Post on 16-Sep-2018
Thèse présentée en vue de l’obtention du grade de Docteur de l’Université
d’Angers sous le label de l’Université Nantes Angers Le Mans
Ecole doctorale : DEGEST
Discipline : Sciences de Gestion
Unité de recherche : Groupe de Recherche Angevin en Economie et Management
La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP
Cas d’une institution d’enseignement supérieur au
Maroc
Ali Elquammah
2014-2015
Sous la direction de Madame Cécile CLERGEAU
Membres du jury Pr. Cécile Clergeau, Professeur des universités | Directeur de thèse
Pr. Régis Meissonier, Professeur des universités | Rapporteur Dr. Guy Saint Léger, Professeur associé HDR |Rapporteur
Dr. Redouane El Amrani, Docteur| Examinateur
Soutenue publiquement le : 15-12-2015
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La réalisation dе cе travail dе thèsе еst lе fruit d’un long parcours intеllеctuеl
laboriеux.
Cе dit travail n’aurait pu aboutir sans la contribution dе plusiеurs pеrsonnеs. Cеs
quеlquеs lignеs pеrmеttront d’еxprimеr combiеn jе lеur suis rеconnaissant.
Jе souhaitе adrеssеr ma plus grandе gratitudе à Madamе lе Profеssеur Cécilе
CLЕRGЕAU pour avoir accеpté dе dirigеr cеttе rеchеrchе. Еllе m’a soutеnu dans ma
démarchе, avеc biеnvеillancе, patiеncе mais égalеmеnt avеc unе grandе réactivité еt
dе préciеux consеils. Grâcе à son ouvеrturе, еllе m’a pеrmis dе réalisеr cеttе thèsе
sur un sujеt délicat еt, ma foi, mêmе novatеur si j’osе dirе. Malgré un agеnda chargé
еt d’importantеs rеsponsabilités, еllе a su régulièrеmеnt trouvеr lе tеmps pour mе
guidеr еt m’oriеntеr dans ma rеchеrchе. Son еxigеncе, sеs еncouragеmеnts еt sa
capacité d’écoutе m’ont donné l’еnviе dе miеux fairе еt d’êtrе à la hautеur dе sеs
attеntеs.
Jе manifеstе égalеmеnt ma plus grandе rеconnaissancе à Mеssiеurs lеs Profеssеurs
Frantz ROWЕ еt Rеdouanе ЕLAMRANI qui m’ont fait l’honnеur dе fairе partiе du comité
dе suiviе dе thèsе еt qui n’ont épargné aucun еffort pour mе soutеnir еt mе guidеr
afin quе jе puissе allеr jusqu’au bout dе cеttе avеnturе périllеusе.
Jе tiеns à rеmеrciеr l’еnsеmblе dеs pеrsonnеs quе j’ai intеrviеwéеs dans lе cadrе dе
ma rеchеrchе tеrrain. Qu’еllеs soiеnt toutеs rеmеrciéеs dе lеur disponibilité еt du
tеmps accordé lors dе la réalisation dеs еntrеtiеns.
D’autrеs pеrsonnеs ont égalеmеnt bеaucoup contribué à la réalisation dе cе travail.
Cе sont dеs amis, dеs prochеs, qui m’ont tous accompagné, à lеur manièrе, dans
cеttе avеnturе : Marc, Manal, Aminе, Mariе-Francе, Stéphaniе, Rachid…Lеur présеncе
еt lеur amitié ont été très préciеusеs. Dеux pеrsonnеs méritеnt cеpеndant d’êtrе
distingués : Rеdouanе, qui a su êtrе présеnt aussi biеn dans lеs momеnts dе joiе quе
dе solitudе, еt Yasminе, pour son soutiеn indéfеctiblе dеpuis déjà plusiеurs annéеs.
Mon épousе Salma, еt mеs еnfants Laila еt Ghali ont égalеmеnt partagé cеs annéеs
dе travail. Jе lеs rеmеrciе : ma fеmmе pour son aidе еt sa patiеncе еt mеs еnfants
pour lеur amour inconditionnеl qui rеprésеntait pour moi unе sourcе d’énеrgiе.
Sommaire
INTRODUCTION GENERALE
INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE
CHAPITRE I
CHANGEMENT ET STABILITE EN TANT QUE PHENOMENES ORG ANISATIONNELS
1. Le concept du changement organisationnel : une multitude de définitions et de conceptualisations
1.1. Définitions du changement organisationnel 1.2. Typologies de changements organisationnels 1.2.1. Modèle d’Autissier et Moutot (2003) 1.2.2. Modèle de Huy et Mintzberg (2003) 1.2.3. Modèle de Balogun et Hope Hailey (2004) 1.3. Changement organisationnel et résistance: un couple coexistant dans la littérature 1.4. Changement organisationnel suite à la mise en place d’un ERP 1.5. Les différents modèles de gestion du changement organisationnel 1.5.1. Le modèle de Lewin : une place importante dans les sciences sociales et de gestion 1.5.2. Autres modèles du changement développant et intégrant de nouvelles étapes du changement 1.6. Le facteur humain dans la gestion du changement organisationnel 2. Le concept de stabilité organisationnelle : un « nouveau-ancien » élément au
cœur des paradigmes du changement 2.1. Le concept de stabilité stricto sensu 2.1.1. Le concept de stabilité comme une constance 2.1.2. Le concept de stabilité comme une solidité 2.1.3. Le concept de stabilité comme une résilience 2.1.4. La stabilité et le concept d’équilibre 2.2. Le concept de la stabilité organisationnelle
3. Vers une stabilité organisationnelle conciliée avec le changement organisationnel
3.1.1. Définition du concept de la conciliation 3.1.2. Crozier et Friedberg (1977) et le concept de la conciliation : une explication par le jeu des acteurs.
CONCLUSION DU CHAPITRE I
CHAPITRE II
LA CONCILIATION ENTRE STABILITE ET CHANGEMENT POUR REPONDRE A LA COMPLEXITE DE LA DUALITE
1. Dualisme Vs. Dualité des deux concepts de stabilité et du changement 2. La conciliation des tensions comme source de créativité et de changement 3. Un équilibre délicat entre changement et stabilité 4. … à la nécessité de résoudre le dilemme stabilité-changement 5. Les Forces concurrentes et complémentaires: Stabilité et changement 6. La stabilité et le changement pour la pérennité de l’organisation
CONCLUSION DU CHAPITRE II
CHAPITRE III
REVUE DE LITTERATURE ERP DANS UNE PERSPECTIVE DIALE CTIQUE DE STABILITE/CHANGEMENT
1. Les problématiques organisationnelles et technologiques des solutions intégrées
2. Enjeux Managériaux et financiers
3. les facteurs clés de succès (FCS) de l'ERP 3.1. Une revue de littérature des FCS par Somers et Nelson 3.2. Facteurs clés de l’ERP dans le secteur de l’enseignement supérieur
4. Revue de littérature sur l’impact de l’ERP
5. Enjeux et culture d’entreprise
CONCLUSION DU CHAPITRE III
PARTIE II
L’ETUDE EMPIRIQUE
CHAPITRE IV
LES SEPT FACTEURS DE CONCILIATION DE LA DUALITE STABILITE/CHANGEMENT
1. La vision organisationnelle et ses caractéristiques
2. Le soutien de la Direction Générale (DG) comme facteur conciliateur 3. Le Pilotage de la mise en œuvre du changement et de sa conciliation avec
l’existant 4. La confiance comme facteur conciliateur 5. La communication comme facteur conciliateur 6. La formation comme facteur conciliateur 7. L’apprentissage comme facteur conciliateur 7.1. L’apprentissage en ‘simple boucle’ 7.2. L’apprentissage en double boucle
CONCLUSION DU CHAPITRE IV
CHAPITRE V
POSITIONNEMENT EPISTEMOLOGIQUE ET DEMARCHE METHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE.
1. Positionnement épistémologique 1.1. Les trois différents paradigmes 1.1.1. Lе paradigmе positivistе 1.1.2. Lе paradigmе constructivistе 1.1.3. Lе paradigme Intеrprétativistе 1.1.4. Raisonnement logique sous-jacent à notre thèse
2. Design méthodologique de la thèse 2.1. Notre terrain 2.2. Recherche intervention : Une méthodologie plus orientée action 2.2.1. Recherche intervention dans notre terrain 2.2.2. Cohérence de la démarche méthodologique
3. Enjeux et résultats attendus de la thèse 3.1. Enjeux de la thèse 3.2. Résultats attendus de la thèse
4. Interaction terrain/recherche bibliographique au cœur de la construction de la thèse
4.1. Présentation général du terrain d’intervention 4.1.1. Implémentation
a) Préparation b) Projet/Déploiement
4.1.2. Post-implémentation 2. Démarche méthodologique de la recherche
3. Collecte des données 3.1. La méthode suivie pour les entretiens semi-directifs 3.1.1. Le choix des interlocuteurs 3.1.2. Le guide d’entretien
3.1.3. Collecte de données secondaires 3.2. Présentation de la démarche méthodologique d’analyse de contenu 3.3. Au niveau de la fidélité et de la validité
CONCLUSION DU CHAPITRE V
CHAPITRE VI
ETUDE DE CAS ET ANALYSE DES RESULTATS
1. Présentation de HEM 1.1. Intégration, structure et maturité organisationnelle de HEM 1.1.1. Degré d’intégration 1.1.2. Structure de gouvernance à HEM 1.1.3. Maturité technologique de l’organisation
2. Description du cas HEM à l’aune d’une conciliation Changement/Stabilité 2.1. 2.1. Phase implémentation 2.1.1. Etat des lieux 2.1.2. Les facteurs de conciliation actionnés lors de la phase d’implémentation
a) La vision organisationnelle b) Le Soutien de la direction générale c) Le Pilotage du changement d) L’instauration de la confiance comme facteur de conciliation e) Communication comme facteur de conciliation f) Formation g) L’apprentissage
2.2. Phase post-implémentation 2.2.1. Diagnostic de la situation durant la phase post-implémentation 2.2.2. Perception et expérience d’utilisation de SIHEM par les collaborateurs
a) Module des concours d’admission b) Achat et Vente de Prestation (AVP) c) Module Plan-It pour la planification d) Module des notes et examens e) Module de gestion des stages f) Fonctionnalité de l’assiduité dans le module de scolarité g) Module de gestion des contacts (CRM)
2.2.3. Analyse et actions menées pour chaque facteur de conciliation a) La vision organisationnelle comme facteur de conciliation durant la phase post-implémentation b) Soutien de la Direction Générale (DG) comme facteur de conciliation durant la phase d’usage et de post-implémentation c) Pilotage comme facteur de conciliation durant la phase post-implémentation d) Confiancecomme facteur conciliateur durant la phase post-implémentation e) Rôle de la communication comme facteur de conciliation lors de la phase post-implémentation f) La formation comme facteur de conciliation lors de la phase de post-implémentation g) Un apprentissage organisationnel conciliateur
DISCUSSION DES RESULTATS ET CONCLUSION DU CHAPITRE VI
CONCLUSION GENERALE
ANNEXES
TABLE DES ILLUSTRATIONS
TABLE DES TABLEAUX
GRAPHES
BIBLIOGRAPHIE
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 1
Introduction Générale
Face à cette société de l’information à vitesse croissante, les entreprises, les organisations
gouvernementales et non-gouvernementales ainsi que les institutions de l’enseignement
supérieur sont souvent soumises à une tension dialectique, presque permanente, entre stabilité
et changement (Farjoun, 2010). Elles sont à la recherche d’outils de plus en plus performants et
flexibles pour subvenir à leurs besoins d’intégration informationnelle (Robey, Boudreau, 2002).
En un peu plus de vingt ans, les Progiciels de Gestion Intégrée ou l’ERP (Enterprise Resource
Planning) se sont imposés dans le périmètre des systèmes d’information pour répondre à cette
demande. Ce sont des systèmes complexes visant à intégrer les processus et les fonctions de
l’organisation (Chen et Lin, 2008). Ces solutions, supposées être purement informatiques,
engendrent de profonds changements en termes de conditions de travail des utilisateurs et des
structures organisationnelles (Wagner et al., 2006 ; Walsham, 2001). Ils sont ainsi à l’origine de
changements organisationnels créant souvent une déstabilisation des structures de
l’organisation (Saint Léger et El Amrani, 2011). Davenport (1998, pp 121) les a caractérisés
vers la fin des années 90 comme étant « le développement le plus important dans le monde des
systèmes d’information». Cette importance, à la fois opérationnelle et stratégique, n’a pas
baissé d’un cran. L’attractivité des ERP est toujours palpable sur le marché des éditeurs de
solutions informatiques. Les entreprises, de toutes tailles, ont investi massivement dans ces
solutions (Hakkinen ;Hilmola, 2008 ; Van Fenema et al., 2007; Beard et Sumner, 2004;
Davenport, 2000; Newell et al., 2003; Lee et Lee, 2000; Holland et Light, 1999 ) et la
croissance du marché de l’ERP demeure positive malgré le ralentissement de l’activité
économique mondiale1 .
Aujourd’hui, presque la totalité des grandes entreprises sont équipées d’un ERP et une partie
importante des PME a terminé les phases de déploiement de ces solutions. Leurs efforts sont
focalisés maintenant sur les questions d’usage et d’appropriation par les utilisateurs (Massard,
2009) et d’évaluation de leur impact sur la performance de l’entreprise (Uwizeyemungu,
Raymond, 2010).
1D’après les statistiques de Gartner, le marché mondial des logiciels de l’entreprise [Entreprise Resource Planning (ERP), Client Relationship Management (CRM) et Supply Chain Management (SCM)] a connu une croissance de +6.8% en 2014 et de +5,2% en 2013. En France, le secteur des logiciels (y compris grand public) a progressé de 2% en 2014. Au Maroc, peu de statistiques sont disponibles mais une étude menée par El Amrani et nous même (2010) sur la place des SI dans les entreprises marocaine, a montré que 96% des grandes entreprises sont munies d’une solution SI intégrée.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 2
L’engouement pour ces solutions ERP réside dans les effets supposés d’une intégration
informationnelle et organisationnelle permettant d’aboutir à une meilleure rationalisation des
différentes activités de l’entreprise (Geffroy-Maronnat et al., 2004). Les ERP sont aussi vus
comme des systèmes censés harmoniser, standardiser et automatiser les processus et les
données de l’activité existante de l’entreprise. Perspective de rationalisation par excellence, les
ERP sont toutefois voués à de multiples réserves de la part des communautés académique et
professionnelle qui préviennent des risques liés à une standardisation excessive de l’activité
pour un retour sur investissement non garanti (Kremers and Van Dissel, 2000 ; Wagner, 2003).
Si la littérature liée aux projets ERP a traité beaucoup plus souvent la question de la mise en
place des ERP en relation avec les changements organisationnels, elle n’a pas suffisamment
abordé la question de conciliation de ces changements avec la stabilité des pratiques déjà en
place et les facteurs permettant une remise en question de l’existant à travers l’exploration de
nouvelles pratiques (Grant et al., 2006 ; Esteves, Pastor, 2001). Les organisations ne
perçoivent pas toujours, au moment de lancer l’intégration informationnelle autour de l’ERP, la
difficulté et la complexité qu’engendreraient ces projets. Par conséquent, elles n’arrivent pas à
anticiper sur les modalités de stabilisation et d’accompagnements organisationnel et technique
lors des phases d’implémentation et de post-implémentation. Ces deux phases nécessitent la
mobilisation d’un certain nombre de facteurs conciliateurs et d’accompagnements technique et
organisationnel nécessaires à l’intégration de l’ERP et à son assimilation ainsi qu’à
l’appropriation de nouvelles pratiques organisationnelles et relations sociales (Azan, Beldi,
2009; Burton-Jones Gallivan, 2007). L’absence ou l’inadéquation de ces facteurs provoquent
bien souvent un rejet ou une sous-utilisation de l’ERP par les acteurs (Jones et al., 2008), une
accumulation de dysfonctionnements (paramétrage erroné, développements d’applications et de
procédures non maîtrisées, formations inadéquates, saisies de données erronées, etc.)
provoquant ainsi un ralentissement ou une mauvaise appropriation des logiques de l’ERP
(Tchokogué et al., 2008 ; Saint-Léger, 2004). Ces embûches créent également une situation
d’instabilité défavorable pour l’amélioration des performances de l’entreprise (Nicolaou,
Bhattacharya, 2008).
En réalité, les projets ERP se font dans la plus part du temps dans l’urgence (Saint Léger,
2005), mettant de côté les dysfonctionnements de l’organisation dans les étapes amont du projet
pour les voir inéluctablement surgir durant la phase post-implémentation. La littérature
académique a montré que dans beaucoup de cas, l’approche engagée vis-à-vis des entreprises a
été conduite avec une priorité sur les performances techniques de la solution plutôt qu’une
réflexion préalable et globale sur la dimension humaine, les impacts organisationnels et la prise
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 3
en compte des cultures d’organisation internes (Markus et al, 2000; Davenport, 2000; Ward,
Hemingway et Daniel, 2005). Les tentatives d’occulter ces dysfonctionnements ne font
qu’aggraver la situation et conduisent généralement à un échec partiel ou total de ces projets.
Ces difficultés et dysfonctionnements déstabilisent-ils l’organisation et les utilisateurs ?
Compliquent-ils les phases d’apprentissage et décalent –ils l’apparition des bénéfices à termes ?
Notre intention est de mettre en évidence la nécessité d’une conciliation entre stabilité et
changement surtout durant les phases d’implémentation et de post-implémentation pour la
conduite d’un projet de mise en place d’une solution intégrée. Nous adoptons pour cela une
lecture contingente qui ne laisse pas de place au déterminisme technologique. Cette posture est
fragile au regard de la diversité des trajectoires des entreprises, des usages constatés sur le
terrain et des effets contradictoires d’un contexte à un autre (Robey, Boudreau, 1999).
Dans ce contexte, la réussite d’un projet ERP et l’atteinte d’un certain niveau de performance
sont assujetties à une maitrise d’un ensemble de facteurs de risques. Cependant, une
mobilisation adéquate et cohérente d’un ensemble de facteurs comme la définition et le partage
d’une vision claire et transversal du projet (El Amrani, 2004), la gouvernance du projet à
travers la désignation d’un chef de projet (Bloch et Nabat, 2009) et un soutien continu de la part
de la direction générale, le pilotage du projet (Lorino, 1995 ; Piaget, 1970), l’instauration de la
confiance (Barki, Jacques, 2004 ; Gefen, 2004), la mise en place d’un plan de communication
(Kerzner, 2000 ; Elovitz, 1999), une formation pédagogique (McKerise et Walton 1995; Nelson
et Cheney 1987) et un apprentissage organisationnel (Garvin, 1993 ; Fiol et Lyes, 1985 ;
Argyris et Schön, 1978) sont trop souvent ignorés et méconnus par les entreprises au moment
du lancement des projets ERP (Bricoune, 2007 ; Granebring, Revay, 2005). Ces facteurs
revêtent une importance particulière dans le processus de conciliation entre changement et
stabilité. Cette conciliation est censée faciliter le processus d’implémentation et surtout
l’appropriation de la solution ERP par les différents utilisateurs durant la phase de post-
implémentation (Meyssonnier, Pourtier, 2004).
Or, quand nous faisons un tour de la revue de littérature SI, le constat est limpide : rares sont les
organisations qui ont pensé à concilier changement et stabilité en mobilisant ces différents facteurs
aussi bien durant la phase projet que durant la phase post-projet. Le manque de recherches
académiques sur le sujet a constitué pour nous une opportunité et une motivation pour entreprendre
une étude sur cette thématique. Nous répondons ainsi à l’appel de plusieurs chercheurs en SI qui ont
souligné l’utilité et l’importance de continuer le processus d’évaluation des liens entre les TI et
l’organisation des entreprises (Rowe, 1999 ; Markus, 2000).
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 4
Aujourd’hui et à travers ce travail de thèse, nous entendons investiguer ce type de dispositif
dans la conduite de projets ERP et plus particulièrement dans les établissements de
l’enseignement supérieur. La mise en œuvre d’un ERP est un défi sociotechnique qui
nécessite une vision fondamentalement différente d’une approche déterministe axée seulement
sur le facteur technique. Elle dépend d’une certaine conciliation entre changement et stabilité
au sein de l'organisation considérée comme un système ouvert où il n’est plus possible de
décréter le changement pour qu’il s’opère, décider pour être obéi (Crozier et Friedberg ; 1977).
Comprendre le processus de mise en œuvre à travers le point de vue d’une conciliation
changement/stabilité aidera à éviter toute mauvaise surprise, et fera en sorte de guider le
processus de changement de manière intégrée et indolore sur les plans humain et
organisationnel. Une perspective de conciliation stipule que des considérations
sociotechniques doivent rentrer en jeu ; les mesures stratégiques, tactiques et opérationnelles
doivent être clairement définies ; et les avantages attendus évalués et suivis par la création
d'une intégration transparente et solide. Notre motivation est d’étudier la conciliation de deux
concepts «changement» et «stabilité», présentés dans la littérature comme antagonistes, dans la
conduite d’un projet ERP.
Ainsi, la question principale de recherche se définit de la façon suivante :
Comment peut-on concilier entre ce qui devrait rester stable et ce qui devrait changer
dans l’organisation pour assurer la bonne conduite d’un projet ERP durant la phase
d’implémentation et le bon usage de la solution durant la phase de post-implémentation?
Il convient de noter que toute initiative de changement est censée être suivie par une
stabilisation dès qu'elle remplace les vieux comportements (Lewin 1951 ; Schein 2002). La
stabilité devrait être reconnue pour sa contribution à un projet de changement organisationnel,
au niveau des gains de consolidation effectués, aussi bien qu’au niveau de la régularité dans la
vie du projet. Elle a le crédit de donner un sens au projet. Elle assure la confiance et réduit
l’incertitude ce qui aide à l’adhésion des membres de l’organisation à tout projet de
changement (Barki, Jacques, 2004). C’est pourquoi, autant sur le plan managérial que sur le
plan stratégique, le concept de stabilité a occupé une place spécifique pour assurer la survie et
la réussite des organisations (Leana et Barry 2000). Plusieurs études ont montré que les
organisations efficaces et stables font preuve de discipline et de règles étendues (Shulman,
1993), mais s'appuient également sur une quantité surprenante de changements, d’innovations,
et d'imagination (Klein 1998; Roe & Schulman, 2008 ; Weick et Roberts, 1993). Ceci suppose
plusieurs interrogations quant aux évolutions de la notion de stabilité organisationnelle et à la
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 5
manière dont elle a été traitée dans la littérature. Deux facteurs principaux suscitent l’intérêt
pour la stabilité organisationnelle : l’incapacité de nombreux projets de changement à
transformer les comportements des individus et la difficulté de concilier stabilité et changement
lors des projets d’intégration des SI. Les pressions qui font du changement une donnée
inéluctable dans ce genre de projet se trouvent derrière l’importance croissante que prend le
thème de stabilité organisationnelle.
Quand nous regardons les définitions apportées au concept de stabilité, nous constatons une
multitude de propositions. Si, dans les sciences dures, la stabilité est définie comme une
tendance d’un système à demeurer dans un état d’équilibre ou de régime permanent (Kastler,
1983), en sciences de gestion et pour Farjoun (2010), la stabilité signifie l’efficience et
l’efficacité à long terme contre les perturbations que nécessite le changement. Dans la
littérature académique March (1991) a étroitement lié le concept d’exploitation à celui de
stabilité organisationnelle qui, pour lui, représente une poursuite de l’organisation d’une
orientation visant l’amélioration et l’extension des compétences et des paradigmes existants.
Afin de prendre en considération ces différents aspects, nous avons admis que la stabilité
organisationnelle est la qualité de ce qui est stable. C’est une solidité qui se caractérise par
la continuité dans les fonctionnalités et les processus organisationnels, y compris tous les
aspects d’apprentissage acquis et les pratiques acceptées ainsi que le maintien des
fondamentaux organisationnels qui ont constitué et constituent toujours le facteur
différenciateur d’une organisation donnée par rapport à la concurrence.
Dans notre recherche, nous maintenons que les deux acceptions de stabilité et du changement,
bien qu’elles soient dialectiques, sont fondamentalement interdépendantes. Ces deux
dimensions ne sont, en fait, pas exclusives l’une par rapport à l’autre et peuvent au contraire se
compléter (Meissonier, 2000). Nous constatons en particulier comment ces deux éléments,
conceptuellement distincts, sont mutuellement favorables et peuvent sans nul doute être
conciliés. Cependant, leur conciliation semble être un exercice délicat dans la pratique des
organisations et des projets SI (March, 1991b ; Reix, 1995).
Par conséquent, notre objectif à travers ce travail est d'offrir un moyen plausible de compléter,
et non de remplacer, ce qui est devenu presque un point de vue par défaut dans la littérature ;
cette question de dualisme entre la stabilité et le changement. Ainsi, nous soutenons que, sous
des hypothèses différentes qui permettent de préserver son essence, la stabilité
organisationnelle peut être à la fois un résultat et un moyen de changement. S'il est important
que les organisations changent, il est également important de conserver les aspects de leurs
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 6
philosophies, l'apprentissage, les connaissances en place, les systèmes et les pratiques qui ont
contribué à leur succès au passé. Les entreprises doivent changer, mais en même temps elles
ont besoin de maintenir certains de leurs éléments stabilisateurs qui les ont bien servis dans le
passé et peuvent les préserver dans l'avenir.
Le traitement de cette question de conciliation « stabilité et changement » sera fait dans un
secteur d’activité des services et plus particulièrement celui de l’enseignement supérieur privé.
Ce choix est expliqué à la fois par notre situation et expérience professionnelle ainsi que par
l’intérêt que représente ce secteur d’activité. En effet, bien que la croissance rapide
d’intégration des ERP dans l'enseignement supérieur soit une réalité, peu de recherches
académiques se sont intéressées au déploiement de ces solutions dans ce secteur (Rabaa'I et al.,
2009). De plus, il n’existe aucun cadre accepté ou méthodologie pour la conciliation de la
stabilité et du changement dans la conduite d’un projet ERP dans le milieu de l'enseignement
supérieur (Adelakun et Jennex, 2002).
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 7
• L’enseignement supérieur au Maroc : Un secteur en pleine mutation
Dans les différentes éditions de classement de Shanghai2et de THES3, nous constatons
l’absence d’un établissement d’enseignement supérieur marocain. Ceci est lié au fait que les
critères de qualité adoptés dans ces classements ne sont pas remplis par les établissements
d’enseignement supérieur au Maroc.
Comme partout dans le monde, ces derniers ont connu des changements profonds dus à
l’accroissement des effectifs des étudiants4, la croissance du nombre d’établissements5, la
diversification de leurs programmes de formation6 et enfin les conséquences de la
mondialisation de l’économie et celles du développement des technologies de l’information et
de la communication.
L’amélioration de la qualité de l’enseignement et de la recherche devient de plus en plus une
préoccupation grandissante chez tous les acteurs, privés ou publics. Ainsi, depuis plusieurs
années, la tendance des réformes appliquées dans de nombreux pays converge vers la mise en
place de systèmes d’information performants pour améliorer la qualité des prestations.
Depuis le début des années 2000, le système d’enseignement supérieur au Maroc a connu trois
vagues de réformes. La première (2000-2009) concernait l’application de l’architecture LMD
(Licence-Master-Doctorat) et appelait à l’installation des modèles d’assurance de la qualité. La
deuxième (2009-2012) concernait le redressement des problématiques transversales
d’orientation et de communication par la mise en place de solutions de systèmes d’information
intégrés. La troisième (2013-2016) est un chantier en cours de réalisation qui met l’accent
surtout sur l’amélioration de la visibilité des établissements d’enseignement supérieur
marocains dans l’espace international pour faciliter la mobilité des étudiants et des enseignants-
chercheurs.
Le système d’enseignement supérieur au Maroc est organisé selon trois pôles: les universités
publiques, les établissements ne relevant pas des universités publiques et les établissements
privés.
2L’institut d’enseignement supérieur de l’Université Jiao Tong de Shanghai a lancé en 2003 une première opération de classement des universités dans le monde selon leurs performances académiques et de recherche. 3Le journal britannique Times Higher Education Supplement (THES) a publié un classement international des universités en novembre 2004. 4Le nombre d’étudiants inscrits dans les différents établissements de l’enseignement supérieur est passé de 198.054 en 1990 à 665.991 en 2014, soit une progression qui s’est multipliée par trois. 5 En l’espace de deux ans entre 2012 et 2014, le nombre d’établissements est passé de 374 à 414 6 De 1370 en 2009 à 2660 filières accréditées dans les deux secteurs public et privé en 2014.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 8
Schéma 1 : Composantes du secteur de l’enseignement supérieur au Maroc
Le secteur de l'enseignement supérieur au Maroc a connu une expansion rapide au cours de ces
deux dernières décennies. L'objectif actuel de la politique éducative au Maroc est de s’assurer
que les différents programmes de formation deviennent plus efficaces, afin de répondre aux
besoins économiques et sociaux du pays.
Tableau 1 : les statistiques sur l’enseignement supérieur au Maroc au titre de l’année
2013-2014
Statistiques de l’année 2013-2014 Nombre d’étudiants dans l’Enseignement
Supérieur = 665 991
• 13 universités publiques • 1 université publique à gestion privée • 5 universités dans le cadre d’un
partenariat public/privé • 5 universités privées • 125 établissements universitaires publics • 58 établissements ne relevant pas des
universités • 207 établissements privés
Le nombre des étudiants dans l’enseignement
supérieur a atteint 665 991 repartis comme suit :
• L’enseignement supérieur universitaire : 602 885 étudiants
• L’enseignement supérieur ne relevant pas des universités : 27597étudiants
• L’enseignement supérieur privé : 35 509 étudiants
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 9
Graphe 1 : Part de chaque composante de l’enseignement supérieur au Maroc.
Source : COSEF- Commission Spéciale Éducation-Formation (2013)
En plus des raisons préalablement citées, lorsqu’on regarde la situation actuelle du secteur de
l'enseignement supérieur au niveau international, nous constatons qu’il est confronté à de sérieux
défis d’innovation et d’adaptation à de nouvelles règles de jeux de plus en plus mondialisées. Ces
différents efforts d’adaptation passent par la mise en œuvre de nouvelles technologies telles que les
systèmes ERP. Répondre aux attentes de toutes les parties prenantes en conciliant l’état existant
avec l’état futur, conséquence d’une mise en place d’une nouvelle solution intégrée est l'un de ces
défis, qui se rapporte au contexte organisationnel unique des établissements de l’enseignement
supérieur. Selon Pollock et Cornford (2004), l'unicité de ces derniers est basée sur une combinaison
de caractéristiques différentes, qui, selon Lockwood (1985), comprennent la complexité de l'objectif
à atteindre, la possibilité limitée de mesure des résultats, une gouvernance qui cherche à la fois
l'autonomie et la dépendance et enfin des structures qui connaissent une autorité diffuse et
fragmentée.
La focalisation sur le rôle joué par les Technologies d’Information (TI) dans l’amélioration des
services dans l’enseignement supérieur s’inscrit dans les objectifs de cette thèse à travers
l'étude d’implémentation des systèmes ERP dans un établissement d’enseignement supérieur
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 10
privé. Lorsque nous regardons de près les réformes engagés au Maroc, nous constatons un
nombre de plus en plus important d’organisations et d’institutions qui se lancent dans des
projets de refonte de leur SI ou sont en cours de reflexion pour mettre en œuvre des systèmes
ERP.
Ces dernières années, le secteur de l'enseignement supérieur au Maroc a succombé également
aux avantages de ces systèmes pour remplacer les solutions informatiques de gestion et
d'administration désuètes. Par conséquent, il serait utile d'étudier la conciliation entre stabilité
et changement comme moyen de réussir la conduite d’un projet ERP dans les phases
d’implémentation et de post-implémentation, aidant ainsi les chercheurs et les praticiens à
améliorer les résultats de tels projets.
Les éditeurs ERP ont bien évalué les besoins de ce secteur lucratif et proposé des produits pour
la modernisation des back-offices et des fonctions administratives via des plateformes
technologiques intégrées (Wagner et Newell, 2004). L'enseignement supérieur a toujours été
un secteur qui adopte de manière proactive les progrès de la technologie (Rabaa'i et al., 2009).
Ces investissements s’inscrivent dans la trajectoire d’adoption des TI entamée depuis des
années (Rabaa 'i et al., 2009a). Bradley et Lee (2007) soulignent que les établissements de
l’enseignement supérieur ont des problèmes similaires à ceux des organisations dans d’autres
secteurs, en termes de coordination des ressources et de contrôle des coûts. Aussi, au niveau de
la mise en œuvre des ERP dans le milieu de l’enseignement supérieur, des études antérieures
ont identifié de nombreuses similitudes (Pollock et Cornford, 2004). Dans le contexte de
l'enseignement supérieur, tout comme dans le contexte de l’entreprise, la conciliation entre
stabilité et changement dans la conduite d’un projet ERP est importante. Ceci dit, les
établissements de l’enseignement supérieur ont des utilisateurs variés de la solution ERP qui
viennent de différents horizons en termes de leurs niveaux d’éducation et leur capacité
d’utiliser le système. Ils ont ainsi des objectifs différents. Rabaa'i (2009) soutient que l'objectif
le plus important de la mise en œuvre du système ERP dans l'enseignement supérieur est
d'intégrer différentes fonctions administratives dans des structures plus systématiques et plus
rentables. Les systèmes ERP jouent, maintenant, un rôle important dans la gestion de
l’information et permettent d’assurer le suivi d’un large éventail d'activités spécifiques telles
que les plannings, les stages, la gestion administrative, pédagogique et financière des étudiants,
le statut des membres du personnel et des intervenants, les opérations de construction
d'infrastructures et d'équipement, les documents et les transactions financières, etc. (Robert,
2004). Ils permettent aussi d’obtenir un avantage stratégique, y compris dans les domaines de
l'administration des étudiants, la gestion des ressources humaines, la gestion des installations et
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 11
des systèmes financiers, lorsque ceux-ci ont été pris en charge séparément dans les systèmes
existants.
Selon (Rabaa'i et al., 2009), le recours à des solutions ERP pour les établissements
d’enseingement supérieur peut apporter plusieurs avantages tels que l’accès à l'information
pour la planification et la gestion de l'institution, l'amélioration du service pour les enseignants,
les étudiants et les employés, un faible risque d'erreurs et une augmentation des revenus et une
diminution des dépenses en raison d’une gestion plus efficace des différents flux d’information.
Cependant, la réussite de ce type de projet n’est pas une tâche facile (Markus et Tanis, 2000).
Les manifestations dysfonctionnelles rencontrées font apparaitre un certain nombre de
manquements de la part des acteurs à l’égard des exigences de l’outil intégré. Par
manquement, nous entendons le non-respect d’un certain nombre de conditions indispensables
pour garantir le bon fonctionnement de l’ERP. En effet, ces outils intégrés possèdent leurs
propres exigences pour offrir en retour une intégration informationnelle et organisationnelle de
qualité (Rowe, 1999). Précisons qu’ils ne sont pas au service des individus, mais au service de
l’organisation (Besson, 1999). Par conséquent l’effort de conciliation devrait impliquer les
acteurs concernés par le changement de manière collective. Occulter ou reporter certaines
actions conciliatrices d’accompagnement organisationnel et/ou technique durant et après la
mise en place de l’ERP pourrait conduire à une déstabilisation des destinataires du
changement7 qui se trouvent dans une période transitoire d’adoption et de routinisation des
nouvelles pratiques (El Amrani, 2007).
Objectif général de la thèse
L'objectif général de cette thèse est de fournir un cadre général de recherhce permettant
d’améliorer la conduite des projets ERP dans le milieu de l’enseignement supérieur à travers la
conciliation entre stabilité et changement.
Pour atteindre cet objectif, nous allons examiner et analyser la littérature traitant les concepts
de stabilité et du changement ainsi que la relation dualiste qui existe entre les deux, pour établir
une compréhension globale des facteurs de conciliation.
Dans une optique de déterminisme technologique, il y a une tendance à croire que la
technologie, une fois introduite, sera adoptée et diffusée naturellement indépendamment du
contexte et du type de gestion de projet. Dans ce courant, la technologie s’impose à l’acteur et
au contexte sans possibilité de négociation en retour. Les travaux de recherche qui ont étudié
7 Nous définissons les destinataires du changement comme étant les acteurs qui subissent le changement.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 12
les systèmes ERP sous l’angle des impacts organisationnels, affirment que la technologie n’est
pas neutre mais intègre des présupposés organisationnels dès sa conception (Besson, 1999;
Besson & Rowe, 2001). Selon ces deux auteurs, l’ERP est avant tout un produit social de
l’action humaine qui incarne des schémas interprétatifs et fournit des installations de
coordination profondément impliquées dans l’action sociale. Pour Besson (1999), un projet
ERP est non seulement un projet technique ; il est aussi un projet d’ingénierie
organisationnelle. L’histoire des changements issus d’un projet ERP montre combien sont
décisifs le choix des alliances avec les utilisateurs et la conciliation entre stabilité et
changement en cours de route. Le principe de la conciliation consiste en une recherche d’un
équilibre dynamique entre une soumission passive à une norme comportementale inscrite dans
l’offre technique de l’ERP et une implication à part entière des destinataires du changement
(usagers futurs de la nouvelle solution) dans la constitution d’un nouveau point d’équilibre par
la mobilisation d’un certain nombre de facteurs de conciliation.
L’absence de prise en compte du contexte dans lequel intervient la solution intégrée et des
interactions entre le contexte et les acteurs en termes de soutien de la direction, de
communication, de formation, d’apprentissage, de pilotage de changement, d’instauration d’un
climat de confiance conduit parfois à des projets en décalage avec les orientations stratégiques
et organisationnelles des entreprises.
Notre recherche intervention consiste à proposer un positionnement qui ne privilégie ni le
courant du déterminisme technologique qui décrète l’usage naturel de l’ERP (changement), ni
le courant du déterminisme social (stabilité) qui fait de l’implication des destinataires du
changement la condition sine qua non à la réussite d’un projet ERP. Il s’agit plutôt d’une
proposition, et ensuite d’une expérimentation, d’un processus de conciliation entre les deux
dans le but d’améliorer la conduite des changements organisationnels induits par la mise en
place d’une solution SI intégrée. A travers l’engagement de ce travail de thèse, nous cherchons
à dépasser les problématiques de résistance au changement ou de manque d’alignement entre
l’outil et les besoins de l’organisation.
L’examen des différents modèles explicatifs du changement nous a conduits à privilégier
l’approche de sa conciliation avec le concept de stabilité pour guider l’élaboration de notre
démarche. Il nous a en effet semblé que l’approche du déterminisme technologique limitait la
conduite du changement à convaincre les utilisateurs d’adopter la nouvelle offre technologique
par le biais d’informations et de formations, tandis que l’approche du déterminisme social
supposait de les impliquer activement dans le développement de cette nouvelle offre, au
détriment des autres acteurs concernés.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 13
Le processus de conciliation nous offre un cadre de référence élargi, en proposant
l’intéressement de toutes les parties prenantes au projet (direction générale, chef de projet,
utilisateurs et consultants) et en mettant en lumière le rôle stratégique du pilotage de projet dans
la réussite du projet de changement.
En revanche, la perspective dialectique de changement organisationnel (Van de Ven et Poole,
1995) a fourni un moyen de conceptualiser les forces sous-jacentes qui donnent lieu à des
tensions. Ces forces opposées (Robey & Boudreau, 1999) existent à cause de la nature dualiste
de la technologie (Orlikowski, 1992).
Robey et Boudreau (1999) ont suggéré qu'il est fructueux d’adopter une perspective dialectique
dans les projets SI, parce que la reconnaissance explicite des forces opposées qui sous-tendent
la mise en œuvre conduit souvent à des solutions créatives pour gérer les tensions. Bien que
les quatre moteurs de changement téléologique, cycle de vie, évolution, et dialectique (Van de
Ven et Poole, 1995) - soient susceptibles d'être présents dans toute situation de changement
organisationnel (par exemple, la mise en œuvre d'un ERP), le point de vue dialectique, en
particulier, capture l'essence de la nécessité d’avoir une certaine conciliation.
Mobiliser ce concept de conciliation entre stabilité et changement pour proposer une nouvelle
approche de conduite du changement organisationnel induit par l’implantation d’un ERP,
demande de gérer l’interactivité qui s’instaure entre les membres de l’équipe projet et de
favoriser les multiples itérations au sein du réseau d’acteurs dans un objectif commun. Ce ne
sont plus les seuls concepteurs techniques ni les seules stratégies d’acteurs-utilisateurs qui
seront pris en compte et détermineront le succès du projet. Au contraire, il s’agit de concilier et
de faire participer tour à tour éditeurs/intégrateurs, chef de projet/direction et utilisateurs à la
construction sociale d’un équilibre dynamique favorisant tantôt la stabilité tantôt le changement
en fonction de la situation dans une sorte d’interaction permanente (Soh et al., 2003).
Approche épistémologique et méthodologique autour d’une recherche intervention
Pour déterminer l’ancrage épistémologique, nous avons essayé de savoir si nous cherchons à
produire de la connaissance par le biais de l’observation, l’interprétation et/ou la construction.
A la lumière des postulats des trois principaux paradigmes, à savoir le positivisme,
l’interprétativisme et le constructivisme, nous considérons que la réalité que nous avons voulu
appréhender, tout en étant acteur, est de nature dynamique.
De surcroît, la recherche intervention exige notre proche implication dans l’organisation en tant
qu’acteur influant sur le projet de changement induit par l’introduction d’une nouvelle solution
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 14
intégrée. De ce fait, nous avons voulu nous introduire dans le terrain de recherche où le lien
entre le chercheur et son objet de recherche est fondamental.
Par ailleurs, nous avons voulu accéder à la réalité en construisant une interaction avec les
acteurs faisant partie du projet de recherche.
Les données que nous avons collectées sont tributaires du contexte dans lequel elles étaient
produites et de leurs sources notamment les interviewés et les acteurs destinataires du
changement. La posture de chercheur intervenant, que nous avons adoptée pour répondre à
notre problématique, part du principe qu’au départ et avant de rentrer en contact avec notre
terrain, nous n’avions pas toutes les réponses des travaux de recherche issus de la littérature
(David, 2003). Notre revue de littérature a été croisée avec les observations et les interactions
faites sur le terrain, ce qui a montré sa pertinence (ou pas) par rapport à notre cas. Selon David
(2003), le chemin de la connaissance ne peut pas être établi à l’avance, il est construit à
l’intérieur même de l’interaction avec les acteurs dans le terrain. Dans notre cas de figure, une
intervention directe a eu lieu durant la phase d’implémentation de la solution SI intégrée et une
observation participante basée sur l’interprétation a eu lieu durant la phase de post-
implémentation
Ainsi, l’approche épistémologique sous-jacente de cette recherche est aménagée entre le
constructivisme et l’interprétativisme.
Par ailleurs, nous avons eu recours, pour la réalisation de cette étude, à une méthodologie
d’étude de cas (Yin, 1994). La méthode utilisée suit la méthode de Yin (1994) relative à la
présentation de l’objet de recherche dans le cas, la perception des répondants, l’analyse et
discussion des résultats de l’étude.
Une étude de cas est particulièrement bien adaptée à la recherche dans la discipline des
systèmes d’information (Myers et Avison, 2002). Ainsi, l'analyse de la mise en place d’un
ERP permet la collecte d'autant de détails que possible dans un cas du phénomène étudié
(Oates, 2006). Selon Yin (2009), il existe trois types différents de l'étude de cas: exploratoires,
descriptives et explicatives; le choix entre les trois dépend du type de question de recherche
posée, sur l'étendue du contrôle que l'enquêteur a sur le comportement ou les événements réels
et sur le degré de concentration sur des faits contemporains, par opposition à des événements
historiques.
Identifier la stratégie de recherche appropriée est important pour établir le cadre général de
l'étude. La présente étude vise principalement à examiner les facteurs de conciliation de la
stabilité et du changement permettant la conduite d’un projet ERP dans une institution
d’enseignement supérieur où la transition vers un ERP pour les systèmes informatiques
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 15
vieillissants ne s’est pas faite sans accroc. Par conséquent, les études à cas unique constituent
la stratégie de recherche appropriée. Yin (2003) définit une étude de cas comme « Une enquête
empirique qui étudie un phénomène contemporain dans son contexte de vie réelle, surtout
quand les frontières entre phénomène et contexte ne sont pas claires».
Nous utilisons comme principales méthodes de collecte de données les documents,
l’observation durant la phase d’implémentation et les entretiens semi-directifs lors de la phase
post-implémentation. Les entretiens sont couramment utilisés dans les études de cas parce qu'ils
constituent l'une des façons les plus courantes et les plus puissantes dans laquelle le chercheur
peut recueillir des données précieuses pour comprendre les êtres humains (Oates, 2006) et le
vécue de leur expérience (Denzin et Lincoln, 2005b).
Une recherche intervention
Sachant quе dans la réalité lеs chosеs nе suivеnt pas toujours unе cеrtainе logiquе, nous sеrions
biеn еn pеinе ici dе rеtracеr dans lе détail notrе chеminеmеnt, précisons ici quе nous avons
concrètеmеnt articulé notrе démarchе autour dе trois grandеs phasеs (phasе d’implémеntation,
phasе d’usagе еt phasе dе post-implémеntation). Nous avons altеrné dеs phasеs d’immеrsion sur lе
tеrrain avеc dеs phasеs dе distanciation (Camman-Lédi, 2000). La prеmièrе d’еntrе еllе a débuté
lorsquе nous avons été nommé chеf dе projеt еn octobrе 2009, еt a duré jusqu’au début du mois dе
juill еt 2012, momеnt où nous avons commеncé lеs séancеs dе travail avеc lеs actеurs pour analysеr
lеs écarts еntrе l’ еxistant еt la nouvеllе solution еt réalisеr lе projеt. Durant cеttе phasе nous étions
immеrgés sur lе tеrrain. Nous avons pu tout à la fois gérеr lе projеt еt intеrvеnir ; invеstiguеr la
littératurе pour еssayеr dе mеttrе еn rеlation lе vécu avеc dеs cadrеs théoriquеs pеrtinеnts. Dans lеs
faits, chacunе dе cеs dеux activités nourrissait l’autrе : cе quе nous obsеrvions nous conduisait à
fairе appеl à cеrtains cadrеs théoriquеs qui sеmblaiеnt a priori adéquats ; cеs cadrеs théoriquеs
étaiеnt utilisés commе grillе dе lеcturе sur lе tеrrain, cе qui pеrmеttait tout à la fois dе structurеr
l’obsеrvation еt dе tеstеr la pеrtinеncе dе cеs grillеs dе lеcturе, еtc. Lе résultat dе cе travail nous
amеnait à appliquеr la démarchе du changеmеnt participatif par lе biais dе la méthodе itérativе.
Suitе à cеttе prеmièrе phasе, qui nous avait pеrmis d’implémеntеr tous lеs modulеs dе la solution
dans lеs cinq campus dе l’institution, lе projеt еst rеntré dans unе dеuxièmе phasе quе nous
appеlons « la phasе d’usagе » еt qui a débuté еn fin du mois dе juill еt 2012 еt a duré jusqu’au
début du mois dе mars 2014. Durant cеttе phasе, nous avons pris lе rеculе еt nous nous sommes
distanciés complètеmеnt du tеrrain. La troisièmе phasе a débuté еn fin du mois dе mars 2014 où
nous avons еncorе rеpris lеs rеinеs du projеt mais cеttе fois еn tant quе consultant intеrnе. Nous
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 16
avons conduit 35 еntrеtiеns dans lеs cinq campus qui ont été plus tard еntièrеmеnt rеtranscrits еt
analysés à l’aidе du logiciеl Tropеs. Un travail manuеl d’analysе dе contеnu dеvait êtrе fait pour
complétеr l’analysе dе Tropеs. Suitе à cеttе analysе nous avons mеné dеs actions еn vuе
d’améliorеr lе dеgré d’usagе dе la solution qui après dеux ans était utiliséе еn moyеnnе à raison dе
30% sеulеmеnt.
Nous nous sommes appuyés sur la méthodologie de recherche intervention (David, 2000) dans le
cas d’entreprise pour comprendre les mécanismes et les pratiques internes qui ont rendu la tâche de
mettre en place cette solution ERP très difficile et périlleuse.
La méthode de recherche intervention suppose notre immersion dans un champ organisationnel,
comme étant un acteur pouvant exercer de l’influence sur le projet de changement induit par
l’introduction d’une nouvelle solution intégrée. De ce fait, nous avons voulu nous introduire dans le
terrain de recherche où il y a fondamentalement un lien entre le chercheur intervenant et l’objet de
recherche. Par ailleurs, la réalité à laquelle nous voulons accéder est construite par une interaction
avec les acteurs qui sont représentés comme des partenaires du processus de recherche.
Nous nous sommes concentrés sur le récit de ce cas d’entreprise couvrant une période suffisamment
longue. La phase d’implémentation a duré 2 ans suite à l’adoption d’un déploiement progressif des
différents modules dans le site pilote. La même approche incrémentale a été adoptée pour le
déploiement de la solution dans les autres sites qui ne se trouvent pas dans la même ville. Nous
sommes intervenus directement pendant cette phase en qualité de chef de projet. Nous nous
sommes distanciés de l’objet de recherche pendant les deux années qui suivent pour ensuite
intervenir pendant la phase post-implémentation entant que consultant interne.
Dans la mesure où il s’agit d’un cas unique, les actions menées ici ne peuvent pas prétendre à une
forte validité externe. Cependant la généralisation théorique de l’action intentionnelle de la
conciliation que nous proposons revendique une forte validité interne et offre des résultats dont les
apports principaux sont :
I. d’une part, d’enrichir la compréhension d’une problématique complexe
(l’opérationnalisation d’un processus de conciliation pour réussir l’implantation
d’un ERP).
II. d’autre part, d’offrir au lecteur des outils d’action et de comparaison
(similitudes/divergences) par rapport à d’autres situations similaires.
III. enfin, si ce n’est d’abord, de contribuer à l’avancé des connaissances en montrant la
pertinence et la richesse de la conciliation et la dualité entre stabilité et changement
en vue de conduire un projet d’implantation d’un ERP.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 17
Démarche et structure de la thèse
Pour répondre à notre question de recherche, nous avons structuré notre thèse comme suit :
Dans une première partie, nous définissons les deux concepts du changement et de stabilité
organisationnels et nous nous intéressons aux différentes approches d’analyse du processus de
conciliation des tensions qui résultent de la nature dialectique existante entre les deux.
Nous passerons en revue les définitions des deux concepts entant que phénomènes organisationnels
(Chapitre I) pour ensuite enchainer dans un deuxième chapitre pour décrire la nature de la relation
qui les lie et introduire le concept de la conciliation (chapitre II). Nous verrons alors que le
changement n’est pas une fin en soi. Il est plutôt un moyen pour assurer la stabilité et la pérennité
de l’organisation et que la stabilité est une condition nécessaire pour la réussite d’un changement.
Les deux concepts, bien qu’ils soient opposés, peuvent coexistés et être conciliés.
Nous consacrons le troisième chapitre de cette partie à la revue de littérature ERP dans une
perspective dialectique de stabilité/changement. Nous détaillerons les deux pans de la littérature
académique sur les ERP des études sur les facteurs clés de succès (FCS) d’un projet ERP et les
études d’impact organisationnel pendant les phases d’implémentation et de post-implémentation
(chapitre III).
Dans une seconde partie, nous pénétrons dans l’univers de l’étude empirique. Nous mettons en vue,
comme début des résultats issus de la revue de littérature, les facteurs de conciliation de ce
processus qui sont au nombre de sept (chapitre IV). Ensuite, nous exposerons dans un cinquième
chapitre le positionnement épistémologique et la démarche méthodologique de notre recherche
(chapitre V). Nous incluons dans ce même chapitre, la méthode de collecte et d’analyse des
données. Dans un sixième chapitre, nous présenterons notre champ d’investigation, son analyse et
sa discussion (chapitre VI). Nous présentons alors la manière avec laquelle nous avons agi sur le
plan organisationnel durant les deux phases et nous étudions aussi la nature de la relation que nous
avons entretenu avec les initiateurs8 et destinataires du changement en qualité de chef de projet
durant la phase d’implémentation et en qualité de consultant interne durant la phase de post
implémentation en spécifiant les dimensions que nous devions gérer en termes de distanciation et
d’immersion nécessaires.
Nous montrons au cours de ce même chapitre avec un souci de détail, le contenu et les contours des
différents facteurs de conciliation en liaison avec la stabilité et le changement pour chaque phase du
8 Les initiateurs du changement sont les acteurs responsables de la décision et de la mise en œuvre du projet de changement.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 18
projet. Deux années après l’usage de la solution, notre immersion une seconde fois dans le terrain
avait pour but de comprendre, d’analyser les conséquences des actions de changement notamment
les facteurs de conciliation d’ores et déjà mis en œuvre et cela en nous basant sur une collecte de
données par entretien semi-directif qui nous a permis une interaction avec les acteurs et par
conséquent nous a donnés une idée sur leurs perceptions.
Enfin et en guise de conclusion, nous présentons les apports en connaissance de cette recherche. En
effet, la production de connaissances scientifiques est indissociable du processus de toute recherche.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 19
En définitive, le plan de notre thèse peut être résumé dans le schéma 2 suivant :
Conclusion Générale
Introduction Générale
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Partie I
Revue de la littérature
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 21
Introduction de la première partie
Le changement, plutôt que la stabilité, est la norme aujourd'hui (Daft, 2010, p.370). Ce constat,
fait également par d’autres chercheurs et acteurs économiques, a impulsé dans les organisations
des stratégies d’innovation et de flexibilité nécessaires pour faire face aux turbulences
incessantes dans leur environnement. En même temps, ces dernières sont également tenues de
garder un cadre stable et fiable (Farjoun 2010). Ce dualisme entre changement et stabilité a
longtemps été considéré comme un paradoxe central dans les recherches académiques (March
& Simon, 1958 ; Thompson, 1967; Weick, 1979). Il a eu un regain d’intérêt et d'attention ces
dernières années parmi les chercheurs dans la théorie des organisations (Nelson & Winter:
1982; Leana et Barry, 2000; Schultze & Stabell, 2004; Gupta, Smith & Shalley, 2006; Lok,
2006; Farjoun, 2010; Smith & Lewis, 2011).
Dans quelques travaux de recherche (Bloch et Nabat, 2009 ; Mignon, 2009), deux principales
forces apparaissent en ce qui concerne l’implémentation d’une solution intégrée tel que l’ERP :
L’exploitation ou la stabilité des processus existants (exemple : les processus d’admission,
d’inscription et d’évaluation dans le cas des établissements d’enseignement supérieur) et
l’exploration des bonnes pratiques introduites par la nouvelle solution (exemple : gestion
transversale et intégrée des différentes fonctions de l’organisation). Ne pas se réduire à la
première de ces forces est nécessaire pour éviter les risques d’immobilisme et de replis sur
l’existant. Toutefois, concilier les deux nécessite des stratégies et des structures très différentes
(Benner et Tushman, 2003). L’adaptation des organisations aux exigences de demain nécessite
le changement, la flexibilité et la créativité. En même temps, garder le noyau dur de
l’organisation exige de l’ordre, du contrôle et de la stabilité (Volberda et Lewin, 2003). Bien
que le maintien d’une conciliation appropriée entre exploration et exploitation soit essentiel
pour la survie et la prospérité des organisations (March, 1991), la façon dont cette conciliation
peut être atteinte s’avère beaucoup moins claire (Meissonier, 2007).
Mais, comme Harvey et Lusch (1999) le soulignent, les expériences antérieures reflètent un
monde qui n’est que partiellement compris dans la nouvelle solution, ce qui pourrait conduire
les utilisateurs à éviter de l’utiliser. Holmqvist (2004) souligne que l'exploration et
l'exploitation sont des processus d'apprentissage interdépendants. Par exemple, l'exploitation
des capacités existantes est souvent nécessaire pour explorer de nouvelles capacités.
L'exploration de nouvelles capacités améliore également la base de connaissances d'une
organisation existante (Katila et Ahuja, 2002). Ainsi, l'exploration est une condition préalable
à l'exploitation, mais l'avantage de l'exploration dépend aussi de la quantité de connaissances
qui ont déjà été accumulées et appris grâce à l'exploitation (exemple : Les règles et les
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 22
procédures). Par conséquent, les processus d'exploration et d'exploitation ne sont ni
indépendantes ni autonomes, mais sont continuellement en interaction.
