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Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata – Verona
La valutazione rischio stress lavoro correlato nell’Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata –Verona: le tappe e gli attori del percorso
Cinzia Biondani Servizio di Prevenzione e Protezione Aziendale
Padova, 6 dicembre 2013
AOUI – Verona i numeri*
Ospedali 2
Direzioni 3
Dipartimenti interaziendali 2
Dipartimento medico ospedaliero 1
Dipartimenti sanitari ad attività integrata 8
Dipartimenti amministrativi e tecnici 3
Unità Operative Complesse 96
Servizi 36
Unità Semplici Organizzative 21
Moduli di Attività 151
* Dato aggiornato a novembre 2013
Personale medico e sanitario laureato 740
Personale sanitario del comparto 3358
Personale tecnico/amministrativo 795
Personale universitario 248
Atipico 143
AOUI – Verona il personale *
* Dato aggiornato a novembre 2013
Totale: 5284
• Da Azienda Ospedaliera ad Azienda Ospedaliera Universitaria Integrata
• Da UUOO a Dipartimenti
• Da organizzazione basata sulle cure ad organizzazione centrata sul paziente
• Da struttura a padiglioni a monoblocco
AOUI – Verona: un contesto in cambiamento
Biondani, 2012 5
… una Azienda costituita non più da due Ospedali (il Civile Maggiore e il Policlinico) tendenzialmente simmetrici ed in antagonismo fra loro, bensì da un unico Ospedale, articolato su due sedi, e costituito da «Ospedali nell’Ospedale», secondo una logica di ospedale organizzato per intensità di cure e attento alla centralità del paziente (Documento di Programmazione aziendale 2011-2015-2020)
Nuovo modello organizzativo
Attività multidisciplinare che coinvolge operativamente più figure:
• SPP
• SS
• RLS
• Medicina del Lavoro
Valutazione rischio stress lavoro correlato
1 - Costituzione gruppo aziendale rischio stress lavoro correlato
2- Banca dati eventi sentinella
3 - Sperimentazione valutazione
4 - Attività informative/formative
5 - Procedura per la valutazione preliminare
6- Procedura per la valutazione approfondita
7 - Monitoraggio
534-2009.pdf
Le tappe
1 - Costituzione gruppo aziendale rischio stress lavoro correlato
• Distinzione livelli di intervento
• Definizione ambito di valutazione
• Scelta metodi e strumenti
• Evoluzione da gruppo strategico a gruppo
operativo
Livelli di intervento
Singolo
Gestione dei casi di disagio lavorativo individuale
Organizzazione
Analisi organizzativa dei fattori di contesto e contenuto del lavoro
Ambito di valutazione
a) Su un campione o sulla popolazione?
b) Sulla partizione organizzativa?
c) Per mansione?
Metodi e strumenti
Proposta metodologica del Network Nazionale per la
Prevenzione Disagio Psicosociale nei Luoghi di
Lavoro
Manuale INAIL
Evoluzione del gruppo
Gruppo strategico
Gruppo operativo
a)RSPP
b)Psicologo del lavoro ASPP
c)Coordinatore dei Medici Competenti
d)Medici Competenti
e)RLS
f)Direttore Medicina del Lavoro
g)Responsabile Centro per l’Analisi dei Rischi e delle Patologie Psicosociali di Origine Lavorativa
Costituzione gruppo operativo
a) Coinvolgimento fonti dei dati per il calcolo degli eventi sentinella
b) Costruzione database per il calcolo
c) Elaborazione eventi sentinella
2 -Banca dati eventi sentinella
Su 4 Unità Operative
a)Adesione volontaria
b)Area critica
c)Finalizzata ad altri scopi
3 - Sperimentazione valutazione
3 edizioni di 4 ore
n. 195 partecipanti:
4 - Attività informative/formative
a)Come contattare i soggetti coinvolti?
b)Come organizzare la valutazione?
c)Come costruire la relazione finale?
d)Come comunicare i risultati?
