vrijeme.
Temeljna postavka je da poduzeće želi povezati sadašnji i budući posao s ljudskim resursima
tako da raste produktivnost pojedinca i organizacije.
JOB ANALYSIS – analiza posla, zahtjevi posla – određivanje zadataka posla što treba raditi i
kako, sposobnosti i odgovornosti koje se traže od pojedinca. Sastoji se od: a) DESKRIPCIJE
POSLA – pisani sažetak zadataka određenog posla, b) SPECIFIKACIJA POSLA –
karakteristike koje se postavljaju pred pojedinca.
109
JOB DESIGN – oblikovanje radnog mjesta – specifikacija sadržaja i metode posla kao i
međusobnu vezu između poslova koji moraju zadovoljiti tehnološke i organizacijske zahtjeve
kao i osobne i socijalne zahtjeve zaposlenog.
Kod oblikovanja radnog mjesta treba uzeti u obzir:
1. interesi organizacije
2. ciljevi odjela
3. interese, potrebe i očekivanja zaposlenog
Analiza zahtjeva managementa, mora dati odgovor na pitanja: što se radi? Kako se radi? Kako
se posao može obaviti?
Kod oblikovanja radnog mjesta treba izbjegavati situacijski pristup što znači da poslovi
trebaju biti kontinuirano revidirani kako bi mogli odgovarati na zahtjeva iz okruženja.
Treba stimulirati zaposlenog.
Oblikovanje radnih mjesta utječe na organizaciju, razinu doprinosa, moral zaposlenih,
koordinaciju, vježbanje...
Za unapređenje radnog mjesta možemo koristiti:
1. POJEDNOSTAVLJENJE POSLA – kod specijaliziranih poslova, za razbijanje
specijalizacije posla na manje dijelove tako da čine nekoliko operacija
2. ROTACIJA POSLA – može se provoditi kod jednostavnijih poslova za razbijanje
monotonije
3. PROŠIRENJE POSLA – teži se postizanju cjelovitosti, sprječavanju dosade a
potrebno je paralelno djelovanje i motivacija
4. OBOGAĆENJE – povećava se odgovornost a daje se autonomija
5. OBLIKOVANJE TIMOVA – je skup 2 ili više ljudi koji su međuzavisni
Rezultat ovih spoznaja bio je HUMAN RESOURCES MANAGEMENT obilježen:
- akcentom na realizaciji strategija, a ne na njezino formuliranje
- adaptacijom ljudskog faktora strategiji, a ne strategije ljudskom faktoru
- stupanj razvoja organizacije poduzeća je uzrok, a ne posljedica izabrane strategije
- akcentiranje suglasja ljudskog faktora s organizacijom i tehnologijom, a ne i njihove
suprotnosti
SADRŽAJ HUMAN RESUORCE MANAGEMENT:
110
1. regrutiranje kadrova (sistemski model regrutiranja kadrova)
2. selekcija (intervju i testovi)
3. obuka i razvoj
4. procjena performansi (metode procjenjivanja)
5. upravljanje kompenzacijama
6. radni odnos
Ad.1. REGRUTIRANJE KADROVA
Regrutiranje kadrova je proces kojim se utvrđuju potreba za kadrovima, te iznalaze
potencijalni kandidati za upražnjene poslove.
Planiranje kadrova se definira kao proces anticipacije i stvaranja brige za kretanje ljudi u
poduzeću, unutar poduzeća i van poduzeća sa svrhom osiguravanja raspolaganja potrebnim
brojem i strukturom zaposlenih, kao i njihovog optimalnog korištenja.
Planiranje kadrova se manifestira kao temelj regrutiranja kadrova.
Sistemski model regrutiranja kadrova:
Da bi management mogao formulirati kadrovsku strategiju usmjerenu na ostvarivanje
prognoze budućih potreba za kadrovima, neophodno je da izvrši ocjenu tekućih potreba za
kadrovima.
U tu se svrhu koristi analiza poslova rezultati koje komponirani s karakteristikama zaposlenih
ukazuju na kadrovske suficite i deficite.
Prognoza budućih kadrova polazi od predviđanja zaposlenja preko analize ponude, pa do
bilanciranja ponude i potražnje.
Rezultat ove analize predstavlja bilancu ponude i potražnje koja pokazuje potrebe za budućim
kadrovima.
Na temelju izvršenih analiza management pristupa formuliranju odgovarajuće strategije
koristeći 2 opcije.
Prva opcija da se angažiraju novi kadrovi ili pak da se angažiraju postojeći kadrovi.
111
OCJENA TEKUĆIHPOTREBA ZA KADROVIMA
FORMIRANJE KADROVSKESTRATEGIJE
PROGNOZA BUDUĆIHPOTREBA ZA KADROVIMA
EVALUACIJA I AŽURIRANJE
Druga opcija je da se angažirani kadrovi obrazuju ili da se ne obrazuju.
Kombinacijom ove dvije opcije formuliraju se 4 tipa strategije:
POSTOJEĆI KADROVI NOVI KADROVI
BEZ DODATNOG
OBRAZOVANJA
premještaj
S1
natječaj
S2
UZ DODATNO
OBRAZOVANJE
Obuka
S3
najsloženije
S4
S1 – najjednostavnija strategija, bazira se na postojećim kadrovima bez dodatnog obrazovanja
(premještaj).
S2 – novi kadrovi bez dodatnog obrazovanja (npr. natječaj).
S3 – dodatno obrazovanje postojećih kadrova (vršiti obuku nad njima).
S4 – novi kadrovi uz dodatno obrazovanje (najsloženija).
IZVORI REGRUTIRANJA KADROVA:
1. INTERNI:
a) Tabela kadrova – slikoviti su predstavnik svih poslova u poduzeću iz koji se
vidi postojeće stanje u pogledu (broja zaposlenih i zaposjednutih poslova, te
buduće potreba u zapošljavanju).
b) Pregled kvalifikacija – pokazuje za svakog zaposlenog školske kvalifikacije,
radno iskustvo, profesionalni interes, specifične sposobnosti i vještine...
c) Pregled managementa – pregled kvalifikacija koji se odnosi na mangement
(karta pregleda managementa)
d) Karta zamjene – prikazuje nositelje pozicija, godine života, ocjenu uspješnosti
na radu i mogućnost promocije.
2. EKSTERNI:
a) Tržište radne snage
3. FORMALNI: oglasi, agencije za zapošljavanje (javne i privatne), obrazovne
institucije, sindikati
4. NEFORMALNI: preko zaposlenih u poduzeću koji igraju ulogu «posrednika» u
zapošljavanju.
112
Ad.2. SELEKCIJA KADROVA
Pod selekcijom kadrova podrazumijeva se postupak izbora između regrutiranih kandidata za
jedan ili više poslova.
Ovaj izbor polazi od zahtjeva posla i traži se onaj kandidat koji tim zahtjevima najviše
odgovara.
Primjenjuju se dvije metode selekcije (Ghiselli/Brown):
1. ispituju se osobine, sposobnosti i znanja kandidata koje zahtijeva dotični posao, a
zatim se izrađuje rang lista kandidata s obzirom na pokazane rezultate u psihološkom
ispitivanju.
2. ispituju se osobine, sposobnosti i znanja kandidata kako bi se utvrdilo koji od njih
posjeduje minimum zahtjeva posla. Daljnji se izbor vrši među tim kandidatima koji
posjeduju taj minimum zahtjeva, a ostali se isključuju.
Moguće je kombinirati oba načina.
INFORMACIJSKA OSNOVA O KANDIDATIMA
Selekcija kadrova provodi se na osnovi informacija koje poduzeće posjeduje prikupljanjem iz
različitih izvora.
Postoji niz izvora informacija o kandidatima u praksi, kao što su:
- prijava za zaposlenje – obično ima dva osnovna dijela: podaci o kandidatu i podaci
relevantni za posao
- molba za zaposlenje – dokument s istim podacima kao i prijava za zaposlenje
- preporuka – može biti usmena, a mora biti iskrena, daju je pojedinci ili institucije u
kojoj je kandidat prije radio
- upitnik o općim podacima – to je tiskanica putem koje se prikuplja nekoliko grupa
podataka: opći podaci, podaci o školskoj i stručnoj spremi, podaci o dosadašnjem
zaposlenju, dr. podaci...
- ispitivanje školskih kvalifikacija – glavni kriterij za izbor kandidata za određeni posao
- podaci iz radnih karakteristika – sadrže podatke o radu i ponašanju kandidata, a koriste
se najčešće prilikom novog zaposlenja ili promocije
- banka biografskih informacija
- ispitivanje podrijetla – odnosi se na provjeru nekih podatka relevantnih za zaposlenje
koje kandidati ponekad daju kako bi pokazali da posjeduju boje uvjete nego što ih
posjeduju
113
- prikupljanje podatka od drugih – od rodbine, od škola, od poduzeća u kojima je
kandidat radio
- ispitivanje laži putem poligrafa – registriraju se emocionalna reagiranja kandidata
kako bi se utvrdila istinitost njegova iskaza
- medicinski pregled – izvor informacija o zdravstvenom stanju kandidata s obzirom na
zahtjeve posla
- pokusni rad – pripravnički staž
- testovi
od posebnog su značaja
- intervjui
INTERVJU
Intervju možemo definirati kao ciljno usmjeren razgovor kojima se ispituje da le je kandidat
sposoban za obavljanje posla za koji se prijavio.
1. Intervjui mogu biti s aspekta promatranja:
a) intervjui za dobivanje informacija – ako se ulazi dublje u uzroke koji uvjetuju
način mišljenja kandidata, motive koji određuju stav kandidata i aktivnosti, a s
namjerom da se utječe na njihovu promjenu.
b) psihoterapeutski intervjui – ako se od kandidata traže određene informacije u
pogledu njegovih znanja, vještina, sposobnosti, stavova i sl.
c) intervjui za dolaženje do činjenica – putem njih dolazimo do činjenica
relevantnih za kandidata i posao.
2. S obzirom na način odvijanja intervjui mogu biti:
a) nesistematski intervjui – razgovor koji se provodi potpuno slobodno, bez plana
i sistema u kojem se nepovezano prelazi iz jednog u drugo područje
b) standardizirani intervjui – u kojem su određena područja, te utvrđena točna
pitanja koja se jedino mogu i postaviti kandidatu
c) sistematski intervjui – sistematski je pripravljen i može ga voditi samo obučena
osoba. Ona se priprema odnosi na upoznavanje sa zahtjevima posla i na
upoznavanje s osnovnim podacima o kandidatu.
Intervjuiranje je složen i dinamičan proces, a čine ga intervjuist, intervjuirani i sam postupak
intervjuiranja.
114
Intervjuirani je u ovom slučaju kandidat za posao.
Da bi se od njega dobili relevantni podaci i informacije nužno je da on bude motiviran.
Intervjuist je osoba koja provodi intervju.
To je osoba koja između sebe i kandidata mora uspostaviti povjerenje i razumijevanje.
Da bi on to mogao mora posjedovati odgovarajuće osobine kao što su: razumijevanje,
prihvaćanje i suosjećanje.
Za uspješno vođenje intervjua potrebna je odgovarajuća tehnika.
U tu se svrhu koriste dvije osnovne tehnike:
1. «IGRANJE ULOGA» (role - playing)
2. UČENJE
Koraci u intervjuiranju:
1. upoznavanje s podacima o kandidatu prije samog intervjua
2. upoznavanje sa zahtjevima posla za koji se kandidat prijavio
3. planiranje područja u okviru kojih će se odvijati intervju
4. planiranje barem glavnih pitanje iz planiranih područja
5. provođenje intervjua
6. obrada rezultata dobivenih intervjuom
TESTOVI
Testovi predstavljaju instrument za ispitivanje znanja i vještine kandidata, njegove
sposobnosti te različitih osobina.
Testove dijelimo na:
1. TESTOVE ZNANJA – služe za utvrđivanje stečenih radnih navika, vještina i znanja
kandidata.
Javljaju se obično u obliku standardiziranih usmenih pitanja u obliku pisanih pitanja ili u
obliku uzorka posla. Služe se onda kada su kandidati imali prethodno iskustvo u radu.
2. TESTOVI SPOSOBNOSTI – služe za dobivanje podataka o latentnim mogućnostima
čovjeka.
Najvažniji su senzori (utvrđuje se opseg osjetilnih sposobnosti: vid, sluh, opip, okus, njuh);
mentalni (ispituju se mentalne sposobnosti kandidata); testovi mehaničke sposobnosti
(sposobnost ispitanika za uporabu alata i strojeva, te za rješavanje tehničko-praktičnih
115
problema); testovi motorne sposobnosti (izrađuju se za utvrđivanje spretnosti ruku, prstiju,
položaja tijela, mirnoće ruku i dr., izrađuju se za svaku pojedinu motornu sposobnost).
3. TESTOVI LIČNOSTI – služe za ispitivanje složenijih osobina i oblika adaptacije
čovjeka koji dolazi do izražaja u tipičnom načinu emotivnog ponašanja, u širim
osnovnim stavovima prema sebi i drugima, u interesima i motivima.
Razlikuju se 2 vrste testova ličnosti:
a) ANALITIČKI služe za utvrđivanje nekih crta ličnosti. Od ovih su testova
najpoznatiji: ljestvice sudova, upitnici, i objektivni testovi.
b) SINTETIČKI služe za ispitivanje integracije različitih potreba, tendencija i
stavova individua onako kako se ti aspekti manifestiraju u adaptaciji individua
sebi i okolini. Najvažnije su metode: autobiografije, projektivne tehnike i
metoda intervjua.
Da bi bilo koji od ovih testova imao pravu vrijednost on mora posjedovati matričke
karakteristike: VALJANOST, OBJEKTIVNOST, POUZDANOST, OSJETLJIVOST.
ODLUKA O IZBORU KANDIDATA
Odluka o izboru kandidata je kritična etapa u procesu selekcije s obzirom da se između više
kandidata mora izvršiti izbor. Pri tome je za odluku o izboru kandidata bitno: ŠTO
KANDIDAT «MOŽE» I ŠTO KANDIDAT «HOĆE» s obzirom da ta dva faktora direktno
utječu na učinak kandidata.
Faktor «MOŽE» saznaje se iz rezultata testova i verificiranih informacija o kandidatu, dok se
faktor «HOĆE» saznaje iz intervjua i upitnika za posao.
Moguća su dva pristupa donošenja odluka o izboru kandidata:
1. KLINIČKI PRISTUP polazi od informacija o kandidatu. Na temelju toga formira se
predstava o kandidatu koja se uspoređuje s poslom, te na temelju te komparacije
donosi odluka.
2. STATISTIČKI PRISTUP smatra se objektivnim, polazi od statističke obrade
određenih pokazatelja i njihove važnosti. Navodi 3 pokazatelja:
a) stopa selekcije – odnos između broja izabranih i ukupnog broja kandidata
b) točka presjeka – u slučaju postignutih rezultata kandidata u procesu selekcije
116
c) diferencijalne validnosti – razlikovanje pristupa selekciji
* =
Definitivnu odluku ipak mora donijeti management područja poslova za koje se kandidat bira.
U tu svrhu managementu stoje na raspolaganju 3 strategije:
1. ZAPOSLITI NOVOG KANDIDATA KOJI IMA NAJMANJE IZGLEDA NA
NEUSPJEH – ova je strategija usmjerena na sprečavanja neuspjeha i osiguranje
minimum standarda učinaka.
2. ZAPOSLITI ONOG KANDIDATA KOJI IMA NAJVIŠE IZGLEDA ZA USJEH –
ova je strategija orijentiranja na povećanje uspjeha.
3. ZAPOSLITI ONOG KANDIDATA KOJI IMA NAJMANJE IZGLEDA NA
NEUSPJEH I NAJVIŠE IZGLEDA NA USPJEH
Ad.3. OBUKA I RAZVOJ
Pod obukom kadrova (training) obično se podrazumijeva pripremanje za zanimanje ili za
specifične vještine.
Obuka je manje orijentirana na osobu, a više na posao.
Obuka je od važnosti za poduzeće i pojedinca.
Potreba za obukom posljedica je niza promjena koje se svakodnevno događaju u poduzeću:
1. promjena u proizvodnoj orijentaciji poduzeća
2. promjena u tržišnoj orijentaciji poduzeća
3. promjena u tehnološkoj koncepciji obrade materijala
4. promjena u tehnološkoj koncepciji obrade informacija
5. promjene u tehnologiji proizvodnje
6. promjene u predmetima rada
117
FAKTOR «MOŽE»- znanje- vještina- sposobnost
FAKTOR «HOĆE»- motivacija- interesi- osobne
karakteristike
PERF0RMANCE(uvjeti)POSLA
preliminarno ispitivanje
7. promjene u organizaciji i upravljanju
8. promjene u ljudskim resursima
Cilj obuke je da se postigne:
- stvaranje motivacije i interesa za učenje
- razvije pozitivan stav zaposlenih prema radu
PROCES OBUKE
Proces obuke kadrova složena je karaktera s obzirom da sadrži niz aktivnosti počevši od onih
koji se odnose na identifikaciju potreba za obukom, pa do vrednovanja rezultata provedene
obuke.
4 su temeljne faze procesa obuke i to:
1. IDENTIFIKACIJA POTREBA
2. PLANIRANJE POTREBNE OBUKE
3. IZVOĐENJE OBUKE
4. EVALUACIJA IZVRŠENE OBUKE
118
POLITIKE OBUKE I RAZVOJA KADROVA
ORGANIZACIJA ZA IZVOĐENJE OBUKE
IDENTIFIKACIJA POTREBE ZA OBUKU
EVALUACIJA IZVOĐENJA OBUKE
PLANIRANJE POTREBA OBUKE
IZVOĐENJE OBUKE3.
2.
1.4.
Može biti u kompaniji izvan nje
Npr. da li postoji potreba za obukom na području informatike i sl.
Mogu je vršiti određene organizacije, institucije
POLITIKA OBUKE I RAZVOJA KADROVA sastavni je dio ukupne politike poduzeća, a
rezultat je izabrane strategije poduzeća.
U njoj je naglasak na permanentnoj obuci svih kadrova, a posebno managementa, pri čemu će
naročito viti uključeni oni sadržaji obuke koji se odnose na budućnost.
U centru ciljeva obuke bit će poboljšanje individualnih i grupnih učinaka.
ORGANIZACIJA ZA IZVOĐENJE OBUKE – značajan je činilac ostvarenja politike obuke
poduzeća.
Organizacija procesa obuke obuhvaća sve aktivnosti, sredstva ,izvođače, sudionike, metode,
mjesto i vrijeme izvođenja obuke, u namjeri da se uspostave usklađeni odnosi između njih
tokom izvođenja obuke.
Organizacija za izvođenje obuke može biti determinirana od strane poduzeća ili od strane
drugih.
a) IDENTIFIKACIJA POTREBA ZA OBUKOM – sastoji se u utvrđivanju
razlika između razine potrebnih i razine stvarnih znanja, shvaćanja,
sposobnosti i stavova.
Analiza potreba za obukom sastoji se u tome da se za svaki posao utvrdi razlika između
zahtjeva koje on postavlja i zahtjevima kojima udovoljava izvršilac dotičnog posla.
Ova analiza obuhvaća 3 različite razine na kojima treba prikupiti sljedeće podatke:
1. razina poduzeća – podaci o poduzeću kao cjelini
2. razina posla – podaci koje se odnose na poslove i aktivnosti
3. individualna razina – podaci o sebi
119
Za prezentaciju rezultata obrade ovih podataka koriste se 3 tipa analize:
1. organizacijska analiza – odnosi se na razinu poduzeća
2. analiza zadataka – odnosi se na razinu posla
3. analiza osobe – odnosi se na individualnu razinu
b) PLANIRANJE POTREBA OBUKE – rezultira iz prethodnih analiza na
temelju kojih management treba utvrditi prioritete, globalne procjene troškova,
i okvirni rokovnik.
Na temelju tog pristupa se izvodi plan obuke koji određuje ključna područja obuke, broj i
strukturu kandidata, metode obuke, preliminarni raspored sati, te procjenu troškova obuke.
Na temelju prihvaćenog plana izrađuju se programi obuke
c) IZVOĐENJE OBUKE – je proces u kojem se ostvaruje program obuke
(direktnom komunikacijom, instruktor-polaznici, indirektno korištenje TV,
kompjutora, kazetofona, udžbenika i dr. medija).
Radi se o procesu obučavanja za koje se smatra da je više nego učenje.
d) EVALUACIJA OBUKE – je dio kontrolnog procesa obuke, koja se kao i svaki
drugi kontrolni proces odnosi na postavljanje odgovarajućih standarda obuke.
Strategija evaluacije obuke ocjenjuje inpute procesa obuke, tj. resurse korištene u izvođenju
procesa obuke.
METODE OBUKE KADROVA
Metoda obuke kadrova ključan je element procesa obuke. Da bi se obuka kvalitetno izvršila
nužno je poznati različite metode obuke.
Postoje 2 osnovne grupe metoda obuke, a to su:
1. METODA OBUKE NEMANAGERSKIH KADROVA
U osnovi se dijele na metode obuke na poslu i metode obuke izvan posla
Obuka na poslu je najčešće korištena metoda obuke nemenagerskih kadrova, koja se svodi na
to da neposredni rukovodilac ili dobro obučeni suradnik preuzima ulogu instruktora.
To je moguće ako se radi o jednostavnim aktivnostima.
Obuka izvan posla omogućuje primjenu brojnih metoda:
- metoda diskusije (konferencije) – zahtijeva da sudionici posjeduju izvjesna znanja
kako bi se mogla vršiti razmjena mišljenja. Potrebno je da postoji moderator, da je
120
predmet diskusije u okviru znanja i iskustva sudionika, da je predmet rasprave
aktualan, da broj sudionika nije velik...