Dans de nombreux cas les routines organisationnelles sont tellement ancrées que la direction
générale ne les remet en cause qu’en cas de crise. La plupart des initiatives de changement
issues de la mise en place d’une solution ERP finissent par aller nulle part, non pas toujours en
raison de l’absence d'une vision globale. Elles échouent parce que la direction générale et le
chef de projet ne peuvent pas gérer les tensions entre l'exploration de nouvelles pratiques et
l’exploitation de vieilles certitudes. Ils sont incapables de voir les menaces auxquelles ils sont
confrontés ou répondre de manière appropriée à l'impératif de changer. Holmqvist (2004)
indique également que la tension entre l’appropriation de nouvelles connaissances et
l’exploitation de ce qui a déjà été appris est susceptible d'être difficile à surmonter en raison de
la peur de l'inconnu, de la méfiance et du manque d'information. Ainsi la tension se pose non
seulement au niveau individuel mais aussi au niveau organisationnel (Sethi et al., 2001).
Dans cette première partie, nous essayerons dans un premier chapitre de développer dans deux
sections les concepts de changement et de stabilité. Ensuite dans un deuxième chapitre, nous
allons introduire le concept de la conciliation et détailler la nature de la relation qui lie les deux
concepts de stabilité et changement. Enfin dans un troisième chapitre, nous allons présenter un
état de l’art de la littérature sur les ERP dans une perspective dialectique de
stabilité/changement.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 23
Chapitre I
Changement et Stabilité en tant que
phénomènes organisationnels
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 24
Plan du chaptire I
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 25
Les concepts de changement et de stabilité sont généralement considérés dans la théorie de
l'organisation comme des termes opposés et séparés (Poole et Van de Ven, 1989; Farjoun,
2010). Des exemples typiques de ce point de vue sont les distinctions entre systèmes
d'organisation mécanistes et organiques (Burns & Stalker, 1961) ou la dualité dans les
organisations entre l'exploitation et l'exploration (March, 1991). Cette vision parait utile et
nécessaire en ces temps turbulents et changeants (Farjoun, 2010).
Selon March (1991b, 1994), les deux concepts de l’ ‘Exploitation’ et de l’ ‘Exploration’,
assimilés dans notre travail de thèse aux concepts de stabilité et de changement, sont
fondamentalement différents.
Afin de créer des nouvelles routines ou modifier celles qui existent, l’organisation doit être
souple. À cet égard, bien qu’il existe un quasi-consensus sur la nécessité d'atteindre une
conciliation de la dualité stabilité et changement dans un processus d’apprentissage
organisationnel (March, 1991 ; Gupta et al, 2006), il y a beaucoup moins de clarté sur la façon
dont cette conciliation peut être atteinte (Lui et Wong, 2004).
Dans ce chapitre, notre analyse se développera en trois temps. Nous essayerons dans une
première section de définir le concept du changement organisationnel. Ensuite dans une
deuxième section nous allons définir le concept de la stabilité strito sensu et entant que
phénomène organisationnel pour ensuite enchainer dans une troisième section sur la définition
du concept de la conciliation.
1. Le concept du changement organisationnel : une multitude de définitions et de conceptualisations
L’objectif de cette section est de faire une revue de littérature sur le changement
organisationnel afin de comprendre ce que cette notion recouvre, comment elle peut de nous
éclairer sur l’articulation entre les approches du changement et celles de la stabilité. Cette
section a donc pour objet de recenser les différents concepts liés au changement et de mettre en
évidence les différentes approches du changement.
La mise en œuvre d’une solution intégrée à l'échelle de l'entreprise implique souvent des
changements structurels dans une organisation. Le changement représente une perturbation de
nos attentes de l'avenir considérée comme une perte de contrôle (Marshall & Conner, 1996).
L’intention de tout projet ERP donnant lieu à un changement organisationnel est de déplacer
l’organisation du statut actuel (l’utilisation d’applications fonctionnelle non partagée) vers un
état désiré (l’utilisation d’un ERP intégré avec une base de données centrale et un référentiel
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 26
unique pour tous les départements). Ces projets sont devenus très difficiles à gérer, tant sur les
plans technologique, organisationnel qu’humain et stratégique.
1.1. Définitions du changement organisationnel
Plusieurs définitions ont été proposées pour définir le changement. Meier et al.,(2007, pp.1-2)
ont défini le changement comme « une modification significative d’un état, d’un système de
relations ou des situations de l’entreprise, dont les éléments affectent les différents acteurs de
l’organisation (actionnaires, dirigeants, managers, collaborateurs). Il peut aussi bien
concerner l’évolution des métiers – activités, de la structure et des modes de gestion que la
transformation des dimensions culturelles, humaines et sociales de l’entreprise ». D’autres
auteurs comme Autissier et al., (2003), Vandangeon-Derumez et Vas (2012) Ford et Ford,
(1995) ; Schermerhorn et al., (2002) ; s’accordent tous sur la notion du changement
organisationnel comme étant une modification relativement durable dans l’organisation et l’un
de ses sous-systèmes, pourvu que cette modification soit observable par ses membres ou les
gens qui sont en relation avec ce système. Williams (1969, p.54), de son coté, définit le
changement comme : «...une modification des relations existantes; c’est une altération du statu
quo ».
Le changement organisationnel implique des « personnes qui interagissent d’une manière
structurée ou organisée pour atteindre un objectif bien défini » (Senior et Fleming, 2006, p.4).
Selon Van de Ven et Poole, « Le changement organisationnel est la différence produite dans le
temps au sein d'une organisation par rapport à l’état initiale sur les plans de la forme et de la
qualité » (2004, p. 11).
Si l’organisation connaît divers états, l’état d’avant et d’après, l’écart entre ces deux états
correspond au changement. Ce dernier est, d’après certains auteurs, le résultat d’une évolution,
alors que d’autres considèrent qu’il est le résultat d’une révolution. C’est pour cela que des
études ont essayé de faire ressortir des caractéristiques pour catégoriser les changements dans
des logiques tantôt radicales tantôt incrémentales. Toutefois, ces catégorisations ne sont pas
seulement le fruit de l’ampleur, de la profondeur ou du contexte particulier du changement,
mais aussi et surtout de l’évolution même de la notion du changement organisationnel.
Cette notion de changement organisationnel a été étudiée sous diverses catégories, par exemple,
révolutionnaire versus évolutif (De Wit et Meyer, 2005 ; Burke, 2002), transactionnel versus
transformationnel (Burke et Litwin, 1992 ; Burke, 2002), incrémentale versus
transformationnel (Dunphy et Stace, 1988). Le changement révolutionnaire est radicale ; quand
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 27
il se produit, les organisations coupent les liens avec le passé (Burke 2002, De Wit et Meyer,
2005) et il est inévitable pour faire face à des perturbations de l’environnement externes
(Dunphy et Stace, 1988). Par contre, les changements évolutifs sont de petits changements. En
opposition à des changements révolutionnaires ; ils s’inscrivent dans une période encore plus
longue et ne remettent pas entièrement le système actuel (De Wit et Meyer, 2005). Les
changements évolutifs sont plus fréquents que les changements révolutionnaires, alors qu'il ya
une plus grande résistance aux changements révolutionnaires (Burke, 2002). Ces derniers sont
également associés à un changement transformationnel (Bruke 2002), tandis que le changement
évolutif est lié au changement transactionnel (Bruke 2002).
Le changement d’une situation familière à un nouvel état a généralement un impact sur les
systèmes, les organisations, les normes de travail et les personnes. Lorsque ce changement a
lieu, il n’est pas un processus facile à gérer. De nombreuses organisations se rendent compte
de la complexité des projets de changement où habituellement il y a plus d'une variable qui
change en même temps (par exemple, des organisations qui évoluent d’un système
d'applications support pour chaque fonction à des solutions d’entreprise appelées aussi des ERP
qui intègrent des processus d'affaires à travers l'organisation et normalisent les procédures pour
la saisie des données et leur récupération) seulement quand elles sont à mis chemin dans la
mise en œuvre (Dong, 2001). Ces solutions intégrées impactent la façon de travailler des
individus concernés, leurs responsabilités et peuvent apporter des changements dans la
structure organisationnelle. Si l'organisation est complexe, leur implémentation peut créer des
perturbations qui rendent encore plus difficile le succès de la mise en œuvre des
transformations des opérations et des structures. Une bonne réponse à ce genre de situation peut
être accordée à une approche globale et stratégiquement planifiée d’une certaine conciliation
entre ce qui est considéré comme des facteurs différenciateurs ou une force de l’organisation et
donc devrait rester stable et ce qui est nécessaire à changer pour assurer la pérennité de
l’entreprise.
« Quinn (1980) proposе unе vision du procеssus qui consistе à procédеr d’unе manièrе flеxiblе
еt invitе lеs protagonistеs du changеmеnt à composеr avеc lе tеmps еt à organisеr lе procеssus
étapе par étapе еn apportant dеs actions dе typе incrémеntal. Il s’agit sеlon cеt autеur, du
passagе d’unе prisе dе consciеncе dе la nécеssité dе changеr à la construction d’unе vision dе
l’organisation. Cе qui génèrе dе nouvеaux points dе vuе rеmеttant еn causе lеs anciеns. Cеttе
pеrspеctivе rеvеndiquе l’importancе dеs еxpérimеntations localеs еt ponctuеllеs issuеs dеs
«sous-systèmеs», dans l’élaboration dе la stratégiе du changеmеnt. Quinn soutiеnt alors quе
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 28
cеttе logiquе pеrmеt unе mеill еurе décision dе la part dе la dirеction еt assurе l’appropriation
dе la stratégiе par lеs actеurs.» (Quinn, 1980, p.37)
La revue de littérature sur le concept de l’acception du changement nous a montré qu’il n’existe
pas une définition du changement, mais des définitions dans la mesure où elles sont
contingentes.
Quelques traits caractéristiques ressortent pourtant :
• Le changement est toujours défini comme une transformation d’un état initial à un
nouvel état, c’est-à-dire au passage d’un état d’équilibre à un autre, d’un modèle
obsolète à un modèle provisoirement adapté. En effet, tout changement aboutit à un état
transitoire, amené à évoluer de nouveau pour s’adapter de manière continue, voire
infinie, aux variations et pressions extérieures et/ou interne. Le changement s’inscrit
alors dans un cercle continu d’adaptation
• Le processus comporte souvent plusieurs étapes. La plupart des approches de la gestion
du changement sont basées sur les trois étapes de Lewin que nous allons détailler plus
loin dans cette section.
1.2. Typologies de changements organisationnels
Les typologies de changements organisationnels se basent sur un certain nombre de critères
dont l'objectif est de regrouper dans une seule catégorie des changements qui partagent des
caractéristiques communes. Leur intérêt principal est qu'elles mettent en exergue le fait que
toute action de changement déclenche des stratégies de conduite de changement différentes et
qu'elle implique aussi différents acteurs.
La littérature académique et professionnelle propose différents critères pour distinguer les types
de changement. Par exemple, Commeiras (1997, cité par Soparnot, 2005) retient trois critères:
le rythme, l'ampleur et la profondeur des changements. Autissier et Moutot (2003)
(Vandangeon, 1998a) ajoutent aussi l’intentionnalité. En effet, depuis que la question du
changement a pris place dans les intérêts de recherche et des pratiques, les auteurs ont tenté
d'appréhender ce phénomène et la façon dont les organisations le vivent. Il importe de noter
cependant que dans la pratique, il est difficile d’établir des frontières entre les différents types
de changement. En effet, dans bon nombre de cas, un projet de changement dans une seule
organisation présente à la fois des caractéristiques de différents types de changement. Ainsi, les
typologies de changements présentées par la suite ne sauraient être considérées comme étant
mutuellement exclusifs. Aussi, ils ne sont pas exhaustifs, ils permettent de montrer qu’il existe
divers types de changements.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 29
Dans cette section, nous présenterons les conceptions de divers auteurs qui touchent à l'un ou
l'autre des quatre aspects mentionnés : le rythme, l’intentionnalité, l'ampleur et la nature des
changements.
1.2.1. Modèle d’Autissier et Moutot (2003)
Autissier et Moutot (2003) définissent le rythme du changement comme le « temps imparti
pour la réalisation d’un changement » (Autissier et Moutot, 2003, p.92). Le rythme exprime la
manière brutale ou progressive dont le changement a été déployé dans l’organisation. Il est
brutal dès lors que l’équipe dirigeante n’a pas réussi à anticiper les changements présents et
futurs dans son environnement ou qu’elle a mal apprécié leurs répercussions sur l’organisation.
Par conséquent, elle se trouve pousser à mettre en œuvre un changement radical pour assurer la
survie de l’organisation dans ce contexte. Dans ce cas une réaction rapide et une mise en place
d’une nouvelle stratégie concurrentielle peuvent éventuellement contrecarrer les problèmes
rencontrés par l’organisation.
En revanche, dans le cas des changements progressifs, le déclencheur du changement est
identifié par les managers suffisamment en avance ce qui leur permet de mettre en place un
dispositif de conduite de changement.
L’équipe dirigeante anticipe un contexte futur différent et se prépare à s’adapter en fonction de
l’évolution de l’environnement où elle s’est projetée dans le futur. L’adaptation se fait par une
vision organisationnelle que l’équipe dirigeante souhaite atteindre en laissant de côté certains
domaines d’activité actuels et en aiguillant les ressources de l’organisation vers d’autres
domaines plus rentables.
La réorientation se fait donc par des changements progressifs pouvant prendre la forme
d’améliorations de nature à apporter plus de cohérence, d’efficacité et d’efficience (Nadler &
Tushman, 1994).
Pour ce qui est de l’intentionnalité, elle est considérée comme étant un facteur déterminant du
changement dans les organisations. Selon ce critère, une distinction est faite entre un
changement imposé et un changement volontaire. En général, le changement organisationnel
peut-être déclenché par l’environnement interne ou externe ou bien les deux à la fois en
fonction des évolutions. Pour Autissier et Moutot (2010), la source d’un changement imposé
vient plus des évolutions externes en dehors du contrôle de l’organisation. La théorie de la
contingence (lawrence et Lorsch, 1967), quant à elle, a pour fondements l’alignement de
l’organisation à son environnement externe. En revanche, un changement est dit volontaire
lorsqu’il est décidé par l’entreprise qui y voit une évolution souhaitable. Autissier et Moutot
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 30
(2003) présente le croisement de ces deux critères, à savoir du rythme (brutal ou progressif) et
de l’intentionnalité (imposé ou volontaire) du changement sous forme d’une matrice (voir
schéma 10).
Tableau 2 : Typologie des changements selon Autissier et Moutot (2003, p. 93)
Pro
gres
sif
Q1. Changement prescrit
Réponse à des contraintes de
l’environnement (réglementaire,
technologique, etc.)
Q2. Changement construit
Évolutions de l’organisation qui amènent à changer
les manières dont les acteurs se présentent leur
entreprise
Bru
tal
Q3. Changement de crise
Solution à un dysfonctionnement
Q4. Changement adaptatif
Transformation des pratiques et d’organisation
Imposé Volontaire
Les quatre types de changement montrés dans le schéma ci-dessus correspondent à des rythmes
et des degrés d’intentionnalité différents. Tout d’abords, nous trouvons dans le quadrant 1 (Q1)
les changements prescrits avec une intentionnalité imposée mais suivent un rythme progressif.
Les changements prescrits s’imposent à l’entreprise par son environnement externe mais
l’équipe dirigeante, dans ce cas, dispose d’un délai de temps pour pouvoir organiser leur mise
en place. Un exemple pour ce type de changement est celui lié à un changement de lois ou de
standards d’opération.
Nous remarquons, ensuite, que dans le quadrant 2 (Q2) les changements sont construits avec
une intentionnalité volontaire et un rythme progressif. Dans ce genre de changement, il n’y a
pas de pression de l’environnement externe. Il s’agit plus des initiatives de changement
provenant d’acteurs internes issus dans la plus part du temps de l’équipe dirigeante et ce pour
améliorer les processus ou modifier la culture. La mise en place du changement se fait
généralement de manière incrémentale étape par étape pour éviter qu’il y ait des résistances à
leur réalisation.
En troisième lieu, les changements de crise au quadrant 3 (Q3) proviennent généralement de
l’environnement externe. Ils sont de nature brutales et imposés. L’organisation doit répondre
rapidement à une situation qu’elle a subie et qui lui est défavorable. Dans ces cas, le caractère
urgent du problème à résoudre nécessite une réaction rapide et immédiate qui peut brusquer les
acteurs destinataires du changement.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 31
Enfin, le quatrième quadrant 4 (Q4) montre les changements adaptatifs avec une intentionnalité
volontaire et un rythme brutal. Les changements adaptatifs proviennent de l’environnement
interne et afin de réussir ils doivent prendre place dans un délai allant de court à moyen terme.
1.2.2. Modèle de Huy et Mintzberg (2003)
Huy et Mintzberg (2003), de leur côté, considèrent le changement comme un processus
permanent et continu partant du principe qu’une organisation est constamment sous une
pression de changer même s’il ne s’agit pas toujours de changements conséquents. Et donc,
pour eux l’organisation suit un rythme de changement en séquence d’actions qui peuvent être
régulières ou périodiques, brutales ou modérées en fonction de la position de l’acteur du
changement au sein de l’organisation. Ils distinguent ainsi, trois types de changement ; le
changement de nature radicale imposé qui est initié et géré par l’équipe dirigeante en haut de la
pyramide, le changement de nature systématique qui provient plus des cadres intermédiaires et
celui de nature organique qui émerge de la base de la pyramide mais qui a été dans certains cas
soutenu par l’équipe dirigeante. Leur point de vue est que les trois types de changement
(radical, systématique et organique) ne fonctionnent pas séparément.
Ainsi, cette séquence des changements de différents types établit une culture de changement au
sein de l’organisation. Cette culture peut connaître une accélération du rythme dans le cadre du
changement radical initié par l’équipe dirigeante, régularisé dans le cadre de changements
systématiques et relancé dans le cadre d’un changement organique émergent.
1.2.3. Modèle de Balogun et Hope Hailey (2004)
Dans une autre perspective Balogun et Hope Hailey (2004) mettent en évidence quatre types
de changements qui couvrent deux critères, notamment la nature et l’ampleur du changement.
L’ampleur du changement se réfère au degré par lequel le changement vise à modifier
l’organisation. Elle peut varier d’une transformation complète de l’organisation en termes de
culture ou de stratégie à un réajustement pointu de certains paramètres organisationnels. La
nature du changement concerne la manière dont le changement est mis en œuvre. Celle-ci peut
être brusque ou progressive.
Le croisement de ces deux critères est présenté dans le tableau ci-dessous. Quatre types de
changement sont distingués. La révolution correspond à un changement majeur qui vise à
modifier profondément l’entreprise. Ce changement peut concerner la structure ou la culture de
l’entreprise et vise à produire des résultats à court terme. Du fait de sa nature rapide et
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 32
profonde, ce type de changement est susceptible de rencontrer une plus forte résistance de la
part des acteurs organisationnels. Dans la pratique, les changements de type révolution sont peu
fréquents et réservés aux situations de crise dont la résolution nécessite de changer rapidement.
Tableau 3 : Les quatre types de changement selon Balogun et Hope Hailey (2004)
Nat
ure
du
chan
gem
ent
Progressif Evolution Adaptation
Explosif Révolution Reconstruction
Transformation Réalignement
Ampleur du changement
En dehors de situations de crise, les entreprises optent pour une mise en place plus progressive
des changements visant à transformer l’entreprise en profondeur. Disposer d’un laps de temps
plus long pour la mise en place du changement permet au management de faire la promotion du
changement auprès des membres de l’organisation. Ainsi, celui-ci sera perçu comme une
évolution plutôt qu’une révolution.
Du fait qu’ils proviennent des évolutions prévisibles de l’environnement externe de
l’entreprise, le management peut les anticiper et les déployer en douceur. Tel est souvent le cas
des changements liés aux innovations technologiques ou réglementaires.
Le degré par lequel le changement modifie l’entreprise déterminera le style de sa mise en place.
Notons que les changements radicaux ne sont pas par définition ceux qui affectent le plus les
agents organisationnels.
Dans cette section nous avons présenté un nombre non-exhaustif de typologies de changement
organisationnel. Ces typologies montrent que les changements peuvent être envisagés à partir
de divers points de vue et qu'il n'y a pas de façon unique de les classer. De plus, ces typologies
indiquent que les changements peuvent se présenter différemment et répondre à des enjeux
variés. Si l'on s'inscrit dans une logique évolutive ou radicale, si l'on implante un changement
d'envergure touchant les choix stratégiques de l'entreprise ou s'il s'agit d'un changement mineur
n'affectant pas ses fondamentaux, l'effort requis sera nécessairement différent. Par conséquent,
la stratégie d’une conciliation stabilité/changement peut être tributaire de la situation de
l'organisation et du changement requis. Ainsi, il est possible que des changements de type
différents exigent des facteurs de conciliation différents. II apparaît donc souhaitable de
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 33
prendre en compte les types de changement lorsqu'on cherche à déterminer la stratégie requise
pour mener cette conciliation.
Au demeurant, notre examen des typologies de changement, nous a permis d'identifier le ou les
type(s) de changement qui s'inscrivent dans notre objectif de recherche. Le changement
organisationnel qui se produit lors de la mise en place d’un ERP est généralement initié par le
haut, c'est-à-dire décidés et déployés par l’équipe dirigeante mais la conciliation entre stabilité
et changement nécessite la prise en considération des propositions de changement qui émergent
de la base de la pyramide. De ce fait, la typologie proposée par Huy et Mintzberg (2003)
s'intègre parfaitement dans le cadre du présent travail. Aussi, nous nous référerons plus
spécifiquement à des changements dirigés et planifiés de manière volontaire par l’équipe
dirigeante (au sens d’Autissier et Moutot, 2003). Seront, ainsi, exclus de nos analyses les
changements dont l'objectif est de gérer une situation de crise, du fait notamment de leur
caractère exceptionnel.
Après avoir présenté la typologie du changement, nous allons exposer dans la section qui suit la
portée et les limites de la notion de la résistance considérée comme une réaction humaine
naturelle au changement contenant toujours un message codé qui se passe sur le plan
émotionnel et non pas au niveau intellectuel. En conséquence, il est important de ne pas
essayer de surmonter la résistance au changement avec des arguments logiques ou même lutter
contre elle, mais de la traiter comme un processus émotionnel où les sentiments sont impliqués.
Il est également considéré comme important de faire une pause et de faire face à la résistance
immédiatement.
1.3. Changement organisationnel et résistance : un couple coexistant dans la littérature
Le terme « résistance au changement » trouve ses origines dans un article publié en 1948 par
Coch et French intitulé « Overcoming resistance to change ». Ces auteurs ont représenté la
résistance au changement comme des réactions à la fois individuelles, liées à un sentiment de
frustration, et collectives, issues de forces induites par le groupe (Coch et French, 1948 p. 521).
Des auteurs comme Crozier et Friedberg (1979) et Lawrence (1969) défendent l’idée que les
individus ne résistent pas au changement en tant que tel mais à l’impact de ce changement sur
leurs relations sociales et leurs tâches quotidiennes.
Les négociations durant la mise en œuvre d’un ERP peuvent augmenter la résistance affective
des utilisateurs qui perçoivent le changement organisationnel affectant leurs valeurs et les jeux
de pouvoir comme une menace (Meissonier et Houzé, 2010). Ces deux auteurs ont introduit
une théorie de résolution des conflits en liaison avec la résistance durant la phase de pré-
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 34
implémentation d’une solution des systèmes d’information qu’ils ont appelée IT-CRT
(Information Technologie-Conflict-Resistance Théorie). Ils avancent qu’au lieu d’essayer
d’atténuer la résistance, il vaudrait mieux l’améliorer par anticipation afin de résoudre les
conflits latents qui sont directement ou indirectement liés au projet.
La résistance au changement vient souvent comme une réaction naturelle à un changement. Les
destinataires du changement ne sont pas susceptibles de changer la façon dont ils travaillaient
surtout quand ils ne savent pas quel en est le but et qui va en bénéficier (Doppler et
Lauterbourg, 2000).
La peur de l'inconnu et l'incertitude sont souvent les sources de la résistance. Les individus ont
besoin de constance et de prévisibilité, ce qui a quelque chose à voir avec notre besoin
fondamental pour la sécurité. L'incertitude peut réduire la productivité dans une grande mesure
(Stark, 1999). Par conséquent, changer une culture, des structures et des processus est risqué et
peut même produire des résultats négatifs (Brassard, 2003).
Voilà ce que Beer et Nohria ont constaté dans leur étude menée en 2000:
« En dépit de quelques réussites individuelles ... un changement reste difficile à réussir, et très
peu d’entreprises arrivent à gérer le processus comme elles le souhaitent. La plupart de leurs
initiatives de changement - l'installation d’une nouvelle technologie, la réduction des effectifs,
la restructuration, ou le changement de la culture d'entreprise - ont eu un taux de réussite
faible. Le fait brutal est qu’environ 70% de toutes les initiatives de changement échouent.»
Beer Nohria (2000, p. 133–141)
Kotteret Schlesinger (1979) vont renforcer l’idée que les responsables du changement doivent
surmonter la résistance en proposant toute une série de stratégies selon les contextes dans
lesquels elle survient. Par conséquent, il est important que les utilisateurs soient encouragés à
exprimer leurs préoccupations, leurs craintes et perceptions afin qu'ils sentent qu’ils ont un rôle
dans l’équation. Cela peut se produire de manière anonyme, donc par le biais des enquêtes des
employés ou des réunions en face à face.
La résistance peut avoir des formes très différentes. Les formes typiques de résistance, ou
mieux les symptômes de la résistance, à côté de la forme la plus évidente d'attaquer, sont: Le
silence, débattre des choses sans importance, rester à l'écart, venir à la fin des réunions, les
intrigues, les rumeurs etc. ... (Block, 1981). Carton (1997) a listé quatre formes de résistance ;
l’inertie, l’argumentation, la révolte et le sabotage. L’inertie est une forme de résistance
sournoise. Les personnes optant pour cette forme de résistance donnent l’impression qu’elles
acceptent le changement mais au moment de l’application elles tentent de le contourner.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 35
La résistance par l’argumentation a plutôt une connotation positive car les personnes qui
optent pour cette forme montrent leur intérêt à changer mais se soucient du fond et de la forme
de ce changement. La révolte est une forme active de résistance. Les personnes qui optent
pour cette forme n’arrivent pas à trouver leur compte dans le changement suggéré et donc elles
font tout pour que ça n’aboutisse pas. Le sabotage est la forme la plus malsaine qui peut
représenter un danger réel à la réalisation du changement souhaité.
Self et Schraeder (2009) regroupent les sources de résistance dans trois groupes : facteurs
personnels (par exemple l'appréhension personnelle, ou d'autres problèmes de rejet), facteurs
organisationnels (par exemple, la fiabilité de l'organisation ou des agents de changement,
histoire de renouvèlement) et facteurs de changement spécifiques (par exemple, un des
processus est imparfait, des inquiétudes quant à la nécessité et l'impact du changement). En
outre, Trader-Leigh (2002) affirme que la peur de perdre son statut actuel ou emploi, contraste
avec l'intérêt personnel et des avantages sociaux. Le changement sur les jeux de pouvoir, et les
questions culturelles peuvent déclencher le refus de son acceptation. Mais, la résistance n’est
pas toujours négative (Burke, 2002, p.94 ; Del Val et Fuentes, 2003 ; Carter, Ulrich et
Goldsmith, 2005, p.443 ; Buchanan et Badham, 1999, p.41). Elle montre que les personnes qui
résistent tiennent à cœur ce qu’elles exercent au sein de l'organisation. Selon Pugh (2007,
p.184), la résistance peut être utilisée positivement pour améliorer les dérives effectives d’un
projet de mise en place d’un ERP. Buchanan et Badham (1999, p.198) indiquent que pour
avoir une stratégie complète, il est nécessaire d'examiner les raisons réelles de la résistance. Ils
citent, ainsi, douze sources de résistance.
Tableau 4 : Sources de résistance au changement (Buchanan et Badham, 1999, p. 199)
1. Ignorance Incompréhension du problème
2. Comparaison La nouvelle solution est rejetée et retour aux
anciennes habitudes
3. Manque de
conviction
Le sentiment que la nouvelle solution ne
marchera jamais
4. Perte Le sentiment de perdre un statut
5. Inadéquation Les motivations ne sont pas suffisantes
6. Anxiété La peur de ne pas pouvoir utiliser la nouvelle
solution
7. Démolition La peur de perdre des acquis
8. Baisse de
pouvoir
La peur de perdre le pouvoir
9. Inhibition Pas de volonté de changer
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 36
1.4. Changement organisationnel suite à la mise en place d’un ERP
Dans le cas de mise en place d’un ERP, il ne s’agit pas seulement d’un remaniement du
système existant mais plutôt d’un remplacement de système qui engendre un changement
organisationnel conséquent (Nah, 2002, p.57).
Dong (2001) indique que la mise en place d’un ERP peut entraîner soit un changement
révolutionnaire soit un changement qui est évolutif en fonction du périmètre et du rythme de
son implémentation.
Schéma 3 : Changement organisationnel pour la mise en place d’un ERP (Dong’s, 2001)
Source : Dong’s (2001)
10. Manque de
confiance
Il n’y a pas de confiance sur les vrais motifs du
changement
11. Aliénation Préférence pour l’ancienne solution
12. Frustration Possibilité que le changement permette moins
d’autonomie et plus de contrôle
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 37
Davenport (1998) affirme qu’il est clair que les systèmes intégrés peuvent apporter des
bénéfices très importants mais leur mise en œuvre est risquée. Pour bénéficier de ces
avantages, le pilotage du changement doit être effectué avec soin en appliquant des facteurs de
réussite essentiels tels que l'engagement de la direction générale et la réingénierie des processus
par exemple (Bingi, Sharma et Godla, 1999; Jarrar, Al-Mudimigh et Zairi, 2000). Suggérant un
cadre de pilotage du changement basée sur les processus Aladwani (2001) note que la mise en
œuvre de l'ERP doit inclure des stratégies techniques, organisationnelles et humaines. Les ERP
peuvent rencontrer divers problèmes techniques. Cependant, ils ne sont pas les principales
raisons de l'échec ; le succès de la mise en œuvre d’un ERP dépend plutôt d’une maitrise d’un
certain nombre de facteurs de succès aux niveaux organisationnel et humain (Davenport, 1998).
La mise en œuvre de l’ERP est plus une affaire des individus plutôt que de la technologie et des
processus (Jarrar, Al-Mudimigh et Zairi, 2000). Certaines des stratégies organisationnelles
peuvent être élaborées en utilisant des techniques et des outils de pilotage du changement
appropriées couplés de ceux de la gestion de projet couvrant la refonte des processus d'affaires
(Al-Mashari et Zairi, 2003).
Le pilotage du changement joue un rôle essentiel dans la mise en œuvre d'un ERP (Jarrar, Al-
Mudimigh et Zairi, 2000). Les actions qui sont prises au cours du processus de gestion du
changement sont spécifiques à la nature de l'organisation et à la taille du projet. Par
conséquent, il n’est pas facile de gérer le changement, mais cela ne signifie pas que c’est une
mission impossible. Parfois, les chefs de projet croient que si les méthodes de gestion du
changement ont réussi dans le passé, elles seront couronnées de succès dans l'avenir. Leur
approche de la relation directe peut échouer tout en tenant compte de l'environnement
dynamique et de la complexité croissante des organisations (Zeffane, 1996).
La question du changement organisationnel a suscité l’intérêt de plusieurs chercheurs dans la
discipline des sciences de gestion qui ont tenté d'appréhender ce phénomène et la façon dont les
organisations le vivent.
Différents modèles, méthodes et outils ont été développés pour traiter le processus de
changement. Nous allons essayer dans la section qui suit d’en présenter quelques uns.
1.5. Les différents modèles de gestion du changement organisationnel
Une bonne compréhension des modèles de gestion du changement organisationnel est
nécessaire et importante. Les modèles peuvent révéler pourquoi et comment le changement
s’opère (les forces motrices du changement) ainsi que les différentes phases par lesquelles il
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 38
passe. De surcroît, chaque modèle de gestion de changement représente une idéologie
différente avec ses propres suppositions.
La plupart des chercheurs distinguent deux stratégies principales : Le changement progressif ou
incrémental et le changement transformationnel qualifié également de ‘changement radical’,
‘changement discontinu’, ‘changement majeur’ ou ‘changement profond’. Dans cette section,
nous présenterons les conceptions de divers auteurs qui touchent aux aspects de l’une des deux
stratégies mentionnées.
Brenot et Tuvée (1996) évoquent le changement comme étant une modification de fond des
structures, des processus et des relations entre individus au sein d’une organisation en vue
d’une amélioration durable du fonctionnement de cette dernière. Cette évolution implique des
remises en question relatives aux valeurs, à la stratégie, aux structures et aux processus
organisationnels modelant le comportement des membres de l’organisation (Hafsi, Fabi, 1997).
Selon Stark (1999), le changement progressif ne conteste pas les croyances et la culture
existantes. Il utilise des structures et processus existants. Il est donc à faible risque, mais sa
mise en œuvre peut être lente.
Beaucoup de chercheurs (Pugh, 2007 ; Carter, 2008 ; Galoppin et Caems, 2007; Robbins et
Judge, 2007; Pinto (2005)) citent le modèle du processus de gestion du changement en trois
étapes de Lewin (1951), qui est l'un des premiers modèles. Certes, comme indiqué en haut, on
ne peut aborder la notion du changement organisationnel sans évoquer le modèle de Lewin
(1951) qui demeure encore une grande référence pour beaucoup d’auteurs. En effet, Lewin
(1951) fut un des premiers chercheurs à analyser le changement en tant que processus.
1.5.1. Le modèle de Lewin : une place importante dans les sciences sociales et de gestion
La gestion du changement est un processus de planification, de contrôle, de coordination,
d'exécution des changements au sein d’une organisation (Lewin, 1947b)
Lewin croyait que c’est seulement par la résolution des conflits au sein d’une organisation que
les conditions de la mise en place d’un changement pourraient être améliorées (Marrow, 1969).
D’après lui, dans toute organisation, le changement est soumis à deux forces opposées : une,
qui lui est favorable, et l'autre, qui le résiste. Les forces motrices amorcent le changement et
l'alimentent. Les forces résistantes s'opposent aux forces motrices du changement.
• Étape 1 : Dégel. Pour Lewin, le comportement humain a été basé sur un équilibre
quasi-stationnaire supporté par un champ complexe de forces. Avant que l'ancien
comportement ne puisse être remplacé par le nouveau, cet équilibre doit être déstabilisé. Lewin
ne croyait pas que ce serait facile ou que les mêmes techniques pourraient être appliquées dans
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 39
toutes les situations : le «dégel» de l’existant peut faire face à des problèmes tout à fait
différents selon les cas.
L'objectif lors de la phase de dégel est de créer une prise de conscience de la façon dont le statu
quo, ou le niveau actuel de l'acceptabilité, entrave l'organisation d'une certaine façon. L'idée est
que plus nous sommes informés des motifs du changement et plus nous pensons qu'il est
nécessaire et urgent, plus nous sommes motivés pour accepter le changement.
• Étape 2 : Changement (ou transition). Le dégel n’est pas une fin en soi; il ne fait que
faciliter la motivation à apprendre plus sur le changement mais ne contrôle pas nécessairement
la direction que va prendre ce changement (Schein, 1996). Il est nécessaire de prendre en
compte toutes les forces concernées par le changement, et d'identifier et d'évaluer, de manière
itérative, les options disponibles (Allport, 1948).
Une fois que les destinataires sont préparés pour le changement, ils peuvent commencer à
passer à la phase de mise en œuvre, aussi appelée la phase de changement. Pendant l'étape de
changer, ils commencent à apprendre les nouveaux comportements, les nouveaux processus et
les nouvelles façons de penser.
• Étape 3 : Regel. Lewin a appelé la phase finale de son modèle de changement le regel
pour symboliser l'acte de renforcement, la stabilisation et la solidification du nouvel état après
le changement. Les modifications apportées au processus organisationnels, les objectifs, les
structures sont acceptées et stabilisées en passant à la nouvelle norme ou au nouveau statu quo.
Durant cette phase, les initiateurs du changement cherchent à stabiliser et à mener les
destinataires du changement vers un nouveau point d’équilibre afin de veiller à ce que les
nouveaux comportements soient relativement à l'abri d’un retour vers l’ancien point
d’équilibre. Le nouveau comportement doit être, dans une certaine mesure, concilié et en
harmonie avec le noyau dure qui doit rester stable et constant, faute de quoi il va tout
simplement conduire à un nouveau cycle d’infirmations (Schein, 1996).
Des auteurs comme (Kanter et al., 1992) et (Hatch, 1997) trouvent que le modèle de Lewin sur
la gestion du changement est démodé. Là où Lewin est le plus fréquemment critiqué c’est sur
son approche d’un changement planifié basée sur une vision statique, simpliste et mécaniste de
la vie organisationnelle (Nonaka, 1988 ; Pettigrew, 1989 et 1990a ; Kiel, 1994 ; Kanter et al.,
1992 ; Garvin, 1993 et Dawson, 1994)
Tandis que d’autres comme Hendry pense que son influence continue arguant que toute
problématique de changement organisationnel passe par un processus de dégel, de changement
et de regel (Hendry, 1996).
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 40
Cependant, comme indiqué précédemment, Lewin ne voit pas que les organisations sont rigides
ou fixes mais croit que le changement et la constance sont des notions relatives. Selon lui, la
vie d’un groupe n’est jamais sans changement, c’est simplement qu’il existe des différences
dans la fréquence et le type de changement (Lewin, 1947a).
1.5.2. Autres modèles du changement développant et intégrant de nouvelles étapes du changement
Plusieurs modèles décrivant le changement se sont appuyés sur les premiers résultats de Lewin
pour proposer des approches approfondies et complémentaires.
Basé sur l'approche de Lewin, Carter (2008) a développé un modèle en sept étapes répondant à
trois facteurs, la «structure» de l'organisation, les «compétences» et la «stratégie» qui devraient
être considérées tout en effectuant le changement. Pour lui un changement réussi exige plus
que ce qui est défini dans la gestion du changement, à savoir une stratégie appropriée, des
destinataires de changement ayant les compétences nécessaires pour adapter le changement et
la structure, y compris des outils d'organisation (Carter, 2008).
Schéma 4 : Modèle du processus de changement organisationnel proposé par Carter
(2008)
Contrairement au modèle non linéaire de Carter, Hayes (2007) cite un modèle linéaire créé par
Hayes et Hyde (1998), mais ce modèle comprend quelques boucles de rétroaction et certaines
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 41
étapes reproductibles. Ce modèle linéaire commence par l'analyse des opportunités et des
menaces provenant de l'environnement externe pour savoir s’il ya un besoin de changer.
Schéma 5 : Modèle linéaire du processus de changement organisationnel proposé par
Hayes et Hyde’s (2007)
De son côté, Pinto (2005) présente, sur deux axes, le cycle de projet et le cycle de changement
pour gérer le changement. Ainsi, au fur et à mesure que l’on avance dans la gestion de projet
ou dans la gestion de changement, l’intérêt pour la communication, les efforts d’alignement et
de mesure prennent de l’importance. Toutefois, Pinto (2005) met en garde contre toute
confusion entre la gestion de projet et la gestion du changement. La première est centrée sur
des dimensions techniques relativement simples à maîtriser, la seconde est centrée sur les
dimensions humaines, nettement plus complexes, puisque chaque collaborateur dispose d’un
potentiel de résistance. En effet, face à un changement, les personnes pensent, à tort ou à
raison, qu’il constitue un danger par rapport à l’équilibre qu’ils ont patiemment construit, une
menace aux valeurs auxquelles ils sont attachés.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 42
Celle-ci est représentée dans la figure ci-dessous :
Schéma 6 : Le modèle de gestion de changement de Pinto (2005)
Pinto (2005) mentionne qu'il est important d'impliquer et de préparer les membres de
l'organisation pour un changement, par exemple par la communication d'une nouvelle vision ou
de contester les conditions existantes, montrant ce que l'organisation vise à devenir. Il peut
également être important d'exposer les imperfections de l'organisation afin de justifier la
nécessité d’un changement. Les chefs de projet doivent créer des relations de confiance avec
les différentes parties prenantes car le noyau de toute relation est la confiance. Sans confiance,
l'échec est hautement probable. Les projets qui sont fondés sur la confiance, où chaque membre
de l'équipe se sent impliqué sont le plus probable à réussir (Kouzes et Posner, 2008). Ils
soulignent en outre que les membres de l'équipe projet vont innover plus et mieux quand ils
sont dans un environnement de confiance.
Enfin, un des modèles les plus mobilisés et celui de Kotter (1995). Kotter décrit le même
processus de changement que Lewin en passant par les huit étapes que les initiateurs de
changement doivent suivre. Il montre que le changement doit être traité comme une campagne.
Les destinataires du changement adhérent au changement après avoir été convaincus par les
protagonistes du changement de la nécessité urgente que le changement se produise
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 43
• Étape 1: déterminer l'urgence du changement
L'établissement d'un sentiment d'urgence, qui sert de motivateur en période de changement, est
essentielle pour inspirer le nécessaire travail d'équipe, des idées, et le désir de faire des
sacrifices liés au changement. Une fois que les individus se sentent que le changement est
nécessaire, leur énergie doit être dirigée et guidée de sorte que le processus de changement peut
commencer.
• Étape 2 : former un noyau solide, la conduite du changement
Pour ce faire, l’initiateur du changement crée une coalition guidée par la sélection et le
recrutement d'une équipe de projet qui sera capable d'effectuer le changement ;
• Étape 3 : créer une nouvelle vision
Il appartient à la direction générale et au chef de projet de définir une vision du changement ;
• Étape 4 : partager la nouvelle vision
Une fois définie, cette vision et les objectifs du projet de changement doivent être partagés avec
les acteurs concernés de la manière la plus claire et compréhensive possible. Les initiateurs du
changement doivent communiquer la vision de sorte que tous les acteurs soient en mesure de
voir comment la vision de changement va les affecter et leur être bénéfique en tant
qu'individus ;
• Étape 5 : habiliter les autres à agir sur la vision
Un responsable du projet du changement sera ensuite responsabilisé pour mener des actions
visant à supprimer les obstacles qui bloquent la vision du changement et à marginaliser les
individus qui cherchent à mettre en péril le bon déroulement du projet.
• Étape 6 : célébrer des gains à court terme
Tout au long du processus de changement, la planification et la génération de gains à court
terme est nécessaire pour maintenir l'enthousiasme nécessaire et garder l'initiative de
changement en cours.
• Étape 7 : maintenir l'état d'urgence
Parce que le changement prend du temps, Kotter a estimé qu'il était important de consolider les
acquis de produire plus de changements en mettant l'accent sur le rôle des premiers succès en
tant que facilitateur pour les succès qui suivent.
• Étape 8 : renforcer le changement
Enfin, afin de parvenir à un véritable changement transformationnel, le gestionnaire et
l'organisation doivent ancrer les changements au sein de l’organisation.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 44
Kotter (1995) à travers ses huit étapes a essayé de gérer le changement en se concentrant sur le
comportement des destinataires du changement. Il a ainsi laissé de côté les aspects liés à la
stratégie, au système et à la culture. Pour lui, ces éléments sont extrêmement importants, mais
la question centrale est le comportement ; ce que les acteurs concernés par le changement font
et ce qu’ils doivent faire pour changer.
Les modèles mentionnés ci-dessus surtout ceux de Lewin (1951) et de Kotter (1995) sont des
simplifications de phénomènes qui servent à créer nos images de la façon dont le monde
fonctionne. Ceci dit tous les modèles sont des simplifications, ils sont tous inexacts dans une
certaine mesure. L'aspect le plus important qui nous intéresse est de savoir si oui ou non ils
sont utiles – s’ils nous aident à réussir la conduite d’un changement.
Nous avons mis en place un tableau qui permet de comparer les deux modèles ainsi que leurs
points forts et leurs limites.
Tableau 5 : Points forts et limites des deux modèles de gestion de changement de Lewin et Kotter
Modèles Points forts Limites
Lewin (1948) • Dégel : prise de
conscience de la
nécessité de
changer et les
motifs du
changement.
• Changement : mise
en œuvre et
apprentissage du
nouveau
comportement.
• Regel :
renforcement,
stabilisation et
solidification du
nouvel état.
Fournit un résumé
visuel en un seul
graphique de tous
les différents
facteurs favorables
et défavorables,
avec toutes les
données qui ont été
recueillies au sujet
d'une éventuelle
décision de
changement.
Elargit l'évaluation,
au-delà des données,
aux facteurs
qualitatifs qui
peuvent avoir un
impact sur la
réussite ou l'échec
de la décision en
cours d'analyse
Modèle tel que
présenté par Lewin
nous semble très
rationnel basé sur un
objectif et un plan
orienté.
Le changement
semble bon sur
papier, comme il est
logique et
rationaliste, mais il
ignore les
sentiments et les
expériences
humaines ; son
application peut
avoir des
conséquences
négatives. Il peut y
avoir des cas où les
initiateurs du
changement sont
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 45
tellement
enthousiasmés par
le nouveau
changement, qu'ils
essayent de
manipuler les
sentiments et les
attitudes des
destinataires du
changement. Ils
peuvent, par
conséquent, se
retrouver face à une
résistance.
Le processus du
dégel nécessite la
pleine participation
de tous les acteurs
concernés par le
changement pour
qu’il soit efficace or
dans la plus part des
cas une pleine
participation n’est
pas possible, ce qui
ne fournit pas une
image réaliste des
forces favorables et
défavorables.
Possibilité de causer
une division dans le
groupe entre ceux
qui soutiennent la
décision et ceux qui
s'y opposent.
Kotter (1995) • Étape 1:
déterminer
l'urgence du
changement
• Étape 2: former un
noyau solide, la
Le processus est un
modèle simple,
étape par étape.
Des mesures claires
qui peuvent donner
une orientation pour
Aucune étape du
modèle de Kotter ne
peut être ignorée.
Le processus prend
beaucoup de temps.
Un modèle de haut
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 46
conduite du
changement
• Étape 3: créer une
nouvelle vision
• Étape 4: partager
la nouvelle vision
• Étape 5: habiliter
les autres à agir sur
la vision
• Étape 6: célébrer
des gains à court
terme
• Étape 7: maintenir
l'état d'urgence
• Étape 8: renforcer
le changement
le processus
L'accent est mis sur
la préparation et
l'acceptation du
changement, pas le
changement en lui
même. La transition
est plus facile avec
ce modèle. Ce
modèle focalise sur
l’acceptation du
changement plus
que la réussite du
changement
en bas ; il ne donne
aucune place pour la
co-création ou
d'autres formes de
participation réelle.
Peut conduire à des
frustrations chez les
destinataires du
changement si les
étapes du deuil et de
besoins individuels
ne sont pas prises en
considération.
Bien que chaque modèle a sa propre approche et ses avantages, il ya des aspects communs ; ils
commencent tous par l'analyse de la situation actuelle afin de réaliser le besoin de changement,
de poursuivre les actions et se terminent par l'examen des processus. Pugh (2007, p.73) et
Schraeder (2009) affirment que la première étape de tout processus de mise en œuvre d’un
changement devrait être celle de préparer sérieusement pour le changement.
Enfin, le modèle de Lewin (1951) constitue pour nous une source d'inspiration pour notre
problématique. Comme ça a été susmentionné, selon lui, le changement est le résultat d'un
processus d'interaction entre acteurs opposés. Il passe par la résolution des conflits et la
conciliation des forces qui prônent le changement et celles qui prônent la stabilité. Les actions
des uns et des autres influencent la manière et le degré dont le changement sera adopté. De ce
point de vue, proposer une approche intégratrice de conciliation s'inscrit dans cet ordre d'idées.
Le schéma 7 en bas reflète notre compréhension du modèle de Lewin en relation avec notre
problématique sur la conciliation entre changement et stabilité.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 47
Schéma 7 : Une schématisation du modèle de K. Lewin
Crozier & Friedberg (1977), de leur part, avancent que le changement ne peut pas se définir sur
la base d’étapes (progressive ou radicale) ni sur la base d’un modèle comme ceux que nous
venons de décrire. Selon ces deux auteurs, c’est plutôt une transformation d’un certains
nombre d’actions qui touchent les relations humaines et la forme d’un ordre social. Pour
changer cet ordre, il importe de remplir les conditions nécessaires au changement telles que :
les compétences cognitives et relationnelles pour gérer le changement ainsi que la capacité de
contrôle et de communication. De leur point de vu, le changement devrait être construit
collectivement par tous les acteurs. Il s’agit d’un processus «à travers lequel sont mobilisées,
voire créées, les ressources et les capacités des participants nécessaires pour la constitution de
nouveaux jeux dont la mise en œuvre permettra au système de s’orienter ou de se réorienter
comme un ensemble humain et non comme une machine» (Crozier & Friedberg, 1977, p338).
Nous allons examiner dans cette prochaine section des approches de changement qui mettent
l’accent sur le facteur humain.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 48
1.6. Le facteur humain dans la gestion du changement organisationnel
Alors que le projet passe par des stades lors de la mise en place d’un ERP, les destinataires du
changement9, eux aussi, passent par certaines étapes. Hiatt et Creasey (2003) notent l’erreur de
se concentrer plus sur le changement du modèle d’affaire de l'entreprise plutôt que sur les
questions d’ordre humain, comme illustré sur la figure ci-dessous.
Schéma 8 : Les phases des changements en relation avec les destinataires du changement ; Hiatt et Creasey
(2003)
Ils ont aussi affirmé que si l'accent est mis plus sur le changement technique au dépend des
personnes concernées par ce changement, cela peut conduire à une perte des personnes clés de
l’équipe projet, à des retards dans le calendrier et à une diminution de l'efficacité globale dans
la réalisation du projet. Inversement, si l'accent est mis sur les personnes concernées par ce
changement plutôt que sur le changement technique et/ou organisationnel, les objectifs
escomptés seront fort probablement atteints. L’idée est de concilier le changement de la
solution ERP avec la stabilité organisationnelle et humaine. Selon Hiatt et Creasey «Le succès
9J’utilise le terme « destinataires de changement », bien conscient que néanmoins chaque personne est un
acteur du changement, pour caractériser un changement Top-Down.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 49
est atteint quand un changement d'affaires est introduit et les utilisateurs ont la conscience et le
désir de mettre en œuvre ce changement ainsi que la connaissance et la capacité d'y arriver »
(Hiatt et Creasey, 2003, p.39).
Il est difficile de changer la mentalité au sein de l'organisation, mais il ya un fort besoin de
soutenir une culture organisationnelle appropriée afin d'atteindre le succès (Zeffane, 1996). S’il
est difficile pour eux d'embrasser la nouvelle culture, ils peuvent avoir tendance à revenir à la
culture précédente qui représente leur zone de confort.
Burke (2002) et Cameron & Green (2004) ont proposé une approche de changement psycho
dynamique, basée sur le modèle en cinq étapes d'Elizabeth Kubler-Ross (Schéma 9) qui a été
développé pour les personnes atteintes de maladies incurables. Les chercheurs ont constaté que
les personnes qui passent par le changement présentent des réactions similaires (peut-être
moins dramatiques) à changer au sein de l'organisation.
Schéma 9 : Approche de changement psycho-dynamique basé sur la courbe des étapes de deuil d’Elizabeth
Kubler-Ross ; Burke (2002) et Cameron & Green (2004)
Cependant, certaines personnes ne passent pas par toutes ces étapes; elles peuvent rester
bloquées dans la phase de déni par exemple, et certaines en revanche, peuvent accepter et
adopter de changer facilement (Burke, 2002, p.92). Certains membres de l'organisation
montrent la résistance, en raison de leur sentiment de gêne, de peur de perdre le respect et le
sens de leur raison d’être (Pugh, 2007).
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 50
2. Le concept de stabilité organisationnelle : un « nouveau-ancien » élément au cœur des paradigmes du changement
L’acception même de stabilité présente une ambiguïté. En effet, la perception qu’en ont les
chercheurs montre qu’il existe non pas une mais des stabilités. Pour Farjoun 2010, le concept
de stabilité est assimilé à la régularité, à la fiabilité et à la continuité. March (1991) considère
de son côté qu’une organisation en mode ‘exploitation’ opte plus pour la stabilité.
Parmi les synonymes de «stable» dans le dictionnaire français, nous avons trouvé les termes
suivants : «stationnaire», «permanent», «ne pas changer» et «constant» (Le Robert ; 2009). La
stabilité peut être associée également à des termes tels que réduction des conflits, conformité,
continuité, contrôle, formalisation, ordre, sécurité, statu quo. Au-delà de cette définition
simpliste, la notion de stabilité est centrale dans plusieurs disciplines telles que les sciences
dures et les sciences sociales. En sciences de gestion, l’émergence du concept de stabilité
répond à une problématique de changement et de performance. En effet, l’automatisation et
l’informatisation des systèmes de production ont transformé l’organisation du travail et ont
favorisé des mouvements importants de restructuration organisationnelle. Ces mutations ont
fait émerger de nouveau principes structurants dans lesquels la stabilité occupe une place
prépondérante et constitue un des nouveaux repères des pratiques de gestion de projet (Rivkin
et Siggelkow, 2003). L’instabilité de la période actuelle donne encore plus de poids aux enjeux
de la logique de stabilité. Dans le cadre de cette section, nous allons passer en revue, dans un
premier temps, les différents travaux autour du concept de stabilité stricto sensu où nous avons
identifié trois principales catégories : la constance, la solidité et la résilience (Hansson et
Helgesson, 2003) qui sont largement utilisés aussi bien dans les sciences naturelles (en
particulier, l'écologie) qu’en sciences sociales. Dans un deuxième temps, nous allons définir le
concept de la stabilité organisationnelle en sciences de gestion.
2.1. Le concept de stabilité stricto sensu
2.1.1. Le concept de stabilité comme une constance
La constance est atteinte à chaque fois que quelque chose reste inchangée ou est modifiée à un
degré limité dans le temps. Une déclaration sur la constance se réfère à ce qui se passe
réellement, et non pas à des tendances ou à ce qui pourrait se passer dans des circonstances
différentes (Orians 1975). Des exemples de cette utilisation de la stabilité abondent dans la
littérature. Comme cela a été observé par McCoy et Shrader-Frechette (1992), les écologistes
ont souvent soutenu la stabilité comme étant l’équivalent « d’aucun changement dans la
composition des espèces ou dans des tailles de population d'une communauté » (Preston, 1969 ;
Margalef 1969). L'utilisation de la stabilité dans le sens de constance est aussi commune dans
le domaine des sciences sociales, comme en témoigne les travaux Hickman (1960), Maier
(1987), Baigrie et Hattiangadi (1992) et Ellen (1998)). Le terme ‘constance’ a été utilisé par
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 51
Lewontin (1969), Orians (1975), Colinvaux (1986), Whittaker (1974), et Golley (1974).
D'autres ont utilisé le terme ‘persistance’ pour désigner essentiellement le même concept
(Pimm 1984; Connell et Sousa, 1983).
La stabilité comme une constance se réfère à l'absence de changement pendant une certaine
période de temps d’un paramètre ou des paramètres d'un système. Un système peut bien sûr, au
cours de la même période de temps, être constant d’un côté et inconstant dans d'autres
(Margalef, 1969 ; Maier, 1987). Dans certains cas, la constance d'une variable peut conduire à
une inconstance dans l'autre. Par exemple, lors de la mise en place d’un ERP, l’organisation
peut assurer la réussite du déploiement de la solution sur le plan technique et en même temps
causer une perturbation au niveau organisationnel. Par conséquent, la constance n'est pas bien
définie à moins que le paramètre du changement ne soit spécifié.
2.1.2. Le concept de stabilité comme une solidité
La solidité, notre deuxième notion de stabilité, se réfère non seulement aux changements qui
ont effectivement eu lieu, mais aussi à la façon dont le système pourrait répondre à des
circonstances qui ne sont pas matérialisées. Par solidité, nous entendons la tendance d'un
système de rester inchangé, ou presque inchangé, lorsqu'il est exposé à des perturbations. En ce
sens, un système n’est pas stable s'il demeure inchangé juste en raison de l'absence d'influences
perturbatrices. Nous n’appelons pas un toit stable s’il reste en place tout simplement parce qu'il
n'y a pas eu de tempête qui peut l’emporter. Ce sens de la stabilité est représenté dans les
dictionnaires comme l’«habilité de rester au même endroit d’origine ou dans la position
initiale en dépit des perturbations externes » («caractère de ce qui tend à demeurer dans le
même état» selon Le Petit Robert micro, (ed. Le Robert, 2012), c’est en d’autres termes la
capacité de résister au changement.