5 -Procedure per la valutazione preliminare
• Dalla compilazione congiunta delle check list all’autocompilazione
• Dalla compilazione degli RLS alla compilazione da parte di un campione di lavoratori
• Dallo strumento cartaceo allo strumento «on line»
• Dalla relazione del SPP alla relazione di gruppo
• Dai risultati inviati ai risultati comunicati
Valutazione preliminare: perfezionamento strumenti e
procedure
– Dalla comunicazione scritta alla comunicazione partecipata
– Dalla comunicazione impositiva alla comunicazione propositiva
Valutazione preliminare: comunicazione risultati
– Quando gli eventi sentinella sono particolarmente significativi
– Quando il punteggio finale risulta «medio»
– Quando dalla valutazione preliminare non emergono in modo chiaro le situazioni di malessere che pervengono da altre fonti
6. Procedura per la valutazione approfondita: quando
Batteria di questionari:
Questionario Multidimensionale sulla Salute Organizzativa (MOQH)
Health Standard Executive (HSE)
General Health Questionnaire (GHQ-12)
Valutazione approfondita: strumenti
– Comunicazione avvio valutazione approfondita
– Riunione con presentazione degli strumenti e modalità di compilazione
– Distribuzione e consegna dei questionari
Valutazione approfondita: come
– Anteprima al Direttore e Coordinatore
– Riunione con i lavoratori
– Invio relazione di sintesi
Valutazione approfondita: comunicazione esiti
– Approvata dal gruppo
– Proposta azioni di miglioramento condivise
– Piano di monitoraggio
Valutazione approfondita: relazione e azioni di
miglioramento
• Azioni trasversali e azioni specifiche
• Chi le individua?
• Proposte od imposte?
• Come monitorarle nel tempo?
Azioni di miglioramento
Azioni di miglioramento a livello trasversale aziendale
•Sensibilizzazione dei Dirigenti e Preposti
•Azioni legate alla valorizzazione del personale
•Recepimento, diffusione e condivisione degli strumenti per la gestione del disagio lavorativo: Codice di condotta, Consigliere di Fiducia, Procedura aziendale per la gestione del disagio individuale (PAG S 04)
Azioni di miglioramento a livello delle singole strutture
• Azioni legate alla definizione dei ruoli e dei compiti
• Azioni di miglioramento della comunicazione interna (riunioni, incontri di condivisione)
• Azioni di miglioramento della comunicazione tra Direttore e Preposto per uniformare le direttive
• Partecipazione dei lavoratori agli obiettivi dell’Unità Operativa
• Verifica dell’adeguatezza dei sistemi di sicurezza e di comfort ambientale e relativi suggerimenti operativi
• Attività volte al miglioramento delle relazioni interne
• Riorganizzazione delle modalità di lavoro
7 -Monitoraggio
• Informazione
• Procedura e strumenti di monitoraggio
• Cronoprogramma
Punti di forza • Occasione per riflettere
sull’organizzazione e
sulle sue dinamiche
• Momento di
coinvolgimento e di
confronto tra tutti i ruoli
dell’organizzazione
• Fornisce l’opportunità per
migliorare il benessere
lavorativo
Criticità • Tempi di realizzazione
• Individuazione azioni di miglioramento
• Applicazione della procedura INAIL in un contesto organizzativo complesso ed in continuo cambiamento
Valutazione RSLC:
Presuppone:
• un contesto organizzativo stabile
• rapporti gerarchici ben definiti
• ambiente omogeneo
Procedura INAIL
• Pluralità di riferimenti
UU.OO.CC./MDA
Afferenza/Assistenza
• Pluralità di rapporti
I rapporti
– Il Consigliere di Fiducia
– Il Comitato Unico di Garanzia
– Il Centro di Riferimento regionale per l’Analisi dei Rischi e delle Patologie Psicosociali di Origine Lavorativa
La rete con gli altri soggetti istituzionali