- metoda obuke u razredu – provodi se u posebnim prostorijama snabdijevanim svim
potrebnim nastavnim pomagalima. Ova metoda omogućava da se uključi veliki broj
polaznika uz minimalan broj instruktora.
- metoda programiranja nastave – metoda koje koristi knjige, priručnike ili aparate za
učenje kako bi se prezentirali programirani predmetni sadržaji. Zahtijeva da se ciljevi
obuke definiraju unaprijed, da su polaznici voljni učiti na ovaj način...
- metoda obuke uz pomoć kompjutora – izvodi se putem dvije osebujne tehnike:
1. poučavanje potpomognuto kompjuterom – sistem prenosi instruktivni materijal
direktno putem terminala u interaktivnom formatu
2. poučavanje upravljano kompjuterom – koristi kompjuter za generiranje i rješavanje
testova, te za određivanje razine znanja polaznika.
- metoda simulacije – koristi simulatore za uvježbavanje polaznika.
METODE OBUKE MANAGERSKIH KADROVA
Obuka stjecanjem iskustva na poslu – ovdje pojedinac ima mogućnost djelovanja pod
pritiskom stvarnosti učeći se na greškama.
Koriste se ove metode:
1. POUČAVANJE – uloga instruktora se dodjeljuje nadređenom koji s podređenim
uspostavlja kontinuirani tok instrukcija, komentara i sugerstija.
Nadređeni podučava podređenog u poslovima složenije naravi nego što je imaju tekući
poslovi podređenog.
Koristi se u slučajevima obuke najniže razine.
Najjednostavniji i najčešći oblik obuke managerskih kadrova.
2. DODJELJIVANJE ZAMJENIKA ILI POMOĆNIKA – jednom manageru se
dodjeljuje jedan ili više zamjenika i li pomoćnika.
Zamjenik ili pomoćnik preuzima dio delegiranih poslova od strane manager, te se obavljajući
te poslove osposobljava da preuzme funkcije managera.
Dužina ovisi o poslu o kojem se radi.
121
3. ROTACIJA POSLA – kada kandidat mijena različite poslove.
Status kandidata na rotiranim poslovima je veoma različiti, tako da u jednom slučaju imaju
autoritet managera, a u drugim slučajevima ga nemaju itd.
4. LATERALNI TRANSFER – je specifičan oblik rotacije posla koja se odvija poprečno
po strukturi managementa.
5. DODIJELJIVANJE PROJEKTA I ODBORA – kandidati se dovode u poziciju da
vode.
Dodjeljuju im se projekti u vođenju kojih oni moraju pokazati svoje sposobnosti za planiranje,
organiziranje, kadrovanje, vođenje i kontroliranje rada na projektu.
Na taj način stječu iskustvo u vođenju.
6. PRISUSTVOVANJE SJEDNICAMA ŠTABA – kandidati se dovode u ambijent
raspravljanja i odlučivanja o određenim problemima izvan njihova direktnog iskustva.
Obuka putem stjecanja iskustva izvan posla – koristi se kod metoda dodatnog stjecanja
iskustva managerskih kadrova uz obuku na poslu kao osnovnu metodu.
Provodi se na individualnoj osnovi i grupnoj osnovi, putem specijalnih programa ili seminara.
METODA STUDIJA SLUČAJEVA – simulira se situacija iz prakse ovisno o području koje
manager pokriva.
Ovaj se proces sastoji iz definiranja problema kojeg treba riješiti, korištenjem podataka i
faktora koji doprinose rješenju problema, predlaganje odgovarajuće odluke koja najbolje
odgovara u konkretnom slučaju i na kraju proširenje solucije posebnog problema u formu
znanja koja će omogućiti rješenja drugih, novih poslovnih problema.
METODA «OBUKE U KOŠARI» - također simulira stvarnu situaciju.
Polaznicima se podijele pojedini dokumenti koji opisuju neki problem ili situaciju.
Nakon što ih prouče polaznici trebaju pronaći rješenje problema i predložiti odgovarajuće
odluke.
Sve se mora izvršiti u zadanom vremenskom razdoblju. (koriste je tzv. centri procjene)
GRUPNA DISKUSIJA BEZ VODITELJA – pretpostavlja grupni rad.
Polaznici se okupe na zajedničku sjednicu da bi raspravljali o predmetu koji im je dodijeljen.
Može im ali i ne mora biti dodijeljena uloga u grupi.
122
METODA MANAGEMENT IGARA – polaznici igraju određene igre na primjeru nekog
hipotetičkog poduzeća.
Oni su prisiljeni donositi serije odluka vodeći računa o efektima tih odluka na svako
funkcionalno područje u poduzeću.
METODA IGRANJA ULOGA – temelji se na simulaciji uloga pojedinca u zadanoj situaciji.
Da bi metoda postigla punu efikasnost, potrebno je:
1. odrediti cilj epizode
2. konstruirati situaciju kojom će se taj cilj postići
3. odrediti ulogu i odabrati sudionike
4. pripremiti slušatelje i sudionike za epizodu
5. odigrati situaciju
6. analizirati epizodu
7. procijeniti i diskutirati o epizodi
METODA LABORATORIJSKE OBUKE – cilj je da razvije veću senzitivnost kod svakog
polaznika, da im poveća sposobnost razumijevanja sebe i drugih, što se postiže njihovim
sudjelovanjem u grupnim diskusijama na kojima iznose svoja iskustva, osjećaje, percepcije.
Jedan od varijanti laboratorijske obuke je SENZITIVNA OBUKA koja je više usmjerena na
spoznaju vlastita ponašanja sudionika.
METODA MODELIRANJA PONAŠANJA – managere uči kako da se postave u ponašanju
na radu.
To se postiže interakcijskim managementom, koji ima za cilj da uključivanjem polaznika u
realne probleme zaposlenih dobije povratnu vezu o njihovim performansama.
RAZVOJ KADROVA
U odnosu na obuku kadrova, razvoj kadrova obično ima uži pristup stjecanja znanja i vještina,
s obzirom da je on više orijentiran na razvoj karijere pojedinca nego na posao kojeg ovaj
obavlja.
Poduzeća planiraju i razvoj svojih kadrova obuhvaćajući pri tome kretanje velikog broja
zaposlenih kroz različite organizacijske položaje, te identifikacijom budućih potreba za
kadrovima.
123
Sistematsko planiranje kadrova ne može zaobići niti jednu od 5 navedenih etapa, jer bi tada
bilo riječ o improvizaciji, a ne o planiranju.
1. UTVRĐIVANJE POTREBA
2. STVARANJE KLIME
3. UTVRĐIVANJE PERFORMANCI POSLA
4. UTVRĐIVANJE INDIVIDUALNIH PERFORMANCI
5. PLAN NAPREDOVANJE
1. Poduzeće mora planirati razvoj svojih kadrova kako bi oni udovoljili novim zahtjevima koji
se na njih postavljaju.
Proces razvoja kadrova postavlja poduzeću dvojaki zadatak:
- s jedne strane je potrebno utvrditi organizacijske potreba razvoja kadrova
- a s druge strane je potrebno utvrditi individualne potrebe
U slučaju podudaranja ovih potreba može se računati s uspješnim razvojem kadrova, s
obzirom da se ciljevi i motivi poduzeća i pojedinca poklapaju.
U protivnom će biti potrebna profesionalna orijentacija i profesionalna selekcija koje ne
moraju rezultirati uspješnim razvojem kadrova.
2. Stvaranje klime, bonitet opće klime u poduzeću prvi je faktor utjecaja na razvoj kadrova.
Drugi značajan faktor je kadrovska politika, koju poduzeće vodi kao dio ukupne politike
poduzeća.
Dobro razrađena kadrovska politika s jasno definiranim kriterijima razvoja kadrova bitan je
faktora utjecaja na razvoj karijere pojedinca.
Treći značajan faktor je stav managementa prema razvoju kadrova.
Potrebno je podrška managera za uspješno ostvarenje razvoja kadrova.
3. Da bi se uopće mogao planirati razvoj kadrova ,neophodne je da poduzeće poznaje
performanse svakog posla.
Dva su temeljna produkta ove analize – opis posla i specifikacija posla kojima su praktični
definiranje performanse posla.
One se obično odnose na 3 grupe kompetencija: know-how, rješavanje problema i
odgovornosti.
124
4. Procjena individualnih performansi može uvjetovati da se putanja napredovanja dotičnog
kandidata nastavi, prekine ili promijeni.
Procjena individualnih performansi, kada je riječ o poslovima managementa, nastoji utvrditi
četiri grupe sposobnosti pojedinca:
- tehničke sposobnosti
- sposobnosti rada s ljudima
- konceptualne sposobnosti
- sposobnost dizajniranja
Za procjenu performansi pojedinca pribjegava se raznim sredstvima:
a) vježbenica planiranja karijere – zaposleni sami vrše procjenu vlastitih
performansi
b) seminari planiranja karijere – zaposleni pomoću voditelja vrše procjenu
vlastitih performansi
c) savjetovanje o karijeri . orijentirano je na diskusiju sa zaposlenima o njihovim
aktivnostima na poslu i performansama, interesu za karijeru i sl.
5. Plan napredovanja – predstavlja rezultata svih aktivnosti unaprijed navedenih, a svrha mu
je da utvrdi sve poslove za koje predviđa napredovanje, način napredovanja i dr.
U pravilu se svako napredovanje provodi uz prethodnu obuku, i time što se način izvođenja te
obuke, njezin sadržaj i vrijeme njezina trajanja razlikuju u zavisnosti od određenih okolnosti.
Ad.4. PROCJENA PERFORMANCI
Procjena performansi je postupak u kojem se (sistemski) procjenjuje koje relevantne
karakteristike posjeduju zaposleni, kako se one manifestiraju, koliko je to u skladu s
performansama posla, te što učinit na ovom usklađivanju.
Procjena performansi usmjerena je na ljude.
Procjena performansi razvijena je sa svrhom da se mjerama kadrovske politike osigura
primjena organizacijskog principa «PRAVI ČOVJEK NA PRAVO MJESTO».
Analizom posla utvrđuju se performanse posla koje bi nosilac posla trebao posjedovati da se
dotični posao normalno obavlja.
Da bi se moglo zaključiti koliko dotični pojedinac posjeduje zahtijevane performanse posla
potrebno je izvršiti njegovu procjenu.
Procjena pojedinca se može izvršiti putem grupa metoda:
125
1. SINTETIČKO procjenjivanje sastoji se od formiranja opće vrijednosti zaposlenog na
poslu putem jedne jedine ocjene, a na temelju općeg dojma o njemu.
2. ANALITIČKO procjenjivanje polazi od razdiobe (dekompozicije) tzv. opće
vrijednosti na određene segmente; tek zbrajanjem ocjena po svakom segmentu dobije
se opća vrijednost zaposlenog.
Procjena performansi mora udovoljavati zahtjevima: VALJANOSTI, VJERNOSTI I
OBJEKTIVNOSTI.
Ciljevi procjenjivanja performansi moraju biti u skladu s općim ciljevima poduzeća.
Sadržaj procjenjivanja ovisi o tome koja će se metoda upotrijebiti, ali ipak iskustvo pokazuje
da se u praksi najčešće ocjenjuju (Lučev-Singer):
1. kvaliteta rada
2. kvantiteta rada
3. kooperativnost
4. samostalnost u radu
5. poznavanje posla
6. inicijativa
7. mogućnost prosuđivanja
8. sigurnost
9. fizička kondicija
10. ličnost radnika
11. prilagodljivost
12. sposobnost za učenje
13. sposobnost za vođenje
14. izgledi za napredovanje
15. stav prema poslu
16. radni staž u poduzeću
17. spremnost prihvaćanja odgovornosti
18. marljivost
19. interes
20. samopouzdanje
21. mogućnost razvitka
METODE PROCIJENJIVANJA PERFORMANCI
Mogu biti usmjerene na:
126
1. procjenjivanje osobina zaposlenih, a to su.
A) METODA RANGIRANJA – na bazi globalnog procjenjivanja nekih osobina,
zaposleni se poredaju u rang-listu od najboljeg do najgoreg; ova se metoda
dijeli na:
- metodu grupnog rangiranja – postoji nekoliko rangova, pri čemu procjenitelj svrstava
zaposlene u te rangove po nekim ključnim frekvencijama
- metoda usporedbi u parovima – sastoji se u uspoređivanju dvojice po dvojce
zaposlenih po principu «svaki sa svakim».
b) METODA OBVEZNOG IZBORA – procjenitelj određuje da li zaposleni ima
više jedne osobine od druge ili definiranog para osobine.
c) METODA SKALE SUDOVA – po već izabranim osobinama koje su važne za
uspjeh zaposlenih, odrede se mjerne skale na kojima procjenitelj treba označiti
stupanj ili intenzitet u koje se svaka od tih osobina pojavljuje kod zaposlenog;
razlikuju se:
- kontinuirane mjerne skale - numeričke, alfabetske i deskriptivne
- diskontinuirane mjerne skale – numeričke i deskriptivne
d) METODA SLOBODNOG IZBORA – sastoji se od fraza, tvrdnji ili pitanja,
kojima se opisuju važni aspekti ponašanja zaposlenih na poslu; usvojene se
tvrdnje pretvaraju u bodove, te se njihovim zbrajanjem dobije kvantitativni
izraz procjene.
2. Procjenjivanje učinka zaposlenih, a to su:
a) SISTEMSKI PRISTUP – struktura poduzeća se raščlanjuje na svoje elemente,
od kojih je radno mjesto predmet primarnog promatranja; sistemski gledano on
ima svoj ulaz (input), unutrašnju strukturu, izlaz (output). Output sistema u
stvari predstavlja učinak. Za određivanje pojma učinka sistemski pristup
prihvaća tri osnovna kriterija:
1. kvantiteta
2. kvaliteta
3. ekonomičnost zajedničkog djelovanje elementa strukture radnog mjesta
b) METODA KVALIFIKACIJE – polazi od deskriptivnog i normativnog aspekta
pojma kvalificirati; suština ovog pojma se svodi na utvrđivanje odgovora na
četiri temeljna pitanja: ŠTO radi ocjenjivani? KAKO ocjenjivani izvodi
127
poslove koji su mu dodijeljeni? KAKO se u promatranoj situaciji ispoljava
učinak? KOJI se postupci mogu predvidjeti i poduzeti za poboljšanje radnog
učinka?
c) CIBA – GEIGY – polazi od toga da ljudski radni učinak ima presudno
značenje za ostvarivanje ciljeva svakog poduzeća. Poduzeće mora težiti da
zaposleni upotrijebi na odgovarajući način svoje sposobnosti i sklonosti.
Ocjenjivanje radnog učinka svestranim odgovorima na ova pitanja: ŠTO
ocjenjivani radi? ŠTO on treba da postigne? ŠTO je postigao? ZAŠTO takav
radni učinak? KAKAV je on? ŠTO treba učiniti? ŠTO on misli o tome?
d) BTF – program (program vrednovanja i unapređenja) – vrednovanje učinka
služi postizanju ciljeva poduzeća i zadovoljavanju potreba zaposlenih. Njegova
svrha nije orijentiranja isključivo u pravcu nagrađivanja, već i u pravcu
vođenja adekvatne kadrovske politike. Primjenom ovog programa utvrđuje se:
- smjer napredovanja pojedinca
- koji pojedinci nisu zadovoljni u svojim ambicijama
- djelatnost izvršene selekcije i obuke kadrova, a i metode koje se u toj obuci i selekciji
koriste
- popis postojećih talenta koji će služiti pri planiranju kadrova
d) METODA ANALIZE PUTA – polazi od ocjene slabosti upravljanja pomoću
ciljeva u želji da se te slabosti eliminira, gradi nov pristup ocjenjivanju učinka
managementa. Koncepcija metode analiza puta temelji se na pretpostavci da
cjelovito definiran zadatak obuhvaća dvije komponente: CILJ I PUT.
Komponenta cilj izražava stupanj izvršenja određenog zadatka. No, da bi se
postavljeni cilj dostigao, potrebno je prijeći put od postojećeg stanja do
postavljenog cilja, pri čemu taj put nije ništa drugo nego proces vođenja ili
proces izvršenja. Put do cilja se raščlanjuje na četiri osnovne komponente:
planiranje, odlučivanje, naređivanje i kontrolu.
POBOLJŠANJE PERFORMANCI
Upravljanje poboljšanjem performansi veoma je važna aktivnost upravljanja ljudskim
potencijalima.
Sve metode procjenjivanja učinaka upravo su i orijentirane na to da učine čovjeka sposobnim
i valjanim.
Kao pojedinca njegova performanse odstupaju od performansi posla.
128
Analiza tih odstupanja trebala bi ukazati na uzroke odstupanja, izvori koji su najčešći:
1. zaposleni
2. posao
3. sredstva rada
4. predmeti rada
5. metode rada
6. uvjeti rada
7. management
Ad.5. UPRAVLJANJE KOMPENZACIJOM
Pod kompenzacijama se obično podrazumijevaju ukupne naknade koje zaposleni dobivaju za
svoj rad u poduzeću.
To su naknade u novcu, robi i uslugama materijalne ili nematerijalne naravi.
Sve navedene naknade obične se javljaju u 3 vida:
1. PLAĆE – to je najznačajniji oblik kompenzacije; to je svota novca koju je poslodavac
dužan isplatiti osobi u radnom odnosu za rad što ga je ona za određeno vrijeme obavila
za njega. Plaća se obično sastoji od 5 osnovnih komponenti:
a) osnovna plaća
b) stimulativnog djela plaće
c) dodatka plaći
d) naknada
e) udio u dobiti
129
OSNOVNA PLAĆA
UDIO U DOBITINAKNADE PLAĆE
DODACI PLAĆI
STIMULATIVNI DIO PLAĆE
Plaća za izvršeni rad
PLAĆA
Kao ključni faktori utjecaja na visinu plaće obično se smatraju:
1. vrijednost radne snage
2. odnos između ponude i potražnje radne snage
3. utjecaj sindikata
4. utjecaj države
5. radni učinak
6. poslovni uspjeh poduzeća
Od svih komponenti kompenzacija najznačajnije su one koje se odnose na izvršen rad.
Riječ je o kompenzacijama na koje zaposleni imaju pravo kada efektivno rade:
1. osnovna plaća
2. stimulativni dio plaće
3. dodaci plaći
Ad.1. Osnovna plaća se utvrđuje posredstvom postupka vrednovanja posla koje se nadovezuje
na analizu posla i njezine rezultate – opis posla i specifikaciju posla.
Složenost se određuje prema karakteristikama, svaka karakteristika se stupnjeva (7,8
stupnjeva) i vrijednost stupnjeva se izražava u bodovima.
Bodovi su relativne jedinice pomoću kojih se izražava složenost rada na radnom mjestu.
Aplikacija projektirane metodike vrednovanja posla:
1. popis poslova
2. opis poslova
3. analiza poslova
4. bodovanje poslova
5. kontrola ispravnosti procjene
Postupci pretvaranja u plaće:
1. prvi je da se iz odnosa sume sredstava za plaće i mase bodova utvrdi vrijednost boda
kojem se množe bodovi svakog pojedinog posla i tako dobije plaća za dotičan posao.
SREDSTVA ZA PLAĆE
130
* BODOVI POJEDINIH POSLOVA
MASE BODOVA
2. drugi je postupak da se dobivene vrijednosti poslova izražene u bodovima grupiraju u
određeni broj grupa, koje odgovaraju dogovorenim platniku grupama.
Ad.2. Stimulativan dio plaće – podrazumijeva sistem koji visinom i/ili načinom obračuna
plaće stimulira zaposlene na određene rezultate.
Cilj sistema stimulativnog plaćanja trebao bi biti da potiče i osigurava kontinuirano
ostvarivanje optimalnih parametara radnog učinaka i to s aspekta poslovnih rezultata
poduzeća i s aspekta odnosa uloženog rada i plaća radnika.
Ograničenja stimulativnog plaćanja:
1. materijalna (novčana) stimulacija putem plaće nije jedini a danas više ni osnovni način
da se osiguraju bolji rezultati rada. Presudnu ulogu u tu svrhu imaju: tehnologija,
organizacija i upravljanje u poduzeću.
2. u domeni motivacije radnika postoji niz drugih motivatora, kao što su: sigurnost
radnog mjesta, mogućnost stručnog usavršavanja i napredovanja.
3. suvremena tehnologija sve više ograničava radnika da on diskretno utječe na
programirane rezultate, te istovremeno onemogućava identifikaciju individualnog
rezultata rada.
Stimulativan dio plaće utvrđuje se uvijek u ovisnosti od stupnja izvršenja nekog zadanog
posla.
Sistemi plaćanja s obzirom na učinak:
- proporcionalni
- degresivni
- progresivni
- diferencijalni
131
Ad.3. Dodaci plaći – radeći po određenim uvjetima, zaposleni imaju pravo na uvećanu
osnovnu plaću u odnosu na isti rad koje se ne obavlja pod tim uvjetima.
Razlikuju se nekoliko vrsta dodataka:
- dodatak za rad u smjenama – potreba stimuliranja smjenskog rada, a time i većeg
stupnja iskorištenja kapaciteta. Pravo na dodatak imaju oni koji rade u drugoj ili trećoj
smjeni.
- dodatak za rad noću – pripada onima koji rade od 22-05h
- dodatak za prekovremeni rad – pripada onima koji rade preko radnog vremena
- dodatak za rad na dane praznika – za rad na dane praznika zaposleni imaju pravo na:
naknadu plaće, plaću za ostvareni rad, dodatak plaći
- dodatak za rad na dane tjednog odmora – primaju plaće za ostvaren rad, dodatak plaći
Posebno područje u upravljanju kompenzacijama imaju MANAGERSKE KOMPENZACIJE.
Posvećena im je pažnja u tržišnoj ekonomiji.
