Post on 26-Dec-2015
description
AKUNTANSI MANAJEMEN DAN BIAYA
JIT (Lean Accounting), Cost of Quality, dan Target Costing
Oleh:
Ahmad Priyono
Anggi Octavia Irawan
Evanti Andriani
PENDIDIKAN PROFESI AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
2014
PENDAHULUAN
Manajemen memerlukan informasi product life cycle costs yang
memungkinkan manajemen melakukan strategic cost analysis pada saat
mempertimbangkan peluncuran produk baru, penghentian produksi produk yang ada,
dan product profitability analysis. Semakin pendeknya daur hidup produk semakin
memerlukan perancangan yang matang pada keseluruhan pendapatan dan biaya yang
diproyeksikan selama daur hidup produk, agar investasi yang diakukan oleh
perusahaan untuk desain dan pengembangan produk dan untuk mesin dan ekuipmen
yang bersangkutan dengan produk dapat tertutup dari kas masuk bersih selama daur
hidup yang diperkirakan.
Tujuan dari manajemen adalah untuk memproduksi barang atau jasa yang
sesuai dengan kebutuhan konsumen, ekpektasi atas harga dan kualitas barang atau
jasa selama siklus hidupnya agar suatu barang atau jasa dikatakan menguntungkan
harus didisain dalam target biaya yang sudah ditentukan. Salah satu metode yang
digunakan adalah analisis fungsional.
JIT adalah suatu sistem komprehensif berkenaan dengan persediaan
pengendalian manufaktur dalam hal mana material dibeli dan tidak ada produk dibuat
sampai waktunya dibutuhkan. Just in time adalah filosofi yang dipusatkan pada
pengurangan biaya melalui eliminasi persediaan. Just in Time dikembangkan oleh
Toyota Motor Corporation tahun 1973. Pengembangan yang sangat penting dalam
perencanaan dan pengendalian operasional saat ini adalah JIT manufacturing yang
kadang disebut sebagai ”produk tanpa persedian”. JIT bukan hanya sekedar sebuah
metode yang bertujuan untuk mengurangi persediaan. JIT juga memperhatikan
keseluruhan system produksi sehingga komponen yang bebas dari cacat dapat
disediakan untuk tingkat produksi selanjutnya tepat ketika mereka dibutuhkan – tidak
terlambat dan tidak terlalu cepat.
PEMBAHASAN
A. ANALISIS SIKLUS HIDUP SUATU BIAYA
Memahami dan menganalisa baik umur pasar produk dan siklus hidup biaya
sangat penting untuk efektivitas manajemen biaya. Mengutamakan untuk
menganalisa konsekuensi dari mengurangi biaya daripada umur suatu barang atau
jasa dapat meningkatkan keuntungan perusahaan secara signifikan. Membuat
keputusan awal yang tepat dalam hal umur produk di pasaran dan siklus hidup biaya
dapat mempengaruhi tahap-tahap produksi selanjutnya secara dramatis.
Siklus biaya (The cost life cycle)
Siklus biaya adalah urutan aktivitas biaya dalam perusahaan mulai dari riset
dan pengembangan, desain, produksi, pemasaran distribusi dan pelayanan pada
pelanggan. Riset dan pengembangan àDesain (Target Costing) àProduksi
àPemasaran dan Distribusi à Pelayanan pada pelanggan
Siklus Biaya Lanjutan
Untuk menurunkan biaya sampai kepada tingkat yang dikehendaki tersebut,
perusahaan memiliki alternatif sebagai berikut:
1. Mengintegrasikan teknologi pemanufakturan baru, menggunakan teknik-teknik
manajemen biaya yang canggih
2. Dengan melakukan desain ulang terhadap produk atau jasa, perusahaan dapat
menurunkan biaya sampai tingkat target biaya yang diinginkan.
The Market Life Cycle
Suatu barang atau jasa memiliki siklus umur pasar, yang terdiri dari lima
tahap:
Pre-introductory stage (tahap sebelum masuk pasar) dimana konsep atas barang
atau jasa dikembangkan dan semua aktivitas seperti memproduksi, memasarkan,
mendistribusikan telah siap untuk dilaksanakan.
Introduction (Perkenalan) dimana barang dikeluarkan ke pasar. Tahap dimana
produk diluncurkan ke pasar. Pada tahap ini tidak ada laba karena besarnya
biaya-biaya untuk memperkenalkan produk.
Growth stage (tahap perkembangan) dimana ditandai dengan sambutan dari
konsumen. Merupakan periode penerimaan pasar yang cepat dan peningkatan
laba yang besar.
Maturity stage (tahap pematangan) yang ditandai dengan kejenuhan pasar,
kesetiaan pada merek yang kuat, dan stabilisasi dari pendapatan dan volume
penjualan. Merupakan periode penurunan pertumbuhan penjualan karena produk
itu telah diterima oleh sebagian besar calon pembeli. Laba akan stabil atau
menurun karena persaingan yang meningkat.
Decline stage (tahap penurunan), yang merupakan tahap akhir dari siklus pasar
dari suatu produk. Ini ditandai dengan penurunan penjualan yang terus-menerus
dan pada akhirnya pengabaian pasar terhadap produk.
Menganalisis Siklus Hidup Biaya
Siklus hidup biaya suatu barang atau jasa menunjukkan jumlah atas profil
siklus hidup. biaya Biaya Di dalam siklus hidup biaya terdapat penjabaran kurva
biaya dari sejak barang atau jasa dalam masa pengembangan, kemudian saat
produksi, lanjut ke tahap-tahap selanjutnya hingga akhirnya siklus pasarnya berakhir.