Cette interprétation de la stabilité est commune dans la littérature écologique où nous trouvons
qu'elle est définie comme «le degré de sensibilité des populations ou des communautés au
changement» (Holling, 1969, p.128) ; «la puissance du système homéostatique pour résister
aux variations externes» (Deevey,1969, p.239); la «tendance pour les systèmes biologiques à
résister au changement et à rester dans un état d'équilibre» (Odum, 1971, p.140, cité dans
Heffernan 1982) ; «la résistance aux perturbations d'un écosystème» (Lemons 1981, p.229) ; et
«le pouvoir de continuer inchangée en présence d’une force dominante» (Colinvaux, 1986,
p.680). De même, dans les sciences sociales, nous trouvons la stabilité explicitée comme «la
capacité du modèle à résister aux changements de ses paramètres sans que sa performance ne
subissent une transformation majeure» (Cornwall, 1972, p.25). Sur les équilibres économiques,
Samuelson (1983, p.333) explique que : «toute position d'équilibre est stable si les écarts
restent limités». Des auteurs comme Boulding (1978), Akerlof et Yellen (1985), et McClennen
(1989) ont introduit le concept de la solidité dans un contexte social.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 52
Dans cette même ligne d’idées, un concept plus général de la stabilité a été suggéré par Patrick
Suppes, qui précisait « qu’un processus est stable s’il n'est pas perturbé par les causes de
faible amplitude »10 . Le concept de solidité a été utilisé dans ce sens par Akerlof et Yellen
(1985). Les théoriciens des jeux utilisent solidité (Matsui, 1992) ou stabilité (Kilgour, 1984).
Orians (1975, p.141) a utilisé le concept de l’inertie dans le même sens, en le définissant
comme «la capacité d'un système à résister aux changements extérieurs ». Le même terme a
été utilisé par Lemons (1981). D'autres termes ont été utilisés pour ce que nous appelons
solidité incluent la stabilité structurelle (Cornwall 1972), et la résistance (Pimm, 1984). Juste
comme la constance, la solidité doit être précisée en fonction des paramètres du système qui ont
tendance à rester inchangé. En outre, les types de perturbations que le système peut supporter
doivent être précisés. Un système peut être durable par rapport à certaines perturbations, mais
pas par rapport à d'autres. Par exemple, un écosystème peut perdurer les forces naturelles qui le
placent en situation de stress, mais être beaucoup plus sensible lorsqu'il est exposé à certaines
perturbations anthropiques (Heffernan, 1982).
Orians (1975) avance l'idée que le système est plus stable s’il arrive à se rétablir plus
rapidement. Par exemple, un écosystème est considéré plus stable en ce sens s’il retourne
essentiellement à son état d'origine dans les 40 ans après un feu plutôt que dans 400 ans. En
outre, un marché boursier qui rebondit plus rapidement après une perturbation dans le système
économique, est considéré plus stable (Orians 1975).
2.1.3. Le concept de stabilité comme une résilience
Notre troisième notion de stabilité est la résilience. Elle se réfère à la tendance d'un système de
retourner à son état initial (ou presque) après une perturbation. Cette interprétation de la
stabilité correspond aux définitions du dictionnaire du concept de la stabilité comme étant une
«tendance à revenir à la position d'origine après le changement » et « la capacité d'un corps
en état d'équilibre de réagir constamment contre les perturbations internes ou externes afin de
restaurer l'état d'origine»(Encyclopedia Britannica).
Miller Jr. (1980) se réfère à la capacité à résister ou à se remettre des changements imposés de
l'extérieur ou de contraintes internes et Leopold (1968, p. 221) à la «capacité de la terre à
l'auto-renouvèlement». La même notion de stabilité est aussi commune dans les sciences
sociales, notamment en économie (Marshall 1949; Cornwall 1972; Samuelson 1983; Maier
1987; Gravelle et Rees 1992).
10Une chaise est stable si elle ne peut pas être facilement décalée. Un système politique est stable s’il peut résister à des chocs relativement importants. Une personne est stable s'elle n'est pas constamment en train de changer son point de vue. L’opinion d'une personne est stable, sur un sujet donné, si elle ne peut être modifiée que par une nouvelle donne conséquente» (Suppes 1985 192-193).
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 53
Une partie de la terminologie utilisée dans la littérature sur la stabilité peut donner un sens plus
précis à l’explication de la résilience. Westman (1978) et Lemons (1981) ont utilisé le terme
‘élasticité’ pour désigner le temps nécessaire pour récupérer la structure ou la fonction initiale
suite à la dégradation des écosystèmes. Il est également fréquent de faire la distinction entre la
stabilité partielle et la stabilité globale (stabilité du système). Un système est dit partiellement
stable s’il peut résister à seulement des petites perturbations et globalement stable s’il arrive à
résister à toutes les perturbations possibles (Pimm, 1984 ; Lewontin, 1975). Lemons (1981) a
utilisé la notion de malléabilité pour désigner la mesure dans laquelle la stabilité de
l'écosystème mis en place après la perturbation diffère de l'état d'équilibre initial.
Nous pensons que la résilience couvre la totalité ou la quasi-totalité de ces concepts de stabilité
dans la littérature qui font référence à la façon dont se comporte un système ou se comporterait
lorsqu'il est exposé à des perturbations.
2.1.4. La stabilité et le concept d’équilibre
McCoy et Shrader -Frechette (1992) proposent que l'une des raisons pour laquelle il est difficile
de définir la stabilité d'une manière précise, c'est qu'elle est étroitement liée à certains autres
concepts tels que l’équilibre. Selon le dictionnaire français de Larousse le concept ‘équilibre’
dans le sens physique du terme signifie «la condition d'équilibre égal entre les forces
opposées ; que l'état d'un système dans lequel les forces agissent, ou ceux d'entre elles prises
en considération, sont disposés de telle sorte que leur résultante en chaque point est égal à
zéro » (Thorn and Welford 1994, p.667). Dans un sens plus général, cela signifie l'état
équilibré à parts égales entre les pouvoirs de toute nature. Dans l’Encyclopédie Britannica, le
concept de l’équilibre est expliqué comme «un état d'équilibre intellectuel ou émotionnel »,
« un état d'ajustement entre l'influence ou les éléments opposés ou divergents », et « un état
d'équilibre entre les forces où les actions qui s'opposent sont statiques (comme dans un corps
soumis à l'action des forces dont la résultante est nulle) ou dynamique (comme dans une
réaction chimique réversible lorsque les vitesses dans les deux sens sont égaux)».
Dans ces définitions, deux manières de voir le concept de l'équilibre peuvent être discernées.
Nous pouvons appeler la première, le sens fort de l'équilibre. C’est-à-dire que les forces
opposées dans un état d'équilibre ne sont pas seulement équilibrées. Ce même équilibre en
question est également stable dans le sens où il est capable entant que tel de résister aux
changements. La deuxième est le sens faible d'un équilibre, un état d'équilibre est caractérisé
par l'équilibre entre les forces opposées, mais cet équilibre n'est pas nécessairement stable.
Autrement dit, il demeure fragile. L’équilibre dans le sens fort conjugue cette composante liée
à la constance avec un deuxième élément qui est beaucoup plus proche de la solidité et la
résilience: il se réfère, en plus, à une tendance à résister ou à retourner à l'état initial. Dans
plusieurs disciplines, le terme ‘équilibre’ est utilisé à la fois dans un sens fort ou faible. En
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 54
géomorphologie11, par exemple, les deux interprétations sont communément utilisées. (Thorn et
Welford (1994) soutiennent que les différents usages de l’équilibre ont causé beaucoup de
confusions parmi les géomorphologues). La même chose est vraie en économie (Bénassy 1989,
120; Gravelle et Rees 1992).
L'expression ‘équilibre stable’ est souvent utilisée pour préciser la forte notion de la stabilité.
Globalement, un corps est dit en équilibre stable, quand il revient à sa position initiale après
avoir été perturbé. Les équilibres stables sont souvent déployés, par exemple en physique
(Thorn et Welford 1994), en écologie (Preston, 1969), dans la théorie des jeux (Ullmann -
Margalit 1977; Kohlberg et Mertens 1986) et dans l'économie (Marshall, 1949; McKenzie,
1989; Arnold, 1998; Mankiw, 1998; Mas- Colell et al., 1995).
Comme indiqué préalablement, à travers une analyse de la notion de stabilité stricto sensu dans
la littérature académique, nous avons identifié trois types de concepts de stabilité. Nous avons
affiné notre analyse en identifiant deux types de base de la stabilité, à savoir (1) ce qui se
rapporte à l'absence réelle de changement, couverts par notre notion de constance, et (2) ce qui
se rapporte à la façon dont un système gère le changement, couvert par nos notions de solidité
et de résilience. Aucun de ces trois concepts ne peut être réduits, ou définie en fonction de
l'autre.
2.2. Le concept de la stabilité organisationnelle
Après avoir fait une revue de littérature sur le concept de stabilité, cette sous section met
l’accent sur la stabilité organisationnelle et sur les raisons de son existence ou même sa
nécessité. Nous essayerons d’offrir une explication pour la stabilité organisationnelle basée sur
la théorie sociale de Giddens (1979), la théorie évolutionniste de Nelson et Winter reflétant le
concept de la routine et la théorie des jeux de pouvoirs évoqués par Crozier et Friedberg. Très
peu de travaux de recherche ont analysé de plus près cette acception. Ces travaux, à
l’exception de quelques articles comme celui de Farjoun, ont peu explicité le revers de la
médaille du changement à savoir la stabilité (Giddens, 1979). La plupart d’entre eux ont
analysé le degré de réussite des projets de changement en se concentrant ainsi sur le
changement. Les effets potentiels de ces projets sur les structures organisationnelles ont été la
cible de beaucoup moins d’attention dans les études antérieures sur le changement.
11 La Géomorphologie se définit comme la description du relief terrestre actuel expliqué principalement par les incidences du climat et de la
structure géologique (colloque géographie, 1962, p.28)
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 55
En général, la stabilité se positionne à l’opposé du changement, mais de manière assez
ambigüe. Giddens (1979, 1984) a décrit la relation entre changement et stabilité d’une manière
qui nous donne une base plus élargie. Pour lui l’interdépendance entre changement et stabilité
est tout à fait naturelle. Selon lui « la stabilité signifie une continuité dans le temps » (Giddens,
1979, p. 199). La stabilité organisationnelle assure la liaison entre le passé, le présent et
l’avenir. Pourtant, la possibilité du changement est, selon Giddens, inhérente à chaque
circonstance de la production sociale en raison de l’intentionnalité et la finalité des individus
dans l’organisation. Donc, chaque analyse de changement organisationnel doit également ipso
facto inclure celle de la stabilité organisationnelle (Giddens, 1979). Nous trouvons le même
raisonnement chez Lorino (1995) qui considère, lui aussi, la stabilité organisationnelle comme
une continuité qui assure la faisabilité du changement. Selon Lorino (1995), la cohérence et la
pertinence de l’action collective de changer exige une certaine conciliation entre continuité
(stabilité organisationnelle) et changement cognitif. Il s’est inspiré de ce que Piaget (1970) a
appelé ‘équilibration’ ou l’action d’équilibrer ou de concilier changement et stabilité.
L’équilibration vacille entre deux extrêmes également inacceptables ; la stabilité
organisationnelle dans le sens de l’immobilisme où l’on cherche à maintenir le système de
représentation existant, en ignorant les besoins de changement ou le changement
organisationnel radical où l’on fait table rase de toute l’expérience et on repart de zéro (Lorino,
1995).
La stabilité organisationnelle s’incarne aussi dans la routine. Nelson et Winter (1982) ont défini la
routine comme un élément de base de l’activité organisationnelle quotidienne ; comme quelque
chose qui se fait habituellement dans le temps et dans l’espace. Les routines existantes sont ancrées
dans la mémoire des organisations et donc dans une approche exploratoire, elles seront peut-être
sujettes d'être modifiées ou même complètement remplacées. Feldman définit de son côté les
routines comme «des comportements répétés de modèles liés à des règles et des coutumes qui ne
changent pas beaucoup d’une itération à une autre» (Feldman, 2000, p. 611-629). Cette définition
est compatible avec le travail de Cyert et March (1963) sur les procédures d'exploitation
normalisées et celle de Nelson et Winter (1982) sur les routines. En effet, pour Feldman (2000), la
plupart des routines dans une organisation connaissent des mutations profondes. Ce sont les
éléments des routines organisationnelles qui changent et non pas les routines elles-mêmes
(Feldman, 2000). Pentland et Rueter (1994) et Pentland (1995) ont souligné à cet égard que les
routines ont des qualités à la fois de stabilité et de changement.
La routinisation des pratiques est le stabilisateur naturel de la vie organisationnelle suite à un
changement. Selon ces auteurs, la conception de la firme repose sur la notion de la routine
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 56
organisationnelle. Ils distinguent trois types de routines : les routines opérationnelles,
exécutées mécaniquement, les routines génériques dont l’amélioration fait l’objet d’un
processus d’apprentissage continu et les routines de recherche permettant le changement vers
une nouvelle situation.
Certaines tentatives pour analyser la question de la stabilité organisationnelle semblent
impliquer l’analyse du phénomène de la résistance ou la résilience comme nous l’avons défini
en haut, ce qui implique fortement des connotations négatives : les acteurs qui résistent au
changement sont irrationnelles et ignorent le besoin du changement, et donc retardent les
progrès nécessaires. Nous plaidons pour une conceptualisation plus large de la stabilité dans
laquelle la résistance, bien qu’elle joue une partie intégrante dans le processus, n’est pas
considérée comme étant synonyme de l’irrationalité. Les auteurs des études antérieures
semblent être unanimes en disant que la résistance en général, ou comme phénomène
organisationnel, est encore mal comprise (Bareil, 2004 ; Newman et Rosenberg, 1985). La
résistance en tant que telle peut être considérée comme une menace au processus du
changement qu’il faut prendre au sérieux et essayer d’atténuer. Mais s’elle est bien gérée, elle
peut très bien jouer en faveur du changement.
Les initiateurs12 du changement peuvent utiliser ces critiques, qui sont parfois constructives et
justifiées, pour rectifier le tir. Ils ont alors de la possibilité d’introduire des améliorations sur la
base de ces critiques pour obtenir l’adhésion des acteurs. C’est là où intervient un peu le
principe de la conciliation. Les initiateurs et les responsables de la mise en place du
changement doivent être à l’écoute et comprendre les voix des résistances en laissant les
acteurs exprimer en toute liberté leurs points de vue afin d’éviter un sentiment de rejet qui peut
conduire à une résistance plus conséquente.
Pour Bareil (2004), la résistance est synonyme de solidité et de fermeté qui sont des
caractéristiques plutôt positives. Les acteurs résistent la manière dont le changement a été
mené plutôt que le changement lui-même. Si ces derniers, ne sont pas préparés, impliqués,
formés et informés adéquatement et au bon moment, ils n’acceptent pas le changement. Si
leurs valeurs et normes organisationnelles passées sont impactées par un changement sans
raison valable, cela risque de déstabiliser l’équilibre établi.
La théorie de structuration de Giddens (1984) implique une plus grande explication du modèle
de comportement social. Elle décrit également la manière dont certains modes de
comportement deviennent institutionnalisés et se reproduisent dans la pratique quotidienne.
12 Nous voulons dire par « initiateurs de changement » dans ce travail de thèse, l’équipe dirigeante (direction générale et chef de projet)
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 57
Derrière ce comportement nous pouvons, selon la théorie de Giddens, toujours trouver des
contradictions qui surgissent visiblement dans des conflits ouverts. Il y aura toujours des forces
concurrentes et opposées dans un projet d’implantation d’un changement.
Tableau 6 : Revue de littérature sur le concept de la stabilité
Notions de stabilité
stricto sensu
Définitions Sources
Constance Modification limitée dans le temps Orians (1975)
McCoy et Shrader-
Frechette (1992)
Solidité Une tendance à rester presque inchangé Cornwall (1972)
Résilience Une tendance de retourner à presque son état
initial après changement
Marshalles (1949)
Cornwall (1972)
Samuelson (1983)
Maier (1987)
Gravelle et Rees
(1992)
Notions de Stabilité
Organisationnelle
Continuité La stabilité signifie une continuité dans le temps
La stabilité organisationnelle comme une
continuité qui assure la faisabilité du changement.
La stabilité signifie la continuité d’une efficacité
statique générée par des mécanismes réguliers.
Giddens (1979 p. 199)
Lorino (1995)
Farjoun (2010)
Immobilisme la stabilité organisationnelle dans le sens de
l’immobilisme cherchant à maintenir le système
de représentation existant
Piaget (1970)
Exploitation Exploiter les ressources existantes afin
d’améliorer l’activité courante de l’organisation
March (1991)
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 58
Suite à cette revue de littérature sur le concept de la stabilité organisationnelle, nous la
définissons comme «la capacité pour une organisation de faire face au cours de son histoire
à des changements dans son environnement interne ou externe tout en préservant l’essentiel
de son identité et le noyau dur de son activité dans un esprit de continuité».
3. Vers une stabilité organisationnelle conciliée avec le changement organisationnel
3.1.1. Définition du concept de la conciliation
Le processus de conciliation veille à ce que chaque nouvelle initiative de changement
organisationnel, comme dans le cas d’une mise en place d’un ERP, invalide une part des
savoirs, les plus intimement liés aux représentations antérieures toute en gardant les savoirs les
plus fondamentaux hérités de l’expérience.
Aussi, ce processus fait appel à d’autres pratiques nouvelles à la lumière de l’expérience
récente. Autrement dit, La conciliation doit jouer un double rôle :
• Assurer la stabilité organisationnelle en préservant la structure cognitive existante, en
gardant les éléments qui ont constitué la force de l’organisation et en capitalisant sur
l’expérience accumulée au fil des années.
• Gérer le changement organisationnel en construisant une approche d’apprentissage
nouvelle requise pour pallier les perturbations rencontrées.
Dans un projet de changement organisationnel, l’organisation se trouve face à une situation
nouvelle où elle lui est nécessaire d’abandonner certaines formes de comportement et d’en
introduire des nouvelles. Cependant, il ne s’agit pas pour elle de détruire toute son expérience
passée. Dit autrement, le changement engagé est au contraire le fruit d’une stabilité
organisationnelle et d’une expérience acquise. Il s’agit d’accéder à un nouveau stade de
stabilité organisationnelle qui intègre et généralise le précédent. L’une des fonctions
essentielles du processus de conciliation est la définition des invariants ou de ce qui doit
demeurer stable. Pour assurer cette conciliation, il faut standardiser et stabiliser des formes
cognitives intermédiaires, un patrimoine de connaissances considéré comme temporairement
satisfaisants. Simon (1991) constate qu’un résultat partiel représentant un progrès identifiable
vers le but joue le rôle de sous-assemblage stable. Cette stabilité dessine une armature fixe
autour de laquelle le changement peut prendre place plus facilement. Toutefois, assurer la
stabilité organisationnelle n’est pas dénué de risques. Rester dans sa zone de confort induit
naturellement les personnes à s’abriter dans la stabilité pour la transformer progressivement en
immobilisme habituellement réfractaire à tout changement. D’où la nécessité pour
l’organisation d’instaurer aussi une culture de changement. Selon Weick (1993), le
changement peut facilement être concilié avec la stabilité à condition qu’il soit nécessaire et
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 59
acceptable par tous. Il a montré que ce qui compte chez les acteurs destinataires du
changement est avant tout leur perception et le sens qu’ils attribuent au projet de changement.
Weick note que gérer le changement, c’est d’abord, choisir les changements pertinents et
acceptables, voir indispensables. L’évolution n’est ni un fait, ni une théorie, mais simplement
une manière d’organiser le savoir (Weick, 1979).
Dans l’approche de conciliation, la stabilité organisationnelle est une condition, non une
finalité. Le changement repose notamment sur la préservation d’un certain nombre d’éléments
clés de stabilité ou de constantes comme nous l’avons défini à la section 2.1.1 supra. Bien sûr,
ces constantes bien qu’elles soient des facteurs d’inertie, méritent d’être préservées ce qui
contribue à l’évolution du projet de changement. Elles permettent justement d’abandonner
certaines options n’étant plus nécessaires et de retenir celles étant les plus pertinentes dans la
nouvelle situation.
Dans le cadre de ce travail de recherche, nous définissons la conciliation entre
changement et stabilité comme :
• « L’action de concilier entre deux acceptions qui paraissent en contradiction.
• La capacité d’une organisation dans le cas d’un projet de changement de gérer les
perturbations tout en préservant l’essentiel de son identité.
• Un processus par lequel des données anciennes sont combinées avec de nouvelles
données et sont mises en œuvre collectivement dans des actions ou dans la
préparation d’actions futures. Cette conciliation peut nécessiter de réorganiser, de
réformer, d’inventer ou d’écarter des pratiques et/ou les principes qui les sous-
tendent.
• Un processus où le chef du projet de changement doit gérer une contradiction
majeure :
o celle de devoir faire avancer et évoluer le changement tout en respectant les
valeurs fondamentales ;
o celle d’être capable de faire une remise en cause forte du système existant et
d’innover tout en exploitant les compétences existantes ».
La conciliation entre changement et stabilité ne doit pas être uniquement perçue de façon
dialectique mais de manière récursive au sens où la stabilité (constantes) peut contribuer au
changement. Un certain nombre d’invariants comme les structures, les procédures, les valeurs,
etc. permet à l’organisation de ne pas s’aventurer dans des voies irréalistes lors d’un projet de
changement. Les changements organisationnels qui sont mal préparés peuvent en effet mettre à
mal le bon déroulement du projet durant la phase projet et son appropriation durant la phase
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 60
post-projet. La conciliation consiste dans ce cas en la préservation d’un noyau dur permettant
ainsi la réalisation du projet de changement (Aronoff, 2004). L’idée et de préserver l’essentiel
tout en stimulant le nouveau (Collin et Porras, 1996).
La conciliation changement/stabilité est aboutie d’une part par la préservation d’un ensemble
de règles et de procédures développées au cours de l’histoire de l’organisation et d’autre part
par l’instauration des routines de recherche au sens de Nelson & Winter (1982) lui permettant
de réussir le projet de changement. Elle découle dans ce cadre de la capacité de l’instance de
direction du projet à trouver un équilibre dynamique entre les éléments permettant d’exploiter
l’existant et les éléments permettant de faire avancer le projet de changement. Par conséquent,
la conciliation consiste en un subtil dosage entre changement et stabilité. Il s’agit de maintenir
en même temps la capacité d’exploiter les opportunités existantes tout en laissant la place à ce
qui est nouveau ; par exemple, le chef d’un projet de changement peut simultanément allouer
des ressources externes pour faire avancer le projet tout en tirant profit des ressources internes
et en accompagnant une certaine inertie générée par le poids de l’ancienne structure.
En résumé, la conciliation permet le changement dans la stabilité (continuité) et l’évolution
dans le respect d’un certain nombre d’invariants. L’idée principale est de contrebalancer deux
dimensions qui nous paraissent contradictoires : celles du changement et celles de stabilité
organisationnelles. Il s’agit en effet de mettre des schémas routiniers qui au lieu d’inhiber le
changement, ils le facilitent. Rappelons que nous nous sommes posés la question dans ce
travail de thèse de comment concilier changement et stabilité dont la nature semble
profondément opposée ? Nous nous sommes appuyés sur le respect d’un certain nombre de
facteurs de conciliation liés à la définition et le partage d’une vision claire, au soutien
implacable de la direction générale, au bon pilotage du projet, à l’assurance d’une
communication à double sens, à l’instauration de la confiance, à l’offre d’une formation
didactique et au développement d’un esprit d’apprentissage et de transfert de connaissance.
3.1.2. Crozier et Friedberg (1977) et le concept de la conciliation : une explication par le jeu des acteurs.
Crozier et Friedberg ont eu recours à un autre concept pour expliquer la conciliation entre deux
phénomènes qui sont en même temps contradictoires et complémentaires comme le
changement et la stabilité. Il s’agit du concept de la ‘régulation’ des jeux de pouvoir qui pour
eux suppose une vision dualiste et non plus intégrée du champ des rapports sociaux (Crozier et
Friedberg, 1977). L’organisation est en permanence un lieu de tensions. Une régulation dans le
sens d’une conciliation est nécessaire pour parvenir à la coopération. C’est aussi un construit
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 61
social qui existe et se transforme seulement si d’une part elle peut s’appuyer sur des jeux
permettant d’intégrer les stratégies de ses participants et d’autre part elle assure à ceux-ci leur
autonomie d’acteurs libres et coopératifs ; « Elle est le royaume des relations de pouvoir, de
l’influence, du marchandage, et du calcul » (Crozier et Friedberg, 1977 p45). L’approche
organisationnelle part donc du vécu des acteurs pour reconstruire non pas la structure sociale
générale, mais la logique et les propriétés particulières de sa régulation, c’est à dire la
structuration de la situation ou de l’espace d’action considéré en termes d’acteurs, d’enjeux,
d’intérêts, de jeux et de règles du jeu qui donnent un sens et une cohérence à ce vécu.
Aussi, Clеrgеau еt Pihеl (2010) utilisеnt lе concеpt dе régulation socialе conjointе (Rеynaud,
2007) où la conciliation passе par la création d’un cеrtain nombrе dе règlеs accеptablеs par lеs
dеux forcеs opposéеs dе contrôlе (stabilité) еt d’autonomiе (changеmеnt). Il s’agit d’un
procеssus d’arbitragе еt dе négociation еntrе lеs actеurs lors d’un projеt dе changеmеnt.
Ainsi le comportement de l’acteur a toujours deux aspects :
• un aspect offensif en cas d’un changement organisationnel où il cherche à améliorer sa
situation en optant pour l’apprentissage ;
• un aspect défensif où il cherche la stabilité en maintenant le statu quo
Ces positions défensives ou offensives des acteurs dans l’organisation font de son
fonctionnement un univers de conflits. Son environnement s’intègre dans une relation de
pouvoir avec ses sources d’incertitude qu’il faudra négocier afin de les stabiliser et les
personnaliser. En effet, les relations de pouvoir constituent un obstacle mais aussi une finalité
pour le changement. Le pouvoir est une relation d’échange, une négociation, une conciliation
dont le résultat n’est pas fixé ; « c’est un rapport de force dont l’un peut retirer davantage que
l’autre, mais où, également, l’un n’est jamais totalement démuni face à l’autre. Le pouvoir de
A sur B correspond à la capacité de A d’obtenir que dans sa négociation avec B les termes de
l’échange lui soient favorables » Crozier et Friedberg (1977, p.69). La mise en place d’un
projet de changement organisationnel nécessite une régulation d’un « jeu complexe à plusieurs
partenaires ». La rupture de l’ancien jeu crée une situation tout à fait erratique nécessitant des
efforts de conciliation en vue de laisser la place au nouveau jeu. Et le point crucial de cet effort
serait l’instauration de la confiance et de la communication entre partenaires/adversaires de ce
jeu.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 62
Conclusion du chapitre I
Cе prеmiеr chapitrе introductif sur lеs dеux concеpts du changеmеnt еt dе stabilité nous a pеrmis dе
fairе apparaîtrе dеs élémеnts importants pour l'étudе dе notrе problématiquе sur la conciliation
еntrе lеs dеux.
D'abord, lе caractèrе procеssuеl dе la conciliation tеllе quе nous l’avons défini nous incitе à abordеr
la problématiquе dе la conduitе d’un projеt dе changеmеnt dans sеs trois phasеs principalеs, à
savoir la préparation, la transition еt la stabilisation, voirе la routinisation. Biеn quе cеs étapеs
soiеnt séparéеs d'un point dе vuе chronologiquе, еllеs sont intеrdépеndantеs d'un point dе vuе
opérationnеl. Dе cе fait, lеs еffеts dеs unеs sur lеs autrеs nе sauraiеnt êtrе négligés.
Еnsuitе, l'implication dе différеnts actеurs (initiatеurs еt dеstinatairеs du changеmеnt) dans lе
procеssus dе conciliation nous incitе à nous oriеntеr vеrs unе approchе intégratricе dеs
dimеnsions socialеs еt organisationnеllеs du changеmеnt еt dе la stabilité.
Еn outrе, la multitudе dе typеs dе changеmеnts idеntifiés nous obligе à définir lе (ou lеs) typе(s)
du changеmеnt qui sеra étudié dans lе cadrе dе notrе rеchеrchе. Ainsi, nous nous focalisеrons
sur lеs changеmеnts décidés еt déployés par lе managеmеnt (Top Down) еt lеs changеmеnts
émеrgеnts participatifs (Bottom up). Cеs dеux typеs dе changеmеnt satisfont à notrе objеctif
principal dе rеchеrchе qui еst dе montrеr la nécеssité d’unе conciliation.
Dе surcroît, notrе référеncе à quеlquеs modèlеs dе changеmеnt a mis еn évidеncе quе lе choix
d’un modèlе à appliquеr doit êtrе traité dе pair avеc la stratégiе dе conciliation à еntrеprеndrе.
Nous allons voir dans lе chapitrе suivant qu’unе approchе dе dualité plutôt qu’unе approchе dе
dualismе sous-tеnd toujours cе phénomènе dеs dеux forcеs opposéеs (changеmеnt/stabilité)
induisant dеs tеnsions mais dans unе optiquе dе coеxistеncе des deux dans un mêmе continuum
au liеu qu’еllеs soiеnt dans dеux continuums séparés.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 63
Chapitre II
La conciliation entre Stabilité et changement
pour répondre à la complexité de la dualité
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PLAN DU CHAPITRE II
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 65
Une abondante littérature sur les nouvelles formes d'organisation a prévu la fin de la
bureaucratie. Les arguments en faveur de nouvelles formes d'organisation plus souples et
flexibles sont fondés sur l'idée que l'incertitude de l'environnement est incompatible avec des
formes d'organisation traditionnelles ou bureaucratiques.
Pourtant, des études empiriques récentes indiquent que les organisations performantes adoptent
deux formes d'organisation dans laquelle les avantages de contrôle associé à des formes
traditionnelles du travail sont complétés et soutenus par les attributs du changement et de
l’innovation (O'Reilly et Tushman 2004 ; Palmer et Dunford 2002 ; Raynor Bower et 2001;
Volberda 1998). Tandis que les formes innovantes d'organisation trouvent leur place au sein
des organisations, la hiérarchie et d'autres pratiques organisationnelles traditionnelles ne sont
pas si facilement mis à l’écart.
Le paradoxe est que, si les organisations négligent les mécanismes de la planification et de la
coordination provenant des formes traditionnelles des organisations, elles éliminent également
les dimensions de stabilisation de forme d'organisation qui sont essentielles dans les périodes
d'incertitude et de changement. Le défi pour les organisations réside dans l'apprentissage de
comment concilier les tensions ou la dualité entre les formes traditionnelles et les nouvelles
formes d’organisation, un processus demandant l'arbitrage de la stabilité et du changement.
Malgré ces critiques de la bureaucratie et de ses attributs, il reste, cependant, beaucoup de
points d'interrogation sur la preuve favorisant le remplacement de l’ancienne forme favorisant
uniquement la stabilité par une nouvelle forme d'organisation favorisant uniquement le
changement. Certains auteurs suggèrent que les organisations performantes adoptent deux
formes d'organisation (O'Reillyet Tushman 2004 ; Pettigrew et al., 2003). Des attributs tels
que la vitesse, la flexibilité et la réactivité, par exemple, n’ont que peu de valeur s’ils ne sont
pas couplés par des structures stables (Ashkenas et al., 2002).
Les philosophies essentielles à la fois traditionnelles et nouvelles des formes d'organisation
reflètent une tension entre stabilité et changement. Ces deux dimensions se réunissent lorsque
les formes anciennes et nouvelles de l'organisation fonctionnent dans les deux sens; un
partenariat bidirectionnel, une conciliation de la planification, l'organisation, la coordination
des éléments de contrôle et de stabilité avec celles de flexibilité et du changement.
Dans les organisations contemporaines, par conséquent, la tension entre les nouvelles et les
anciennes formes d’organisation pourrait être mieux comprise en conciliant les tendances
synergiques plutôt que les forces incompatibles contradictoires qui doivent être résolues dans
un sens ou dans l'autre. Ces tensions ont été mentionnées dans la littérature comme des
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 66
paradoxes (Quinn et Cameron 1988), des dilemmes (Stace et Dunphy 2001; Hampden-Turner
1990; McLaren, 1982), des dialectiques (Mitroff Linstone 1993), des objectifs concurrents
(Cyert et Mars 1992) et des dualités (Sanchez-Runde et Pettigrew 2003; Pettigrew et
Fenton2000; Evans et Doz 1989). Les organisations doivent donc chercher à devenir des
entités dualistes en juxtaposant des forces opposées de stabilité et de changement (Pettigrew et
Fenton, 2000). Du point de vue de la dualité, la stabilité et le changement représentent une
méta-dualité globale, fondamentale à construire des organisations modernes (Evans1992).
Plutôt que de favoriser une forme au détriment de l'autre, un état d'esprit d’une dualité
reconnaît les mérites des deux côtés du continuum et est capable de répondre aux défis
simultanés de la stabilité et du changement.
La dualité changement – stabilité au cœur de la problématique de la conciliation traverse de
nombreux travaux de recherche dans les sciences de gestion. Ces derniers, ainsi que les
thématiques les plus représentatives sont synthétisés dans le tableau suivant :
Tableau 7 : Synthèse des travaux sur la dualité stabilité/changement
Auteurs Thématiques
Lawrence et Lorsch (1967) L’usage simultané de la différentiation et de
l’intégration
Hedberg et al. (1976) Alterner différentes formes d’organisation
Weick (1982) L’équilibre simultané entre deux modes
Van de Ven et Poole (1988) Paradoxe : La présence simultanée entre deux
phénomènes mutuellement exclusifs
Cameron et Quinn (1988) Les deux contradictions du paradoxe sont
acceptées, présentes et opèrent simultanément
Van de Ven et Poole (1989) Le mixage de stabilité et du changement
March (1991, 1996) Exploration et Exploitation, continuité et
changement
Lewin and Volberda (1999) Exploration du futur et exploitation du passé
Pettigrew et al. (2003) Les nouvelles et les anciennes pratiques
organisationnelles : compatibles et potentiellement
complémentaires.
Child et McGrath (2001) Tension paradoxale
Sanchez-Runde and Pettigrew (2003) Des pratiques bimodales
Lowendahl et Revang (2004) La gestion simultanée de stabilité et du
changement
Walton (2005) La bureaucratie comme source de flexibilité
Tsoukas et Chia (2002) Le changement : un flux continu d’initiatives et
non pas un phénomène épisodique
Hannan et al. (2004) Favoriser la stabilité sans qu’elle inhibe les
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 67
changements organisationnels nécessaires
Collins (1997) et Aronoff (2004) Préserver l’essence et encourager le changement
Nelson et Winter (1982), Winter (2000) ; Durand
(2006)
Les routines comme source d’apprentissage
Tushman et al. (1986), Tushman (2004) Promouvoir conjointement des changements
incrémentaux et radicales
Argyris et Schön (1978)
March (1991, 1996) ; Levinthal (1991) ; Argyris
(1995), Tushman (2004)
Equilibrer l’exploration et l’exploitation.
Distinguer entre l’apprentissage en simple boucle
(renforcer l’existant) et celui en double boucle
(explorer d’autres connaissances)
Gupta et al. (2006) Interaction entre exploration et exploitation :
ambidextrie ou équilibre ponctué
Farjoun (2010) La dualité stabilité/changement comme alternative
au dualisme
La vision dualiste - la séparation d'un objet d'étude en deux éléments appariés – a donc apporté
des avantages considérables à la théorie de l'organisation (Farjoun, 2010). Elle propose une
forme simple de catégorisation et un moyen facile de tirer le contraste entre les aspects divisés
et peut-être opposés d'un seul sujet (Jackson, 1999). La particularité première de la dualité est
sa duplicité, ce qui la distingue d’un concept assez proche qui est le dualisme. Nous essayerons
dans la section qui suit d’expliquer la différence.
1. Dualisme Vs. Dualité des deux concepts de stabilité et du changement
Le paradoxe apparent de la stabilité et du changement vient du fait que les concepts sont
généralement définis comme des contraires et, par voie de conséquence, séparés (Poole et Van
de Ven, 1989). Ces chercheurs ont soutenu que les concepts de stabilité et de changement, les
pratiques, les processus et les formes qui les soutiennent, sont en grande partie incompatibles et
s'excluent mutuellement. D’autres pans de la littérature (Farjoun, 2010 ; Burchell et Kolb,
2006, Graetz et Smith, 2008 et 2011) reconnaissent implicitement que la stabilité et le
changement contribuent conjointement à l'efficacité organisationnelle. Un premier exemple est
le compromis recherché par les organisations entre exploitation et exploration (March, 1991).
Les modèles évolutifs proposés par Campbell (1969) soulignent la nécessité d’une conciliation
entre rétention de l’existant et variation. Cette vision dualiste a apporté des avantages
considérables pour le domaine des organisations que nous essayons dans le cadre de cette thèse
d’explorer en proposant une conciliation entre stabilité et changement dans la conduite d’un
projet d’implantation d’un ERP tant elle a inspiré des modèles d'apprentissage et de
transformation.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 68
Le dualisme stabilité/changement montre habituellement un contraste clair et décisif, une
frontière bien définie, et ne se chevauchent pas. Cela devient souvent synonyme de l'opposition
et de conflit potentiel. Pour être efficace le dualisme repose souvent sur deux éléments
mutuellement exclusifs et exhaustifs (Jackson, 1999).
Pour être efficace, un dualisme doit être complet ; il crée généralement un clivage et encourage
ainsi la tension entre les deux parties de l'objet d'étude.
La dualité ressemble au dualisme puisqu’elle retient l'idée d’avoir deux éléments essentiels
comme stabilité et changement, elle retient aussi l’idée qu’il y ait des tensions entre les deux,
mais elle les considère comme interdépendants, plutôt que séparés, opposés ou mutuellement
exclusifs.
Farjoun (2010) a construit une conceptualisation alternative de la stabilité et du changement
non pas dans un esprit de dualisme mais plutôt dans un esprit de dualité. Le concept de dualité
aide à maintenir les distinctions conceptuelles sans être engagé dans un antagonisme rigide où
la séparation des deux éléments est distinguée. La dualité comme une alternative au dualisme
est exposée par exemple dans les écrits de Giddens` sur la ‘dualité de la structure’ (Giddens,
1979; 1984). Les structures ne peuvent être reproduites et transformées que par les actions des
agents, et les agents ne peuvent existés que dans un environnement structuré (Jackson, 1999).
Giddens (1984) suggère que les éléments du changement et de stabilité peuvent être
conceptuellement distincts mais pas nécessairement mutuellement exclusifs. Ainsi, les
théoriciens qui emploient la théorie de la dualité peuvent maintenir les distinctions
conceptuelles sans être engagé dans un antagonisme rigide ou une séparation des deux éléments
étant distingués (Jackson, 1999).
Mais comment alors les organisations apprennent à gérer le paradoxe et à concilier les tensions
dualistes entre changement et stabilité? Nous soutenons que la théorie de la dualité fournit aux
meneurs du changement des orientations conceptuelles dans l'identification des pôles
d'opposition, mais aussi de comprendre l'importance de la conciliation entre les deux.
L'intention du concept de dualité est de préserver les caractéristiques intéressantes du dualisme
et d'améliorer ses caractéristiques de moindre valeur (Graetz et Smith, 2011). Jackson (1999),
souligne en outre que «[...] même si elles sont conceptuellement distinctes (sinon la dualité
serait une unité), la dualité stabilité/changement est vue comme fondamentalement
interdépendante - à la fois contradictoires et complémentaires. L'idée principale est que la
stabilité permet le changement et le changement permet la stabilité » (Jackson, 1999, p.549).
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 69
Graetz et Smith (2008) ajoutent que la dualité est caractérisée par la présence simultanée de
deux forces concurrentes et contradictoires. La dualité représente donc la présence simultanée
des éléments de stabilité et de changement qui auraient été classiquement considérés comme
contradictoires ou mutuellement exclusifs (Cameron et Quinn, 1988; Vande Ven et Poole
1988).
Toutefois, ces deux forces sont, en réalité symbiotiques, exigeant un seuil minimal au niveau de
chacune des deux dimensions pour fonctionner de façon optimale.
La coexistence des éléments de stabilité et ceux du changement est la propriété de base du
processus de conciliation.
2. La conciliation des tensions comme source de créativité et de changement
Déjà il y a presque cinquante ans, Lawrence et Lorsch (1967) ont indiqué que les organisations
devraient de plus en plus s’attendre à gérer des environnements hétérogènes dans lesquelles des
secteurs hautement dynamiques fonctionnent simultanément à côté des secteurs relativement
stables. De même, Abernathy (1978) a observé que la survie de l'organisation dépend non
seulement de sa capacité à accroître l'efficacité, mais également sur sa capacité d’être novatrice.
Ces pressions de répondre à des demandes incompatibles semblent avoir augmenté avec le
temps (Benner et Tushman 2003). Ceci dit, lorsque des tensions sont conciliées de concert, ils
peuvent être une force puissante pour la créativité et l'adaptation (Galunic et Eisenhardt 2001;
Mastenbroek 1996).
Farjoun (2010) utilise les exemples issus d'observations empiriques et théoriques pour illustrer
les faiblesses de la vision du dualisme stabilité/changement en vigueur. Il suggère que la
stabilité suppose souvent de la souplesse et du changement (Bateson, 1972), et la fiabilité
nécessite la variation (Weick et Roberts, 1993). Toujours dans cette même lignée, les
bureaucraties peuvent être remarquablement flexibles (Adler et al., 1999), et les limites peuvent
être libératrices (Dewey, 1922) et instrumentales pour l'innovation (Dougherty & Takacs,
2004). Ces observations sont plus que de simples illustrations ; elles peuvent être considérées
comme partie intégrante du point de vue de la dualité. L'idée principale de la perspective de la
dualité est - comme indiqué ci-dessus - que la stabilité permet le changement et le changement
permet la stabilité. Cela semble être l'un des paradoxes centraux des organisations que le
changement doit toujours le maintien de la stabilité et une certaine stabilité exige toujours un
certain changement adaptatif (Huy, 2001 ; Mintzberg, 2009).
Storey & Salaman (2009) reconnaissent que la tendance classique encourage une certaine
polarisation, noir / blanc ; bonne / mauvaise pensée. Aussi, Evans et Doz montrent que quand
la concentration s’exerce sur une seule dimension du continuum, cela donnera lieu à une
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 70
instabilité organisationnelle et pourra même conduire à une désintégration. Ce principe semble
soutenir l'importance de ce genre de pensée bimodale qui embrasse la conciliation, même si
cela signifie accoutumance à la contradiction apparente (Sanchez-Runde et Pettigrew (2003)
Palmer et Dunford (2002), par exemple, montrent que les anciennes et les nouvelles pratiques
organisationnelles pourraient être compatibles et complémentaires plutôt que des forces
opposées. À leur avis, l’incompatibilité entre les anciennes et les nouvelles pratiques
organisationnelles est fondée sur l’hypothèse erronée que les nouvelles pratiques soutiennent
seulement le changement, alors que les anciennes pratiques soutiennent la stabilité.
Jackson et Harris (2003) reconnaissent également la relation synergique entre les anciennes et
les nouvelles pratiques de travail par les organisations mettant en garde les entreprises qui pour
la mise en œuvre d’un changement délaissent les premières au profit des deuxièmes. Ils
recommandent une approche hybride entre les besoins des clients et les conditions que dicte le
marché.
Hedberg et al. (1976) préconisent également que les organisations devraient maintenir un seuil
minimal des caractéristiques souhaitables : il devrait y avoir un consensus minimal pour apaiser
les tensions et assurer un statu quo implacable et incontesté. La conciliation consiste à ce qu’il
y ait une cohérence et une rationalité minimales pour que les forces de l'exploration et celles de
l'exploitation travaillent main dans la main au sein d'une organisation. À leur avis, l’ambiguïté,
la contradiction et les tensions constituent un catalyseur pour l'apprentissage organisationnel, la
diversité et le renouvèlement.
Stark (2001) ajoute enfin qu’avec l’incertitude de la conjoncture actuelle, les systèmes de
croyance concurrents qui émergent permettent aux organisations de bénéficier de la tension
dynamique qui en résulte.
3. Un équilibre délicat entre changement et stabilité
L'énergie et la rétroaction sont essentielles pour l'acceptation à la fois des éléments de stabilité
et de changement (Cameron et Quinn 1988). En réalité, les organisations ne parviennent jamais
à un état d'équilibre parfait (Evans et Doz 1992), principalement parce que le changement et la
stabilité au sein des systèmes sociaux signifie que ces deux pôles agissent souvent les uns
contre les autres (Evans et Doz 1992).
Cette déclaration souligne la pertinence d’une conciliation entre les deux formes d'organisation
permettant aux équipes de projets à travailler de façon autonome en coopération et à côté des
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 71
équipes issues de la forme traditionnelle d’exploitation, puisant dans ses ressources, son
expérience et son expertise (Benner et Tushman 2003). Gupta insiste sur la nécessité de
concilier ces deux impératifs en proposant le concept d’ambidextrie qui se réfère à «la
poursuite simultanée de l’exploration et de l’exploitation grâce à des sous-unités ou des
personnes différenciées mais étroitement liées, chacune d’entre elles étant spécialisée soit dans
l’exploitation soit dans l’exploration. » (Gupta et al., 2006, p. 693).
Tout d'abord, un cadre de dualités devrait contribuer à expliquer quelles sortes de tensions
existent dans les organisations. Au lieu d’une vision classique qui prône soit la stabilité soit le
changement, le concept de la conciliation reconnaît le mérite dualiste de les avoir tous les deux
dans le même continuum.
Pour apporter plus d'attention à la discussion, nous nous référons au modèle d'’exploitation’ et
d'’exploration’ de March (1991), sans doute un des modèles les plus élaborés et les plus
influents de la stabilité et du changement (Gupta et al., 2006). Selon le modèle ‘exploitation-
exploration’, les organisations, pour survivre et prospérer, doivent concilier l'exploitation des
connaissances actuelles et les routines avec les capacités de l'exploration de nouvelles options,
la recherche de nouvelles connaissances et l'innovation. Les deux impératifs doivent être
équilibrés et conciliés. Les organisations qui restent très longtemps dans le mode ’exploitation’
peuvent se trouver dans une situation obsolète. Aussi, les organisations qui restent très
longtemps dans le mode ‘exploration’» peuvent manquer la chance de capitaliser sur
l’expérience déjà acquise. Par conséquent, une organisation doit s'engager suffisamment dans
l'exploitation pour assurer sa viabilité actuelle, mais doit consacrer suffisamment d'énergie pour
l'exploration pour assurer son avenir (March, 1991).
Chaque élément dans les deux dimensions a un rôle à jouer. Cela est réalisé le long du
continuum de la dualité par une conciliation en fonction du contexte et de la situation. Compte
tenu de cette complexité, les organisations ne peuvent pas et ne doivent pas chercher à atteindre
un état d'équilibre statique, ce qui souligne l'importance du rôle de la conciliation dans
l'arbitrage entre stabilité et le changement.
La dualité aide les gestionnaires à comprendre que dans les organisations contemporaines la
structure et la stratégie ne sont pas des décisions indépendantes. Les Impératifs stratégiques et
culturels sont intégrés dans les formes d'organisation, avec une tension continue entre
l'‘ exploration’ et l'’exploitation’. L’ancien et le nouveau dans un projet de changement
organisationnel sont inextricablement combinés. De plus, l'interdépendance relationnelle dans
les formes d'organiser souligne les avantages qui proviennent de la conciliation des
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 72
contradictions complémentaires. La conciliation entre stabilité et changement garde une
harmonie pour assurer que l’organisation reste en équilibre dynamique (Deephouse 1999) entre
l'ordre et le désordre, entre ‘exploration’ et ‘exploitation’.
En conséquence, une organisation devrait être capable d'instituer efficacement la double tâche
de planification, de l'organisation, de la coordination et des stratégies destinée à la fois à
l'exploration et à l'exploitation (Lewin et al., 1999).
Le défi central des formes d'organisation est donc l'aptitude à développer des systèmes qui se
développent dans le paradoxe, gardant ainsi les fondamentaux et l’efficacité des procédures
existantes et fournissant l'innovation qui vient avec la nouvelle solution avec une vision
centralisée et un pouvoir décentralisé d’exécution (Child et McGrath 2001). Cette combinaison
apparemment contradictoire donne les éléments essentiels permettant à l’organisation de
changer. Si le système bureaucratique est résilient et existe toujours, ils peuvent toujours
fonctionner avec le dynamisme du changement sans perdre contrôle des mécanismes essentiels.
La conciliation joue un rôle important pour l'obtention de connaissances plus nuancées et
texturées dans l’aspect paradoxale du changement et de stabilité en illustrant la façon dont les
tensions sont gérées. Il ne s’agit pas de favoriser un pôle au détriment d’un autre, mais plutôt
de proposer la notion de conciliation entre les deux limites en mettant à l’œuvre des facteurs de
conciliation que nous allons détailler plus tard dans le chapitre suivant. L’approche de la
conciliation dans une optique de dualité renforce la nécessité d'écarter les hypothèses qui
supposent que les dimensions de changement et stabilité sont strictement opposées pour les
remplacer par une appréciation des deux concepts comme étant complémentaires.
4. … à la nécessité de résoudre le dilemme stabilité-changement
Les approches conventionnelles de Management et de l'organisation ont tendance à considérer
le changement comme un mal nécessaire qui dérange et qui une fois amorcé, doit être gardé
sous contrôle et clôturé rapidement. Hannan et Freeman (1977) ont montré que les
organisations ont plus le souci pour rester inerte le plus long temps possible. Elles sont
persuadées que c’est la méthode optimale pour assurer leur pérennité (Kilduff & Dougherty,
2000).
C’est une manière de voir la notion de changement comme étant une dérive inopportune de la
norme qui est censée être la stabilité organisationnelle. C’est l'hypothèse que le changement
une fois mis en œuvre implique essentiellement une série de mesures correctives menées par la
direction générale, à être déployées d'une manière ordonnée systématique afin de retrouver
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 73
l’équilibre tant recherché. Pourtant, les travaux de recherche sur le changement organisationnel
tendent à montrer que la trajectoire du changement n’est ni prévisible ni linéaire; elle est plutôt
désordonnée, complexe et contradictoire. Le focus sur le rétablissement de l’ordre et de la
stabilité évite donc de présenter le concept de changement comme un phénomène continu
naturel qui sert à affirmer la continuité alors que c’est plutôt dans l'intersection de la stabilité et
du changement où les possibilités de réussir se trouvent. Comme Tsoukas et Chia (2002, p.
568) ont observé que, « Si le changement est considéré comme l'exception ou l'épisode
occasionnel dans la vie organisationnelle, cela sous estime le fait que le changement est
omniprésent ».
Alors que les organisations peuvent voir la stabilité comme partie intégrante de l'efficacité et la
survie d’une organisation, le problème, selon les théoriciens de la dualité, est que l'efficacité
organisationnelle est paradoxale et multidimensionnelle impliquant des dimensions opposées
(Cameron, 1986 ; Evans, 1992 ; Quinn & Rohrbaugh, 1983). Cependant, en privilégiant les
éléments de stabilité (par exemple : de contrôle et d’efficience) au détriment des éléments de
changement (par exemple : de flexibilité), le potentiel positif du paradoxe sera dilué (Lewis,
2000, p. 763). En revanche, l’exploration des liens entre les dimensions opposées en exploitant
les tensions qui en découlent prévoit la possibilité de l’émergence d'idées riches et variées lors
de la gestion du processus de changement organisationnel. Les gestionnaires doivent apprendre
à puiser dans le potentiel créatif de ces tensions (Evans, 1999).
Si le pilotage du changement organisationnel est un «processus flou et profondément ambiguë»
(Collins, 2003, p. 5), d'autres concepts sont nécessaires pour étudier les organisations
s’éloignant ainsi de l'approche unidimensionnelle et linéaire. Une approche pluraliste est
nécessaire si nous voulons donner un sens à la conduite d’un projet entourant le processus de
changement organisationnel (Van de Ven et Poole, 2005, p. 1396). Les chefs de projet peuvent
mieux gérer le projet en devenant plus à l'aise avec la gestion des paradoxes, ce qui implique le
fait d’explorer plutôt que de supprimer les tensions qui existent entre les éléments du
changement et ceux de la stabilité (Lewis, 2000, p. 764).
Comment les responsables de la gestion d’un changement organisationnel peuvent-ils
apprendre à gérer le paradoxe et concilier les tensions dualistes entre les formes d'organisation
adverses capturées dans la stabilité et le changement ? Lewis (2000) a suggéré que la dualité
peut être conciliée par le développement d’un état de tension constructif ou le changement
s’opère dans la stabilité et la stabilité se maintient dans le changement. Le problème qui se pose
c’est quand une organisation choisit de se concentrer sur l'un des deux pôles, au détriment de
l'autre ; elle rend difficile l’adoption simultanée des deux extrémités du continuum. Enfin, c’est
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 74
la coexistence des éléments contradictoires, qui soulignent la nature même du paradoxe et
révèle l'interaction sociale (Lewis, 2000).
Comprendre le processus de conciliation de la dualité changement/stabilité permet aux meneurs
du changement de mieux gérer les choix ultérieurs du projet dans les systèmes de soutien
structurels. Un avantage clé issu de l’identification des facteurs de conciliation c’est le fait de
tenter de comprendre la conciliation entre deux dimensions contradictoires de l'organisation,
tels que la stabilité et le changement dans un projet de mise en place d’un système
d’information intégré par exemple. Notre argument est que les deux ont besoin d'être
encouragés, mais cela nécessite un état d'esprit particulier où la conciliation est considérée
comme la nécessité d'œuvrer à une synergie mutuelle entre les deux dimensions contradictoires.
L’objet de la conciliation n’est donc pas celui d’éliminer ces contradictions, mais d’encourager
plutôt une interaction complémentaire entre les deux forces fonctionnant de manière
simultanée. Clegg et al., (2002) soulignent l'importance d'un état d’esprit bidimensionnel
plutôt qu'une relation unidirectionnelle entre les deux pôles opposés. He et Wong (2004)
reconnaissent l’importance d’une relation entre ‘exploration’ et ‘exploitation’ entre les
protagonistes du changement et ceux de la stabilité pour la réussite d’un projet de changement.
Pettigrew et al., (2003) pensent que le succès ne dépend plus d'avoir le meilleur plan
stratégique ou la meilleure structure organisationnelle en place. Les organisations doivent
reconnaître et accepter la nécessité d’un apprentissage continu pour éviter les contraintes des
systèmes embarqués.
He et Wong (2004) soulignent que la tension entre les deux pôles opposés doit être conciliée de
manière continue. Ils mentionnent ainsi l’importance d’une interaction permanente des forces
motrices du changement et celles préférant la stabilité. « Ce processus maintient une tension
constructive ; un état où il ya une tension suffisante pour mobiliser le changement, mais pas
autant pour engendrer des conséquences perverses et imprévues» (Evans, 1999, p. 330)
Clegg et al., (2002) ont noté que le paradoxe et la contradiction font partie de la vie
organisationnelle et doivent être reconnus et conciliés de façon appropriée. La conciliation est
un ensemble d’activités qui modifient, révisent et créent des symbioses au courant d’un
processus de changement organisationnel (Weick, 1998). Elle encourage une interaction
dynamique entre les deux pôles de stabilité et du changement. Elle renforce donc l'importance
des deux éléments du continuum. La conciliation peut donc être considérée comme une action
continue et itérative qui fonctionne en synchronisation avec les facteurs de conciliation pour
mieux gérer le push / pull des tensions de stabilité et du changement.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 75
5. Les Forces concurrentes et complémentaires: Stabilité et changement
L'interdépendance entre ces deux formes d'organisation met en évidence les avantages qui
viennent de la gestion des contradictions et de leur complémentarité. Cela illustre l'importance
de l’approche qui inclut le changement et la stabilité et non celui qui prône le changement ou la
stabilité. Pour ce faire, plutôt que de chercher à trouver un équilibre du juste milieu entre deux
formes d'organisation, les responsables de la mise en œuvre du changement peuvent augmenter
ou diminuer les niveaux de chaque type par rapport à la situation gérée. C’est là où le rôle de la
conciliation rentre en jeu.
Haynes et Price (2004) donnent un exemple où ils montrent d’une part que les organisations
ayant des niveaux élevés de bureaucratie ont des niveaux élevés de stabilité et d’ordre mais de
faibles niveaux d’interaction entre les employés ; une relation soutenue par un environnement
cloisonné où les employés travaillent dans des bureaux avec des portes fermées. Et d'autre part,
ils montrent qu’il y a un niveau élevé d’interaction entre les employés et un faible niveau
d’ordre dans des environnements où il y a des plateaux de bureaux ouverts. La conciliation
dans un esprit de dualité encourage les gestionnaires à prendre le meilleur des deux mondes pas
nécessairement dans la recherche d’un équilibre quelque part au milieu où chaque employé
obtient un bureau avec des cloisons mobiles, mais il serait souhaitable de trouver des moyens
d’encourager plus d’interactions entre les employés sans pour autant menacer l’ordre dans
l’organisation.