Managerske kompenzacije ne oblikuju samo managerovo ponašanje, već pomažu u
određivanju tipova managera koji su interesantni za određeno poduzeće.
Ove kompenzacije se utvrđuju na generalnoj skupštini, a na prijedlog odbora direktora, koji je
zadužen za oblikovanje kriterija po kojem će se utvrđivati ove kompenzacije.
Sve bi se vrste menadžerske kompenzacije mogle svrstati u dvije skupine:
1. DIREKTNE
2. INDIREKTNE
Direktne managerske kompenzacije se sastoje od 5 komponenti:
1. MANAGERSKA PLAĆA – najvažniji dio managerske kompenzacije s obzirom da je
njezin udio u ukupnim kompenzacijama iznad 50%. Utvrđuje se ugovorom u fiksnom
iznosu, te isplaćuje tokom godine u jednakim ratama.
2. BONUS ILI PREMIJA – predstavlja dodatak managerskoj plaći, a povezana je uz
ostvarenu uspješnost poduzeća.
3. ODGOĐENE KOMPENZACIJE – isplata se odgađa kroz određeno vrijeme u kojem
se traži potvrda osnove za nagradu ili potvrda kontinuiteta managerskog učinka.
4. EX-ANTE STOCK OPCIJSKA VRIJEDNOST – kompenzacija koja se managerima
isplaćuje i dionicama po fiksnoj cijeni, koja je najčešće jednaka tržišnoj cijeni na dan
odobrenja. Ima stimulativan karakter jer postojanjem dioničara manager ima veći
interes za uspješno poslovanje poduzeća, jer će se povećati vrijednost dionice.
5. OSTALE KOMPENZACIJE – manje su značajne.
132
Primjer: SAD
ELEMENTI USD %
1. Plaća 271 400 55,4
2. Bonus 129 100 26,35
3. Odgođena kompenzacija 25 000 5,1
4. Ex-ante stock
opcijska vrijednost
50 000 10,3
5. Ostale kompenzacije 14 000 2,86
UKUPNO 489 500 100
Indirektne managerske kompenzacije predstavljaju dodatne pogodnosti na direktne
kompenzacije koje manageri imaju.
One se mogu svrstati u novčane i nenovčane.
Najznačajnija novčana kompenzacija je ona koja se sastoji u direktnoj isplati alikvotne
novčane sume u dionicama poduzeća.
Na taj način manageri postaju suvlasnici poduzeća kojim upravljaju.
Nenovčane stimulacije managera javljaju se u različitim oblicima povlastica (kuća, automobil,
reprezentacija).
A sve te kompenzacije managerima osiguravaju moć, prestiž, utjecaj.
KOMPENZACIJA IZ UDJELA DOBITI:
1. SISTEM INDIREKTNOG UDJELA U DOBITI – temelje je na stimuliranju
zaposlenih na ostvarenje uštede neovisno od toga da le je poduzeće ostvarilo dobit.
2. SISTEM DIREKTNOG UDJELA U DOBITI – temelje se na stimuliranju zaposlenih
za ostvarenje što veće dobiti obzirom da im je tek iz ostvarene dobiti isplaćuje njihov
dio; razlikuju se tri sistema isplate novog djela: 1. sistem jednokratne isplate, 2. sistem
tekućih isplata i 3. sistem odgođenih isplata.
3. SISTEM DIONIČARSTVA ZAPOSLENIH – cilj je da zaposleni postanu (su)vlasnici
poduzeća čime bi se osigurala još veća uspješnost njihova rada; suvlasništvo se
ostvaruje pribavljanjem dionica od strane zaposlenih pod povoljnim uvjetima nego na
133
tržištu kapitala; sistem neposrednog dioničarstva zaposlenih i sistem posrednog
dioničarstva zaposlenih.
4. SISTEM ŠTEDNJE ZAPOSLENIH – postoji poseban fond u koji poslodavac izdvaja
dio profita a zaposleni dio svoje plaće; ovako izdvojena sredstva imaju status štednje i
to na duži rok (10 godina i više), a njima se upravlja kolektivno; mogu se koristiti kao:
1. obična štednja, 2.posudba vlastitom poduzeću, 3. za kupnju vrijednosnih papira
(dionica).
KOMPENZACIJE PO OSNOVI PRIPADNOSTI PODUZEĆU:
1. NAKNADE PLAĆA – mogu biti a) naknade plaća kod prisustva na radu, b) naknade
plaća kod neprisustva na radu; plaće se u cijelosti ne ostvaruju isključivo iz efektivnog
rada, već od raznih naknada na koje zaposleni imaju pravo i u određenim slučajevima
kada efektivno ne rade (npr. za vrijeme bolovanja, godišnjeg odmora, davanja krvi,
stručnog obrazovanja, službenog putovanja...)
2. NOVČANE POMOĆI – isplaćuju se zaposlenicima neposredno u novcu neovisno od
izvršenog rada; npr. naknade troškova prijevoza s posla na posao, ishrane u toku rada,
novčane pomoći školovanje djece...
3. RAZNE BENEFICIJE – razne pogodnosti koje poduzeće pruža svojim zaposlenima:
rješavanje stambenog problema, pružanje zdravstvenih usluga, jubilarne nagrade,
preuzimanje troškova pogreba...; neke od ovih oblika kompenzacija predstavljaju
zakonsku obvezu.
Ad.6. RADNI ODNOSI
Pod radnim odnosima se podrazumijevaju veze koje zaposleni uspostavljaju s poslodavcem u
cilju reguliranja međusobnih prava i obveza po osnovi rada.
Na temelju toga definiraju se ugovori:
A) INDIVIDUALNI UGOVORI – svaki ga radnik sklapa s poslodavcem
B) KOLEKTIVNI UGOVORI – sindikati u ime radnika sklapaju ugovore o radu s
poslodavcem:
- na razini poduzeća
- na razini grane
- na nacionalnoj razini
Predmeti kolektivnog ugovora:
134
1. PLAĆE – visina, način utvrđivanja, stimulacije, prekovremeni rad, premije, naknade
za slučaj otpuštanja
2. RADNO VRIJEME – trajanje radnog vremena, dani odmora, plaćeni godišnji odmor,
klizno radno vrijeme
3. ZAŠTITA NA RADU – obuka iz zaštite na radu, sredstva zaštite, naknade uvjeta rada,
radni staž
4. PRAVO PO OSNOVI RADNOG STAŽA – napredovanje, stabilnost zaposlenja, plaća
5. SOCIJALNA ZAŠTITA – penzije, osiguranje za slučaj nesreće na radu, bolesti,
nezaposlenost
6. DISCIPLINSKE OVLASTI POSLODAVCA – ograničenja prava poslodavca glede
premještaja, otpuštanja i izricanja disciplinskih mjera
7. SINDIKALNA SIGURNOST – prednost članova sindikata pri zapošljavanju, obveza
poslodavca da otpusti novouposlene ukoliko se ne učlane u sindikat, obveza
poslodavca na pregovore isključivo s većinskim sindikatom i dr.
KOLEKTIVNO PREGOVARANJE je proces u kojem predstavnici vlasnika – management i
predstavnici zaposlenih – sindikalno vodstvo sklapaju kolektivne ugovore.
Ovi se pregovori obično odvijaju jednom godišnje ili jednom u dvije godine kako bi utvrdili
odnose u predmetu pregovaranja za naredno razdoblje.
Odvija se u nekoliko etapa:
1. Prikupljanje ideja o novom ugovoru
2. Stvaranje prijedloga i protuprijedloga
3. Prvi sastanak
4. Pregovori
Odnosi sindikata i managementa obično prolaze kroz ove faze:
1. faza sukoba – period uspostavljanja ravnoteže između sindikata i poslovodstva
2. faza podnošenja – nastupa onog trena kada je uspostavljena ravnoteža između
sindikata i poslovodstva
3. faza suradnje – manifestira se u procesu kolektivnog pregovaranja i rješavanja pritužbi
(dobrovoljna, stimulirana, neformalna)
135
4. VOĐENJE (LEADERSHIP)
Vođenje je podsustav managementa i obuhvaća samo dio ukupnih zadatka managementa.
Svaki manager nije vođa, a niti svaki vođa nije manager.
DEFINICIJA:
Koontz, Weichrich (1990., str. 490.): «Vođenje je umjetnost ili proces utjecaja na ljude tako
da oni spremno i s entuzijazmom teže ostvarenju grupnih ciljeva.»
Kada organizacija utvrdi koji su njeni ciljevi i raspolaže s odgovarajućim kadrovskim i
materijalnim resursima, vođenje postaje najvažnija funkcija managera.
Vođenje je proces utjecaja na ljude da bi se usmjerila njihova snaga na postizanje ciljeva.
Vođa mora biti sposoban komunicirati sa zaposlenima s obzirom na njihove različite
karakteristike.
Da bi bili dobre vođe manageri moraju biti sposobni za ? ljudskog ponašanja, konceptu
managementa i komunikacija.
Još specifičnije manageri moraju razumjeti ponašanje i pojedinca i grupe.
Osobnost, stavovi, obrazovanje, vrijednosti, međuljudski odnosi i motivacija vrlo su značajni
aspekti za ponašanje pojedinca.
Vođe i manageri:
Ako žele stvoriti okruženje u kojem će suradnici raditi sa zanimanjem moraju uspješno
odgovoriti na problem motivacije pojedinca.
Ona je vezana uz kvalitetne komunikacije.
Komunikacije su od središnje važnosti za upravljanje.
Komunikacija su razmjene informacija između vođe i sljedbenika.
Načini komuniciranja između vođe i sljedbenika mogu biti različite (stil vođenja).
STIL VOĐENJA – Lewin 1930.
Manager stilom vođenja direktno ili indirektno utječe na motivaciju suradnika, međuljudske
odnose, zadovoljstvo, rezultate rada.
Stil vođenja menager odabire u svakoj konkretnoj situaciji s obzirom na specifične čimbenike.
Stil vođenja povezan je za ponašanje managera, oblike komuniciranja i djelovanja u
ophođenju sa suradnicima.
Stil vođenja se izražava u tome.
136
- na koji način manager stimulira suradnike na izvršenje zadataka
- način kontrole rezultata njihova rada
TRI TEMELJNA STILA VOĐENJA (Lewin):
1. autokratski stil vođenja
2. demokratski stil vođenja
3. laissez-fair stil vođenja
Neki autori navode i :
4. mješoviti stil vođenja
5. likertovi sustavi vođenja
Likertovi sustavi:
- eksterno-autoritativni
- benevolentno-autoritativni
- konzultativni
- participativno-skupni
Ad.1. AUTOKRATSKI STIL VOĐENJA
Primjena autokratskog stila omogućuje vođi potpunu vlast koju obično neograničeno koristi.
Dakle, vođa je centralna ličnost u odlučivanju.
Samo vođa ima određena saznanja i čvrsto je ustoličen na svojoj poziciji.
Komuniciranje je jednosmjerno: znači da vođa komunicira sa sljedbenicima, bez povratne
informacije.
Vođa donosi samostalno odluke bez konzultiranja sljedbenika i nakon donošenja odluke
nalaže da sljedbenici «slijepo» prihvate te odluke.
Sljedbenici su ovisno o vođi.
Radnu situaciju karakteriziraju: jaka disciplina, snažna kontrola, a posebno kontrola troškova.
Ovaj se stil najčešće koristi kada se radi o vođenju nekvalificiranih radnika kada se želi
ostvariti veći stupanj kontrole podređenih.
Ukoliko se autokratsko vođenje ekstremno ili prečesto koristi može rezultirati slabom
komunikacijom, krutošću djelovanja, sporom adaptacijom na promjene.
Taj stil dakle, stvara čvrstu strukturu i krute odnose.
MANAGER
137
A B C D
ABCD – podređeni, izvršioci, suradnici, sljedbenici
Ad.2. DEMOKRATSKI STIL VOĐENJA
Ovaj stil omogućuje da se sljedbenici uključe u proces donošenja odluka.
Omogućava timski rad.
Komunikacije su dvosmjerne – manager komunicira sa sljedbenicima, i to sa svima i oni s
managerom.
Sljedbenici komuniciraju međusobno.
Vođa ima ograničenu vlast i autoritet.
Vođa daje određene sugestije u pripremi i donošenju odluke, a sljedbenici participiraju svojim
sugestijama u tom procesu.
Vođa uključuje sljedbenike u proces odlučivanja i motivira ih za izvršenje tih odluka.
Stvara se klima suradnje.
Sljedbenici ne smatraju odluke nametnutim, jer sudjeluju u njihovu donošenju.
Ovaj stil se koristi najčešće kada se radi o vođenju sljedbenika sa visokim školskim
kvalifikacijama – visoko obrazovane.
Negativna strana ovog stila vođenja, je da ako ga prečesto koristimo taj model može
rezultirati gubitkom sposobnosti individualne inicijative a također može rezultirati sporim
donošenjem odluka.
Sljedbenici su međuovisni o vođi.
Radnu situaciju karakterizira «kišobran» ciljeva koji se razumiju i uključuju podjelu
odgovornosti za njihovo ostvarenje.
MANAGER
138
B
A C
D
Ad.3. LAISSEZ-FAIR STIL RUKOVOĐENJA
Ovaj stil daje najveći stupanj individualne slobode podređenih.Vođa nema mogućnost da
prisili sljedbenika na akciju.Vođa daje samo opće smjernice, usklađuje rad, definira ciljeve i
politiku. Sljedbenici unutar postavljenih ciljeva i politike samostalno izvršava naloge.
Sljedbenici su u mogućnosti provoditi razne sankcije sljedbenicima. On posjeduje samo neka
specifična znanja u odnosu na sljedbenike. Komunikacija je dvosmjerna, ali veze nisu čvrste.
Radnu situaciju otežava stanje koje nema jasno izražene svrhe osim ovo što odabere
pojedinac. Nema strukture vođenja. Karakterističan u znanstveno-istraživačkom radu.
MANAGER
A B C D
Ova tri stila vođenja možemo promatrati u kontinuumu vođenja i kontinuumu izvršavanja.
Teorija kontinuuma vodstva ukazuje da pripadnost nekog stila vodstva ovisi o vođi,
sljedbenicima i situaciji.
Najvažniji elementi koji mogu utjecati na upravljački stil, mogu se promatrati uzduž
kontinuuma kao:
1. sile koje proizlaze iz managerove osobnosti, uključujući sustav vrijednosti, povjerenje
u podređene, sklonost k određenom stilu vodstva
2. sile koje dolaze od podređenih, a utječu na managerovo ponašanje
3. sile koje definiraju situaciju, kao što su organizacijske vrijednosti i tradicija,
uspješnost podređenih, priroda problema.
Kontinuum vođenja – prilagođavanje stilova vodstva različitim situacijama (Robert
Tannenbam i Waren M. Schmidt)
139
zapovijeda kaže
AUTOKRATA
predaje
VOĐA
pita učestvuje konzultira kupuje slijedi sluša
DEMOKRAT LAISSEZ-FAIR
zapovijedaMEĐUOVISANpita NEOVISANkupuje SLJEDBENIKučestvujeslijedi konzultiraOVISAN kažepredajesluša
U ovom modelu se promatra odnos vođe i sljedbenika.
Nepodcrtani dio pokazuje utjecaj vođe na sljedbenike.
Taj je utjecaj velik kod autokratskog stila vođenja, sljedbenik participira u davanju prijedloga,
učestvuje u razmatranju, konzultira vođu.
Postoji međuovisnost sljedbenika i vođe.
Kod laissez-fair stila vođa sluša sljedbenike, sljedbenik je neovisan o vođi i ima veća
ovlaštenja od vođe.
Manager odabire stil vođenja u svakoj konkretnoj situaciji.
Ad.4. MJEŠOVITI STIL VOĐENJA
Mješoviti stil vođenja sadrži 7 međustupnjeva, koji predstavljaju razne kombinacije
autokratskog i demokratskog stila vođenja.
Autokratski i demokratski stil vođenja su dvije krajnje točke.
Kod prve situacije manager (vođa) se ponaša autokratski – dominira u odnosu na sljedbenike.
(1.)
Kod drugog stupnja javlja se jači utjecaj demokratskog stila uz pretežno autokratski stil. (2.)
Kod treće situacije manager poziva na suradnju i timski rad, povećava se utjecaj
demokratskog stila vođenja, ali još uvijek dominira autokratski stil. (3.)
Kod četvrte situacije identičan utjecaj prvog i drugog stila (probna odluka). (4.)
Kod petog stupnja manager traži mišljenje sljedbenika – prevladava demokratski stil. (5.)
140
Kod šestog stupnja manager (vođa) daje okvire. (6.)
Kod sedmog stupnja krajnji je i potpuni demokratski stil vođenja. (7.)
Ad.5. LIKERTOV SUSTAV VOĐENJA (SUSTAV 4.)
Likert je američki sociolog.
Razvio je određene ideje i pristupe značajne za razumijevanje ponašanja vođa.
On smatra da uspješni manager mora biti snažno orijentiran na podređene i mora održavati
skladno funkcioniranje svih dijelova cjeline oslanjajući se na komunikaciju.
Likert istražuje djelovanje u organizaciji.
Definirao je četiri (4) stila vođenja:
1. «EKSTREMNO - AUTORITATIVAN» SUSTAV
U ovom sustavu manager je vrlo autokratski orijentiran, ima malo povjerenja u podređene,
motivira strogom kaznom, samo povremeno nagrađuje, uključen je samo u komunikaciju od
«gore prema dolje», te ograničuje odlučivanje.
2. «BENEVOLENTNO - AUTORITATIVAN» SUSTAV
Manageri ovog sustava imaju pokroviteljsko povjerenje u podređene, motiviraju nagradom te
samo ponekad kaznom i strahom, dopuštaju nešto komunikacije prema gore.
Manager usvaja neke ideje i mišljenja podređenih te dopušta nešto delegiranja odlučivanja, ali
s čvrstom kontrolom.
3. KONZULTATIVNI SUSTAV
141
7. manager dozvoljava radnicima da postupaju slobodno unutar granica zadanih samim sistemom
POTPUNO DSV
6. manager postavlja granice i traži od grupe da donese konačnu odluku
JAKDSV
5. manager ukazuje problem, prikuplja prijedloge, rješenja i donosi konačnu odluku
PRETEŽITDSV
4. manager predlaže probnu odluku koja može biti izmijenjena
ASV = DSV
2. manager «predaje» svoje odluke
JAKASV
3. manager iznosi svoju odluku i poziva na postavljanje pitanja
PRETEŽITASV
1. manager donosi odluke i naređuje njihovo provođenje
POTPUNO ASV
AUTOKRATSKI STILManager pokazujeAutoritativno ponašanje
DEMOKRATSKI STILManager daje radnicima slobodu
Manageri ovog sustava imaju veliko, ali ne i potpuno povjerenje u podređene, pokušavaju
iskoristiti ideje i mišljenja podređenih, za motiviranja koriste komunikaciju i prema dolje i
prema gore.
U konačnici donose opće politike i općenite odluke, te dopuštaju da se specifične odluke
donose na nižim razinama.
4. «PARTICIPATIVNO – SKUPNI » SUSTAV
Manageri u ovom sustavu imaju u svim situacijama potpuno povjerenje u podređene, uvijek
konstruktivno koriste ideje i mišljenja podređenih.
Daju ekonomske nagrade na bazi skupne participacije i uključenosti u područja kao što su
postavljanje ciljeva i ocjenjivanje napretka u ostvarenju ciljeva.
Uključeni su u mnogo komunikacija prema dolje, prema gore, ali i bočno prema kolegama
iste razine.
Ohrabruju odlučivanje na različitim razinama organizacije i provode timski rad.
Općenito, Likert je ustanovio da oni manageri koji primjenjuju SUSTAV 4 imaju najviše
uspjeha kao vođe.
Likert je ovaj uspjeh pripisao participaciji i stupanju dok kojeg se prakticira podupiranje
podređenih.
LIKETROV SISTEM
MIT O 8 ZNAČAJKI RUKOVODITELJA
Osam je značajke važnih za rukovođenje (vođenje):
1. POSVEĆENOST POSLU (svakako marljiv, podržava vaše odluke)
2. POUZDANOST (apsolutno čini točno sve što kažete)
3. ZAHTJEVNOST (da, stalno tjera suradnike da pokušaju dostići visoka očekivanja)
4. ČOVJEK OD DIJELA (doista, ne gubi vrijeme, pravi je radnik)
5. ODLUČNOST (poznaje radne procese i zna kako ih treba voditi)
6. ODREĐENOST (zna što radi, konkretan)
7. SPOSOBNOST DUBOKOG RAZMIŠLJANJA (racionalan, radi sam, ne gnjavi druge
mnoštvom pitanja)
142
8. POUZDANO DOBAR (obavlja posao i ne dozvoljava budalaštine ni od koga)
Na osnovi ovih značajka vođa mora imati stvaran autoritet za razliku od autoriteta managera.
Ljudi su različiti, promjenjivi, manje predvidivi, a vođa mora shvatiti te individualne razlike
da bi uspješno usmjeravao podređene ka izvršenju zadataka.
Dobar vođa mora voditi sljedbenike, a ne upravljati njima.
Definicija vođe
Kad se odabere nekog novog rukovoditelja proširuje se tim managera.
Vodstvo nije funkcija ono je konglomerat odnosa.
Treba pružiti dodatno osposobljavanje na vođenje.
Vođa je svatko tko ima sljedbenika i obrnuto.
Efektivnim vođom se može smatrati pojedinac koji ima karizmu i koji može inspirirati i
motivirati druge da ga slijede.
Efektivni manager se može definirati kao osoba koja efektivno obavlja funkcije managementa
osiguravajući dobre poslovne rezultate.
S aspekta poduzeća idealna je integracija efektivnog vođe i efektivnog managera.