Kurva biaya ini penting bagi akuntan manajemen dan pihak lain yang berusaha
mencapai target biaya dan berusaha membuat perusahaannya lebih kompetitif.
Awalnya akuntan manajemen tidak terlalu memperhatikan biaya pada masa
(tahapan) pengembangan produk, atau pun pada logistik, pemasaran, dan biaya suatu
jasa. Perhatian mereka sepenuhnya berada pada biaya produksi. Namun,
kenyataannya waktu terbaik untuk mengelola biaya produksi adalah pada saat
pengembangan produk sebelum produk itu diproduksi. Banyak pihak yang
berkepentingan mengamati bahwa 80% sampai 90% dari siklus hidup suatu biaya
dari barang atau jasa yang baru dikonsentrasikan pada tahap development
(pengembangan). Jika seorang akuntan manajemen memfokuskan pada biaya setelah
barang atau jasa diproduksi maka akan menghasilkan 10% hingga 20% dari biaya
yang dapat dikelola. Sehingga, kunci dari mengatur siklus hidup suatu biaya ini
adalah dengan fokus pada fase pengembangan. Keputusan yang dilakukan pada fase
ini akan berdampak secara signifikan pada sumber daya perusahaan di masa depan.
Pendekatan Linier vs Simultaneous Engineering
Pendekatan linier adalah desain dari proses yang berurutan dan tidak
terkoordinasi dimana setiap area fungsional dari perusahaan berkonsentrasi pada
kebutuhan dan kepentingannya masing-masing. Ini adalah metode “over-the-wall”
atau “lewat-tembok” dalam membawakan barang atau jasa masuk ke pasar. Istilah
ini mengacu pada perhatian suatu departemen dalam menyelesaikan tugasnya namun
tidak menghiraukan bagaimana pekerjaannya nanti akan berdampak pada
departemen lain. Intinya, suatu departemen akan menyelesaikan tugas yang diberikan
padanya dan akan melempar (over-the-wall) pekerjaan selanjutnya kepada
departemen berikutnya yang terlibat. Proses “over-the-wall” adalah tanda-tanda dari
manajemen proyek linier, dimana masing-masing departemen tidak saling bekerja
sama. Hasilnya adalah kegagalan untuk memenuhi seluruh kebutuhan fungsional dari
suatu perusahaan. Misalnya kebutuhan pasar untuk suatu barang dengan daya tarik
bagi konsumen, sedangkan departemen servis menginginkan suatu produk yang
mudah untuk diservis, sementara bagian keuangan ingin suatu barang yang
menggunakan unit-unit yang paling murah, lalu bagian manufaktur ingin suatu
produk yang mudah dirakit dan membutuhkan sedikit unit dalam proses
perakitannya. Timbulnya kegagalan untuk mendesain kualitas yang tepat dan
mempertimbangkan siklus hidup suatu biaya, pendekatan yang tidak
terkoordinasikan ini pada akhirnya akan meningkatkan biaya di sepanjang siklus
produk.
Pendekatan linier ini tidak hanya mahal namun juga akan memperpanjang
waktu yang dibutuhkan untuk produk atau jasa dapat dipasarkan. Alternatif lain
adalah simultaneous engineering (disebut juga concurrent engineering atau produksi
yang beriringan) adalah desain proses yang beriringan dan bersamaan, dimana desain
ini berusaha untuk menyeimbangkan pengembangan produk atau jasa, antara
merealisasikan konsep produk tersebut dengan umpan balik dari pelanggan.
Simultaneous engineering mengurangi time-to-market (waktu yang dibutuhkan untuk
merubah suatu ide produk menjadi produk yang dapat dipasarkan) dan melibatkan
semua unit penting dalam tim produksinya. Semua mendapatkan informasi yang
setara pada saat yang bersamaan, sehingga anggota time dapat bekerja sama menuju
tujuan satu tujuan “doing it right the first time” (melakukan dengan tepat pada sekali
coba).
Berdasarkan Institut Nasional untuk Analisis Pertahanan (National Institute
for Defense Analysis), ada manfaat yang nampak antaranya simultaneous
engineering versus pendekatan linier. Contohnya, simultaneous engineering diakui
mampu mengurangi waktu pengembangan produk sebesar 30% hingga 70%,
mengurangi banyaknya perubahan desain 65% sampai 90%, yang berdampak pada
meningkatnya kualitas hinggan 200%-600%, dan meningkatkan retur atas aset
sebesar 20% hingga 120%.
Kerjasama antara anggota dari tim produksi yang fungsinya saling
berhubungan mengurangi fokus yang tertutup atau samar-samar dengan memadukan
beragam individu dan aktivitas yang dibutuhkan dalam mengembangkan,
memproduksi, memasarkan, mendistribusikan, dan menciptakan pelayanan yang
baik, akan memberikan inovasi secara cepat cepat dan sukses terhadap barang atau
jasa perusahaan. Komponen kunci yang menjadi tolak ukur dari kinerja suatu produk
adalah time-to-market, dimana merupakan ukuran dari efektivitas tim dalam
merealisasikan ide ke dalam produk yang dapat dipasarkan dan menguntungkan.