Les chefs de projet ne peuvent pas gérer un projet de changement dans une organisation de la
même manière qu'un opérateur contrôle une machine. Mettre en place une myriade de règles
pour aider les membres de l’équipe à résoudre des problèmes peut donner l’impression qu'ils
sont incapables de les résoudre sans aide, ce qui peut les pousser à résister et à contourner le
nouvel ordre. D’un autre côté, s’il n’y a pas du tout de règles cela risque de brider toute
tentative de planification et ainsi mettre en péril le projet de changement.
Les paradoxes de changement/stabilité ne doivent pas être interprétés comme des choix
unidimensionnels. La stabilité est nécessaire pour assurer que le changement soit ciblé et
pertinent.
En résumé, les théories fondées sur la dualité sont plus appropriées pour gérer le paradoxe de la
stabilité et du changement : Elles «[...] sont particulièrement utiles pour l'étude de
contradictions parce qu'ils examinent les forces qui agissent simultanément sur le même
phénomène opposant » (Schultze & Stabell, 2004, p.554). La conciliation comme réponse à la
dualité indique que la stabilité et le changement peuvent s’entrelacer et dépendre des pratiques
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 76
communes et au lieu de la négation ou le déplacement de l'autre, ils peuvent se renforcer
mutuellement dans un processus de renouvèlement (Farjoun, 2010: 218).
6. La stabilité et le changement pour la pérennité de l’organisation
Comme c’est noté plus haut, la théorie de la dualité montre que la stabilité et le changement
sont deux dimensions complémentaires, inter-reliées et interdépendantes qui, au-delà des
tensions dialectiques, peuvent et doivent coexister. A titre d’exemple, une politique
d’amélioration continue (stabilité) pourrait aboutir à l’adoption de nouvelles méthodes de
travail (changement), dont le succès renforce la politique existante (stabilité). De même,
l’introduction de nouveaux produits (changement) peut permettre la viabilité organisationnelle
en cours (stabilité), qui peut alors conduire à davantage d’innovation de produits (changement).
En outre, on peut dire que la capacité de financer les coûts occasionnés par le changement
organisationnel dépend en définitive de la rentabilité financière issue des activités
d’exploitation, un sous-produit de la stabilité. Certes, les organisations doivent maintenir
simultanément la stabilité nécessaire pour que les membres soient en mesure de donner un sens
à leurs expériences, mais aussi parvenir à un changement fondamental qui est nécessaire pour
leur efficacité.
Les niveaux de stabilité et de changement sont susceptibles d'être très différents d’une
organisation à une autre en fonction des différents contextes dans lesquels elles opèrent ; en
particulier lorsque l'environnement est concurrentiel et en évolution rapide. Plusieurs auteurs
montrent que les entreprises qui réussissent dans des environnements concurrentiels opèrent
dans une zone vacillant entre la structure et le chaos (Routledge et al, 2000 ; Stickland, 1998 ;
Frost et al, 1986 ; Lundberg, 1985). Elles cherchent à avoir à la fois une exécution cohérente
(stabilité) et adaptative/innovante (changement).
Les différents degrés de préoccupation par les chefs d’entreprise pour la stabilité et le
changement peuvent conduire à des modèles comportementaux différents dans une
organisation. Ceci peut être illustré au niveau du schéma ci-dessous, où relativement différents
degrés de préoccupations du top management par les deux dimensions de la stabilité et du
changement donnent lieu à quatre styles de comportement d'organisation différents.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP
Schéma 10 : Les différents modèles comportementaux en relation avec
stabilité/changement
Source : Burchell et Kolb (2006, page35)
Dans le quadrant du comportement mature
grande à la fois de stabilité et du changement. Les orientations du changement aident à
promouvoir de nouveaux processus et de nouveaux produits. Les orientations de stabilité
aident à promouvoir la régularité des systèmes, des
l’organisation.
L'institutionnalisation des caractéristiques favorisant le changement est un exemple d'une
orientation de la stabilité. Des entreprises bien établies telles que 3M reflètent ce quadrant par
lequel elles atteignent des niveaux élevés d'innovation dans leurs produits et leurs processus,
mais mettent également l’accent sur les pratiques de la qualité, les politiques de gestion des
ressources humaines et les systèmes de production. Tenant compte de l
vie, elles sont susceptibles d'être dans une courbe ascendante en termes de perf
étude menée par Burchell (2004) sur une entreprise dans l’industrie de transport et livraison
express a montré un profil plus cohérent avec l
orientation de stabilité était élevée, mais elle avait également une orientation plus globale vers
un changement par rapport à la stabilité, ce qui n'est pas surprenant compte tenu de
La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc
: Les différents modèles comportementaux en relation avec
: Burchell et Kolb (2006, page35)
Dans le quadrant du comportement mature, l'organisation a une préoccupation relativement
grande à la fois de stabilité et du changement. Les orientations du changement aident à
promouvoir de nouveaux processus et de nouveaux produits. Les orientations de stabilité
aident à promouvoir la régularité des systèmes, des pratiques de gestion ainsi que la mission de
L'institutionnalisation des caractéristiques favorisant le changement est un exemple d'une
orientation de la stabilité. Des entreprises bien établies telles que 3M reflètent ce quadrant par
el elles atteignent des niveaux élevés d'innovation dans leurs produits et leurs processus,
mais mettent également l’accent sur les pratiques de la qualité, les politiques de gestion des
ressources humaines et les systèmes de production. Tenant compte de la théorie du cycle de
vie, elles sont susceptibles d'être dans une courbe ascendante en termes de perf
(2004) sur une entreprise dans l’industrie de transport et livraison
express a montré un profil plus cohérent avec le quadrant de comportement mature
orientation de stabilité était élevée, mais elle avait également une orientation plus globale vers
un changement par rapport à la stabilité, ce qui n'est pas surprenant compte tenu de
La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – institution d’enseignement supérieur au Maroc77
: Les différents modèles comportementaux en relation avec
préoccupation relativement
grande à la fois de stabilité et du changement. Les orientations du changement aident à
promouvoir de nouveaux processus et de nouveaux produits. Les orientations de stabilité
pratiques de gestion ainsi que la mission de
L'institutionnalisation des caractéristiques favorisant le changement est un exemple d'une
orientation de la stabilité. Des entreprises bien établies telles que 3M reflètent ce quadrant par
el elles atteignent des niveaux élevés d'innovation dans leurs produits et leurs processus,
mais mettent également l’accent sur les pratiques de la qualité, les politiques de gestion des
a théorie du cycle de
vie, elles sont susceptibles d'être dans une courbe ascendante en termes de performance. Une
(2004) sur une entreprise dans l’industrie de transport et livraison
de comportement mature. Son
orientation de stabilité était élevée, mais elle avait également une orientation plus globale vers
un changement par rapport à la stabilité, ce qui n'est pas surprenant compte tenu de
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 78
l'environnement très concurrentiel. Les changements sont plus associés à leurs produits et leurs
processus. Les aspects de stabilité étaient plus liés à leur identité et aux pratiques de gestion.
Les organisations situées dans le quadrant du comportement conservateur ont une faible
préoccupation pour le changement et une forte préoccupation pour la stabilité. Elles peuvent
être très efficaces et rentables à condition qu'elles aient peu de concurrents et qu’elles
fonctionnent dans un environnement stable, mais malheureusement, la plupart des entreprises
n'ont pas le luxe de telles conditions de fonctionnement. Des organismes tels que les
bibliothèques, les conseils municipaux et ceux qui ont des responsabilités réglementaires
caractérisent souvent ce quadrant. En termes de théorie du cycle de vie, les entreprises dans
des environnements concurrentiels avec des profils conservateurs peuvent être en phase de
déclin car leur capacité à faciliter les changements nécessaires a été bridée par des forces les
obligeant à rester essentiellement les mêmes.
Les entreprises opérant dans le quadrant du comportement radical ont une grande
préoccupation pour le changement et une faible préoccupation pour la stabilité. Ces entreprises
ont généralement des produits à courte durée de vie et à grand risque d'obsolescence rapide,
résultat d’une concurrence intense. Les exigences du travail de leur personnel sont souvent
élevées, comme ils ont invariablement besoin d'accepter le changement rapide et continu avec
des niveaux élevés d'incertitude. Ce quadrant est mieux caractérisé par l'industrie telle que celle
des produits électroniques et informatiques, plutôt que par une seule entreprise dans une
industrie. En termes de théorie du cycle de vie de l'organisation, le quadrant radical peut être
plus associé à la phase de croissance où l'accent est mis sur la capacité à tailler une part du
marché et d'affiner les processus de l'entreprise.
Les entreprises dans le quadrant du comportement laissez-faire présentent une faible
préoccupation pour la stabilité et pour le changement. Ces entreprises représentent plus
généralement une organisation, soit dans sa phase de démarrage où les modèles stabilité et de
changement doivent encore être établis, ou lorsque l'entreprise est en baisse significative, où il
y a peu d'intérêt pour la création de richesse. Les entreprises, avec des équipes dirigeantes
démotivées ou dysfonctionnelles, peuvent présenter de telles caractéristiques. Dans un secteur
donné, les entreprises dans le quadrant laissez-faire peuvent finir par être vulnérables à des
absorptions ou des liquidations.
En résumé, quand les organisations grandissent, leurs environnements deviennent souvent plus
complexes, ce qui porte sur la nécessité d'accroître les niveaux simultanément de
différenciation stratégique et d’intégration (Lawrence et Lorsch, 1967). La différenciation est
généralement plus étroitement associée au changement, tandis que l'intégration est plus
étroitement associée à la stabilité. L'augmentation de changement sans augmenter la stabilité
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 79
conduit souvent au chaos et à la catastrophe, alors que l'inverse peut conduire à la stagnation et
l'inertie.
Conclusion du chapitre II
Ce chapitre sur la dualité en relation avec la conciliation a permis la compréhension de la
nature et du contexte de la relation entre la stabilité et le changement, et donc la nécessité de se
livrer à la fois à des formes traditionnelles et nouvelles de l'organisation.
Les approches traditionnelles du management ont tendance à considérer le changement comme
une exception, une irritation de passage qui doit être traitée aussi rapidement que possible afin
de retourner une fois de plus, à l’état d'équilibre stable et statique. À la base de cette approche
nous trouvons le changement seul ou la stabilité seule détiennent la clé de la performance
organisationnelle. Pourtant, d’autres études révèlent que le changement organisationnel défie
généralement toute tentative linéaire basée sur une logique prescriptive. Ce dernier n’est
jamais simple et directe, mais plutôt un processus qui se déroule dans la plus part du temps
dans le désordre et l’incertitude dans un système social vivant, complexe et contradictoire. La
stabilité est généralement considérée comme un élément central à l'efficacité organisationnelle,
mais l'ironie est que l'efficacité organisationnelle est par sa nature paradoxale et
multidimensionnelle. Elle implique nécessairement deux attributs qui sont simultanément
contradictoires, tels que le changement et la stabilité, le contrôle et la flexibilité, l’efficience et
la créativité (Cameron, 1986; Evans, 1992; Quinn & Rohrbaugh, 1983). Pour être efficace, il
faut donc une appréciation de ces forces dualistes qui abondent dans les organisations. Les
théories traditionnelles, à la fois logiques et normatives proposent de résoudre cette
contradiction en optant ou bien pour le changement ou bien pour la stabilité tandis que la
théorie de la dualité exige une manière de penser qui encourage une conciliation entre les deux
dimensions apparemment contradictoires.
Nous avons tenté à travers ce chapitre de définir les caractéristiques clés de la dualité que les
organisations doivent exercer si elles veulent exploiter et explorer le partenariat bidirectionnelle
entre stabilité (efficacité grâce à des capacités opérationnelles) et changement (flexibilité et
réactivité grâce à des capacités dynamiques). La conclusion de cette discussion est que le
meilleur moyen d'engager le débat sur de nouvelles formes d'organisation est à travers un état
d’esprit de dualités qui reconnaît l’intérêt de la conciliation et des synergies qui peuvent être
acquises à partir d'une tension constructive entre des forces apparemment contradictoires.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 80
Il est clair que les approches traditionnelles qui considèrent la gestion et le changement
organisationnel comme une diversion gênante, n’ont aucune idée du des qualités évidentes du
changement (Tsoukas & Chia 2002, p. 568). Alors que les organisations peuvent voir la
stabilité comme l'antidote à l'efficacité organisationnelle, la stabilité peut aussi constituer leur
talon d'Achille, car elle risque une inertie organisationnelle à de nouvelles opportunités en
ignorant ou en rejetant celles qui menacent de déstabiliser, l'état d'équilibre existant. Pourtant,
comme Pascale (1990) a suggéré, le potentiel d'auto-renouvèlement et la viabilité à long terme
réside dans une conciliation des tensions dans un esprit de dualité.
Cela veut dire que la gestion du changement organisationnel dépend de la gestion de paradoxe.
Comme nous l’avons souligné plus haut, le fait de travailler avec des objectifs optant tantôt
pour la stabilité tantôt pour le changement est essentiel à la conduite d’un changement et à la
croissance d’une organisation en général.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 81
Chapitre III
Revue de littérature ERP dans une perspective
dialectique de stabilité/changement
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 82
PLAN DU CHAPITRE III
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 83
Pour explorer la dynamique des deux concepts de nature dialectique stabilité/changement, nous
avons choisi d’inscrire notre travail de thèse dans le contexte d’implémentation et de post-
implémentation d’un progiciel ERP. Ce choix se justifie par le fait que l’ERP est considéré
comme une technologie d’organisation par excellence (Bernier et al., 2003 ; Besson, 1999 ;
Rowe, 1999), dans le sens où son adoption entraîne une transition vers un mode de
fonctionnement par processus et constitue ainsi une intervention significative dans la vie
organisationnelle de l’entreprise. En effet, de par les nouvelles opportunités qu’ils engendrent
dans la sphère organisationnelle, les ERP ont soulevé de nouvelles interrogations sur
l’articulation entre technologie et organisation (Besson et Rowe, 2001).
Depuis les années 90, plusieurs organisations se sont tournées vers des solutions ERP pour
remplacer les processus obsolètes et améliorer leurs performances (Van Vuuren & Seymour,
2013). Si presque la totalité des grandes entreprises sont équipées d’un ERP, nous constatons
depuis le milieu des années 2000, un début de généralisation auprès des organisations de toutes
tailles (Bhagwani, 2009).
Les statistiques de l’INSEE (Source : INSEE, enquête TIC 2010, statistique publique.)
indiquent que les ERP ont été adoptés par 66% des grandes entreprises en France (plus de 250
personnes). Elles étaient 63% en 2009 (jusqu’à 80% des grandes entreprises industrielles),
74% en 2007 et 56% en 2006 (voir rapports de la direction générale de la compétitivité, de
l'industrie et des services qui réalise chaque année des enquêtes sur les TIC)13. Du côté
professionnel, le cabinet de conseil MARKESS International estime que 81 % des grandes
entreprises françaises sont équipées d’un ERP en 2011. Ceci donne une indication sur la
maturité du segment des grands comptes. Toujours par rapport aux statistiques de 2010, les
ERP sont utilisés par 34% des sociétés de taille moyenne (50 à 249 employés) et présents dans
16% des petites entreprises (10 à 49 employés). Ce chiffre était de 10% en 2009 pour les petites
entreprises (entre 10 et 19 salariés). Les résultats de cette recherche sont particulièrement
intéressants par la force de leur validité externe.
Cette diffusion va au-delà des secteurs industriels pour toucher davantage le secteur des
services (Bergstrom et Stehn 2005), comme le secteur de l’enseignement supérieur (Wagner et
al., 2011). Aujourd’hui, les ERP sont devenus des outils stratégiques vitaux nécessaires pour
faire face à un environnement concurrentiel. Ils sont le cœur battant des SI des entreprises et
13Le niveau de pénétration des ERP sur un marché semble être dépendant des caractéristiques nationales et culturelles comme le montre le
nombre d’éditeurs en Europe du Nord et le taux élevé d’installations en entreprise y compris de taille moyenne (75% en 2003 dans les
entreprises industrielles de taille moyenne en Suède).
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 84
ont permis d’apporter, dans certains cas, des performances opérationnelles notables, notamment
dans les directions financières (Wailgurn, 2008).
L’ERP, de par son intégration, facilite la circulation de l'information et des bonnes pratiques
dans l'ensemble de l’organisation. De plus, il pourrait améliorer les performances de la chaîne
d'approvisionnement et réduire les temps de tout le cycle de la chaine des valeurs. Cependant,
sans un investissement substantiel en temps et en argent, les avantages prévus pour
l’amélioration de la productivité et du niveau de compétitivité ne seraient pas au rendez-vous
(Hung, Yu, Chen, & Hsu, 2012). Plusieurs études portant sur les facteurs clés de succès (FCS)
ont insisté sur le rôle stratégique et primordial de la direction générale à travers la définition
d’une vision d'entreprise appropriée, la nécessité d’une réingénierie des processus d’affaire
ainsi que d’autres facteurs techniques, opérationnels et sociaux (Somers et Nelson, 2004 ; Al-
Mashari et al., 2003 ; Akkermans et van Helden, 2002) pour pouvoir profiter des avantages
complets de tels systèmes complexes.
Dans les chapitres précédents nous avons détaillé les tenants et les aboutissants de la
conciliation comme réponse à la dualité stabilité/changement dans l’organisation. Dans le
contexte de mise en œuvre d’un ERP, nous estimons qu’une démarche de conciliation entre
changement et stabilité, envisagée dans ce travail de thèse comme une logique de pilotage du
changement, est nécessaire pour réduire le niveau de complexité de ces projets. Cette
conciliation s’appuie sur les forces apparemment opposées qui viennent à la fois promouvoir le
changement et assurer la stabilité à travers des facteurs conciliateurs au niveau de la
gouvernance de l'organisation, de la culture organisationnelle et de l'apprentissage
organisationnel. Des forces adverses, ou négatives, et des conflits peuvent également se
produire, durant ce processus de conciliation, entre les parties prenantes pendant les différentes
phases de mise en œuvre de l'ERP.
Généralement, les dirigeants d’entreprise sont bien informés par le biais des éditeurs des
solutions ERP des avantages d’un tel système. Cependant, ils ne sont pas toujours conscients
des coûts cachés potentiellement élevés d’une transition ERP (Saint-Léger, 2004). De ce fait,
ils sous-estiment les efforts d’adaptation nécessaires pour la gestion des différentes évolutions
organisationnelle et technique. En outre, les investissements sur les ERP sont risqués parce que
les organisations s’ajustent lentement et parfois péniblement à sa complexité intrinsèque.
Dans la littérature académique, deux volets de recherche sur les ERP peuvent être distingués :
des études sur les facteurs clés de succès (FCS) de l'ERP (Meysonnier et Pourtier, 2006) ;
(Bernard et al., 2004) ; Saint-Léger (2004) ; (Willis et al., 2003) ; (Landry et Rivard 2001), et
des études d’impact organisationnel (Tchokogue et al., 2008) ; (ElAmrani et al., 2006) ;
(Bakerville et al., 2006) ; Guyot (2002) ; Lombard (2002) ; Truex (2001) ; (Besson et Rowe,
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 85
2001) ; Rowe (1999 et 2012) pendant les phases d’implémentation et de post-implémentation.
Le premier volet se concentre sur les conditions antérieures pour prévoir ou expliquer la
réussite de la mise en place d’un ERP, tandis que le second se concentre sur les résultats et les
usages après sa mise en œuvre.
Notre revue de littérature entend se situer dans la même perspective que ces recherches tout en
explicitant nos propres choix liés à notre problématique.
Nous allons d’abord parler des difficultés engendrées par la mise en place d’un ERP et des
enjeux organisationnels. Ensuite nous allons faire une analyse détaillée des FCS plus
particulièrement dans le secteur de l’enseignement supérieur pour enfin arriver à l’évaluation
de l’impact organisationnel de l’ERP dans une approche de conciliation entre stabilité et
changement.
1. Les problématiques organisationnelles et technologiques des solutions intégrées
La complexité des ERP a rendu leur implantation plus difficile que les précédents systèmes
d’information (Meyssonnier et Pourtier, 2004). Ces difficultés viennent d’abord de projets mal
définis et mal planifiés, sans objectifs réalistes d’amélioration des processus. Il s’agit d’une
opération délicate, où chaque phase du projet ERP nécessite un engagement important de tous
les acteurs et de lourdes dépenses financières (Robey et Boudreau ; 2002).
Les méthodologies « standardisées » appliquées par les prestataires de services sont trop
centrées sur l’outil et ne correspondent pas toujours aux demandes des entreprises qui désirent
profiter du changement de leur système d’information pour améliorer leurs processus
organisationnels (Bareil et Rioux, 2004). Le poids accordé aux méthodologies d’implantation
de l’objet technique est disproportionné par rapport à celui des méthodologies de conduite du
changement quand elles existent. L’illusion technologique conduit à omettre le fait que les
technologies de l’information sont, avant tout, des technologies de l’organisation (Besson,
1999). Ce dernier a montré que les difficultés d’implémentation d’un ERP se trouvent dans la
façon d’aborder ce projet comme l’installation d’une solution purement informatique sans se
soucier du facteur humain de l’équation. Les prestataires de services possèdent rarement les
profils de compétences adéquats pour appréhender toutes les facettes des changements
véhiculées par la mise en œuvre et l’utilisation de solutions intégrées (Davenport, 1998 ;
Markus et Tanis 2000 ; Klaus et al. 2000). De surcroît, dans leur choix d’intégration
informationnelle, les dirigeants ne se posent pas la question de savoir si leur organisation a
atteint un niveau de maturité organisationnelle compatible avec les exigences d’intégration
qu’impose l’installation d’un ERP. Une organisation ne peut changer radicalement de mémoire
organisationnelle en l’espace d’un projet de quelques mois quand ses pratiques internes sont
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 86
issues d’un passé de plusieurs dizaines d’années (Argyris & Schön, 2001). L’objectif le plus
souvent affiché de standardisation et de centralisation se réalise dans les projets pragmatiques
qui conduisent souvent à conserver une certaine hétérogénéité quand le coût de l’intégration
n’est pas justifié dans un contexte donné.
2. Enjeux Managériaux et financiers
Les enjeux sont d’ordres managériaux et financiers. L’entreprise va s’engager sur le long
terme avec un ERP qui est à la fois structuré et structurant. Cette rigueur imposée par les règles
de gestion paramétrées dans l’ERP peut affecter sa flexibilité. Comme les données échangées
ne se limitent pas qu’aux seules frontières de l’organisation, la relation vis-à-vis de
l’environnement externe peut se dégrader si la réactivité à la demande n’est pas garantie. De
surcroît, les embûches rencontrées par la complexité du paramétrage rendent plus ou moins
l’organisation rigide face aux mutations que peut connaître l’écosystème dans lequel elle opère
(Orlikowsky, 1992).
Malgré la promesse d'applications ERP, des études ont montré qu'un pourcentage élevé des
projets d’implémentation de l'ERP ont échoué (Kanaracus, 2011a; Hickey, 2010; Industry
Week, 2008; Wong & Tein, 2003). Wailgum (2009) a noté que la mise en œuvre des systèmes
ERP dans de nombreuses organisations est caractérisée par l’investissement de sommes
colossales sans garanties d’un retour sur investissement.
Indiquées ci-dessous sont les résultats de plusieurs enquêtes sur les expériences des
organisations avec la mise en œuvre des ERP. Ces enquêtes ont montré que de nombreuses
organisations échouent dans leurs efforts à mettre en œuvre l’ERP et la majorité des projets
prennent plus de temps et coûte plus cher que prévu.
• En 2010, le Groupe Standish a sondé 10 000 projets de mise en œuvre de projet de
système d’information au sein des organisations de différents secteurs dans le monde
entier. Ils recueillent des informations sur les projets de mise en place des ERP qui ont
échoué et essaye de suggérer des facteurs clés de succès afin d’arriver à une
amélioration des taux de réussite et d’accroître le retour sur investissement de tels
projets. Ils ont constaté que seulement 37% ont réussi leurs projets dans les délais et
dans les budgets. 42% des organisations ont signalé avoir partiellement réussi leurs
projets et 21% des projets ont été considérés comme des échecs complets (annulé avant
la fin ou livrés mais jamais utilisé). Plus de la moitié (53%) des projets ont été signalés
avoir coûtés 189% du montant estimé (Fister Gale, 2011).
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 87
• Une étude menée sur un échantillon de 298 entreprises en 2013 par le cabinet de conseil
américain Panorama Consulting Group a montré que 53% des projets ont coûté plus que
prévu, 61% ont pris plus de temps que prévu et trois sur cinq organisations (60%) ne
parviennent pas à réaliser au moins la moitié des objectifs qu'elles prévoyaient suite à
l’implémentation d’un ERP. En regardant de telles statistiques, il n'est pas étonnant que
près de la moitié des répondants (41%) ont connu des perturbations opérationnelles au
moment de la mise en production. Parmi celles qui ont vécu une interruption, près de la
moitié des problèmes ont été de courte durée : 26% avaient des problèmes pour deux à
quatre semaines et avait des problèmes de 21% pour une semaine ou moins. Il est à
noter que 10% des répondants ont eu des problèmes pendant six mois ou plus.
Tableau 8: Les facteurs d'échec des projets de mise en place d'un ERP (Kimberling, 2013)
Facteurs d’échec Source de l’échec
Nombre de projets
Projets en pourcentage
1. Mauvaise estimation de l’ampleur du projet et un mauvais planning
Process 51 54%
2. Mauvaise gestion des acteurs concernés par le projet
Homme 48 51%
3. Gestion insuffisante des
risques Process 45 47%
4. Equipe projet inadéquate et
non qualifiée Homme 35 37%
5. Implication limitée de la
direction générale Homme 34 36%
6. Cahier des charges mal défini Process 29 31%
7. Mauvaise estimation des jeux
de pouvoir Homme 28 29%
8. Implication minime ou inexistante des utilisateurs de l’application.
Homme 28 29%
Les résultats de ces différentes études montrent la complexité des projets ERP. Précisons que
les difficultés constatées sont cristallisées plutôt autour des problématiques culturelles et
organisationnelles que techniques. Ces difficultés et dysfonctionnements déstabilisent
l’organisation et les utilisateurs et compliquent les phases d’apprentissage. Résultat,
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 88
l’apparition des bénéfices de l’intégration informationnelle est décalée dans le temps ce qui
accentue davantage la déstabilisation de l’organisation en phase d’usage.
Plusieurs cas d’échecs de mise en œuvre de l'ERP ont été cités dans la littérature ces dernières
années.
Limitons nous à ces deux ci-dessous :
1) CityTime. Le projet CityTime été mis en œuvre pour moderniser le système de paie de
New York en substituant les documents papier par un système de pointage informatisé.
Le projet a débuté en 2003 avec un budget de 63 millions de dollars. En 2011, les coûts
du projet ont atteint $760 millions de dollars et les niveaux de dotation ont plus que
doublé (Halbfinger, 2011 ; Kanaracus, 2011a ; Kanaracus, 2011b; Saul, 2011). Un
examen des causes racines qui ont mené au scandale du projet de CityTime a montré
que l’échec était étroitement lié au mauvais pilotage du projet et des changements y
afférents.
2) Montclair State University. L'université a conclu un contrat avec Oracle en 2009 pour
une suite de la solution ERP PeopleSoft conçue pour remplacer leur ancien système qui
date de 25 ans. Selon le contrat, Oracle a reçu une rémunération fixe pour les services
de mise en œuvre (15,750M$) plus environ 4,3 M$ pour le contrat de maintenance et de
mise à jour. L'année suivante, Oracle a demandé à Montclair un montant supplémentaire
de 8M$. Oracle a affirmé que l'université était à blâmer pour les problèmes du projet.
Pour lui la direction de l'université ne comprenait pas adéquatement la technologie et les
mesures nécessaires pour terminer le projet.
De ce fait, les enjeux des projets de mise en place de solution ERP sont surtout mesurables à
l’importance des risques d’échecs et de leurs conséquences pour l’entreprise (Halbfinger,
2011).
Derrière ces échecs se cachent des difficultés rencontrées dans le cadre de la mise en place d’un
ERP. Elles peuvent être de deux natures, avec des interdépendances possibles :
• Les difficultés techniques de réalisation des projets liées aux process (cf. tableau 8) qui
expliquent les échecs ou la réussite partielle du projet
• Les difficultés d’ordre organisationnel rencontrées dans les différentes phases du projet.
Les résultats de ces différentes études montrent l’intérêt de concilier la stabilité et le
changement dans la conduite des projets d’implémentation des ERP. Comme le montre le
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 89
tableau 8 ci-dessus, les facteurs d’échec sont plus liés à la complexité de l’Homme et à la
culture de l’organisation et son environnement.
Tableau 9 : Synthèse des facteurs de risque dans la mise en place d’un ERP
Schmidt, Lyytinen, Keil, and
Cule (2007)
Oz and Sosik (2000) Fairley and Willshire
(2006)
Manque d’implication de la
Direction Générale
Les objectifs du projet
mal communiqués
Un planning irréaliste
Incapacité d’avoir l’engagement
des utilisateurs
Un manque de
leadership
Des besoins qui changent
au fil du projet
Un cahier des charges mal défini Des compétences
inadéquates
Manque de spécifications
techniques
Une équipe projet incompétente Une mauvaise gestion
de projet
Des besoins requis mal
définis
Un périmètre et des objectifs
mal définis
Non-respect des
budgets et des délais
Des comportements non
éthiques
Incapacité de gérer les attentes et
les soucis des utilisateurs
Mauvaise gestion des conflits
Source: Tesch, Kloppenborg and Erolick (2007).
Notre intention est de mettre en évidence la nécessité d’une dualité entre la stabilité et le
changement surtout durant les phases d’implémentation et de post-implémentation. Dit
autrement, il s’agit de concilier des forces opposées (Lewin, 1951) qui favorisent le
changement vers un ERP intégré et transversal et celles qui favorisent la stabilité des pratiques
qui assurent la pérennité de l’organisation.
Qui plus est, quand nous mesurons les enjeux économiques et financiers, il ne suffit pas de voir
le coût qu’a engendré l’application stricto-sensu. Il faut mesurer aussi les coûts annexes
engendrés suite à la possession de ces systèmes. Une étude publiée par le META Group sur le
coût total de possession (Total Cost of Ownership : TCO) des ERP, incluant le matériel, les
logiciels, les prestations de services et les coûts des acteurs internes, pour le projet
d’installation et les deux premières années de fonctionnement avec les coûts réels de
maintenance et de sécurité, amélioration et évolution du système. D’après l’étude, ces dits
TCO varient entre 400K$ à 300M$ avec en moyenne un montant de 15M$. Le TCO reste
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 90
relativement très élevé quel que soit la nature de l’activité et la taille de l’entreprise (Koch et
al., 2000). Cela conduit certains à prendre en compte des éléments qualitatifs dans les calculs
de retour sur investissements (Murphy et Simon 2002) en considérant que des résultats
immatériels peuvent influer à terme sur les prix, les coûts et le volume des ventes. Dans cette
perspective, et financièrement parlant, les ERP peuvent être considérés comme un actif
incorporel dans un bilan.
Sans nier la réalité des échecs et des actions correctrices significatives nécessaires, certains
considèrent que ces difficultés trouvent leur source dans les premières phases du projet. Or, la
problématique du projet ERP ne concerne pas que la phase initiale de mise en œuvre. Les
différents enjeux ne sont donc pas limités à une période historique qui serait terminée et
correspondait à la diffusion d’une innovation technologique, mais bien à une transformation du
rôle des ERP qui oblige à s’interroger sur leur contribution à la performance de l’entreprise.
Contrairement à ce que croient de nombreuses organisations, un projet ERP ne se termine pas
lorsque le système passe au Go Live. Les experts ont constaté que le temps qui suit
immédiatement le Go Live présente un défi particulier pour les organisations. Benchmarking
Partners (1998) ont mené une enquête auprès de 62 entreprises qui ont déployé leurs systèmes
ERP. Les entreprises se trouvent confrontées à des surprises désagréables après le déploiement
de la solution intégrée.
• une baisse temporaire de la performance de l'entreprise immédiatement après le déploiement de l’ERP.
• les utilisateurs qui ont reçu une formation catalogue semblent avoir oubliés une grande partie de ce qu'ils avaient appris.
• La période d’apprentissage de la nouvelle manière de travailler avec le nouveau système, qui peut durer plus d’un an, est décrite par les utilisateurs comme chaotique.
• L’ERP ne fonctionne pas toujours comme promis.
Dans de nombreuses organisations, l'équipe de projet ERP est démantelée dès que le système
est déployé (Kavanagh, 2006; Koch et Wailgum 2007).
De nombreuses études ont montré que lorsque les systèmes ERP sont d'abord installés, les
utilisateurs résistent activement les changements et essayent de continuer à faire leur travail à
l'ancienne où ils trouvent leur zone de confort. La résistance des employés au changement est
souvent causée par un manque de familiarité avec les objectifs de la mise en œuvre du système
ERP en premier lieu; un manque d’implication de la part des utilisateurs dans les décisions
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 91
relatives à la mise en œuvre; le manque de soutien visible et d’engagement de la part de la
direction; et la formation/éducation insuffisante des utilisateurs (Wong et al., 2005; Ligus,
2004).
A la différence des modèles de (Bancroft et al., 1998), Ross et Vitale (2000), Parr et Shanks
(2000), Rajagopal (2001) et Esteves et Pastor (2001) qui prennent fin une fois que l’ERP est
installé et utilisé par les acteurs concernés, le modèle de Markus et Tanis (2000) est dans une
approche longitudinale et spécifie que la mise en production de l’ERP ne représente pas une fin
en soi et donc le début d’utilisation ne constitue pas la fin du projet. Les montées de versions,
l’intégration de nouveaux périmètres organisationnels (avec de nouveaux modules ERP) et de
nouvelles TI peuvent être considérées comme de nouveaux projets avec des phases qui se
succèdent.
Après avoir passé en revue la littérature sur la nature des difficultés rencontrées lors de la mise
place d’un ERP, les causes racines de l’échec d’un tel exercice, nous enchainons par une
description des facteurs clés de succès que nous avons pu recensés dans la littérature en mettant
plus l’accent sur ceux qui s’inscrivent dans l’optique de la conciliation stabilité/changement et
en montrant aussi leurs limites.
3. les facteurs clés de succès (FCS) de l'ERP
Un grand nombre de travaux ERP se sont focalisés sur les FCS (Somers et Nelson, 2004,
Holland et al., 1999 ; Parr, Shanks, 2000 ; Sumner, 1999 ; Brown, Vessey, 1999). Ces derniers
ont été dérivés à partir des expériences sur le terrain et sont identifiés comme des facteurs
contingents à la réussite ou à l’échec des projets ERP. Ils ont pour but de décrire un ensemble
d’éléments que l’organisation doit maîtriser s’elle souhaite atteindre ses objectifs et réussir ses
projets. Cette lecture des situations de projets ERP, succès ou échec, se fait généralement a
posteriori et se traduit par des propositions et recommandations concrètes aux entreprises.
Ces travaux ont tendance à définir le succès sur la base de paramètres traditionnels de gestion
de projet (tels que le respect des délais et des coûts du projet et le maintien d’une relation
harmonieuse entre les parties prenantes du projet) ou sur la base des avantages économiques
(tels que la réduction des stocks, diminution des coûts de main-d'œuvre, et d’autres avantages
plutôt financiers). Bien que des mesures de gestion de projet soient des indicateurs
intermédiaires de succès, elles sont peu pertinentes parce que les ERP doivent être mises en
œuvre avant de pouvoir générer des bénéfices.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 92
En général, ces études ont révélé que certains FCS ont été historiquement associés au succès du
projet tels que le soutien de la direction générale, un chef de projet et une équipe de projet
efficaces dotés de compétences à la fois techniques et fonctionnelles et enfin un engagement à
l'échelle de toute l'organisation.
Parmi les premières études sur les FCS, Parr et al., (1999) ont examiné 42 projets de mise en
œuvre de l'ERP. Ils ont identifié les FCS suivants: obtenir le soutien de la direction générale,
mettre les meilleures personnes/ressources à temps plein sur le projet, donner un pouvoir
important au chef de projet qui peut jouer le rôle aussi du sponsor du projet, rester coller dans
la limite du possible à la solution ERP d’origine en limitant au maximum les développements
spécifiques, définir un périmètre raisonnable du projet avec des objectifs réalistes et réalisables,
mettre en place une équipe mixte et équilibrée (avec des compétences aussi bien techniques que
fonctionnelles du métier) et enfin engager toute l’organisation dans le processus du
changement.
3.1. Une revue de littérature des FCS par Somers et Nelson
Une autre étude de Somers et Nelson (2004) a analysé des FCS sur la base du rôle des parties
prenantes d’un projet ERP avec une perspective temporelle à travers le cycle de vie des ERP.
Plusieurs FCS ont été cités, nous avons choisi quelques uns qui s’inscrivent dans la logique de
notre problématique.
• La Direction Générale
Le soutien continu de la direction générale est cité comme le facteur le plus pertinent dans des
projets ERP. Il est nécessaire tout au long du projet de mise en œuvre. Comme il n’y a pas un
seul facteur qui détermine la réussite d’un projet ERP, la participation active de la DG reste
critique au fur et à mesure que le projet de changement avance. Elle veille sur la préservation
de ce qui a fait la force de l’organisation en fournissant des orientations aux équipes de projet.
• Un sponsor du projet
Le succès des innovations technologiques a souvent été lié à la présence d'un sponsor qui
effectue les fonctions cruciales de leadership transformationnel, la facilitation et la
communication du projet aux utilisateurs. La désignation d’un sponsor du projet surtout durant
la phase post-projet est considérée comme un facteur clé de réussite d’un projet ERP. Le
sponsor joue un rôle essentiel dans l'acceptation de la solution intégrée par les utilisateurs. Il
inspire les autres à dépasser leurs propres intérêts pour un but collectif plus élevé (Burns,
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 93
1978). Selon Beath (1991), les sponsors de la technologie de l'information aide à promouvoir
activement la vision du projet et l’utilisation de la solution SI.
• L’équipe projet
Un élément déterminant de la réussite de la mise en œuvre de l'ERP ou de l'échec est le degré
de compétence de l’équipe projet en interne et en externe au niveau métier et au niveau
technique.
• La gestion de projet
Les activités de gestion de projet allant du lancement à l’installation de la solution intégrée
couvrent l’étape d’implémentation du projet ERP. La planification et le contrôle du projet sont
fonction des caractéristiques du projet, y compris la taille du projet, l'expérience avec la
technologie, et la stabilité et l'expérience de l’équipe projet. La combinaison de plusieurs
variables matériels, logiciel, organisationnelle, humaine et politique rend tout le projet ERP
énorme et complexe. Une bonne gestion de projet durant la phase d’implémentation est
essentielle pour faciliter l'acceptation, la routinisation et la stabilisation de l’organisation durant
la phase post-projet.
• La conversion et la migration des données
Une exigence fondamentale pour l'efficacité des systèmes ERP est la disponibilité et la rapidité
d’accès à une information de bonne qualité en temps réel. La gestion des données entrant dans
le système est une question fondamentale dans tout projet ERP. Les défis liés aux données
comprennent le traitement et l’épuration des données qui vont passer de l’ancien système au
nouveau. La conversion des structures de données disparates en une seule est un défi majeur.
La participation active des utilisateurs du système est importante durant cette phase pour
détecter par anticipation les données corrompues. Cette étape est d’autant plus cruciale lors de
la phase d’implémentation. Elle pourrait aussi jouer un rôle important d’appropriation lors de
la phase post-implémentation.
• La réingénierie des processus d’affaires
Un problème majeur qui est lié à une solution intégrée comme l’ERP et son incompatibilité
avec les besoins de l'organisation et son processus d'affaires. La littérature suggère que
l'amélioration de la performance organisationnelle nécessite la restructuration des processus
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 94
d'affaires de l'organisation pour s’adapter aux exigences de l’ERP. En effet, la réingénierie des
processus d’affaires ou le Business Process Enginering (BPR) joue un rôle particulièrement
important durant la phase d’implémentation. Ceci dit, elle peut être la source d’une
déstabilisation organisationnelle durant la phase post-projet.
• La gestion du changement
Les systèmes ERP introduisent des changements à grande échelle qui peuvent engendrer de la
résistance et de la confusion s’ils ne sont pas gérés efficacement. De nombreux projets ERP
ont été voués à un échec total ou partiel à cause d’une sous-estimation des efforts nécessaires
en gestion du changement organisationnel. La gestion du changement intervient pendant toutes
les phases de projet ERP.
• Une vision claire et partagée
La mise en œuvre efficace du projet nécessite une vision bien articulée de l'entreprise déclinée
en objectifs clairs pour la mise en place du projet ERP. Les objectifs doivent être spécifiques et
opérationnelles indiquant ainsi les orientations générales du projet. La vision de l’organisation
et du projet doit être partagée et communiquée durant toutes les étapes du projet.
• Formation sur les nouveaux processus d'affaires
La mise en œuvre d’un ERP accompagnée d’un BPR, exige du chef de projet de former les
utilisateurs et de communiquer les objectifs et perspectives du changement à long terme afin de
gagner le soutien de tous les membres de l'organisation affectée. Cette activité devrait être
effectuée en parallèle au BPR et semble être particulièrement importante lors de l'adoption,
l'adaptation et l'acceptation de la solution intégrée.
• Communication
La communication fournit un réseau approprié et l’information de tous les acteurs clés
impliqués dans la mise en œuvre du projet. Plusieurs organisations ont développé un plan de
communication et ont publié des rapports réguliers pour tenir les utilisateurs bien informés et
les rassurer qu'ils sont conscients de l'impact du système sur leurs responsabilités. La
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 95
communication est considérée comme ayant un impact non négligeable de l'initiation à
l'acceptation du système, car elle contribue à minimiser la résistance possible des utilisateurs
Un autre pan de la littérature ERP portant sur les FCS a abordé l’importance des décisions
managériales et leur impact sur la configuration des différents modules de l’ERP. Dans ce sens
Luo et Strong (2004) ont proposé un cadre de choix de mise en œuvre de l'ERP. Ce cadre a été
conçu pour la prise de décisions managériales concernant les choix de personnalisation de la
solution et les compétences nécessaires pour les réaliser. Les résultats de cette étude mettent
l’accent sur les options de personnalisation de l’outil ERP (paramétrage et configuration des
différents modules) et de développement spécifique.
Toujours dans l’esprit d’une conciliation stabilité/changement, la décision d'accepter ou de
rejeter les processus d'affaires intégrés dans le système se prend durant la phase
d’implémentation du projet ERP. Elle détermine le degré de développement spécifique
nécessaire pour garder les spécificités de l’organisation tout en bénéficiant des avantages
promis par les meilleures pratiques intégrées dans la solution ERP (Somers and Nelson, 2004).
Globalement, le recours à des développements spécifiques peut rassurer les utilisateurs
perturbés et troublés car les meilleures pratiques du modèle organisationnel de l’ERP ne
couvrent pas tous les processus de l’entreprise (Fan et al., 2000) et encore moins l’ensemble
des secteurs d’activités (Markus, 2000b). Ces développements participent donc à une
stabilisation de l’organisation en atténuant l’impact des changements introduits par l’ERP.
Toutefois, ils constituent à terme un frein majeur aux avantages promis par l’ouverture
évolutive de l’ERP. D’après l’étude de Somers and Nelson (2004), les développements
spécifiques engendrent des coûts et des retards importants dans les projets, annihilent la
capacité à intégrer les nouvelles versions de l’éditeur, et réduisent l’intérêt de l’outil. Malgré
ces limites, beaucoup d’organisations dans la plupart des cas réclament des développements
spécifiques pour optimiser l’utilisation de l’ERP dans leur propre contexte.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 96
Les experts préviennent que trop de personnalisation peut fausser l’intégrité de la solution ERP,
engendrer des retards dans les délais projet, entrainer des dépassements de budget, et altérer sa
fiabilité (Binstock, 2010; Bois, 2010c; Bhagwani, 2009; Wong et al., 2005). (Koch et Wailgum
2007) précisent à ce titre que les histoires d'horreur que nous entendons dans la presse sur
l'ERP peuvent habituellement être retracés aux changements que l’organisation a fait dans la
solution ERP de base pour l’adapter à ses propres méthodes de travail. Cependant, de
nombreuses organisations estiment que les systèmes ERP sont souvent trop rigides ou
restrictifs14. (Soffer et al., 2005) ont proposé à cet égard une méthodologie pour résoudre le
problème des écarts entre le système ERP et les exigences du modèle d’affaire de l’entreprise.
La détermination et l’analyse de ses écarts réduisent les dysfonctionnements pendant la phase
post-implémentation et facilitent la stabilisation et la routinisation des nouveaux processus
d’affaire.
D’autres travaux ont insisté sur l’approche processuelle et transversale véhiculée par l’ERP et
la nécessité de gérer de façon stratégique les interdépendances organisationnelle et technique.
(El Amrani et al., 2006) ont analysé dans ce sens les stratégies de mise en œuvre de l'ERP et
leur effet sur la transversalité des différentes fonctions dans l'organisation. Ils ont montré
l’importance de la définition d’une vision organisationnelle cible dans la réussite d’un projet
ERP, potentiellement porteur d’une conciliation entre stabilité et changement puisque celle-ci
même s’elle se projette dans le future, elle ne doit pas être pour autant déconnectée du présent.
Il ne faut pas donc faire abstraction du passé et du mode de fonctionnement actuel pour
concevoir les processus organisationnels futurs (Hammer, Champy, 1993). Ils ajoutent que
l’absence d’une vision organisationnelle globale portée par la direction générale peut contribuer
14Une enquête faite en 2013 par le cabinet de conseil américain Panorama Consulting Group auprès de 185
organisations a révélé que seulement 15% desentreprises ont déclaré ne pas avoir opté pour des
développements spécifiques.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 97
à la dérive d’un projet de mise en place d’un ERP. L’établissement de cette vision trace donc
la direction à suivre pour l'entreprise (Kœnig, 1993), communique aux employés où l'entreprise
va (Lipton, 1996) et fournit une représentation synthétique qui peut servir à piloter les actions
du changement. Cependant, cette grande image n'a aucune signification ni pouvoir tant que
chacun ne peut la toucher et la comprendre en termes concrets dans son travail (Randolph,
1994). Considérée comme fondamentale et même un FCS d’un projet ERP, cette variable a été
ignorée et sous-estimée par les entreprises et peu utilisée dans la gestion de projet ERP.
3.2. Facteurs clés de l’ERP dans le secteur de l’enseignement supérieur
Cette section examine la mise en œuvre des systèmes ERP en milieu universitaire. Comme cité
préalablement, les projets ERP sont de grands projets de systèmes d'information qui
transforment profondément les organisations comme ils intègrent et automatisent de
nombreuses fonctions de l'organisation. Après un succès dans le secteur industriel, l'utilisation
de systèmes ERP s’est bientôt étendue à d'autres secteurs tels que les entreprises de service
(banque, assurance), les administrations publiques et les institutions de l’enseignement
supérieur. Dans ces nouveaux secteurs, les systèmes ERP sont essentiellement utilisés comme
des outils de gestion de cœur de l’activité, de comptabilité, des finances, des ressources
humaines et de la gestion de la relation client.
Même après plusieurs décennies de pratique, la mise en œuvre d’un ERP reste toujours un défi
technique et organisationnel (Esteves-Souza et Pastor-Collado, 2000, 2007; Brown et Vessey,
2003; Umble et al., 2003; Al-Mashari et al., 2003; Soja, 2006). Cette conclusion est d’autant
plus vraie dans le cas d’intégration d’un système ERP dans l'enseignement supérieur
(McCredie et Updegrove, 1999 ; Furumo et al., 2004; Cornford et Pollock, 2004; et Rabaa'i,
2009). Ce dernier est marqué par une grande complexité et une gestion singulière liées à la
gouvernance, au processus de prise de décision et de la culture spécifique des acteurs
impliqués.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 98
Si on regarde le nombre d’études académiques consacrées à la mise en place des systèmes ERP
dans le secteur d’enseignement supérieur, on constate le peu d’intérêt accordé à cette
thématique (Esteves & Pastor, 2005 ; Botta-Genoulaz et al., 2005 ; Moon, 2007). Un certain
nombre de ces articles a présenté les FCS dans la mise en œuvre d'un ERP ou les leçons
apprises propres à l'enseignement supérieur. Leur objectif est de prouver que les établissements
d’enseignement supérieur étaient différents du monde de l’entreprise et donc ils ont des besoins
spécifiques en termes de mise en œuvre de l'ERP. Par exemple, Cornford et Pollock (2004) ont
souligné le caractère unique de la mise en œuvre des systèmes ERP dans l'enseignement
supérieur. Ils ont mis l’accent sur le fait que les systèmes ERP conçus pour le monde de
l'entreprise ne pouvaient pas facilement être compatibles avec les établissements universitaires.
L'article souligne que les universités avaient des points communs avec d’autres organisations,
mais elles avaient aussi des différences sur les plans organisationnels, culturels et du processus
de prise de décision. La gestion de ces différences avait une importance cruciale à leurs yeux
car elle peut conduire le projet ERP vers un bon succès ou un échec en termes d’adaptation.
Toujours dans la même veine, Cornford et Pollock (2004), et Rabaa'i (2009) ont précisé que,
contrairement au monde de l'entreprise, les institutions d'enseignement supérieur ont des
caractéristiques particulières en termes de structure organisationnelle, des unités et de
départements, de politique interne et surtout de culture. A cet égard, elles nécessitent des
systèmes uniques pour l’administration des affaires de l’étudiant, des cours/unités, la gestion
des ressources et des équipements et bien d'autres modules qui ne font pas partie de l'ERP
traditionnel.
Parmi les premières études à s’intéresser aux ERP dans le monde de l’enseignement supérieur,
McCredie et Updegrove (1999) ont identifié vingt-deux leçons tirées des tables rondes sur la
mise en œuvre de l’ERP dans l'enseignement supérieur. Ces leçons pointent les principaux
FCS discutés ci-dessus, mais à la fois pour la phase projet et la phase d’usage de la solution
ERP. D’autres travaux ont suivi, mais principalement dans un contexte anglo-saxon. C’est le
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 99
cas de Scott et Wagner (2003) qui ont discuté la mise en place d'un ERP dans les milieux
académiques et principalement dans une université Américaine faisant partie de l’Ivy League.
Le projet a été mis en œuvre par différents acteurs qui ont différentes compréhensions de la
vision et des objectifs du projet. Résultat, ils ont eu des priorités et des intérêts opposés sur le
déroulement du projet ERP. Ce problème est lié aux FCS susmentionnés par Somers et Nelson
(2004) qui insistent sur l’importance d’avoir dès l’amont du projet une définition claire des
objectifs du projet validée par toutes les parties prenantes.
Nielsen (2002) a proposé l'analyse la plus complète et systématique de l’applicabilité des FCS
aux établissements d'enseignement supérieur. Elle a passé en revue les principaux FCS
identifiés dans la littérature ERP et a constitué une liste de vingt-neuf FCS. Toutefois, elle n’a
mobilisé que les listes de FCS étudiés par Holland & Light (1999) et Brownet Vessey (2003).
Son but était de vérifier combien de ces FCS étaient pertinents dans le cas des institutions
d’enseignement supérieur. Elle a conclu que vingt-deux des vingt-neuf FCS identifiés dans la
littérature ont été identifiés à partir des réponses des personnes interrogées. Sept autres FCS
qui se trouvent dans la revue de littérature n’ont pas été discuté lors des entretiens menés
(Nielsen, 2002).
La liste des FCS proposés par Nielsen (2002) comprend pratiquement tous les FCS issus du
monde de l’entreprise. Sur la base de son étude et d'autres études sur l'enseignement supérieur,
nous pouvons confirmer que le monde de l’entreprise et celui de l’enseignement supérieur
partagent presque les mêmes FCS avec quelques particularités propres au milieu académique.
Le tableau 10 résume les questions spécifiques au monde académique. Il souligne l'importance
de la culture académique, de l’organisation, de la politique interne, des unités et fonctions. Ces
éléments influent certainement non seulement la structure de la solution ERP pour
l’enseignement supérieur, mais aussi toutes les phases de sa mise en œuvre.
Tableau 10: FCS spécifiques aux institutions de l’enseignement supérieur
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 100
Facteurs Clé de Succès propres au secteur de l’enseignement supérieur
Catégories de facteurs Facteurs Auteurs
FCS pour l’enseignement
supérieur
Prendre en considération la structure de l’organisation (divisions, unités, opérations)
Cornford & Pollock (2004) ; Rabaa’i (2009)
Gagner un avantage concurrentiel, offrir un bon service aux étudiants, assurer la gestion des connaissances et assurer l’appropriation du système
Nielson (2002)
Prendre en considération la construction sociale du système existant et les relations entre les utilisateurs
Allen et al. (2002)
Faire attention à la structure politique de l’institution et sa culture aux jeux de pouvoir
Cornford & Pollock (2004), Rabaa’i (2009) ; McCredie & Updegrove (1999)
Assurer une bonne gestion des connaissances
Nielson (2002) ; Allen et al. (2002)
Faire attention à la nature spécifique de la culture et des besoins des institutions de l’enseignement supérieur
Cornford & Pollock (2004) ; Rabaa’i (2009) ; Nielson (2002) ; Allen et al. (2002); Scott & Wagner (2003)
Le domaine de l'enseignement supérieur a des FCS propres à lui. Les deux types de littérature
(FCS et les spécificités de l’enseignement supérieur) partagent les mêmes facteurs de réussite
génériques. Globalement, cette revue de la littérature montre que les attentes face à la direction
générale (DG) des entreprises sont pourtant très élevées. Le succès de la mise en œuvre d’un
ERP requiert le soutien et l’engagement indéfectibles de la DG dans le projet en particulier
dans le processus de changement organisationnel. Elle se doit, dès le départ, définir clairement
les objectifs d’affaires, avoir une communication ouverte, veiller sur la mise en place d’un
ensemble de mesures pour motiver et renforcer les nouveaux comportements organisationnels
attendus à tous les niveaux de l’organisation. La réponse à ces attentes passe par la capacité
des dirigeants d’une organisation à comprendre et à intégrer le plein potentiel de la technologie
ERP dans le déploiement d’un modèle d’affaires, d’un mode de fonctionnement et d’une offre
de service renouvelés.
En résumé, les études qui se sont basées uniquement sur les FCS sont incomplètes car elles ne
reconnaissent pas la nature évolutive des systèmes ERP.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 101
L'approche de FCS considère la mise en œuvre de l'ERP à un moment de l'histoire plutôt que
de la considérer comme étant un processus de changement dynamique nécessaire pour parvenir
à la réussite. Les ERP nécessitent un changement de l'environnement existant censé être
vertical à un environnement ERP censé être horizontal. L'approche de FCS étudie le problème
de manière statique et ne regarde pas l'environnement dynamique, en évolution constante. Irani
et Love (2001) suggèrent que la gestion efficace de la technologie doit être considérée comme
un processus itératif qui offre un apprentissage organisationnel au cours du cycle de vie de la
technologie.
Les travaux de recherche sur les FCS des ERP offrent donc quelques éléments de réponse mais
ils n’ont pas un cadre théorique qui explique de manière adéquate comment concilier stabilité et
changement dans la conduite d’un projet. Ainsi, leur contribution à la compréhension de la
mise en œuvre de l'ERP est limitée et doit être complétée par une revue de littérature sur
l’impact organisationnel de l’ERP.
4. Revue de littérature sur l’impact de l’ERP
Nous avons choisi de nous appuyer sur le modèle théorique de Markus et Tanis (2000) qui se
décline en quatre phases correspondant au cycle de vie de l’ERP: formulation du problème
[chartering], ingénierie [project], déploiement [shakedown] et usages et effets [On ward and Up
ward].
La première phase se réfère au processus qui mène à la décision d’investissement de
l’organisation dans un ERP. Les principales activités de ce processus comprennent la
préparation d’un cahier des charges, la sélection d’un progiciel, l’identification d’un chef de
projet, la détermination d’un budget et d’un calendrier.
La deuxième phase du projet comprend les activités visant à paramétrer le système et le rendre
opérationnel dans un ou plusieurs départements ou dans un ou plusieurs sites de l’organisation.
Les activités principales dans cette phase comprennent la réingénierie des processus, le
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 102
paramétrage et la configuration des modules l’ERP, la migration et la conversion des données
et enfin les différentes opérations de tests fonctionnels et techniques et la formation des
utilisateurs futurs.