U svakom slučaju manager mora obavljati niz aktivnosti karakteristične za vođu,
kao (Bahtijarević - Šiber):
1. KOORDINIRANJE GRUPNIH AKTIVNOSTI
2. POSREDOVANJE U INTERGRUPNIM KONFLIKTIMA
3. OSVJETLJAVANJE CILJEVA, OSIGURANJE VIZIJE I INSPIRACIJE
4. OBJAŠNJAVANJE I SUGERIRANJE RJEŠENJA
5. INICIRANJE AKTIVNOSTI
6. REPREZENTIRANJE GRUPE PREMA VANI I ORGANIZACIJE PREMA GRUPI
7. PRUŽANJE SIGURNOSTI I OPTIMIZMA U PROBLEMATSKIM SITUACIJAMA
8. NAGRAĐIVANJE
9. INTEGRIRANJE GRUPE
10. OBNAVLJANJE I RAZVOJ GRUPE
Vođenje je podsustav managementa, obuhvaća samo dio ukupnih zadataka koji ima manager.
Vođa mora imati sposobnost da razumije ponašanje pojedinaca, komunikaciju, sposobnost,
emocije i reakcije zaposlenih.
143
Da bi manager razvio grupu mora imati spoznaju o intergrupnom ponašanju i neformalnoj
organizaciji.
Vođe ako žele stvoriti okruženje u kojem će suradnici raditi sa zanimanjem moraju uspješno
odgovoriti na problem motivacije pojedinaca.
Zvonarević: «Vođa se definira kao osoba koja utječe na ostale članove grupe, tj. kao osoba
koja pokreće u socijalnim situacijama, planira i organizira akciju i tako postupajući izaziva
suradnju.
Buble funkcije vođe grupira:
1. FUNKCIJE VEZANE ZA ZADATKE (strateg, koordinator, nadzornik)
2. KULTURNE FUNKCIJE (model ponašanja za druge)
3. SIMBOLIČNE FUNKCIJE (vizionar, moralni autoritet)
4. ? (prezentant)
5. FUNKCIJE VEZANE ZA MEĐULJUDSKE ODNOSE (trener, učitelj, komunikator)
Koontz – vještina vodstva sustavljena je od 4 osnovna elementa:
1. SPOSOBNOST USPJEŠNOG I ODGOVORNOG KORIŠTENJA MOĆI
2. SPOSOBNOST RAZUMIJEVANJA DA POJEDINCI U RAZLIČITIM PERIODIMA
I SITUACIJAMA IMAJU RAZLIČITE MOTIVE
3. SPOSOBNOST DA INSPIRIRAJU
4. SPOSOBNOST DA DJELUJU NA NAČIN KOJI ĆE RAZVITI POGODNU KLIMU
ZA POTICANJE MOTIVACIJE
PODUZETNIŠTVO, UNUTRAŠNJE PODUZETNIŠTVO, MANAGEMENT I
RUKOVOĐENJE
Pojam poduzetništva obično se povezuje s poslovnim pothvatima ulaganjem sredstava –
kapitala, te postojanjem određenog stupnja rizika uslijed neizvjesnosti poslovnog poduhvata.
Suvremeno poslovanje poduzetništva podrazumijeva i unošenje inovacija u poduzeće
Poduzetništvo je naziv za aktivnosti koje se sastoje u provođenju inovacija a pojedinci koji
nose te aktivnosti su poduzetnici.
Konkurencija i otvorenost tržišta potiču poduzetništvo i inovativno ponašanje.
Unutarnje poduzetništvo je proces formiranja malih autonomnih jedinica u okviru poduzeća,
kojima se dodjeljuju potrebna sredstva, kadrovi i organizacijska samostalnost kako bi
pojedinci mogli ostvariti svoje poduzetničke ideje, talent i sposobnosti.
144
Management se definira kao aktivnost usmjerena na postizanje ciljeva ( unaprijed zacrtanih i
određenih ) i to aktivnostima drugih ljudi.
Management je proces oblikovanja i održavanja okruženja u kojem pojedinci radeći zajedno u
skupinama efikasno ostvaruju zacrtane ciljeve. Prema P.Druckeru, management je sam po
sebi značajna inovacija. Prema Kotleru, management je svladavanje složenosti.
Rukovođenje je uži pojam od managementa, a njegov je sastavni dio.
VANJSKO OKRUŽENJE I UPRAVLJANJE PROMETA
Elementi .
1. ekonomsko okruženje
2. tehnološko okruženje
3. društveno okruženje
4. političko okruženje
5. pravno – zakonsko okruženje
6. etičko okruženje
7. ekološko okruženje
1. Ekonomsko okruženje – sastoji se od kapitala, rada, razine cijene, kupaca ,
konkurencije, fiskalne i porezne politike
2. Tehnološko okruženje – tehnologija utječe na način na koji se stvari rade, kako
smišljamo proizvodnju, distribuiramo i prodajemo dobra i usluge. Negativna strana
tehnologije je zagađenje.Za poduzeće ovo okruženje znači rade li dostignuti tehnološki
razvoj i primijeniti ga u poduzeću.
3. Društveno, političko i pravno – znanstveno okruženje – ova su okruženja usko
povezana a razlikuju se više teoretski nego praktično. Društveno okruženje je
sastavljeno od stavova, želja, očekivanja, inteligencije i obrazovanja, vjerovanja i
običaja ljudi u određenoj skupini ili društvu.
4. Etičko okruženje – je povezano uz društveno okruženje a pod utjecajem je stavova,
želja, očekivanja,…..Tri su teorije o moralu na području normativne etike :
UTILITARNA TEORIJA – predlaže da planovi i djelovanja budu vrednovani
prema njihovim posljedicama
TEORIJA ZASNOVANA NA PRAVIMA – drži da svi ljudi imaju osnovna
prava ( pravo na slobodu svijesti, iznošenja mišljenja…)
145
TEORIJA PRAVDE – zahtijeva da donositelju odluka budu vođeni poštenjem,
pravičnošću i nepristranošću.
Etika je definirana kao disciplina koja se bavi dobrim i lošim, te moralnim
dužnostima i obvezama.
Ekološko okruženje – moderno društvo sastavljeno je od grupa raznih interesa,
a svaka ima zahtjeve koji se moraju uskladiti. Bitno ovog okruženja je da se ne
zagađuje okoliš. Poduzeće mora biti spremno ulagati u različite sustave zaštite
okoline, ukoliko ne želi da društvo na njega ne djeluje negativno i time mu
umanji tržišnu poziciju.
Manager je taj koji mora uzeti u obzir elemente sile vanjskog i unutarnjeg
okruženja. Manager koordinira aktivnost poduzeća ili nekog od podsustava
poduzeća. Upravo taj sustavni koncept naglašava da život poduzeća ovisi o
SPOSOBNOSTIMA PRILAGODBE NA ZAHTJEVE IZ OKRUŽENJA I DA U
SUSRETU ILI SUKOBU S TIM ZAHTJEVIMA CIJELI OVAJ INPUT –
OUTPUT PROCES MORA BITI U SREDIŠTU POZORNOSTI MANAGERA.
SVJETSKI MANAGEMENT
Management se uči iz 3 razloga :
1. društvo je ovisno o specijaliziranim institucijama koje osiguravaju dobra i
usluge ( poduzeća, neprofitabilne organizacije, sveučilišta )
2. Tim institucijama upravljanju osobe – manageri koji svojim postupcima,
autoritetom i odgovornošću utječu na proizvode i usluge, očuvanje okoliša,
životni standard, zaposlenost, dohotke.
3. Osobe koje nisu obrazovani manageri nalaze se često na pozicijama managera-
svima njima treba managerska znanost
Svjetski management ili međunarodni management je management poslovnih
operacija koje se provode u više od jedne zemlje.Temeljne funkcije managementa
ostaju iste. Vanjsko okruženje ne prestaje na vanjskim granicama. Suvremeni
manageri moraju djelovati u svjetskom okruženju. Konačni je cilj managera
upravljanje u situacijama koje prelaze nacionalne granice. Međunarodno
poslovanje se javlja kada se pojedinac, kompanija ili javna institucija locirane u
146
jednoj zemlji uključi u komercijalne transakcije s pojedincem, kompanijom ili
javnom institucijom u drugoj zemlji.
Direktna strana ulaganja – to je investiranje izvan matične zemlje kompanije koja
investira, ali unutar nje. Kontrola nad uporabom investiranih sredstava je u domeni
investitora. Direktna se strana ulaganja sastoji od ˝paketa sredstava˝ i interme
dijarnih proizvoda kao što su : kapital, tehnologija, managerske vještine,
poduzetništvo…a mogu biti vlastita, zajednička i mješovita.
Indirektna ( portfolio ) strana ulaganja – jesu kada se specifična aktiva ili
intermedijarni proizvodi ( uglavnom financijska sredstva ) transferiraju između
dva neovisna ekonomska subjekta kroz modalitete tržišta. Dok se ova indirektna
strana ulaganja tretiraju kao pasiva, direktna strana ulaganja tretiramo kao aktivno
upravljanje.
Međunarodna kompanija je poduzeće angažirano u direktnim stranim ulaganjima i
u svijetu kontrolira aktivnosti u više od jedne zemlje.
OBLICI MEĐUNARODNOG POSLOVANJA
4. Izvoz dobra i usluge
5. Ugovor o licenci za proizvodnju dobra u drugoj zemlji
6. Ugovor o upravljanju, pridonosi upravljanju inozemnim kompanijama
7. Zajednički pothvat ( joint venture ) s tvrtkom iz zemlje domaćina
8. Podružnice ili ogranci koje mogu osnovati MNK s proizvodnim objektima u
zemlji domaćinu.
GLOBALNA ILI TRANSNACIONALNA KORPORACIJA
Cjelokupni svijet ih promatra kao jedno tržište. To znači da se korporacija također mora
prilagoditi nacionalnim, pa čak i lokalnim potrebama. Globalne korporacije moraju držati
korak s tehnološkim razvitkom diljem svijeta.
FUNKCIJE MANAGEMENTA U MEĐUNARODNOM POSLOVANJU
Provođenje funkcija iz managementa se znatno razlikuje u domaćim i međunarodnim
poduzećima.
147
1. Planiranje zahtijeva postavljanje ciljeva na temelju kojih se odabiru strategije,
politike, programi i postupci za njihovo ostvarenje. Aktivnost od presudnog značaja
za MNK je ustanovljenje šansi i opasnosti u vanjskom okruženju. Složeniji je proces
planiranja za međunarodno poslovanje jer se moraju ispitati mnoga različita tržišta u
svijetu koja se stalno mijenjaju. Vanjske se prilike i prijetnje moraju uskladiti s
unutarnjim snagama i slabostima u poduzeću.
2. Organiziranje – organizacijska struktura se oblikuje tako da osigurava ispunjenje
korporativnih ciljeva. Alternativu predstavlja organizacija prema geografskim
područjima. Uistinu MNK može domaće i međunarodno poslovanje integrirati u
globalnu strukturu tako da se slična važnost prida i domaćim i inozemnim poslovnim
aktivnostima.
3. Kadrovsko popunjavanje u MNK – položaji ustanovljeni u organizacijskoj strukturi
moraju biti popunjeni kvalificiranim osobljem.
Izvori managerskih talenata :
1. Prvo, manageri mogu biti izabrani među državljanima zemlje u kojoj je
smještena središnjica korporacije .Državljani matične zemlje se odabiru u
svrhu predstavljanja i upravljanja poduzećem u stranom svijetu. Uobičajeno je
da su upoznati s politikom i djelatnosti kompanije.
2. Drugo, mogu se odabrati manageri koji su državljani zemlje domaćina .Ti su
manageri upoznati s okruženjem zemlje, njezinim obrazovnim sustavom,
njezinom kulturom, ekonomskim okruženjem. Oni pozivaju lokalne potrošače,
dobavljače, državne dužnosnike, javnost općenito.
3. Treće, skupinu upravnog osoblja čine državljani trećih zemalja. Ti su manager
mogli steći svoje iskustvo bilo radeći u središnjici kompanije bilo u drugim
zemljama. Oni su razvili fleksibilnost u ponašanju koja im olakšava
prilagodbu raznim kulturama. Ti manageri mogu biti stvarno transkulturalni.
Vrijedni je spomenuti nekoliko čimbenika koji djeluju na trend kadrovskog
popunjavanja u MNK. Prvo: troškovi slanja managera u inozemstvo su
porasli; drugo: sada su ljudi u zemljama domaćinima spremniji za preuzimanje
odgovornosti managerskih dužnosti.
4. Vođenje uključuje motiviranje i komuniciranje. Motiviranje i vođenje traže
razumijevanje zaposlenih i njihova kulturnog okruženja.Komunikacija
148
predstavlja često problem MNK s podružnicama i poslovnicama u zemljama
gdje se govore različiti jezici.
5. Kontroliranje je pod utjecajem nekoliko vanjskih čimbenika s kojima se
susreću samo međunarodna poduzeća. Prvo, prihodi, troškovi i profiti su
mjereni u različitim valutama. Drugo, odnosi između valuta su podložni
znatnim fluktuacijama. Treće, računovodstvena praksa i financijsko
izvješćivanje često variraju od zemlje do zemlje.
Managerske funkcije Domaće poduzeće Međunarodno
poduzeće
1. Planiranje Nacionalno tržište Svjetsko tržište
2. Organiziranje
a) Organizacijska struktura Struktura za domaće
operacije
Globalna struktura
b) Gledanje na ovlasti
uprave
Slična Različito
3. Kadrovsko
popunjavanje
a) Izvori manag. talenta Nacionalni fond rada Svjetski fond rada
b) Managerska orijentacija Često etnocentrična Geocentrična
149
4. Vođenje
Vodstvo i motivacija Pod utjecajem iste kulture Pod utjecajem razl.
Kultura
Linije komuniciranja Relativno kratke Mreže s velikim
udaljenostima
5. Kontroliranje
a) Sustav izvješćivanja Slični zahtjevi Mnogo različitih
zahtjeva
UPRAVLJANJE PROMJENOM
Organizacijski razvitak – Sustavni integrirani i planirani pristup poboljšanju djelotvornosti
poduzeća. Organizacijski razvitak olakšava promjene i razvoj u strukturi i procesima, ljudima
i tehnologiji .Postoji jednostavan model upravljanja promjenom, a zove se prema teoretičaru
Krut Lewin.Taj model sugerira da se ravnoteža održava snagama koje tjeraju na promjene i
snagama koje se promjeni odupiru pokušavajući održati postojeće stanje. U upravljanju
promjenama tendencija je da se povećaju snage vođenja promjena. Ovo povećanje snaga
vođenja promjene može proizvesti pomake, ali isto tako povećava i otpor. Kurt Lewinov
model sastoji se od 3 faze :
1. Odleđivanje
2. Kretanje ili mijenjanje
3. Zaleđivanje
1. Otpori promjeni – osjećaj gubitka beneficija, moći, slobode donošenja odluke
- bojaznost pojedinca da neće moći razviti nove vještine implicirane
promjenom
- pojedinac razumije nužnost promjene ali je se boji, najčešće zbog
nepoznatih razloga promjene. Otpor promjenama može se javiti kada
pojedinci različito razumiju promjenu i njene efekte, kako za poduzeće,
tako i osobne.
2. Da smanjimo otpor povećavamo :
150
a) Komunikaciju i obrazovanje prije nastupanja promjena
b) Participaciju i uključivanje koje proizlaze iz toga da ako pojedinci shvate da su
njihove ideje uključene u promjenu , pružit će manje otpora promjeni i lakše će ju
prihvatiti.
c) Olakšavanje i podrška – značajna kod implementacije promjene, posebno kada se kod
zaposlenih javlja strah i nelagoda. Možemo se služiti dogovorom i pregovaranjem ili
manipulacijom ili prinudom. Manipulacija vuče etička pitanja. Prinuda je negativna,
treba je izbjegavati jer budi negativne osjećaje i odbojnost.
Načela promjene :
1. Delegirajuće načelo
2. Marketinško načelo
3. Participativno načelo
Najvažnije promjene koje utječu na poslovanje :
1. USPOREN EKONOMSKI RAST ( deficit, zaduživanja za budućnost, smanjenje
ekonomske snage )
2. POJAČANA KONKURENCIJA - natjerala je poduzeća da se okrenu novim tržištima
i načinima proizvodnje
3. NAGLE DEMOGRAFSKE PROMJENAE – poduzeća se orijentiraju na proizvode za
ljude srednjih godina.
4. TEHNOLOGIJA – razvija se različitim trendom, većina stručnjaka je smatra
najvažnijim činiteljem za razvoj poduzeća.
5. GLOBALIZACIJA – smanjenje transparentnosti i komunikacije troškova, povećanje
međunarodnog toka kapitala i razvoj tržišta. Povećanjem globalizacije povećana je i
integracija globalne ekonomije.
Politike koje poduzeće treba poduzeti za suprotstavljanje navedenim promjenama :
1. Neprestana uspješna kontrola troškova koja se mora provoditi svake godine.
2. Povećanje fleksibilnosti – poduzeća se ne smiju vezati ugovorom za nabavu jer tako
padaju pod rizik da će nabava tih proizvoda biti skuplja nego na tržištu. Nagrade i
nadnice radnicima treba vezati uz profit, jer će to usporiti povećanje troškova radne
snage na slabim tržištima.,tj. Tržištima s niskim cijenama.
151
3. Diferencija proizvoda – poduzeća trebaju uz vlastiti proizvod ugraditi i neku dodatnu
vrijednost jer to je i jedini način da se pridobiju kupci i postigne veći tržišni udio.
4. Ekonomska skala (obujma) – proizvoditi u velikim količinama ( smanjuju se fiksni
troškovi), kombiniramo sa kupnjom slabijih konkurenata radi širenja vlastite
proizvodnje, probijanja na veća tržišta radi veće proizvodnje…
5. Mjerenje utjecaja promjena. – obuhvaća procjenu vanjskih promjena; političkih,
tehnoloških, tržišnih , demografskih…
6. Odabiranje tržišta - sastoji se u tome da poduzeća brzo otkriju brzorastuća tržišta te da
se probiju na njih.
Strateško planiranje
Prijedlozi u planiranju su :
1. Prepoznavanje predvidljivih pogrešaka i njihovih troškova – svako planiranje treba
dizajnirati pod pretpostavkom da će u njemu postajati neke pogreške.
2. Pravilna raspodjela pogrešaka predviđanja
3. Razmotriti točnosti u pretpostavkama plana
4. Promatranje poslovanja izbliza
PROCES KOMUNICIRANJAKOMUNIKACIJA
Proces upravljanja
Planiranje Organiziranje kadr. popunjavanje Vođenje Kontrola
KOMUNIKACIJA - vanjsko okruženje
- kupci
- dobavljači
152
- vlada
- društvena zajednica
Poticaji za promjenu mogu doći izvana ili iz same organizacije ili poteći os samog pojedinca.
Manager mora prepoznati potrebu za promjenom i na to reagirati, on te poticaje mora
predviđati. Promjene koje utječu na managerski i organizacijski razvoj t,j. trendovi koji imaju
imat će implikacije na razvoj tj. :
1. Sve veća promjena kompjutera zahtjeva kompjuterski obrazovne kadrove
2. Edukacija se proteže u život odrasle osobe ( učenje tijekom cijelog života )
3. Potreba za proizvodnim djelatnostima će se smanjiti a udio stručnjaka će se povećati,
što može zahtijevati više vježbi glede usvajanja znanja, konceptualnih vještina…
4. Promjene u proizvodnim i uslužnim djelatnostima zahtijevaju izobrazbu ljudi za nova
radna mjesta
5. Izbor obrazovnih mogućnosti će se povećati ( kompjuteri imaju vlastite programe )
6. Može doći do veće kooperacije između privatnog i javnog sektora
7. Internacionalizacija će se nastaviti – razviti komunikaciju i prihvatiti tuđa gledišta.
Postoje različiti načini odgovora na te poticaje:
1. Ne reagira se
2. Planira se promjena
To može zahtijevati utvrđivanje novih ciljeva, organizacijske promjene, promjene u stilu
vođenja i organizacijskoj kulturi. Područje promjene :
1. U strukturi
2. U kulturi
3. U tehnologiji
Tehnike za iniciranje promjena
Organizacije mogu biti u stanju ravnoteže sa snagama koje tjeraju na promjenu s jedne strane,
sa snagama koje se odupiru promjeni na drugoj strani. Kurt Lewin je ovaj fenomen izrazio u
teoriji snage bojišta ( polja koja sugeriraju da se ravnoteža održava snagama vođenja i
snagama otpora )
153
1. Ravnoteža se održava snagama vođenja – može proizvesti nešto pomicanja ali isto
povećava otpor o jačanjem snaga .
2. Ravnoteža se održava snagama sprečavanja otpora – je u reduciranju / eliminiranju
snage otpora, pomakne se od novog stupnja ravnoteže i zbog toga je u organizaciji
pruža manje otpora promjeni.
Proces promjene uključuje 3 koraka :
1. ODLEĐIVANJE – početaka je pomicanja iz sadašnjeg u novo stanje. Stvara se
motivacija za promjenu. Ako su zaposleni nezadovoljni sa sadašnjim stanjem mogli bi
vidjeti potrebu za promjenom.
2. Kretanje / mijenjanje – odnosi se na samu promjenu .Ova faza predstavlja sam “ put ”
u novo stanje, usvajaju se nove informacije, izlažu se novi koncepti ili nove
perspektive
3. PONOVNO ZAMRZAVANJE – novo stanje se stabilizira , da bi promjena bila
djelotvorna ona mora biti sukladna sa stavovima i očekivanjima , vrijednosti same
osobe, ljudi u organizaciji kako se ne bi vratili natrag na staro ponašanje.