Beberapa keuntungan dari simultaneous engineering, diantaranya:
Mengurangi jumlah komponen barang
Mengurangi aktivitas tidak bertambah nilai
Meningkatkan kualitas
Meningkatkan kemampuan produksi
Meningkatkan fleksibilitas
Menggunakan Quality Function Deployment (fungsi penyebaran kualitas)
Quality Function Deployment (QFD) adalah metode yang memastikan
kualitas sementara barang atau jasa masih berada pada tahap pengembangan. Fokus
utama pada QFD adalah menentukan kriteria dari pelanggan kemudian
mengembangkan suatu barang atau jasa yang memenuhi atau melebihi kriteria
tersebut. QFD mengurangi kebutuhan untukk mendesain ulang dan memodifikasi
setelah barang atau jasa telah masuk ke pasar.
Seringkali kriteria konsumen ini ditentukan dari ide, karakteristik keluhan, isu
pada produk dan hal-hal lain yang dinyatakan atau dikeluhkan oleh konsumen.
Sehingga tim pengembangan produk dihadapkan pada data kualitatif lisan yang
sangat banyak dari survei konsumen dan metode riset pasar lainnya. QFD membantu
tim untuk menyusun dan mengindetifikasi data ini.
Dengan data yang telah terstruktur, tim pengembangan tidak hanya akan
mengerti apa yang diinginkan oleh pelanggan, namun juga pada yang sebenarnya
diinginkan oleh konsumen namun tidak secara langsung diekspresikan. Tim ini harus
mendesain “kualitas yang diharapkan”, atau tidak akan ada orang yang akan membeli
produk atau menggunakan jasa mereka. Namun sekarang banyak perusahaan yang
berusaha untuk melihat melampaui kualitas yang diharapkan konsumen, melainkan
mendesain kualitas yang menggugah (exciting).
Menyesuaikan Kapasitas dengan Permintaan
Siklus hidup biaya barang atau jasa dapat dikurangi dengan memasangkan
kemampuan produksi dengan permintaan atas barang atau jasa secara optimal.
Perusahaan yang berencana untuk memperkenalkan suatu barang atau jasa yang baru
akan menginvestasikan kapasitas yang besar karena mengantisispasi pertumbuhan
atas permintaan selama masa/tahap pertumbuhan. Dengan asumsi bahwa semuanya
terjadi secara konstan, kapasitas yang dimiliki perusahaan ini akan memastikan
bahwa barang atau jasa yang dikirmkan kepada konsumen dapat langsung tersedia.
Segera setelah barang atau jasa bergerak dari tahap pertumbuhan ke tahap
pematangan, keputusan untuk menambah kapasitas harus benar-benar
dipertimbangkan oleh Perusahaan karena penambahan kapasitas sangat memakan
biaya.
B. MENENTUKAN TARGET BIAYA DENGAN ANALISIS
FUNGSIONAL
Tujuan dari manajemen adalah untuk memproduksi barang atau jasa yang
sesuai dengan kebutuhan konsumen, ekpektasi atas harga dan kualitas barang atau
jasa selama siklus hidupnya agar suatu barang atau jasa dikatakan menguntungkan
harus didisain dalam target biaya yang sudah ditentukan. Salah satu metode yang
digunakan adalah analisis fungsional.
Target Costing
Target biaya atau target costing adalah metode penentuan biaya produksi
dimana perusahaan terlebih dahulu menentukan biaya produksi yang harus
dikeluarkan berdasarkan harga kompetitif, dengan demikian perusahaan memperoleh
laba yang diharapkan. Target biaya = harga jual – laba yang diharapkan. Terdapat
dua alasan mengapa target costing sebaiknya digunakan perusahaan didalam situasi
pasar yang sangat kompetitif:
1. Perusahaan tidak dapat menentukan dan mengendalikan harga jual produknya
secara sepihak.
2. Sebagian besar biaya produk ditentukan pada tahap design.
Bagaimana target costing digunakan dalam metode management biaya
Target costing adalah metode managemen biaya untuk mengurangi biaya
secara keseluruhan atas produk atau jasa selama siklus hidupnya. Dengan
menggunakan spesifikasi yang lebih baik dan mendisain prosedur dengan harga
paling rendah. Target costing bukanlah metode untuk managemen biaya day to day
namun, ini merupakan suatu metode perencanaan biaya yang berfokus pada
mengendalikan spesifikasi disain, teknik produksi, dan logistik. Target costing
berperan dalam tujuannya untuk memberikan barang atau jasa yang kompetitif ke
pasar.
Harga jual dari produk atau jasa sangat dipengaruhi oleh kekuatan pasar.
Perusahaan individu jarang mampu untuk menjual barang atau jasa pada harga yang
lebih tinggi dari harga pasar kecuali mereka mampu membedakan barang atau jasa
mereka dengan kompetitornya. Perusahaan dapat membedakan barang atau jasanya
dengan beberapa cara yaitu:
Perbaikan produk, seperti menghilangkan cacat pada produk atau menemukan
fungsi tambahan (additional uses) atas produk
Perbaikan tambahan atas produk seperti membuat paket produk lebih menarik
atau meningkatkan kualitas pada layanan pelanggan.
Pengembangan tambahan atas produk, misalnya menyediakan fitur-fitur yang
sebelumnya tidak ada pada produk atau jasa .
Jika perusahaan memutuskan untuk tidak membedakan barang atau jasanya
(memutuskan untuk berkompetisi pada harga), maka perusahaan harus menawarkan
produknya pada harga yang sama atau kurang dari harga pasar demi mendapatkan
laba. Untuk berkompetisi pada harga, perusahaan harus benar-benar memahami
stategi harga dari kompetitornya.