La troisième phase de déploiement correspond à la phase du Go-live ou de l’installation
effective dans toutes les divisions et de tous les sites concernés. Les activités principales
comprennent la correction des anomalies et l'optimisation des performances du système.
Généralement, c’est la phase pendant laquelle les erreurs des phases antérieures se font sentir
sous formes de perturbations dans le modèle d’affaire et une baisse de productivité. Durant
cette phase et à causes des dysfonctionnements que peut connaitre la nouvelle solution, les
utilisateurs finaux peuvent la contourner et revenir à l’ancien système pour accomplir leurs
tâches quotidiennes et résister à l’utilisation de l’ERP.
La quatrième phase des usages et effets est celle où l’organisation fait une évaluation générale
sur le degré d’usage de la solution, sur sa performance (ou pas) et sa rentabilité (ou pas) tout en
réfléchissant sur les autres opérations d’intégration à l’intérieur de l’ERP ou avec d’autres
applications métier de l’organisation.
Pour simplifier, nous avons regroupé les trois premières étapes du modèle théorique de Markus
et Tanis (2000) dans une seule phase appelée « Implémentation ». Ce regroupement est tout à
fait logique et cohérent dans la mesure où les tâches et les activités sont étroitement liées et font
partie du processus d’implémentation de l’ERP allant de la décision d’adoption jusqu’à son
déploiement. La phase post-implémentation correspond à la phase « usage et effets » du
modèle théorique.
Beaucoup de choses peuvent mal se passer durant les différentes phases du cycle de vie de
l’ERP d’autant plus que les problèmes de dysfonctionnements ne sont pas immédiatement
détectables et, par conséquent, ils ne sont pas également immédiatement corrigés.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 103
Plusieurs scénarios sont possibles pour chaque phase. L'un des scénarios lors de la phase
d’implémentation est celui où on décide de procéder au déploiement et donc au changement
avec des problèmes détectés mais non corrigés. Ce qui se passe dans ce cas de figure c’est que
la phase post-implémentation hérite ces dysfonctionnements non résolus ce qui pourrait
engendrée des perturbations organisationnelles significatives. La littérature académique a
proposé plusieurs pistes de solutions. Ainsi, dans sa revue de la littérature ERP, (El Amrani et
Saint-Léger, 2013, p.16) ont montré l’intérêt de réduire l’exposition au risque par des actions
spécifiques à chaque étape du projet. Carbonnel (2001) et Bidan (2004) soulignent
l’importance de la gestion des niveaux d’imbrication des décisions technique (de paramétrage)
et organisationnelle (de périmètre) pour éviter les dérives organisationnelles et enfin
(Meyssonnier et Pourtier, 2006) suggèrent l’internalisation des compétences dans des structures
ERP pour faire face aux différents problèmes organisationnel et technique qui peuvent surgir
lors la phase projet. Le rôle et la place de la stratégie de conduite du changement dans la
réussite des projets ERP ont occupé également une place non négligeable (Coat et Favier, 1999;
El Amrani, 2007). L’envergure de la perturbation organisationnelle que le projet ERP entraîne
exige la mise en place d’un certain nombre d’activités critiques (formation, communication,
documentation, help desk) qui permettent de réduire le niveau de résistances des futurs
utilisateurs et faciliter l’intégration de l’ERP au sein de l’organisation.
En regardant les travaux de (Bloch et Nabat, 2009), les causes racines de l’échec des projets
ERP qui engendrent une déstabilisation de l'organisation ne sont pas nécessairement liées à la
phase de mise en œuvre. Une analyse de cette phase seulement pourrait être insuffisante ou
inadéquate pour expliquer la complexité relationnelle du projet. Ils préconisent davantage le
caractère dynamique et évolutif du changement et l'interaction entre la technologie et
l'organisation de développer les changements et les capacités d'apprentissage de l'organisation à
tous les niveaux au cours de la phase projet et surtout en phase post-projet. Selon ces mêmes
auteurs, l'impact négatif sur l'organisation est plus lié à une mauvaise conception de
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 104
l'intégration organisationnelle (Geffroy- Maronnat, 2010), une prise de conscience limitée par
les initiateurs du changement de la force des jeux de pouvoir et des difficultés de maitriser la
réaction des acteurs ainsi que le développement social et culturel des parties prenantes
(Besson & Rowe, 2001). Qui plus est, une gestion de projet à caractère purement technique est
vivement critiquée.
5. Enjeux et culture d’entreprise
Les effets attendus des applications informatiques sont de grande ampleur quand on fait évoluer
en même temps l’organisation, les hommes et les systèmes d’information (ANACT 2004).
L’étude conduite pour l’ANACT révèle des conséquences fortes sur l’organisation et les
acteurs utilisateurs d’un ERP :
• Changement du travail, voire du métier dans certaines fonctions
• Structuration de fonctions qui n’existaient pas auparavant comme telle,
• Perception nette des conséquences d’une saisie de données désormais effectuée une
seule fois et utilisé par tous les services concernés…
• Rôle du contrôle renforcé car les erreurs sont beaucoup plus couteuses,
• Représentation du système de travail des utilisateurs clefs leur donnant enfin une vision
de ce que les autres font dans l’entreprise ; ce qui, à terme, a des effets positifs sur la
coordination d’ensemble.
Cette dimension organisationnelle des projets ERP explique l’importance des conflits qui
peuvent être révélés ou provoqués par les changements qu’un tel projet génère.
Ces conflits révèlent souvent des enjeux culturels liés aux représentations que les acteurs se
font de leur rôle et de la nature de contrôle que l’entreprise exerce sur eux. C’est la conclusion
d’une étude sur des entreprises considérant avoir réussi leur projet ERP. Les auteurs concluent
que la difficulté principale n’était ni dans le nouveau système, ni même dans le fait du
changement par lui-même, mais dans l’introduction d’une discipline contrôlée dans une
organisation relativement indisciplinée Saint-Légers (2004)
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 105
Des études plus précises montrent des changements effectifs de certains métiers fortement
impactés par l’existence d’ERP. Bien que les ERP fussent critiqués pour leur insuffisante aide
à la décision, la construction d’une base de données commune à l’ensemble de l’entreprise
permet de mettre en relation les résultats, transformant profondément les métiers du contrôle de
gestion et plus généralement l’aide à la décision. Des fonctionnalités clés des ERP
transforment les processus de décision : base de données intégrée, disponibilité d’informations
transversales, volume de données disponibles, responsabilité des données, données multi-
organisationnelles, indicateurs financiers et non financiers disponibles (O’Donnell et David
2000).
Les enjeux organisationnels ne peuvent être pris en considération seulement par un effort de
formation ou de préparation des acteurs humains au projet. Au contraire, les attitudes
dépendantes des métiers et des positions dans l’entreprise sont un facteur crucial des projets.
Conclusion du chapitre III
Conscient que la grande promesse des solutions intégrées du type ERP (à juste titre ou pas) vient à
un coût potentiellement élevé, la transition vers un système ERP n’est ni facile ni rapide. Les coûts
des licences, des consultants et de la formation du personnel sont considérablement plus élevés pour
les ERP que pour la plus part des autres solutions de système d’information surtout quand il s’agit
d’une implantation multi modules et multi-sites.
En outre, les investissements ERP sont risqués parce que les organisations s’ajustent souvent
lentement à la complexité intrinsèque de la solution intégrée. Les conséquences des défaillances de
tels projets ERP sont considérables, compte tenu de la quantité de ressources financières et
humaines que les projets ERP consomment.
Étant donné l'importance et le risque d’échec croissant de projets ERP, nous avons étayé la
littérature sur les ERP qui montre qu’il est essentiel que la recherche se concentre sur les moyens
d'améliorer la mise en œuvre de l'ERP. Nous avons vu la mise en œuvre d’un ERP comme étant un
processus dialectique impliquant des forces opposées : celles qui sont favorables au changement et
celles qui sont contres.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 106
Au regard de la littérature sur les ERP, nous avons identifié particulièrement deux courants de
recherches qui sont l’étude des facteurs clés de succès de l’ERP et l’étude des effets de l’ERP par
phase d’implémentation. La recherche sur les facteurs clés de succès tend à définir le succès soit
en termes de paramètres de gestion de projet traditionnels (tels que les délais du projet de réunion,
travaillant dans le budget, et le maintien d'une relation harmonieuse entre les participants au projet)
ou des avantages économiques (tels que la réduction des stocks, diminution des coûts de main-
d'œuvre, et une production rapide des états comptables et financiers). Bien que les mesures de
gestion de projet sont des indicateurs intermédiaires de succès, elles sont pertinentes parce que les
systèmes ERP doivent être mises en œuvre avant de pouvoir générer des bénéfices, et de nombreux
projets ERP ont échoué à atteindre les objectifs de gestion de projet. En général, ces études ont
révélé des facteurs qui ont été historiquement associés à la réussite de la gestion à la fois du projet
technique et du projet de changement.
Ces facteurs ne sont pas uniques à la mise en œuvre des systèmes ERP. Dans le chapitre suivant,
nous allons présenter les facteurs de conciliation issus aussi bien de la littérature sur les ERP que
celle sur les théories d’organisation.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 107
Partie II
L’étude Empirique
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 108
Chapitre IV
Les sept facteurs de conciliation de la dualité
stabilité/changement
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 109
PLAN DU CHAPITRE IV
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 110
Nous avons vu dans les chapitres précédents que la stabilité et le changement sont
interdépendants et rentrent dans une relation dynamique. Essentiellement, la stabilité et le
changement peuvent être considérés comme étant deux dimensions clés de l'organisation qui
coexistent comme étant, en même temps, interdépendants et complémentaires en vertu de leur
nature interconnectée. Les organisations doivent simultanément maintenir la stabilité
nécessaire pour que les membres soient en mesure de donner un sens à leurs expériences, mais
aussi entreprendre des changements fondamentaux qui sont nécessaires pour l'efficacité.
Généralement la littérature nous a montré que les organisations ne peuvent continuer à exister
que dans la mesure où elles sont capables de maintenir un équilibre entre la flexibilité
(changement) et le contrôle (la stabilité). Il n’y a, néanmoins, aucun moyen magique pour
déterminer un juste équilibre entre le niveau requis de stabilité et ce qui doit changer dans un
projet de changement. C’est pour cela que dans la présente recherche nous parlons plutôt de
conciliation.
Dans la conduite d’un projet de changement, il convient de promouvoir simultanément la
stabilité ainsi que le changement et ne pas favoriser l’un au dépend de l’autre.
La plupart des projets de mise en place d’un ERP est explicitement destiné à apporter des
changements dans l’organisation. Mais une autre toute aussi importante variable, même s’elle
apparait paradoxale et souvent implicite consiste à assurer la conservation à long terme de
certaines qualités de l'organisation. En d’autres termes, bien qu'il soit important pour les
organisations de changer, il est également important de conserver les aspects de leurs
philosophies, l'apprentissage et les connaissances des systèmes et des pratiques qui ont
contribué à leur succès dans le passé.
L’avantage pour nous d'expliquer les facteurs de conciliation de cette dualité
stabilité/changement vient de notre tentative de résoudre le problème de l'arbitrage. Compte
tenu de la preuve empirique qui renforce la nécessité simultanée à la fois des éléments de
stabilité et de changement, le problème actuel est de gérer la relation entre les deux. Le défi de
cet arbitrage (ou conciliation) est exacerbée par des observations empiriques en notant que la
réalisation de l'équilibre n’est pas nécessairement une solution optimale. Ainsi, si les formes
traditionnelles et nouvelles de l'organisation ne peuvent pas simplement exister ensemble, les
responsables de la mise en place d’un projet de changement pourraient bénéficier des tenants et
des aboutissants du processus de conciliation. Nous soutenons que les facteurs de conciliation
pourraient fournir une base pour arbitrer entre la tension nécessaire de la stabilité et du
changement. Décrivant les facteurs de conciliation a donc une valeur explicative. Ils aident à
expliquer les voies et moyens de son utilisation dans un projet de pilotage de changement.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 111
Nous avons identifié à travers la littérature sept facteurs de conciliation entre changement et
stabilité qui, nous estimons, peuvent jouer un rôle fondamental dans la conduite d’un projet de
mise en place d’un ERP. Il s’agit de la vision organisationnelle, le soutien de la DG, le pilotage
du changement, la confiance, la communication, formation et apprentissage.
Notre argumentation repose sur l'importance de considérer les sept facteurs comme une unité
qui fonctionne en symbiose. Comme indiqué précédemment, les facteurs identifiés ici sont
soutenues par l'assemblage et la synthèse de la littérature et l’interaction avec notre objet
d’étude sur le terrain. Nous les résumons donc dans le schéma qui suit.
Schéma 11 : Les sept facteurs de conciliation en relation avec les objectifs de stabilité et de
changement
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 112
1. La vision organisationnelle et ses caractéristiques
Un vrai projet de changement ne peut pas réussir facilement et de manière naturelle dans le
sens où il vient perturber une certaine stabilité d’un ordre social et déplacer les référents
habituels des destinataires de ce changement.
Il est alors nécessaire que ces derniers aient une vision claire sur l’état futur promis par le
changement et combien celui là va bousculer leur zone de confort qu’ils ne peuvent plus garder
afin qu’ils puissent avoir un engagement réel envers le nouveau changement organisationnel.
Il s’avère alors que l’une des nécessités dans la conciliation de la stabilité et du changement
pour la conduite d’un projet est l’élaboration d’une vision claire et partagée (Kotter, 2000).
« La vision organisationnelle reflète alors un état futur désiré par l’organisation » (Bass, 1987
cité par El Amrani (2008)) où tous les acteurs doivent se trouver (Bennis et Namus, 1985). Dit
autrement, elle montre aux différents acteurs un idéal attrayant pour lequel il vaut la peine de se
dévouer. La vision organisationnelle doit, en fait, concilier l’état présent avec l’état futur.
C’est-à-dire la stabilité et le changement. Elle ne doit pas être déconnectée du présent (Synder
et Graves, 1994). Elle doit prendre en considération les ressources et les pratiques existantes
(Hamel et Prahalad, 1994).
Aussi, et pour mieux expliquer ce processus de conciliation, nous pоuvоns еmpruntеr l’image
dе Sеngе (1991) qui аssimilе l’écаrt еntrе lа visiоn (l’étаt futur) еt lеs prаtiquеs
оrgаnisаtiоnnеllеs еxistаntеs (l’étаt аctuеl) à un élаstiquе tеndu еntrе lе présеnt еt lе futur.
Аinsi, cеt écаrt dоit êtrе suffisаmmеnt impоrtаnt pоur quе l’élаstiquе nе relâche pas. Еn
rеvаnchе si cеt écаrt еst très cоnséquеnt, lа visiоn sеrаit trоp irréаlistе et par conséquent la
conciliation devient impossible d’où lе rеlâchеmеnt dе l’élastique. Cette métаphоrе nous
аmènе à dirе que lа vision doit être cоmpаtiblе еt en rapport аvеc les rеssоurcеs disponibles car
pour le cas de la mise en œuvre d’un ERP, si les utilisateurs de la solution se sentent incapables
de réaliser leurs taches, cela peut provoquer chez eux un sentiment d’anxiété.
La vision organisationnelle doit être visible et légitime. Pour Rondeau (1999), cette légitimité
aide à créer un climat de confiance de par sa pertinence perçue par les acteurs destinataires du
changement. Ce dernier véhiculé par cette vision génère des retombées positives sur les plans
individuel et organisationnel.
Ainsi, une vision qui concilie la stabilité avec le changement constitue un socle, une feuille de
route pour la conduite d’un projet de mise en œuvre d’un ERP en fоcаlisаnt les énеrgiеs еt en
аssurаnt lа cоhérеncе dans les аctiоns. De surcroît, elle symbolise cette conciliation avec un
contenu à la fois ambitieux et réaliste pour inciter les acteurs à changer leurs façons de penser
et de faire.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 113
Bref, la vision organisationnelle constitue le fil conducteur qui donne du sens durant toutes les
phases du projet puisqu’elle représente une vue de l’avenir partagée par les acteurs destinataires
du changement.
Toutefois, cette vision ne peut servir de fil conducteur que lorsqu’elle est efficacement
communiquée, acceptée et apportée par les acteurs au sein de l’organisation. À défaut
d’appropriation totale, elle doit au moins ne pas être rejetée et suscitée des réticences.
Dans le cadre de la conduite de projet ERP, outre lа nature même dе lа vision, et pour qu’еllе
assure une certaine conciliation, il est nécеssаirе qu’ еllе soit pаrtаgéе. Cette nécessité
implique аlоrs lа rеchеrchе par l’еnsеmblе des acteurs d’une intеrprétаtiоn commune dе lа
vision (Pеttigrеw, 1987).
Ainsi, dans lа conduite du chаngеmеnt, lа clarté et lа visibilité du chemin à suivre semblent
indispеnsаblеs (Mоrin, 1988). L’аbsеncе d’une vision dе chаngеmеnt claire et simple, même
avec l’еxistеncе dе plans et dе prоgrаmmеs dе chаngеmеnt, sеrаit un des principaux facteurs
qui expliquent l’échec dе plusiеurs projets dе mise en place d’un ЕRP.
En résumé, le partage de la vision fait allusion, dans cette recherche, à l’ensemble des actions
qui doivent être entreprises par la DG et le chef de projet en vue de créer un climat favorable
d’apprentissage. Il s’agit de communiquer la vision et de la faire accepter par l’ensemble des
acteurs touchés par le changement.
Après avoir définit et partagé la vision du changement, il incombe aux promoteurs du
changement de choisir un mode de mise œuvre adéquat au contexte organisationnel. Dans le
cadre d’un projet ERP, la définition d’une vision organisationnelle cible consiste à tracer
clairement les grandes lignes de l’organisation future et la direction que doivent emprunter les
acteurs du projet pour l’atteindre (Bidan, 2004).
Le ciblage d’un cadre organisationnel futur conciliant la stabilité avec le changement
conditionne la bonne conduite du projet. Il se concrétise dans la manière de concevoir une
vision et la manière de la partager avec les parties prenantes du projet de changement (El
Amrani et al., 2002). La définition de cette vision vient répondre à plusieurs questions : Quelle
sera l’organisation future de l’entreprise avec l’ERP ? Quel est le périmètre organisationnel
concerné ? Quels sont les processus concernés ? Comment assurer la cohérence de l’ensemble ?
(El Amrani et al. 2006).
La définition de la vision aidera à identifier les principales étapes par lesquelles passera l’ERP
et de définir en conséquence les ressources et les compétences techniques et organisationnelles
à déployer.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 114
Tout au long du projet, quand la vision organisationnelle est initiée par la DG et déclinée par le
chef de projet, les utilisateurs peuvent adhérer au projet et utiliser la solution ERP sans
dysfonctionnements majeurs. En effet, dans le cadre d’une perspective de déploiement
progressif, l’organisation de l’entreprise est par définition instable : la mise en place
séquentielle des modules sélectionnés déstabilise sur le court et moyen terme les processus de
gestion de l’entreprise, les modes d’action de chacun et les processus d’apprentissage subissent
en continu des modifications et donc une vision avec des objectifs clairs et bien communiqués
dès le départ aide à insuffler la stabilité dans ce qui est prévu à être changé.
2. Le soutien de la Direction Générale (DG) comme facteur conciliateur
L’engagement de la DG constitue une condition cruciale de conciliation au sein dе
l’ оrganisatiоn (Bеckhard, 1975 ; Virany, Tushman & Rоmanеlli, 1992) dès lоrs qu’il pеrmеttе
d’impliquer les autrеs acteurs dans lе processus du changеmеnt еt dе désarmer les résistances
(Stopford & Baden-Fuller, 1994). En fait, la DG dispose d’un effet de levier qui reflète le
degré avec lequel elle encourage et stimule les utilisateurs dans l’adoption d’une nouvelle
solution intégrée (Leonard Barton & Deschamps, 1988). En effet, les utilisateurs finaux, dans
leur évаluаtiоn qui les аmènе à l’аccеptаtiоn оu аu refus de la nouvelle donne, sont influencés
par les actions de la DG. Nous retiendrons alors que cette dernière doit incаrnеr lе chаngеmеnt
et élаbоrеr des аrgumеnts irréfutаblеs en sа fаvеur. Plus cоncrètеmеnt, les mеmbrеs dе lа DG
dоivеnt rеspоnsаbilisеr les аutrеs acteurs et lеs mеttrе sous prеssiоn pаr l’urgеncе pеrmаnеntе
(Michаud & Thоеnig, 2001). Cette notion d’urgence concerne particulièrement l’équipe de
projet et non pas l’ensemble des acteurs concernés par le changement. Elle a comme objectifs
la sensibilisation des membres de l’équipe de projet sur la nécessité du respect des délais, des
calendriers et des objectifs temporels dans une optique d’animation et de motivation.
Pour David (1994), la direction générale doit définir avec le chef de projet les grаnds cadres dе
référеncе et agir еnsuitе sur les rеprésеntаtiоns des аutrеs аctеurs, nоtаmmеnt par un еffоrt dе
cоmmunicаtiоn (par еxеmplе à travers dеs réuniоns fоrmеllеs еt infоrmеllеs).
Ainsi le rôle du chef de projet, appuyé par la DG, est de créer une dynamique positive
conciliant le changement avec la stabilité en аnаlysаnt lа situаtiоn et en idеntifiаnt les écаrt pаr
rаppоrt à lа vision. Rеstе ensuite à ces dеux entités strаtégiquеs (lе chef dе projet et lа DG) dе
faire adhérer les autres аctеurs à cette dynamique et dе tеntеr dе lа cоnsеrvеr en dépit dеs
résistances qui pеuvеnt subvеnir. Pour cе fаirе, ils pеuvеnt faire participer les аctеurs issus
d’аutrеs strаtеs оrgаnisаtiоnnеllеs аfin d’еxplоitеr lа richеssе quе cоnstituе lа divеrsité dе cеs
dеrniеrs.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 115
3. Le Pilotage de la mise en œuvre du changement et de sa conciliation avec l’existant
Piloter un projet peut se résumer à« conduire l’ensemble des opérations nécessaires à l’étude,
au développement et à la réalisation d’un projet » Midler (1993, p. 8).
Nous estimons que le pilotage d’un projet de changement est une fonction de conciliation qui
vise à atteindre les objectifs escomptés, en construisant l’intégration des acteurs par la
synchronisation de leurs actions, en émettant des informations stimulant des actes de mise en
œuvre et en s’adaptant continuellement en fonction des exigences.
Ainsi, le processus de pilotage est soumis à deux contraintes : le changement (pertinence du
projet) et la continuité (la stabilité) pour répondre aux exigences du projet. Par ailleurs, il
intègre une dimension humaine et sociale, dépendante des acteurs locaux libres et autonomes
dans leurs interprétations, qu’il faut réussir à canaliser, à coordonner et à concilier.
La conciliation par le pilotage consiste en la maîtrise des zones d’incertitude, d’imprévisibilité
de chaque acteur, évitant les comportements de « découplage naturel » Lorino (1995).
Le pilotage renforce ainsi l’adhésion des acteurs et la cohérence globale. En s’appuyant sur des
représentations auxquelles l’individu peut se référer, le bon pilotage du changement assure la
continuité organisationnelle. Il permet de créer une dynamique motrice de changement tout en
assurant la stabilité et la pérennité cognitive nécessaires. Le processus de conciliation par le
pilotage passe par des phases d’assimilation (application d’actions préexistantes à un nouveau
contexte) et d’accommodation (transformation, modification de la structure cognitive). Il
oscille entre la préservation de la continuité des savoirs et la gestion du changement.
Il s’agit là d’un processus dе créаtiоn du sеns dе lа nоuvеllе оrgаnisаtiоn Wеick (1969), faite par le
sommet de la hiérarchie et le chef de projet qui fait (ou doit faire) lui aussi partie de ce sommet. Lе
sеns, аinsi construit, еst еnsuitе trаnsmis аux аutrеs аctеurs qui tеntеnt dе sе l’ аppropriеr еt dе
dévеloppеr lеur proprе vision dе l’orgаnisаtion. Lа vision, аinsi crééе, cеs dеrniеrs tеntеnt аlors dе
trouvеr lеur plаcе dаns lе nouvеаu cаdrе orgаnisаtionnеl imposé еt plаnifié аu dépаrt (Vаndаngеon,
2000).
À la fin du processus, le chef de projet fait le choix d’opter pour la voie de la stabilisation par le
biais de l’apprentissage individuel et collectif (Argyris C., 1998). Cet apprentissage est de
nature à augmenter les capacités organisationnelles. La dynamique est donc relancée par ce
processus visant à hisser les compétences des acteurs destinataires du changement.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 116
Le pilotage conciliant entre les éléments de l’ordre existant (stabilité) et ceux de l’ordre futur
(changement) génère dе nоuvеllеs fоrmеs оrgаnisаtiоnnеllеs et lе nоuvеаu cadre
оrgаnisаtiоnnеl se fоrmаlisе prоgrеssivеmеnt.
4. La confiance comme facteur conciliateur
La confiance sous-tend à la fois stabilité et changement. La confiance interpersonnelle crée des
relations stables qui conduisent à un comportement ultérieur souple et adaptatif. De même, des
niveaux élevés de préoccupation pour l’élément humain peuvent se traduire par le sentiment
des membres concernés par le changement d’être plus en sécurité dans leur emploi et par
conséquent plus disposés d'entreprendre des projets plus risqués, tels que le changement de
leurs taches futures.
La notion de confiance doit s’établir aussi bien de la part des utilisateurs finaux envers la
nouvelle solution intégrée qu’entre le chef de projet et les utilisateurs finaux.
Le processus de conciliation de la stabilité et du changement dans la conduite d’un projet ERP
ne peut se réaliser sans une compréhension et une lecture adéquate des enjeux humains.
Malheureusement, ces derniers sont très souvent sous-estimés et rarement pris en compte dans
le projet initial (Rowe, 1999).
Dans le cadre de notre recherche, nous allons montrer que l’intervention du chef de projet
exigerait dе sa part dеs cаrаctéristiquеs qui sont plus d’ordrе pеrsonnеl que sciеntifiquе. En
effet, à coté dеs compétеncеs théoriquеs et méthodologiquеs, celui-ci devrait sаns cеssе
montrеr, à lа fois, une аttitudе d’еmpаthiе et dе dirеctivité, d’écoutе et dе compаssion rеlаtivе,
dе riguеur et dе flеxibilité. Cette аttitudе est à notrе sеns lа clé pour l’instаurаtion d’une
rеlаtion dе confiаncе et d’intеrаction avec les parties prenantes du projet de changement.
La confiance correspond à un autre élément conciliateur du déroulement des relations entre les
acteurs. Elle ne se substitue pas pour autant à l’autorité, les deux peuvent se combiner (Baudry,
1994). Une certaine forme d’autorité informelle, non hiérarchique, peut se tisser entre le chef
de projet et les autres acteurs par la reconnaissance dans les qualités d’autrui. La confiance est
à ce titre le mécanisme par lequel les relations entre acteurs indépendants peuvent être
pérennisées (Thuderoz et al., 1999).
La théorie des jeux nous enseigne que la confiance est ainsi dépendante d’une prise de
conscience partagée par les acteurs, que le gain mutuel est parfois supérieur au gain qu’ils
pourraient obtenir individuellement en dehors de la coopération. La confiance correspond alors
à une disposition à agir dans le respect des intérêts mutuels. Elle s’inscrit ainsi dans une
perspective de profitabilité sur le long terme qui se base sur un respect mutuel des objectifs des
uns et des autres pour le maintien du bénéfice personnel.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 117
La confiance passe par un apprentissage : l’instauration et la pérennisation des relations qui
existent entre les différentes parties prenantes impliquent une aptitude de conciliation entre la
stabilité et le changement. De nouvelles options fruit de l’installation d’un ERP doivent
toujours être explorées et une véritable culture d’apprentissage doit ainsi être créée.
5. La communication comme facteur conciliateur
Une façon de nourrir le processus de conciliation entre la stabilité et le changement par le chef
de projet est la communication. Dans de nombreux cas, la mise en œuvre de l'ERP a échoué en
raison d'un manque de communication (Al-Mashari et Zairi, 2000). Le chef de projet doit
communiquer aux utilisateurs de manière plus efficace les avantages du système ERP.
L’action de communication permet de construire une vision de la réalité vécue (Bateson, 1980).
La communication joue un rôle primordial dans le processus de conciliation du changement
avec la stabilité. Еllе est cоnsidéréе comme un lеviеr pеrmеttant dе diffuser les mеssagеs
nécеssairеs quand le projet commence à s’éloigner des références stables de l’organisation et
amorce le changement (Autissier et Moutot, 2003).
La conciliation entre changement et stabilité dans la conduite d’un projet ERP passe par une
communication tout au long du processus qui consiste à informer les individus aux nouveaux
rôles qu’exige la nouvelle solution.
La connaissance de ce que le système peut fournir à l'organisation et ses utilisateurs peut
construire l’anticipation pour le système. Ceci dit, il faut faire attention des attentes irréalistes
des utilisateurs, ce qui peut aggraver le problème de la résistance, provoquant ainsi son échec
dès le début. Par ailleurs, le succès des futures initiatives d’introduction dépend de la
construction d’une base cumulative de crédibilité par la DG et le chef de projet.
Plusieurs travaux de recherche (Ziaul Huq et al., 2006 ; Ribbers et Schoo, 2002 ; Al-Mashari
and Zairi, 2000 ; Gable and Stewart, 1999 ; Sarker and Sarker, 2000) ont montré qu’il est
impératif que les utilisateurs de la solution ERP comprennent que les changements, bien que
frustrants, vont apporter plus de valeur à l'organisation dans son ensemble. Un débat ouvert
sur la façon dont les changements de processus et les améliorations apportées par ce
changement majeur peuvent améliorer la santé de l'entreprise, ce qui peut à son tour permettre
aux destinataires de ce changement de voir que leur propre rôle dans l’organisation deviendra
plus important et que des opportunités de croissance peuvent se présenter.
(Liu et Seddon, 2009) considèrent que la mise en place d’un bon plan de communication est un
facteur clé pour surmonter l’inertie organisationnelle lors de la conduite d’un projet ERP.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 118
La communication recouvre deux aspects majeurs : elle représente d’une part le partage
réciproque de l’information entre acteurs et d’autre part, la validité et la qualité de
l’information partagée.
Elle est d’ailleurs souvent considérée comme facteur conciliateur et un antécédent de la
confiance. Toute mise en œuvre d’un projet SI se doit par conséquent d’intégrer un processus
de communication et d’échange d’information adapté.
Elle sous-entend, de plus, que l’information peut être écrite (dépliants, brochures, courriers,
etc.), orale (Communication entre chef de projet et le reste de l’équipe projet) ou audiovisuelle
(visio-conférence) (Crosby et Stephens, 1987). (Smith et Barclays, 1997) ajoutent, par la suite,
à cette définition la notion de communication ouverte. Celle-ci fait référence au fait que les
différents acteurs faisant partie du projet s’échangent de l’information ouvertement et
sincèrement.
Par ordre d’importance, le classement suivant peut être proposé :
- Le face à face,
- Le téléphone,
- Les documents personnalisés
- Les documents écrits impersonnels,
- Les documents numériques
Le face-à-face est ici considéré comme le média le plus riche du fait du degré d’interaction
offert et de la possibilité d’échanger tous les signaux autorisés par la proximité physique des
interlocuteurs (mimiques, comportement, ton de la voix, etc.).
(Rowe et Limayem, 1998) ont complété la théorie de la richesse des médias (Daft et Lengel,
1987) par la théorie de l’influence sociale pour montrer que dans certains cas, même pour
obtenir des informations simples, les acteurs pouvaient être amenés à privilégier les contacts en
face-à-face. Le contact de vive voix peut effectivement être rassurant. En d’autres termes, ils
représentent une forme de garantie et d’authenticité quant aux informations obtenues.
En résumé, la communication comme facteur conciliateur doit donner une description générale
de la façon dont le système ERP mis en place va fonctionner. Les utilisateurs de l'ERP
devraient être réticents à accueillir le nouveau système s’ils ne savent pas comment cela
fonctionne.
Ainsi, dès le début, le chef de projet devrait expliquer comment les utilisateurs potentiels du
système ERP vont pouvoir l’utiliser. Par exemple, le chef de projet devrait mettre en place des
séances de formation pour clarifier les entrées générales et les sorties du système, déterminer
l’information que fourniront les données, et définir les connaissances informatiques nécessaires
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 119
au fonctionnement du système, etc. Dans tous les cas, il est primordial que le personnel chargé
de support pour l'exécution de ces stratégies de communication possèdent des compétences
politiques adéquates (Aladwani, 1999) de sorte que l'étape de la prise de conscience finit par
être en conformité avec le plan général du projet.
La qualité de la communication et des messages transmis a une importance primordiale dans le
processus de conciliation du changement avec l’existant. Par qualité, nous entendons la clarté
et la sincérité des messages émis dans le but de présenter le quoi, le pourquoi et le comment du
projet du changement. Elle montre ainsi que la hiérarchie a une vision et qu’elle est consciente
des capacités individuelles et collectives nécessaires pour mener à bien le projet (Armenakis et
al., 1993).
Le chef de projet épaulé par la DG doit transmettre les bons messages dès les premières phases
du projet car avec des acteurs bien avertis il peut limiter l’incertitude et le sentiment de stress et
de peur de l’inconnu (Kelly, 1989 ; Reix, 2000).
Notons que la communication par la conversation serait un instrument de conciliation
permettant ainsi la modification des représentations de l’existant par ce qui va changer (Senge
et Stermen, 1992). Kroislsky (2004) stipule que communiquer c’est intervenir pour changer
l’état de la situation d’autrui, sa construction de la réalité, pour susciter des comportements
différents.
Les échanges entre les acteurs et les protagonistes du déploiement du changement lors des
séances de travail et d’informations est une sorte de communication participative qui permet
aux participants de poser des questions et de se renseigner sur le changement. En revanche, elle
a l’inconvénient d’être sélective et n’atteigne pas toutes les personnes concernées par le
changement.
6. La formation comme facteur conciliateur
La formation est considérée comme un facteur conciliateur parce qu’elle constitue, à notre sеns,
un mоdе dе conduite dе chаngеmеnt centré sur lе cimеnt dе tоut chаngеmеnt, à savoir les
rеssоurcеs humаinеs avec lеur pеrcеptiоn dе cе chаngеmеnt, leur аccеptаtiоn et/оu leur rеfus et
leur motivation d’apprendre pour mieux vivre le changement.
Dans la plus part des cas, la DG croit que c’est en faisant que l’on apprend. Pour elle, la
formation se fera naturellement et rapidement en interne avec ceux qui ont participé au projet.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 120
Dit autrement, la DG et le chef de projet ont une tendance à négliger soit par excès de
confiance ou par méconnaissance le contenu de cette étape du projet au profit d’une mise en
œuvre rapide du progiciel suivie de résultats visibles et concrets à court terme. A lui seul,
l’outil devrait, selon eux, provoquer dès sa mise en œuvre des améliorations visibles dans la
gestion du quotidien.
La tendance est parfois de décharger la responsabilité de la formation sur le prestataire de
services. Pour les praticiens appartenant à cette tendance, cette prestation immatérielle doit
faire partie du package standard acheté et les actions à engager ne sont pas, en conséquence, de
leur ressort.
Des doutes sont également émis sur la finalité et les apports de la formation. Le contenu est
plutôt interprété comme un exercice intellectuel qui se traduira encore par un allongement des
délais du projet et des coûts supplémentaires.
La formation peut être considérée comme un facteur conciliateur si un soin particulier est
apporté à la préparation des supports et documentation de la formation, à la convivialité de
l’interface, à la documentation, aux mesures de préparation du personnel.
L’étape de la formation n’est pas la seule à souffrir d’un manque d’écoute et de réalisme.
L’hypothèse d’une quelconque difficulté dans la mise en œuvre du progiciel est souvent
banalisée par les chefs de projet surtout ceux qui manquent d’expérience et de vision holistique
du projet. Pour eux, l’automatisation ajoutée à la révision des processus aurait un effet quasi
mécanique d’ajustement des comportements (Rowe, 1999).
Parfois, il s’agit même d’une absence involontaire de vision globale des moyens à mettre en
œuvre, ou de compétence sur l’importance des moyens d’accompagnement, par exemple en
n’identifiant dans les charges de formation que l’animation et en occultant la préparation en
amont souvent forte consommatrice de temps et d’argent.
Comme nous l’avons mentionné dans la section précédente sur la communication, l’attente des
utilisateurs finaux est en général un système plus convivial, plus confortable, avec plus de
couleur, de boutons, de doubles cliques, or c’est un changement de travail qu’amène le nouveau
système. Le chef de projet doit gérer l’écart qui existe entre les attentes des utilisateurs et la
réalité. Il est dangereux d’attendre les formations précédant le déploiement pour expliquer ce
qui va être différent de l’existant. Une information régulière des utilisateurs est indispensable.
Généralement, La formulation des besoins de formation est faite en termes de tâches (comment
inscrire un étudiant, comme faire le planning, etc.), or le vrai changement ne se situe pas dans
l’enchaînement des écrans mais dans l’intégration des flux de données. Si le besoin exprimé
est une formation sur l’outil, le vrai besoin est une éducation pédagogique sur le
fonctionnement global de l’organisation et sur la vision transversale de la solution ERP
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 121
Bouillot(1999). Avant d’envoyer les utilisateurs dans les formations, il serait parfois mieux de
les former sur les concepts de gestion inclus dans les progiciels et de les sensibiliser à la notion
d’intégration informationnelle de même que celle de système d’information au sens large.
Généralement, ces utilisateurs ressentent des inquiétudes pour ce qui est de leur poste et de leur
avenir dans l’organisation. Les précisions qui leur sont demandées par les experts techniques
sur leur mode de fonctionnement ne les rassurent pas. Ils rechignent à donner le détail de leurs
pratiques du quotidien de peur de se compromettre eux-mêmes d’une part, mais aussi de
compromettre leurs collègues et la hiérarchie en place d’autre part.
Nous pensons que pour rendre la formation comme facteur conciliateur de la stabilité et du
changement, toute tentative d’économiser sur les actions de formation dans le projet ERP serait
une erreur. Cette pratique pourrait vider de sens ce facteur et au lieu que ça soit une raison
valable de la réussite de la conduite du projet ERP, elle se transformera en une des raisons
majeurs de son échec.
Dans la plus part des cas le chef de projet privilégie une approche gestionnaire du projet, alors
que les parties prenantes sont à la recherche d’un interlocuteur susceptible de prendre en
compte leurs problématiques stratégique et politique.
En résumé, la formation ne peut être considérée comme facteur conciliateur que si le chef de
projet veille sur la mise en place d’un programme de formation qui soit en harmonie à la fois
avec le cadre stable de l’entreprise (son passé, sa culture, et sa structure) et avec la démarche
formelle de changement imposée par l’approche ERP.
7. L’apprentissage comme facteur conciliateur
(Argyris et Schön, 1978) définissent l’apprentissage comme un processus par lequel lеs acteurs
détеctеnt des аnomаliеs et les corrigеnt en modifiаnt leurs théoriеs d’аction. Selon ces auteurs,
il s’аgit d’un prоcеssus pаr lеquеl lеs rеlаtiоns еntrе individus sоnt multipliéеs еt cооrdоnnéеs.
Une des difficultés de la conciliation est de pouvoir retirer, canaliser et tirer profit des
connaissances réparties à travers les acteurs.
Les interactions du chef de projet avec les autres acteurs et des acteurs entre eux jouent un rôle
crucial dans l’apprentissage et la création de connaissances nouvelles. Le travail en équipe est
donc une unité particulièrement créatrice d’apprentissages (Senge, 1990).
Les acteurs аmоrcеnt alors un prоcеssus d’аpprеntissаgе collectif dеs nоuvеllеs prаtiquеs
оrgаnisаtiоnnеllеs еn dévеlоppаnt dе nоuvеllеs idéеs et initiаtivеs pеrmеttаnt lе chаngеmеnt
des cоmpоrtеmеnts (Vаndаngеоn, 2000). Ainsi, c’est l’аpprеntissаgе qui pеrmеt dе fаçоnnеr
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 122
l’action dе plаnificаtiоn еt dе définitiоn dе lа strаtégiе (Rаmirеz, 1983). L’idéе sоus jаcеntе à
cе qui а précédé cоrrеspоnd аu fаit qu’il еst impоrtаnt dе chаngеr lе cоmpоrtеmеnt dеs
individus pоur еnsuitе fixer lе cadre dе lа nоuvеllе оrgаnisаtiоn. Аinsi, c’еst l’аpprеntissаgе
dеs individus qui еnclеnchе lе chаngеmеnt dаns l’оrgаnisаtiоn.
En ce sens, les premières impressions sur le degré de conciliation peuvent évoluer, voire se
transformer de négatives en positives, ou vice versa, au fur et à mesure que l’acteur reçoive
l’information. En effet, les agents ont besoin de certains types d'information (sur leur sort,
l'utilisation des outils organisationnels ou des routines organisationnelles) qu'ils attendent, voire
exigent de leur hiérarchie, pour travailler efficacement. Au fil de l’avancement du projet, les
acteurs dans un seul site de l’organisation et/ou dans de multiples sites ont tendance à
développer des apprentissages réciproques différents de ceux issus de la réalisation de leurs
tâches actuelles. Ils peuvent développer des réflexions sur l’activité ainsi réalisée en commun.
La conciliation entre la stabilité et le changement passe par un аpprеntissаgе оrgаnisаtiоnnеl
pеrmеttаnt dе prévenir lе blоcаgе d’un chаngеmеnt futur. L’apprentissage organisationnel
s’avère l’un des effets tangibles de ce processus de conciliation. Les différentes phases d’un
projet de mise en place d’un ERP reflètent des processus d’apprentissage organisationnel
marquées par des périodes de mouvement (changement) et des périodes de stabilité qui
permettent aux récepteurs de changement de comprendre ses mécanismes.
Argyris & Schon (1978) distinguеnt dеux types dе prоcеssus d’apprentissage cоnstituant lе
cœur dе lеur théоriе еt qui dominеnt la littératurе d’aujourd’hui : l’apprеntissagе еn «simplе
bouclе» еt l’apprеntissagе еn «doublе bouclе».
Nous pouvons mеttrе еn évidеncе lеs fondеmеnts dеs dеux typеs dе procеssus commе suit :
7.1. L’apprentissage en ‘simple boucle’
L’apprentissage en simple boucle est le processus de détection et de correction des
dysfonctionnements qui consiste à modifier les pratiques pour corriger les problèmes constatés
sans pour autant qu’il soit nécessaire de remettre en cause les principes qui sous tendent ces
pratiques dans l’organisation. Il s’agit d’un processus cоmpоrtеmеntal d’adaptatiоn/répоnsе оu
dе cоrrеctiоn d’erreurs dans dеs schémas оrganisatiоnnеls établis et nоn rеmis еn cause. Cе qui
suppоsе qu’unе organisation, en détеctant un dysfоnctiоnnеmеnt, modifie sеs pratiquеs
existantes. Cе changement peut traduirе une améliоratiоn à l'intérieur des cadrеs préétablis
ainsi quе l’adaptation dеs théоriеs d’usagе sans rеmеttrе еn cause leur structurе (Argyris &
Schön, 1978). Dans lе cadre dе l’apprentissage еn ‘simplе bоuclе’, lе changеmеnt sе base donc
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 123
sur dеs prоcédurеs existantes pоur la détection еt la cоrrеctiоn dеs anomalies. La mоdificatiоn
des pratiques nе tоuchе pas les principеs qui les régissеnt.
Ceci dit, dans un modèle d’apprentissage en simple boucle, les acteurs acquièrent un
apprentissage restreint car leur capacité décisionnelle est limitée. Cе type dе comportеmеnt
constitue alors un obstaclе au changement profond dе l’organisation puisqu’il contribuе au
rеnforcеmеnt des cadrеs d'action et dе pеnséе existants. Les actеurs restent ancrés dans ces
cadrеs et sont réticеnts pour lеur rеmisе еn causе.
7.2. L’apprentissage en double boucle
L’apprentissage en double boucle se produit lorsque le dysfonctionnement ne peut être réduit
simplement, c’est-à-dire sans remettre en cause les principes et les objectifs qui sous-tendent
les théories en usage.
Pour certains cas dans la conduite d’un projet ERP, résoudre un tel dysfonctionnement
nécessité de produire autre chose qu’un simple ajustement de l’existant.
En effet, face aux dysfonctionnements, l’organisation peut modifier les structures de ses actions
et revoir ses cadres d'interprétation (Argyris & Schön, 1978 ; Ventriss & Luke, 1988).
Cе deuxième type d’apprеntissagе, se voulant profond, еst assimilé à unе sourcе dе
déstabilisation qui sе produit quand lеs dysfonctionnеmеnts nе peuvent pas êtrе éliminés d’unе
manière simplе c'еst-à-dire par un apprentissage en ‘simplе bouclе’ Hеdbеrg (1981).
C’est cе que soutiеnnеnt Croziеr & Friеdbеrg (1977) pour qui, lеs apprеntissagеs collectifs,
dont bénéficient lеs actеurs, prennent la formе dе nouvеaux modèlеs rationnеls, dе nouveaux
modеs dе raisonnementet dе nouvеllеs capacités collеctivеs. En outrе, ces deux autеurs
ajoutеnt quе l’apprentissage еst élaboré, fixé et maintеnu grâce à la rеmisе еn cause dе certains
intérêts, rapports dе forcе ainsi que des habitudеs et dеs routinеs organisationnеllеs (Croziеr &
Friеdbеrg, 1977).
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 124
Le tableau suivant présente les sept facteurs de conciliation : développer et partager une vision,
assurer le soutien au changement par la DG, piloter le changement, assurer la communication,
la formation et l’apprentissage ainsi que l’instauration de la confiance.
Tableau 11 : Synthèse des facteurs de conciliation dans la littérature
Facteurs de conciliateur Auteurs Commentaires
Développement et partage de la
vision
James (2005)
El Amrani (2003)
Le changement ne peut avoir lieu si les utilisateurs n’ont pas le sens de l’image désirée vers laquelle l’organisation se dirige ; une sorte d’organisation cible.
la définition d’une vision organisationnelle cible consiste à tracer clairement les grandes lignes de l’organisation future et la direction que doivent emprunter les acteurs du projet pour l’atteindre
Soutien de la DG
Deixonne (2001)
Bacquerouet (2001)
Bancroft (1996) ;
Kraemmergaard et Moller
(2000)
Avoir l’appui de la DG pour choisir les profils adéquats au besoin du projet
La communication doit s’assimiler à une véritable campagne d’obtenir le soutien de la DG comme partenaire des décisions prises
Implication de la DG comme facteur clé de succès
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 125
Facteurs de conciliation Auteurs Commentaires
Pilotage du Changement
Lorino (1995)
Piaget (1970)
Tout processus de pilotage exige un minimum de continuité et d’invariants pour être viable.
Assurer la pertinence exige le changement ; assurer la faisabilité exige la continuité.
Le pilotage vise à construire/faire émerger un équilibre
On ne produit de nouvelles représentations dans l’entreprise qu’à partir des anciennes.
l’équilibration est l’action de concilier un double mouvement :
- La continuité en préservant la structure cognitive existante,
- Le changement en construisant les connaissances nouvelles requises
Confiance
(Handy, 1995 ; Perlo &
Hills, 1998).
Callon et Licoppe
(Arrow, 1976 ; Kœnig,
1992 ; Puthod, 1995 ;
Handy, 1995 ; Thuderoz &
al., 1999)
la confiance semble être une des causes sine qua non
La confiance correspond à un autre élément régulateur du déroulement des relations entre les acteurs.
La confiance est le mécanisme par lequel les relations entre le chef de projet et les acteurs indépendants peuvent être conciliées et pérennisées
Communication
Bacquero et (2001)
Morin & Le Moigne
l’entreprise doit faire face à différents challenges importants. un d’entre eux favorisant la conciliation entre stabilité et changement c’est la communication. Toutes choses humaines coexistent et se déploient des logiques diverses et irréductibles à une seule d’entre elles.
Deux principes ou notions antagonistes, qui apparemment devraient se repousser l’une contre l’autre,
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 126
(1999)
Giordano (1997)
Farace et al. (1977)
mais qui sont indissociables et indispensables pour comprendre une même réalité. Le problème est donc d’unir des notions antagonistes pour penser les processus organisateurs, productifs, et créateurs dans le monde complexe de la vie et de l’histoire humaine ».
Le changement se construit au travers de la communication. Cette conception explore une vision interactionniste du changement et de la communication, cette dernière permettant alors de changer.
La communication intégratrice présente la communication comme une relation visant à rassembler les membres de la collectivité organisationnelle. La communication est alors comprise dans son sens premier d ‘unir ensemble »
Facteurs conciliateurs Auteurs Commentaires
Formation
Keen (1981)
Markus (1983)
Besson (1999)
Besson et Rowe (2001) Pfeffer (1981)
Demorgon (1999)
Ce facteur repose sur des mesures d’accompagnement telles des programmes de formation se basant sur un dispositif de concertation sur les vrais besoins.
Importance de la notion de consensus. Le processus de formation sur la nouvelle solution est bien plus politique que technique.
Apprentissage
Argyris et Schon, (1978)
Argyris (1995)
Argyris
et Schon (1996) ; Hedberg (1981) ou
Huber( 1991)
l’apprentissage organisationnel est le processus par lequel des données anciennes sont combinées avec de nouvelles données et sont mises en œuvre collectivement dans des actions ou dans la préparation d’actions futures.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 127
Conclusion du chapitre IV
Nous croyons que les sept facteurs de conciliation que nous avons identifiés dans la littérature
sur le changement organisationnel et les ERP fournissent un véhicule pour comprendre et gérer
la tension constructive entre la dualité inhérente à la stabilité et le changement.
L'interaction, la nature itérative des facteurs de conciliation fournit un moyen de travailler
entre les objectifs opposés du changement et de stabilité. La découverte de la nature des
complémentarités dans les contradictions libère leur potentiel, et nous mène à apprendre que
l’ambiguïté du paradoxe pourrait être un catalyseur pour le changement. Dans ce contexte, il
est important d'adopter les tensions qui sous-tendent les efforts de changement plutôt que de
privilégier une forme au détriment de l'autre (Seo et al., 2004, p. 73). Comme Evans (1992, p
253) l’explique: «Comprendre l'interaction du changement et de la continuité est une façon de
lutter pour comprendre la dynamique de la vie individuelle et organisationnelle et la vitalité des
systèmes sociaux »
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 128
Chapitre V
Positionnement épistémologique et Démarche
méthodologique de la recherche.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 129
PLAN DU CHAPITRE V
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 130
Cе chapitrе comportе unе réflеxion sur le posistionnement épitémologique, le design
méthodologique et la stratégiе dе rеchеrchе : lеs méthodеs dе rеcuеil еt dе production dеs
donnéеs, lе choix du tеrrain еmpiriquе et lеs méthodеs d’analysе dеs donnéеs.
1. Positionnement épistémologique
La validité de toute connaissance scientifique s’évalue à l’aune d’une épistémologie. En effet,
c’est une épistémologie qui permet selon les termes de Piaget (1967) de déterminer ce qui
préside à la création d’une connaissance exploitable. En sciences de gestion, et plus largement
en sciences humaines et sociales (Kuhn, 1983), il n’y a pas d’unanimité sur les réponses à
apporter aux questions épistémologiques. Ainsi, un chercheur de la discipline peut
classiquement appréhender la connaissance grâce à trois grands paradigmes (Girot-Séville &
Perret, 1999) : le positivisme, le contructivisme et l’interprétativisme.
1.1. Les trois différents paradigmes
Dans unе rеchеrchе sciеntifiquе, s’intеrrogеr sur lеs critèrеs dе validité sciеntifiquе dе la stratégiе
dе rеchеrchе adoptéе еst unе étapе primordialе. Еllе pеrmеt, d’unе part, d’insérеr la rеchеrchе dans
un champ théoriquе commun à toutеs lеs autrеs et d’autrе part, dе justifiеr lе choix еt l’utilisation dе
cеrtainеs approchеs méthodologiquеs (Lее, 1991). La littératurе еn sciеncеs dе gеstion fait état dе
trois paradigmеs utilisés par lеs chеrchеurs : lе positivismе, lе constructivismе, l’intеrprétativismе.
1.1.1. Lе paradigmе positivistе
Cе paradigme rеposе sur lеs postulats suivants :
• L’objеt dе rеchеrchе еxistе déjà avant l’obsеrvation du chercheur. Ainsi lе monde еt
l’objеt dе rеchеrchе préеxistеnt indépendamment du chеrchеur. Il еxistе alors une
réalité objеctivе du monde obsеrvé (Savall & Zardеt, 2004).
• Dans lе processus d’obsеrvation dе l’objet dе rеchеrchе, lе chercheur doit faire prеuvе
d’objеctivité et utilisеr ainsi dеs méthodеs qui nе la rеmеttеnt pas en cause et cеla еn
évitant toute formе d’intеraction avec l’objet. Ainsi, par souci d’objеctivité lе chercheur
considèrе lеs pеrsonnеs comme étant des objеts à étudier. Il еst alors considéré commе
nеutrе, extérieur vis-à-vis dе l’objеt dе rеchеrchе et du tеrrain. L’intеraction entre lе
chercheur еt l’objеt еst mêmе considéréе comme une pеrturbation «qui affеctе la réalité
ontologique» dе la situation étudiéе et qu’il incombе au chercheur dе tеntеr dе l’annulеr
pour «déparasiter l’observation» (Savall & Zardеt, 2004, p55-56).
• Lе procеssus dе rеchеrchе commеncе par une modélisation théoriquе du phénomènе
par l’intеrmédiairе d’unе formulation d’hypothèsеs. Еnsuitе une méthodе est choisiе par
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 131
lе chеrchеur pour infirmеr ou confirmеr la théorie ou lе modèle et donc dе tеstеr sa
validité (Savall & Zardеt, 2004 ; Wachеux, 1996).
Lе caractère sciеntifiquе d’une rеchеrchе positivistе se mesure par lа vérifiаbilité, lа
confirmаbilité et la réfutabilité dеs hypothèsеs (Savall & Zardеt, 2004). «La connaissance se
basе sur l’obsеrvation et l’еxpériеncе des faits sociaux, considérés comme des chosеs»
(Wachеux, 1996).
1.1.2. Lе paradigmе constructivistе
Les travaux de Piagеt (1967), qui portaiеnt sur la psychologie dе l’enfant, constituеnt l’une des
référеncеs lеs plus fréquеntеs dе cе paradigmе. Pour caractérisеr lе paradigmе constructivistе,
nous rеprеnons lеs postulats présеntés par Lе Moignе (1995), Charrеirе & Huault (2005) еt dе
(Savall & Zardеt, 2004) :
• Lеs constructivistеs considèrеnt quе la sciеncе nе saurait poursuivrе un objеctif dе
connaissancе dе la réalité еt quе cеttе réalité n’еst pas indépеndantе du chеrchеur. Cе
paradigmе accordе lе primat à l’intеraction еntrе l’objеt et lе sujеt ainsi qu’aux
modalités qui pеrmеttеnt l’élaboration dе la connaissancе par lе chеrchеur. Il еxistе
alors plusiеurs еxplications dе la gеnèsе dеs réalités obsеrvéеs.
• La neutralité du chеrchеur est considéréе comme un mythе car l’intеraction entre lui et
lеs actеurs «еst la condition mêmе dе la connaissancе» (Savall & Zardеt, 2004). Aussi,
l’objеctivité et l’accès objеctif au réel sont abandonnés еt lе chеrchеur est considéré
commе «concеptеur, obsеrvatеur, modélisatеur» (Lе Moignе, 1995, P.16).
• La co-construction dеs connaissancеs avеc lеs actеurs : ainsi, l’intеraction еntrе
chеrchеur (lе sujеt) et lеs actеurs (objеts) s’avèrе nécessaire pour prétеndrе à une
démarchе sciеntifiquе. Les actеurs sont considérés commе «dеs atomеs logiquеs dе son
analysе» Boudon (1979, p82).
• L’ori еntation pragmatiquе : sеlon cе postulat, unе rеchеrchе constructivistе aidе les
actеurs à construirе unе idéе sur lеs problèmеs ainsi qu’un apprеntissagе mutuеl еntrе lе
sujet еt l’objеt dе la rеchеrchе. Cе qui mеt en еxеrguе lе lien quе fondе cе paradigmе
еntrе la théoriе еt la pratiquе. La réalité еst ainsi socialеmеnt construitе (Savall &
Zardеt, 2004).
