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Disciplina: GESTO DA CADEIA DE SUPRIMENTOS
Gerenciamento da Cadeia de Suprimentosla . Edio/2002 Sunil Chopra e Peter MeindlCaptulos
- Compreendendo a Cadeia de Suprimentos- Fatores-chave e Obstculos da Cadeia de Suprimentos- Tecnologia da Informao em Uma Cadeia de Suprimento
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CAPTULO I
Compreendendo a Cadeia de Suprimento
1.1 O que uma cadeia de suprimento?1.2 Fases de deciso na cadeia de suprimento.1.3 Viso do processo de uma cadeia de suprimento.1.4 A importncia dos fluxos da cadeia de suprimento.1.5 Exemplos de cadeias de suprimento1.6 Resumo dos objetivos de aprendizagem Questes para discussoBibliografia
Objetivos de aprendizagem
Aps a leitura deste captulo, voc conseguir:
1. Descrever os conceitos push/pull e os ciclos de uma cadeia de suprimento.2. Identificar as trs fases decisivas de uma cadeia de suprimento e explicar o significado de
cada uma.3. Discutir o objetivo de uma cadeia de suprimento e explicar o impacto das decises de uma
cadeia de suprimento no sucesso da empresa.
Neste captulo, fornecemos uma compreenso conceituai do que seja uma cadeia de suprimento e exploramos as diversas questes a serem consideradas na elaborao de seu projeto, de seu planejamento ou de sua operao. Discutimos a importncia das questes ligadas cadeia de suprimento para o sucesso da empresa. Alm disso, oferecemos diversos exemplos de cadeias de suprimento de diferentes empresas para enfatizar a variedade de questes a serem consideradas nos nveis estratgico, de planejamento e operacional de uma cadeia de suprimento.
1.1 O Q U E U M A C A D E IA DE S U P R IM E N TO ?__________________________
Uma cadeia de suprimento engloba todos os estgios envolvidos, direta ou indiretamente, no atendimento de um pedido de um cliente. A cadeia de suprimento no inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas tambm transportadoras, depsitos, varejistas e os prprios clientes. Dentro de cada organizao, como por exemplo, de uma fbrica, a cadeia de suprimento inclui todas as funes envolvidas no pedido do cliente, como desenvolvimento de novos produtos, marketing, operaes, distribuio, finanas e o servio de atendimento ao cliente, entre outras.
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4 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratgica para Anlise de Cadeias de Suprimento
Considere, por exemplo, um cliente que entra em uma loja Wal-Mart para comprar detergente. A cadeia de suprimento comea com o cliente e sua necessidade de obter o produto. O prximo estgio dessa cadeia de suprimento a loja Wal-Mart que o cliente procura. A Wal- Mart abastece suas prateleiras usando um estoque que pode ter sido fornecido por um depsito de produtos acabados administrado pela prpria Wal-Mart ou por um distribuidor que utiliza caminhes fornecidos por um terceiro. O distribuidor, por sua vez, abastecido pelo fabricante (por exemplo, a Procter & Gamble, P&G). A fbrica da P&G recebe a matria-prima de diversos fornecedores, que podem, por sua vez, ter sido abastecidos por outros fornecedores. Por exemplo: o material para embalagens pode vir da Tenneco, que pode receber matria-prima de outros fornecedores para fabricar as embalagens. Essa cadeia de suprimento est ilustrada na Figura 1.1.
Uma cadeia de suprimento dinmica e envolve um fluxo constante dc informaes, produtos e dinheiro (fundos) entre os diferentes estgios. Cada estgio da cadeia de suprimento executa diferentes processos e interage com outros estgios da cadeia. A Wal-Mart fornece ao cliente o produto, bem como as informaes sobre preo e disponibilidade. O cliente transfere fundos Wal-Mart que, por sua vez, transmite dados sobre o ponto-de-venda e pedidos de reabastecimento ao centro de distribuio (CD). O CD envia o pedido de reabastecimento loja utilizando caminhes. A Wal-Mart transfere fundos ao distribuidor aps o reabastecimento. O distribuidor tambm fornece informaes sobre preos e prazos de entrega Wal-Mart. Fluxos semelhantes de informao, de material e monetrio acontecem em toda a cadeia de suprimento.
Em outro exemplo, quando um cliente adquire um produto da Dell Computer pela Internet, a cadeia de suprimento inclui, entre outras coisas, o cliente, a pgina Web que registra o pedido do cliente, a linha de montagem da Dell e toda a sua rede de fornecedores. A pgina Web oferece ao cliente informaes relacionadas ao preo, variedade e disponibilidade de produtos. Aps a escolha do produto, o cliente acessa informaes sobre o pedido e paga pelo produto. O cliente pode acessar a pgina novamente mais tarde para acompanhar o andamento do pedido. Os estgios subseqentes da cadeia de suprimento utilizam a informao do pedido do cliente para poder atend-lo. Esse processo envolve um fluxo adicional de informaes, de produtos e monetrio entre os vrios estgios da cadeia de suprimento.
[ Figura i.l Estgios da cadeia _ - : .____ '#' , ]
Esses exemplos ilustram o fato de que o cliente um componente essencial da cadeia de suprimento. O motivo principal para a existncia de qualquer cadeia de suprimento satisfazer as necessidades do cliente, em um processo gerador de lucros. As atividades da cadeia de suprimento iniciam-se com o pedido de um cliente e terminam quando um cliente satisfeito paga pela compra. O termo cadeia de suprimento representa produtos ou suprimentos que se deslocam ao longo da seguinte cadeia: fornecedores, fabricantes, distribuidores, lojistas e clientes. importante visualizar os fluxos de informaes, monetrio e de produtos em ambos
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os sentidos dessa cadeia. O termo tambm infere que apenas um responsvel envolvido em cada estgio. Na realidade, um fabricante pode receber material de diversos fornecedores e depois abastecer diversos distribuidores. Portanto, a maioria das cadeias de suprimento , na verdade, composta por redes. Seria mais correto utilizar um termo como rede de suprimento para descrever a estrutura da maioria das cadeias de suprimento.
Uma cadeia de suprimento tpica pode envolver vrios estgios. Esses estgios so demonstrados na Figura 1.2 e incluem:
clientes; varejistas; atacadistas / distribuidores; fabricantes; fornecedores de peas ou de matria-prima.
No necessrio que todos os estgios apresentados na Figura 1.2 faam parte da cadeia de suprimento. O projeto da cadeia de suprimento mais adequado depender tanto das necessidades do cliente quanto do papel de cada estgio para satisfazer tais necessidades. Em alguns casos, como no caso da Dell, um fabricante pode atender aos pedidos do cliente diretamente. A Dell fabrica sob encomenda, o que significa que o pedido do cliente inicia o processo de fabricao na empresa. A Dell no possui varejistas, atacadistas ou distribuidores em sua cadeia de suprimento. Em outros casos, como por exemplo o da L.L. Bean, empresa de pedido por correio, os fabricantes no atendem diretamente aos pedidos de clientes. A L.L. Bean mantm um estoque de produtos com o qual atende aos pedidos dos clientes. Comparada com a cadeia de suprimento da Dell, a cadeia de suprimento da L.L. Bean possui um estgio a mais (o varejista, a prpria L.L. Bean) entre o cliente e o fabricante. No caso de um varejista menor, a cadeia de suprimento pode ter ainda um atacadista ou distribuidor entre a loja e o fabricante.
CAPTULO I Compreendendo a Cadeia de Suprimento 5
[ Figura 1.2 6MB da'cadeia de suprimento. ' ________ '7 1
Objetivo da cadeia de suprimentoO objetivo de toda cadeia de suprimento maximizar o valor global gerado. O valor ge
rado por uma cadeia de suprimento a diferena entre o valor do produto final para o cliente e o esforo realizado pela cadeia de suprimento para atender ao seu pedido. Para a maioria das cadeias de suprimento comerciais, o valor estar fortemente ligado lucratividade da cadeia de suprimento, que a diferena entre a receita gerada pelo cliente e o custo total no decorrer da cadeia de suprimento. Por exemplo, um cliente que adquire um computador da Dell paga US$ 2.000, o que representa a receita obtida pela cadeia de suprimento. A Dell e os outros estgios da cadeia de suprimento incorrem em custos para transmitir informaes, produzir componentes, armazen-los, transport-los, transferir fundos e assim por diante. A diferena entre os US$ 2.000 pagos pelo cliente e a soma de todos os custos incorridos pela cadeia de suprimento para produzir e distribuir o computador representa a lucratividade da cadeia de suprimento. A lucratividade da cadeia de suprimento o lucro total a ser dividido pelos estgios da cadeia de suprimento. Quanto maior sua lucratividade, mais bem-sucedida ser a cadeia de suprimento. O sucesso da cadeia de suprimento deve ser mensurado em ter-
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6 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratgica para Anlise de Cadeias de Suprimento
mos de lucratividade da cadeia inteira e no com base nos lucros de um estgio isolado. (Demonstramos em captulos subseqentes que o foco na lucratividade em estgios isolados pode levar a uma reduo nos lucros da cadeia de suprimento como um todo.)