Apakah target cost sama dengan standart cost ?
Target cost secara teori berbeda denga standart cost, standart cost atau biaya
standart adalah biaya yang telah ditentukan dan berasal dari analisis internal proses
produksi, sehingga standar biaya itudikendalikan oleh produksi. Target cost berasal
dari sumber eksternal, umumnya dari analisis pasar dan competitor, sehingga target
cost itu dikendalikan oleh pasar
Selama tahap pengenalan dan pertumbuhan dari siklus hidup produk tehnik
standar costing umumnya digunakan dengan kurang tepat. Selama dua tahap dari
siklus produk ini, teknik standar costing tidaklah efektif sebagai alat managemen
biaya karena ia menyediakan informasi biaya after-the-fact (setelah fakta) selama
fase produksi yang dapat berubah secara drastic karena produksi yang didorong
untuk memenuhi kebutuhan pasar. Dilain pihak target costing merupakan alat
managemen biaya yang lebih berharga pada tahap-tahap ini karena menyediakan
informasi yang proaktif dan before-the-fact (sebelum fakta)
Selain itu target costing adalah pembiayaan yang dinamis karena biayanya
akan terus menerus direvisi pada fase pengembangan kemudian direvisi beberapa
kali lagi pada masa pengenalan dan pertumbuhan dari siklus hidup produk.
Akibatnya, target ccost dari barang atau jasa berubah beberapa kali selama siklus
hidupnya.
Pengimplementasian Target Costing
Untuk mengimplementasikan metode target biaya didalam perusahaan terdapat
serangkaian fase yang harus dilalui oleh perusahaan antara lain:
1. Menentukan harga pasar
2. Menentukan laba yang diharapkan
3. Menghitung target biaya pada harga pasar dikurangi laba yang diharapkan
4. Menggunakan rekayasa nilai untuk mengidentifikasi cara yang dapat digunakan
untuk menurunkan biaya produk.
5. Menggunakan kaizen costing dan pengendalian operasional untuk terus
menurunkan biaya
Apakah analisis fungsional dan bagaimana jika digunakan dengan target
costing ?
Analisis fungsional adalah teknik manajemen biaya yang berfokus pada
fungsi-fungsi dan design biaya barang atau jasa. Analisis fungsional berperan dalam
manajemen biaya dalam hal memban tu mengidentifikasi kemungkinan pengurangan
biaya dengan memodifikasi atau menghilangkan suatu fungsi dari barang atau jasa.
Kadang kala, analisis fungsional dapat mengarahkan pada fungsi-fungsi baru dari
suatu barang atau jasa jika target profit lebih besar daripada target cost yang
dihasilkan dari pertambahan.
Menggunakan Teknik Pendekatan Simultan
Umumnya, analisis fungsional adalah kegiatan tim dalam lima bidang keahlian
Rekayasa dan desain
Akuntansi manajemen
Produksi
Pemasaran
Logistik
Tujuan dari tim analisis fungsional adalah untuk melakukan analisis biaya fungsional
dan mengusulkan alternatif desain dari produk atau jasa untuk manajemen biaya
yang optimal. Di Toyota, pertemuan tim yang dipimpin oleh wakil presiden senior
yang bertanggung jawab atas akuntansi atau keuangan.
Dalam beberapa situasi, beberapa tim yang bersaing akan diselenggarakan
untuk mengatasi produk atau jasa yang sama. Tim-tim ini semua akan memiliki
tujuan yang sama, seperti:
Menjaga kualitas produk, tetapi mengurangi biaya sebesar 30 persen
Menambahkan dua fungsi khusus baru untuk produk tanpa meningkatkan
biaya atau mengurangi kualitasnya.
Mengembangkan Konsep dari Fungsi Family Tree
Sebuah Fungsional Family Tree adalah diagram logis dari masing-masing fungsi
dari produk atau jasa, masing-masing bagian bukan dari produk dan jasa.
Fungsi (tindakan dan fitur) membantu menentukan keberhasilan suatu produk
atau jasa di pasar. Contohnya, dalam fungsional family tree untuk bolpoin cetekan.
Setiap fungsi didefinisikan dalam hal kerja dan kata benda. Fungsi utama dari
bolpoin cetekan adalah untuk "membuat tanda". Untuk melakukan fungsi utamanya.
Sub Fungsi, seperti "menempatkan warna" dan "memegang pena," yang diperlukan
"Untuk menetapkan target biaya untuk produk baru atau jasa, akuntan manajemen,
sebagai anggota tim, harus melakukan langkah-langkah berikut.:
1. Menentukan dan mengklasifikasikan fungsi
2. Mengevaluasi pentingnya fungsi
3. Target biaya ditetapkan ke masing-masing fungsi.
Mengembangkan Bagian dari Fungsi Biaya Matrix
Pada contoh bolpoin yang ada di buku referensi, bagian dari fungsi biaya matrix,
yang menunjukkan tinta di antara bagian dan fungsi dari bolpoin cetekan, bersama
dengan biaya yang terkait. Biaya ini akan menjadi fokus menilai potensi keberhasilan
pena itu.
Pada contoh tersebut merupakan pilihan dari fungsional family tree pada
desain bolpoin cetekan yang asli. Di sini, dua fungsi mencegah noda dan mencegah
kerugian yang terintegrasi. Pada contoh tersebut, menunjukkan bagian-fungsi-biaya
matriks untuk desain baru ini. Jumlah material yang dibutuhkan dalam desain
pertama jatuh dari sepuluh menjadi hanya enam. Hasil pengurangan biaya lebih dari
sepertiga (dari $ 3,10 menjadi hanya $ 2,00).