NAKON 3 FAZE BITNO JE DA MANAGER UTJEČE NA NOVI NAČIN PONAŠANJA
ZAPOSLENIH DA BI SE PROMJENE REALIZIRALE.
Mješoviti stil - MODEL KONTINUUMA STILOVA VODSTVA
Autoritativni stil vođenja Demokratski stil vođenja
↑Manager donosi odluku i najavljuje je.
↑Manager “prodaje”odluku.
↑Manager iznosi odlukuI poziva da se postavi pitanje.
↑Manager iznosi probnu odluku koja se može izmijeniti.
↑Manager Iznosi problem,dobivasugestije,donosi odluke.
↑Manager definira problem,traži od podređenih da donose odluke.
↑Manager dozvoljava podređenima da funkcioniraju unutar ograničenja definiranih od nadređenog.
154
KONTINUUM VODSTVA
Taj je model prvi put formiran 1958.g, razvili su ga Tannenbau / Sehm. Prikazuje niz stilova
vodstva u rasponu od autokratskog do demokratskog stila. Ovaj model je pokazao da se
vođenje u životu i praksi veoma rijetko ostvaruje u svim krajnostima. Prilagođavanje stila
vodstva različitim situacijama vrlo dobro su naznačili njegovi autori.Oni promatraju vodstvo
kao mješavinu različitih stilova koji variraju od visoko usmjerenih na nadređene ( jedan vođa
ima kompletnu vlast nad procesom odlučivanja ) do visoke usmjerenosti na podređene( vođa
daje veliku slobodu podređenima ). Između njih je interpolirano još 7 stilova . Stilovi variraju
sa stupnjem slobode koji vođa ili manager daje podređenima . Autori ne sugeriraju koji je stil
vođenja najbolji već sugeriraju da izbor odgovarajućeg stila vodstva ovisi o :
1. Karakteristikama vođe – njegov sustav vrijednosti, povjerenje u podređene, sklonost
ka određenom stilu vodstva, i osjećaj sigurnosti u nesigurnim situacijama.
2. Silama koje dolaze od podređenih – njihova spremnost da prihvate odgovornost,
njihovo znanje, iskustvo i tolerancija na dvosmislenost.
3. Silama koje definiraju situaciju – organizacija vrijednosti i tradicija, vremenski
pritisak, uspješnost podređenih, priroda problema , mogućnost sigurnog delegiranja
autoriteta.
Situacijski ili kontingencijski pristup vodstvu
Ovaj pristup vodstvu prepoznaje da postoji interakcija između skupine i vođe.Podupire
teoriju slijeđenja.Ovaj se pristup temelji na mišljenju da su vođe proizvodi dane situacije.
FIEDLEROV SITUACIJSKI PRISTUP VODSTVU
Ova teorija smatra da ljudi postaju vođe ne samo zbog karakteristika njihove osobe već zbog
različitih situacijskih čimbenika te interakcije između vođe i članova skupine. Fiedler opisuje
3 kritične dimenzije situacije vodstva :
1. Pozicija moći – ovo je stupanj do kojeg moć pozicije omogućuje vođi da
pridobije članove skupine na slaganje s njegovim ….?
155
2. Struktura zadataka – stupanj do kojeg zadatak može biti jasno definiran i
stupanj do kojeg se ljudi mogu smatrati dugoročnim za taj zadatak.
3. Odnosi vođe i članova skupine – odnosi se na stupanj do kojeg članovi
skupine simpatiziraju vođu i vjeruju vođi te stupanj do kojeg su ga spremni
slijediti.
Fiedler je definirao 2 stila vodstva
1. Orijentiran na zadatke – vođa ima zadovoljstvo kada je zadatak ostvaren.
2. Ostvarenje međuljudskih odnosa
Za mjerenje stila vodstva i određivanje je li vođa orijentiran zadatku Fiedler je koristio 2
izvora:
1. LPC ljestvicu – rang kojeg su utvrdili članovi skupine određujući osobe s kojima bi
najmanje htjeli raditi.
2. Rezultat na ljestvici pretpostavljene sličnosti između kolega ( rang zasnovan na
stupnju do kojeg vođe smatraju članove skupine međusobno sličnim
Prema Fiedleru :
˝ Rezultati vodstva ovise o organizaciji isto koliko i o vlastitim stavovima vođe.Osim u možda
nekim neobičnim situacijama nema smisla govoriti o vođi koji je uspješnim ili neuspješnim
vođama .Možemo govoriti o vođi koji je uspješan u jednoj situaciji a neuspješan u drugoj
situaciji.
TEORIJA PUTA DO CILJA :
Ova teorija sugerira da je osnovna funkcija vođe, zajedno sa podređenima, pojasniti i postaviti
ciljeve te im pomoći u pronalaženju najboljeg puta za dosezanje ciljeva i uklanjanje prepreka
na tom putu.Ponašanje vođe kategorizira se u 4 skupine :
1. Podržavajuće vodstvo( suportivno) – uzima u razmatranje potrebe podređenih,
iskazuje brigu za njihovu dobrobit i stvara ugodnu organizacijsku klimu
2. Participativno vodstvo – dopušta podređenima da utječu na odluke nadređenih što
može rezultirati povećanom motivacijom
3. Instrumentalno vodstvo – daje podređenima prilično specifične smjernice i pojašnjava
što se od njih očekuje.
156
4. Vodstvo orijentirano na postignuće – uključuje postavljanje izazovnih ciljeva, traženja
poboljšanja rezultata i postojanje povjerenja da će podređeni ostvariti postavljene
ciljeve.Ova teorija smatra da prikladan stil vodstva ovisi o situaciji.
Karakter podređenih
Funkcije vođe Ponašanje vođe Podređeni Uspješna koji su organizacija
motivirani
Teorija ukazuje da je ponašanje vođe prihvatljivo i zadovoljava podređene do stupnja do
kojega ga oni vide kao izvor svog zadovoljstva. Ponašanje vođe uvećava napore
podređenih.Bit ove teorije je da vođa utječe na put između ponašanja i ciljeva.
MBA ( sveučilišni Management programa ) – pored ponude diplomskih i
poslijediplomskih akademskih stupnjeva u poslovnoj administraciji mnoga sveučilišta sada
uvode tečajeve, konferencije i institute i formalne programe za izobrazbu managera.Ove
ponude mogu uključiti večernje tečajeve, kratke seminare, programe u živo, puni
poslijediplomski nastavni program ili čak programe oblikovane za određenog kupca za
potrebe pojedine kompanije.
Ovi se sveučilišni programi upoznaju managere s teorijama, načelima i novim razvitkom
managementa.Pored toga obično postoji vrijedna razmjena iskustva između managera koji se
na sličnim poslovima suočavaju sa sličnim izazovima. Japanske kompanije šalju svoje radnike
u američke poslovne škole i daju MBA diplome za japance, japanski studenti upoznaju
japansku kulturu , izražavaju mišljenje.Cilj je mnogih sa MBA diplomama raditi na službenim
položajima te koristiti svije analitičke sposobnosti za savjetovanje linijskih managera .1985.g
1/3 onih koji su stekli MBA diplomu na Harvardu odabrali su takvu karijeru., ranijih godina
taj postotak bio je još i veći.
157
Management by walking around
MBWA - “ upravljanje šetajući uokolo ”, kontrola na temelju vlastitih opažanja, poboljšanje
neformalne komunikacije.Vodstvo zahtijeva informiranost o tome što se stvarno zbiva u
organizaciji.Manageri koji nikada ne puštaju svoj ured i koji se oslanjaju na formalne
komunikacijske kanale mogu se naći u poziciji da primaju samo one informacije koje
podređeni ukazuju u povoljnijem svjetlu .Manageri moraju, da bi premostili ovu izolaciju
nadopuniti formalne komunikacijske kanale s neformalnim. Vjeruje se da će manageri
poboljšati neformalne kanale. Ipak, kretajući uokolo manageri mogu prikupiti mnoge
informacije koje inače nisu dostupne kroz formalne komunikacijske kanale.
CAB/CAM i MAP – projektiranje pomoću računala ( camp – computer aiding
manufacturing) i protokol za automatizaciju i izvođenje (MAP) neki su od temeljnih
tvoraca budućnosti. CAD/CAM sustav pomažu managerima projektirati proizvod brže
nego bi to oni mogli s papirom i olovkom.Brzo osvojiti tržište presudno je u konkurentnom
okruženju.MAP je mreža strojeva i ? uredskih sredstava . MAP je rafinirano proširenje
lokalnih mreža računala .
OSNOVNE ZNAČAJKE VODSTVA
Iako se definicije vodstva često međusobno razlikuju, one ipak sadrže bitne elemente koji ih
međusobno približuju. Tako Bass definira vodstvo kao sposobnost utjecaja, inspiriranja i
usmjeravanja pojedinaca prema postizanju željenih ciljeva.Koontz / Weihrich definiraju
vodstvo kao umijeće ili proces utjecaja na ljude tako da oni spremno i s entuzijazmom teže
ostvarenju grupnih ciljeva. Vodstvo je dinamičan proces gdje je zadatak vođe da usmjerava
grupu prema ciljevima grupe determinirana je datom situacijom.
Ključne varijable vodstva
VOĐA ZADACI / CILJEVI
- vještine
- znanje
- ličnost
PODREĐENI OKOLINA / SITUACIJA
- vještine
- -motivacija
158
Osnovni zadatak vodstva je da pronađe i održava ravnotežu između ovih varijabli. Hellriegel /
Slocum navodi 5 koraka uspješnog vođe:
1. Ovlaštenje
2. Intuicija
3. Samorazumijevanje
4. Podudaranje vrijednosti
Vodstvo je konglomerat odnosa , vođa je svatko tko ima sljedbenika i obratno, usmjeren je na
budućnost.Ne možete biti vođa bez sljedbenika .Osoba koja ima podređene a nema
sljedbenike nije vođa.Vođa mora stvarati individualne odluke , mora imati sposobnost da
razumije ponašanje pojedinih komunikacijskih sposobnosti.
Kontingencijski modeli ( situacijski ) :
Temelje se na postavci teorije kontingencije po kojoj se uspješnost vodstva temelji na
faktorima šire radne situacije.To znači da se ne može unaprijed reći koji će stil vodstva biti
uspješan, već da to ovisi od konkretne situacije u kojoj dotično vodstvo djeluje.
1.) Fiedlerov model ↔ Njegovi radovi predstavljaju najznačajniji poduhvat u razrješavanju
utjecaja situacijskih faktora na uspješnost vodstva .Temeljno pitanje kojim se oni bave može
parafrazirati pitanjem : «U kojoj će situaciji pojedini stil vodstva biti najuspješniji?»
On predlaže 2 stila vođenja :
A) Koji je orijentiran na zadatak
B) Koji je orijentiran na dobre međuljudske odnose
Fiedler razlikuje tri glavna situacijska faktora koji utječu na efikasnost vodstva i kritične
dimenzije situacije vodstva :
1. Odnos vođe i članova grupe ↔ pokazuje prihvaćenost ili neprihvaćenost vođe od strane
grupe.Taj odnos je od najvećeg utjecaja na efikasnost vođe.Ako vođa ima dobre odnose s
podređenima tj. uživa njihovo povjerenje i poštovanje neovisno od svog formalnog autoriteta,
tada će on biti uspješan.
2. Struktura zadataka ↔ pokazuje dali su zadaci strukturirani ( rutinski ) ili su nestrukturirani
( nerutinski ). Za strukturirane zadatke lakše se određuju standardi, performansi i definiraju
instrukcije za njihovo izvršenje. Sve to omogućuje vođi da samostalno djeluje osiguravajući
159
mu veći utjecaj u grupi. Kad su zadaci nestrukturirani tada on nije u mogućnosti da uvijek
odredi adekvatne performanse izvršenja…
3. Pozicija moći ↔ odnosi se na formalni autoritet kojeg vođa posjeduje, tj. Kvantum
legitimne, prisilne i nagradne moći vođe. To znači da vođa koji ima visoku poziciju moći
može jače djelovati na članove grupe od vođe koji ima nisku poziciju moći.
3) Housev model PUT – CILJ ↔ House 1974 je razvio drugi kontingencijski model vodstva,
nazvan model put – cilj, koji dokazuje i dali uspješni vođa razjašnjava putove kojima
podređeni mogu postići kako visoku satisfakciju poslom tako i visoke performanse. Vođu to
osigurava tako da jasno specificira zadatak, reducira smetnje u njegovom izvršenju i poveća
mogućnost satisfakcije povezane sa zadatkom. U tom se kontekstu uloga vođe svodi na
motiviranje i pomoć podređenima, a što se prema Koonst / Weihrrchu postiže :
1. Razjašnjenjem percepcije podređenih o ciljevima rada
2. Povezivanje značenja nagrada s postignućima ciljeva
3. Objašnjenjem kako ciljevi i željene nagrade mogu biti ostvarene
Prema tome specifičnosti ponašanja vođe bit će determinirani putem 2 kontingencijske
varijable. Kao i drugi kontingencijski modeli, tako ni ovaj ne daje odgovor na pitanje koji je
stil vodstva najbolji, već definira premise na kojima stil treba tražiti u skladu s danom
situacijom.
Kontzlw : Posebne motivacijske tehnike
- uključuju novac , ohrabrivanje sudjelovanja i poboljšanje kvalitete radne
sredine
NOVAC – ekonomisti i većina managera smješta novac visoko na skali motivacije, dok
ga bihevioristi rangiraju nisko. Vjerojatno niti prvo gledište nije ispravno . Neki autori
ističu da novac ima i više od same monetarne vrijednosti . Naime, ono može značiti status
ili moć.Novac može motivirati kada su izdaci veći od dohotka ( plaće, nadnice..)
PARTICIPACIJA – ljudi se osjećaju motivirani kada ih se konzultira o zbivanjima koja na
njih utječu. Ona utječe na potrebu za povezivanjem i prihvaćanjem a ljudima daje osjećaj
postignuća.
KVALITETA RADNE SNAGE – QWL predstavlja sustavni pristup dizajnu posla i
obuhvaćajući napredak u širokom području obogaćivanje posla kombinirano sa
upravljanjem radničko – managerskim odborima.
160
OBOGAĆIVANJE POSLA - proširenje opsega posla nastoji posao učiniti varijabilnim
uklanjanjem repetitivnih poslova. Odnosi se na managerske i druge poslove. Pri
obogaćivanju posla nastoji se ugraditi u posao veći osjećaj izazovnosti i postignuća.
1. Davanjem radniku veće slobode u odlučivanju o metodama rada
2. Poticanje participacije podređenih i interakcije među radnicima
3. Davanje radniku osjećaj vlastite odgovornosti za izvršenje zadaća.
4. Omogućiti radniku da uoči kako njihov napor utječe na uspješnost
5. Omogućiti da dobiju povratnu informaciju o svom postignuću, po
mogućnosti od nadređenih.
OVISNOST MOTIVACIJE O ORGANIZACIJSKOJ KULTURI – interakcija
između motivacije i klime ne samo da podcrtava sustavni aspekt motivacije već
naglašava kako motivacija ovisi i utječe na stilove vodstva i upravljačku praksu.
Kontzlw : Komunikacija
- je prijenos informacija od pošiljatelja ka primatelju uz uvjet da on razumije informaciju.
Funkcija komunikacije jest ujedinjavanje organizirane aktivnosti.
Barnard : “ Komunikacija je sredstvo povezivanja ljudi u organizaciji na ostvarenju
zajedničke svrhe. ” Skupna aktivnost je nemoguća bez komunikacije jer se bez nje ne
mogu provesti ni koordinacija niti promjene. Nužna je za interno funkcioniranje poduzeća,
jer integrira upravljačke funkcije a također povezuje poduzeće s vanjskim okruženjem.
PROCES UPRAVLJANJA
Planiranje → Organiziranje → Kadrovanje → Vođenje → Kontrola
Komunikacija
Vanjsko okruženje
↓
SVRHA KOMUNIKACIJE
Misao→ kodiranje→ prijenos poruke→ primanje→ dekodiranje→razumijevanje
161
pošiljatelj primatelj
buka
MODEL PROCESA KOMUNIKACIJE
Proces komunikacije:kom.počinje s pošiljateljem poruka koji ima misao (ideju) koju
kodira na način razumljiv njemu i primatelju. Inf.se prenosi preko kanala koji povezuje
pošiljatelja i primatelja (usmeno ili pismeno prenošenje, kompjutera, telefon,
fax ,TV…) .Primatelj dekodira poruku tj. konvertira je u misao.Poruka se onda potvrđuje
povratnom vezom (tako se može dogoditi pojedinačna ili org.promjena).
Buka: kom.proces može biti ometan ili prekinut bukom tj.bilo čime što ometa
komunikaciju:pošiljatelj kodira poruku na način koji nije razumljiv primatelju, nepažnja
primatelja, loša telefonska veza, predrasude…Prepreke i prekidi u kom.:sustav
kom.nedovoljno,nekvalitetno isplanirani, predrasude ili nedovoljna jasnoća poruke, nepažnja
ili preuranjeno zaključivanje, preopterećena informacijama →nedovoljna pažnja pojedinog
inf., strah slanja određene poruke (odozdo prema gore, selektivna percepcija (ljudi čuju ono
što žele čuti, inf.koja prolazi preko niza hijer.razina teži ka distorziji )
KOMUNIKACIJSKI TIJEK U ORGANIZACIJI→u uspješnoj org.k.se odvija u raznim
pravcima, prema dolje, prema gore,i bočno→ova vrsta k.koristi se za ubrzavanje protoka inf.,
poboljšanje razumijevanja…Ono može biti :
1.HORIZONTALNO→između ljudi istih ili sličnih org.razina
2.DIJAGONALNO→između ljudi različitih org.razina koje se ne nalaze u direktnom odnosu
hijerarhijske ovisnosti.
:
KOMUNIKACIJSKA REVIZIJA :
Sredstva za ispitivanje valjanosti kom.mreža, pol.i aktivnosti. Koristi se ne samo za bavljenje
problemima kad se oni dogode, već u ovom redu za sprječavanje njihova nastanka.Može se
odvijati na različite načine:upitnici,promatranje,intervjui,analize pisanih dokumenata,…
ELEKTRONSKI MEDIJI U KOMUNIKACIJI : računala, elektronička pošta, mobiteli,
biperi…telekonferencije
Komunikacija je posebno potrebna za:
1. uspostavljanje i provođenje ciljeva poduzeća,
162
2. razvitak planova za njihovo ostvarenje,
3. organiziranje ljudskih i drugih resursa na najuspješniji i najdjelotvorniji način,
4.zbor,razvitak i ocjenjivanje članova organizacije,
5. vođenje, usmjeravanje, motiviranje, kreiranje firme u kojoj ljudi žele pridonositi,
6. kontrola ostvarenja.
MOTIVACIJA
Motivacija – se tako u najopćenitijem smislu manifestira kao svaki utjecaj koji izaziva i
odražava ciljno ponašanje ljudi. Ona je općeniti pojam a odnosi se na cijeli sustav nagona,
zahtjeva, potreba, želja… Motivaciju možemo promatrati kao lančanu reakciju, ona se
ostvaruje uključivanjem cijelog lanca reakcija. Od POTREBE → koje izazivaju ŽELJE →
da se te potrebe ostvare, a u protivnom dolazi do TENZIJA → koje uzrokuju AKCIJU → pa
do SATISFAKCIJE → kao rezultat ovog procesa.
POTREBE → uzrokuju ŽELJE→ uzrokuju TENZIJE → uzrokuju AKCIJE → rezultira
SATISFAKCIJA.
Objašnjenje motivacijskog lanca obično je kompleksno, on ne teče uvijek tako, naime,
potrebe obično uzrokuju ponašanje, ali one nekada mogu rezultirati iz ponašanja što formira
lanac na toj osnovi. Na motivaciju utječu brojni faktori od kojih PORTER / MILES
naglašavaju :
INDIVIDUALNE KARAKTERISTIKE – potrebe, vrijednosti, stavovi koje posjeduju
pojedinci koji se međusobno razlikuju, što utječe i na različitost njihovih motiva za
izvršenje radnog zadatka.Neki su motivirani novcem, izazovnošću zadatka, sigurnošću
posla.
KARAKTERISTIKE POSLA – različiti atributi posla kao kompleksnost, zahtjevnost
ORGANIZACIJSKE KARAKTERISTIKE – pravila i procedure, praksa
managementa, sustav nagrađivanja.U poduzeću ovi motivacijski faktori djeluju u
interakciji i sve ove interakcije manageri moraju uzeti u obzir prilikom oblikovanja
odgovarajućeg motivacijskog sistema u poduzeću. Motivacija se odnosi na žudnju i
napor za ostvarenje ciljeva, a zadovoljstvo se odnosi na ispunjenje koje ostvarujemo
radi ostvarenja želja. Motivacija implicira žudnju za rezultatom, a zadovoljstvo je
posljedica.
163
MOTIVATORI
- se manifestiraju kao instrumenti utjecaja na individualno ponašanje pa management
mora biti zainteresiran za njihovu inventivnu upotrebu.Oni su određene nagrade ili
poticaji što pojačavaju žudnju za zadovoljavanjem želja.
- Osim u slučaju primarnih potreba, potrebe nisu neovisne od okruženja dane osobe.
Okruženje ima velik utjecaj na našu percepciju sekundarnih potreba. Izazovan problem
može potaknuti nečiju želju da ga se riješi.
- Zadovoljenje jedne potrebe može dovoditi do zadovoljenja za drugim potrebama.
Potrebe nisu uvijek uzrok ljudskog ponašanja, već mogu biti rezultat ljudskog
ponašanja.
- Motivatori stvaraju razliku u onome što će osoba činiti, utječu na pojedinca.Manageri
moraju upotrijebiti one motivatore koji će navesti ljude da uspješno rade za poduzeća
koja ih zapošljavaju.