Definimos o sucesso de uma cadeia de suprimento com base na sua lucratividade. Logicamente, o prximo passo procurar por fontes de receita e custos. Existe apenas uma fonte de receita para qualquer cadeia de suprimento: o cliente. Ele o nico representante real de fluxo de caixa positivo em uma cadeia de suprimento. No exemplo da Wal-Mart, o consumidor que compra o detergente o nico a fornecer um fluxo de caixa positivo cadeia de suprimento. Todos os outros fluxos de caixa so meros intercmbios de fundos presentes na cadeia de suprimento, uma vez que cada estgio controlado por diferentes responsveis. Ao pagar seu fornecedor, a Wal-Mart retira uma parte dos fundos fornecidos pelo cliente e transfere ao fornecedor. Essa transferncia de caixa aumenta os custos da cadeia de suprimento. Todos os fluxos de informao, produtos e fundos geram custos dentro da cadeia. Portanto, o gerenciamento adequado desses fluxos a chave para o sucesso da cadeia de suprimento. O gerenciamento da cadeia de suprimento envolve o controle dos fluxos entre os estgios da cadeia para maximizar a lucratividade total.
Na prxima seo, vamos classificar as fases de deciso na cadeia de suprimento com base em sua durao.
1.2 FASES DE D E C IS O N A C A D E IA DE S U P R IM E N T O _________________
O gerenciamento da cadeia de suprimento bem-sucedido exige diversas decises relacionadas ao fluxo de informaes, de produtos e monetrio. Essas decises se encaixam em trs categorias, ou fases, dependendo da freqncia de cada deciso e do perodo de execuo de cada fase:
1. Estratgia ou projeto da cadeia de suprimento. Durante essa fase, a empresa decide como estruturar a cadeia de suprimento. Determina qual ser a configurao da cadeia e que processos cada estgio dever desempenhar. As decises tomadas durante essa fase so tambm conhecidas como decises estratgicas para a cadeia de suprimento. Tais decises so tomadas pelas empresas e incluem: local, capacidade de produo e das instalaes para armazenagem, produtos a serem fabricados ou estocados em diversos locais, meios de transporte a serem disponibilizados de acordo com os diferentes turnos de expedio e o tipo de sistema de informao que vai ser adotado. A empresa deve garantir que a configurao de sua cadeia de suprimento possa apoiar seus objetivos estratgicos durante essa fase. As decises da Dell a respeito dos locais e da capacidade de suas instalaes para fabricao, depsito e fontes de abastecimento so todas decises de projeto ou de estratgia para a cadeia de suprimento. As decises de projeto da cadeia de suprimento so normalmente tomadas pensando-se a longo prazo (questo de anos) e sua alterao repentina muito cara. Conseqentemente, quando as empresas tomam essas decises, devem levar em considerao a incerteza por anteciparem as condies de mercado dos anos vindouros.
2. Planejamento da cadeia de suprimento. Como resultado dessa fase de planejamento, as empresas definem um conjunto de polticas operacionais que lideram as operaes de curto prazo. Para as decises tomadas durante essa fase, a configurao da cadeia de suprimento, determinada na fase estratgica, fixa. Essa configurao estabelece restries dentro das quais cada planejamento deve ser realizado. As empresas iniciam a fase de planejamento com uma previso de demanda para o ano seguinte (ou um perodo de execuo semelhante) em diferentes mercados. O planejamento inclui decises sobre quais mercados devero ser supridos e de que locais, sobre a construo dos estoques, a terceirizao da fabricao, as polticas de reabastecimento e estocagem a serem seguidas, as polticas que sero desempenhadas em relao a locais de reserva, no caso de incapacidade de atender a um pedido, e a periodicidade e dimenso das campanhas de marketing. As decises da Dell sobre os mercados que
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8 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratgica para Anlise de Cadeias de Suprimento
Viso cclica dos processos da cadeia de suprimentoDados os cinco estgios de uma cadeia de suprimento ilustrados na Figura 1.2, todos os
processos da cadeia podem ser desmembrados nos seguintes ciclos de processos, demonstrados na Figura 1.3:
ciclo de pedido do cliente; ciclo de reabastecimento; ciclo de fabricao; ciclo de suprimentos.
Cada ciclo ocorre na interface entre dois estgios sucessivos da cadeia de suprimento. Assim, os cinco estgios da cadeia de suprimento resultam em quatro ciclos de processos da cadeia. Nem todas as cadeias de suprimento tero os quatro ciclos nitidamente separados. Por exemplo, a cadeia de suprimento de uma mercearia na qual o vendedor estoca produtos acabados e emite pedidos de reabastecimento, tanto ao fabricante quanto ao distribuidor, provavelmente ter os quatro ciclos separados. A Dell, por sua vez, vende diretamente ao cliente desviando-se do vendedor e do distribuidor.
A viso cclica de uma cadeia de suprimento muito til ao considerarmos as decises operacionais, porque ela especifica claramente os papis e as responsabilidades de cada componente da cadeia de suprimento. A viso cclica possibilita maior clareza, por exemplo, durante a criao de sistemas de informao que apiem as operaes da cadeia de suprimento, enquanto as responsabilidades e os objetivos so claramente definidos. A seguir, vamos descrever os diversos ciclos da cadeia de suprimento com mais detalhes.
Ciclos Estgios
Ciclo de pedido do cliente QO ciclo de pedido do cliente ocorre na interface entre o cliente e o varejista e inclui todos
os processos diretamente envolvidos no recebimento e no atendimento ao pedido do cliente. Normalmente, o cliente inicia esse ciclo em um varejo. O principal objetivo desse ciclo sa-
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Atendimento ao pedido do cliente. Durante o processo de atendimento ao pedido do cliente, o pedido atendido e enviado ao cliente. No supermercado, o cliente conduz esse processo. Em uma empresa que recebe encomendas, esse processo normalmente abrange a retirada do pedido no estoque, a embalagem e o envio ao cliente. Todos os estoques devero ser atualizados, o que pode desencadear o incio do ciclo de reabastecimento. No geral, o atendimento ao pedido do cliente acontece no estoque do varejista. Porm, em um cenrio de fabricao sob encomenda, o atendimento ao pedido se d diretamente na linha de produo do fabricante. O objetivo do processo de atendimento ao pedido do cliente enviar os pedidos completos e corretos aos clientes seguindo os prazos determinados, com o menor custo possvel.
Recebimento do pedido pelo cliente. Durante o processo de recebimento do pedido pelo cliente, o cliente recebe o pedido e tem posse sobre ele. Os registros desse recibo devem ser atualizados e o pagamento em dinheiro iniciado. No supermercado, o recebimento acontece no caixa. Na empresa que faz a entrega pelo correio, o recebimento acontece quando o produto entregue ao cliente.
Ciclo de reabastecimento oO ciclo de reabastecimento acontece na interface entre o varejista e o distribuidor e en
globa todos os processos ligados ao reabastecimento dos estoques do varejista. Inicia-se quando o varejista faz um pedido para reabastecer estoques que devero atender a uma futura demanda. O ciclo de reabastecimento pode ser iniciado em um supermercado que esteja ficando sem estoque de detergente ou em uma empresa que atenda a encomendas de produtos cujo estoque esteja limitado. Em alguns casos, o reabastecimento feito por um distribuidor que possui um estoque de produtos acabados. Em outros casos, o reabastecimento feito diretamente pela linha de produo do fabricante.
O ciclo de reabastecimento semelhante ao ciclo de pedido do cliente com a diferena de que agora o cliente o varejista. O objetivo do ciclo de reabastecimento restaurar os estoques do varejista a um custo mnimo e oferecer simultaneamente a disponibilidade de produto necessria ao cliente. Os processos envolvidos no ciclo de reabastecimento so demonstrados na Figura 1.5 e englobam o seguinte:
acionamento do pedido do varejista; emisso do pedido do varejista; atendimento ao pedido do varejista; recebimento do pedido pelo varejista.
1.5 Ciclo de reabastecimento.
Acionamento do pedido do varejista. Ao atender demanda do cliente, o varejista tem seu estoque esgotado, devendo ser reabastecido para atender a solicitaes futuras. Uma atividade crucial realizada pelo varejista durante o ciclo de reabastecimento o planejamento de
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uma poltica de reabastecimento ou a emisso de pedidos que acionem um pedido a partir de um estgio anterior (possivelmente, o distribuidor ou o fabricante). O objetivo do acionamento do pedido de reabastecimento maximizar a lucratividade equilibrando disponibilidade de produto e custo. O resultado do processo de acionamento do pedido do varejista a gerao de um pedido de reabastecimento.