Lе courant constructivistе est caractérisé par une fortе croyancе dans lе fait que la réalité еst
rеlativе еt qu’еllе nе puisse еxistеr en dеhors du chеrchеur qui l’étudiе. Contrairеmеnt aux
partisans dе la science positivistе, lеs rеprésеntants du paradigmе constructiviste soulignеnt
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 132
l’implication subjеctivе du chеrchеur dans lе contеxtе social еt historiquе dе l’objet dе sa
rеchеrchе. Après avoir mis en évidеncе les postulats еt lеs caractéristiquеs dеs dеux
paradigmеs, nous montrons dans cе qui suit le troisième paradigme interprétativiste.
1.1.3. Lе paradigme Intеrprétativist е
Vеrs la fin dеs années quatrе vingt dix, un courant intеrprétatif a ré-émеrgé dans la rеchеrchе
en systèmеs d’information, en s’appuyant à la fois sur lеs travaux dе Giddеns (1987), dе
Foucault (1966), ou еncorе dе spécialistеs en sciеncеs dе l’éducation. On pourrait citеr des
autеurs commе Walsham (1993, 1999), Doolin (1998) ou еncorе Butlеr (1998). Lеs rеchеrchеs
intеrprétativistеs ont pour objеt l’étude du sеns subjеctif que les actеurs humains assignent à la
tеchnologiе dе l’information, et les procеssus sociaux par lеsquеls l’intеrsubjеctivité est
réalisée (Sahay, 1997).
On pourrait dirе que lеs chercheurs s’intérеssеnt ici aux intеrprétations qu’élaborеnt lеs
individus au fil dеs usagеs qu’ils font dе la tеchnologiе (Daft, Lеngеl et Trеvino, 1987 ; Jonеs
еt Saundеr, 1990) ou aux rеprésеntations socialеs construitеs parfois dе façon distantе dе la
tеchnologiе (Grizе, Silеm еt Vеrgès, 1987).
En résumé, dans cе contеxtе pluri-paradigmatiquе propre aux sciеncеs dе gеstion, il apparaît
logiquеmеnt indispеnsablе quе tout chercheur dе la disciplinе еxplicitе lеs présupposés qui
présidеnt à sa «vision du mondе» (Girod-Sévillе & Pеrrеt, 1999, p13), afin quе sa démarchе
puissе êtrе corrеctеmеnt évaluéе еt assеoir la validité еt la légitimité dе sa rеchеrchе.
Tableau 12 : Les grands paradigmes épistémologiques utilisés en sciences de gestion
Positivisme Interprétativisme Constructivisme
Quel est le statut de
la connaissance ?
Hypothèse ontologique. Il
existe une essence propre à
l’objet de connaissance
Hypothèse phénoménologique L’essence de l’objet ne peut être atteinte (constructivisme modéré ou interprétativisme) ou n’existe pas (constructivisme radical)
Nature de la réalité Indépendance du sujet et de
l’objet. Hypothèse
déterministe. Le monde est fait de
nécessités.
Dépendance du sujet et de l’objet Hypothèse intentionnaliste Le monde est fait de possibilités
Comment la
connaissance est-elle
La découverte Recherche
formulée en
L’interprétation Recherche formulée en
La construction Recherche formulée en
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 133
engendrée ? Le
chemin de la
connaissance
scientifique
termes de « pour quelles
causes… » Statut privilégié de l’explication
termes de « pour quelles motivations pour les acteurs… » Statut privilégié de la compréhension
termes de « pour quelles finalité… » Statut privilégié de la construction
Quelle est la valeur
de la connaissance
scientifique ?
Critères de validité
Vérifiabilité Confirmabilité
Refutabilité
Idiographie Empathie (révélatrice de l’expérience vécue par les acteurs)
Adéquation Enseignabilité
Source : Girod-Séville & Perret (1999, p15)
Précisons donc ici que nous adoptons dans notre thèse un positionnement d’ordre avant tout
constructiviste. Selon ce paradigme (Le Moigne, 1990, pp105-115), la nature de la réalité
renvoie pour nous à un principe dit de représentabilité de l’expérience du réel, et connaître
consiste à organiser ses représentations d’un monde constitué par ses expériences (ses modèles
du monde). Ces représentations sont téléologiques et la connaissance n’est pas, comme
l’indique Piaget (1970), la découverte des nécessités mais l’actualisation des possibles.
Dans ce cadre, la construction de la connaissance se fera par une interaction entre le sujet et
l’objet. De ce fait, l’ambition de tout un chercheur est d’élaborer des rapprochements
interdisciplinaires dont la validité dépendra de leur adéquation à une situation donnée (Von
Glaserfeld, 1998).
Cependant, de par la nature de notre travail, notre démarche de connaissance fait également
appel à certains principes du paradigme interprétatitiviste. Ainsi, comme il sera davantage
explicité après, il nous était en effet pratiquement impossible de conduire, dans la veine des
préceptes constructivistes, une interaction avec l’ensemble des acteurs impliqués dans la mise
en place d’une solution ERP. Nous avons donc été obligé de limiter notre interaction avec
l’équipe projet et les utilisateurs clés de ladite solution, et nous contenter parfois de recueillir
par le biais d’entretiens semi-directifs les interprétations du reste des utilisateurs, selon une
posture de type interpretativiste. Ainsi, à la lumière des chercheurs émanant de la grande école
des Théories de l’Organisation (TO), notre démarche relève de ce que Girod-Séville et Perret
(1999, p31) appellent « un positionnement aménagé », qui même s’il est proche du
constructivisme que de l’interprétativisme, emprunte des éléments à ces deux paradigmes.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 134
1.1.4. Raisonnement logique sous-jacent à notre thèse
S’il n’y a pas d’unanimité à ce sujet au sein de la littérature, nous considérons ici à la suite de
Peirce (1966) que la construction des connaissances scientifiques repose sur l’usage successif
de trois formes logiques. L’abduction, raisonnement qui permet d’abord de générer des
hypothèses pour rendre compte d’observations problématiques. La déduction, avec laquelle
peuvent ensuite être explorées, en les testant sur le terrain, les conséquences d’hypothèses
émises par abduction. L’induction, qui permet enfin, en observant le monde empirique avec le
moins d’a priori possible, d’infirmer/confirmer des hypothèses existantes. Evidemment, au cas
où ces hypothèses seraient infirmées, il faut alors en générer de nouvelles, c’est-à-dire
recommencer la boucle en réalisant une abduction. Comme le note David (2000a, p87), c’est en
ce sens que «Peirce a pu concevoir l’objectivité comme fin idéale d’un processus récursif de
type abduction, déduction, induction, abduction, etc.».
Ainsi que le lecteur l’aura deviné, afin de mener à bien notre projet de connaissance, nous
avons raisonné par abduction, seule forme de raisonnement qui «contribue à former des
nouveaux concepts» (Peirce, 1966, p.371). Dans ce cadre, pour rendre compte de ce
raisonnement, nous retracerons le chemin sinueux que nous avons parcouru entre monde
empirique et théorique durant notre thèse, et qui nous a conduits à proposer d’étendre par
abduction la conciliation de la stabilité avec le changement dans la conduite d’un projet de
conduite d’un ERP dans les phases d’implémentation et de post-implémentation. Comme nous
le verrons ci-après, cela se traduira notamment par une architecture de recherche originale et
adaptée à cette forme de démonstration.
2. Design méthodologique de la thèse
2.1. Notre terrain
En cohérence avec nos présupposés constructivistes, nous avons naturellement construit notre
thèse en interagissant avec le terrain.
Nous avons été présents dès octobre 2009 dans le terrain en tant que chef de projet et avons à
ce titre commencé à mettre en place et participer aux réunions des différents comités de
direction et de pilotage et à animer une équipe de projet.
2.2. Recherche intervention : Une méthodologie plus orientée action
Dans notre revue de la littérature, nous avons identifié quаtrе méthodеs d’intеrvеntion à sаvoir :
Lа Rеchеrchе Аction dе Lеwin (1951), lа Science Аction dévеloppéе par Аrgyris (Аrgyris &
аl., 1985), lа Rеchеrchе Clinique dе Schеin (1969, 1987c, 1971) et lа Rеchеrchе Intеrvеntion
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 135
(Hаtchuеl & Mol еt, 1986 ; Hаtchuеl, 1994 ; Moisdon, 1984, 1991 ; Sаvаll & Z аrdеt, 1984,
2004 ; Dаvid, 2000).
Notre analyse se limite à exposer seulement les fondements de la Recherche Intervention.
Nous pouvons à cе nivеаu mobiliser l’idéе dе Dаvid (2000) selon lаquеllе lа Rеchеrchе Аction
et lа Science Action pеuvеnt, à coté d’аutrеs prаtiquеs dе rеchеrchе en sciеncеs dе gеstion, êtrе
intégréеs dаns unе méthode plus lаrgе, cеllе dе lа Rеchеrchе Intеrvеntion (Hаtchuеl et Molеt,
1986 ; Hаtchuеl, 1994). En еffеt, sеlon Dаvid (2000), cеs démаrchеs sе rеjoignеnt dаns lеur
postulat dе créеr unе proximité entre chеrchеur et аctеurs du tеrrаin, cе qui rеlèvеrа dаvаntаgе
dе lа co-conception dе l’ аction collеctivе quе d’unе obsеrvаtion distаntе et nеutrе (Dаvid,
2003, p129). Аinsi, lа Rеchеrchе Intеrvеntion peut êtrе vuе commе un pаrаdigmе fédérаtеur
dеs prаtiquеs en sciеncеs dе gеstion.
Pour Dаvid (2000, p.210), «Lа Rеchеrchе Intеrvеntion consistе à аidеr, sur lе tеrrаin, à
concеvoir et à mеttrе en plаcе dеs modèlеs, outils et procédurеs dе gestion аdéquаts, à pаrtir
d’un projеt dе trаnsformаtion plus ou moins complètеmеnt défini, avec commе objеctif dе
produirе à lа fois des connаissаncеs utilеs pour l’аction et des théoriеs dе différеnts nivеаux dе
générаlité en Sciеncеs dе Gestion». Il еn rеssort dе cеttе citation quе lа Rеchеrchе Intеrvеntion
tеntе d’аidеr les prаticiеns à concеvoir dеs schémas d’évolution et d’implаntеr lе chаngеmеnt,
еn аyаnt l’intеntion dе produirе dеs connаissаncеs propices à unе аction plus еfficаcе et dеs
connаissаncеs utiles аu chаmp théoriquе.
Les chercheurs еn mаnаgеmеnt nе pouvаiеnt plus sе limitеr аux аpprochеs аpplicаblеs à des
orgаnisаtions stаblеs et figéеs puisquе il nе s’аgissаit plus «sеulеmеnt dе décеlеr les
dysfonctionnеmеnts ou les prаtiquеs cаchéеs dе lа burеаucrаtiе. Il fаut аussi comprеndrе, et
pаrfois аccompаgnеr, les mutations ouvertes et incеrtаinеs dе cеs mêmеs burеаucrаtiеs»
(Hаtchuеl, 1993, p74).
Lа Rеchеrchе Intеrvеntion, nous l’аvons souligné précédеmmеnt, est une démаrchе qui
poursuit un doublе objectif. Lе chеrchеur, à travers son аction inséréе dans l’аctivité
orgаnisаtionnеllе, observe, rеcuеill е, intеrprètе dеs donnéеs et co-produit des connаissаncеs
propicеs à l’évolution dе lа situаtion dе dépаrt. Il еst аlors аctеur dаns l’аmorcе du processus
qui, dans notrе cаs, dе conciliаtion du chаngеmеnt et dе lа stаbilité. D’un аutrе coté, cе
chercheur а unе аutrе obligаtion, cеllе d’аboutir à une vаlеur аjoutéе à cаrаctèrе sciеntifiquе
(Sаvаll & Z аrdеt, 2004). Cе qui différеnciе d’аill еurs sa fonction pаr rapport аu consultаnt
extérieur car tout еn аyаnt lа volonté délibéréе dе trаnsformеr l’objеt étudié, lе chеrchеur doit
produirе des connаissаncеs pour аugmеntеr lе corpus dе connаissаncеs sciеntifiquеs portаnt sur
lе fonctionnеmеnt orgаnisаtionnеl et dе cе fаit, fаirе аvаncеr lа science (Moisdon, 1984).
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 136
Dans lе cаdrе dеs Sciеncеs dе Gestion, les rеchеrchеs dites du tеrrаin nе sont guèrе récentes.
Еllеs dаtеnt d’аu moins un siècle. Nombreuses rеchеrchеs ont été fаitеs durаnt lе 19èmе siècle
(еn sociologiе, еn histoirе et еn psychologiе) аfin dе trouvеr les moyеns d’аidеr les prаticiеns à
gérеr leurs problèmеs. Ces rеchеrchеs ont permis d’introduirе lе chercheur sciеntifiquе dans lе
contеxtе orgаnisаtionnеl, dе connaître leurs spécificités et lеur modе dе fonctionnеmеnt
intеrnе. Еn rеtrаçаnt l’évolution dеs prаtiquеs dе l’int еrvеntion, il аppаrаît quе lа figurе dе
l’int еrvеnаnt а connu des rеnouvеllеmеnts (Hаtchuеl, 1993). L’аutеur idеntifiе deux typеs dе
figurеs pour lе chercheur intеrvеnаnt еn еntrеprisе, à sаvoir : lе technologue еt lе sociologuе
Hаtchuеl (1993, p76). Pour lе tеchnologuе, comme prеscriptеur, c’еst une figurе qui
corrеspondаit à lа périodе du tаylorismе. Il s’аgissаit pour lе chеrchеur dе définir une bonnе
hygiènе dе trаvаil ou un sаvoir-faire déontologiquе qui complètе lа connаissаncе théoriquе ou
instrumеntаlе еn lui donnаnt lа touchе humаinе qui pеrmеt une démаrchе sаns hеurt. Quаnt аu
sociologuе аnаlystе, il conçoit l’intеrvеntion comme une construction аyаnt une vocаtion
psychologiquе et sociаlе. Il tеndrа à faire du procеssus d’intеrvеntion lui-même un objеt
d’аnаlysе. Cette figurе dе l’int еrvеnаnt corrеspond à lа périodе qui а suivi les аnnéеs 1920,
durant lаquеllе on s’intеrrogеаit sur les fondеmеnts dе l’int еrvеntion et dе lа dеmаndе émаnаnt
des еntrеprisеs, аinsi que sur leur nаturе pаrtаnt du postulаt quе l’int еrvеntionnistе est un аctеur
prеscriptеur dе l’ аction potеntiеllе.
Dans les аnnéеs 50, les deux courаnts s’еnchеvêtrеnt. Les héritiеrs tаyloriеns ont quitté les
chаmps trаditionnеls dе trаvаil pour s’insérеr dаns des chаmps dе rаtionаlisаtion nouvеаux tеls
quе : lа décision, lа plаnificаtion et lа logistiquе, qui еngаgеnt et impliquеnt les acteurs. Même
dаns lе domаinе dе l’informаtiquе, il y а еu une prisе dе consciеncе dе lа nécеssité dе
s’intérеssеr et dе se souciеr des phénomènеs orgаnisаtionnеls. D’unе mаnièrе générаlе, les
rеssourcеs humаinеs étаiеnt dе plus еn plus considéréеs commе pouvаnt fаirе l’objеt dе
rаtionаlisаtion (Hаtchuеl, 1993). Sеlon cе dеrniеr аutеur, fаcе à ces rеnouvеllеmеnts, les
chеrchеurs se sont trouvés fаcе à un choix méthodologiquе : celui d’êtrе un еxpеrt, un аnаlystе,
ou аlors un pur sciеntifiquе. Et dе cе fаit, lа frontièrе еntrе les tеchnologuеs des orgаnisаtions
et les sociologuеs étаit moins évidente. Et fаit, à lа fin des аnnéеs 40, dеvаnt lе constаt d’une
аction inеfficаcе, des chеrchеurs comme Lеwin (1951) ont compris que lа rаison dе
l’incаpаcité dе ces rеchеrchеs, quаnt à leurs аpports dе solutions pour les problèmеs prаtiquеs,
étаiеnt lе fаit qu’еllеs étаiеnt principаlеmеnt dеs rеchеrchеs cloisonnéеs dаns dеs lаborаtoirеs,
loin dе lа réаlité et dе tous les pаrаmètrеs еxplicаtifs qu’еllе contient. Аprès Lеwin, dе
nombrеux chercheurs tеls quе (Coch & Frеnch, 1948) ont pris consciеncе que ces problèmеs
prаtiquеs font pаrtiе prеnаntе des faits sociаux dont il importe dе lеs аnаlysеr et dе lеs clаrifi еr
d’une mаnièrе profonde.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 137
Et à pаrtir des аnnéеs 80, еxpliquе Hаtchuеl (1993), il y а еu un dépаssеmеnt d’une vision
еxclusivеmеnt politiquе des orgаnisаtions qui peut s’еxpliquеr par lа régulаtion des sаvoirs et
lа métаmorphosе des аctеurs. Selon l’аutеur, être аctеur n’еst pas sеulеmеnt se voir аssignеr
des règlеs d’аction, c’est аussi incаrnеr une figurе, à lаquеllе on prêtе des rôlеs possibles, des
sаvoirs, des dеvеnirs, brеf, un potеntiеl d’intеrvеntions pеrtinеntеs et аccеptаblеs. Cette
trаnsformаtion des acteurs conduit à cеllе dе lеurs comportеmеnts dès lors que leurs
pеrcеptions et leurs modеs dе rаisonnеmеnt ont changé.
Dеvаnt cette métаmorphosе, lе chеrchеur dеvаit s’intérеssеr à lа dynamique des sаvoirs qui
déplаcе lеs rеpèrеs dе l’ аction et génère lе début dе lа métаmorphosе des acteurs. Ces dеrniеrs
se trouvаiеnt fаcе à des problèmеs еncorе plus complexes et opаquеs. Ils subissаiеnt des
contrаintеs tеllеs que lа nécessité dе fаvorisеr une orgаnisаtion аpprеnаntе, innovаntе et
résistаntе pour pаlli еr aux obstаclеs qui leurs sont imposés par l’еnvironnеmеnt rude et où
l’incеrtitudе est culminаntе. Ils dеvаiеnt аlors fаvorisеr lе chаngеmеnt orgаnisаtionnеl comme
étаnt une condition dе survie.
Dans lе cаdrе des sciеncеs dе gestion qui sont des sciеncеs sociаlеs, des sciеncеs dе l’ аction et
des sciеncеs dе l’ аrtifici еl (Dаvid, 2003, p129), dе nombrеusеs démаrchеs sont аppаruеs. Еllеs
ont аlors introduit lе chercheur dans lе systèmе dе lа science аppliquéе et ont par conséquеnt
métamorphosé lа rеlаtion qui еxistаit entre lеs deux chаmps théoriquе et prаtiquе.
L’éliminаtion dе lа dichotomiе qui еxistаit entre ces deux chаmps а été pеrmisе grâce аux
sаvoirs générés par cе type dе rеchеrchе. Еn outrе, ces méthodеs dе rеchеrchе ont permis dе
produirе une synergie entre lеs sаvoirs produits par lеs prаticiеns еt ceux produits pаr lеs
chercheurs. Еn effet, lеs démаrchеs qui se réclаmеnt d’une аpprochе dite du tеrrаin ont pour
point commun celui dе l’insеrtion d’un chercheur dans lе systèmе orgаnisаtionnеl, аrmé d’une
volonté d’infléchir lе cours des chosеs et l’аmbition dе générеr à lа fois des connаissаncеs
prаtiquеs utilеs pour l’аction еt des connаissаncеs théoriques plus générаlеs (Dаvid, 2000).
2.2.1. Recherche intervention dans notre terrain
Partant d’une demande du terrain (Moisdon, 1984), cherchant à gérer un projet de mise en
œuvre d’un ERP au sein d’un établissement d’enseignement supérieur, il nous a semblé qu’une
Recherche-Intervention (A. David, 2000b) était ici la méthodologie adéquate. Une telle
démarche impliquait évidemment la conciliation de l’existant avec ce qui devait changer à
l’arrivée de la nouvelle solution surtout durant la phase projet. De surcroît, durant la phase
post-projet, il apparaissait évident qu’une seconde éventualité d’intervention existait. En effet,
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 138
avec un taux faible d’utilisation de la nouvelle solution deux ans après son installation, nous
étions obligé de mener une recherche action avec une collecte de données par la voie
d’entretiens semi-directifs et l’élaboration d’un plan d’action après l’analyse de contenu des
entretiens retranscrits.
Dans ce cadre, réfléchissant alors au type d’intervention que nous devions privilégier, il nous
est rapidement apparu qu’étant donné notre ambition de réussir notre mission, c’est-à-dire
chercher selon les termes de David (2000b) à définir les causes racines du rejet de la solution
par les utilisateurs finaux, une première étape était de comprendre en profondeur ce qui s’est
passé durant cette phase dans les cinq différents campus de l’institution David (2000b). Ce qui
n’avait rien d’évident, et nous a occupés pendant une longue durée.
Ayant fait ce choix, il nous fallait donc intervenir sur la redéfinition du rôle de la direction
générale et d’une vision durant cette phase, sur la communication de cette vision et son
pilotage, sur la redéfinition du processus de la formation et des méthodes d’apprentissage et
enfin sur la restauration de la confiance des utilisateurs vis-à-vis la fiabilité de la solution.
Précisément, nous avons cherché : d’une part, à ce que notre échantillon soit représentatif de la
population étudiée. En pratique, cela nous a alors amené à sélectionner 35 candidats de
l’institution et le directeur/éditeur de la solution ERP.
Au final, dans le cadre de cette méthodologie combinant recherche-intervention et étude de cas
unique, nous avons ainsi récolté l’information nécessaire par le biais de l’observation
participante (et parfois de l’observation simple) ; en menant des entretiens de type semi-
directifs avec les acteurs impliqués dans ces deux processus. Nous nous sommes également
appuyés sur une importante quantité d’archives et de documents (toute séance de travail avec
l’équipe de projet et les utilisateurs pilotes donnait lieu à un compte-rendu (voir annexe IV).
Cela nous a ainsi largement permis d’assurer une triangulation de nos données.
2.2.2. Cohérence de la démarche méthodologique
Pour conclure, il apparaît que si nous avons construit notre démarche méthodologique au fil de
l’eau et pour surmonter un certain nombre de contraintes pratiques, une telle démarche s’avère
tout à fait cohérente avec notre problématique de recherche. Une première raison est que notre
dispositif est de nature qualitative. En effet, les démarches qualitatives permettent au
chercheur de dépasser ses a priori et ses cadres conceptuels initiaux et sont davantage
susceptibles de mener à d’heureuses trouvailles et à de nouvelles intégrations théoriques
que les démarches quantitatives (Miles & Huberman, 2003, p11). Or, nous cherchons
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 139
justement dans notre thèse à aller au-delà des cadres théoriques de la littérature qui semblaient
a priori pertinents pour répondre à notre question de recherche. De plus, les méthodes
qualitatives sont notamment adaptées pour comprendre et analyser des processus (Yin, 1994 ;
Pettigrew, 1997). Or, nous nous intéressons justement dans notre thèse à un phénomène – la
conciliation Stabilité/Changement dans la conduite d’un projet ERP – qui s’inscrit au sein d’un
établissement d’enseignement supérieur.
Notre dispositif se focalise sur un seul terrain ce qui au regard de notre démarche de recherche
ne vise pas la généralisation statistique. Mais la construction théorique se révèle être tout à fait
légitime (Yin, 1994 ; Strauss & Corbin, 1998). Plus fondamentalement, lorsque comme tel est
le cas ici, est analysée une situation qui met en jeu un grand nombre de variables indépendantes
dans des structures complexes, il semble que choisir d’étudier un cas en profondeur soit bien
plus pertinent que de procéder à des analyses de cas multiples (Dubois & Gadde, 2002, p558).
Dans ce cadre, s’il découle des circonstances, le choix de nous intéresser à la mise en place
d’un ERP au sein d’un établissement d’enseignement supérieur du fait de l’existence d’une
demande formulée par la direction générale s’avère en outre tout à fait pertinent.
En outre, il est pertinent de combiner au sein de ce dispositif méthodologique recherche-
intervention pour pouvoir observer la phase d’implémentation, et étude de cas unique en vue
notamment d’observer la phase de post-implémentation et ce, pour pouvoir analyser le
processus de changement dans son intégralité. En effet, en autorisant des descriptions riches de
phénomènes dans leur contexte (Yin, 1994 ; A. David, 2000b), ces méthodologies sont toutes
deux adaptées à un questionnement visant la construction théorique. En outre, ne pouvant pas
en pratique dans le cadre d’une recherche doctorale intervenir sur l’ensemble des trois phases
classiques d’un projet ERP à savoir la phase de pré-implémentation, phase implémentation et
phase post-implémentation, nous avons préféré nous concentrer sur les deux dernières.
Enfin, notre démarche est cohérente avec notre positionnement épistémologique aménagé. En
effet, étant par la force des choses obligé de combiner « recherche- intervention » et « étude de
cas unique », nous avons effectivement adopté dans notre recherche deux types de relations aux
acteurs. D’un côté, en tant que chef de projet lors de la phase d’implémentation où nous avons
interagi avec les acteurs et plus globalement avec les acteurs qui étaient engagés dans l’équipe
de projet, selon une posture « interactive transformatrice » Giordano (2003). De l’autre côté,
en tant que consultant interne lors de la phase post-implémentation où nous avons seulement
appréhendé la réalité au travers des interprétations qu’en font les acteurs (Girod-Séville &
Perret, 1999, p23), selon une posture « interprétativiste ». Nous avons aussi, lors de la phase
post-implémentation, mené indirectement quelques actions pour améliorer le degré d’usage de
la solution.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 140
3. Enjeux et résultats attendus de la thèse
3.1. Enjeux de la thèse
De manière classique en sciences de gestion, notre recherche soulève deux types d’enjeux, qui
sont d’ordre théorique et managérial. D’une part, sur le plan théorique, l’enjeu premier de notre
thèse se situe dans la construction d’un cadre théorique général qui rende compte de la
nécessité de se soucier non seulement du changement organisationnel mais aussi de la stabilité
organisationnelle dans la conduite d’un projet de mise en place d’une solution intégrée de type
ERP.
D’autre part, sur le plan managérial, le principal enjeu de notre thèse se situe dans
l’identification de facteurs permettant de mieux gérer les deux dimensions de la stabilité et du
changement (voir chapitre IV). Il s’agit là d’une question importante. En effet, malgré la
prolifération au cours des vingt dernières années des articles de recherche qui discutent de la
nécessité de gérer le changement dans un projet ERP, très peu d’articles montrent la nécessité
de garantir aussi une stabilité au cours même de la réalisation des changements imposés par
l’installation d’une telle solution intégrée.
3.2. Résultats attendus de la thèse
Au final, le principal résultat attendu de notre thèse, sinon ex ante, du moins au fil de sa
construction, est un cadre théorique permettant d’appréhender une certaine conciliation
stabilité/changement formulée par abduction et a priori valable pour le moment dans le seul
contexte dont sont issues nos observations (mais dont nous verrons qu’il est susceptible de
convenir à d’autres cas). Par ailleurs, grâce à cet apport théorique, nous espérions être
également en mesure :
• Sur le plan théorique, d’enrichir la littérature de la discipline SI par la proposition d’une
dualité de la stabilité et du changement dans la conduite d’un projet de mise en place
d’un ERP.
• Sur le plan managérial : de formuler des facteurs conciliateurs au cours des deux phases
d’implémentation et de post implémentation ayant pour but de mener à bien la conduite
d’un projet ERP.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 141
4. Interaction terrain/recherche bibliographique au cœur de la construction de la thèse
Une conception traditionnеllе dе la position du chercheur voudrait que cе dеrniеr obsеrvе lе
procеssus dе changеmеnt soit еn tant qu’obsеrvatеur non participant soit dе manièrе plus
immеrgéе, еn obsеrvatеur participant. Dans cе dеrniеr cas, il se comportе commе l’un des
mеmbrеs dе l’organisation et jouе, comme lеs autrеs, son rôlе d’intеrvеntion intеrnе. La
position du chеrchеur-intеrvеnant, dans la tradition lеwiniеnnе, concrétisе une complеxification
tеmporairе du fonctionnеmеnt dе l’organisation (Hatchuеl, 1994).
En concordance avec notre positionnement constructiviste, nous avons naturellement construit
notre thèse en interagissant avec le terrain, dans un premier temps et durant les premières
phases du projet entant que chef de projet et ensuite entant que chercheur observateur et/ou
observ-acteur et consultant interne.
4.1. Présentation général du terrain d’intervention
Comme nous l’avons mentionné au niveau du chapitre III, Nous avons aussi choisi de nous
appuyer sur le modèle théorique de (Markus et Tanis, 2000) qui se décline en quatre phases
correspondant au cycle de vie de l’ERP : formulation du problème, ingénierie, déploiement et
usages et effets.
Pour simplifier, nous avons regroupé les trois premières étapes du modèle théorique de
(Markus et Tanis, 2000) dans une seule et première phase appelée « Implémentation ». La
deuxième phase post-implémentation correspond à la phase « usage et effets » du modèle
théorique.
Notre intervention sur ce projet a débuté en fin 2009, nous sommes actuellement en phase post-
implémentation sur les différents sites de l’école. Le point critique ici est centré sur la
recherche d’une conciliation entre les deux forces opposées mais complémentaires qui
concerne l’introduction du changement en conservant un cadre organisationnel stable.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 142
Schéma 12 : Positionnement des phases d’implémentation/Post-implémentation
dans le processus global de la mise en place de SIHEM
4.1.1. Implémentation
a) Préparation
Nous sommes intervenus ici en amont, c’est-à-dire au moment de la décision d’engager un
projet.
C’est ce qu’a appelé Kurt Lewin dans son modèle la phase de dégel. Nous avons commencé à
concevoir et lancer un appel d’offres auquel ont répondu trois prestataires. C’est la troisième
solution qui a été retenue après étude (Annexe I)
b) Projet/Déploiement
Cette phase projet est souvent caractérisée par un réel déterminisme technologique (Rowe,
1999, Markus, 2001, Ross, 2003). Suivant toujours le modèle de Kurt Lewin elle correspond à
celle des changements auxquels devait être exposés les utilisateurs.
4.1.2. Post-implémentation
L’intervention en phase post-ERP se situe 24 mois après la mise en place opérationnelle du
progiciel AssIsT baptisé durant la phase d’implémentation « SIHEM » pour lui donner plus de
sens auprès des collaborateurs utilisateurs de la solution. La direction générale de l’école
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 143
s’inquiète d’une appropriation seulement partielle du progiciel par les utilisateurs et d’un degré
d’utilisation plus au moins faible en fonction des différents sites du groupe HEM. Les résultats
attendus avec l’acquisition de l’ERP ne sont pas au rendez-vous et la situation devient critique.
2. Démarche méthodologique de la recherche
S'appuyant sur le cadre théorique et conceptuel de la gestion de projet, nous avons procédé à
une revue de la littérature et à une collecte des données. Ensuite, nous avons effectué une
collecte de sources documentaires portant sur la mise en œuvre des systèmes ERP en milieu
universitaire. Cette collecte d'informations documentaires a été suivie d'un travail d'enquête sur
le terrain au moyen d'entretiens semi-directifs. Lors de la phase de post-implémentation, nous
avons entrepris des actions de communication et d’instauration de la confiance. Nous avons
cherché à impliquer de manière plus efficace la direction générale et mis en place un
programme de formation pédagogique plus rigoureux que ce qui a été offert par l’éditeur de la
solution. Nous avons préparé un guide d’entretien spécifique en fonction de la population cible
des interviewés (voir Annexe III). Toutes les informations collectées à travers les entretiens et
les sources documentaires ont été utilisées pour l'analyse et la rédaction de la thèse. Nous avons
fait le choix méthodologique d'étudier les questions de la thèse du point de vue du chef de
projet et du consultant interne. De fait, ces deux rôles ont été au centre de la stratégie de
conciliation des deux variables de la stabilité et du changement dans la conduite du projet ERP.
Nous rappelons que nous avons choisi l’option de la thèse par étude de cas unique. La
méthodologie de la recherche présente la méthode de recherche qualitative -- qui est notre
choix et qui présente brièvement la méthode de collecte des données.
Le projet ERP est un projet qui généralement touche toutes les fonctions de l’organisation et
dont la complexité présente un défi du point de vue de la gestion du projet. Le cadre de
conciliation de la stabilité et du changement dans la conduite de projet constitue le cadre
théorique et conceptuel de référence pour étudier le sujet. L'étude s'appuie sur ce cadre comme
cadre théorique de réflexion et d'analyse. Nous nous référons aux articles de recherche qui ont
parlé de la dualité de la stabilité et du changement comme stratégie pour la conduite de projet
ERP. Tout en se référant à ce cadre, nous reconnaissons que chaque projet a son contexte et que
ce cadre n'apporte pas toujours des réponses automatiques et adéquates à toutes les questions.
Pour réaliser la présente étude, nous avons choisi d'utiliser la méthodologie de recherche
qualitative. Cette dernière provient des sciences sociales, particulièrement de l'anthropologie et
de la sociologie. Cette méthode a pris de l'importance de façon progressive. Elle a été acceptée
et elle est devenue populaire non seulement dans son berceau des sciences sociales mais
également dans d'autres domaines tels que l'éducation, les sciences de l'information, les
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 144
sciences de la gestion et les systèmes d'information. La recherche qualitative a développé
différentes méthodes de collecte et d'analyse des données.
La recherche qualitative a été choisie pour la présente thèse pour deux raisons. D'abord la revue
de la littérature concernant la recherche dans le domaine des systèmes d'information indique
que cette méthodologie est de loin la plus populaire. D'autre part, l'espace de la mise en œuvre
des systèmes ERP est un environnement complexe comprenant la technologie, les
informations/données et les personnes d'horizons divers. II y a un grand nombre d'acteurs aux
attitudes différentes qui jouent différents rôles dans le projet. La recherche qualitative permet
de collecter de façon appropriée l'information qu'il faut afin de comprendre les interactions et
les relations entre les personnes, la technologie et les données dans le processus de mise en
œuvre du système qui représente un phénomène social. La recherche qualitative se présente
donc comme une méthodologie appropriée pour cerner la réalité de l'étude.
Différents chercheurs définissent la recherche qualitative de différentes façons en fonction de la
discipline. La recherche qualitative s'appuie sur les informations verbales, écrites ou orales et
l'observation de l'auditoire cible dans le processus. Elle valorise les opinions de l'auditoire
cible, observe et décrit leurs comportements, leurs attitudes et leurs expériences.
Entre autres définitions, on peut retenir que :
«La recherche qualitative est une activité qui situe l'observateur dans l’univers.
Elle se compose d'un ensemble de pratiques matérielles d'interprétation qui
rendent le monde visible. Ces pratiques transforment le monde. Elles transforment
le monde en une série de représentations, y compris des notes de terrain, des
interviews, des conversations, des photos et des enregistrements. A ce niveau, la
recherche qualitative implique une approche interprétative, naturaliste au monde.
Cela signifie que les chercheurs qualitatifs étudient les choses dans leur milieu
naturel, en essayant de donner un sens, ou d'interpréter les phénomènes en termes
de sens que les gens apportent à eux» (Denzin et al., 2000, p.3)
La recherche qualitative cherche donc à comprendre les acteurs et les artefacts dans le contexte
social de l'étude. Pour collecter les données, le chercheur a recours au travail sur le terrain,
l'observation, les enquêtes a base de questionnaires, les documents ainsi que la perception et
l'analyse du chercheur lui-même. La recherche qualitative s'oppose ou coexiste avec la
méthodologie de recherche quantitative. Contrairement à la méthodologie qualitative, la
recherche quantitative s'appuie sur la mesure et autres données statistiques. Cette méthodologie
est beaucoup plus utilisée dans les sciences dures telles que les sciences physiques/naturelles.
Cependant, dans plusieurs cas, la recherche qualitative et la recherche quantitative peuvent être
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 145
complémentaires dans une même étude. Tel est souvent le cas dans des domaines comme les
sciences de l'éducation.
La recherche qualitative est acceptée et utilisée comme méthodologie de recherche dans le
domaine des systèmes d'information. Dans ce domaine, la recherche qualitative cohabite avec
la recherche quantitative qui est historiquement la méthode préférée. Comme le souligne
Trauth:
« Comme les limites des méthodes quantitatives pour la recherche en sciences
sociales dans le domaine des systèmes d'information ont fini par être reconnues,
une attention croissante est accordée à la variété riche et disponible des
approches alternatives offertes par des méthodes qualitatives.» (Trauth, 1997).
La rencontre International Conference on Information Systems and Qualitative Research qui
s'est déroulée en juin 1997 et qui a porté sur le thème «Les systèmes d'information et la
recherche qualitative» a été une plateforme pour l'affirmation et l'illustration de cette réalité.
C'est la raison pour laquelle Markus (1997) déclare que :
« Aujourd'hui, tous les membres de haut rang dans la communauté des Systèmes
d’Information avouent que les méthodes de recherche qualitatives occupent une
niche importante offrant des modèles formels et des méthodes qualitatives
empiriques (enquêtes et expériences). Les études avec des essais méthodologiques
utilisant des méthodes qualitatives apparaissent de plus en plus dans nos
conférences et revues de recherche». (Markus, 1997).
Plusieurs études illustrent l’utilisation de la recherche qualitative dans le domaine des systèmes
d'information. Lau (1997) fournit l’examen de l'utilisation de la recherche-action dans les
études des systèmes d'information.
3. Collecte des données
Nous avons sollicité différentes cibles en fonction des facteurs de conciliation que nous avons
pu tirés de la revue de la littérature.
Nous avons collecté les données de première main lors de la phase d’implémentation en qualité
de chef de projet et lors de la phase de post-implémentation au moyen des entretiens semi-
directifs et des sources documentaires de seconde main. Nous avons préparé des guides
d’entretien selon la cible. Ensuite, nous avons pris contact avec les personnes choisies.
Lors de chaque entretien, il a été question de s'adresser à la personne indiquée pour discuter de
la mise en œuvre des systèmes ERP du point de vue de la gestion de projet. Nous avons
collecté également des sources documentaires pertinentes (voir Annexe V). Avec la
collaboration des personnes participantes, les documents suivants, - le cas échéant - ont été
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 146
collectés : les documents de présentation de l’institution ; charte du projet ; documents de
planification du projet ; le cahier de charge ; l'organigramme du projet ; les documents de
gestion de projet ; les documents en rapport avec le budget du projet et les communications
électroniques et sur papier.
Tableau 13 : La liste des personnes interviewées sélectionnées par campus et par cible
Nr Campus
Nom/
Prénom
Position Age
Sexe
Ancienneté
en Nbr.
D'années
Date Durée (minutes)
Module(s) Cibles
Nbre/cible & /Camp
us
1
Casablanca
H.S.
Dir.Gén. 51 M 23 02/05/2014
60 Tout le projet
DG 2
2 Y.B.
Admin. Dir.Gén.
39 F 6 02/05/2014
60 Tout le projet
DG
3 D.P.
DSI 64 M 24 08/04/2014
60 Portail Informaticien
2 4
M.H.
Admin. SIHEM
50 M 13 17/03/2014
180 Tous les modules
Informaticien
5 H.T.
Chargée de l'assiduité
35 F 4 01/04/2014
45 Gestion des
absences Utilisateur
10
6 I.M.
Chargée de la Comm.
43 F 16 01/04/2014
30 CRM Utilisateur
7 I.Z.
DAF 71 M 9 02/04/2014
45 Finance Utilisateur
8 F.Z.K.
Assistante 51 F 24 03/04/2014
30 CRM Utilisateur
9 L.B.
Chargée des Eval.
40 F 5 01/04/2014
45 Gestion des absences/év
al.
Utilisateur
10 N.T.
Assistante 40 F 7 03/04/2014
30 Stage Utilisateur
11
L.W.B.
Dir.Adj .des Etudes Groupe
36 F 12 02/04/2014
30 Scolarité Masters
Utilisateur
12 H.R.
Resp.Coordination
Pédagogique 2 éme Cycle
30 F 1 04/04/2014
30 Scolarité Masters
Utilisateur
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 147
13 S.A.
Assistante 22 F 1 02/04/2014
30 Gestion des
absences Utilisateur
14 H.G.
Resp. Compta.
42 M 6 01/04/2014
45 Finance Utilisat
eur
15 A.B.
Surveillante Générale
53 F 22 02/04/2014
30 Gestion des
absences
utilisateur
pilote
2
16 A.S.
Coordin. Dir.Pédagogi
que 49 F 24
03/04/2014
60
Scolarité/ Concours/
éval./ Plannif./
Fin.
utilisateur
pilote
17
Fès
A.T.
Tech. Informatique
34 M 9 25/03/2014
60 Administrat
ion Informaticien
1
18 S.A.
Resp.Coordination
27 F 1 28/03/2014
40 Planificatio
n Utilisateur
1
19 F.A.
Chargée de la
Coord.Pédagogique
29 F 4 25/03/2014
60
Scolarité/Concours/
évaluations/Finance
utilisateur
pilote 1
20 H.A.
Dir. de Campus
45 F 15 25/03/2014
75 Tout le projet
Management
1
21
N.A.M.
Chargée de l'assiduité
25 F 25/03/2014
30 Gestion des
absences
22
Marrakech
H.E.A.
Directeur du Campus HEM
Marrakech
40 M 5 14/03/2014
75 Tout le projet
Management
1
23 M.E.
Tech. Informatique
30 M 10 01/03/2014
75 Administrat
ion Informaticien
1
24 H.A.
Resp.Pédagogique 1er
Cycle 31 F 4
14/03/2014
75 Scolarité/Pl
anif. Utilisateur
5
25
M.E.A.
Resp. Admin.
31 M 6 14/03/2014
45 Finance Utilisateur
26 H.B.
Resp. Coordination 2éme Cycle
34 F 2 14/03/2014
50 Scolarité Masters
Utilisateur
27 S.L.
Resp. du Dépt.
Relations Entreprise
46 F 6 14/03/2014
30 Stage Utilisateur
28 Y.H.
Surveillant Général
38 M 4 14/03/2014
45 Gestion des
absences Utilisateur
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 148
29
Rabat
K.K.
Dir. Pédagogique
/Campus Rabat
36 M 6 17/03/2014
80 Scolarité/Planif./éval.
Management
2
30 S.K.
Dir. Adjoint Du Campus
Rabat 37 F 10
17/03/2014
60 Tout le projet
Management
31 Y.H.
Resp.Départ. Informatique
33 M 4 03/03/2014
70 Administrat
ion Informaticien
1
32 H.Z.
Chargée de la cordin.
pédagogique 35 F 6
17/03/2014
60 Scolarité/Planification
Utilisateur
2
33 S.L.
Chargée des Stages
35 F 8 17/03/2014
35 Stage Utilisat
eur
34
Tanger
M.E.
M.
Technicien Informatique
28 M 6 01/04/2014
60 Administrat
ion Informaticien
1
35 M.K.
Responsable Pédagogique
1er Cycle 26 M 2
07/03/2014
60 Scolarité/Planif./éval.
utilisateur
pilote 1
36 Kavaa O.J.
Editeur/ Intégrateur
M 17/03/2014
120 Tout le projet
Editeur/ Intégrat
eur 1
Le tableau ci-dessus présente la répartition des personnes (ou acteurs) interviewées en fonction
du rôle qu’elles ont occupé dans le projet. L’enquête terrain nous a poussés à mener des
entretiens avec différentes catégories de collaborateurs ainsi qu’avec l’éditeur de la solution.
• La Direction Générale : l’Administrateur Directeur Général et le Directeur Général de
HEM Business School
• Le Management : 2 directeurs des campus (Marrakech et Fès), 1 directeur adjoint des
études (Rabat), 1 directeur pédagogique (Rabat)
• La direction des systèmes d’informations : 1 DSI, 5 responsables informatiques
(Casablanca, Marrakech, Rabat, Fès et Tanger)
• Les utilisateurs pilotes : la responsable du département de scolarité, 1 surveillante
générale (Casablanca), 1 coordinatrice à la direction pédagogique (Casablanca), 1
chargée de la coordination pédagogique (Fès) et 1 responsable pédagogique du premier
cycle (Tanger)
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 149
• Les utilisateurs finaux : au nombre de 19, répartis sur les 5 campus15 (Casablanca,
Rabat, Marrakech, Tanger et Fès)
• L’éditeur de la solution Kaava
La dernière colonne du tableau reflète le nombre d’interviewés par campus et par cible.
Nous avons soulevé, lors des entretiens réalisés avec ces différentes personnes, plusieurs
thèmes et sujets qui sont liés directement à leur périmètre de travail et d’action. Ainsi, elles
nous ont donné leur impression sur :
• le degré d’utilisation des modules sur lesquels elles travaillent tous les jours ou de
temps en temps (pour quelques-unes),
• ce qu’elles pouvaient réaliser ou pas avec l’ERP et leur degré de confiance en sa
fiabilité et sa maniabilité.
• Le rôle de la formation et le processus d’apprentissage dans la conciliation
stabilité/changement
• Le rôle du pilotage des ressources dans l’instauration d’une stabilité organisationnelle
permettant ainsi le changement
• les différents changements constatés dans leur propre périmètre de travail et celui des
autres acteurs avec qui elles sont en relation,
• les éventuelles compétences requises et acquises.
Le croisement des perceptions et des informations recueillies auprès de ces six catégories
d’acteurs et dans des campus situés géographiquement dans différentes régions du pays était
indispensable pour l’analyse dans chaque phase du projet (implémentation et post-
implémentation). Qui plus est, l’approche qualitative que nous avons choisie nous a permis de
mettre en perspective l’adéquation des facteurs conciliateurs mobilisés avec les perceptions des
utilisateurs.
Nous avons schématisé graphiquement notre population cible d’interviewés toujours dans
l’optique d’avoir plus d’informations liées à leur ancienneté et à leur situation géographique.
15 Le campus d’Oujda n’est pas inclus, en raison du fait qu’il n’est pas concerné pour le moment par le SIHEM
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 150
Graphe 2 : présentation graphique des personnes interviewées par campus et par cible
• Classification par ancienneté
L’ancienneté de l’interviewé peut être un facteur explicatif de la résistance ou de l’acceptation
du changement. En effet, nous partons de l’hypothèse que plus l’utilisateur est ancien au sein
de l’établissement, plus sa résistance au changement est grande.
Dans l’étude que nous avons menée, nous avons pris soin de prendre en considération des
utilisateurs dont l’ancienneté est antérieure ou postérieure à l’implémentation de SIHEM.
Le graphique ci-dessous permet de synthétiser la répartition des collaborateurs interviewés en
fonction de leur ancienneté au sein de l’établissement.
Graphe 3 : répartition des répondants en fonction de leur ancienneté au sein de
l’établissement
0 2 4 6 8 10 12
Utilisateurs finaux
Utilisateurs pilotes
Informaticiens
DG
Management
Editeur/
Intégrateur
Editeur/ Intégrateur Fès Tanger Marrakech Rabat Casablanca
10
11
6
5
3
Moins de 5 ans [5 à 9 ans] [10 à 19 ans] [20 à 25 ans] NSP
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 151
• Classification par campus
Le campus auquel appartient l’interviewé nous permettra de faire ressortir s’il existe des
différences de perception. La question que nous nous posons à ce niveau est la suivante : les
collaborateurs basés sur des campus autres que Casablanca bénéficient-ils du même degré
d’assistance technique qu’au niveau du siège de HEM Business School?
Le graphe ci-dessous synthétise la répartition des interviewés en fonction du campus auquel ils
sont affectés.
Graphe 4 : répartition des interviewés en fonction du campus d’affectation
3.1. La méthode suivie pour les entretiens semi-directifs
La méthode utilisée pour la réalisation de l’étude de cas a reposé sur une interaction directe
avec les acteurs concernés et un recueil de documents lors de la phase d’implémentation et sur
des entretiens semi-directifs individuels réalisés en face à face in situ à l’exception d’un
entretien avec le technicien informatique du campus de HEM Tanger avec lequel nous avons
fait un entretien via Skype enregistré en temps réel par un logiciel appelé Super Tin-Tin
retranscrits après comme les autres entretiens. Nous avons fixé la date en fonction de leurs
contraintes. Le lieu de l’entretien était généralement dans les bureaux des interviewés dans
chaque campus. Se déplacer sur le lieu de travail des personnes permettait de mieux cerner leur
contexte de travail et de récupérer parfois des documents et des illustrations pratiques et
concrètes de leurs propos pendant l’entretien. Après avoir exposé l’objectif principal de la
16
5
7
2
5
Casablanca
Rabat
Marrakech
Tanger
Fès
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 152
rencontre, à savoir le ressenti vis-à-vis la solution SIHEM durant les deux phases du
changement, nous avions insisté sur le caractère anonyme de l’étude et la confidentialité
absolue des réponses et des enregistrements. Nous avions précisé que les entretiens réalisés
serviraient uniquement à des fins académiques et, en aucun cas, notre démarche s’inscrivait
dans une volonté d’évaluation de leur travail et de leur rendement ; chose qui n’était pas facile
à faire passer étant donné le fait que nous faisons partie de l’équipe dirigeante de l’institution.
Ces entretiens semi-directifs ont eu une durée comprise entre 45 et 120 minutes.
Tous les entretiens ont été intégralement enregistrés et retranscrits, ce qui nous a donné 496
pages de matière à exploiter. La précision des questionnements et la capacité d’écoute sont
essentielles pour avoir une information fort-exploitable. La retranscription intégrale permet
une extraction après de verbatim exacts de la part des interviewés, ce qui nous a permis d’éviter
l’approximation et le risque de rater des réponses qui versent directement au cœur de notre
problématique.
Nous n’avons pas rencontré de réticence majeure de la part des personnes interviewées à
l’exception de l’administrateur de la solution SIHEM qui a finit par céder mais qui demeurait
quand même un peu gêné. Nous avions pris la permission de la part de tous les interviewés.
Certes, la présence d’un magnétophone peut inhiber la personne interviewée mais les
enregistrements nous étaient d’une grande utilité surtout pour l’écriture de l’étude de cas et
l’analyse.
3.1.1. Le choix des interlocuteurs
Le choix des interlocuteurs est une étape cruciale dans la préparation d'une étude par entretien.
Nous avions sollicité les interlocuteurs les plus aptes à nous fournir des informations
pertinentes par rapport à notre problématique de recherche. Il ne s'agit pas d'une tâche facile,
d'autant plus qu'ils peuvent être très nombreux, difficiles à identifier ou à joindre ou encore peu
disponibles.
En outre, nous avions constitué un panel éclectique, en interviewant des interlocuteurs de profil
différents, de façon à ne pas exclure des sources d'information possibles (hétérogénéité
intragroupe).
Étant donné que presque tous les collaborateurs étaient concernés par le changement résultant
de la mise en place d’une solution intégrée et pour délimiter le nombre des personnes à
interviewer, il a été décidé de contacter un échantillon représentatif d’utilisateurs en prenant en
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 153
considération des variables démographique (âge, sexe, nombre d’années d’ancienneté) et
géographique (les différents sites où la solution a été installée).
3.1.2. Le guide d’entretien
Les entretiens ont été menés à partir d’un guide d’entretien préalablement défini et structuré
pour servir comme feuille de route en fonction de la cible (voir Annexe III).
1) La première partie était commune à toutes les cibles. Elle consistait en une introduction
de l’objet de la rencontre, l’objet de la recherche, la clause de confidentialité et de la
neutralité de l’exercice, et d’une demande de présentation de l’interviewée.
2) La deuxième partie comprend des questions liées à la problématique destinées à chaque
cible. Pour le Top Management, ces dernières portaient principalement sur le pourquoi
d’un ERP, leur rôle dans la sélection, dans la réalisation du projet et aussi leur rôle dans
la stabilisation organisationnelle, leur ressenti par rapport au degré d’usage de la
solution et les premières actions et décisions entreprises. Pour les responsables de
campus, les questions consistaient en une demande d’un diagnostic local de la situation
et leur ressenti vis-à-vis la solution. Pour les utilisateurs finaux, les questions portaient
sur la convivialité de la solution, le degré de confiance, la qualité de la formation, le
processus d’apprentissage, leur perception sur les canaux de communication utilisés et
la gouvernance du projet. Pour les informaticiens les questions portaient plus sur les
opérations de paramétrage et de re-paramétrage, leur disponibilité pour l’assistance des
utilisateurs, leur degré de familiarisation avec l’ERP et leur gestion des habilitations.
Le guide d’entretien combine à la fois des questions assez fermées comme celles sur la
confiance envers la solution et la fiabilité des données et des questions ouvertes pour laisser le
champ libre à une conversation.
3.1.3. Collecte de données secondaires
Comme préalablement mentionné, notre recherche consiste en l’étude de deux phases du projet
(implémentation et post-implémentation). Lors de la phase d’implémentation, les données
collectées sont majoritairement secondaires. Il s’agit là de tous les comptes rendus des
différentes séances de travail (voir Annexe IV), des documents internes de l’institution sur la
gouvernance et la structure organisationnelle—organigramme (voir Annexe V), des rapports
sur les anomalies et disfonctionnements qui ont été soulevés durant la phase projet et aussi les
emails et les captures d’écran considérées utiles pour le processus d’analyse.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 154
3.2. Présentation de la démarche méthodologique d’analyse de contenu
Pour notre étude, nous avons choisi d’utiliser le logiciel Tropes qui permet, selon Fallery et
Rodhain (2007) d’effectuer une analyse de données textuelles (ADT). En effet, l’approche
linguistique de l’ADT repose sur :
« l’idée qu’il existe des connections entre système linguistique et système cognitif,
et il s’agit alors de prendre en charge non seulement les aspects liés à la
cohérence référentielle («à quoi le texte se réfère-t-il?» : c'est à dire des
substantifs, des signes linguistiques qui renvoient à une réalité extra linguistique)
mais aussi ceux relatifs au contexte d’énonciation («comment est-ce dit?» : c'est à
dire des verbes, des adverbes, des conjonctions, des connecteurs.. qui servent à
traduire la relation du locuteur à la situation, son point de vue et ses
jugements) ».
Tropes se base sur les travaux de Rodolphe Ghiglione et le Groupe de Recherche sur la Parole
de l’Université Paris VIII qui ont élaboré successivement deux théories d’analyse de contenu :
l’Analyse Propositionnelle du Discours (APD) puis l’Analyse Cognitivo-Discursive (ACD).
Ces travaux ont permis de dépasser les limites de l’analyse thématique (en particulier la
définition arbitraire des unités de codage et du choix subjectif des indicateurs utilisés pour
l'interprétation).
L’analyse de contenu se définit comme :
« Un ensemble de méthodes diverses, objectives, méthodiques, quantitatives et
exhaustives dont le but commun est de dégager, à partir de documents, un
maximum d’informations concernant des personnes, des faits relatés, des sujets
explorés, mais aussi et surtout de découvrir le sens de ces informations. »
(Vanoutrive et al., 2012, p. 97-123).
Ce type d’analyse se trouve toutefois confronté à l’exigence de respecter deux principes le plus
souvent contradictoires : rester objectif tout en inférant. Ce qui implique que tout en cherchant
à mettre en évidence la signifiance de la communication, il incombe de préciser les méthodes
choisies et utilisées afin de rester le plus objectif possible.
L’analyse que nous effectuons s’inscrit dans le cadre des analyses cognitivo-discursives (ACD)
(Ghiglione et al. 1998), qui représentent un prolongement des analyses propositionnelles du
discours (ADP) (Ghiglione et Blanchet, 1991), où l’unité de découpage est la proposition.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 155
Selon (Fallery et Rodhain, 2007)16, l’analyse propositionnelle peut être considérée comme
linguistique puisqu’elle repose sur un découpage du texte en propositions, c'est-à-dire en
phrases qui respectent un certain nombre de règles issues de la linguistique.
L’analyse propositionnelle diffère de l’analyse thématique dans le sens où le découpage utilisé
dans cette dernière utilise des unités de codage qui sont considérées comme sémantiques
(Derobertmasure et Demeuse, 2011)17. Nous illustrons sommairement la différence entre les
deux types d’analyse en reprenant le tableau comparatif de (Vanoutrive et al., 2012) :
Tableau 14 : Comparaison des deux logiciels d’analyse du contenu Nvivo et Tropes
Analyse Thématique Propositionnelle
Logiciel Nvivo Tropes
Méthode Déductive-mixte Inductive
Cadre théorique A priori A posteriori
Découpage du corpus Unités de sens Propositions
Encodage du corpus Unités codées et résumées par le codeur
Automatique, l’entièreté est traitée
Résultats Assurés par la manipulation du logiciel, sous forme de dénombrement
Fournis automatiquement, sous formes de classes, de graphes, de relations entre termes
Interprétation Par l’analyse Par l’analyse
Dès lors que le discours à analyser excède une certaine taille (dans notre cas, aux alentours de
500 pages), le découpage propositionnel représente une charge qui rend la réalisation manuelle
difficile. Tropes est ainsi un logiciel qui permet, entre autres, de réaliser automatiquement ce
découpage.