Motivacija “ mrkva štap ”, metafora koja se odnosi na upotrebu nagrada i kazni s ciljem
postizanja određenog ponašanja. Nagrade i kazne još uvijek smatraju snažnim
motivatorom.
MRKVA – često je to novac u obliku plaća ili bonusa, premije, postignuća
ŠTAP – oblik straha, gubitka posla, dohotka, smanjenje premije, degradacije.
Moć pozicije managera da dodjeljuju nagrade, određuju kazne, daje im u velikoj mjeri
sposobnost kontrole ekonomske i socijalne dobrobiti podređenih.
Teorije motivacije :
1. McGregorova teorija : teorija x, teorija y – McGregor je u svom djelu “ The
human side of Enterprise ” (1960.) stimulirao teoriju koja objašnjava čovjekovu
ličnost i njegovo ponašanje u organizaciji. Prema toj teoriji koju je nazvao teorija x, a
koju je suprotstavio teoriji y, smatra da su zaposleni motivirani, da imaju mogućnost
razvoja, da imaju sposobnost preuzimanja odgovornosti i usmjerenja svog ponašanja
prema ciljevima poduzeća.
164
Teorija “x” Teorija “y”
-prosječno ljudsko biće ne voli radi izbjegavat će ga ako to može.- zbog te ljudske nesklonosti
prema radu većinu ljudi moramoprisiljavati, kontrolirati, usmjeravati,
i zastrašivati kažnjavanjemda bi uložila trud za
postizanje ciljeva organizacije.- prosječno ljudsko biće voli
da se njime rukovodi,želi izbjeći odgovornost,
ima relativno malo ambicija,i želi sigurnost iznad svega.
1. Trošenje mentalnih i fizičkih snaga na poslujednako je tako prirodno kao igra i odmor.
2. Pored vanjske kontrole i prijetnje kaznom da bi se ostvarili ciljevi organizacije, čovjek će se složiti samousmjeravanjem i samokontrolom ako ona vodi ciljevima kojima se posvetio.
3. Obaveza prema ciljevima je funkcija nagrade koje su povezane s njihovim postizanjem
4. U odgovarajućim uvjetima prosječno ljudsko biće uči ne samo da prihvati nego i da traži odgovornost.
5. U populaciji je rasprostranjena sposobnost primjenjivanja relativno visokog stupnja mašte, genijalnosti i kreativnosti u rješavanju problema organizacije.
6. U uvjetima modernog industrijskog života intelektualne sposobnosti prosječnog ljudskog bića iskorištene su samo djelomično.
Teorija x i teorija y su dva skupa pretpostavki o ljudskoj prirodi
- teorija x je pesimistička, statična i rigidna. Kontrola je eksterna tj. nametnuta od nadređenih.
Teorija y je optimistična, dinamična i fleksibilna. Pretpostavke teorije x i y su samo
pretpostavke.One nisu preporuke ili prijedlozi za strategije upravljanja. Ne smiju se
promatrati kao da stoje na kontinuiranoj crti s x i y pozicioniranima na suprotnim krajevima.
Nisu zasnovane na istraživanjima.
Teorija hijerarhije potreba – najčešće spominjana teorija, formirana od psihologa
Abrahama Maslowa. Promatrao je ljudske potrebe u obliku hijerarhije koja se penje od
najniže ka najvišoj i zaključio je da kada se zadovolji jedan skup potreba ta vrsta potreba
prestaje biti motivatorom.
Maslovljewa hijerarhija potreba :
1. Fiziološke potrebe – osnovne potrebe za održavanje ljudskog života. Ako se one ne
zadovolje druge potrebe neće motivirati ljude.
165
2. Potrebe za sigurnošću – od fizičke opasnosti i oslobađanjem od straha gubitka posla,
imovine i sl.
3. Potrebe za povezivanjem ili prihvaćanjem – potreba za povezivanjem s drugim
ljudima ( čovjek je društveno biće)
4. Potreba za štovanjem – moć, ugled, status…
5. Potreba za samopotvrđivanjem – najveća potreba je žudnja da se postigne ono što je
netko sposoban postati.
3. Herzbergerova dvočimbenička teorija – modificirao je Maslowljev pristup
potrebama. Njegova su istraživanja iskazala na dvočimbeničku teoriju motivacije.U
jednoj su grupi potreba npr. Politika, administracija, nadgledanje, uvjeti rada, plaće,
status, sigurnost posla i osobni život.Prema Herzbergu ti čimbenici uzrokuju
nezadovoljstvo, ali nisu motivatori. Nepostojanje ovih čimbenika uzrokuje
nezadovoljstvo. Herzberg ih je nazvao održavajućim čimbenicima ili čimbenicima
“higijene”. U drugu grupu spadaju čimbenici koji izazivaju zadovoljstvo, dakle
motivatori povezani sa sadržajem posla.Oni uključuju : postignuće, priznanje,
izazovan posao, napredovanje i razvitak na poslu. Njihovo postojanje izazvat će
osjećaj zadovoljstva ili nezadovoljstva.
- Izazovan posao
- Postignuće
- Odgovornost
- Napredovanje
- priznanje
M
O
T
I
V
A
T
O
R
I
- status
- međuljudski odnosi
- kvaliteta nadzora
- politika kompanije i administracija
- radni uvjeti
- sigurnost posla
- plaća
Od
ržavajući čim
ben
ici
166
4. Teorija očekivanja ( Vroomova )
Vroom smatra da će ljudi biti motivirani na akcije za ostvarenje ciljeva ako vjeruju u
vrijednost cilja i ako mogu vidjeti da ono što čine pomaže u njegovom
ostvarenju.Vroomova teorija kaže da je motivacija ljudi određena vrijednošću koju pridaju
rezultatu svojih napora ( bilo pozitivnih bilo negativnih ) pomnoženoj s pouzdanošću s
kojom smatraju da će njihovi napori pomoći u ostvarenju ciljeva.
PRITISAK = VALENCIJA X OČEKIVANJE
Pritisak je jačina motivacije nekog pojedinca. Valencija je jačina preferencije pojedinca
prema rezultatu i očekivanje vjerojatnost da će dana akcija voditi do željenog rezultata.
Kada je osoba indiferentna prema ostvarenju određenog cilja valencija je nula. Kada je
valencija negativna osoba želi da se cilj ne ostvari. Rezultat je nepostojanje motivacije.
Prednosti Vroomove teorije :
Prepoznaje važnost različitih individualnih potreba i motivacija. Ova teorija izgleda
mnogo realističnije, uklapa se u koncept harmonije ciljeva. – pojedinci imaju osobne
ciljeve različite od ciljeva organizacije, ali se ti ciljevi mogu uskladiti.Ova je teorija u
potpunosti sukladna sa sugestijama upravljanja prema ciljevima
Nedostaci Vroomove teorije :
Teško ju je primijeniti u praksi , percepcije vrijednosti variraju među pojedincima u
različitom vremenu i na različitim mjestima.
5. Teorija pravednosti
Odnosi se na subjektivan sud pojedinca o pravednosti nagrade koju on ili ona prima u
odnosu na uložene inpute ( kao što su iskustvo, obrazovanje… ) a u usporedbi s
nagradama koje primaju drugi.
Bitni aspekt teorije pravednosti :
REZULTAT POJEDINCA INPUTI KOJE ULAŽE POJEDINAC
REZULTATI DRUGIH OSOBA INPUTI KOJE ULAŽU DRUGI
167
Postoje 3 situacije ravnoteže :
1. Ako se ljudi osjećaju nepravedno nagrađivanima tada mogu biti nezadovoljni,
smanjiti kvalitetu ili kvantitetu outputa ili napustiti organizaciju
2. Ako ljudi smatraju da su nagrade pravedne tada će vjerojatno zadržati istu razinu
outputa.
3. Ako ljudi misle da su nagrade veće od onoga što se smatra pravednim mogu
ostvarivati veći output. Ljudi takve nagrade smatraju nagrađivanjem unaprijed.
6. Teorija pojačavanja
Ovaj pristup je nazvan pozitivno pojačanje ili modificiranje ponašanja .Drži da pojedinci
mogu biti motivirani pravilnim oblikovanjem radnog okruženja i nagradama za ostvarenje
te da kazne daju negativne rezultate. On vrši analizu radne situacije da bi se utvrdili uzroci
ponašanja radnika, te da uklanjaju promjenu u svrhu uklanjanja problematičnih područja i
prepreke ostvarenju. Da bi se uz pomoć i participaciju radnika postavljaju specifični
ciljevi, osigurava trenutačna i kontinuirana povratna veza, te se poboljšanje ostvarenja
nagrađuje priznanjem i nagradom.
7. McClellandova teorija motivacije
David C.McClelland pridonio je razumijevanju motivacije identificirajući 3 tipa osnovnih
motivirajućih potreba :
a) Potreba za moći – ljudi s velikom potrebom za moći pridaju veliku pažnju
utjecanju i kontroli. Ove osobe općenito teže pozicijama vođe, dobri su
Ravnoteža ili neravnoteža nagrada
Nepravedna nagrada
Pravedna nagrada
Više no pravedna nagrada
168
govornici, često skloni raspravljanju, žestoki su, otvoreni, tvrdoglavi i
zahtjevni, uživaju u poučavanju i javnim nastupima.
b) Potreba za povezivanjem – ljudi s velikom potrebom za povezivanjem
osjećaju se zadovoljni ako su voljeni, te nastoje izbjeći bol koju uzrokuje
odbačenost iz skupine .Zaokupljeni su održavanjem ugodnih društvenih
veza, uživaju u osjećaju intimnosti i razumijevanja, spremni su utješiti i
pomoći drugima u nevolji.
c) Potreba za postignućem – intenzivna želja za uspjehom i jednako
intenzivan strah od neuspjeha. Žele biti izazvani i postavljanju prilično
teške ciljeve. Preferiraju analizu i procjenu problema, vole puno raditi.
Sva tri nagona : moć, povezanost i postignuće su od posebnog značaja za upravu – mora ih
prepoznati kako bi se poduzeće dobro vodilo. Pristup primjenjiv za managere. Velika potreba
za moći i postignućem.
8. Trostupanjske hijerarhije ( Alderfer )
1. Egzistencijalne potrebe – različiti oblici fizičkih i materijalnih
potreba koje se zadovoljavaju plaćom, oblicima kompenzacije,
uvjetima rada…Stupanja zadovoljenja ovih potreba ovisi o tome
kako pojedinac to percipira u odnosu na ono što drugi dobivaju.
2. Potrebe povezanosti – povezanost za obitelj,prijatelje, sudionike…
3. Potreba rasta i razvoja –potrebe koje se nalaze u osnovi
stvaralačkog djelovanja pojedinca, njihovo zadovoljenje stvara
osjećaj cjelovitosti i ispunjenosti.
10. Procesne teorije motivacije – polaze od toga da potrebe ljudi nisu dostatan faktor
objašnjenja motivacije pa u analizi uključuju i druge faktore kao što su percepcija, očekivanja,
vrijednosti i njihove interakcije.Zapravo nastoje objasniti ključne procese koji vode
određenom ponašanju ljudi u radnim situacijama.
Managerska mreža / Upravljačka mreža
Dobro poznat stil vodstva. Sredstvo za identificiranje i klasificiranje upravljačkih stilova.
Kombinacijom dviju dimenzija mreži ( briga za ljude i briga za proizvodnju ) mogu se
prepoznati ovi ekstremni stilovi vodstva :
169
1. Osiromašeno vođenje – prisutna je mala briga za ljude ali i za proizvodnju.Informacije
se prenose na relaciji podređeni – nadređeni.
2. Timsko vođenje –kod njega se velika pažnja poklanja i ljudima u organizaciji i
proizvodnji.Usklađuju se proizvodne potrebe s potrebama pojedinca.
3. Upravljanje lokalnog kluba – posvećuje se velika briga ljudima a mala proizvodnji.Ne
brinu se za postizanje ciljeva organizacije.
4. Autokratsko vođenje – posvećuje se velika briga proizvodnji a mala ljudima.
5. Adekvatna proizvodnja i moral.
KONTROLA
KONTROLIRANJE→ Proces u kojem se primjenom odgovarajućih aktivnosti provodi
mjerenje i korekcija performansi a radi osiguranja ciljeva pod. U tu svrhu koriste
odgovarajuće metode i mehanizmi kojima se utječe na ponašanje i performanse zaposlenih
kako bi se oni usmjerili prema ciljevima, planovima i standardima pod. U samom pod.suština
i značenje kontroliranja je: (Griffin)1.Pomoć pod.u adaptaciji na promjene uvjeta, 2.Pomoć
pod.da se nosi sa kompleksnošću, 3.Pomoć u min.troškova, 4.Ogranič.koncipir.greška.
K.kao managerska f.ja predstavlja mjerenje i korekciju obavljanja poslova podređenih ka
postizanju ciljeva i realizaciji ostvarenih planova. K je druga strana medalje planiranja, prvo
manageri planiraju, zatim planovi postaju standardi prema kojima se mjere akcije.
PLANIRANJE-KONTROLA → ove 2 f.je omogućuju da se poslovanje odvija prema
zamišljenoj strategiji. Planiranje određuje smjernice, a kontrola uspoređuje planirano s
izvršenim. Oni su nerazdvojni-sijamski blizanci managementa, bilo kakav pokušaj
kontroliranja bez planova je besmislen.
NOVI PLANOVI
PLANIRANJE→PRIMJENA →KONTROLIRANJE:→nema neželjenih planova odstupanja
PLANOVA uspoređivanje planova s rezultatima
KOREKTIVNE AKCIJE
U literaturi se navode 5 osnovnih kriterija efektivne kontrole u pod.:
1.Povezanost sa željenim rezultatima,
170
2.Objektivnost,
3. Kompleksnost,
4.Pravovremenost,
5. Prihvatljivost.
Temeljni sustav kontrole obuhvaća 3 koraka:
1.UTVRĐIVANJE POKAZATELJA STANDARDA:
Pokazatelji predstavljaju kriterije učinkovitosti tj.mjerila na temelju kojih se mjeri stvarna i
očekivana učinkovitost. Zapravo, planovi su temelj za provođenje kontrole. Međutim, kod
složenijih operacija M. nisu uvijek u mogućnosti nadzirati sve aktivnosti,stoga, prema načelu
kontrole pomoću kritičnih točaka, M. mora odabrati kritične točke kojima će obratiti posebnu
pozornost, kako bi nadziranjem tih točaka dobio sliku odvijanja cjelokupnog procesa, tj.
preispitao učinkovitost prema planovima.Točke koje se odaberu kao kontrolne moraju biti
kritičke što znači da ili predstavljaju ograničavajući čimbenik pri vođenju operacije ili bolje
od preostalih čimbenika prikazuju ostvarenje planova. Pomoću pokazatelja takvih mjerila M.
može rukovoditi većom skupinom podređenih i tako povećati svoj raspon rukovođenja što
vodi uštedama troškova i unapređenju komunikacije .Pri njihovom odabiru M.si treba
postaviti ova pitanja: Što će najbolje odražavati ciljeve odjela?, Što će najbolje otkriti
neispunjenje ciljeva?, Što predstavlja najbolje mjerilo odstupanja?, Koji će pokazatelji
prouzrokovati najmanje tr.?, Po kojoj se osnovi može utvrditi odgovornost za pojedinu
grešku?...
NAČELO KRITIČKE NADZORNE TOČKE
- najbolje pokazuje ostvarenje plana. Ovo se načelo temelji na tome da manageri moraju
odabrati točke kojima će obratiti posebnu pozornost te ih tada nadzirati kako bi se uvjerio da
se cjelokupna operacija odvija prema planu. Točke koje se odaberu kao kontrolne moraju biti
kritičke, što znači da ili predstavljaju ograničavajući čimbenik pri provođenju operacije ili
bolje od preostalih čimbenika prikazuju ostvarivanje planova. Načelo kontrole pomoću
kritičkih točaka nalaže : Uspješna kontrola zahtijeva usmjeravanje pozornosti na čimbenike
kritične za preispitivanje učinkovitosti prema planovima.
171
U praksi najčešći pokazatelji jesu:
1. Pokazatelji izraženi u fizičkim jedinicama - nenovčani pokazatelji ; primjena
uobičajena na izvršnoj razini gdje se koriste materijali, ljudski rad, proizvode dobra….
2. Troškovni pokazatelji - Potrošnja goriva, sati rada po jedinici outputa, pokazatelji izraženi
u novcu koji povezuju vrijednosti prikazane u novcu na specijalnim aspektima prodaje; često
korištenim na izvršnim poslovima. Troškovi materijala po jedinici, troškovi radnog sata, …
3. Kapitalni pokazatelji – novčani pokazatelji koji se odnose na kapital ulaganja ,
proizvodna stopa povrata ulaganja, odnos potraživanja i dugova
4. Pokazatelji prihoda – odnose se na prodaju; prosječna: prodaja po 1 potrošaču, prodaja po
glavi na nekom geografskom tržištu
5. Programski pokazatelji –primjenjuju se za utvrđivanje uspješnosti primjene određenih
programa.
6. Nematerijalni pokazatelji – testovi, istraživanja i metode uzoraka
7. Ciljevi kao pokazatelji – kvalitativni i kvantitativni ciljevi
STRATEŠKI PLANOVI KAO KONTROLNE TOČKE – strateška kontrola
podrazumijeva sustavnu provjeru strateških kontrolnih točaka isto kao i modifikaciju
strategije organizacije sukladno toj provjeri, strateški planovi zahtijevaju kontrolu strategije.
2. MJERENJE UČINKOVITOSTI
- bilo bi idealno kada bi se provjera učinkovitosti sukladno pokazateljima provodila, gledajući
unaprijed, odnosno tako da se odstupanja uoče i otklone odgovarajućim akcijama prije nego
što postanu očita. Ako su pokazatelji pravilno odabrani i ako postoje raspoloživa sredstva za
precizno utvrđivanje aktivnosti podređenih procjena stvarne ili očekivane učinkovitosti je
prilično jednostavna.
3. KOREKCIJA ODSTUPANJA
- preoblikovanje planova ili korekcija ciljeva. Ako se učinkovitost mjeri sukladno pokazatelji
ma koji obuhvaćaju različite pozicije u org. Strukturi, tada je jednostavnije ispraviti
odstupanja . Manageri točno znaju gdje se u rasporedu pojedinačnih ili skupnih obveza
moraju primijeniti korekcijski postupci :
Ispravak odstupanja je točka na kojoj kontrola može biti promatrana kao dio cjelokupnog
sustava managementa, te gdje je ona povezana sa ostalim funkcijama managementa. Manageri
mogu ispraviti odstupanja i preoblikovanjem svojih planova ili modifikacijom svojih ciljeva.
172
Vrste kontrole
1. Anticipativna ( kontrola unaprijed ) – čak uz sustav inf.u stvarnom vremenu , javljaju
se vremena kašnjenja u analiziranju odstupanja, razvoju planova za korektivne akcije i
u provedbi i planova.U cilju savladavanja gubitaka vremena, m.mogu primijeniti
NAČELO KONTROLE UNAPRIJED →sustav anticipativne kontrole također
predstavlja 1 vrstu sustava povratne veze, ali je ovdje informacijska povratna veza
smještena na strani ulaza u sustav, što omogućava poduzimanje korektivnih akcija
prije nego dođe do štetnog djelovanja. Ipak m. će i dalje mjeriti konačne izlaze sustava
jer se ne može sa 100% sigurnošću utvrditi da će konačni izlaz biti upravo onakav
kakav se očekuje, dakle, primjenjuje se sustav a.k. uz sustav jed.povratne veze.
Drugim riječima, to znači da se aktivnost mora planirati, utvrditi ključ varijable ulaza
te varijable koje bi povoljno i štetno mogle djelovati na ključne ulaze te oblikovati
određen kompjuteriziran model sustava koji će prikazati utjecaj raznih ulaznih
varijabli na outpute tj.
2. K. pomoću inf.u stvarnom vremenu→jedna od prednosti uporabe elektronskog
prikupljanja, obrade i čuvanja podataka jest razvoj sustava i informiranja u pravom
vremenu što pospješuje pravodobnu kontrolu. U toj kontroli dobivamo informacije o
nekoj aktivnosti usporedo s njezinim odvijanjem. Kontrola provedena u istom trenutku
pokazuje odstupanje od planova. Manageri znaju da ako se aktivnost koja spada u
njihovu nadležnost ne odvija sukladno s planom treba u najkraćem roku poduzeti
mjere za otklanjanje odstupanja. Valja provjeriti dali troškovi pravodobnog
otklanjanja informacija opravdavaju ušteđeno vrijeme.
3. K. kao sustav povratne veze ( feedback system ) – upravljačka kontrola se obično
smatra jednostavnim sustavom povratne veze. Primjena povratne veze na outpute
sustava i mjerenja tih outputa. Povratna veza koja ispituje samo outpute sustava nije
dovoljno dobar instrument. Radi se o kontroli nakon smrti, tj. Kad je sve već gotovo.
U mnogim sustavima kontrola se provodi pomoću informacijske povratne veze koja
pokazuje odstupanja od pokazatelja i potiče promjene. Sustavi koriste dio svoje
energije za povrat inf. za usporedbu učinkovitosti prema mjerilima i poticanje
korektivnih akcija. Sustav povratne veze djeluje kao kućni termostat. Sustav povratne
veze se sastoji u tome da manageri mjere ostvarenu učinkovitost, uspoređuju dobivene
rezultate s postavljenim mjerilima te identificiraju i analiziraju odstupanja. Ako žele
173
napraviti neophodne korekcije moraju razviti programe korektivnih akcija i taj
program prevesti kako bi postigli željeni stupanj učinkovitosti
Željeno djelovanje → stvarno djelovanje → mjerenje stvarnog djelovanja →
usporedba stvarnog djelovanja prema mjerilima → provedba korekcije →
program korektivne akcije → analiza uzroka odstupanja → utvrđivanje odstupanja
Ulazi → Proces → Izlazi
- ljudi Aktivnosti Rezultati
- kapital ↕ ↑ ↓
- materijal
- financije
- resursi ISTODOBNA KONTROLA KONTROLA POV.