Emisso do pedido do varejista. O processo de emisso do pedido do varejista semelhante ao de emisso de pedido do cliente ao varejista. A nica distino que agora o varejista o cliente, efetuando seus pedidos junto ao distribuidor ou ao fabricante. O objetivo do processo de emisso do pedido do varejista que o pedido seja emitido com preciso e transmitido rapidamente a todos os processos da cadeia de suprimento a ele relacionados.
Atendimento ao pedido do varejista. O processo de atendimento ao pedido do varejista muito semelhante ao processo de atendimento ao pedido do cliente. A diferena que esse processo pode ocorrer tanto no distribuidor quanto no fabricante. Uma distino muito importante a dimenso de cada um. Os pedidos de clientes costumam ser muito menores que os pedidos de reabastecimento. O objetivo do atendimento ao pedido do varejista reabastecer seu estoque no prazo e minimizar os custos.
Recebimento do pedido pelo varejista. Uma vez que o pedido de reabastecimento chega ao varejista, ele deve providenciar (entregar) o que foi pedido, atualizar todos os registros de estoques e quitar todas as contas a pagar. Esse processo envolve fluxo de produto do distribuidor para o varejista, bem como fluxo financeiro e de informaes. O objetivo do processo de recebimento do pedido pelo varejista atualizar os estoques e abastecer as prateleiras de maneira rpida e precisa, com o menor custo possvel.
Ciclo de fabricao ^O ciclo de fabricao ocorre normalmente na interface entre o distribuidor e o fabricante (ou
varejista e fabricante) e inclui todos os processos envolvidos no reabastecimento dos estoques do distribuidor (ou varejista). O ciclo de fabricao acionado pelos pedidos dos clientes (como no caso da Dell), pelos pedidos de reabastecimento de um varejista ou distribuidor (por exemplo, a Wal-Mart fazendo pedidos P&G) ou pela previso da demanda dos clientes e pela disponibilidade atual de produtos nos depsitos de produtos acabados do fabricante.
No geral, o fabricante produz diversos itens e supre a demanda a partir de vrias fontes. Um extremo no ciclo de fabricao uma siderrgica integrada que rene pedidos semelhantes em quantidade suficiente para que o fabricante mantenha uma produo em larga escala. Nesse caso, o ciclo de fabricao est reagindo demanda dos clientes (processo anteriormente descrito neste captulo como pull). Outro extremo envolve certos tipos de empresas de bens de consumo que precisam produzir em antecipao demanda. Nesse caso, o ciclo de fabricao est antecipando a demanda dos clientes (processo anteriormente descrito como push). Os processos envolvidos no ciclo de fabricao esto demonstrados na Figura 1.6 e incluem o seguinte:
chegada do pedido do distribuidor, varejista ou cliente; programao para a produo; fabricao e transporte; recebimento pelo distribuidor, pelo varejista ou pelo cliente.
Chegada do pedido. Durante o processo de chegada do pedido, o distribuidor programa o acionamento do pedido de reabastecimento com base na previso da futura demanda e nos estoques j existentes. O pedido resultante ento transmitido ao fabricante. Em alguns casos, o cliente ou o varejista podem fazer o pedido diretamente ao fabricante. Em outras ocasies, o fabricante produz para estocagem de um depsito de produtos acabados. Nessa situao, o pedido acionado com base na disponibilidade do produto e na previso de futuras demandas. Esse processo semelhante ao processo de acionamento do pedido do varejista no ciclo de reabastecimento.
CAPITULO I Compreendendo a Cadeia de Suprimento I I
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Outra deciso fundamental escolher qual informao mais valiosa para a reduo de custos e para a melhoria da responsividade dentro da cadeia de suprimento. Essa deciso varia de acordo com a estrutura da cadeia de suprimento e com os segmentos de mercado atendidos. Algumas empresas, por exemplo, tm como alvo clientes que exigem produtos customizados que embutem um preo premium. Essas empresas devem perceber que os investimentos em informao permitem um atendimento mais gil aos seus clientes. Os exemplos seguintes ilustram esse tipo de investimento.
Exemplo 3.4: Andersen W indows A Andersen Windows, principal fabricante de janelas de madeira residenciais localizada em Bayport, Minnesota, investiu em um sistema de informao que lhe permite levar produtos customizados ao mercado rapidamente. Esse sistema chamado Window of Knowledge (janela do conhecimento), permite que os distribuidores e clientes projetem janelas que realmente atendam suas necessidades particulares. Os usurios podem fazer suas opes a partir de uma biblioteca com mais de 50 mil componentes que podem ser combinados de todas as maneiras possveis. O sistema fornece o oramento ao cliente imediatamente e envia o pedido fbrica automaticamente, caso o cliente decida realizar a compra. Esse investimento em informao no s oferece ao cliente uma variedade de produtos maior, mas tambm permite que a Andersen seja mais responsiva ao cliente, pois envia seu pedido fbrica assim que o mesmo emitido.
Exemplo 3.5: Dell A Dell opera de maneira diferente da maioria dos fabricantes de computadores pessoais (PCs), pois investiu na construo de seu prprio canal um canal direto com o cliente. A maioria dos fabricantes de PCs vende seu produto a um distribuidor, que ento o vender para um revendedor ou empresa. A Dell recebe os pedidos diretamente do cliente pelo telefone ou pela Internet. Esse canal direto exigiu um investimento para ser construdo, dadas as funes adicionais desempenhadas pela empresa. Uma grande parte desse custo pode ser atribuda informao. Entretanto, com o modelo de canal direto, a Dell capaz de visualizar a verdadeira demanda do cliente muito antes que a maioria dos fabricantes de PCs e, portanto, consegue responder s mudanas nas necessidades dos clientes com mais rapidez. A Dell pode ento modificar sua oferta de produtos para atender a esses anseios. Ela no uma fornecedora barata. Porm, a empresa a fornecedora mais responsiva e uma grande parte dessa capacidade se deve ao fluxo de informao entre a Dell e seus clientes e a Dell e seus fornecedores, que possvel graas ao investimento em informao.
CAPTULO 3 Fatores-chave e Obstculos da Cadeia de Suprimento 5 9
Componentes das decises sobre informaoVamos considerar agora os componentes principais de informao dentro da cadeia de
suprimento que devem ser analisados pela empresa para aumentar a eficincia e aprimorar a responsividade dentro da cadeia.
Push versus pullAo projetarem os processos na cadeia de suprimento, os gerentes devem determinar se
eles faro parte da fase push ou da fase pull na cadeia. Discutimos essa diferena no Captulol , mas retomamos aqui porque cada um dos sistemas exige diferentes tipos de informao. Os sistemas push normalmente exigem uma informao em forma de sistemas elaborados de planejamento de necessidades de materiais (material requirements planning, MRP) para acompanhar ao mximo a programao da produo e reduzir seu custo, criando programaes para fornecedores com tipos de peas, quantidades e prazos de entrega. Os sistemas pull exigem uma informao sobre a demanda real a ser transmitida com extrema agilidade por toda a cadeia de suprimento para que a produo e a distribuio de peas e produtos possam refletir a demanda real com preciso.
Coordenao e compartilhamento de informaesA coordenao da cadeia de suprimento ocorre quando todos os seus diferentes estgios
trabalham com o objetivo de maximizar a lucratividade total em vez de cada estgio se dedicar sua prpria lucratividade. A falta de coordenao pode resultar em uma perda significativa de lucro na cadeia de suprimento. Os gerentes devem decidir como criar essa
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60 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratgica para Anlise de Cadeias de Suprimento
coordenao na cadeia de suprimento e que informaes devem ser compartilhadas para que se atinja esse objetivo. A coordenao entre os diferentes estgios na cadeia de suprimento exige que eles compartilhem informaes relevantes entre si. Por exemplo, se um fornecedor quer produzir as peas certas de maneira oportuna para um fabricante em um sistema pull, o fabricante deve compartilhar informaes sobre demanda e produo com esse fornecedor. O compartilhamento de informaes , assim, crucial para o sucesso de uma cadeia de suprimento.
Previso e planejamento agregadoA previso a arte e cincia de criar projees sobre futuras necessidades e condies.
A obteno de informaes para previso, muitas vezes, pressupe a utilizao de tcnicas sofisticadas para estimar a demanda futura ou as condies de mercado. Os gerentes devem decidir como vo fazer suas previses e at que ponto elas serviro como base para suas decises. As empresas utilizam as previses tanto no nvel ttico, para programar a produo, quanto no nvel estratgico, para determinar se vo construir novas fbricas ou mesmo explorar um novo mercado.
