Post on 04-Apr-2015
Management internationalManagement international
! Le simple fait de se lancer dans l’international multiplie la complexité de l’organisation !Bartlett et Ghoshal , Le management sans frontières, p.106
Thématiques
La notion de management internationalLe processus d’internationalisationLes structures d’entreprises internationalesLa notion de culture et le management interculturel
Modèle ethnocentriqueModèle ethnocentrique
Modèle polycentriqueModèle polycentrique
Modèle géocentriqueModèle géocentrique
Modèle régiocentriqueModèle régiocentrique
Global / Local
Modèles d’organisations Théorie de Perlmutter
Typologie d‘entreprises internationalesde Perlmutter (1979)
Modèle Ethnocentrique
• Le siège est le centre de l‘autorité et la source principale de toutes les informations
• Fort contrôle du siège sur les filiales
• Standards du pays d‘origine
• Le personnel de la maison-mère occupe les postes clés
• Développement d‘une culture commune, celle de la maison-mère
• Expatriation (du siège vers les filiales)
Typologie d‘entreprises internationalesde Perlmutter (1979)
Modèle Polycentrique
• Le siège n‘est ni le centre de l‘autorité ni de l‘information : filiales très autonomes
• Les cultures organisationnelles et nationales sont respectées
• Objectif : Adaptation totale aux contextes locaux
Typologie d‘entreprises internationalesde Perlmutter (1979)
Modèle Géocentrique
• Intégration de plusieurs régions du monde dans un système global de prise de décision
• Interdépendance mondiale
• Toute personne compétente peut occuper l’emploi qui lui convient
• Culture organisationnelle globale
• Mobilité géographique internationale tous azimuts
Typologie d’entreprises internationalesde Perlmutter (1979)
Modèle Régiocentrique
• Division du monde en régions
• Grande interdépendance régionale
• Sièges régionaux
• Mobilité géographique entre filiale d’une même région
• Recherche de synergies entre pays voisins
Firme multinationaleFirme multinationale
Firme internationaleFirme internationale
Firme mondialeFirme mondiale
Firme transnationaleFirme transnationale
StructureProcessus administratifs« Mentalités de management »
Modèles d’organisations Théorie de Bartlett et Ghoshal
Mentalité :La Direction considèreles opérations étrangèrescomme un portefeuille d’affaires indépendantes
Fédération décentralisée :De nombreux actifs,des responsabilités et décisions cléssont décentralisés
Contrôle personnel :Relations informelles entre siège et filialesavec des contrôles financiers simples
Modèles d’organisations Firme multinationale
Mentalité :La Direction considère les opérations à l’étrangercomme source d’approvisionnementpour un marché mondial unifié
Moyeu central :La plupart des actifs stratégiques,des ressources, des responsabilitéset décisions sont centralisées
Contrôle opérationnel :Contrôle serré des décisions,des ressources et des informations
Modèles d’organisations Firme mondiale
Mentalité :La Direction considère les opérations à l’étrangercomme l’apanage des opérations domestiques du centre
Fédérations coordonnées :Bon nombre d’actifs, de ressources,de responsabilités et de décisionssont toujours décentralisés,mais sont contrôles par le siège
Contrôle administratif :Des systèmes de management formelsde planification et de contrôle permettentdes relations plus serrés entre siège et filiales
Modèles d’organisations Firme internationale
Processus complexe de coordination et de coopérationdans un environnement où la prise de décision est partagée
Répartition des ressourceset des capacités spécialisées
Flux importants de composants, de produits,de ressources, d’hommes et d’informations entre unités
Modèles d’organisations Firme transnationale
Compétitivité à l’échelle mondiale
Flexibilitémultinationale
Apprentissage à l’échelle mondiale
Compétitivité à l’échelle mondiale
Flexibilitémultinationale
Apprentissage à l’échelle mondiale
Capacités stratégiques
Capacités stratégiques
Tâches du management
Tâches du management
Caractéristiques organisationnelles
Caractéristiques organisationnelles
Actifs et ressourcesdispersés et
interdépendants
Rôles différenciés etspécialisés des filiales
Développement conjoint et partage
à l’échelle mondiale des connaissances
Actifs et ressourcesdispersés et
interdépendants
Rôles différenciés etspécialisés des filiales
Développement conjoint et partage
à l’échelle mondiale des connaissances
Légitimer des perspectives et capacités diverses
Développer des procédésde coordination
multiples et flexibles
Construire une vision commune
et l’engagement personnel
Légitimer des perspectives et capacités diverses
Développer des procédésde coordination
multiples et flexibles
Construire une vision commune
et l’engagement personnel
Modèles d’organisations:caractéristiques de la firme transnationale
Changement des structures etdes responsabilités formelles
Changement des structures etdes responsabilités formelles
Changement des attitudes et des mentalités individuelles
Changement des attitudes et des mentalités individuelles
Changement des relations et des processus interpersonnels
Changement des relations et des processus interpersonnels
Quel processus de changement ?(cf. Bartlett et Ghoshal)
Ensemble plus ou moins fortement lié des significations acquisesles plus persistantes et les plus partagées [des] membres d’un groupe […]induisant des attitudes, des représentations et des comportements communsvalorisés, dont ils tendent à assurer la reproduction
Camilleri et Cohen-Emerique, 1989
Programmation mentale collective, intégrant ce qui est beau ou laid,logique ou irrationnel, bien ou mal, propre ou sale, méprisable ou admirable
Hofstede, Culture’s consequences, 1980
Quelque chose au sein duquel les comportements peuvent êtredécrits de manière intelligible
Geertz, The interpretation of cultures
Quelques définitions du concept de culture
Universalisme / Convergence
Culturalisme / Divergence
Problématique Global / Local
Deux grandes orientations
Centralisation (globalisation ?)