Jika target manajemen biaya dalam kisaran $ 2,00, maka desain bolpoin
cetekan akan dihapuskan, dan didesain bolpoin sekali pakai akan menjadi kandidat
kuat untuk produk baru yang diproduksi dan dijual oleh perusahaan. Analisis
fungsional lain, bagaimanapun, dapat menyebabkan alternatif desain lain, yang akan
memberikan bolpoin fungsi baru, seperti "menghapus tinta". "Alternatif desain ini
mungkin akan meningkatkan biaya, tetapi juga dapat mengizinkan peningkatan
inkremental yang lebih besar dalam harga penjualan bolpoin, sehingga keuntungan
margin yang lebih tinggi. Dalam hal apapun, setelah memilih desain yang dipilih
diimplementasikan, akuntan manajemen akan meninjau hasil untuk memverifikasi
keakuratan data matriks bagian fungsi biaya.
Peningkatkan Fleksibilitas Melalui Analisis Fungsional
Mengurangi jumlah bagian yang berbeda adalah tujuan utama dari target
pembiayaan. Semakin besar jumlah bagian yang berbeda yang dibutuhkan untuk
membuat produk, semakin besar kompleksitanyas. Kompleksitas akan rendah.
Produk harus dirancang tidak hanya dengan beberapa bagian, tetapi juga dengan
banyak bagian standar. Bagian unik, meskipun mereka mungkin jumlahnya sedikit,
akan meningkatkan biaya dan mengurangi fleksibilitas. Bagian standar sudah
tersedia (dari vendor bersertifikat) dan dapat diperoleh dengan lead time yang
pendek, dengan biaya kurang, dan dalam jumlah yang lebih kecil.
Cost Of Quality
Secara umum Cost of Quality terdiri atas 2 buah elemen biaya penting yakni :
1. Biaya Kesesuaian Mutu
Biaya yang diperlukan untuk memproduksi dengan benar suatu produk ataupun
jasa pertama kali, umumnya biaya kesesuaian mutu ditentukan dengan
perhitungan secara matematis yang mencakup biaya produksi, man power, laba
yang dikehendaki, dll.
2. Biaya-Biaya Ketidaksesuaian Mutu.
Biaya- biaya yang dikeluarkan karena pengendalian mutu yang tidak baik,
misalnya : biaya yang harus dikeluarkan karena adanya sorting produk, biaya
punishment dari customer (akibat customer complaint), dll.
Pentingnya Pengukuran Biaya
James Harrington mengatakan bahwa pengukuran adalah langkah awal menuju
pengendalian dan pada gilirannya peningkatan. Bila anda tidak dapat mengukur
sesuatu, Anda tidak dapat memahaminya. Bila anda tidak memahaminya, Anda tidak
dapat mengendalikannya. Bila Anda tidak dapat mengendalikannya, Anda tidak
dapat meningkatkannya. Adapun elemen-elemen dari Cost Of Quality, antara lain :
1. Prevention Cost
a. Quality Planning
b. New Product Review
c. Process Planning
d. Process Capability Analysis
e. Quality Audit
f. Vendor Quality Evaluation
g. Vendor Technical Support
h. Quality Training and Education
2. Appraisal Cost
a. Receiving Inspection (Incoming Inspection dan IPQ Inspection)
b. In-Process and Final Inspection
c. Material Consumed for Inspection dan Test
d. Inspection dan Test Reporting
e. Field performance Testing
f. Approvals and endorsements by Outside Authorities
3. Internal Failure Cost
a. Scrap
b. Rework and repair
c. Diagnosis of Non corformance
d. Failed item disposition Determination
e. Re-Inspection and re-test
f. Downgrading
g. Downtime due to Quality Problem
4. External Failure Cost
a. Waranty Charges
b. Customer Complaints Adjusment
c. Product Liability Claim
d. Product Recalls
e. Allowence
f. Investigation of Customer complaints
g. Test and Repair
Adapun beberapa tahap-tahapan dalam penerapan Cost of Quality (COQ),
antara lain:
1. Mendapatkan komitmen dan dukungan Top Manajemen.
2. Membentuk tim COQ (jika diperlukan).
3. Mengidentifikasi item-item COQ.
4. Menentukan sumber informasi COQ.
5. Menentukan kode biaya dan merancang laporan COQ.
6. Menyimpan prosedur-prosedur COQ.
7. Mengumpulkan dan melaporkan COQ.
8. Menganalisa COQ.
9. Meningkatkan mutu dan menurunkan biaya.
Adapun beberapa hal yang perlu dilakukan untuk Cost of Quality (COQ),
antara lain :
1. Mempunyai tujuan dan strategi yang jelas untuk penerapan COQ.
2. Melaporkan biaya hanya setelah diverifikasi oleh bagian keuangan.
3. Memulai dari biaya mutu yang non-comformance
4. Mengumpulkan data-data COQ yang paling dapat diakses
5. Konsentrasi pada biaya-biaya yang dapat diubah dengan peningkatan
Adapun beberapa hal yang tidak boleh dilakukan untuk Cost of Quality (COQ),
antara lain:
1. Hanya Sendirian. Usahakan selalu melibatkan juga bagian yang terkait.
2. Terlampau ambisius. Cobalah dengan memulai dari penelitian awal
3. Mengharap terlalu banyak pada fase awal penerapan sistem COQ.
4. Terlalu fokus pada biaya mutu yang tidak signifikan.
5. Konsentrasi hanya pada biaya yang telah diketahui.
C. JUST IN TIME (JIT)
Pengertian
JIT adalah suatu sistem komprehensif berkenaan dengan persediaan
pengendalian manufaktur dalam hal mana material dibeli dan tidak ada produk dibuat
sampai waktunya dibutuhkan. Just in time adalah filosofi yang dipusatkan pada
pengurangan biaya melalui eliminasi persediaan. Just in Time dikembangkan oleh
Toyota Motor Corporation tahun 1973. Pengembangan yang sangat penting dalam
perencanaan dan pengendalian operasional saat ini adalah JIT manufacturing yang
kadang disebut sebagai ”produk tanpa persedian”. JIT bukan hanya sekedar sebuah
metode yang bertujuan untuk mengurangi persediaan. JIT juga memperhatikan
keseluruhan system produksi sehingga komponen yang bebas dari cacat dapat
disediakan untuk tingkat produksi selanjutnya tepat ketika mereka dibutuhkan – tidak
terlambat dan tidak terlalu cepat. Adapun beberapa hal yang harus diperhatikan
dalam penerapan JIT, antara lain :
1. Aliran Material yang lancar
Sederhanakan pola aliran material. Untuk itu dibutuhkan pengaturan total pada
lini produksi. Ini juga membutuhkan akses langsung dengan dan dari bagian
penerimaan dan pengiriman. Tujuannya adalah untuk mendapatkan aliran material
yang tidak terputus dari bagian penerimaan dan kemudian antar tiap tingkat produksi
yang saling berhubungan secara langsung, sampai pada bagian pengiriman. Apapun
yang menghalangi aliran yang merupakan target yang harus diselidiki dan
dieliminasi.
2. Pengurangan waktu set-up
Sesuai dengan JIT, terdapat beberapa bagian produksi diskret yang memilki
waktu set-up mesin yang kadang-kadang membutuhkan waktu beberapa jam. Hal ini
tidak dapat ditoleransi dalam sistem JIT. Pengurangan waktu setup yang dramatis
telah dapat dicapai oleh berbagai perusahaan, kadang dari 4-7 jam menjadi 3-7
menit. Ini membuat ukuran batch dapat dikurangi menjadi jumlah yang sangat kecil,
yang mengijinkan perusahaan menjadi sangat fleksibel dan responsif dalam
menghadapi perubahan permintaan konsumen.
3. Pengurangan lead time vendor
Sebagai pengganti dari pengiriman yang sangat besar dari komponen-
komponen yang harus dibeli setiap 2/3 bulan, dengan sistem JIT kita ingin menerima
komponen tepat pada saat operasi produksi membutuhkan. Untuk itu perusahaan
kadang-kadang harus membuat kontrak jangka panjang dengan vendor untuk
mendapatkan kondisi seperti ini.
4. Komponen zero defect
Sistem JIT tidak dapat mentolelir komponen yang cacat, baik itu yang
diproduksi maupun yang dibeli. Untuk komponen yang diproduksi, teknis kontrol
statistik harus digunakan untuk menjamin bahwa semua proses sedang memproses
komponen dalam toleransi setiap waktu. Untuk komponen yang dibeli, vendor
diminta untuk menjamin bahwa semua produk yang mereka sediakan telah
diproduksi dalam sistem produksi yang diawasi secara statistik. Perusahaan akan
selalu memiliki program sertifikasi vendor untuk menjamin terlaksananya hal ini.
5. Kontrol lantai produksi yang disiplin
Dalam sistem pengawasan lantai produksi tradisional, penekanan diberikan
pada utilitas mesin, waktu produksi yang panjang yang dapat mengurangi biaya set
up dan juga pengurangan waktu pekerja. Untuk itu, order produksi dikeluarkan
dengan memperhatikan faktor-faktor ini. Dalam JIT, perhitungan performansi
tradisional ini sangat jauh dari keinginan untuk membentuk persediaan yang rendah
dan menghilangkan hal-hal yang menghalangi operasi yang responsif. Hal ini
membuat waktu awal pelepasan order yang tepat harus dilakukan setiap saat. Ini juga
berarti, kadang-kadang mesin dan operator mesin dapat saja menganggur. Banyak
manajer produksi yang telah menghabiskan sebagian besar waktunya untuk menjaga
agar mesin dan tenaga kerja tetap sibuk, mendapat kesulitan membuat penyesuaian-
penyesuaian yang dibutuhkan agar berhasil menggunakan operasi JIT. Perusahaan
yang telah berhasil mengimplementasikan filosofi JIT akan mendapatkan manfaat
yang besar.
JIT dan Kecepatan
BDP punya hubungan penting dengan kecepatan. Jika tingkat output tetap
sementara jumlah unit dalam proses diturunkan, maka kecepatan sistem telah
digandakan. Kecepatan berhubungan terbalik dengan throughput time. Peningkatan
kecepatan akan mengurangi waktu memenuhi pesanan produksi, bahkan mungkin
dicapai zero inventory untuk barang jadi karena semua pengiriman dibuat sesuai
pesanan.