Uma vez que a empresa cria uma previso, ela precisa de um plano de ao sobre o que foi previsto. O planejamento agregado transforma as previses em planos de ao para satisfazer demanda projetada. Uma deciso-chave que deve ser tomada pelos gerentes a de como utilizar o planejamento agregado, tanto no estgio de gerncia da cadeia de suprimento, como por toda a cadeia. O planejamento agregado torna-se uma informao crucial a ser compartilhada dentro da cadeia de suprimento e, em uma empresa, ele afeta significativamente a demanda para seus fornecedores e o suprimento para seus clientes.
Tecnologias disponveisExistem muitas tecnologias que compartilham e analisam as informaes na cadeia de su
primento. Os gerentes devem decidir quais as tecnologias que eles vo adotar e como pretendem integr-las em suas empresas e com seus parceiros. As conseqncias dessas decises esto se tornando cada vez mais importantes conforme as capacidades dessas tecnologias se ampliam. Algumas dessas tecnologias incluem:
1. Intercmbio eletrnico de dados (electronic data interchange, EDI) permite que as empresas emitam pedidos de compras aos fornecedores instantaneamente e sem papelada. O ED I no apenas eficiente, mas tambm reduz o tempo necessrio para levar os produtos aos clientes, pois as transaes ocorrem com mais rapidez e preciso do que quando feitas em papel.
2. A Internet possui vantagens fundamentais sobre o EDI no que se refere a compartilhamento de informaes. A Internet pode ser acessada por todos e transmite muito mais informaes e, portanto, oferece mais visibilidade que o EDI. Essa maior visibilidade capacita os estgios da cadeia de suprimento a tomarem melhores decises. A comunicao via Internet entre os estgios da cadeia de suprimento tambm mais fcil porque a infra-estrutura padro (a World Wide Web) j existe. Graas Internet, o e-commerce tornou-se uma das principais foras na cadeia de suprimento.
3. Os sistemas de planejamento dos recursos da empresa (enterprise resource planning, ERP) fornecem rastreamento e visibilidade global da informao de qualquer parte da empresa e de sua cadeia de suprimento, o que possibilita decises inteligentes. Essa informao em tempo real ajuda a cadeia de suprimento a melhorar a qualidade de suas decises operacionais. Os sistemas ERP mantm-se a par da informao, enquanto a Internet fornece um mtodo com o qual possvel visualizar essa informao. SAP, Peoplesoft, Oracle, JD Ed- wards e Baan so alguns dos principais softwares de ERP que passaram por um crescimento extraordinrio devido sua eficcia.
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0 CAPTULO 3 Fatores-chave e Obstculos da Cadeia de Suprimento 6 1
1 4. O software de gerenciamento da cadeia de suprimento (supply chain management, SCM)", A acrescenta um nvel mais alto aos sistemas ERP. Esse software oferece suporte para decises
analticas alm de visibilidade de informaes. Os sistemas ERP mostram empresa o que est acontecendo, ao passo que os sistemas SCM ajudam a empresa a decidir o que deve ser feito. A lder nessa rea a i2 Technologies.
p A grande escolha: responsividade versus eficinciaIgualmente a toda a cadeia de suprimento, a escolha fundamental sobre o fator-chave in
formao se d entre responsividade e eficincia. Muitos sistemas de informao podem au- g! mentar tanto uma quanto a outra. Entretanto, os gerentes logo precisaro fazer a escolha
entre o custo da informao (reduo na eficincia) e a responsividade criados pela informa-ir o dentro da cadeia de suprimento.
fs!i s .. ... --------------- -----------3.7 O B S T C U L O S PARA A L C A N A R O A L IN H A M E N T O ES TR A TE G IC O
A capacidade da empresa em encontrar o equilbrio entre responsividade e eficincia ao longo do espectro de responsividade, que possa atender sua demanda da melhor maneira
| | | | possvel, a chave para atingir o alinhamento estratgico. As empresas enfrentam muitos obs-gj tculos no momento de deciso sobre o local onde esse equilbrio deve se posicionar no es-
fe' j pectro de responsividade.l-- Nesta seo, mencionamos alguns dos obstculos e oferecemos uma amostra do quanto
o ambiente da cadeia de suprimento foi modificado com o passar dos anos. D e um lado, osjb TI obstculos criaram muito mais dificuldades para as empresas atingirem o equilbrio ideal e,
m por outro lado, proporcionaram s empresas contnuas oportunidades de melhoria no geren-S2, ciamento da cadeia de suprimento. Os gerentes precisam adquirir um slido conhecimento so-
' 3 bre a influncia desses obstculos porque so fundamentais para a empresa obter o mximo| | 'Ji de lucratividade de sua cadeia de suprimento.
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v 1 Alm do constante aumento na variedade de tipos de produtos, o ciclo de vida dos pro-[5 dutos vem encolhendo. Atualmente, existem produtos cujos ciclos de vida so medidos em
meses, comparados com o antigo padro de medida anual. E isso no vale apenas para pro-f-,
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62 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratgica para Anlise de Cadeias de Suprimento
dutos de nicho. Os PCs, hoje em dia, possuem um ciclo de vida de alguns meses e, at mesmo alguns fabricantes de automveis reduziram o ciclo de vida de seus produtos de mais de cinco anos para trs. Essa reduo nos ciclos de vida do produto dificulta a tarefa de alcanar o alinhamento estratgico pois, dessa maneira, a cadeia de suprimento obrigada a estar em constante adaptao com a produo e entrega de novos produtos, alm de enfrentar a incerteza de demanda desses produtos. Os ciclos de vida mais curtos aumentam a incerteza e, simultaneamente, reduzem o leque de oportunidades dentro do qual a cadeia de suprimento pode alcanar o alinhamento. O aumento da incerteza somado a um leque menor de oportunidades criou uma presso a mais sobre as cadeias de suprimento para coordenarem e gerarem um bom equilbrio entre oferta e demanda.
Clientes cada vez mais exigentesAs empresas podem claramente perceber como as exigncias dos clientes aumentaram
considerando-se lead times, custos e desempenho dos produtos. Muitas empresas costumavam aumentar os preos periodicamente no devido a um aumento das exigncias ou devido a outro fator, mas simplesmente porque aumentar os preos era o modo de se fazer negcios. Hoje em dia, escutam-se exaustivamente casos de empresas que no conseguem forar um aumento de preo sequer sem, com isso, perder participao no mercado. Os clientes de hoje esto exigindo um atendimento mais rpido, melhor qualidade e produtos com melhor desempenho, pelo mesmo preo que pagavam anos atrs. Esse crescimento extraordinrio nas exigncias (no necessariamente na demanda) dos clientes significa que a cadeia de suprimento deve oferecer mais para simplesmente manter seu negcio.
Fragmentao da propriedade na cadeia de suprimentoDurante as ltimas dcadas, a maioria das empresas se tornou menos integrada vertical
mente. Como as empresas delegaram funes menos centrais, foram capazes de aproveitar as capacidades dos fornecedores e dos clientes que elas mesmas no possuam. No entanto, essa nova estrutura de propriedade tambm dificultou o gerenciamento da cadeia de suprimento. A cadeia, agora desmembrada em diversos donos, cada um com suas prprias polticas e interesses, coordenada com mais dificuldade. Potencialmente, esse problema pode levar cada estgio da cadeia de suprimento a trabalhar apenas em prol de seus objetivos especficos em vez de atingir os objetivos de toda a cadeia, resultando na reduo da lucratividade total da cadeia de suprimento.
GlobalizaoNas ltimas dcadas, os governos do mundo todo amenizaram as restries comerciais e
o resultado disso foi um expressivo aumento do comrcio internacional. Esse aumento, da globalizao teve dois grandes impactos sobre a cadeia de suprimento. O primeiro que as cadeias de suprimento esto, mais do que nunca, mais propensas a se tornarem globais. Uma cadeia de suprimento global cria muitos benefcios, tais como a capacidade de receber produtos de fornecedores do mundo todo que podem oferecer produtos melhores e mais baratos que os disponveis no pas de origem da empresa. Porm, a globalizao pode trazer problemas cadeia de suprimento uma vez que as instalaes que a integram esto separadas, tornando a coordenao muito mais difcil.
