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M&A im Krankenhausmarkt
Priv.-Doz. Dr. Dirk Richter
Greifswald, den 28. / 29. November 2013
Agenda (1)
Donnerstag, 28. November 201311.00 – 11.15 h Einführung und Ziele PD Dr. Dirk Richter
11.15 – 11.30 h Erwartungen der Teilnehmer alle
11.30 – 12.30 h Trends und Entwicklungen im deutschen Krankenhausmarkt
WS, alle
12.30 – 13.00 h M&A im deutschen Krankenhausmarkt –Modelle, Trends, Entwicklungen (1)
WS, alle
13.00 – 14.00 h Mittagspause alle
14.00 – 14.30 h M&A im deutschen Krankenhausmarkt –Modelle, Trends, Entwicklungen (2)
WS, alle
14.30 - 15.15 h M&A –Strategie – Analyse der großen Krankenhausakquisitionen der letzten Jahre
Desk Research in Gruppen, alle
15.15 – 15.45 h Pause
15.45 – 17.00 h M&A –Strategie – Analyse der großen Krankenhausakquisitionen der letzten Jahre
Zusammenfassung und Diskussion, alle
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Agenda (2)
Freitag., 29. November 2013
09.00 – 09.30 h Planspiel Krankenhausakquisition -Einführung
PD Dr. Richter, alle
09.30 – 10.30 h Due diligence Liste – was wollen wir wissen ?
WS, alle
10.30 – 10.45 h Pause
10.45 – 12.15 h Bewertung – Entwicklung eines Modells in Gruppen, alle
12.15 – 13.15 h Pause
13.15 – 14.15 h Angebotsformulierung – Eckpunkte eines Übernahmeangebotes
WS, alle
14.15 – 15.00 h Integration – wie sieht die Roadmap aus ? WS, alle
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Ziele
Verständnis der Entwicklungen im Krankenhausmarkt
Gemeinsames Erarbeiten von Trends und Vorgehen
Hebel zur Integration und Restrukturierung diskutieren
…
Vorlesung / Frontalunterricht
M&A Experten
Entwicklungen im Krankenhausmarkt
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Duale Krankenhausfinanzierung …
BETRIEBSKOSTEN (80%)
INVESTITIONSKOSTEN (20%)
Patientenbehandlung
STAAT KRANKENKASSEN
KH -Plan
Investitions-programm Mittelzuweisung nach Plan
AntragVergütung der Patienten-behandlung
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1975 stellten die Länder noch 7,35 Milliarden
DM zur Verfügung
(Deutsches Ärzteblatt Heft 30, 2002)
… bei rückläufigen öffentlichen Investitionsmitteln nur noch Theorie !
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Effizienzdruck durch Fallpauschalen …
Hausindividueller Abteilungspflegesatz
– Im wesentlichen Kostendeckungs-prinzip, d.h. Pflegesatz basiert auf nachgewiesenen Kosten
– Teure Krankenhäuser (z.B. Maximalversorger) erhalten für dieselbe Leistung mehr Geld
Erlöse pro Patient basieren auf der Zahl der im Krankenhaus verbrachten Tage
Individueller Abteilungspflegesatz x
Anzahl der stationären Tage
➨ Die tagesgleichen Pflegesätze haben vor allem ineffiziente Krankenhäuser begünstigt
FRÜHER„Tagesgleiche Pflegesätze“
Landesweite „Base Rate“– Landesweiter Basisfallwert, der auf
durchschnittlichem Aufwand aller Krankenhäuser beruht
Hausindividueller „Case Mix Index“– Abhängig vom Schweregrad der
behandelten Fälle (Einzel DRG)
Erlöse pro Patient basieren auf Schweregrad der Erkrankung (= Fallpauschale)
(Landes) Base Rate x
(Bundesweite) Fallpauschale (DRG) der Krankheit
➨ Die DRG begünstigen wirtschaftliche Krankenhäuser und senken die Verweildauern
HEUTE„Diagnosis Related Groups (DRG)“
Konvergenzphase
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… hat verschiede Effekte, …
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… die sich auf fortsetzen werden.
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Privatisierung von Krankenhäusern
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Krankenhaus-privatisierungen
Operatives Defizit
Investitionsstau
Haushalts-defizit
KommuneStrategie
Vier gute Gründe für Krankenhausprivatisierung
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Quelle: Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG) 2013
Private Krankenhausträger sind weiter auf dem Vormarsch …
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… wobei diese noch immer viel kleine Krankenhäuser betreiben.