Les théories d’analyse de contenu sont fondées sur un découpage du texte
en propositions grammaticales, la classification sémantique des mots du texte selon six
catégories : verbes, connecteurs, substantifs, modalisations, adjectifs et pronoms),
l'identification de classes paradigmatiques regroupant les mêmes objets (appelés ‘référents
noyaux’) et la modélisation des propositions relevées selon un formalisme simplifié. Il s’agit,
selon Pierre Molette (2009) : « d’extraire du texte une série de variables qui vont faire l’objet
d’un traitement statistique permettant de révéler des résultats d’analyse objectifs, qui ne
seraient pas forcément identifiés après une lecture approfondie du texte ».
16 Cité dans Vanoutrive et al., (2012). 17 Cité dans Vanoutrive et al., (2012).
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 156
En effet, l’algorithme de l’analyse de contenu avec ce logiciel fonctionne en six étapes :
1. Découpage des phrases et des propositions : cette étape s’appuie sur un examen de la
ponctuation et sur des fonctions complexes d’analyse de syntaxe ;
2. Levée d'ambiguïté des mots du texte : le logiciel en utilisant plusieurs algorithmes,
permet, avec un taux d’erreur suffisamment faible, de résoudre les ambiguïtés aussi bien
grammaticales et syntaxiques ( le cas où un mot peut correspondre à un nom ou à un
verbe) que sémantiques ( le cas où un mot peut renvoyer à plusieurs sens) ;
3. Identification des classes d’équivalents : les classes d’équivalences regroupent les
références (les mots) qui apparaissent fréquemment dans le texte et qui possèdent une
signification voisine. Par la suite, le regroupement de ces références dans des groupes
appelés Univers de références, permet au logiciel de construire une représentation du
contexte du texte. En effet, le dictionnaire sémantique de Tropes est conçu selon trois
niveaux de classification partant d’un niveau bas celui des références utilisées, elles-
mêmes regroupées de manière plus large dans les univers de références, qui à leur tour
sont agrégées dans les univers de références. Toutefois, le dictionnaire livré dans Tropes
ne constitue pas un filtre sémantique figé ou fermé, dans la mesure ou le chercheur ou
bien l’utilisateur peut modeler son dictionnaire selon le contexte général dans lequel
s’inscrit sa problématique de recherche.
4. Statistiques, détection des rafales et des épisodes : plusieurs types d’analyse du texte
sont disponibles dans Tropes. Il s’agit des statistiques sur la fréquence globale
d’apparition des catégories de mots et de leurs sous-catégories, des statistiques sur la
cooccurrence et le taux de liaison des classes d’équivalents et des catégories de mots ;
également, Tropes intègre une analyse probabiliste des mots arrivant en rafales et une
analyse géométrique des rafales délimitant les épisodes. Pour plus de précision une
rafale regroupe des occurrences de mots ayant tendance à arriver avec une concentration
remarquable dans une partie limitée du texte (au début, au milieu ou à la fin) mais
jamais de façon uniforme sur l’intégralité du texte. Tandis que l’épisode correspond à
une partie du texte dans lequel un certain nombre de rafales se sont formées et
terminées. En effet, ce sont de grands blocs d’argumentations, représentatifs de la
structure du discours analysé.
5. Détection des propositions remarquables : le logiciel Tropes permet de détecter des
propositions qui introduisent des thèmes ou des personnages principaux, qui expriment
des événements nécessaires à la progression de l’histoire (attributions causales, des
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 157
conséquences, des résultats, des buts). C’est une technique de contraction du texte en
propositions remarquables permettant de montrer des indicateurs de signification
globale du texte. Mais elles ne constituent pas en aucun cas un véritable résumé de son
contenu.
6. Mise en forme et affichage du résultat : il s’agit de générer automatiquement des
rapports et des états de synthèse contenant des tableaux statistiques et des graphes soit
sur une partie du texte analysé ou soit sur sa totalité.
L’analyse a fait ressortir des verbatim que nous avons pu catégoriser en unités de sens
suivant toujours nos sept facteurs de conciliation.
3.3. Au niveau de la fidélité et de la validité
La fidélité est reconnue à un travail de recherche dans la mesure où les conditions de
production des données sont standardisées au point qu’un autre observateur, techniquement
compétent, aurait observé la même donnée sur un même champ d’étude (Bares et Caumont,
2004).
Cependant, cette norme semble contradictoire avec les caractéristiques de recherche assumées
par la méthode qualitative. En effet, il est difficile d'admettre que deux chercheurs différents,
même si également compétents, parviendraient à l'aide d’outils qualitatifs standardisés à faire
produire un même discours avec les mêmes mots.
« L'objectif d'identité de production verbale n'est pas l'objectif normal d'une étude
qualitative, et ce n'est donc pas sur ce critère qu'il convient normalement (…)
d'apprécier la fidélité. Le fait étudié n'est généralement pas le discours en lui-
même, mais ce qu'il signifie.» (Bares et Caumont, 2004).
Comme le font remarquer Bares et Caumont, dans les méthodes qualitatives, l’appréciation de
la fidélité repose moins sur le recueil des données, que sur le traitement des données, le sens ne
pouvant apparaître qu'à ce stade du processus de recherche. Au stade du recueil, il s’agit juste
de respecter certaines procédures qui sont autant de moyens préventifs ou des assurances, mais
d’aucune façon une garantie absolue contre le risque de biais (Bares et Caumont, 2004).
Ce qui nous renvoie à la notion de validité. Dans ce sens, nous sommes tenus de tendre vers la
recherche de la justesse, ou de la conformité des résultats observés ou obtenus, avec la réalité
qui nous est justement mal connue mais que nous souhaitons mettre à jour. Pour cela, nous
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 158
avons d'autant plus de probabilité d'y parvenir que nous nous fixons des objectifs
d'investigation qui visent la richesse, la diversité et la finesse de l'observation.
Cet objectif découlant de la validité logique nous impose de nous assurer que chaque répondant
s'exprime complètement et sincèrement sur le thème abordé. Dans cette perspective, la validité
ne se situe donc pas dans le champ de la statistique, au niveau du nombre, mais dans le champ
de la richesse et de la qualité de l'information, c'est-à-dire de sa diversité.
Nous devons aussi considérer objectivement le niveau d'information de l'enquêté sur le thème
abordé et s'interroger à la fois sur sa capacité à verbaliser ainsi que sur sa motivation à
s'exprimer effectivement. Dès lors, apporter toute son attention sur l'échantillonnage des
acteurs s’impose. C’est pour cette raison que nous intégrons dans notre échantillonnage les
responsables, les cadres et les utilisateurs de la solution.
Dans ce cadre, nous nous sommes entourés pour la réalisation de ces entretiens des assurances
de validité et de fidélité suivantes :
- L’élaboration de guides d’entretien dont nous avons adapté les contenus aux
objectifs de l’étude.
- Le choix du mode d’entretien individuel est arrêté pour assurer les conditions d’une
expression libre et sans tabous.
- L’effort d’attention dans les procédures de recueil par la retranscription
systématique des dires et des réactions des individus interviewés.
Conclusion du chapitre V
Dans cе chapitrе, nous avons précisé la manièrе dont nous avons procédé pour mеnеr à biеn notre
projet de recherche, еt avons ainsi indiqué quе nous avons fait appеl sur un plan épistémologiquе, à
un positionnеmеnt « aménagé » (Girod-Sévillе & Pеrrеt, 1999, p31), qui mêmе s’il еst plus prochе
du constructivismе quе dе l’int еrprétativismе, еmpruntе dеs élémеnts à cеs dеux paradigmеs ; sur
un plan méthodologiquе, à unе démarchе combinant rеchеrchе-intеrvеntion еt étudе dе cas au sеin
dе HЕM.
La rеchеrchе intеrvеntion mеt lе chеrchеur dans unе position d’intеraction avеc lеs actеurs du
tеrrain afin de collеctеr lеs donnéеs еt lеs analysеr pour agir. Cеttе méthodе tеntе d’étudiеr еn
profondеur l’action socialе (lеs pеrcеptions dеs individus еt dеs groupеs) afin dе trouvеr dе
nouvеllеs manièrеs dе la rеndrе plus еfficacе. Еllе sе basе sur l’еxpérimеntation d’actions dе
changеmеnt еt sur unе intеraction avеc lеs actеurs organisationnеls dans lе but dе rеchеrchеr dеs
solutions à lеurs problèmеs. Cе faisant, lе chеrchеur еt lеs actеurs chеminеnt vеrs la création dе
connaissancеs nouvеllеs ou le dévеloppеment de cеllеs еxistantеs еt еnrichir ainsi la sciеncе.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 159
Au final, il apparaît quе si nous avons construit notrе démarchе méthodologiquе au fil dе l’ еau еt
pour surmontеr un cеrtain nombrе dе contraintеs pratiquеs, cеttе démarchе s’avèrе tout à fait
cohérеntе avеc notrе problématiquе dе rеchеrchе. La prеmièrе raison еst quе notrе dispositif еst dе
naturе qualitativе. Dе plus, lеs méthodеs qualitativеs sont notammеnt adaptéеs pour comprеndrе еt
analysеr dеs procеssus (Yin, 1994 ; Pеttigrеw, 1997). La dеuxièmе raison еst quе notrе dispositif sе
focalisе sur un sеul tеrrain (HЕM), cе qui au rеgard dе notrе démarchе dе rеchеrchе nе visе pas la
généralisation statistiquе mais la construction théoriquе sе révèlе êtrе tout à fait légitimе (Yin, 1994
; Strauss & Corbin, 1998).
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 160
Chapitre VI
Etude de cas et analyse des résultats
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 161
PLAN DU CHAPITRE VI
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 162
Après avoir précisé le cadre général d’analyse dans notre démarche de recherche intervention,
ainsi que la démarche méthodologique, nous présenterons l’étude de cas de l’entreprise HEM.
Nous présenterons dans un premier temps le cas de HEM dans son contexte pour expliquer les
raisons du choix d’un ERP pour la refonte du système d’information. La deuxième partie
mettra en évidence les caractéristiques du projet ERP de HEM baptisé SIHEM (Système
d’Information HEM) avec des précisions sur les phases d’implémentation et de post-
implémentation. Nous nous sommes focalisés sur la composition de l’équipe projet et les
acteurs destinataires du changement, leurs choix organisationnels et techniques ainsi qu’à la
conduite du changement adoptée. Enfin, dans un troisième et dernier temps, nous exposerons
l’analyse des facteurs de conciliation de stabilité/changement dans le cas du projet SIHEM
pour chaque phase. Cette analyse s’appuie sur les différents entretiens réalisés avec les acteurs
selon leur diversité sur tous les sites du groupe, à savoir Casablanca, Rabat, Marrakech, Fès et
Tanger.
1. Présentation de HEM
Créé en 1988, HEM Business School est un établissement d’enseignement supérieur dont le
business model est inspiré des meilleures écoles de management dans le monde. L’équipe
dirigeante a su adapter l’enseignement fourni par l’établissement en fonction des besoins du
marché marocain de l’emploi, ce qui lui a permis de se démarquer des autres établissements
d’enseignement supérieur basés au Maroc. L’école a démarré avec 60 étudiants dans un site à
Casablanca disposant d’une capacité d’accueil de 500 étudiants. Plus d’un quart de siècle plus
tard, l’institut a vu sa capacité évoluer pour atteindre plus de 2000 étudiants, répartis sur 6
campus : Casablanca, Rabat, Marrakech, Tanger, Fès et Oujda.
L’aboutissement de la mission de HEM Business School nécessite une gestion quotidienne des
étudiants, des enseignants, des enseignements, des filières, des postulants, des règlements, etc.
Cette gestion, pourtant stratégique, a été réalisée au fil des années sur la base de solutions
informatiques qui se sont développées au fur et à mesure en fonction des besoins des
utilisateurs sur des applications bureautiques courantes. Aucun de ces systèmes n’a fait l’objet
d’une transformation ou d’une optimisation malgré l’ouverture de plusieurs campus à l’échelle
nationale. Ce changement de dimension stratégique et opérationnelle ne s’est pas accompagné
par un changement au niveau des systèmes d’information. Le système informatique de HEM
s’appuyait sur plusieurs applications ou fichiers, dédiés à une fonction organisationnelle et/ou
opérationnelle précise. Ainsi, la scolarité, le planning, l’assiduité, la gestion des concours, la
comptabilité et le département des stages avaient leurs propre processus informatiques pour
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 163
traiter et analyser les données. Il en résultait une hétérogénéité des données, ce qui créait une
frustration auprès des étudiants, des enseignants ainsi que l’ensemble des acteurs interagissant
avec l’établissement.
Cette situation a poussé la direction générale à réfléchir à la mise en place d’une solution de
système d’information intégré. Un appel d’offres a donc été lancé pour l’acquisition d’un
progiciel ERP. Après un processus de sélection qui a duré quatre mois, l’éditeur Kavaa Global
Services (KGS) a été sélectionné (voir annexe I). Ce dernier a, sur la base d’un cahier des
charges succinct établi par HEM, implémenté sa solution intégrée appelée AssIsT, application
qui sera communément appelée SIHEM (Système d’Information de HEM) par la suite.
La direction générale de HEM était consciente, dès le début de cette phase, de la nécessité d’un
changement organisationnel. Elle a donc décidé d’accompagner ce changement par une série de
mesures dont l’objectif est d’accompagner le processus d’évolution vers un système
d’information intégré tout en assurant en même temps une stabilité dans la gestion des
processus opérationnels. En parallèle, l’équipe de projet a opté pour une méthodologie
d’implémentation incrémentale, qui consistait à implémenter un seul module à la fois dans une
optique d’une démarche progressive de l’introduction du changement.
La conciliation entre ce changement organisationnel et la stabilité dans la gestion des processus
opérationnels a été assurée à travers les sept facteurs de conciliation qui ont été identifiés au fil
du projet par un aller-retour entre la littérature académique et le terrain: développement et
partage d’une vision, soutien de la direction générale, pilotage du changement, communication,
formation, apprentissage et instauration de la confiance.
1.1. Intégration, structure et maturité organisationnelle de HEM
Nous utilisons des critères tels que le degré d'intégration de l'institution, la structure de
gouvernance et le niveau de maturité en termes de déploiement des systèmes d’information
pour comprendre mieux la mise en place de l’ERP au sein de HEM.
1.1.1. Degré d’intégration
Comme préalablement cité dans la revue de littérature sur les ERP dans l’enseignement
supérieur, certaines institutions d’enseignement supérieur ont un seul campus alors que d’autres
en ont plusieurs dans la même ville, le même pays ou dans des pays différents. Certaines
institutions ont des divisions qui sont étroitement reliées entre elles tandis que d'autres ont des
divisions qui sont plus ou moins autonomes en termes d'administration et de gestion. Ce degré
d'intégration organisationnelle a un impact sur la mise en œuvre de systèmes ERP.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 164
HEM est une grande Ecole de commerce avec six campus géographiquement distincts. Sa
structure de gouvernance est centralisée ce qui a amené à une centralisation de la mise en
œuvre du nouveau projet ERP au niveau du siège du groupe HEM. Le périmètre d’intégration
ERP concernait toutes les fonctions de l'organisation. Mais, le déploiement s’est fait localement
et de manière progressive module par module et campus par campus.
1.1.2. Structure de gouvernance à HEM
La mise en œuvre de systèmes ERP consiste en la décision d’amorcer une telle aventure, de
faire le choix d'un logiciel / fournisseur spécifique, et de prendre toutes autres décisions devant
compléter le projet. La structure de gouvernance a, certes, un impact sur le projet ERP. En
général, les établissements de l’enseignement supérieur sont régis par différents modèles de
gouvernance: partagé, centralisé et décentralisé. La prise de décision est l'apanage d'un grand
nombre de parties prenantes, y compris les administrateurs, mais aussi les professeurs, les
élèves et le personnel professionnel.
Le processus de prise de décision d'un tel environnement peut être très lent et cela peut avoir un
impact négatif sur le projet ERP qui opère dans un contexte de technologies en constante
évolution. Les universités et les écoles de l’enseignement supérieur sont organisées en deux
grands pôles ; administratif et académique. Le pôle académique qui comprend tout ce qui a
trait aux affaires académiques sont généralement sous la direction d'un vice-président pour les
affaires académiques (également appelé Provost). Le pôle administratif est dirigé par un vice-
président Administration / Finance. Le Directeur des Systèmes d’Information (DSI) peut
généralement travailler sous l’un des deux pôles ou les deux à la fois en fonction de
l’institution. Cette organisation administrative a un impact sur la gouvernance du projet, le
choix du chef du projet, la mise en œuvre et le succès de toute l’opération.
La gouvernance stratégique de HEM est réalisée de manière complémentaire par quatre
instances; (1) le Conseil d’Administration, (2) le Conseil Pédagogique, (3) le Comité de
Direction et le (4) Conseil Général. L’objectif du Conseil d’Administration est de veiller au
bon fonctionnement de l’institution sur les plans pédagogique et des résultats financiers. Le
Conseil Pédagogique est un organe de décision de l’institution au niveau pédagogique ; sa
mission est d’évaluer le dispositif pédagogique dans son ensemble et de valider les
programmes, les contenus et les méthodes pédagogiques sur la base des propositions de
modification ou de création qui peuvent émaner des différents acteurs.
Le Comité de Direction a pour mission d’émettre des recommandations aux conseils
d’administration et pédagogique, de veiller à l’application de l’ensemble des orientations
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 165
stratégiques et opérationnelles de HEM et d’assurer une cohérence au niveau des actions
menées par chacun des campus HEM régionaux. Il est composé des responsables de pôle, des
directeurs centraux et régionaux. Le Conseil Général a pour mission, d’une part, d’informer
l’encadrement de HEM des travaux mis en œuvre par le conseil stratégique et, d’autre part, de
recueillir leurs propositions et suggestions d’amélioration à tous les niveaux. Comme le montre
l’organigramme ci-dessous, HEM est organisée en deux grands pôles ;
Enseignement/académique et Gestion/Développement. Le pôle Enseignement/académique
comprend tout ce qui a trait aux affaires académiques et est sous la direction du Directeur des
Etudes du Groupe qui occupe aussi le poste de Directeur Général. Le pôle
Gestion/Développement est dirigé par l’Administrateur Directeur Général. Le Directeur des
Systèmes d’Information (DSI) travaille sous le pôle Académique.
Schéma 13 : Organigramme de HEM montrant 2 pôles ; enseignement et gestion (administration,
communication et finance)
1.1.3. Maturité technologique de l’organisation
Une nouvelle trajectoire technologique est d’abord caractérisée par un haut degré d’incertitude
concernant aussi bien les préférences des utilisateurs que la solution nécessaire pour y
répondre. Au fur et à mesure que diminuent les incertitudes, les performances à atteindre par
l’ERP ou le processus se précisent et deviennent même implicites aux yeux des utilisateurs, ce
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 166
qui a pour effet de limiter l’impact de la déstabilisation et de reporter l’attention sur les
innovations de processus plutôt que de la solution.
A cette fin, HEM ambitionnait d’être en mesure de segmenter et de spécialiser sa connaissance
en se remettant à des procédures standardisées dans les cinq campus où SIHEM est déployé.
L’activité collaborative de la création et de la circulation des connaissances, se développerait
donc en fonction de la maturité de SIHEM ciblées par le projet. Au cours d’une période fluide,
la collaboration viserait à acquérir des compétences nouvelles propices au changement
recherchée. Après stabilisation, elle permettrait au contraire de se concentrer sur un degré plus
élevé d’usage.
Onze modules ont été déployés (les admissions et concours, l’achat et la vente de prestations, la
planification, la scolarité/assiduité, les stages, les notes et examens, le CRM (module des
contacts), le portail, le reporting et l’administration du système) et mis à la disposition des
différents intervenants. Chaque utilisateur avait, en fonction de ses responsabilités au sein de
l’établissement, des droits d’accès au module qui le concerne.
Nous sommes aujourd’hui dans la phase de post-implémentation. L’expérience vécue par les
différents utilisateurs montre que les résultats ne sont pas au rendez-vous. La direction
générale s’inquiète du manque d’appropriation de cet outil de travail de la part des
collaborateurs et du degré d’utilisation plus ou moins faible selon les différents campus.
Dans cette étude de cas, nous axerons notre analyse sur la conciliation entre changement et
stabilité lors des phases d’implémentation et de post implémentation par rapport à l’étude de
cas SIHEM. Pour chacune des deux phases, nous mettrons en exergue des facteurs conciliateurs
qui permettent d’assurer la stabilité dans un contexte de changement organisationnel.
2. Description du cas HEM à l’aune d’une conciliation Changement/Stabilité
Cette deuxième section consiste à présenter le projet ERP de HEM et son déroulement dans les
différents campus. Nous expliquerons les raisons du choix d’un progiciel intégré pour la
gestion administrative et pédagogique de l’institution. Nous exposerons par la suite l’analyse
des facteurs de conciliation changement et stabilité dans le cadre du projet SIHEM durant les
phases d’implémentation et de post-implémentation.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 167
Schéma 14 : Les deux phases du projet (Implémentation et post-implémentation)
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 168
2.1. 2.1. Phase implémentation
Tableau 15 : Les tâches de la phase implémentation
Phase Tâches
Phase Implémentation
Analyse préliminaire Définition des objectifs du projet
Diagnostic de l’existant
Acquisition du progiciel
Constitution de l’équipe projet
Conception du nouveau processus Paramétrage du système Tests Bascule Mise en place du logiciel (déploiement)
2.1.1. Etat des lieux
En 2009, un diagnostic effectué par la direction générale et la direction des SI a permis de
conclure que les différentes équipes de collaborateurs à HEM travaillaient avec des processus
opérationnels différents les uns des autres. Ces processus étaient supportés par des applications
basiques (de type Microsoft Excel par exemple) et alimentées de manière manuelle, sans
qu’aucun processus normalisé ne soit clairement établi.
Les développeurs informatiques de HEM se sont penchés à trouver des solutions ad hoc pour
régler ou faciliter la gestion des différents processus organisationnels et opérationnels, mais
sans un schéma directeur stratégique global. Ces différentes solutions, bien qu’elles aient du
succès pendant des années, présentaient des limites majeures face à l’augmentation rapide de
l’effectif des étudiants et l’expansion des campus dans six villes marocaines. Ces solutions ont
été développées graduellement, application après application. La comptabilité, la scolarité, le
planning, le bureau d’assiduité, le département des stages, la communication élaboraient ainsi
leurs propres systèmes et fichiers de données. Chaque application était un ensemble homogène
constitué de programmes organisés en chaînes de traitements associés à des fichiers structurés
spécifiquement pour cette application. Par exemple, le département scolarité crée des fichiers
Excel pour enregistrer l’information concernant les étudiants dont il a besoin pour établir les
groupes, affecter les étudiants à chaque groupe et assurer l’homogénéité de ces groupes. Ces
fichiers ont généralement l’inconvénient d’être plats et facilement transportables avec un
niveau de sécurité faible. Ils ne sont pas partageables en réseau et peuvent contenir des données
corrompues puisqu’ils ne protègent pas l’utilisateur de la possibilité d’avoir des erreurs de
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 169
frappe ou de saisie. La redondance et l’incohérence des données constituent une autre limite de
ce cadre d’exploitation traditionnel qui existait à cette époque. Nous parlons de redondance des
données lorsque celles-ci sont stockées dans des fichiers différents. Pour le cas de HEM, un
même étudiant peut se trouver inscrit dans cinq applications différentes avec des structures de
données différentes et des informations qui ne sont pas toutes cohérentes ou actualisées. Ainsi
la redondance des données entraîne un gaspillage des ressources de stockage et mène à
l’incohérence des données, où les mêmes attributs peuvent avoir différentes valeurs. Par
exemple, le changement d’adresse de l’étudiant X peut avoir été actualisé dans une seule des
cinq applications, mais pas dans les quatre autres.
Une confusion supplémentaire pourrait résulter de l’utilisation de systèmes différents
d’encodage pour représenter les valeurs d’un attribut. Restons toujours sur l’exemple de
l’étudiant, au niveau du département scolarité qui utilise l’application Excel. Cet étudiant aura
comme identifiant le numéro 1 alors que dans le département des stages, c’est plutôt
l’application Access qui est utilisée et celle-ci lui accorde un identifiant complètement
différent. Ceci montre la difficulté de partage des données entre les différents départements.
De surcroît, un système de fichiers traditionnel peut produire des rapports périodiques si l’on
déploie des efforts de programmation adéquats comme les bulletins d’évaluation semestriels et
annuels. Cependant, il ne peut pas créer facilement et rapidement des rapports ponctuels et
inédits, ni répondre à des demandes d’information imprévues en temps opportun. Les
informations demandées se trouvent quelque part dans le système, mais elles sont trop difficiles
à récupérer. Par exemple, quand la direction générale de l’école demande un rapport ad hoc
pour pouvoir prendre une décision stratégique sur la problématique du taux de déperdition des
étudiants au cours du cursus de cinq ans, il faudrait mobiliser plusieurs collaborateurs de la
direction des études des cinq campus pendant plusieurs semaines pour qu’ils puissent faire une
recherche dans les fichiers des différentes applications.
Au demeurant, puisqu’il y a peu de contrôle cohérent dans ce type de gestion de données,
l’accès à l’information et sa diffusion sont difficilement contrôlables. La fiabilité des données
de synthèse peut être fortement mise en cause. Comme nous l’avons déjà mentionné, les
informations contenues dans les différents fichiers et parties de l’organisation ne peuvent pas
être partagées, il est pratiquement impossible de réunir ces informations et d’y accéder
rapidement. L’information ne circule pas correctement entre les différents départements de
l’entreprise. Ce phénomène est à l’origine de nombreux développements de fichiers disparates
construits par des utilisateurs individuels sur leurs microordinateurs. La difficulté est d’autant
plus éminente quand ces fichiers créés se multiplient au niveau des six campus.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 170
Une des dernières limites du système d’information existant concerne le service planning. Vers
la fin de l’année 2009, l’institution comptait 850 étudiants dans le campus de Casablanca
seulement répartis sur cinq promotions18. Avec un fichier plat utilisant l’application Excel, la
programmation des cours exigeait une gymnastique périlleuse de la part de la personne en
charge du planning même s’elle avait une maitrise du processus depuis plus de 20 ans. Les
erreurs ne manquaient pas et la frustration de la part des étudiants et des enseignants
commençaient à peser sur l’image de l’administration vis-à-vis de ces acteurs.
A la fin de l’année 2009, la direction générale de HEM et le management avaient pris
conscience que l’organisation ne pouvait continuer à fonctionner sans un schéma directeur clair
et sans une solution globale qui permettrait de consolider l’ensemble des informations liées à la
gestion opérationnelle de l’établissement. A partir de là, le projet de mise en place d’une
solution ERP intégrée allait voir le jour. Il a été décidé d’affecter cette tâche à un chef de projet
dédié, et qui dispose des compétences requises pour conduire un tel projet. Nous rappelons que
c’est ainsi que nous avons été désignés pour mener cette mission.
2.1.2. Les facteurs de conciliation actionnés lors de la phase d’implémentation
Nous proposons une évaluation de la façon dont chaque facteur de conciliation a été mobilisé et
actionné lors de la phase d’implémentation. Cette évaluation est faite à partir de la
connaissance que nous avons eue du terrain, les documents qui étaient mis à notre disposition et
le retour des personnes interviewées à propos de cette période.
a) La vision organisationnelle
Les instances de gouvernance du projet ont été obligées de concilier la stabilité des éléments
qui représentent la force différenciatrice de l’organisation avec ce qui va changer en
communiquant constamment avec les personnes concernées. Le projet a démarré le mois
d’octobre 2009 avec l’organisation par l’éditeur d’une première réunion ‘coup d’envoi /Kick
Off’. Le chef de projet HEM a tenu à réunir tous les responsables et utilisateurs clés de tous les
campus de HEM pour les sensibiliser à ce projet d’intégration fonctionnelle et technique.
18Neuf groupes en 1èreannée, six groupes en 2èmeannée, cinq groupes en 3èmeannée, quatre groupes en 4èmeannée et cinq groupes en 5èmeannée ; soit un total de 29 groupes à programmer chaque jour sur une capacité de 23 salles
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 171
Il était nécessaire de mettre en place des outils de conduite du changement pour minimiser les
résistances futures utilisateurs de l’ERP. Une présentation des objectifs du projet de
changement issu de la solution SIHEM par le directeur du projet du côté de Kavaa en présence
des destinataires de changement était plus que vitale.
L’institution académique HEM a commencé son projet afin de passer d’un cadre d’exploitation
traditionnel de l’information à un cadre plus structuré et standardisé. Elle voulait remplacer ses
applications hétérogènes, rationaliser et standardiser les processus d'affaires.
Suite au diagnostic effectué, HEM se devait de réfléchir à mettre en place un système ERP
intégré pour harmoniser les différentes données introduites par les utilisateurs et faciliter la
gestion des différents processus métiers. Ce changement allait répondre aux différentes
contraintes grandissantes que l’établissement vivait au quotidien. Ainsi, une harmonisation des
processus métier et une uniformisation des données relatives aux étudiants durant tout le cycle
de vie (de l’admission à la remise des diplômes) allait faciliter la gestion au quotidien, disposer
de reporting et des tableaux de bord en temps réel…
La direction générale et le chef de projet ont développé une vision du projet basée sur des
attentes réalistes. Ils ont veillé à délimiter le périmètre du projet et la gestion des demandes de
développement spécifique dont l’abus pouvait limiter les possibilités de mise à jour de l’ERP
après son installation.
« Tout d’abord, il importe de préciser que nous avons choisi sciemment dès le départ
de ne pas inclure entièrement le département financier et celui des Ressource
Humaines. Nous avons cherché à avoir une solution qui puisse gérer les activités
liées à l’étudiant de bout en bout » (H.S., Directeur Général (DG))
Au démarrage, cette vision organisationnelle était partagée entre la direction générale, la DSI et
le chef de projet. Il fallait donc la partager et la communiquer avec le reste des collaborateurs :
management et utilisateurs fonctionnels. Cela a tout d’abord été effectué au niveau de la
première réunion de travail, qui a regroupé l’éditeur de la solution, le chef de projet, l’équipe
technique de HEM et les différents utilisateurs (pilotes et finaux).
La direction générale et le chef de projet ont mal prévu l’étendue et la complexité du projet en
termes de conciliation de l’existant avec ce qui devait changer.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 172
Tableau 16 : Evaluation du facteur de conciliation ‘définition et partage d’une vision’
Evaluation du degré de mobilisation du facteur de conciliation
Définition et partage
d’une vision
Phase du projet Faible Moyen Fort Nul
Implémentation
●
b) Le Soutien de la direction générale
Le groupe HEM est co-géré par un Directeur Général (DG) en charge du pôle pédagogique et
un Administrateur Directeur Général (ADG) en charge du pôle administratif et financier.
Malheureusement le soutien de la direction générale se limitait à la présence dans quelques
réunions clés et à la signature des chèques pour le paiement des différentes factures du projet.
L’ADG n’a pas vécu la phase pré-projet ; elle a intégré le groupe juste au moment où le contrat
avec l’éditeur/intégrateur a été signé.
« En fait ma position est particulière parce que je suis arrivée à HEM il y a
six ans, en septembre 2009 et quand je suis arrivée pour prendre mes
fonctions d’administrateur délégué, la décision d’adopter un nouveau
système d’information avait déjà été prise, notamment par le président de
l’institution. Donc je n’ai pas participé à la décision de mettre en place un
tel système, je suis arrivé il était déjà là » (Y.B. ADG du groupe HEM).
Mais elle a quand même accompagné le chef de projet dans une tournée des trois campus ayant
pour but de sensibiliser tous les destinataires du changement de l’importance vitale du projet
pour les individus et l’organisation. Après cela, il n’y avait pas de rappels permanents de la
priorité accordée au projet de changement ou de soutien constant au chef de projet pour la
gestion des conflits. Les utilisateurs destinataires du changement n’avaient pas l’impression
que la direction générale maîtrise l’ensemble des éléments du projet.
Le tableau suivant montre que ce facteur de conciliation était peu performant.
Tableau 17 : Evaluation du facteur de conciliation ‘soutien de la direction générale’
Evaluation du degré de mobilisation du facteur de conciliation
Soutien de la direction générale
Phase du projet Faible Moyen Fort Nul
Implémentation ●
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 173
c) Le Pilotage du changement
Le pilotage du changement a débuté dès le début du projet par la désignation d’un chef de
projet qui gére le projet ERP et le projet de changement. Les changements humains et
organisationnels ont été gérés durant tout le cycle du projet mais pas au-delà durant la phase
d’usage.
Le chef de projet était amené à travailler avec les utilisateurs finaux pour expliquer les
changements et les préparer à entrer dans un nouvel environnement plus intégré. Il devait aussi
rendre les attentes des utilisateurs plus réalistes. De la même façon, il a dû lutter pour
maintenir les demandes de développement spécifique au minimum et dans le cadre du
périmètre du projet. Globalement, un travail plus profond a été fait sur l’adhésion et la
recherche d’intérêt de la communauté des utilisateurs et des membres de l’équipe au projet de
changement. Par rapport à la gestion du développement spécifique, l’organisation a rencontré
plusieurs défis. Le problème était de savoir comment adapter les processus existants de
l’institution aux processus issus de l’ERP tout en gardant l’esprit de l’intégration et de la
transversalité dans une optique de conciliation changement/stabilité. Les différentes parties
prenantes du côté de l’institution ont exprimé leur inquiétude quant à la capacité du logiciel à
gérer les différentes facettes de modèle pédagogique qui est en place. Il s’agissait aussi de gérer
les attentes des utilisateurs qui s’attendaient à voir un système du genre d’un cockpit d’avion.
Pour répondre aux différentes attentes des utilisateurs, le chef de projet a dû concilier entre les
exigences du modèle existant avec celles de la nouvelle solution. Le défi était de faire face aux
différentes demandes de changement de périmètre ou de personnalisation tout en évitant de
reproduire les mêmes insuffisances et limites de l’ancien système. Chemin faisant, de
nombreuses demandes de modifications ont été reçues de la part de différents départements,
pour certains types de changement au-delà de la portée initiale du projet.
Concernant le volet RH du projet ERP, le chef de projet a connu des difficultés à mettre en
place une équipe de projet dédiée et dotée de personnes compétentes. Il s’avère que pour ce cas
de figure, les personnes clés sont beaucoup plus sollicitées par ailleurs. Le contrôle et la
maîtrise des coûts ont représenté un souci majeur de gestion de projet à HEM. Le projet ne
pourrait pas recourir à des consultants chaque fois le besoin se présente. Les paiements à
l’éditeur qui tardaient ont causé des retards dans l’avancement du projet surtout au niveau de la
mise en place de la solution dans les campus satellites. Du côté de l’éditeur, à un moment
donné, il ne pouvait pas avoir les ressources de développement nécessaires pour tous les
campus et du côté de l’institution, les membres de l’équipe projet ne voyaient pas d’incitations
à travailler sur le projet d’autant plus qu’ils considéraient cela comme une corvée de plus. La
roue du cycle académique continuait à tourner ce qui posait un conflit de planning des tâches
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 174
projet avec les tâches métier. De surcroît, le nombre d’employés capables de faire le travail
était limité.
• Une idée sur les instances de gouvernance du projet
En général, les projets ERP présentent une structure de gouvernance multicouche d’une
organisation. L'organigramme ci-dessous montre l'importance du projet ERP pour l'ensemble
de l’institution.
Schéma 15 : l’équipe de projet SIHEM durant la phase d’implémentation
Les acteurs qui interagissent d’une manière ou d’une autre avec le projet sont de plus en plus
appelés les parties prenantes d’un projet tels que l’entendent Cyert et March (1970) ou encore
Simon et March (1991). Dans le cadre de ce travail de recherche, nous conserverons
néanmoins le terme acteur.
Dans le cas du projet ERP SIHEM, plusieurs équipes ont été mises en place sous la
responsabilité des chefs de projets côté HEM et côté éditeur Kavaa. Il était également
nécessaire de mettre en place la structure du projet en créant deux comités : de direction et de
pilotage.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 175
o Le comité de direction
Ce comité est l’instance suprême de décision du projet. Elle est composée d’acteurs faisant
partie de la maîtrise d’ouvrage (Codirecteur Général, Administrateur DG, DSI, chef de projet
HEM) et d’autres faisant partie de la maîtrise d’œuvre (Directeur éditeur/intégrateur de la
solution Kavaa). Les acteurs de la maîtrise d’ouvrage représentaient l’entité porteuse du projet.
Ils ont défini les orientations du projet et ont veillé sur son déroulement général. Ils étaient
également sollicités pour statuer sur les mesures à prendre quand le projet connaissait des
modifications d’objectifs ou de périmètre. Par exemple, au début des négociations avec
l’éditeur, le contrat se limitait à la couverture de trois campus seulement (HEM Casablanca,
HEM Rabat et HEM Marrakech). Entre temps et au fil des années, HEM a grandi et a ouvert
les campus de HEM Tanger, HEM Fès et HEM Oujda19. Le comité de direction se réunissait
une fois par mois au minimum et/ou à la demande du comité de pilotage. Des décisions ont
été prises sur la base de ce qui est demandé dans les différents points de l’ordre du jour comme
pour le cas de l’élargissement du périmètre du projet pour inclure les autres campus.
o Le comité de pilotage
Le comité de pilotage alloue les ressources nécessaires au projet. Il évalue et contrôle le niveau
d’avancement du projet, prononce la validation définitive des livrables contractuels, s’assure de
la fourniture des ressources nécessaires pour garantir l’avancée des travaux, selon le calendrier
établi et tranche sur les décisions pouvant affecter les délais et les dépenses définis en résolvant
les points de blocage. Il constitue une interface directe entre les utilisateurs et l’éditeur. Il
recueille les avis et surveille les travaux de l’équipe de paramétrage. Ce comité de pilotage était
composé du chef de projet et DSI HEM (maîtrise d’ouvrage), chef de projet et consultant/
intégrateur Kavaa (maîtrise d’œuvre).
Le comité de pilotage se réunissait une fois tous les quinze jours.
19 HEM Oujda ne fait toujours pas partie du périmètre.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 176
• Composition de l’équipe Projet par module
Tableau 18 : Equipe de projet par module
Chef de Projet / Coordonnateur / Responsable informatique
Module
Utilisateur(s) Pilote(s)*
� Gestion de la Scolarité
� Gestion de la Planification Equipe module scolarité
� Gestion des Notes & Examens Equipe module scolarité
� Gestion des contacts
� Gestion des Admissions & Concours
� Gestion Achats & Ventes Prestations
� Portail
� AS, MB, SK, AB, LB, SM, GS, IA, MM, FZS, AH.
� SM+ AL
� AS, HF, I M, AL, DK, ZZ, MS, SE, AH.
� A.S, MB, SK, SM
� A. S, LA, AA, IZ
� HS + YB + toute l’équipe administration
(*) Reconnus par leurs initiales
L’équipe projet était organisée en domaines technique ou fonctionnel. L’équipe technique
inclut l’équipe informatique composée de spécialistes en réseau; développement de bases de
données & Data Warehouse, de helpdesk et du portail/Web. L’équipe fonctionnelle était
composée d’acteurs issus de la finance, des affaires pédagogiques et para-pédagogiques.
Plusieurs personnes ont été désignées pour participer en tant que représentants des différents
utilisateurs et des intérêts de chaque département. Le chef de projet a compris l’intérêt d’une
telle approche et les bénéfices qu’il pouvait retirer pour maitriser les processus métiers et les
modes de fonctionnement.
Tableau 19 : Composition de l’équipe de projet et les tâches assignées à chaque catégorie d’acteurs
Acteurs Tâches
Le comité de direction Soutient le projet. Participation de ses membres à certaines réunions projet. Rôle essentiel de facilitateur.
Le comité de pilotage (réunion tous les 15 jours)
- Alloue les ressources nécessaires et suit le déroulement général du projet. - Propose les orientations et veille au respect des obligations contractuelles. - Propose les mesures à prendre en cas de modification des objectifs ou du périmètre. - Prononce la validation définitive des livrables contractuels. - Résout les points de blocage.
Le chef de projet de HEM
- Représente la maîtrise d’ouvrage - Il est la plus haute autorité exclusivement en
charge du projet. - Il mène l'effort de planification du projet et
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 177
coordonne les activités de l’équipe projet. - Il travaille en étroite collaboration avec les
dirigeants de l’établissement pour les garder informés et engagés.
- La plupart des chefs de projets sont choisis parce qu’ils occupent des poste de leadership au sein de l’institution soit du côté métier (Directeur des affaires académiques, Directeur financier) ou du côté informatique (Directeur du département informatique).
Chef de projet Kavaa
Représente la maîtrise d’œuvre et est responsable des moyens humains et techniques alloués. - Participe au comité de pilotage, arbitre et prend les décisions de la maîtrise d’œuvre par délégation. - Est responsable de la planification et du suivi du projet, répartit les tâches et anime l'équipe de projet. - Produit tous les PV des ateliers et veille sur leur validation.
Les Utilisateurs Pilotes (Power-Users)
- Apportent leur connaissance dans le module concerné. - Assurent l’acceptation du projet et le transfert
des compétences à d’autres utilisateurs surplace et au niveau des autres campus.
- Participent essentiellement aux travaux de conception et de recette.
- Participent au comité de pilotage.
Le Responsable Informatique
-Assure le support applicatif pour les modules concernés d’ASSIST, en liaison avec Kavaa, -Est responsable des environnements de développement, de test et de pré-production encollaboration avec le département informatique. -Assure l’administration et l’évolution du module concerné.
Consultant intégrateur Kavaa
- Assure la formation de l’équipe projet. - Réalise l’étude d’adéquation. - Assure le paramétrage du produit. - Produit la documentation du projet (dossiers de paramétrage…). - Assure un transfert de compétence vers l’équipe projet.
Un autre aspect de conciliation entre changement et stabilité concernait la gestion des acteurs.
Par exemple, la conciliation entre les consultants externes, pourvoyeurs du changement par ce
qu’ils ramènent comme nouvelles fonctionnalités dans l’ERP SIHEM, et l’équipe interne qui
veille sur la conservation des fondamentaux du modèle d’affaire.
Dans le cadre de cette conciliation, nous avons:
1. créé une symbiose interne entre l’équipe technique et l’équipe fonctionnelle ;
2. engagé des consultants pour avoir une aide supplémentaire sur le projet et combler
temporairement un déficit de compétence interne.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 178
3. embauché des travailleurs temporaires pour aider sur le projet et soulager les membres
de l’équipe interne;
Nous avons été dans l’obligation d’utiliser 70% des ressources nécessaires au sein de
l’institution. Et pourtant, nous n’avions pas la flexibilité de déplacer les personnes clés de leur
emploi régulier pour qu’elles soient entièrement dédiées au projet. Ceci a nécessité un réel
effort de conciliation compte tenues des contraintes que nous devions gérer.
Les contraintes budgétaires, de disponibilité des ressources internes et externes ainsi que les
contraintes de temps et de calendrier représentaient les obstacles les plus visibles. Si les
ressources humaines internes s’avéraient moins chères et le budget du projet était limité, la
tendance est d’utiliser davantage le personnel interne. Le recours à un consultant expert se
faisait à titre exceptionnel.
De plus, la possibilité d’embaucher un personnel qualifié de l’extérieur étant limitée, cela a
mené à une surcharge des équipes en place et a élargi l’écart du besoin. La plus part des
membres de l’équipe de projet devaient jongler entre leurs emplois réguliers et le projet ERP ;
ce qui a a créé des tensions et parfois même des frictions entre le chef de projet et les membres
de l’équipe projet surtout quand ils se trouvaient dans l’obligation de travailler plus de deux
heures supplémentaires par jour sur le projet ou pour assister à la formation en dehors des
heures de travail (voir le diagramme GANTT en bas).
Schéma 16: Diagramme de GANTT montrant la programmation des séances de formation après les
horaires de travail (de 8H à 16H) durant la phase d’implémentation (de 16H à 18H).
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 179
Les rôles de chaque acteur dans le projet étant définis et toujours dans l’optique de pilotage du
projet de changement, venait ensuite la définition du périmètre du projet.
• Définition du périmètre du projet
Les processus métier ont été déclinés en neuf modules fonctionnels et deux modules
transversaux suivant le model pédagogique de HEM.
Département communication
Tableau 20 : Définition et date d’implémentation du module ‘Gestion des contacts (CRM)’
Module Définition module
Module de gestion des
contacts
Janvier 2010 –Juillet
2010
Module qui est supposé faire le suivi des visites des candidats, le suivi des prospects, la
gestion des relances, le suivi des lauréats de HEM ainsi que la gestion des contacts
entreprise et autres.
Direction des études
Tableau 21 : Définitions et dates d’implémentation des modules de la direction des études
Module Définition module
Module de gestion des admissions
et des concours
Avril 2010 –
Septembre 2010
Il assure la réception des dossiers de candidature, la sélection automatique et/ou
manuelle des candidats, la planification des examens de concours
(salles/horaires/épreuves), le tirage des convocations aux examens, la saisie des notes,
la délibération et publication des résultats, la gestion des listes d’attente et la gestion
des événements exceptionnels (désistements, annulations, fraudes…)
Module de gestion de la planification
des ressources
et emploi du temps
Septembre 2010 –
Juillet 2011
Il devrait résoudre les problèmes existants relatifs à l’affectation des salles suivant un
emploi du temps prédéfini. Il est supposé définir les ressources et contraintes y
afférant, préparer des plannings, suivre le déroulement des séances planifiés, gérer les
événements imprévus (reports, rattrapages, inter-changements…), assurer le suivi des
enseignants en tirant avec aisance les fiches des intervenants (permanents/vacataires),
les feuilles de services, les états des heures effectuées et la situation des paiements des
prestations achetées.
Module de gestion de la scolarité et
Il est supposé automatiser un certain nombre de tâches laborieuses comme la
récupération des données des candidats admis déjà saisies au niveau du module de
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 180
de l’assiduité Janvier 2011-
Septembre 2011
gestion des admissions et des concours, la réinscription automatique des étudiants qui
passent d’un niveau à un autre supérieur. Il devrait assurer aussi la gestion des
étudiants par filière, module et groupe, la gestion des absences et la gestion des
événements exceptionnels (départ définitifs, annulations d’inscription, changement de
filière, suspensions, ou renvois…).
Module de gestion des
notes et examens
Mars 2011-Janvier
2012
C’est un module névralgique qui se trouve au carrefour du module de gestion de la
scolarité et de l’assiduité et le module des stages. Il est supposé gérer les matières et les
coefficients, assurer la gestion des examens allant de la planification des examens à la
saisie des notes et les délibérations et tirages des relevées de notes sous forme de
bulletins semestriels et annuels. Le module de gestion de l’assiduité rentre enjeu
comme l’accumulation de plus de 6 absences dans une matière donne lieu
automatiquement à un zéro au niveau du module de gestion des notes.
Département comptabilité
Tableau 22 : Définitions et dates d’implémentation du module ‘Achat et Vente de Prestations (AVP)’
Module Définition module
Module de gestion
d’achat des prestations auprès des enseignants et de vente
des prestations
aux étudiants
Septembre 2011-Juillet
2012
Il devrait assurer la gestion des règlements des étudiants, la gestion des bourses
d’études, la gestion des participants à des actions de formation planifiées, la gestion
des facturations des sociétés, la gestion des paiements de vacations aux intervenants
vacataires et la gestion des règlements de frais d’études et d’autres frais par les
étudiants.
Pour les étudiants
Tableau 23 : Définition et date d’implémentation du module ‘Portail’
Module Définition module
Module du portail
Septembre 2012-Juillet
2013
Il présente une ouverture virtuelle du progiciel SIHEM vers des acteurs externes. C’est un espace de travail collaboratif entre les étudiants, les enseignants et le personnel administratif. Il présente les services suivants : . Echange de documents (cours, devoir, articles, études de cas…) . Annotations d’ouvrages . Inscriptions en ligne . Demandes et envoi de services (attestations de scolarité et/ou de réussite, congés, …) . Dépôt des notes . Evaluation des enseignants en ligne . Consultation des notes et résultats d’exercices par les étudiants . Consultation des emplois du temps . Annonces diverses de l’Administration (changement dans l’emploi du temps ou autres)
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Les modules couvrant des processus transversaux comme il a été mentionné supra sont au
nombre de deux
Tableau 24 : Définitions et dates d’implémentation des modules ‘Administration du système et de gestion
du Reporting’
Module Définition module
Module d’Administration
du système Janvier 2013-
Septembre 2013
est un module qui est utilisé principalement par l’administrateur du progiciel SIHEM
pour assurer le paramétrage des différents modules, la modélisation et la gestion des
filières et la gestion des habilitations pour l’accès aux données.
Module de gestion du Reporting
Mars 2013 – Décembre 2013
Il s’avère être d’une importance capitale puisqu’il va fournir aux managers de tous les
niveaux de l’organisation des états/rapports intelligents issus de la base de données
centrale. Cette dernière devrait puiser dans la base de données locale de chacun des
cinq campus et consolider toute l’information nécessaire pour la direction générale
pour une meilleure prise de décision et un meilleur contrôle au sein de l’organisation.
Des états de synthèse et des statistiques ad hoc devraient désormais être possible et tout
responsable qui a les habilitations d’accès nécessaires pourra les générer avec aisance.
• L’importance du projet de migration et de conversion des données pour réussir
une conciliation stabilité/changement
La conciliation ici consiste à garder la même structure existante des données épurée et mise à
jour (stabilité) tout en veillant à introduire les fonctionnalités d’intégration qui viennent avec la
nouvelle solution (changement) ainsi que l’épuration et la mise à jour des données.
L’objectif ultime derrière la mise en place de SIHEM est la capacité d’obtenir et de maintenir
une donnée à la fois structurée et de qualité. Le cycle de gestion de la qualité des données
consistait à définir, à mesurer, à analyser et à améliorer la qualité des données, à travers de
multiples cycles d'amélioration continue. Le but de processus de migration des données de
l’ancien système au nouveau est de produire des données fiables pour les utilisateurs en temps
réel quand c’est possible. La bonne qualité des données et la facilité de pouvoir y accéder se
traduisent automatiquement par un meilleur usage plus généralisé de la solution par les
utilisateurs
La conversion/migration est un processus laborieux qui consistait à convertir la donnée
collectée venant de plusieurs sources en un format qui puisse être compris par SIHEM (une
exigence imposée par l’ERP). Par exemple, avant de pouvoir alimenter SIHEM et pour une
meilleure intégration de la solution, la donnée sur l’étudiant au niveau de la direction des
études doit être assortie à celle qu’on trouve dans les départements des stages et de l’assiduité.
La reprise des données a été l’une des principales difficultés du projet SIHEM notamment à
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 182
cause de la multiplicité des sources non structurées des données et du volume concerné. Juste
pour l’entité ‘Etudiant’, il fallait une cinquantaine d’attributions à rechercher dans tous les
supports utilisés dans le système actuel à vocation plus au moins traditionnel. Une autre
complexité dans ce projet de migration s’est manifestée avec l’établissement de cotes pour tous
les cours enseignés sur les sites de HEM. L’objectif est d’attribuer à chaque cours une cote
représentée par un code indiquant la filière, le module, la spécialité, le niveau et la matière. Ce
système de cotes des cours n’existait pas avant et il fallait le créer ex-nihilo et le paramétrer
dans l’application. La conversion des données dans une base de données unique de SIHEM a
nécessité après un effort de communication considérable auprès des utilisateurs puisque
maintenant la solution impose la saisie d’un identifiant unique pour chaque étudiant. Les
solutions informatiques utilisées auparavant ne nécessitaient pas un code unique de l’étudiant.
Ce dernier était identifié par son nom et son prénom. Ces différentes solutions, bien qu’elles
aient fonctionné correctement pendant des années, elles présentaient des limites majeures.
Plusieurs fichiers contenaient des données corrompues et/ou redondantes.
• Conciliation de l’architecture matérielle existante avec celle exigée par SIHEM
Comme nous l’avons vu dans la littérature, la conciliation consiste en l’identification des
invariants (stabilité), à l’amélioration de l’existant (stabilité) et à l’introduction du nouveau
(changement).
Toujours dans le cadre du facteur de conciliation lié au pilotage du changement, l’infrastructure
et l’architecture du matériel existant ont été auditées. Les différents campus avaient une
infrastructure basique et non sécurisée. Celle-ci consistait pour le campus de Casablanca en un
serveur vétuste et un parc informatique plus ou moins récent avec des ordinateurs qui ne
partagent ni fichiers, ni ressources entre eux. Quant à la connexion Internet, elle était fournie
par une ligne spécialisée avec un débit très réduit de 512K et 4 routeurs ADSL. Ces derniers
sont supposés donner un débit de 20 Mégas Octets par seconde par routeur. Malheureusement,
ils arrivent à saturation très rapidement quand le nombre des personnes connectées au campus
dépasse une certaine limite. Des tractations entre les responsables informatiques et le
fournisseur du service Internet ont eu lieu pour résoudre le problème qui d’après les ressources
humaines internes provient de l’extérieur. Diagnostic défié par le fournisseur du service
Internet qui croit que le problème se trouve plus dans la configuration interne des différents
switchs et routeurs. Tous ces problèmes allaient être résolus une fois le nouveau matériel de
sécurité installé et testé et la configuration existante revue de plus près.
Schéma 17 : Architecture matérielle avant la mise en place de SIHEM
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 183
Ainsi, il a été prévu dans la nouvelle architecture un système de sécurité qui devait sécuriser
toutes les données qui se trouvaient dans les bases de données propres à chaque campus ainsi
que celle du siège. A ce niveau, une réflexion a eu lieu entre la direction générale et les
responsables informatiques quant à la formule à adopter. Il fallait choisir entre l’investissement
sur le matériel et le logiciel nécessaires tout en utilisant les ressources humaines internes de
l’organisation ou l’externalisation de ce service tout entier à une partie tierce experte en la
matière. Le choix s’est porté sur la deuxième option. Bien que celle-ci soit plus coûteuse, nous
avons estimé que les données à sécuriser font partie du patrimoine de l’école et qu’il serait
mieux de confier leur sécurité à des spécialistes du métier.
Schéma 18 : Architecture matérielle après la mise en place de SIHEM
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 184
Aussi, l’équipe projet a opté pour un modèle technique architectural où la base de données
centrale est découpée de sorte que chaque processeur éloigné dans chaque campus possède les
données nécessaires pour servir les besoins locaux. Les modifications apportées aux fichiers
locaux sont inscrites dans la base de données centrale par un traitement en lots (ou batch filing),
souvent réalisé en temps différé (la nuit, par exemple). Les données supposées être
synchronisées avec le portail sont, par contre, inscrites dans la base de données centrale par un
traitement presque en temps réel puisque l’information affichée pour les étudiants et/ou pour
les enseignants dans le cas où un changement dans l’emploi du temps se produit par exemple
ou autres ne peut pas être désuète.
Cette conception architecturale a nécessité l’achat de nouveaux serveurs dédiés à l’application
SIHEM pour chaque campus. Deux serveurs ont été prévus pour le campus/siège de
Casablanca ; un premier serveur siège pour la base de données centrale et un deuxième serveur
pour la base de données locale propre au campus de Casablanca.
Schéma 19 : Bases de données réparties sur les cinq campus avec une base centrale
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 185
Pour l’achat du matériel et pour rester dans un esprit de conciliation, le chef de projet a
responsabilisé le directeur informatique. Ce dernier a suivi les normes de gestion et a lancé un
appel d’offre pour l’achat du hardware pour recevoir 3 devis dont un a été sélectionné. Le chef
de projet a juste veillé à ce que l’achat du matériel soit effectué progressivement en fonction du
degré d’avancement du projet SIHEM. Au moment du développement et de la personnalisation
de l’application, les équipes ont travaillé avec les moyens du bord. Ce n’est qu’au moment du
test des fonctionnalités de tous les modules qu’ont été achetés les serveurs pour le campus de
Casablanca. D’après plusieurs études scientifiques sur l’évolution de la capacité et du coût du
matériel informatique, il s’avère que la puissance des microprocesseurs et de traitement des
données double tous les dix huit mois ; et à puissance constante, le prix des ordinateurs diminue
de moitié tous les 18 mois.
La résolution des conflits est une partie importante dans le pilotage d’un projet ERP puisque ce
genre de projets est généralement très stressant et beaucoup de conflits surgissent. La
conciliation par des négociations et des discussions dans le projet SIHEM a aidé à résoudre ces
conflits. Une communication ouverte et honnête au sujet de problèmes était critique pour
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 186
instaurer la confiance qui fut elle aussi considérée comme un facteur de conciliation. Pour
SIHEM, il était nécessaire de traiter ces conflits à tous les niveaux. Chaque membre de
l’équipe était chargé de la résolution des problèmes dans son/sa région. Quelques conflits ont
dépassé le niveau de l’équipe ou du campus et devaient être traités à des niveaux plus élevés.