O segundo impacto da globalizao um aumento da concorrncia, pois as empresas nacionais anteriormente protegidas devem agora competir com as empresas estrangeiras. No passado, caso no existissem muitas empresas capazes de satisfazer s necessidades dos clientes, empresas individuais reservariam mais tempo para atender a esses anseios. Entretanto, na maioria das indstrias, existem atualmente muitas empresas perseguindo agressivamente os negcios de seus concorrentes. Esse panorama competitivo faz com que o desempenho da ca-
Gerendameof cia Cadeia de SuprimentosSumi! Chopra e Peter Meindl
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^ CAPTULO 3 Fatores-chave e Obstculos da Cadeia de Suprimento 63
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!*J uma vantagem competitiva sustentada por mais de vinte anos. Ser que a Toyota possui umab 5? estratgia brilhante que ningum mais consegue descobrir? No isso. Sua estratgia bri
lhante, mas foi captada por muitos. A dificuldade que as outras empresas tiveram foi em como executar aquela estratgia. So necessrios funcionrios com grande talento em todos os nveis da organizao para que uma estratgia de cadeia de suprimento seja bem-sucedida.
q Apesar de lidarmos neste livro principalmente com a formulao da estratgia, importantelembrar que a execuo competente da estratgia pode ser to importante quanto a estratgia em si.
frj Todos os obstculos discutidos aqui esto dificultando a criao de um equilbrio adequa-" 15 do entre responsividade e eficincia na cadeia de suprimento e, portanto, afastando as em-
pu presas do alinhamento estratgico. Esses obstculos representam tambm uma oportunidadeextraordinria em termos de melhorias irrestritas dentro da cadeia de suprimento. O progres-
sivo impacto desses obstculos levou o gerenciamento da cadeia de suprimento a se tornar o principal fator no sucesso ou no fracasso da empresa.
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deia de suprimento seja crucial para manter as vendas e faz-las crescer, enquanto exige mais esforo das cadeias de suprimento, forando-as a fazerem suas escolhas com mais preciso.
Dificuldade para executar novas estratgias| ^ A criao de uma estratgia de cadeia de suprimento bem-sucedida no fcil. No en
tanto, uma vez formulada uma boa estratgia, sua execuo pode ser ainda mais complicada. Por exemplo, o sistema de produo da Toyota, que sua estratgia de cadeia de suprimento,
Mj foi e amplamente conhecida e compreendida. Essa estratgia forneceu ainda, para a Toyota,
> Ponto-chave Muitos obstculos, tais como crescimento da variedade de produtos eg reduo dos ciclos de vida dos produtos, dificultaram progressivamente o alcance do
alinhamento estratgico pelas cadeias de suprimento. A superao desses obstculos oferece uma oportunidade extraordinria para as empresas utilizarem o gerenciamento dajj j cadeia de suprimento para a obteno de vantagem competitiva.
S 3.8 R E S U M O D O S O B JETIV O S DE A P R E N D IZ A G E M
1. Identificao dos principais fatores-chave de desempenho da cadeia de suprimento.Os principais fatores-chave de desempenho da cadeia de suprimento so estoque,
transporte, instalaes e informaes.2. Discusso sobre o papel de cada fator-chave na criao do alinhamento estratgico entre
o ^ as estratgias competitiva e de cadeia de suprimento.h f A empresa que alcanou o alinhamento estratgico encontrou o equilbrio exato entre
responsividade e eficincia. Cada fator-chave influencia esse equilbrio. A manuteno de altos nveis de estoque aumenta a responsividade de uma cadeia de suprimento, ao passo que a manuteno de baixos nveis de estoques aumenta a eficincia da cadeia. A utili-
p zao de meios de transporte mais rpidos aumenta a responsividade da cadeia, enquantoe 5|s a utilizao de meios mais lentos geralmente aumenta a eficincia. A criao de mais ins-! < talaes normalmente torna a cadeia mais responsiva, enquanto que menos instalaes emf pontos mais centrais geram mais eficincia. O investimento em informao pode melhorar V infinitamente o desempenho da cadeia de suprimento nas duas situaes. Porm, em um
5J| determinado momento, os gerentes da cadeia de suprimento devem decidir at que pontoI" fjjj o aumento nos custos da informao est compensando a responsividade que proporciona| l cadeia de suprimento.' 4? 3. Descrio dos principais obstculos que devem ser superados para gerenciar a cadeia de| suprimento com sucesso.. riu
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64 PARTE I Construindo uma Estrutura Estratgica para Anlise de Cadeias de Suprimento
O aumento na variedade de produtos, a reduo dos ciclos de vida dos produtos, clientes mais exigentes e concorrncia global dificultam a criao de estratgias para a cadeia de suprimento, pois esses fatores podem se tornar estorvos para o desempenho da cadeia. O aumento da globalizao da cadeia de suprimento e a fragmentao da propriedade na cadeia de suprimento tambm dificultaram a execuo das estratgias da cadeia de suprimento.
Questes para discusso
1. Como um varejista de uma mercearia pode utilizar o estoque para aumentar a responsividade da cadeia de suprimento da empresa?
2. Como um fabricante de automveis pode utilizar o transporte para aumentar a eficincia de sua cadeia de suprimento?
3. Como um fabricante de bicicletas pode aumentar a responsividade por meio de suas instalaes?
4. Como um distribuidor de peas industriais pode utilizar a informao para aumentar sua responsividade?
5. Como a globalizao fez o alinhamento estratgico se tornar ainda mais importante para o sucesso da empresa?
6. Cite algumas indstrias nas quais houve proliferao de produtos e seus ciclos de vida diminuram. Como as cadeias de suprimento dessas indstrias se adaptaram?
7. Como o conjunto completo dos quatro fatores-chave pode ser usado para alcanar o alinhamento estratgico por um fabricante de PCs com clientes-alvo com exigncia de responsividade?
Bibliografia
MARIEN, Edward J. The four supply chain enablers. Supply Chain Management Review, maro-abril de 2000, p.60-68.
Gerenciamento da Cadeia de SuprimentosSunil Chopra e Pesr Meindl
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CAPITULO 12
Tecnologia da Informao em uma Cadeia de Suprimento
12.1 O papel da tecnologia da informao em uma cadeia de suprimento12.2 A importncia da informao em uma cadeia de suprimento12.3 O uso da informao em uma cadeia de suprimento12.4 Tecnologia da informao: sistemas logsticos de informaes12.5 Tecnologia da informao na cadeia de suprimento na prtica12.6 Resumo dos objetivos de aprendizagem Questes para discussoBibliografia
Objetivos de aprendizagem
Aps a leitura deste captulo, voc conseguir:
1. Compreender a importncia da informao e da tecnologia da informao em uma cadeia de suprimento.
2. Conhecer profundamente como cada etapa da cadeia de suprimento utiliza a informao.
3. Compreender as diferentes tecnologias da informao utilizadas em uma cadeia de suprimento e como foram modificadas ao longo do tempo.
A informao crucial para o desempenho de uma cadeia de suprimento porque o alicerce sobre o qual os gerentes de cadeia de suprimento estruturam suas decises. A tecnologia da informao consiste em ferramentas utilizadas para obter e ter acesso s informaes e para analis-las, de maneira a poder tomar as melhores decises para a cadeia de suprimento. Neste captulo, exploramos a importncia da informao, suas aplicaes e tecnologias que permitem aos gerentes da cadeia de suprimento chegarem s melhores decises.
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12.1 O PAPEL D A T E C N O L O G IA D A IN F O R M A A O EM U M A C A D E IA DE S U P R IM E N T O _____________________________________________________
Todos as etapas da cadeia de suprimento mencionadas at agora lidam diretamente com o aspecto fsico da cadeia. Os captulos 7, 8 e 9 discutem como gerenciar os estoques de produtos, o Captulo 10 trata do uso do transporte para transferir o produto por toda a rede da cadeia de suprimento e o Captulo 11 diz respeito localizao de instalaes e capacidade que os gerentes devem ter em mente ao projetarem uma rede de cadeia de suprimento. Este
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342 PARTE 4 Transporte, Projeto de Rede e Tecnologia da Informao em uma Cadeia de Suprimento
captulo, ao contrrio, concentra-se tanto na informao sobre o produto quanto em toda a cadeia de suprimento envolvida na fabricao desse produto. A informao o que direciona as decises relativas cadeia de suprimento e que serve como conectora, permitindo que as outras trs trabalhem em conjunto para a criao de uma cadeia de suprimento integrada e coordenada.
A informao crucial para o desempenho da cadeia de suprimento porque disponibiliza os fatos de que os gerentes da cadeia'precisam para tomar suas decises. Sem informao, o gerente no sabe o que os clientes querem, quanto estoque est armazenado e qual o momento de produzir ou embarcar mais produtos. Resumindo, sem informao, o gerente toma suas decises no escuro. Portanto, a informao faz com que a cadeia de suprimento seja visvel ao gerente. Com essa visibilidade, o gerente capaz de tomar decises para melhorar o desempenho da cadeia de suprimento. Sem informao, torna-se impossvel para uma cadeia de suprimento fazer seus produtos chegarem aos clientes. Com informao, as empresas possuem a visibilidade necessria para a tomada de decises que melhorem o desempenho da empresa e da cadeia de suprimento como um todo. Nesse sentido, a informao o aspecto mais importante da cadeia de suprimento sem a qual nenhum dos outros aspectos conseguiriam prporcionar um alto nvel de desempenho.