Décentralisation
Transnationalisation(Globalisation ?)
Dimensions de la typologiedes cultures nationales de Hofstede
La distance dans les rapports au pouvoirLa distance dans les rapports au pouvoir
L’individualisme / le collectivismeL’individualisme / le collectivisme
La masculinité / la féminitéLa masculinité / la féminité
La propension à écarter l’incertitudeLa propension à écarter l’incertitude
4 dimensions essentielles
5è dimension Orientation à long terme / à court termeOrientation à long terme / à court terme
IndividualismeCollectivisme
1 120
AllemagneFranceGuatémala Etats-Unis
Individualisme versus collectivisme
Décrit le degré d’intégration des individus dans les groupes :
Dans les sociétés individualistes, les liens entre individus sont relâchés
Dans les sociétés collectivistes, l’individu est intégré dès sa naissance dans un groupe à forte cohésion
MasculinitéFéminité
1 120
AllemagneFrance
Suède JaponEtats-Unis
Masculinité versus féminité
La « masculinité » désigne le pôle revendicatif et compétitif.La « féminité » désigne le pôle modeste et altruiste.
Dans les pays féminins, les femmes ont les mêmes valeurs modestes et altruistes que les hommes.
Dans les pays masculins, les femmes sont assez revendicatives et compétitives, mais moins que les hommes.
Faible Forte
1 120
AllemagneFrance
Autriche MalaisieEtats-Unis
Distance dans les rapports de pouvoir
Mesure comment les membresd’une organisation ou d’une institution
supposent ou acceptent les inégalitésde la distribution du pouvoir
Forte(plus grande peur de l’inconnu)
Faible
1 120
AllemagneFrance GrèceInde Etats-Unis
Propension à écarter l’incertitude
Montre dans quelle mesure, les membres d’une société sont programmés pour se sentir à l’aise ou non
dans des situations non structurées(nouvelles, inconnues, surprenantes, inhabituelles).
Individualisme
Faible
Faible
Masculinité
Forte
Forte
Féminité
Collectivisme
Distance dans les rapports de pouvoir
Propension à écarter l’incertitude
1 120
Allemagne
Allemagne
Allemagne
AllemagneFrance
France
France
FranceAutriche Malaisie
Guatémala
Suède Japon
GrèceInde
Etats-Unis
Etats-Unis
Etats-Unis
Etats-Unis
Typologie de cultures nationales (Hofstede)
Quelques dimensions culturelles selon Hall
Relation au tempsOrientation vers le passé ou vers l’avenirMonochronisme ou polychronismeUn langageLe temps organisateurExactitude
Relation à l’espaceTerritoire
Bibliographie
Adler, N. J., International dimensions of organizational behavior, Cincinatti (Ohio), South-Western College Publishing, 1997.
Barltett, C. A. et Ghoshal, S., Le management sans frontières, Trad. de Managing across boarders. The transnational solution, 1989, Paris, Les éditions d’organisation, 1991.
Garland, J., Farmer, R., N., Taylor, M., International dimensions of business policy and strategy, Boston, Pws-Kent publishing company, 1990.
Hermel, Ph. (sous la direction de), Management européen et international, Paris, Economiaca, 1993.
Hofstede, G., Cultures and organisations. Software of the mind, New York, Mac Graw-Hill, 1991.
Iribarne (d’), Ph., La logique de l’honneur, Paris, Seuil, 1989.
Phatak, A. V., International dimensions of management, Boston, Pws-Kent publishing company, 1992.
Prahalad, C. K. et Doz, Y. L., The multinational mission, New York, The Free Press, 1999.
Hall, E., T. et Hall M. R, Guide du comportement dans les affaires internationales, Paris, Seuil, 1990.
Huault, I., Le management international, Paris, La découverte, 1998.