Tujuan JIT adalah mengurangi waktu siklus total (terutama waktu proses yang
signifikan dalam produk). Mengurangi waktu total siklus berarti mengurangi biaya
dan meningkatkan daya saing. Misal, biaya penyimpanan tahunan 25% dari biaya
produksi variabel dan biaya variabel rata-rata BDP Rp.2.000.000,- manajemen
merencanakan menggunakan JIT untuk menggandakan kecepatan BDP tanpa
mengubah total output tahunan. Ini dicapai dengan mengurangi ukuran batch menjadi
setengahnya. Tidak ada perubahan dalam perencanaan persediaan bahan baku atau
persediaan barang jadi. Rata-rata BDP akan dikurangi setengahnya, sehingga
menghemat biaya penyimpanan tahunan Rp.250.000 (25% x ½ x Rp.2.000.000).
JIT dan Kerugian Produksi
Dengan JIT, tidak akan ada barang setengah jadi yang tersimpan atau
menunggu antara satu tahap produksi dengan tahap berikutnya, sehingga
menghilangkan kemungkinan keterlambatan pendeteksian barang cacat, yang pada
akhirnya meningkatkan kualitas dan mengurangi biaya. Disamping beberapa
keuntungan potensial dengan BDP yang rendah, ada beberapa biaya yang harus di-
offset dalam pengurangan BDP:
1. Penanganan sebagian besar batch-batch BDP yang lebih kecil, termasuk biaya
memproses lebih banyak pesanan produksi dan permintaan bahan baku, jika
dokumen ini tetap digunakan, dan biaya untuk menangani lebih banyak untuk
pengangkutan bahan baku.
2. Makin tingginya probabilitas terhentinya produksi karena persediaan pengaman
yang lebih kecil di tiap lokasi kerja.
3. Kemungkinan biaya persediaan tidak dapat dikurangi sedemikian rupa sehingga
dapat mengimbangi jumlah persiapan yang harus dilakukan.
JIT dan Pembelian
Pendekatan JIT untuk pembelian menekankan pada pengurangan jumlah
pemasok serta memperbaiki mutu bahan baku mapun fungsi pembelian. Agar bisa
memindahkan bahan baku secara langsung dari pemasok ke ruang produksi dengan
sedikit atau tanpa inspeksi, dan menghilangkan kebutuhan ruang penyimpanan
jangka panjang. Beberapa hambatan daalm pembelian JIT:
1. Layout proses produksi,
2. Frekuensi perubahan jadual,
3. Sikap agen pembelian dan pemasok,
4. Keandalan pengangkutan,
5. Jarak pemasok
Pembelian JIT yang sudah dikembangkan dengan baik menggunakan pesanan
pembelian gabungan, yang merupakan perjanjian dengan pemasok yang menyatakan
jumlah yang diperkirakan akan dibutuhkan selama perioda tiga atau enam bulan ke
depan. Jumlah dan tanggal pasti tiap pengantaran ditetapkan lewat telepon atau EDI.
Sehingga menghilangkan beberapa form yang diperlukan dalam pembelian atau
pengadaan bahan baku.
Backflushing
Backflushing / backfush costing / backflush accounting, merupakan
pendekatan akuntansi pada aliran biaya manufaktur yang dipersingkat. Ini dapat
ditepakan pada JIT yang sudah matang, dimana kecepatan begitu tinggi. Job order
costing dan process costing (metoda akumulasi dalam akuntansi biaya) melibatkan
pemeliharaan buku tambahan atas biaya barang dalam proses. Buku ini diperbaharui
menggunakan banyak jurnal akuntansi. Akuntansi tradisional tidak praktis untuk
sistem JIT.
Perhitungan biaya backflush bertujuan mengurangi jumlah kejadian yang
diukur dan dicatat dalam sistem akuntansi. Disini sedikit saja penelusuran biaya
barang dalam proses. Ringkasnya, akun persediaan tidak disesuaikan selama perioda
akuntansi untuk merefleksikan semua biaya produksi-tapi saldonya dikoreksi
menggunakan ayat jurnal akhir perioda dan tidak ada catatan buku pembantu yang
dipelihara untuk unit barang dalam proses. Perhitungan backflushing menghilangkan
beberapa langkah-langkah akuntansi atau menggabungkan beberapa langkah.
Beberapa akun buku besar juga dapat digabung. Akuntansi persediaan bahan baku
dan akuntansi barang dalam proses dapat diubah dengan perhitungan backflushing.
Karena dalam sistem JIT yang berhasil mungkin saja tidak ada persediaan yang
terpisah tapi langsung diproses, sehingga bahan baku dan barang dalam proses
digabung jadi satu akun. Versi lain, jika ada akun barang dalam proses yang terpisah,
sebagian atau semua elemen biaya dapat dibebankan ke akun itu sebelum akhir
perioda akuntansi. Akun persediaan barang jadi juga dapat dibebankan dengan
beberapa elemen biaya hanya dengan ayat jurnal akhir perioda. Mungkin juga tidak
ada akun persediaan barang jadi).
Dalam akumulasi biaya berdasarkan job order costing dan process costing,
biaya pekerjaan yang selesai ditentukan dengan membebankan semua elemen biaya
(bahan baku, tenaga kerja langsung dan overhead pabrik) ke persediaan barang
dalam proses pada berbagai tahap produksi. Tapi dalam backflushing, beberapa atau
semua biaya output (produk) ditentukan hanya setelah produksi selesai. Biaya
pekerjaan yang selesai dikurangkan dari saldo akun barang dalam proses, atau akun
kombinasi yang ekuivalen, dalam tahap yang disebut pengurangan pasca produksi.