Os gerentes devem compreender como a informao agrupada e analisada, o que fundamental para o sucesso da cadeia de suprimento. ento que a tecnologia da informao entra em cena. A tecnologia da informao (TI) consiste em hardware e software utilizados por toda a cadeia de suprimento para agrupar e analisar as informaes. A TI como os olhos e ouvidos da gerncia de uma cadeia de suprimento, recebendo e enviando as informaes necessrias para uma boa deciso. Por exemplo, um sistema de TI de um fabricante de computadores pessoais (PC) pode informar ao gerente quantos chips de Pentium III existem em estoque para uso em PCs recm-fabricados. A TI tambm utilizada para analisar informaes e recomendar uma ao. Nesse caso, o gerente da fbrica de PCs receberia o nmero de chips em estoque, checaria as previses de demanda e determinaria se deve pedir mais chips para a Intel.
O uso dos sistemas de TI para receber e analisar informaes pode exercer um impacto significativo no desempenho da empresa. Por exemplo, o principal fabricante de estaes de trabalho e servidores descobriu que a maior parte das informaes sobre demanda de clientes no estava sendo usada para determinar cronogramas de produo e nveis de estoque. A equipe de fabricao no possua informaes sobre a demanda e portanto, no tinha uma viso da demanda, o que a forava a tomar decises sobre estoque e produo no escuro. Com a instalao de um sistema de TI na cadeia de suprimento, a empresa tornou-se capaz de condensar e analisar dados para aplicar os nveis de estoque recomendados. Com o sistema de TI, a empresa conseguiu reduzir seu estoque pela metade porque passou a tomar decises baseando-se nas informaes obtidas em vez de nas adivinhaes. Impactos fortes como esse ressaltam a importncia da TI como um aspecto relevante no desempenho da cadeia de suprimento.
12.2 A IM P O R T N C IA D A IN F O R M A O EM U M A C A D E IA DES U P R IM E N T O _________________________________________________________
A informao a chave para o sucesso de uma cadeia de suprimento porque permite que a gerncia tome decises sobre um amplo escopo que abrange funes e empresas. Como vimos no Captulo 2, a estratgia da cadeia de suprimento bem-sucedida quando a cadeia vista como um todo e no como estgios individuais fragmentados. Com uma viso ampla da cadeia de suprimento, o gerente consegue traar estratgias que levam em considerao todos os fatores que afetam a cadeia de suprimento em vez de restringir-se apenas aos fatores liga-
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3 4 4 PARTE 4 Transporte, Projeto de Rede e Tecnologia da Informao em uma Cadeia de Suprimento
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Em resumo, quando os gerentes possuem boas informaes, tm visibilidade da cadeia de suprimento, o que permite que cheguem a um escopo amplo. Com esse escopo, so capazes de tomar as melhores decises para a cadeia de suprimento. Portanto, a informao a chave para o sucesso da cadeia de suprimento, como vemos na demonstrao da Figura 12.1.
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12.3 O U S O D A IN F O R M A A O EM U M A C A D E IA DE S U P R IM E N T O
A informao um ingrediente fundamental, no apenas em cada estgio da cadeia de suprimento, mas tambm em cada fase de deciso da cadeia - da fase estratgica para a fase de planejamento at a fase operacional (ver Captulo 1). Por exemplo, a informao e sua anlise tm papel significativo durante a formulao da estratgia da cadeia de suprimento oferecendo o alicerce para decises tais como a localizao da fronteira push/pull na cadeia de suprimento. A informao tambm importante do outro lado do espectro nas decises operacionais, tais como que produtos sero fabricados durante a jornada de um determinado dia. Os gerentes precisam ser capazes de compreender como se faz a anlise da informao para tomar as decises certas. A maior parte deste livro expe essa idia: como identificar um problema na cadeia de suprimento que precisa ser solucionado, como conseguir informaes, como analis-las e ento tomar uma boa deciso em resposta quela informao.
Por exemplo, a Wal-Mart foi pioneira no apenas na captao de informaes, mas tambm na compreenso de como analis-las para chegar a boas decises. A Wal-Mart coleta dados em tempo real sobre quais produtos esto sendo comprados em cada uma de suas lojas e envia esses dados aos fabricantes. A Wal-Mart analisa essas informaes sobre demanda para determinar a quantidade de estoque a ser armazenada em cada loja e decidir quando deve receber novas remessas do fabricante. O fabricante utiliza essa informao para estabelecer seus cronogramas de produo a fim de fabricar os produtos em tempo para atender demanda da Wal-Mart. Tanto a Wal-Mart como seus principais fornecedores no recebem simplesmente a informao. Eles analisam os dados e estruturam suas aes de acordo com essa anlise.
A informao utilizada para decises sobre estoques, transporte e instalaes na cadeia de suprimento, como apresentamos aqui:
1. Estoque. A determinao de polticas timas de estoque requer informaes que incluem padres de demanda, custo de manuteno de estoque, custos de esgotamento de estoque e custos de pedido (ver captulos 7, 8 e 9). A Wal-Mart, por exemplo, rene informaes detalhadas sobre demanda, custo, margem de lucro e fornecedor para tomar decises sobre poltica de estoque.
2. Transporte. As decises sobre redes de transporte, rotas, meios, remessas e fornecedores exigem informaes sobre custos, localizaes dos clientes e tamanhos dos carregamentos, para que sejam eficazes (ver Captulo 10). A Wal-Mart utiliza informaes para integrar suas operaes com as de seus fornecedores. Tal integrao permite que a Wal-Mart implemente crossdocking em sua rede de transporte, economizando nos custos de estoque e de transporte.
3. Instalaes. A determinao da localizao, capacidade e cronogramas de uma instalao requer informaes sobre os trade-offs entre eficincia e flexibilidade, demanda, taxas de cmbio, impostos e assim por diante (ver captulos 5 e 11). Os fornecedores da Wal-Mart utilizam as informaes sobre demanda vindas das lojas da Wal-Mart para estabelecer
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seus cronogramas de produo. A empresa atacadista utiliza as informaes sobre demanda para determinar o local de suas novas lojas e as instalaes para crossdocking.
A necessidade de informaes para tomada de decises certas ligadas a essas reas ntida. Conforme demonstrado no Captulo 13, a informao tem o poder de agregar valor ao mximo melhorando a coordenao da cadeia de suprimento entre todos os seus aspectos.
Ponto-chave A informao torna-se mais importante quando utilizada para criar um escopo amplo com todos os estgios e reas de uma cadeia de suprimento. Isso permite que as decises sejam tomadas de maneira a maximizar a lucratividade total da cadeia de suprimento.
CAPTULO 12 Tecnologia da Informao em uma Cadeia de Suprimento 3 4 5
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12.4 T E C N O L O G IA D A IN F O R M A A O : S ISTEM A S L O G S T IC O S DE IN F O R M A E S ______________________________
Os sistemas de tecnologia da informao (TI) so muito importantes em todo estgio da cadeia de suprimento, pois permitem que as empresas renam e analisem as informaes. Os sistemas de TI podem ser segmentados de acordo com os estgios da cadeia de suprimento nos quais se concentram e com a fase de decises da cadeia de suprimento para as quais sero utilizados. Essas duas segmentaes podem ser usadas para criar uma matriz para que qualquer sistema de TI utilizado na cadeia de suprimento possa ser mapeado. Essa matriz1 est demonstrada na Figura 12.2, onde o eixo horizontal corresponde aos estgios na cadeia de suprimento e o eixo vertical corresponde ao nvel de funcionalidade que os sistemas desempenham.
O eixo horizontal define o escopo de um sistema de TI. Existem sistemas de TI distribudos pela cadeia de suprimento inteira, de fornecedores de matria-prima at os clientes. Alguns concentram-se apenas em um estgio ou funo dentro do estgio, ao passo que outros abrangem diversos estgios e oferecem um escopo mais amplo. Por exemplo, existem sistemas de TI com escopo limitado que fornecem nveis de estoque de produtos em um depsito particular ou cronogramas de fabricao para uma fbrica especfica. Por outro lado, existem sistemas de TI que monitoram a demanda, os nveis de estoque e aos cronogramas de fbricas de toda a rede a fim de determinar o que deve ser programado para produo tendo como base as previses de pedidos e estoques.
12.2 de TI da cadeia de (HBrimento.