VEZE
KONTROLA UNAPRIJED
UVJETI UČINKOVITE KONTROLE
- KONTROLA MORA BITI PRIMJERENA :
1. PLANOVIMA – manageri trebaju inf. Koje ih obavještavaju o napredovanju
realizacije planova za koje su odgovorni.
2. MJESTU NA KOJEM SE PROVODI – sustav kontrole koji će koristiti šef prodaje
razlikovat će se od onog kojeg će koristiti šef odjela proizvodnje.
3. ORGANIZACIJSKOJ STRUKTURI – mora održavati mjesto gdje organizaciji leži
odgovornost.
4. OSOBINAMA POJEDINOG MANAGERA – kako bi oni što bolje izvršili svoju
funkciju kontrole, dobivene informacije moraju razumjeti, zato moraju biti oblikovane
na način koji najbolje odgovara.
174
5. PAŽNJA SE PRVENSTVENO POSVEĆUJE KRITIČKIM TOČKAMA – neka
odstupanja imaju veće a neka manje ; slijede se prioriteti.
6. KONTROLA NA TEMELJU OBJEKTIVNIH POKAZATELJA
7. SUSTAV KONTROLE MORA BITI FLEKSIBILAN – kontrola mora ostati
funkcionalna neovisno o promjeni planova, nepredvidivih okolnosti…U sustav
kontrole trebaju biti ugrađeni elementi koji će se iskoristiti u slučaju promjena.
8. U SKLADU S ORGANIZACIJSKOM KULTUROM – ako podređenima upravlja
nadzornik koji dopušta neznatnu participaciju pri donošenja odluka to mora biti
praćeno strogim sustavom kontrole.
9. DA KONTROLA BUDE EKONOMIČNA - koristi > troškova
10. DA SUSTAV KONTROLE OMOGUĆI PRAVODOBNO OTKRIVANJE
NEPRAVILNOSTI, TKO JE ZA NJIH ODGOVORAN I DA SE TAKO UTVRDE
KOREKTIVNE MJERE
TEHNIKE KONTROLE
Raznoliki alati i tehnike koriste se kao pomoć managerima u obavljanju kontrole. Općenito
su te tehnike instrumenti za planiranje te ilustriraju činjenicu da moraju biti odraz planova.
Jedno od tradicionalnih sredstva kontrole je proračun :
1. Promjenjivi proračun
2. Proračun s nultom bazom
3. Dodatni i zamjenski proračuni
Ostala tradicionalna sredstva su :
1. Analiza statističkih podataka
2. Specijalna izvješća i analize
3. Osobna opažanja
4. Interna revizija
Od novijih tehnika i kontrole je mrežna analiza , vrijeme – događaj, koja se naziva PERT –
tehnika prikazivanja i valorizacije programa koja predstavlja unapređenje Ganttovih
dijagrama i sastavljanja proračuna pomoću “miljokaza”. Pert i Ganttovi dijagrami su u sklopu
mrežnog planiranja.
175
1. PRORAČUN – predstavlja brojčano predstavljene planove za određeno vremensko
razdoblje. Budgeti su izvještaji o predviđenim rezultatima izraženi financijskim
veličinama, kao prihodi, rashodi i budget kapitala, budget direktno utrošenih sati rada.
Oni predstavljaju. Oni predstavljanju planove izražene u novčanim jedinicama. Svrha :
brojčano izraženi planovi i njihovo raščlanjenje na dijelove koji odgovaraju
organizacijskim dIjelovima . Unose stanovit red koji unose stanovit red koji manager
dopušta da vide tko na što i gdje planira potrošiti kakav kapital tj. Koliko će troškova,
prihoda, izlaza i ulaza obuhvaćati planovi. Temeljem toga manager može slobodno
delegirati autoritet za ispunjenje planova unutar proračuna.
OSNOVNE VRSTE :
1. Proračun prihoda i troškova – plan prihoda i troškova izražen u novčanim jedinicama
2. Proračun vremena, prostora, materijala i prostora – proračun izravnih sati rada…
3. Proračun kapitalnih izdataka – plan izdataka koji se odnose na zgrade, opremu…
4. Novčani proračun – plan novčanih primitaka i izdataka prema kojem se mjere
trenutačni novčani tokovi.
OPASNOST PRI SASTAVLJANJU PRORAČUNA
- prekomjerna detaljiziranost – opasnost od prekomjernog detaljiziranja
proračuna djelidbom minornih izdataka na detalje i sputavanjem managera u
slobodi upravljanja svojim djelom.
- prekoračenje ciljeva – dopuštanje da ciljevi proračuna postaju važniji od
ciljeva poduzeća. U želji da ostanu unutar granica proračuna manageri bi mogli
zaboraviti da su prvenstveno lojalni ciljevima poduzeća.
- skrivene neefikasnosti – mogućnost korištenja proračuna za skrivanje
neefikasnosti. Ako odjel jednom potroši svotu koja mu je dana za nabavu taj
trošak postaje minimum budućeg proračuna.
- uzroci neefikasnosti
FLEKSIBILNOST KAO BITNA KARAKTERISTIKA PRORAČUNA
1. Podrazumijeva potrebu oblikovanja promjenjivog proračuna – koji se obično
oblikuje tako da varira sukladno s količinom prodaje ili nekim drugim mjerilom
izraza. Cilj je zapravo odrediti koji bi se troškovi trebali mijenjati s količinom izlaza.
To se čini pomoću stat. analiza i dr. Promjenjivi proračuni najbolje funkcioniraju
176
kada se veličina prodaje i druge količinske vrijednosti mogu dosta dobro
prognozirati te kada su dugoročni planovi tako sastavljeni da se razina troškova ne
mora često mijenjati i da rok obavještavanja o tome ne bude tako kratak da posao
poslovođe učini nesnošljivim.
2. Predstavljanju modifikaciju promjenljivih proračuna koji su ustvari permanentno
promjenjivi umjesto da se ograniče na nekoliko mogućnosti. Nadalje, fleksibilnost se
može postići oblikovanjem zamjenskih i dodatnih proračuna koji su u pitanju
zamjenski proračuni, to znači da kompanija može utvrditi proračune za visoku,
srednju i nisku razinu operacije i odobriti 3 proračuna za poduzeće u cjelini i za
svaku organizacijsku jedinicu unaprijed za 6 do 12 mj. Dodatni proračuni se
pripremaju za svaki mjesec i to na temelju prognoze količine posla za taj
mjesec.Takav proračuna svakom manageru daje ovlast za terminiranje izlaza i
potrošnju fondova iznad temeljnog proračuna, ako se to može opravdati
kratkoročnim planiranjem. Slijedeća varijanta je sastavljanje proračuna od nulte
točke- ideja te tehnike sastoji se u podjeli programa poduzeća na svežnjeve
sastavljene od ciljeva, aktivnosti i potrebnih resursa a zatim u izračunavanom trošku
svakog paketa načelom odozdo prema gore. Započinjući svaki proračun sa bazom
nula, sastavljamo proračun iznova i izračunavamo troškove za svako proračunsko
razdoblje, te se tako izbjegava česta pojava kod sastavljanja proračuna, a to da se
promatraju samo one promjene koje su se dogodile u posljednjem razdoblju. Tako se
u potpunosti revidiraju sastavljeni programi i njihovi troškovi zajedno s njihovima
programima i troškovima. Te se tehnike općenito koriste u tzv. Pomoćnim
djelatnostima. Osnovna prednost je činjenica da prisiljava managera da svaki
svežanj programa planira iznova.
DJELOTVORNOST PRORAČUNA – instrumenata kontrole
Manager mora zapamtiti da su proračuni oblikovani kao instrument, a ne nadomjestak
za upravljanje, da imaju svoja ograničenja i da moraju biti prilagođeni svakom poslu.
Proračuni su instrumenti svih managera.
- PODRŠKA GLAVNE UPRAVE – sastavljanje proračuna i administracija
moraju dobivati svekoliku podršku glavne uprave da bi funkcionirali.
- PARTICIPACIJA – svi manageri za koje se smatra da će djelovati i živjeti u
skladu s proračunom participiraju u njegovoj pripremi radi veće
djelotvornosti.
177
- MJERILA – razvoj i oblikovanje dostupnih mjerila posredstvom kojih se
programi i rad mogu prevesti u potrebe za radnom snagom, operativne
troškove, prostor i dr.
- INFORMACIJE – manageri trebaju pripremati informacije o stvarnoj i
prognoziranoj djelotvornosti prema proračunima njihova odjela.
2. OSTALA TRADICOINALNA(IZVANPRORAČUNSKA) STRDSTVA
KONTROLE
1. STATISTIČKI PODACI – vrlo su značajni za provođenje kontrole, većina
managera ih najbolje shvaća kao stat. podatke uz pomoć dijagrama. Većina tih
podataka prikazanih na dijagramu trebala bi biti prikazana kao prosjeci kako bi se
uklonile varijacije.
2. SPECIFIČNA IZVJEŠĆA I ANALIZE – pomaže kod određenih problema, može
naglasiti neobičnosti, otkriti i poboljšati djelotvornost. Služe za dijelove koje
redovito knjigovodstvo i stat. analiza ne pokrivaju.
3. OSOBNA OPAŽANJ- manager može dobiti puno informacija osobnim opažanjem
ako prošeće kroz pogon ili urede,
4. UNUTARNJA RAVIZIJA/UNUTARNJA OPERATIVNA KONTROLA- revizija
podrazumijeva redovitu i neovisnu procjenu knjigovodstva, fiksnih i drugih
poslovnih funkcija od strane internih revizora. A operativna kontrola obuhvaća opću
procjenu poslovnih funkcija odmjeravajući stvarne rezultate prema planskim
3. MREŽNO PLANIRANJE – iduća tehnika planiranja i kontrole programa je
mrežna analiza vrijeme – događaj, koja se naziva tehnika prokazivanja i valorizacije
programa ( PERT ). No prije te tehnike postojale su ove :
1. Ganttove karte – prva od tih tehnika bila je sustav dijagrama, koja je početkom XX.
st. razvio Henry Lgantt i koja je kulminirala rešetkastim dijagramom koji nosi
njegovo ime : GANTEGRAM. Gantt je spoznao da cjelokupni program ciljeva treba
shvatiti kao seriju međuovisnih pomoćnih planova ( ili događaja ) koje ljudi mogu
razumjeti i slijediti.
2. Sastavljanje proračuna pomoću miljokaza – takav pristup kontroli definira miljokaze
kao segmente koji se mogu identificirati. Kad dođe do izvršenja danih segmenata,
mogu se utvrditi troškovi ili drugi rezultati.
3. Tehnika razvitka i reduciranje programa (PERT ) – primijenjena za planiranje i
kontrolu oružanog sustava “ Paaris ”, 1958. PERT predstavlja analitički sustav
178
mreže vrijeme – događaj kojom se identificiraju različiti događaji u programu ili
projektu, s ustanovljenim planskim vremenom za svaki događaj. U PERT programu
postoje 3 procijenjena vremena :
- optimističko vrijeme - ako sve teče iznimno dobro
- najvjerojatnije vrijeme - procjena stvarnog potrebnog vremena za pojedini
posao zasnovani na mišljenju pojedinih inženjera.
- Pesimistično vrijeme – vrijeme procijenjeno uzimajući u obzir neku vrstu
logično prihvatljive loše sreće.
4. Tehnika metode kritičnog puta – kritičan put je etapa događaja čije izvršenje
zahtijeva najviše vremena. U PERT – ovom dijagramu je uobičajeno identificirati
nekoliko kritičnih putova prema redoslijedu važnosti.
Prednosti PERTA – prisiljava managere da planiraju, jer je nemoguće izvršiti analizu
vrijeme – događaj bez planiranja
- nalaže planiranje na svim razinama
- koncentrira pozornost na kritične točke koje će možda zahtijevati izmjene
- omogućuje jedan oblik prethodne kontrole osposobljava managere pri
usmjeravanju izvješća i sili na akciju u pravodobno vrijeme.
Nedostaci PERTA – tehnika se ne može provoditi ako se radi o nepreciznom programu
kod definiranog vremenskog razdoblja.
- isključivo oslanjanje na vrijeme, a ne na troškove.
-
4. FINANCIRANJE PROGRAMA IZ PRORAČUNA ( PPB)
Je jedno od naširoko rasprostranjenih sredstva planiranja i kontrole, a naziva se još ppb
(program planning and budgeting). Ono u osnovi predstavlja sustavnu metodu za alokaciju
resursa poduzeća, tako da na najdjelotvorniji način pomogne poduzeću u ispunjenju njegovih
ciljeva.
BREAK-EVEN-ANALIZA
Da bi se izračunao profit koji će donijeti očekivanu proizvodnju možemo koristiti jednadžbu
profita.
Ova se jednadžba može izreći: “Profit je ukupna suma novaca dobivena od prodaje minus
troškovi potrebni da bi se ona proizvela i prodala.”
P = UP-UT=UP-(UVT+U+T)
179
Ova analiza služi kao tehnika kontrole i to kroz stavljanje naglaska na koncept marginalnih
veličina . Analiza pomaže u donošenju odluka o tome dali je rizik prevelik.: cijena previsoka,
margina premala ; isto tako daje grafički prikaz ovisnosti profita i količine proizvodnje. Break
– even analiza prikazuje i odnos između FT i VT. S obzirom da se FT ne mijenjaju
promjenom nivoa proizvodnje manager nije u mogućnosti da ih kontrolira kroz kraće
vremensko razdoblje.Da bi se ostvarili kratkoročni pozitivni efekti na profit napori moraju biti
usmjereni na smanjenje VT ili povećanje PC.
VT se mijenjaju sa svakom promjenom nivoa proizvodnje . Margina prinosa je dio jedinične
Pc koja služi za prikazivanje FT ili ako su oni pokriveni, ova margina predstavlja profit.To je
iznos koji preostaje … PC – VT.
ISO 9000 – 1987. uvedeni u Europi međunarodni standardi kvalitete
- predstavljanju barijere za nekvalitetne proizvode
- osigurava kontrolirano upravljanje poslovno – tehničkom dokumentacijom, bilježenje i
otklanjanje svih neusklađenosti, slabe kvalitete…
- certifikat o posjedovanju kvalitete provjerava se svakih 6 mj. a obnavlja svake 3 godine.Taj
certifikat daje informacije poslovnim partnerima i kupcima o kvaliteti određenih proizvoda
TQM ( Total quality management ) - to je filozofija koja teži potpunom upravljanju
kvalitetom
- uključuje dugoročnu odanost organizacije kontinuiranom poboljšanju kvalitete
– kroz cijelu organizaciju i s aktivnom participacijom svih članova na svim
razinama - da bi zadovoljili i premašili očekivanja kupaca.
- TQM zahtijeva : slobodan protok informacija ( vertikalno, horizontalno i
dijagonalno ), izobrazba i razvitak su vrlo važni za razvijanje vještina i za
učenje kako koristiti alate i tehnike . Poduzeća koja primjenjuju TQM često se
tretiraju kao organizacije koje uče. TQM bi trebala rezultirati u većom
zadovoljstvu kupaca, manjem broju nedostataka i manje škarta, povećanoj
ukupnoj proizvodnosti i poboljšanjem profitabilnosti, te okruženjem u kojem
kvaliteta ima visok prioritet.
DEMING se smatra ocem TQM – a
180
- on smatra da poboljšanje kvalitete utječe na mnogo stvari ; smanjit će se škart
roba, ako postanemo produktivniji imat ćemo više proizvoda, povećati će se
naš tržišni udio te automatski rast poduzeća i zaposlenje većeg broja radnika.
14 principa koja je uveo Deming :
1. Stalno težiti poboljšanju kvalitete proizvoda ili usluge
2. Prihvatiti novu filozofiju
3. Prekinuti ovisnost o statističkoj kontroli kvalitete
4. Prekinuti praksu sklapanja posla samo na osnovi cijene
5. Stalno poboljšanje sustava proizvodnje
6. Uvesti obučavanje
7. Uspostaviti vodstvo
8. Ukloniti strah
9. Slomiti prepreke između osoblja različitih funkcijskih razina
10. Odbaciti slogane, uvjerenja i ciljeve za radnu snagu
11. Eliminirati brojčane kvote
12. Otkloniti prepreke dobrom obavljanju posla
13. Uvesti obuhvatan program izobrazbe i doškolovanja
14. Provesti akciju preobrazbe
KLJUČNA KONTROLA POMOĆU KLJUČNIH ZONA REZULTATA
Metode pogodne za uspoređivanje različitih organizacijskih jedinica jedne sa drugom. Svako
se područje mjeri prema načinu na koji postiže svoje ciljeve u 8 ključnih zona :
1. Profitabilnost
2. Mjesto na tržištu
3. Proizvodnost
4. Proizvodno rukovodstvo
5. Razvoj osoblja
6. Stavovi zaposlenih
7. Javna odgovornost
8. Ravnoteža između kratkoročnih i dugoročnih ciljeva.
181
DIREKTNA KONTROLA KROZ MANAGERSKU REVIZIJU
Periodična financijska revizija koju provodi nepristrani revizor, koji dolazi izvana, postala je
uobičajena praksa svih većih poduzeća. Revizija će odlučiti koje managerske karakteristike
treba mjeriti i na koji način.
DIREKTNA MANAGERSKA KONTROLA
Pored navedenih tehnika manager mora vršiti permanentnu i osobnu kontrolu u poduzeću ili
poslovnoj jedinici..Postoje škole managera koje smatraju da glavna odgovornost ne ovisi o
vremenskom rasporedu nego o životu managera.Direktna kontrola managera ima nekoliko
prednosti:
1. JEDNOSTAVNA JE I MNOGO DIREKTNIJA – svaki manager mora biti spreman da
može biti prozvan za svoje propuste
2. Znajući da će greške otkriti u periodičnim procjenjivanjima , obeshrabruje se manager
da odgode i otkrivaju greške.
3. Mnogo je objektivnije da manageri mogu unaprijed stvoriti i osloniti se na standarde
kojima će ih pretpostavljeni ocijeniti.
STOPA POVRATA KAPITALA
Ukazuje na sposobnost pod. da u danom roku povrati uloženi kapital investitora.Pritom se
pod uloženi kapital može podrazumijevati investirani kapital i korišteni kapital iz čega
rezultiraju i različiti indikatori kao što su : ROI, ROCE, ROA. Ukoliko je management
vodio poduzeće tako da je ono u najkraćem roku donijelo investitorima povrat njihovog
kapitala, utoliko je on bio uspješan.Prema tome visina stope povrata kapitala najbolji je
indikator brzine povrata tog kapitala, pa time i uspješnosti managementa.
Kao što će se ova stopa koristiti u koncepcijama između istovrsnih ili različitih poduzeća
njihova grupacija i grana, tako će se ona koristiti u interdivizijskim komparacijama istog
poduzeća. Stoga je ona značajna mjera performansi poduzeća a time i ključni mehanizam
kontrole uspješnosti ostvarivanja izabranih ciljeva.
KONTROLA SVEUKUPNOG POSLOVANJA
- RAZLOZI : kao što se planira na razini poduzeća tako mora postojati i
kontrola na razini decentralizacija autoriteta stvara poluneovisne jedinice, a
one zajedno moraju biti podložne sveukupnoj kontroli kako bi se izbjegao kao
kompletne neovisnosti; provjera, dijelovi poduzeća djeluju integrirano –
povezano. Oblici kontrole sveukupnog poslovanja :
182
1. Proračun ( budget , financijski operativni plan ) – objedinjava sve pojedinačne
proračune, koji daje, sveukupnih planova poduzeća vezanih za obujam prodaje,
troškova, profit, korištenje kapitala i povezanih investicija. Glede kontrole,
uspoređuju se proračuni i ono što je realizirano te utvrđuju odstupanja.
2. Kontrola dobiti i gubitka – putem računa dobitka i gubitka koji se može i
planirati pa onda usporediti sa realnim.
3. ROI – pristup koji se temelji na ideji da se dobit ne bi trebala smatrati
apsolutnim mjerilom već bi se trebalo promatrati kao povrat na angažirani
kapital.Povrat se izračunava na temelju
obrtaja kapitala = ∑ prodaja x % prodaje ∑ investicije
PRISTUPI U PROVOĐENJU FUNKCIJE KONTROLIRANJA
Izravna kontrola – podrazumijeva razvijanje mjerila tj. Planova te uspoređivanje
stvarnog izvršenja s tim planovima. Postupak podrazumijeva otkrivanje uzroka
nezadovoljavajućeg rezultata sve do osoba odgovornih za njega, te korekcija
njegovih odstupanja.
Preventivna kontrola – pristup koji se odnosi na pokušaj da se spriječe neg.
Odstupanja time što će se osigurati da manageri na svim razinama djelotvorno
primjenjuju osnove upravljanja. Načelo preventivne kontrole – što je veća kvaliteta
managera, manja će biti potreba za izravnom kontrolom.
2 VRSTE REVIZIJE
1. Upravljačka revizija – usmjerena na vrednovanje kvalitete upravljanja ili kvalitete
upravljanja kao sustava.
2. Interna revizija ( samorevizijska ) – usmjerena na vrednovanje organizacijskih funkcija i
samoposredno upravljačkog sustava.
KONTROLA KOD MEĐUNARODNIH KOMPANIJA
Pokazatelji kontrole se moraju prilagoditi mjesnim uvjetima ( inflacija, cijene, proizvodnih
faktora…). Tako će proračun poduzeća u zemljama s niskim troškovima radne snage trebali
biti u tom pogledu manje u odnosu na proračune u zemljama s višim troškovima radne snage.