Dalam terminologi, pengurangan mengacu pada jumlah biaya. Dalam praktek nyata,
mungkin ada item lain yang harus dikurangi, seperti estimasi biaya bahan baku sisa,
biaya bahan baku yang diretur ke pemasok, dan kehilangan yang diketahui saat
perhitungan fisik persediaan, dan dalam sistem perhitungan biaya standar, varians
biaya. Perhitungan backflushing menggunakan estimasi akhir perioda atas komponen
biaya bahan baku dan tenaga kerja untuk semua pekerjaan yang belum selesai,
termasuk bahan baku yang belum diproses. Dalam sistem biaya standar:
1. Estimasi biaya dibuat setelah perhitungan fisik persediaan (mingguan atau
bulanan).
2. Estimasi biaya bahan baku diturunkan dari faktur pemasok terakhir jika ingin
biaya aktual.
3. Estimasi jumlah biaya konversi diturunkan pertama-tama dengan mengestimasi
biaya konversi suatu barang jadi, lalu membebankan sebagian biaya konversi per
unit ke persediaan unit yang baru selesai sebagian.
4. Biaya konversi barang jadi dapat diestimasi dengan membagi total biaya konversi
yang telah terjadi selama perioda itu dengan jumlah unit yang mulai diproses, atau
dengan jumlah unit yang sudah selesai, atau dengan jumlah total unit yang sudah
selesai maupun belum selesai, atau dengan toral jumlah yang serupa untuk perioda
itu.
Dalam sistem JIT yang matang yang mungkin menerapkan backflushing,
semua langkah perhitungan biaya standar akan memberikan hasil yang hampir sama,
karena hanya sedikit unit yang ada dalam persediaan di tiap waktu.
CONTOH KASUS :
PT.KIRANA, sebuah perusahaan yang bergerak dalam bidang perakitan suku cadang
menggunakan dua sistem biaya yang berbeda yaitu:
1. Sistem biaya konvensional
2. JIT
.Sistem biaya konvensional membebankan BOP menggunakan pengarah biaya (cost
driver) berbasis unit. Sistem JIT menggunakan pendekatan yang terfokus pada
penelusuran biaya dan penentuan harga pokok berbasis aktivitas untuk biaya yang
tidak dapat dihubungkan secara langsung dengan suatu sel pemanufakturan. Untuk
mengetahui perbedaan antara kedua metode, berikut ini disajikan data biaya produksi
untuk bulan desember 2014 :
ELEMEN BIAYA SISTEM BIAYA
KONVENSIONAL JIT
Bahan Baku
Tenaga kerja langsung
BOP Variabel berbasis unit
BOP Variabel berbasis non
unit
BOP tetap langsung
BOP tetap bersama
Rp 800
70
90
-
30
100
Rp 1.090
Rp 800
100
20
30
30
20
Rp 1.000
Diminta:
1. Hitunglah jumlah maksimum dari masing-masing sistem biaya yang harus
dibayar seandainya perusahaan memutuskan untuk membeli pada pemasok
luar.
2. Bila diketahui perusahaan berproduksi pada kapasitas 1500 unit dengan harga
jual Rp 1.100, susunlah laporan L/R untuk periode yang bersangkutan
3. Lakukan analisis terhadap kasus tersebut.
PENYELESAIAN :
1. Jumlah maksimum yang harus dibayar kepada pemasok luar, biasa dianggap sebagai biaya terhindarkan yang harus diputuskan oleh perusahaan tersebut.
Biaya yang dapat dihindarkan:
- Sistem biaya konvensional = Rp 800 + 70 + 90 + 30= Rp 990
- Sistem biaya JIT = Rp 800 + 100 +30 +20 +30 = Rp 980
2. Laporan L/R
KETERANGAN SIST. KONVENSIONAL
SIST. JIT
Penjualan :
( 1500 u x Rp 1.100)
Biaya Variabel :
(Rp 9601) x 1.500 u)
(Rp 8202) x 1.500 u)
Margin Kontribusi
Biaya Tertelusur :
Bi. variabel berbasis non unit
Bi. tetap langsung
Jumlah Biaya Tertelusur
Laba Langsung Produk
Rp 1.650.000
1.440.000
210.000
-
45.000
45.000
165.000
Rp 1650.000
1.230.000
420.000
45.0003)
195.004)
240.000
180.000
1) Rp 800 + Rp 70 + Rp 90 = Rp 960
2) Rp 800 + Rp 20 = Rp 820
3) Rp 30 x 1.500 u = Rp 45.000
4) (Rp 100 + Rp 30) x 1.500 u = Rp 195.000
3. Sistem penentuan harga pokok konvensional menyediakan laporan yang
menunjukkan profitabilitas produk sedangkan sistem JIT menunjukkan
adanya efisiensi karena JIT dapat mengubah beberapa jenis biaya mis: Biaya
tenaga kerja langsung menjadi biaya tetap langsung.
DAFTAR PUSTAKA
Burch, John G.1994.Cost and Management Accounting:A Modern Approach. West
Publishing Co.
Hansen, Don R & Maryanne M. Mowen.2009. Akuntansi Manajerial, edisi 8. Jakarta
: Salemba.
Hardiyanto, Lucky.2010. Sistem Produksi Tepat Waktu (Just in Time).
http://luckyprasetyohardiyanto.blogspot.com/2010/06/sistem-produksi-tepat-
waktu-just-in.html, diakses 17Agustus 2014.