1. Uma verso dessa matriz foi extrada de Berquist, Kahl e Kumar (1998).
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824 Esse segmento da indstria de TI cresceu rapidamente nos ltimos anos. Muitos segmenta tos do mercado de aplicativos analticos esto crescendo em 50% ao ano com poucos indciosp ^ de desaquecimento.| Os aplicativos analticos geralmente no so to amplos como os de ERP em seu escopo
horizontal. Na verdade, muitos aplicativos analticos concentram-se apenas em uma funo especfica de um estgio da cadeia de suprimento, semelhante maneira com que os sistemas legados funcionam. Entretanto, superam-se por sua capacidade analtica, o que lhes concede nveis mais altos de funcionalidade que os de sistemas legados ou ERP. No mapa de TI por-
* 3 tanto, os aplicativos analticos so vistos mais acima no eixo vertical. Existem muitos tipos di-c < ferentes de aplicativos analticos que se concentram em diversos estgios e nichos verticais da| fej cadeia de suprimento. Classificamos esses sistemas simplificadamente em dois grupos, det fi acordo com suas capacidades analticas: sistemas focados em capacidades de planejamento e
Q sistemas mais focados no nvel operacional. A seguir, apresentamos sistemas com capacidades^ de planejamento significativas.
< Aplicativos de compras e catalogao de contedow Os aplicativos de compras e catalogao concentram-se no relacionamento entre um fa
bricante e seus fornecedores e os processos de aquisio que ocorrem entre eles. Apesar de existirem vrios aplicativos desse tipo, os objetivos bsicos dos aplicativos focados no fornecedor so possibilitar um processo de compras mais simples e eficaz, substituir o catlogo do
^ fornecedor e acompanhar peas, especificaes, preos, pedidos e os prprios fornecedores,p fl Os sistemas de gerenciamento do fornecedor permitem comparaes analticas entre fornece-P ;3 dores e peas para ajudar os compradores a tomarem decises sobre de quem e o que com-| prar. A Ariba e a Commerce One so as principais fornecedoras de software de compras ei Jf a Aspect Development, integrante da i2 Technologies, a fornecedora lder de software de| ; catalogao de contedo.
g Planejamento avanado e programao'sf O planejamento avanado e programao (advanced planning and scheduling, APS) tem
g sido uma das reas de crescimento mais rpido nos aplicativos analticos. Os sistemas APSj , criam programaes do que deve ser fabricado, onde, quando e como deve ser feito, levando os em considerao, ao mesmo tempo, a disponibilidade de matria-prima, a capacidade da f-e " brica e outros itens. O APS tambm pode abranger as funes de planejamento estratgicojj da cadeia de suprimento, planejamento de estoque e disponibilidade para atender ao pedido$ ^ do cliente (available to promise, ATP). Esses sistemas so altamente analticos e utilizam al-| 3 goritmos sofisticados tais como programao linear e algoritmos genticos. Os sistemas APSh m podem ser usados para desenvolver cronogramas de produo detalhados nas fbricas, plane-L jamento de fabricao e de cadeia de suprimento para otimizar o uso dos recursos de fabri-| cao, distribuio e transporte no atendimento demanda. Os sistemas APS requerem dadosI de nvel transacional coletados por sistemas legados ou ERP. Os sistemas APS so uma rea1 o qual os fornecedores de ERP se lanaram mediante a construo de mdulos ativadorest 2 com funcionalidade APS. O fornecedor de software de cadeia de suprimento i2 TechnologiesI o lder em sistemas APS.
Sistemas de contedo e planejamento de transporteOs sistemas de contedo e planejamento de transporte fazem anlises para determinar
| ] como, quando, onde e em que quantidade os materiais devem ser transportados. Compara-I es entre diferentes transportadoras, meios, rotas e fretes podem ser feitas por meio desses
sistemas. Os fornecedores de planejamento produzem o mecanismo que faz as anlises e os
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fornecedores de contedo oferecem os dados necessrios para realizar as anlises, tais como milhagens e tarifas.
Planejamento da demanda e gerenciamento da receitaO aplicativo de planejamento da demanda e gerenciamento da receita ajuda as empresas
a preverem a demanda utilizando ferramentas analticas. Esses sistemas recebem dados histricos e quaisquer informaes a respeito da demanda futura e criam modelos para ajudarem a explicar as vendas passadas e prever a demanda futura. Bons sistemas levam em conta as tendncias da demanda, assim como a sazonalidade, alm de modificaes com promoes, para preverem a demanda futura. A idia de gerenciamento da receita tambm colocada muitas vezes sob o mesmo teto do planejamento da demanda. O gerenciamento da receita lida com a diferenciao de preos para maximizar a quantidade de clientes adicionais que se pode conquistar a partir das vendas de produtos. Essa idia foi extensamente aplicada na indstria de companhias areas e vem sendo recentemente adotada pelas indstrias hoteleira e de locao de carros. O gerenciamento de receita possui um grande potencial porque no foi aplicado em muitas outras reas. A i2 a principal fornecedora de solues de planejamento de demanda e a Talus a lder em solues de gerenciamento de receita.
Gerenciamento da relao com o cliente e automao da fora de vendasOs aplicativos de gesto do relacionamento com o cliente (customer relationship manage-
ment, CRM) e a automao da fora de vendas (sales force automation, SFA) automatizam as relaes entre vendedores e compradores oferecendo informaes sobre produto e preo. Tambm permitem que informaes detalhadas sobre cliente e produto estejam disponveis em tempo real de modo que os vendedores possam direcionar seu trabalho ou os clientes possam configurar seus prprios pedidos. A Siebel Systems tem sido a lder no desenvolvimento de aplicativos de CRM.
Gerenciamento da cadeia de suprimentoOs sistemas de gerenciamento da cadeia de suprimento (supply chain management, SCM)
so uma combinao de muitos dos aplicativos anteriores e so utilizados para abranger os estgios da cadeia de suprimento. So entregues como um conjunto de diferentes aplicativos de cadeia de suprimento estreitamente integrados. Os sistemas de SCM possibilitam um escopo mais global porque conseguem abranger muitos estgios da cadeia de suprimento com seus diferentes mdulos. Por exemplo, um sistema de SCM poderia vir junto com APS, planejamento de demanda, de transporte e de estoque. Os sistemas SCM possuem as capacidades analticas para gerar solues de planejamento e decises em nvel estratgico. Embora normalmente no consigam abranger todos os estgios da cadeia de suprimento e contem com sistemas legados ou sistemas ERP para receber as informaes necessrias para fazer as anlises, os sistemas SCM oferecem o nvel mais alto de funcionalidade no eixo vertical do mapa de TI. Os sistemas SCM so os nicos a atingirem o nvel estratgico de funcionalidade. A i2 lder no desenvolvimento de solues de SCM. A Manugistics uma das outras principais fornecedoras de sistemas de SCM.
O segundo grupo de aplicativos tocado em questes operacionais tais como a execuo de tarefas determinadas pelos sistemas de planejamento. Apesar de nem todos os sistemas se encaixarem em um grupo ou outro, os sistemas descritos a seguir costumam concentrar-se mais em operao do que em planejamento.
Sistemas de gerenciamento de estoqueEsses sistemas observam padres de demanda, recebem dados sobre previses, custos,
margens e nveis de servio e ento executam a poltica recomendada para estocagem. So mais utilizados para conseguir um equilbrio timo entre custos de estoque e custos de esgotamento de estoque.
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CAPlTULO 12 Tecnologia da Informao em uma Cadeia de Suprimento 3 5 5
Sistemas integrados de controle da produoOs sistemas integrados de controle da produo (manufacturing execution system, MES)
so menos analticos que um sistema APS e so semelhantes ao sistema ERP, mais focado na operao, exceto pelo fato de que se concentra apenas na produo na instalao fabril. O MES geralmente gera cronogramas a curto prazo e aloca recursos com suas capacidades analticas. Os mdulos principais de MES so fornecidos por empresas de ERP e por fornecedores menores especializados em MES.
Execuo do transporteSemelhante ao MES no que se refere ao APS, os sistemas de execuo de transporte co
locam os planos de transporte na prtica. So menos analticos do que os sistemas de planejamento, mas servem como link operacional para as ferramentas de planejamento.
Sistem a de gerenciamento de armazmAssim como os sistemas de execuo de transporte, os sistemas de gerenciamento de ar
mazm (warehouse management systems, WMS) executam comandos de planejamento de estoque e as operaes corriqueiras de um depsito. Esses sistemas tambm acompanham os estoques em um depsito.
Colocao de aplicativos analticos no mapa de tecnologia da informaoEm nosso mapa de TI, os aplicativos geralmente encontram-se distribudos por vrios es
tgios da cadeia de suprimento no nvel de Alguns aplicativos de planejamento expan
planejamento, como pode ser visto na Figura 12.6. idem-se operacionalmente, o que tambm est de
monstrado na figura. O SCM espalha-se por muitos estgios da cadeia de suprimento. Lem- bre-se de que alguns aplicativos, como os de transporte, podem existir entre quaisquer pares de estgios da cadeia de suprimento e no apenas onde esto localizados na Figura 12.6.