Quelle: Deutsche Krankenhausgesellschaft (DKG) 2013
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Private Krankenhausträger am Beispiel der Sana Kliniken AG
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Interdisziplinär und im Verbund
Gremien zur Medizinentwicklung
„Bausteine“ medizinischer Strukturen
Kompetenzzentren und Key Accounts
Jährliche Strategietagung Medizin Board (Ärzte und Pflege) Verschiedene Fachgruppen
(z.B. Orthopädie, Kardiologie, Neurologie, Onkologie, Geriatrie)
Integrierte Versorgung Kooperationsverträge (z.B. mit
Kassenärztlicher Bundesvereinigung) Telemedizinische Vernetzung
Instrumente medizinischer Vernetzung
Zentralbereich Medizin & Qualitätsmanagement
Kompetenzcenter Neue Versorgungsformen
Key Account Orthopädie Key Account Herzmedizin
Akutkliniken (Grund- und Regel- bis Maximalversorgung, Fachkliniken, Belegkliniken)
Rehabilitationskliniken Medizinische Versorgungszentren Pflegeheime und Hospize
Gestaltung moderner Medizin
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gleiche Bedingungen für „alle“ mehr Transparenz und Tarifgerechtigkeit wettbewerbsfähige Tarife mit innovativen Elementen
Tarif A
Tarif B
Tarif C
KTV
… zum einheitlichen Konzerntarifvertrag
Vom heterogenen Tarifgefüge…
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Kernprozesse
Supportprozesse
Sana Klinik
Managementprozess
Medizinische LeistungserstellungPflegerische Leistungserstellung
Einkauf Medizincontrolling
Wäscheversorgung Marketing
Sterilgutversorgung Finanzbuchhaltung
Facility-Management IT-Versorgung
Personalabrechnung Weitere…
Die konzernübergreifende Optimierung der Supportprozesse führt zum Wettbewerbsvorteil der
Sana Kliniken AG.
Lokale Optimierung der medizinischen und pflegerischer Kernprozesse muss im Fokus des Krankenhausgeschäftsführers stehen.
Konzernübergreifende Supportprozesse Optimale Prozesssteuerung
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Kernprozesse
Supportprozesse
Sana Klinik
Managementprozess
KernprozesseKernprozesse
SupportprozesseSupportprozesse
Sana Klinik
Managementprozess
Kernprozesse
Supportprozesse
Sana Klinik
Managementprozess
KernprozesseKernprozesse
SupportprozesseSupportprozesse
Sana Klinik
Managementprozess
Kernprozesse
Supportprozesse
Sana Klinik
Managementprozess
KernprozesseKernprozesse
SupportprozesseSupportprozesse
Sana Klinik
Managementprozess
Zentrale Funktionen
Auslagerung von Supportprozessen führt zu
Professionalisierung Skaleneffekten
➊
Abstimmung zwischen KH und zentralen Funktionen
Höherem Kommunikationsbedarf Notwendigkeit gemeinsamer
Entscheidungsfindung von Verantwortlichen für Krankenhausprozesse (Geschäftsführer KH ) und Funktionalverantwortlichen (Abteilungsleiter Holding, Geschäftsführer DL-Töchter)
➋
Organisationsform: Matrix Anforderungen an Kommunikation nehmen zu
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Personalmanagement
Facility Management
IT-Harmonisierung
Marketing & PR
Zentralisierung Dienstleister
Finanzmanagement
Bündelung & Zentralisierung
Nutzung neuer Versorgungsformen
Einkauf
Medizincontrolling
Professionalisierung und Synergien …
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Sana Strategischer Einkauf
Sana MedizintechnischesServicezentrum (MTSZ)
Sana IT Services GmbH
Sana TGmed / Bau & Technik
Sana DGS/Sana SCS
Clinic.log
Kompetenzzentrum Benchmarking
Sana Kompetenzcenter Budget
Sana KompetenzcenterNeue Versorgungsformen
Realisierung von Verbundvorteilen Ein Team von Spezialisten im Verbund
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Wachsender Kostendruck und die Notwendigkeit einer zunehmenden Spezialisierung sorgen dafür, dass hochwertige Medizin zu bezahlbaren Preisen mehr und mehr in innovativen Verbundstrukturen erbracht werden. Als Partner bietet Sana folgende Möglichkeiten an:
“Als strategischer Partner unterstützen wir Struktur-
veränderungen unterNutzung der Verbundvorteile
einer großen Klinikkette.”