U novije vrijeme multinacionalne kompanije zapošljavaju i obučavaju managere koji potječu
iz zemlje u kojoj se nalazi podružnica. Način provođenja kontrole također se može razlikovati
183
od podružnice do podružnice tj. Od zemlje do zemlje. Ukratko, sustav vanjske kontrole
poduzeća mora biti dovoljno fleksibilan da se može provoditi u različitim organizacijskim
okruženjima i u različitim uvjetima pojedinih zemalja.
KRUG KVALITETE / KRUG KONTROLE KVALITETE
- je skupina ljudi iz istog područja organizacije koji se redovito sastaje da bi
riješila probleme koje doživljava na poslu. Članovi su uvježbani u rješavanju
problema; u primjenjivanju stat. kontrole, kvalitete i radu u skupinama
uobičajeno je da voditelj radi sa svakom skupinom 6 – 12 članova, mogu se
sastajati 4 h mjesečno. Iako članovi mogu dobiti priznanje, oni ne dobivaju
novčane nagrade.
- SMJERNICE :
1. Poboljšanje kvalitete ne smije biti modni hir – mora biti dugoročan kontinuiran
napor
2. Svako u organizaciji mora biti predan kvaliteti
3. Većina problema kvalitete zahtijeva koordinaciju i kooperaciju mnogih odjela ;
ti problemi moraju biti briga uprave i djelatnika
4. Ideje treba izvući iz ljudi
5. Ako se pojavi problem treba pronaći uzrok
6. Djelovati
ELEMENTI UNUTARNJEG OKRUŽENJA PODUZEĆA
1. CILJEVI I STRATEGIJE
- postavljanje ciljeva (to može biti profit, prihod, zadovoljstvo, kvaliteta, ulazak
na novo tržište) je najvažniji zadatak top managementa
- ciljevi definiraju što?, a strategija zašto?→ plan
- strategije bi trebale biti točne i dosljedne, one su dugoročne i ne bi se trebale
mijenjati
2. ZADACI I TEHNOLOGIJE
- zadaci se mogu formirati tek nakon jasno formiranih ciljeva poduzeća
- definiranje zadataka znači određivanje: nosioca izvršenje zadataka, vremena
potrebnog za izvršenje zadataka i troškova izvršenja
184
- zadaci omogućuju da se ciljevi postignu
- tehnologija → znanje o načinu da se nešto uradi; uključuje strojeve i radne tj.
proizvodne postupke
- uglavnom se misli na proizvodnu tehnologiju, ali možemo govoriti i o uslužnoj
tehnologiji
3. VELIČINA
- veliko, srednje ili malo poduzeće
- ovisi o broju zaposlenih, veličini ostvarenog prihoda, veličini ostvarenog
profita, vrijednost osnovnih sredstava, udio poduzeća na tržištu ponude
određenog proizvoda/usluge
4. ŽIVOTNI CIKLUS PODUZEĆA
- PODUZEĆA SE RAĐAJU, ŽIVE I UMIRI
Četiri faze kroz koje prolazi svako poduzeće:
1. Poduzetnička faza (faza izgradnje poduzeća)
2. Faza kolektivnog duha (faza rasta)
3. Faza foralizacije (faza diferencijacije)
4. Faza elaboracije (usavršavanje)
5. LJUDSKI POTENCIJAL (kadrovi)
- oni utječu na oblikovanje organizacijske strukture poduzeća
6. PROIZVOD/USLUGA
- o vrsti proizvoda/usluga ovisi org. Poduzeća
- bitni su: -različitost proizvoda
- količina proizvoda koju će proizvesti
- način proizvodnje (jedna ili više proizvodnih linija )
- namjeni proizvoda (za poznatog ili nepoznatog kupca)
7. LOKACIJA PODUZEĆA
- ona je obično stabilan kriterij
- novi pogon ili tvornica izvan sjedišta svoje matične organizacije
DEFINICIJE:
MBO(Managment by objectiv)-management pomoću ciljeva je sveobuhvatan
sustav upravljanja koji integrira mnoge ključne aktivnosti u upravljanju na
sustavan način i koji je svjesno usmjeren na učinkovito i efikasno ostvarenje
organizacijskih i individualnih ciljeva. Neki su se pojedinci odavno zalagali za
185
upravljanje pomoću ciljeva i time ubrzali razvitak MBO-a kao sustavnog procesa.
Jedno od prvih terenskih istraživanja MBO programa ustanovilo je signifikantno
uzlazno kretanje u sveukupnoj prosječnoj razini ciljeva. On je pretrpio mnoge
promjene; koristi se u ocjenjivanju performanse, kao instrument motiviranja
pojedinca i ? strateškom planiranju. Još uvijek postoje podsustavi upravljanja koji
se mogu integrirati u proces MBO: oni uključuju oblikovanje organizacijske
strukture, portfolio management, razvitak upravljanja, kretanju u karijeri, program
nagrađivanja i stvaranja proračuna.
GEORGE ODIORNE- zagovornik MBO, smatra ga je sustavom managerskog
vodstva. Ustanovljeno je da najveći stupanj integracije MBO – a s managerskim
aktivnostima postoji u kontroliranju, planiranju i usmjeravanju. Ovo upućuje na
zaključak da ako želimo da MBO bude učinkovit moramo ga promatrati ka
sveobuhvatan sustav.
Upravljanje pomoću ciljeva danas se prakticira svugdje u svijetu, unatoč njegovoj
primjeni uvijek jasno što se njime podrazumijeva. Neki ga smatraju kao sredstvo
ocjenjivanja, drugi kao motivacijsku tehniku, treći ga razmatraju kao sredstvo
planiranja i kontrole.
Koristi od MBO :
6. Poboljšanje upravljanja
7. Poticanje osobne predanosti ciljevima
8. Razvoj učinkovite kontrole
Nedostaci od MBO :
4. Izostanak poduke iz filozofije MBO
5. Izostanak smjernica za postavljanje ciljeva
6. Poteškoće postavljanja ciljeva
7. Naglašavanje kratkoročnih ciljeva
8. Opasnost nefleksibilnosti
COST BENEFIT analiza (analiza učinkovitosti troškova)
- nastoji pronaći najbolji omjer između koristi i troškova odnosno pronalaženje
najjeftinijeg da se ostvari neki cilj
186
- u svom najjednostavnijem obliku cost benefit analiza je tehnika izbora
najboljeg plana kada ciljevi nisu lako određeni kao u slučaju prodaja, troškova
ili profita. Glavna su obilježja ove analize:
- da se usredotočuje na rezultate programa
- da pomaže u vaganju potencijalnih koristi svake alternative u odnosu na
njezine potencijalne troškove i da uspoređuje alternative s obzirom na ukupne
koristi
Karakteristike cost benefit analize:
1. Ciljevi su u pravilu orijentirani krajnjem rezultatu ili outputu i obično nisu
precizni
2. Alternative redovito predstavljaju ukupne sustave, programe ili strategije za
ostvarenje ciljeva
3. Mjere učinkovitosti moraju biti relevantne u odnosu na ciljeve i postavljene što
je moguće preciznije
4. Procijene troškova mogu osim novčanih uključiti i ne novčane troškove
5. Standardi odlučivanja mogu uključiti postizanje danog cilja po najnižim
troškovima, postizanje tog cilja dostupnim resursima ili moguće žrtvovanje
učinkovitosti za niže troškove.
STRATEŠKE POSLOVNE JEDINICE ( SBU-strategic bussines unit)
Strateške poslovne jedinice načini su organiziranja poduzeća. To su zasebna mala
poduzeća uspostavljena kao jedinice unutar veće kompanije kako bi se osiguralo da
se određen proizvod ili linija proizvoda unapređuje i da se njima upravlja kao da se
radi o samostalnom poduzeću.
Karakteristike SBU:
1. Mora imati vlastitu misiju, različitu od misija drugih SBU
2. Mora imati svoju posebnu skupinu konkurenata
3. Mora pripremati vlastite integrativne planove, različite od planova drugih SBU
4. Upravljati svojim resursima u ključnim područjima
5. Biti prave veličine ( niti prevelika niti premala). Za svaku se SBU postavlja
manager ( obično poslovni ) , koji je odgovoran za profitabilnost SBU. Prednost
187
korištenja SBU je da se proizvod ne izgubi među ostalim proizvodima u velikoj
kompaniji.
ORGANIZACIJSKI KONFLIKTI - “Conflict Management”
Se bavi organizacijskim konfliktima tj. Osposobljavaju je manageri za upravljanje ti
konfliktima. Konflikti u organizaciji si mogu pojaviti između pojedinaca, između pojedinaca
skupine te među skupinama ( radnih grupa, organizacijskih jedinica ). Ranije se smatralo da
su oni disfunkcionalni, da stvaraju zastoj pa da ih treba izbjegavati. Međutim, nova
istraživanja pokazuju da oni mogu biti korisni jer mogu potaknuti da se tema prezentira sa
raznih gledišta. Mogu biti poticaj za rješavanje problema.
9. Današnju organizaciju karakteriziraju kompleksne povezanosti i visoki stupanj
među ovisnosti zadataka što može uzrokovati nesuglasice tj. Probleme u
koordinaciji
10. Ciljevi dijela organizacije ( centara odg. ) često su inkompatibilni; natječu se
za ograničene resurse.
11. Ljudi često imaju različite vrijednosti i različito percipiraju stvari.
12. Čak unutar pojedinih centara odg. Može doći do nesuglasica- različita
percepcija ciljeva.
13. Inženjeri mogu projektirati najbolji proizvod ne vodeći računa o troškovima-
sukobi sa nabavom i prodajom.
14. Rastuća potreba za stručnjacima uvjetuje taj konflikt. Razlozi:
- smanjenje autoriteta linijskog managementa
- njihova zavisnost o znanju stožernih stručnjaka
- razine lojalnosti-linijski manager lojalan poduzeću.
- stožerni struci
15. autokratski stil vođenja može dovesti do konflikata različite vrste naobrazbe
16. Nedostatak komunikacije
UPRAVLJANJE KONFLIKTOM:
1. Izbjegavanje situacija koje uzrokuju konflikt
2. Izglađivanje- naglasak je na dogovoru i zajedničkim ciljevima, a ne na
nesuglasicama
3. Forsiranje- nametanje nečijeg načina drugima
188
4. Tradicionalan način- kompromis
5. Pokušat promijeniti ponašanje pojedinca
6. Pojedinca se može premjestiti u drugu organizacijsku sredinu-u mnogim
situacijama konflikti se rješavaju tako da osoba na višem položaju u
organizaciji, koja ima autoritet od … ? o problemu. Kasnije se gubitnik može
pokušati osvetiti čime s konfliktna situacija produžava. U rješavanju problema
kod organizacijskih konflikta razlike se otvoreno konfrontiraju a predmeti
analiziraju što objektivnije. Sljedeći način da se uspostave strukturalne
promjene-modificiranje i integriranje ciljeva skupina s raznih stajališta. Moglo
bi biti potrebno mijenjati organizacijsku strukturu i razjasniti veze autoritet.-
odgovornost. Mogu se preurediti zadaci.
TEHNIKE RJEŠAVANJA KONFLIKATA
Nastale su uglavnom u okviru tradicionalne teorije M.koja konflikt smatra štetnim,
pa zagovara njegovo eliminiranje. Najpoznatije: rješavanje problema,
izbjegavanje konflikata,izglađivanje, autoritetni nalozi…
TEHNIKE STIMULIRANJA KONFLIKATA : nastale u okviru bihevioralnih i
drugih teorija koje konflikt smatraju prirodnim i u njenoj mjeri poželjnim. Stoga,
konflikt treba poticati u određenim slučajevima kako bi se ljude potaklo na učinak.
Najpoznatije: komuniciranje, uključivanje vanjskih osoba u grupu, alterniranje
organizacijske strukture-mogućnost članovima, da glede promjene daju svoje
prijedloge, stimuliranje natjecanja → stimuliranje sustav plaćanja.
ORGANIZACIJSKI RAZVOJ ( OR )
- je sustavni, integrirani i planirani pristup poboljšanja djelotvornosti pod.ili
org.jedinice. Oblikovan je za rješavanje problema koji smanjuju djelotvornost
pod.na ovim razinama tehnike org.razvoja:
1. laboratorijske vježbe,
2. vježbe s managerskom mrežom,
3. pregled povratne veze,
4. formiranje timova,
5. upravljanje stresom,
6. planiranje karijere i života
7. upravljanje prema ciljevima (MBO).
189
Općenito, dobri rezultati se mogu postići na temelju manag.razvoja i izobrazbe.
Izobrazba na poslu uključuje planirani napredak, promjenu posla, privremena
imenovanja, korištenje komiteta te vježbanje. OR možemo promatrati i kao proces.
OR je situacijski ili kontingencijski pristup poboljšanju djelotvornosti pod. Prvo
treba prepoznati problem koji se javlja ( da li je vezan uz strukturu ili strategiju) →
da bi se na temelju toga mogla dati dijagnoza ( utvrđivanje uzroka) .IO zahtjeva i
razvoj strategije promjene, zatim se vrši intervencija, pa mjerenje i ocjena
uspješnosti da bi se dobila povratna veza.
Razvoj strat. promjene
Prepoznavanje Dijagnoza org. Povratna problema veza Intervencija
. Mjerenje i ocjena
Tvrtka doživljava određene probleme: sukobi između org.jed., nizak moral,
pritužbe kupaca, povećanje troškova mana .Treba prepoznati problem
→kontaktirati stručnjaka→da bi se mogla dati dijagnoza. Stručnjaci prikupljaju
inf. iz org.jed. putem upitnika, intervjua i promatranja. Nakon što su prikupljeni,
podaci se analiziraju i pripremaju za povratnu vezu. Manager organizira sastanak
na kojem im stručnjaci prezentiraju veze između odjela, ciljeve pod.,veze s
kupcima. Problemi se rangiraju prema prioritetima. Sastanak završava sa
dogovorom o promjeni strategije→zatim se intervenira. Intervencije mogu
uključivati promjenu u organizacijskoj strukturi, djelotvorni
postupak obrade pritužbi kupaca i osnivanje tima→koji daje prijedlog a odluke
donosi manager. Skupina se nakon 3.mj. sastaje kako bi ocijenila i izmjerila
djelotvornost napora OR. Ciklus OR obilježavaju 3 faze: uočavanje problema,
190
dijagnoza, izmjena strategija. Valja imati na umu da je OR kontinuiran proces,
planiran,sustavan i usmjeren na promjene.
TIPOVI KULTURE PODUZEĆA (VRSTE KULTURE)
1. SVE ILI NIŠTA (MACHO)
→ kultura visokih ambicija i borbenosti
→ odlikuje se visokim rizikom i brzim povratom informacija je li poduzeta akcija
bila prava ili kriva
→ zahtjeva ljude spremne za prihvaćanje rizika
→ odlikuje se brzim i velikim zaradama , brzim usponom i padom opsega
djelatnosti
→ npr. kozmetika
2..KRUHA I IGARA
→ temelji se na timskom duhu, visokoj aktivnosti i stalnoj akciji, ali i zabavi prilikom
tog rada
→ osnovno pravilo ove kulture je kombinirati ozbiljni, teški rad s ugodnom
atmosferom
→ npr.za masovnu proizvodnju
3. KLADI SE NA SVOJU ORGANIZACIJU (ANALITIČKO-PROJEKTNA)
→ kultura prepoznatljiva po zahtjevnim odlukama, gdje zaposleni čekaju nekoliko
godina da bi provjerili učinke odluke
→ npr.naftna i zrakoplovna poduzeća u kojima su ključne osobe visoko stručne jer
rizik odlučivanja zahtjeva posebna znanja
→ velik rizik spora informacija
4.PROCESNA KULTURA
→ javlja se u organizacijama koje ne postavljaju nikakve ili male rizike
→orijentirane su na to da se posao obavlja, a ne na rezultate i djelotvornost
→najvažnije vrijednosti ove kulture jesu: predvidljivost i kontinuitet
→susreću se u financijskim, računovodstvenim i bankarskim organizacijama
PREDNOSTI I NEDOSTACI NOVIH ORG.NAD KLASIČNIM ORG.
-velika značajka u oblikovanju novih vrsta org.je u rasponu komuniciranja, a ne u
rasponu kontrole koji je do uspostave novih org. bio najbitniji
191
-utjecaj informacijske tehnologije
-brzo se prilagođavaju okolini
-plića je organizacija i ekonomičnije su zbog manje razina managem.i manjeg broja
managera
-smanjenje birokracije, rad kod kuće
MODERNE TEORIJE MANAGEMENTA
1. ATRIBUTI SAVRŠENOSTI (Peters , Waterman)
→Na bazi istraživanja 43 tvrtke u SAD-u s natprosječnim rezultatima
→Taj se koncept naziva atributima savršenosti koji su slijedile navedene tvrtke, a to
su: 1.sklonost akciji
2.približavanje mušterijama
3.autonomija i poduzetništvo
4.proizvodnost pomoću ljudi
5.oslonac na vrijednosti
6.držanje onog što znaš
7.jednostavan organizacijski oblik
8.simultana labavo-čvrsta svojstva
→Organizacija će biti uspješna ako se management približava (pridržava) navedenih
8.načela
2. MODEL VJEČNO USPJEŠNE ORGANIZACIJE
→Razvio ju je Crosby 1990.; pet postavki:
1. ljudi rutinski rade dobro ( uloga manag.je u poticanju ljudi da rade dobro)
2. rad je unosan i postojan ( rast radi pokrivanja povećanih troškova)
3. unaprijed se predviđaju potrebe kupaca (identifikacija potrebe kupaca i njihovo
zadovoljavanje)
4. promjene se planiraju i upravlja se njima (stalne promjene u okolini)
5. ljudi su ponosni što tu rade (stvaranje pozitivne klime u poduzeću)
OVLASTI I MOĆ
MOĆ-pojam mnoge štiti od ovlasti; to je sposobnost pojedinca ili skupina da
potaknu ili utječu na vjerovanja ili djelovanja drugih pojedinaca ili skupina. Postoji
nekoliko vrsta moći: legitimna moć, stručnost, moć ugleda,nagrađivanja i prisile.
192
OVLAST-u organizaciji je pravo koje pripada nekom položaju ( i time osobi koja je
na tom položaju) da po nahođenju donosi odluke koje imaju odraza na druge. To je
jedna vrsta moći, ali u organizacijskom okviru.
LEGITIMNA MOĆ-normalno se javlja s položajem i proizlazi iz našega kulturnoga
sustava prava, obveza i dužnosti, na temelju kojeg ljudi prihvaćaju položaj kao
legitiman. U privatnom poduzeću, ovlast položaja nastaje prvenstveno iz društvene
institucije (skupine prava) privatnoga vlasništva. U djelovanju države, ta se ovlast
temelji na instituciji predstavničke vlasti. Npr. prometni policajac koji na m uruči
prijavu za prekršaj ima moć učiniti to jer imamo sustav predstavničke vlasti u
kojemu smo izabrali zastupnike da stvaraju zakone i osiguraju njihovo provođenje.
SRUČNOST-moć može proizlaziti iz stručnosti osobe ili skupine. To je moć znanja.
Liječnici, pravnici, sveučilišni profesori mogu imati znatan utjecaj na druge jer su
cijenjeni zbog svojih posebnih znanja.
MOĆ UGLEDA-moć može također počivati na ugledu, to jest na utjecaju koji ljudi,
ili skupine mogu ostvariti zbog toga što drugi vjeruju u njih i njihove ideje
(npr.Martin Luther King).
MOĆ NAGRAĐIVANJA-kada moć proizlazi iz okolnosti da neki ljudi mogu
nagrađivati. Npr. sveučilišni profesori imaju moć nagrađivanja, oni mogu dati ili ne
dati visoku ocjenu.
MOĆ PRISILE-usko je povezana s moći nagrađivanja i obično proizlazi iz legitimne
moći, to je moć kažnjavanja, bilo otpuštanjem podređenog, bilo odbijanjem
zaslužene povišice.
LINIJSKA OVLAST-odnos u kojem nadređeni izravno nadgleda podređenog.
SLUŽBOVNA OVLAST-funkcija ljudi u službenom svojstvu da ispituju, istražuju i
daju savjete linijskim managerima.
FUNKCIONALNA OVLAST-pravo pojedinca ili odjela da kontrolira određene
procese, pravce, politike ili dr.pitanja u vezi s aktivnostima koje poduzimaju osobe u
drugim org.jedinicama.
SMJERNICE ZA POSTAVLJANJE CILJEVA:
1. popis ciljeva mora pokriti osnovne osobine posla
2. trebali bi biti provjerljivi i kazivati što i kada ostvariti
3. trebali bi predstaviti izazov, ali biti razumni
4. trebali bi naznačiti prioritete
5. trebali bi biti razumljivi, jasni
193
6. da su kratkoročni sukladni dugoročnima
7. da su ostvarivi, realni
8. a su u skladu s misijom i globalnim ciljevima poduzeća
Postavljanje ciljeva je težak zadatak . Zahtjeva inteligentno usmjeravanje
nadređenog i široko iskustvo podređenog. Smjernice pomažu managerima u
postavljanju njihovih ciljeva.
9. Mogu se mjeriti / provjeravati
10. U pisanom obliku
Primjeri :
Neprovjerljiv cilj : ostvariti razuman profit
Provjerljiv cilj : ostvariti na kraju godine prinos od 12 % na investiciju.
Tipični strateški cilj – stopa povrata investicija, rast, tržišni udio, … - daju glavnu smjernicu
kretanja
Kratkoročni operativni ciljevi : profit produktivnost
+ Tehnike OR
- laboratorijske vještine
- vježbe s manager mrežom
- pregled povratne veze
- formiranje timova
- upravljanje stresom
- planiranje karijere i života
- upravljanje ciljevima
194