Planejamento
Operao
Estratgia
*Plan. = planejamento
(Figura 12.6 Mapa de aplicativos analticos.
O mapa de TI destaca as principais vantagens dos aplicativos analticos, que so as seguintes:
1. Os aplicativos analticos possuem capacidades analticas bastante sofisticadas e geram solues muito melhores que as que seriam obtidas em sua ausncia. Portanto, esses aplicativos potencialmente podem aumentar muito a lucratividade de seus usurios. Isso pode ser visto pela insero dos aplicativos analticos na escala vertical do mapa de TI.
2. Os aplicativos analticos geralmente conseguem responder aos problemas e emergncias em tempo real. Por exemplo, os cronogramas podem ser reexecutados instantaneamente se uma mquina apresentar problemas, alterando a produo rapidamente.
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356 PARTE 4 Transporte, Projeto de Rede e Tecnologia da Informao em uma Cadeia de Suprimento
Os aplicativos analticos apresentam uma desvantagem no que diz respeito ao mapa de TI: o principal problema que no possuem o escopo amplo de um sistema ERP. Dependem de dados fornecidos por sistemas legados ou ERP e quando os dados sobre cadeia de suprimento no esto disponveis, devem recorrer a estimativas ou otimizao local. De qualquer maneira, a integrao do aplicativo analtico com um bom sistema de dados essencial.
Fornecedores de aplicativos analticosPara cada aplicativo analtico citado, existem fornecedores lderes diferentes e ressalta
mos cada caso. Entretanto, como esse um ramo de atividade relativamente novo, h uma certa fragmentao. Para nossa discusso, enumeramos apenas os dois principais fornecedores de SCM (juntamente com os fornecedores de ERP) porque so os que combinam melhor o escopo entre estgios com a capacidade analtica:
1. i2 Technologies. A i2 Technologies a lder de mercado de SCM. Comeou a se fortalecer com seus sistemas potentes de APS utilizados por pequenos fabricantes. A i2 atende mais indstria de alta tecnologia, embora atualmente possua uma ampla carteia de clientes.
2. Manugistics. A segunda maior fornecedora de SCM a Manugistics, apesar de estar bem atrs da i2. Os sistemas da Manugistics so mais indicados para planejamento de demanda e distribuio de bens de consumo.
3. Fornecedores de ERP. Alguns fornecedores de ERP tambm esto desenvolvendo capacidades de SCM por meio de diversas abordagens. A SAP est desenvolvendo suas capacidades internas, a Oracle inclinou-se para parcerias com antigos fornecedores de SCM (embora tambm tenha desenvolvido solues internas de cadeia de suprimento) e a Peoplesoft, J.D. Edwards e Baan adquiriram empresas de SCM e esto incorporando seus produtos em conjuntos de ERP. A t o momento, os fornecedores de ERP no tiveram uma insero expressiva no mercado de aplicativos analticos, pois seus produtos esto mais atrasados que os dos lderes mencionados.
Resumindo nossa discusso sobre tipos de sistemas de TI, importante que os gerentes de cadeia de suprimento compreendam a interao entre os sistemas ERP e os aplicativos analticos. Embora s vezes sejam considerados concorrentes, tambm so interdependentes.O valor completo do sistema ERP no pode ser percebido sem a capacidade de soluo de problemas dos processos analticos. Por outro lado, para que as solues analticas surtam efeito, precisam de dados detalhados fornecidos por diversas funes. Uma das melhores maneiras de conseguir esses dados por meio de um sistema ERP. Portanto, os gerentes muitas vezes mesclam esses dois aplicativos para construrem a melhor cadeia de suprimento.
O futuro: tendncias da tecnologia da informao na cadeia de suprimento
A importncia da TI na cadeia de suprimento continuar a crescer. A medida que as cadeias de suprimento tornam-se mais globais e complexas e os clientes e concorrentes tornam- se mais exigentes, as empresas passaro a precisar das capacidades da cadeia de suprimento que apenas os sistemas sofisticados de TI podem proporcionar. Portanto, a importncia da TI para a cadeia de suprimento s tende a aumentar. Porm, muito difcil prever seu futuro. Existem trs tendncias principais que influenciaro a indstria de software de cadeia de suprimento em um futuro no muito distante.
Sistemas especialistas contra sistem as integradosIniciou-se uma batalha no apenas entre fornecedores de uma mesma categoria de soft
ware, mas tambm entre fornecedores de tipos diferentes de software. O exemplo mais ntido o do conflito entre fornecedores de ERP e os de aplicativos analticos. Os criadores de apli-
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I ^| | cativos analticos lutam para construir um pacote que seja o melhor para a soluo de pro-P blemas de uma determinada funo de um estgio da cadeia de suprimento. Os fornecedores
de ERP desenvolvem um sistema que permite uma nica viso integrada de diversas funes de um estgio da cadeia. Os aplicativos analticos devem estar integrados com um sistema legado ou ERP para receberem os dados que precisam analisar. Assim, os dois tipos de siste-
i < mas naturalmente se completam. Contudo, h um conflito entre os grupos medida que osg fornecedores de ERP passam a desenvolver seus prprios aplicativos analticos e comeam a
5 i competir diretamente com os fornecedores desses aplicativos.3 jo Aqueles que acham que a abordagem de sistemas especialistas a melhor soluo, esco
lhem o melhor aplicativo para cada funo ou estgio individuais na cadeia de suprimento. Esses aplicativos so os melhores daquela funo. As empresas ento cercam-se de diversos
tipos de sistemas que devem integrar para chegarem ao escopo global da cadeia. Essa inte-fe grao pode ser muito complicada porque partes individuais do sistema so fornecidas porL empresas de software diferentes e podem no ter sido projetadas para funcionarem em con-Q junto. A vantagem que a empresa realmente consegue as melhores solues se superar esses problemas.
H Aqueles que so a favor da abordagem de sistemas integrados enfrentam dificuldadesji para integrar todos os aplicativos diferentes e, em vez disso, optam por um pacote nico para| | ser usado em todas as funes e, potencialmente, at em todos os estgios da cadeia de su- primento. A idia que se todos os mdulos so provenientes de uma nica empresa, pro-
v vavelmente foram projetados para trabalhar em conjunto e, portanto, a operao deveria sermuito mais fcil que na abordagem de sistemas especialistas. Claro que a simplificao das
^ o operaes obtida desde que a empresa seja capaz de escolher a melhor ferramenta analticapara a soluo de um determinado problema. Alm disso, a fonte nica de TI poderia causar
m os mesmos problemas das fontes nicas de qualquer fornecedor.SJ No se sabe qual das idias vencer a batalha ou se algum vencedor se destacar clara-2 mente. Entretanto, os aplicativos analticos demonstraram dificuldade de desenvolvimento
| para empresas com pouca experincia. E no que se refere estratgia de aquisio, tambm5 ifi no funcionou para fornecedores de ERP. Cf) Por fim, provavelmente ambas as idias coexistiro, sendo que cada uma atender aos se-
j tores que mais se enquadrarem em seus atributos particulares. Por exemplo, em reas nasq quais o melhor planejamento de estoque pode ser uma vantagem competitiva, podemos es-1 perar empresas escolherem a soluo de sistemas especialistas para que possam aproveitar as
M g* melhores solues para estoques. Quando uma funo particular no oferece uma grande5 i vantagem, esperamos ver as empresas escolherem os sistemas integrados porque sua facilida-
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de de instalao e operao superaria qualquer ganho proveniente de um sistema analtico mais avanado.
Mudanas na plataforma medida que os sistemas de TI mudaram-se de legados para ERP e sistemas analticos,
houve uma mudana na tecnologia, de plataformas mainframe para cliente/servidor. Atualmente, duas tecnologias esto assumindo a tecnologia cliente/servidor que foi a plataforma
s Q dominante dos aplicativos de TI de cadeia de suprimento.A primeira o aplicativo com base em navegador. Os usurios desse aplicativo precisam
^ apenas de acesso Internet e de um navegador em seu computador, pelo qual os usuriosacessam o sistema de TI. Qualquer informao ou anlise necessria fica disponvel pelo navegador. Oramentos e armazenamento ficam em um servidor central. Essa tecnologia ins-
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;| | tigante, pois no requer muitos gastos com atualizaes de software no computador do
g usurio. A reduo dos custos e a capacidade de facilmente utilizar as verses de aplicativosmais recentes fazem dessa opo uma das mais interessantes. At o momento, todos os principais fornecedores de software citados aqui esto tentando aproveitar essa tecnologia modific