Dr. Michael PhilippiVorstandsvorsitzender
Hintergrund
Zielsetzung
Weg
Vorteile
Träger will alleiniger Trägerbleiben
Träger will strategischen,privaten Partner beteiligen
Manage-mentvertrag
Minderheits-beteiligung
Mehrheits-beteiligung
Erfahrenes Sana-Management Einkaufs- und Leistungs-
vorteile im Verbund Zugang zu Know-how eines
führenden Klinikträgers
Übernahme unternehmerischer Verantwortung durch Sana
Zugang zu Kapital (Investitionen) Erfahrenes Sana-Management und Know-
how eines führenden Klinikträgers Einkaufs- und Leistungsvorteile im Verbund Sicherstellung der Investitionsfähigkeit
Kooperation,z. B. Einkauf
Flexibler Partner bei Privatisierungen Erfolgreich mit Sana
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Operatives Defizit für 2007 – 13,2 Mio. €
Zusätzlich bereitge-stellte 19,25 Mio. €decken nur kurzfristigen Investitionsbedarf
Erlösrisiko durch Konvergenz mehr als 10 Mio. €
Hälftige Aufzehrung des Stammkapitals (insolvenzrechtliche Überschuldung) droht
Tariferhöhungen werden signifikante Kostensteigerungen bringen
Politisch
Oberbürgermeister hat Privatisierung zunächst ausgeschlossen
Wirtschaftliche Situation des Klinikums erzeugt Handlungsdruck für Oberbürgermeister und SPD
Fusion mit Altenheimen weder politisch noch wirtschaftlich nachhaltige Lösung
Wenig Spielraum für das Klinikmanagement wegen der öffentlichen Situation
Opposition sorgt für stetige Diskussion und wird Thema für den Wahlkampf 2009 nutzen
Wirtschaftlich
Klinikum
Klassische Ausgangssituation Zielkonflikt zwischen politischen Vorgaben und wirtschaftlicher Situation
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Kreiskrankenhaus Freiberg
Sana übernimmt 1996 die betriebliche Führung in Rahmen eines Management - Vertrages
2004 erwirbt Sana 26 % der Anteile an der Gesellschaft
Sana erhält Vorkaufsrecht für die beim Landkreis verbleibenden Anteile
Klinikum Dahme-Spreewald
Sana übernimmt 1996 die betriebliche Führung in Rahmen eines Management - Vertrages
2004 erwirbt Sana 26 % der Anteile an der Gesellschaft
Sana erhält Vorkaufsrecht für die beim Landkreis verbleibenden Anteile
Klinikum Duisburg
Sana übernimmt 2007 49 % der Anteile (Klinikum & Seniorenheime)
Barmitteleinlage in das Eigenkapital
Sana erhält Vorkaufsrecht für die bei der Stadt verbleibenden Anteile
Gesundheitseinrichtungen Hameln-Pyrmont
Sana erwirbt 2008 49 % der Gesellschaftsanteile
Sana erhält eine Option auf weitere 2 % der Anteile in 2 Jahren
Sana erhält Vorkaufsrecht für die beim Landkreis verbleibenden Anteile
Klinikum Hoyerswerda
Sana erwirbt 2009 49 % der Gesellschaftsanteile und übernimmt die betriebliche Führung
Die bisherige Geschäftführung bleibt
Sana erhält Vorkaufsrecht für die bei der Stadt verbleibenden Anteile
Sana – Minderheitsbeteiligungen Lösung Zielkonfliktes – Beispiele erfolgreicher Zusammenarbeit
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Planspiel Krankenhausprivatisierung –Einführung
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Beispiel Schleswig-Holstein
Krankenhaus 1
328 Betten- Chirurgie (141 Betten /
5.000 Fälle)- Innere (95 / 5.000
Fälle)- Gynäkologie (65 /
4.900)- Orthopädie (27 / 660)- Anästhesie
Baserate 2.800
Krankenhaus 2
141 Betten- Urologie (17 Betten /
1.300 Fälle)- Innere (83 / 4.400
Fälle)- HNO (6 / 128)- Geriatrie (35 / 568)- Anästhesie
Baserate 2.800
Krankenhaus 3
146 Betten- Psychiatrie (83 Betten
/ 900 Fälle)- Innere (57 / 2.300
Fälle)- Short Stay Chirurgie
(3 / 140)- Ophtalmologie (3 /
92)- Anästhesie
Baserate 2.800
Gesamt
CMI: 0,823 VWD: 8,0 Auslastung 97 % Defizit – 6 Mio. EUR
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Restrukturierung von Krankenhäusern
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Restrukturierung von KlinikenUmsatzsteigerung Analyse des Leistungsspektrum („Portfolioanalyse“)
Strategie zur Steigerung von CMI und Fallzahlen für jede Klinik
Strategiegetriebene gezielte Investitionen (z.B. Medizintechnik, Bau)
Gewinnung von Einweisern („Vertriebskonzept“) im Wettbewerb
Kostensenkung Benchmarking und Transparenz
Personal– Prozessoptimierung und nachfolgend Anpassung der Mitarbeiterzahlen– Intelligente Umverteilung von Aufgaben
Sachkosten– Artikelstandardisierung (zur Volumenbündelung)– Steuerung Verbrauchsverhalten
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Betten
ITS
OP
Funktions-diagnostik
Aufnahme
Abteilung 1
Aufnahme
Diagnose
OP
Pflege
Entlassung
Abteilung 2
Aufnahme
Diagnose
OP
Pflege
Entlassung
Abteilung 3
Aufnahme
Diagnose
OP
Pflege
Entlassung
Abteilung 4
Aufnahme
Diagnose
OP
Pflege
Entlassung
Prozessorientiertes KrankenhausVom abteilungs- zum prozessorientierten Krankenhaus
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Das Krankenhaus der Zukunft …
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Vielen Dank!
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