Beaucoup de discussions ont été menées pour dénouer là où ça bloque et ramener les gens à
travailler ensemble à nouveau. Le chef de projet a passé une bonne partie du temps à faire ce
type de résolution des conflits puisque les malentendus entre les unités techniques et les unités
métier ne manquaient pas. Au début du projet, les différences culturelles existaient entre les
différents membres de l’équipe projets étant donné qu’ils/elles proviennent d’horizons
différents.
Tableau 25 : Evaluation du facteur de conciliation ‘Pilotage du changement’
Evaluation du degré de mobilisation du facteur de conciliation
Pilotage du
changement
Phase du projet Faible Moyen Fort Nul
Implémentation ●
d) L’instauration de la confiance comme facteur de conciliation
Pour gagner la confiance des destinataires du changement et pouvoir changer dans la stabilité,
une approche d’implémentation incrémentale, module par module et campus par campus, a été
adoptée.
Dans un premier temps, après avoir effectué toutes les séances de travail pour tous les modules,
nous avions l’impression qu’une équipe bien étoffée de l’éditeur/intégrateur allait s’attaquer
simultanément et d’une manière séquentielle au développement et à la personnalisation de tous
les modules en fonction de tous ce qui a été discuté lors de ces ateliers. La volonté initiale était
d’adopter une approche ‘Big-bang’, c'est-à-dire selon une vision de changement total à partir du
mois septembre de l’année 2010 (date de la rentrée universitaire au titre de l’année 2010-2011).
La réflexion des différentes parties prenantes a abouti à la conclusion que ce serait encore plus
déstabilisant de procéder de la sorte vue l’ampleur du projet. Ajoutons à cela, l’effectif limité
de l’éditeur et la surcharge de travail que ce choix allait occasionner conduisant ainsi à une
complexité d’appropriation de l’application. HEM n’avait pas forcément le temps ni les
moyens pour mobiliser toutes les ressources humaines nécessaires à l’envergure de ce projet.
L’équipe projet était généralement surchargée, et selon la structure organisationnelle de HEM,
personne n’était à même de remplacer un collaborateur affecté au projet SIHEM. Cette
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 187
première approche sollicitait, plus ou moins simultanément, tous les spécialistes métiers enrôlés
dans le projet, engendrant une surcharge de travail quasi simultanée de la majorité des
collaborateurs stratégiques de l’organisation.
D’un autre côté, le chamboulement des habitudes des collaborateurs provoqué par la
complexité de la solution mise en production n’est que peu adapté aux structures en place.
Pour gagner la confiance des utilisateurs et de l’équipe projet, nous avons opté pour une
méthodologie itérative de déploiement par module. Cette méthodologie permet de procéder à
des mises en production partielles. Ces mises en production itératives permettent de répartir et
de diminuer l’impact d’un déploiement et également d’obtenir un système qui favorise son
appropriation par les utilisateurs finaux dans un climat de confiance.
Schéma 20 : l’implémentation module par module impliquant l’utilisateur dans chaque itération.
La méthodologie suivie a été structurée de la manière suivante : une première partie
préparatoire divisée en deux phases suivies par l’implémentation composée de plusieurs
itérations. Comme cela a été cité ci haut, des ateliers de travail ont été organisés, au niveau
desquels ont été effectués des analyses des écarts pour chaque module. Ensuite, un planning a
été dressé, où ont été spécifiées les dates de commencement des travaux de développement, de
test et de déploiement. Ces deux phases préparatoires ont permis d’évaluer les possibilités
offertes par l’application SIHEM et d’estimer l’ampleur du projet. Elles étaient aussi utiles
pour l’éditeur qui avait totalement sous-estimé au début la complexité du projet et du modèle
pédagogique d’une école de commerce telle que HEM.
Après avoir réalisé que l’implémentation de tous les modules simultanément est impossible, ce
que la littérature appelle l’approche ‘Big Bang’, la méthode itérative a été adoptée pour assurer
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 188
la constance (stabilité) des fondamentaux inhérents à chaque module et changer le reste pour
garder une certaine conformité vis-à-vis la solution AssIsT de SIHEM. Par exemple, pour le
module de scolarité, la fonctionnalité qui venait avec la nouvelle solution AssIsT pour la
gestion de l’assiduité des étudiants était très basique. Cette fonction d’assiduité des étudiants
fait partie du département de scolarité mais elle est gérée à HEM par toute une équipe
indépendante du fait qu’il s’agit là d’un facteur différentiateur de HEM par rapport à la
concurrence. La rigueur, le sérieux et l’assiduité peuvent paraître la norme dans les grandes
écoles de commerce en occident mais dans un pays en voie de développement comme le Maroc
c’est plutôt une exception. Le focus sur le développement d’un module à la fois de manière
incrémentale ; dans ce cas celui de scolarité/assiduité a assuré une conciliation entre ce qui
constitue la force de l’organisation; c'est-à-dire une fonctionnalité bien étoffée de l’assiduité à
l’image de ce qui existait avant (stabilité) et la minimisation du développement spécifique car
l’éditeur n’était pas obligé de toucher au code source pour répondre à cette exigence. La
méthode itérative se veut similaire à des minis projets à l’intérieur du projet global (cf. schéma
20 supra). Au fil des itérations, l’équipe projet a perfectionné les modules de manière
incrémentale pour couvrir tous les besoins du groupe HEM et arriver au déploiement sans
résistance majeure de la part des destinataires du changement.
En optant pour cette méthode itérative, l’équipe a dû revenir à la phase initiale et revoir de plus
près les comptes rendus pour chaque module précédemment analysé, afin d’identifier d’une
manière plus précise les besoins en fonctionnalités dans chaque module. Ainsi, toute l’équipe
des développeurs du côté de l’éditeur s’est penchée sur un module à la fois. Pour rester fidèle
au grand workflow et à la logique du modèle pédagogique, le premier module choisi pour
appliquer la méthode des itérations est celui de la gestion des admissions et des concours.
C’est le premier module utilisé dans le cycle de recrutement des étudiants à HEM. En fonction
des besoins identifiés, la seconde partie de planification est chargée d’établir un premier
planning des itérations. Ce planning est resté évidemment flexible suivant l’évolution de
l’équipe des développeurs.
Cette partie de planification a permis également d’effectuer un premier choix concernant le
contenu des itérations. Ce choix s’effectuait en fonction des besoins en termes de processus du
module en question et également en fonction des possibilités de l’application SIHEM.
L’implémentation par itération englobe les différentes disciplines d’un projet dans sa globalité,
à savoir de la modélisation, de la conception, du développement, des tests, et une mise en
production.
Schéma 21 : Le cycle d’implémentation d’un module en utilisant la méthode itérative
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 189
Avec la méthode itérative, cette solution a été implémentée au travers de plusieurs cycles de
prototypages dans lesquels les utilisateurs finaux ont joué un rôle indispensable. En effet, à la
fin de chaque cycle, les utilisateurs étaient confrontés à un prototype du module qui est mis en
production à la fin de l’itération. Ils ont fourni un feedback concernant le prototype avec, si
nécessaire, de nouvelles spécifications. Les feedbacks permettaient d’intégrer la
communication avec les utilisateurs au centre du projet et ainsi d’améliorer les développements
pour obtenir une version qui réponde parfaitement aux besoins de HEM. En fonction de ces
feedbacks, un nouveau cycle de prototypage débutait et ceci jusqu’à ce que le prototype soit
validé. Malheureusement, nous avions pensé à un moment dans la vie du projet que ces cycles
de prototypage sont des boucles infinies, étant donné que le premier prototype a connu
plusieurs anomalies et a exaspéré la résistance des utilisateurs pilotes qui testaient ce dernier.
Mais au fil du temps, nous avons remarqué une nette amélioration à ce niveau ; chose qui a
donné un sentiment de confiance aux utilisateurs pilotes qui se montraient un peu dubitatifs au
début.
Le tableau ci-dessous illustre le type et l’ampleur des remontées en phase d’implémentation.
Tableau 26 : Tableau montrant la prise en compte des feedbacks des utilisateurs pour aider à instaurer la
confiance envers la solution SIHEM
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 190
Libellé Résultat Obtenu
ou Anomalie Priorité
Date anomalie
Date d'ouvertur
e
Statut Ouvert/ Clos
Date de clôture
Commentaire
Export du fichier complet des étudiants
admis.
L’export des listes des étudiants n’est
d’aucune utilité pour le dept. Com. à Avoir un export complet des fiches
des étudiants
1 05/09/2011 05/09/2011 C 22/09/2011
Relance : le 22/10
Impossible à faire
Envoie de mail et de SMS
Pour quelle date les services suivant
seront-ils disponibles : SMS, envoie de mail via
SIHEM
4 05/09/2011 05/09/2011 O
Relance : le 22/11, en
attente de rep KAVA.
Impressions des documents tous
modules
Modifier le pied de page par celui de
Rabat à actuellement Casa
1 20/09/2011 20/09/2011 C 20/10/2011 Relance : le
28/09
Impressions des documents tous
modules
Remplacer le nom du responsable du programme sur les
documents
1 19/09/2011 19/09/2011 C 20/10/2011 Relance : le
28/10
Impressions des documents tous
modules
La signature : « Fait à Rabat » et
non pas CASA 1 19/09/2011 19/09/2011 C 20/10/2011
Relance : le 28/10
Impressions des documents tous
modules
Faire disparaitre la phrase en bas de
page : Powered by software
Technologies & R ASSIST
1 19/09/2011 19/09/2011 C 20/10/2011 Relance : le
28/10
Impression Attestation d'assurance.
Ne s’imprime pas 4 19/09/2011 19/09/2011 O Relance : le
28/10
Libellé Résultat
Obtenu ou Anomalie
Priorité Date
anomalie Date
d'ouverture
Statut Ouvert/ Clos
Date de clôture
Commentaire
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Impression Attestation de
bourse
Le volet « inscrit en » « à Le
niveau » n’est pas bon
4 19/09/2011 19/09/2011 O Relance : le 28/10 & le
11/11
Impression Attestation de
bourse
Supprimer « du de la INCONNU »
4 19/09/2011 19/09/2011 O Relance : le 28/10 & le
11/11
Impression Attestation de
bourse
En dessous du montant de la bourse il y a
MOHAMEDIA, le JJ/MM/AAAA a
supprimer
4 19/09/2011 19/09/2011 O Relance : le 28/10 & le
11/11
Impression attestation de
double diplômation
Le titre du document est incomplet :
« ATTESTATION » au lieu de
ATTESTATION DE DOUBLE
DIPLOMATION
4 19/09/2011 19/09/2011 O Relance : le 28/10 & le
11/11
Impression attestation de
double diplômation
Le niveau de l’étudiant n’est pas le bon àExp Mlle
Meryem MOUMNI inscrite en
troisième année apparait en
deuxième année
4 19/09/2011 19/09/2011 O Relance : le 28/10 & le
11/11
Impression attestation de
double diplômation
Phrase incomplète en ce qui concerne la convention de
coopération qui lie notre institution à
l’IAE de Lyon
4 19/09/2011 19/09/2011 O Relance : le 28/10 & le
11/11
Impression attestation de
scolarité
Le titre du document est incomplet :
« ATTESTATION » au lieu de
ATTESTATION DE SCOLARITE
1 19/09/2011 19/09/2011 O Relance : le 28/10 & le
11/11
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Libellé Résultat Obtenu
ou Anomalie Priorité
Date anomalie
Date d'ouverture
Statut Ouvert/
Clos
Date de clôture
Commentaire
Impression attestation de
scolarité
Le niveau de l’étudiant n’est pas le bon à Exp Mlle
Meryem MOUMNI inscrite en
troisième année apparait en
deuxième année
1 19/09/2011 19/09/2011 C Relance : le 28/10 & le
11/11
Impression attestation de
scolarité
L’année universitaire n’est
pas la bonne à 2010-2011 au lieu
de 2011-2012
1 19/09/2011 19/09/2011 C Relance : le 28/10 & le
11/11
Impression attestation de
réussite
La mise en page du logo d’HEM n’est pas bonne à il faut
le descendre un peu
2 19/09/2011 19/09/2011 C Relance : le 28/10 & le
11/11
Impression attestation de
réussite
Rajouter une signature à Fait à
Rabat, Le JJ/MM/AAAA
2 19/09/2011 19/09/2011 C Relance : le 28/10 & le
11/11
Notifications des abs pour les
parents.
Besoin d’avoir un état des ABS par étudiant : Total,
justification, sanctions, motifsà Etat à transmettre
aux parents
3 19/09/2011 19/09/2011 O
Relance le 11/11 Le
motif n'est pas visible.
Enregistrement des ABS via le planning par
étudiant.
Impossible 3 19/09/2011 19/09/2011 O Relance le
11/11
Export de l'état global des abs.
Au niveau de l’export vers Excel le jour et le mois
s’inversent
1 19/09/2011 19/09/2011 O Relance le
11/11
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 193
Libellé Résultat Obtenu
ou Anomalie Priorité
Date anomalie
Date d'ouverture
Statut Ouvert/
Clos
Date de clôture
Commentaire
Impression des reçus de paiement
La mise en page du document est à
revoir 1 11/10/2011 11/10/2011 C
Aucune rep pour le
moment.
Impression des reçus de paiement
Plusieurs champs à supprimer
(notamment les critères de
recherche)àce document est
destiné aux payeurs
1 11/10/2011 11/10/2011 C
Aucune rep pour le
moment. Pb--
>Formation.
Modification du suivi des plannings
Exp : Mr TREDANO sera ABS le vendredi 14/10/2011, cette action est signalé au niveau du suivi mais aucun impact sur le planning à
séance tjs attribué a l’enseignant.
1 11/10/2011 11/10/2011 O Relance le 14/10/2012
Modification du suivi des plannings
Même chose Lors du report d'une
séance. 1 11/10/2011 11/10/2011 O
Relance le 14/10/2012
Inscription des les accès
parallèles sur SIHEM.
Pour les accès parallèles il est
impossible d’enregistrer des
étudiants manuellement.
1 11/10/2011 11/10/2011 C 25/11/2011
Tri par dates des ABS.
Le tri se fait uniquement par
jours 3 17/10/2011 18/10/2011 O
Prévu pour la réunion Du
18/10
Tri par dates des plannings.
Le tri se fait uniquement par
jours 3 17/10/2011 18/10/2011 O
Prévu pour la réunion Du
18/10
Création des plannings pour
la première année.
Msg bloquant : Il faut statué les
séances des autres niveau 2 & 3.
4 17/10/2011 18/10/2011 O
Prévu pour la réunion Du 18/10 PB
dépassé mais à vérifier.
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Libellé Résultat Obtenu
ou Anomalie Priorité Date
anomalie Date
d'ouverture
Statut Ouvert/
Clos
Date de clôture Commentaire
Export des listes des étudiants
L'export ne contient pas le champs
VILLE 1 20/09/2011 26/09/2011 O
Rendre quelques
services non obligatoires après avoir valider le
parametrage
1 20/09/2011 26/09/2011 C
A voir avec Lahcen qui a trouvé une solution.
Impression de la situation financière
Au niveau de la situation financière
: On a FST Mohammedia au
lieu D'HEM
1 21/09/2011 26/09/2011 O
Edition du relevé des
règlements.
Il existe deux rubriques des totaux dont les
contenus sont à la foi différents. Et dont celui de la
première est faux.
4 27/09/2011 27/09/2011 O En attente
Impression des sanctions ainsi que la la lettre des parenrs : Exclusion
temporraire.
MEP--> Voir les doc de ANAS
1 02/11/2011 02/11/2011 O
Traitement des alertes.
Dans le cas d'une annulation d'une
sanction et la modification du
statut d'une abs, les alertes des sanctions
apparaissent même si l'étudiant en question n'a pas
atteint le nbr d'abs requis pour
l'application d'une sanction.
1 02/11/2011 02/11/2011 O
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Libellé Résultat Obtenu
ou Anomalie Priorité Date
anomalie Date
d'ouverture
Statut Ouvert/
Clos
Date de clôture Commentaire
Enregistrement des vacations
Les nombres décimaux ne sont
pas pris en compte. 1 02/11/2011 02/11/2011 C 20/01/2012
Param Machine.
Option R et L.
Mise en page des plannings
les plannings ne tiennent pas sur une
page. 1 13/09/2011 13/09/2011 O Relance
Synthèse et édition des vacations.
*Pas de prise en compte des cours reportés pour les vacations parfois.
1 29/01/2012 29/01/2012 O
A retester. Revoir mails afin de voir la date exacte de transmission.
emission des sanctions.
en cas d'annulation d'une ABS pour un
étudiant, cette dérnièreestbtjs prise en compte lors des
calculs et de l'éxecution des
alertes.
1 02/11/2011 02/11/2011 O
transferts et changement de
campus.
comment effectuer la gestion des:
*abondons *échanges
1 29/01/2012 29/01/2012 O
En attente test dir études. En
attente application
correctif BD action Younes.
Traitement des alertes.
Sachant que toutes les règles ss
correctes les CD ne ss visible qu'après
15 ABS.
1 29/01/2012 30/01/2012 O
Edition des états D'ABS.
Il faut procéder à la correction de
"Universitaire". 2 29/01/2012 29/01/2012 O
Edition des courriers
La MEP est à revoir.
1 29/01/2012 29/01/2012 O
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Libellé Résultat Obtenu
ou Anomalie Priorité
Date anomalie
Date d'ouverture
Statut Ouvert/
Clos
Date de clôture
Commentaire
Impression des sanctions.
Impossible de faire des impression
pour Mrs BENABOU et
MOHACHTOU. Promo 18
2 29/01/2012 29/01/2012 O
Etat des vacations par enseignant
Impossible de trouver l'état
1 29/01/2012 29/01/2012 O
Etat des vacations Globale.
Impossible de trouver l'état
1 29/01/2012 29/01/2012 O
Association des enseignants
pour créatis et prolib.
comment effectuer l'association de tous les enseignants de la matière sachant que la première
séance a été affectée a un seul
prof ?
1 29/01/2012 29/01/2012 O
Changement d'enseignant.
Cas réel : départ de Mr Benmasoud
pour des raisons de santé. Impossible
de faire ce changement.
1 01/02/2012 01/02/2012 O
Impression courrier CD.
L'exclusion Tempo s'affiche au lieu de la sanction du CD. On remarque aussi
un pb de MEP.
1 01/02/2012 01/02/2012 O
Archivage des CD.
Aucun archivage au niveau des CD dans les états des ABS.
2 01/02/2012 01/02/2012 O
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 197
Libellé Résultat Obtenu
ou Anomalie Priorité
Date anomalie
Date d'ouverture
Statut Ouvert/
Clos
Date de clôture
Commentaire
Délibérations
Lors de l'importation des notes nous avons constaté quelques incohérences entre
les moyennes calculés par Excel
et celles par SIHEM
1 O
Délibérations
quelques défaillances ne sont
pas prises en considération par
SIHEM
1 O
Délibérations
La session de septembre n'est pas
prise en compte pour le recalcule des moyennes.
1 O
Ce tableau est pour vous montrer la complexité du projet et l’importance de l’implication des
utilisateurs dans le processus de déploiement. Ces derniers ont besoin de sentir qu’ils font
partie intégrante du projet de changement et que leurs feedbacks sont pris en considération dans
la limite du possible et dans un esprit de conciliation. Au moment de la préparation de ce
tableau quinze anomalies sur cinquante ont été traitées et clôturées (voir colonne statut
« ouvert/clos » du tableau). Presque toutes les anomalies ont été clôturées avant le Go Live.
Le cycle de chaque itération durait vingt et un (21) jours pour chaque module (sept jours pour
donner le feedbacks sur le prototype d’un module donné, sept jours pour faire les rectifications
nécessaires et sept jours pour faire le testing et la stabilisation). Ces délais ont été respectés
tant que les modifications demandées ne nécessitaient pas un développement spécifique.
Pour un grand nombre de projets ERP dans l'enseignement supérieur, il est très difficile
d'obtenir le soutien et de maintenir l'engagement de tous les acteurs tout au long des
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 198
nombreuses années qu'il fallait pour le mettre en œuvre. Pour HEM le défi majeur dans ce
domaine a été de maintenir l’engagement de différents campus. Une mise en œuvre du système
ERP peut prendre plus de trois à quatre ans avec la personnalisation et l'ajout de fonctionnalités
et des campus. A HEM, le chef de projet a eu du mal à gagner le soutien de la communauté
tout au long de la durée de projet. Les membres de l’équipe ne montraient pas de signe de
résistance quant à l’implémentation de la solution mais ils se sont lassés vu le temps que ça a
pris et la surcharge de travail.
Pour le cas de HEM, des problèmes ont commencé à surgir quand il s’est avéré que l’éditeur de
la solution intégrée Kavaa avait mal calculé l’ampleur du projet et encore moins la culture
régnante dans cette grande école de commerce. Parfois, les objectifs des deux partenaires
(l’institution et l’éditeur) ne convergeaient pas. HEM voulait tirer le meilleur parti de la
nouvelle solution en s’assurant que les objectifs escomptés vont être atteints et le fournisseur de
la solution voulait bâcler le travail pour passer à un autre projet par ailleurs.
Tableau 27 : Evaluation du facteur de conciliation ‘Instauration de la confiance’
Evaluation du facteur de conciliation
Instauration
de la
confiance
Phase du projet Faible Moyen Fort Nul
Implémentation ●
e) Communication comme facteur de conciliation
La complexité des projets ERP est directement liée à la taille de l’organisation ; au nombre des
sites et des modules ERP à mettre en œuvre ainsi qu’au nombre de personnes impliquées dans
le projet. Les institutions à multi-sites/campus géographiquement séparés représentent des
problèmes supplémentaires en raison de différences culturelles et logistiques. L’institution
HEM a dû mettre en place un système ERP pour répondre aux besoins de six campus.
Techniquement, il n'a pas été facile d’intégrer les différents modules dans une seule solution
ERP.
La mise en œuvre de l'ERP va à l'encontre de la gouvernance multicouche qu’adoptent les
établissements de l’enseignement supérieur. Le processus de prise de décision extrêmement
lent, entraîne des retards qui ne facilitent pas toujours l’avancement du projet. Aussi, la taille et
la complexité d'un projet ERP apporte des défis dans les domaines de communication. Pour
HEM, la communication était un défi majeur et un élément clé pour réussir l’implémentation de
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 199
tous les modules de SIHEM dans les cinq campus. Différents véhicules de communication ont
été déployés pour une meilleure implication des acteurs et une réduction de l’inexorable
résistance au changement. Quels que soient les canaux de communication utilisés et la quantité
d'informations envoyées, plusieurs destinataires ne lisaient pas ou n’accordaient pas d’attention
aux messages envoyés ; c’est pour cela que le processus de conciliation à travers la
communication a porté sur des réunions en face à face surtout au démarrage.
• Les séances de travail avec les utilisateurs clés
En fonction des besoins et des modules acquis, nous avons établi un échéancier spécifiant les
dates et les heures de chaque atelier de travail. Dans un premier temps, neuf réunions ont été
programmées pour couvrir le premier round des besoins requis avec l’équipe projet Kavaa. Ces
dernières ont duré deux mois (novembre à décembre, 2010). Une première réunion était
capitale pour mettre en place un référentiel pédagogique et arrêter le principe de modélisation
dans SIHEM. Les acteurs concernés par le changement avaient peur que cette nouvelle
solution introduise un jargon hautement technique loin de l’existant. Cette séance a apaisé les
tensions puisque le nouveau référentiel garde le langage communément utilisé intact. C’est sur
la base de ce référentiel que nous avons entamé les autres ateliers relatifs aux modules de
l’ERP. Celui-ci a joué le rôle d’un dictionnaire de la nomenclature interne propre au modèle
d’affaire de HEM (voir annexe II).
Dans l’optique de garder une stabilité organisationnelle, il était nécessaire d’impliquer les
utilisateurs très tôt dans le projet. Etaient invitées à ces séances de travail toute l’équipe projet,
et suivant la nature du module à discuter nous avons insisté sur la présence des utilisateurs
pilotes et de quelques utilisateurs finaux qui sont le plus concernés par ce dernier.
Malheureusement, vues les difficultés liées à la logistique, seuls les membres de l’équipe projet
de HEM Casablanca, où se trouve à la fois le siège et le campus principal, ont pu participer à
ces séances. Ces séances nous ont permis d’analyser le contenu de chaque itération en fonction
des besoins de HEM dans chaque module. Cela nous a permis également d’identifier
précisément quelles sont les fonctionnalités en mesure de satisfaire les besoins tout en gardant
les spécificités du Business Model de HEM ; ce que Bancroft (1996) a appelé dans son modèle
de six phases d’implémentation, l’exercice du ‘AS IS’ versus ‘TO BE’. Le chef de projet
Kavaa s’occupait de la production des comptes rendus et de leur soumission au chef de projet
HEM pour validation avant que l’équipe des développeurs ne puisse commencer l’exécution de
ce qui a été arrêté lors de ces réunions.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 200
Quand nous avons posé la question à la directrice adjointe des études du groupe HEM qui fut
durant la phase d’implémentation la responsable du niveau des masters sur son degré
d’implication elle a répondu :
« Oui franchement, j’ai été impliquée sur toute la phase d’information et de formation.
Quand je dis formation c’est dans le sens de déceler les écarts entre notre besoin en
tant qu’acteurs et ce que pouvait offrir SIHEM. Effectivement j’ai été impliquée dans
ce processus mais franchement je n’ai pas vu personnellement l’utilité de l’utiliser à
ce stade… » (L.B., Directrice Adjointe du groupe HEM)
Il était donc logique durant ces séances d’effectuer l’analyse des écarts entre le processus
métier (Scolarité par exemple) tel qu’il est organisé à HEM et le processus standardisé de
SIHEM à l’intérieur de chaque module. L’écart du module offert par Kavaa et le module
SIHEM ne devait pas dépasser 20%. Malheureusement, pour certains modules l’écart dépassait
même les 40%. Ceci est dû à la connaissance limitée qu’avait l’éditeur du modèle pédagogique
de HEM qui se veut efficace mais assez complexe.
Tableau 28 : Evaluation du facteur de conciliation ‘Communication’
Evaluation du degré de mobilisation du facteur de conciliation
Communication
Phase du projet Faible Moyen Fort Nul
Implémentation ●
Le facteur de conciliation de la communication n’a pas reçu un meilleur score, car le chef de
projet a reçu des remontées négatives de la part des acteurs des autres campus qui ont senti
qu’ils étaient écartés.
f) Formation
L’adéquation entre le contenu des formations dispensées et les besoins réels et quotidiens des
utilisateurs est déterminante pour la réussite des formations. Organiser des formations adaptées
aux différents profils définis était le pari que le chef de projet devait réussir durant la phase
d’implémentation. Nous avons eu des difficultés de mise en œuvre de ces formations en raison
d’une sous estimation, surtout en ce qui concerne l’appropriation de l’outil et la documentation
et le référencement dans le système. Pour le cas de SIHEM, certains utilisateurs ont une
compétence limitée en informatique.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 201
« …Et en troisième lieu à un manque de formation en outils informatique. Moi-même
j’ai eu à maintes reprises l’occasion d’assister des collègues incapables de saisir sur
une feuille de calcul une formule de calcul Excel » DSI du groupe HEM.
Vu le manque de ressources, certaines actions ont été annulées ou réduites au minimum
nécessaire.
« C’était pendant l’implémentation, on a eu des formations sur place, ici même où on
a eu même … on était même plusieurs campus à recevoir cette formation ici même à
Rabat avec Fès et Tanger. Et donc moi je … mon appréciation par rapport à cela,
c’est que cette formation a été quand même trop rapide, Alors … c’était très
insuffisant, ceci d’une part … L’utilisateur … ceux qui l’utilise aujourd’hui, ont dû
faire un effort personnel, un effort vraiment personnel pour l’utilisation de l’outil
comme ils le font aujourd’hui. C’est-à-dire qu’ils utilisent le document avec les
différents chapitres, comment faire ceci, comment faire cela … et ainsi de suite. A mon
sens, il aurait été préférable de faire une formation plus poussée avec les utilisateurs,
ça aurait été beaucoup plus bénéfique et peut être qu’ils se seront sentis plus mis en
confiance et encouragés dans l’utilisation de l’outil. » (Directrice Adjointe de HEM
Rabat)
Le chef de projet a eu du mal à gérer la cohésion et la motivation des destinataires du
changement surtout que les séances de formation étaient programmées en fin de journée et en
dehors des heures de travail (voir schéma 16). Les formations ont été construites et préparées
par l’éditeur/intégrateur. Dans la littérature, la formation est, certes, un facteur de conciliation
qui aide à l’adhésion et à l’adoption de l’outil par l’utilisateur mais pour le cas de SIHEM
durant la phase d’implémentation la formation telle qu’elle a été dispensée n’a pas donné les
résultats souhaités.
Tableau 29 : Evaluation du facteur de conciliation ‘Formation’
Evaluation du degré de mobilisation du facteur de conciliation
Formation
Phase du projet Faible Moyen Fort Nul
Implémentation ●
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 202
g) L’apprentissage
Le facteur de conciliation de l’apprentissage n’a pas été actionné lors de la phase
d’implémentation.
2.2. Phase post-implémentation
Tableau 30 : La phase post-implémentation deux ans après implémentation
Phase Tâches
Phase clôture et d’évaluation Clôture du projet
Suivi de l’après projet (diagnostic, action, évaluation)
La phase d’implémentation s’est achevée avec la réalisation des formations et la bascule de
l’ancien système au nouvel ERP. Après le départ des consultants et le début d’utilisation des
différents modules et dans un souci de distanciation du chercheur de l’objet de recherche, nous
avons levé le pied durant la phase de post-implémentation. Deux ans après, nous avons réalisé
un diagnostic par le biais d’entretiens semi-directifs qui nous a montré que l’ERP est loin d’être
pleinement utilisé par les différents utilisateurs dans les différents campus.
A la question suivante que nous avons posée au Co-Directeur Général, voici sa réponse
« A.E. : Pensez-vous que vous avez atteint vos objectifs préalablement définis ? »
« H.S. : Pas nécessairement, je crois que nous sommes arrivés à un taux d’usage de
30% ce qui n’est pas suffisant à mon sens. Quelques modules sont utilisés plus que
d’autres et quelques utilisateurs/campus l’utilisent plus que d’autres».
A la date d’aujourd’hui, la direction générale de HEM a, selon les remontées reçues de la part
des utilisateurs, la perception qu’il s’agit d’un ensemble de soucis techniques et de limitations
propres à la solution AssIsT.
AE : « Pensez-vous que pour cette phase de stabilisation, il suffit d’avoir juste
quelqu’un de techniquement compétent ?»
HS : « J’ai bien pris note du postulat que vous avez lu au début de cet entretien qui
dit que la plupart du temps, l’échec de ces projets revient aux facteurs humains et
organisationnels ; pour le cas de SIHEM c’est peut-être le cas mais j’ai envi de dire
que cet échec partiel est aussi dû dans une large mesure au facteur technique. » (HS,
Co-Directeur Général de HEM groupe)
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 203
Cependant, notre analyse, sur la base des trente-cinq entretiens menés (trente-quatre auprès du
personnel de HEM et un auprès de l’éditeur Kaava), nous permet de démontrer que bien que les
utilisateurs aient joué le jeu lors de la phase projet et n’aient pas montré beaucoup de résistance
pour le déploiement de SIHEM, ce n’était pas vraiment le cas durant la phase de l’usage. Il
existe toujours une résistance au changement exercée par certains utilisateurs. En effet, certains
voient en la solution un danger potentiel de perdre le pouvoir dont ils disposent.
« …Alors à la date d’aujourd’hui et après 2 ans de fonctionnement, rien du
tout. Bien plus, de temps en temps je ne sais pas ce qui se passe y a je vous le dis
y a un exemple : il ne se passe pas une année sans que les utilisateurs et les
utilisatrices des inscriptions (module scolarité), viennent me demander des
carnets comme on utilisait depuis la nuit des temps depuis 25 ans qui servent de
reçus parce qu’elles ne sont pas obligées, elles ne sont pas capable de suivre la
cadence de leur système pour délivrer les reçus aux étudiants (aux clients).
Alors qu’est ce qu’elles font, elles commencent par établir des reçus sur carnet
papier, elles les donnent, elles amassent toutes cette paperasse jusqu'à ce que le
rush de la rentrée se fasse. A ce moment là, elles font une deuxième saisie sur
SIHEM tranquillement pour montrer à la direction qu’elles travaillent, qu’elles
utilisent SIHEM. » (DAF du groupe HEM).
Il convient donc de mobiliser les sept facteurs de conciliation préalablement identifiés. Pour
cela, nous proposons dans un premier temps de présenter le diagnostic que nous avons mené.
Ensuite, nous allons analyser la perception et l’expérience d’utilisation du SIHEM par les
collaborateurs. Cela nous permettra d’expliquer pourquoi il s’agit là d’un problème humain et
organisationnel, plutôt que d’un problème technique. Dans un deuxième temps, nous
proposons d’analyser la situation par rapport à la gestion du projet du côté SI. Nous mettrons
un focus sur les actions menées durant cette phase entant que consultant interne, ainsi que sur
l’organisation et les processus SI. Enfin, nous donnerons notre vision par rapport à ce que
serait une mise en œuvre efficace des sept facteurs pour créer une harmonie entre stabilité et
changement dans le cadre du projet SIHEM.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 204
2.2.1. Diagnostic de la situation durant la phase post-implémentation
Notre entretien avec l’éditeur/intégrateur de la solution et le directeur SI nous a montré que
l’implication de la direction générale était trop faible. Cette dernière a cru que l’outil allait
changer l’organisation spontanément et sans effort de sa part.
« Là c’est un problème disons de volonté politique de la part la direction générale de
l’institution, il suffit juste qu’elle s’exprime d’une manière plus ou moins
catégorique, pour que l’usage de l’application soit étendue au niveau des
programmes des Masters. Parce que je le répète l’application en ce moment permet
d’être utilisée d’une manière complète à tous les niveaux pédagogiques »
(DSI du groupe HEM).
Le directeur SI de HEM fait allusion à la résistance des utilisateurs d’utiliser la solution
SIHEM au niveau des programmes des Masters sous prétexte que celle-ci ne peut pas gérer la
complexité et les particularités liées à l’administration et au planning de ces programmes.
« …parce que je pense que le travail à faire au niveau du top management de
HEM, c’est d’arrêter de penser que les systèmes d’information de HEM c’est
l’informatique » (OJ, Directeur, Editeur/intégrateur de Kavaa)
Les deux interviewés ont mis en évidence un certain nombre de manquements de la part de la
DG comme:
• Un accompagnement du changement particulièrement défaillant durant et après le
projet ;
• Une formation défaillante de l’encadrement et du personnel (nouveau processus)
• Une absence de suivi dans l’application des nouvelles procédures…si celles-ci ont été
clairement écrites et diffusées
• Une absence d’adaptation des procédures métier
• Un pilotage partiellement défaillant qui n’a pas perçu que le métier décrochait et n’était
plus en adhérence sur le projet.
En fait, cette période d’usage du mois de juillet 2012 au mois de mars 2014 a connu un vide en
termes de leadership. La direction générale et l’administrateur de la solution qui avait pris les
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 205
rênes durant cette phase ne voyaient pas ou ne voulaient pas voir le désarroi organisationnel qui
entourait cette question.
Le réflexe de rejet a fait naitre une informatique parallèle sur tableur qui génère incohérences
(données inexactes) et perte de temps (synchronisation manuelle des données) ; chose qui
accapare donc les esprits et les détourne d’une vision globale. Sans oublier que la naissance ou
la continuité dans le temps de cette informatique parallèle est principalement due aux
incohérences soulevées lors de l’usage de la solution SIHEM par les utilisateurs finaux.
L’incompréhension de l’encadrement vis-à-vis de SIHEM et l’indifférence de la DG ont
entrainé une dégradation progressive de la situation.
La pollution de SIHEM par des données erronées parfois est une conséquence et non une cause.
Elle ne peut donc pas être traitée isolément, mais par une utilisation adéquate et donc collective
de la solution. Un effort de compréhension du problème de la part de la direction générale
s’imposait ainsi que l’importance d’y remédier surtout avec la population des étudiants et des
enjeux qu’impliquent la présence de moyennes de notes fausses ou d’absences inexistantes.
L’enjeu est donc majeur, voire vital pour HEM. En qualité de consultant interne cette fois, et
après avoir fait le diagnostic, nous avons proposé de réunir en mode séminaire une partie de la
DG et l’encadrement des services concernés dans le but de :
• Présenter la situation et les dysfonctionnements.
• Présenter les grandes lignes du plan d’action.
• Observer et écouter les remarques et objections.
Cette étape devait être particulièrement soignée, car il est important de partager le diagnostic
pour ensuite obtenir une adhésion au plan d’action qui en résulte. Il importait donc de préparer
méticuleusement cette étape en identifiant notamment des relais (personnes) qui permettront
d’évaluer comment le message va (risque) être perçu.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 206
2.2.2. Perception et expérience d’utilisation de SIHEM par les collaborateurs
Lors de la phase post-implémentation, l’étude du terrain nous a permis d’interpeler les
différents acteurs du projet de changement ; le management, la direction des systèmes
d’information, la direction générale et l’éditeur, sur la base des modules qui les concernent.
Cette section va nous permettre de collecter de l’information de première main sur la
perception et l’expérience d’utilisation de SIHEM durant les deux années passées.
a) Module des concours d’admission
Ce module s’adresse aux équipes de la coordination à la direction pédagogique de HEM. La
Direction Administrative et Financière (DAF) est également concernée par ce module,
notamment par rapport à tout ce qui se rapporte aux frais de concours.
Les frais de concours ne seraient pas saisis sur SIHEM, d’après le service de comptabilité du
Campus de Casablanca.
« … Moi, je vous dis le réel. Je ne vais pas entrer dans le détail… Pourquoi il
n’est pas saisi, pourquoi il est saisi… ça c’est un autre problème et moi je n’ai
pas un document officiel du campus de Marrakech ou Fès ou Tanger de SIHEM
qui représente les frais de concours. Les frais de concours sont gérés de
manière archaïque, avec Excel. Ils te donnent une liste sur Excel… Le montant
inscrit avec Excel. Les encaissements inscrits avec Excel et cela laisse à
désirer… » (Chef comptable, Campus de Casablanca).
b) Achat et Vente de Prestation (AVP)
Ce module s’adresse aux équipes de la coordination à la direction pédagogique et la DAF.
Au cours de nos différents entretiens, nous avons pu recueillir l’expérience de la responsable du
service planning et scolarité sur le campus de Casablanca, le comptable du même campus et le
directeur pédagogique adjoint du campus de Rabat.
A ce propos, les avis sont très mitigés, voire globalement négatifs quant à l’utilisation de ce
module.
� Le sous module achats présente des défauts de paramétrage.
« …Le volet achat je l’ai essayé deux fois, franchement il m’a donné des erreurs
donc je ne pouvais pas compter sur ce volet là parce que c’est le règlement des
professeurs, donc je ne pouvais pas chaque fois me tromper et chaque mois je me
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 207
trouve avec des états qui sont un petit peu, plus ou moins erronés. Donc je préférais
garder mon ancien système c'est-à-dire le suivi des enseignants sur Excel… »
(Responsable de scolarité, HEM Casablanca)
� Pour la comptabilité, l’utilisation de SIHEM pour l a saisie des ventes présente une
incohérence majeure, qui peut avoir un impact très négatif sur la certification des
comptes financiers.
En effet, vu que l’application ne gère pas les programmes des masters, les encaissements des
étudiants des 4ème et 5ème années ne sont pas pris en compte par le système, ce qui biaise le
chiffre d’affaires vu que celui-ci n’est pas totalement pris en compte au niveau de l’application.
« …lorsque vous utilisez un support d’informations, un logiciel pour gérer les
encaissements et les plateformes des étudiants, il faut qu’il gère tout le chiffre
d’affaire, quelle que soit sa nature… » (HG Chef Comptable, Groupe HEM)
D’un autre côté, SIHEM considère un paiement partiel d’un étudiant comme un paiement total,
sans même que le chèque ne soit versé.
« … parfois, un parent vient chez le comptable et dit : voilà je vous paye mais ne
versez pas ce chèque. Lui, il prépare son état comme quoi l’étudiant a réglé sa
situation financière mais en fait non, il ne l’a pas réglé. Ok ?Lorsque, vous saisissez
les factures, quand une facture est réglée, cela veut dire qu’elle est réglée, car elle
prend en charge la date de l’encaissement du chèque… » (HG Chef Comptable,
Groupe HEM).
• Le système ne gère pas les reports à nouveau au niveau des encaissements
« …la deuxième lacune c’est que SIHEM ne gère pas le report à nouveau. Par
exemple, pour l’exercice 2013-2014, il reste encore à peu près une vingtaine
d’étudiants qui n’ont toujours pas réglé leur situation financière. Il reste pour X
20000 MAD, 5000 MAD pour Y et 30 000 MAD pour Z. Ces montants ne sont pas
pris en considération par le système. L’année prochaine, 2014-2015, nous sommes
obligés de mettre en place une autre base de données en dehors de l’application qui
tienne compte des montants restants à payer… » (HG Chef Comptable, Groupe
HEM).
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 208
• Le Système n’est toujours pas interfacé avec SAGE, utilisé depuis bien avant
l’implémentation de SIHEM par les équipes de la comptabilité et des finances.
« …A ce jour, il n’y a pas de compatibilité avec SAGE. On fait le travail
doublement… » (HG Chef Comptable, Groupe HEM)
• Il n’en demeure pas moins que certains collaborateurs trouvent un avantage dans
l’utilisation de ce module. C’est le cas du service planning et scolarité qui affirme
utiliser le sous module ventes.
« … au niveau des ventes je l’utilise depuis que je l’ai eu, il est très bien pour la
caisse, ça m’a facilité le travail surtout qu’avant on utilisait des carnets donc on
n’arrêtait pas d’écrire, maintenant c’est tout simplement on donne le nom de
l’étudiant, il nous donne son état directement, enregistrer son versement, ses frais
de scolarité, imprimer une seule feuille, pas de retard, des fois il tombe en panne
mais pas souvent donc au niveau de la caisse moi je suis satisfaite
… »(AS Département de scolarité, campus de Casablanca)
A HEM Fès Fadwa dit totalement le contraire. Elle ne peut pas générer de reçus à partir de
l’application SIHEM. Elle est obligée d’utiliser des carnets de reçus datés. A HEM Marrakech,
le directeur du centre a reçu des remontées lui disant que cela prend beaucoup de temps pour
imprimer un reçu via SIHEM.
« Pas du tout ! J’ai essayé de le faire l’année dernière mais j’avais un grand problème,
y a des files qui attendent et nous on est bloqué, ça ne marche pas, ça n’imprime pas, il
y’a 5000 dirhams au lieu de 500 dirhams20 et ça commence à poser des problèmes donc
ce que j’ai fait l’année dernière, je prends les carnets de frais d’études, j’inscris, je
donne le reçu, je reçois le dossier et après le temps d’avoir un temps libre, je ressaisis
sur SIHEM et j’imprime et j’agrafe et le reçu manuel avec le reçu SIHEM, c’est ce que
j’ai essayé de faire ».(FA Département Scolarité, HEM Fès).
Cette incohérence montre un peu le degré d’ignorance des capacités de l’application et le
manque de formation.
20 1 Euro ~ 11 Dirhams
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 209
c) Module Plan-It pour la planification
Ce module concerne les directions pédagogiques des différents campus qui veillent sur la
planification des cours/professeurs enseignants/salles. Nous relatons ci-dessous les différentes
perceptions exprimées par les utilisateurs interrogés.
• Un système rigide, offrant peu de flexibilité aux utilisateurs
« …Par contre je dirais qu’il y a un nouveau problème par rapport aux
paramétrages, je donne un exemple… Alors quand tu y introduis par exemple le
planning de semestre, tu ne peux pas modifier, enfin si mais une fois que tu modifies
une seule petite chose toutes les informations que tu as fait rentrer avant eh ben elles
sont annulées…» (Responsable notes et examens, campus de Casablanca).
Cette information a été contredite par la responsable du département de scolarité au niveau de
HEM Casablanca.
« Mais avec SIHEM, il faut être pointu, rentrer les bonnes données. Lorsqu’on
commence à travailler avec SIHEM, au niveau de la planification il faut être pointu,
tout ça se passe avant ; d’abord il faut planifier, faire entrer les bonnes données.
Quelques fois on rentre les données érronées, moi j’ai fait la formation… l’assistante
qui est avec moi, elle a fait rentrer les données erronées pour la planification, donc
au niveau de la planification ça ne sort pas, on a essayé de vérifier. Ce n’est pas le
système… » (AS : Département de scolarité, Campus de Casablanca)
d) Module des notes et examens
Ce module s’adresse aux équipes chargées des évaluations et aux équipes pédagogiques. Les
entretiens effectués ont permis de recueillir les différentes perceptions des utilisateurs
concernés.
Une utilisation partielle de la part de certains collaborateurs
« … je commence à travailler avec SIHEM lorsque je veux saisir les notes. Vous
savez que notre système de contrôle continu comporte plusieurs notes, donc on a
discuté et on a rediscuté sur la manière de lorsqu’on va imprimer les bulletins, on
doit avoir un bulletin plus ou moins allégé pas avec toutes les notes du contrôle
continu. SIHEM nous aide, il nous donne toutes les notes, on peut faire intégrer
toutes les notes il n’y a pas de problèmes, mais ça… Ça encombre le bulletin et ce
n’est plus un bulletin à voir, vous n’arrivez même pas à faire la différence entre
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 210
contrôle continu et examen intra. Dans plusieurs réunions, on a décidé avec la
direction générale, au niveau du contrôle continu qu’on fasse rentrer qu’une seule
note. Cela veut dire travailler le contrôle continu ailleurs et faire rentrer une seule
note à SIHEM, ça m’a facilité le travail… » (LB Responsable du département des
notes et examens).
• Une limitation au niveau de la mise en forme lors de l’édition des bulletins, PV et
autres tableaux des notes pour les conseils des classes
« …il faut savoir que nous avons des formes, des PV qui sont propres à HEM, donc
SIHEM ne pouvait pas faire sortir les mêmes PV que nous. Il faut un petit peu, si
j’ose dire embellir le papier pour qu’au niveau du conseil ça soit plus fiable, plus
joli à voir. SIHEM nous fait sortir toutes les notes donc pour un prof. lorsqu’il voit
un état aussi rempli il n’arrive pas à suivre le conseil, donc on essaye un petit peu
d’éliminer les colonnes. Alors pour les premières, deuxièmes, troisièmes ça se passe
très bien. Je saisis les notes, les bulletins sont impeccables, quelques fois il y a des
problèmes mais j’arrive à gérer… » (AS Responsable planning et scolarité).
Tous les utilisateurs ne sont pas aussi chevronnés que la responsable de la scolarité au campus
de HEM Casablanca. Avec un bon paramétrage, l’application devrait faire sortir des PV
lisibles à l’image de ce qui existe encore une fois pour garder cet esprit de conciliation de la
stabilité avec le changement sans pour autant perdre un temps considérable sur Excel pour les
rendre lisibles.
• Une absence de l’historique des notes
« …Modérateur : Et puis pour l’historique, quand on veut sortir un bulletin après
il doit y avoir le tout.
« Répondant : Ça c’est une bonne chose, si on arrive à faire ça c’est une bonne
chose… »
• Une limitation au niveau de l’introduction des notes
SIHEM ne permet d’introduire que trois notes : le contrôle continu, l’examen intra et l’examen
final. Or, chaque enseignant a sa propre politique de notation, et c’est notamment lorsqu’il
s’agit du contrôle continu, où certains enseignants donnent plusieurs notes, entre interrogations
écrites, participation orale et notes relatives aux travaux pratiques.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 211
Cela suppose qu’un retraitement doit être effectué en Excel en dehors de SIHEM avant que les
trois notes ne soient introduites sur SIHEM.
e) Module de gestion des stages
Le module de gestion des stages permet de suivre les étudiants lorsqu’ils sont en période de
stage en entreprise. Il permet également de constituer un historique des stages pour chaque
étudiant. Les utilisateurs de ce module introduisent l’ensemble des informations figurant sur
les conventions de stages renseignées par les étudiants.
• Une expérience d’utilisation satisfaisante pour certains utilisateurs…
«… pour SIHEM je n’ai pas de problèmes, je fais entrer mes conventions de
stages... Sincèrement quand j’ai un petit problème… j’appelle Monsieur Hanoune
(l’administrateur de la solution) il est disponible, il vient me voir, il me montre, il
me fait une petite formation et je m’en sors sincèrement, ou bien je fais ça moi-
même si le bug n’est pas vraiment important, je m’en sors sincèrement… »(NT
assistante au niveau du département des stages, campus de Casablanca)
• …Une corvée pour d’autres
« …Alors en résumé, moi je trouve que SIHEM, comment dire ? C’est censé être
un logiciel qui est là pour nous faciliter les choses, et pour simplifier les
opérations administratives, et en fait c’est une corvée. Donc je le vois plus comme
de la saisie, plutôt qu’un logiciel ou il faut saisir, bien sûr les données, mais après
ça nous aide dans la gestion, un logiciel. Voilà, donc moi j’ai eu du mal avec
SIHEM parce qu’il y a beaucoup trop d’informations à entrer en quantité je parle
pour les stages, des informations qu’on n’a pas nécessairement. Voilà alors on
n’est pas obligé de saisir les cases mais enfin … c’est très lourd… »
(Service des Stages, Campus de Marrakech).
Cette différence de points de vue entre la responsable des stages à HEM Casablanca et son
homologue à HEM Marrakech s’explique par un manque de formation et de disponibilité de
support technique à proximité. Ajoutons à cela une résistance intrinsèque au nouveau système.
• Une liste des entreprises qui doit être revue pour faciliter l’usage
« …par exemple je me retrouve avec un fichier entreprise où la même entreprise
peut être rentrée 5 fois. Sauf qu’il y en a un qui va rentrer « la Mamounia » en
rentrant « la Mamounia » un autre qui va rentrer « Mamounia » un autre qui va
rentrer « Hôtel la Mamounia » … vous voyez ? Alors que quand c’est la même
personne qui le fait, elle adopte une façon de faire son fichier mais quand c’est
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 212
plusieurs… » (SL Responsable du département des stages, campus de HEM
Marrakech).
Il s’agit là d’un problème de données qui doivent être épurées et non pas de la solution elle-
même (confusion entre les capacités de la solution et les capacités de manipulation de la
solution par les utilisateurs).
• Une utilisation partielle du module
� Le nom du superviseur de stages n’est pas renseigné, alors que l’application le permet.
La personne en charge des stages justifie cela par le fait que les superviseurs changent,
surtout lorsque l’étudiant stagiaire passe par plusieurs services au sein de l’entreprise.
� Les notes des rapports de stages ne sont pas saisies sur SIHEM. Elles sont introduites
au niveau d’un fichier Excel puis envoyées au service Planning et Scolarité
� Les lettres de remerciement aux entreprises ayant hébergé des stagiaires de HEM ne
sont pas éditées. Cela est parfois dû au fait que les intervenants n’introduisent pas les
informations relatives aux stages des étudiants (comme c’est le cas pour Marrakech).
Là aussi, nous constatons une résistance injustifiée de la part de l’utilisateur qui voit en
l’application une cible facile à blâmer alors qu’il suffit de mettre au moins le nom d’un seul
superviseur.
f) Fonctionnalité de l’assiduité dans le module de scolarité
Des erreurs au niveau de l’affectation des avertissements :
HEM dispose d’une politique d’assiduité, au niveau de laquelle un étudiant reçoit une sanction
en fonction du nombre d’absences constatées. Celle-ci va du simple avertissement oral jusqu’à
la non validation de la matière concernée par l’absence.
A ce propos, les équipes en charge de l’assiduité font remarquer que SIHEM produit des
erreurs au niveau des avertissements.
« …je viens d’imprimer une fiche d’une étudiante, je vois douze séances.
Normalement, je ne dois pas voir ça… Il ne doit pas marquer ça il doit marquer
zéro… » (HT Service assiduité, campus de HEM Casablanca)
Un croisement des avis par rapport à ce point a montré encore qu’il s’agit d’erreurs de
manipulation et non pas d’un dysfonctionnement dans la solution elle-même.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 213
• La non prise en compte des programmes de Masters :
Comme pour les autres modules, SIHEM ne gère pas les classes de masters, ce qui se répercute
sur l’organisation du travail au sein des services chargés de l’assiduité.
« …les masters sont toujours sur Excel, et nous avons beaucoup de difficultés à gérer
ça, parce qu’il faut déjà préparer, créer une fiche pour l’étudiant, il faut toujours
aller préparer un avertissement pour, écrire les adresses, chercher le nombre de
séances, appeler … ce n’est pas facile… » (Responsable du département de
l’assiduité, campus de HEM Casablanca).
Il importe de mentionner que lors de la phase d’implémentation c’est cette même personne qui
disait que SIHEM ne marchera jamais et que la petite application VB/Excel qu’elle utilisait
était bien meilleure. Maintenant, elle demande vivement la migration vers SIHEM pour les
classes des programmes des masters.
g) Module de gestion des contacts (CRM)
Ce module permet de gérer toute la partie liée aux actions de communication de l’institution. Il
permet par exemple de mettre en place des actions de e-mailing, de mailing postal et d’adresser
des messages de communication au public cible de l’établissement (événements, tables rondes,
conférences, dates des différents concours…)
• SIHEM : un outil indispensable pour les équipes de la communication
« …Donc l’application SIHEM, ça fait partie de mon travail, comme j’ai une base
de données, donc je travaille souvent sur l’application SIHEM… » (FZK
Assistante département de la communication, campus de HEM Casablanca)
• Une certaine satisfaction vis-à-vis de l’outil
« …moi personnellement je suis satisfaite de l’application… » (FZK Assistante
département de la Communication, campus de HEM Casablanca)
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 214
� Quelques soucis mineurs sont toutefois soulignés :
� Longueur de l’adresse :
« …parmi les petits problèmes que j’ai, c’est surtout quand l’adresse est longue…
le champ de l’adresse n’est pas suffisamment long … » (FZK Assistante
département de la Communication, campus de HEM Casablanca)
� Non affichage de certains champs au niveau de l’adresse :
« …il y a aussi un petit problème au niveau des quartiers, là où il y a les champs
des quartiers quand par exemple j’écris l’adresse je mentionne le quartier, mais
ça ne se mentionne pas… » (FZK Assistante département de la Communication,
campus de HEM Casablanca)
Catégorisation des envois : SIHEM ne permet pas de personnaliser les envois. Certaines
personnes souhaitent par exemple être contactées par email uniquement. Or, jusqu’à présent,
l’application ne permettrait pas d’effectuer cette distinction, selon le service communication du
campus de Casablanca.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 215
2.2.3. Analyse et actions menées pour chaque facteur de conciliation
Après avoir fait le diagnostic de la situation durant la phase post-implémentation et détaillé la
perception et expérience d’utilisation de SIHEM par les collaborateurs module par module,
dans cette section, nous allons faire l’analyse de chaque facteur de conciliation et présenter les
actions menées en qualité de consultant interne en nous basant sur les entretiens semi-directifs
ainsi que d’autres documents de seconde main.
a) La vision organisationnelle comme facteur de conciliation durant la phase post-
implémentation
• Analyse
Une solution de type ERP est censée fournir à une organisation plusieurs avantages, dont
notamment l'amélioration de la qualité de l'information et la réduction des coûts par le biais de
ré-outillage de l’ensemble des fonctions de l’entreprise. Ces avantages sont ainsi susceptibles
d’améliorer la réactivité et le temps d'accès à l’information à travers une structuration efficace
des opérations, la refonte des anciens systèmes et processus, et l'amélioration de l'intégrité et la
disponibilité des données dans toute l'entreprise.
Cette logique transversale qui représente toute la légitimité des ERP se matérialise par un
dépassement des découpages hiérarchiques ou fonctionnels de l’organisation, et ce à travers
une formalisation des niveaux d’interdépendance et une organisation autour des flux de valeur
plutôt que des flux d’autorité.
Les réponses à ces questions du genre, quelle sera l’organisation future de l’entreprise avec
l’ERP ? Quel est le périmètre organisationnel concerné ? Quels sont les processus à
reconfigurer ? Comment assurer la cohérence de l’ensemble ?, devaient établir les bases sur
lesquelles le processus d’implémentation va s’appuyer et identifier les principales étapes par
lesquelles passera l’ERP pour définir en conséquence les ressources et les compétences
techniques et organisationnelles à déployer.
Cela renvoie à la nécessité d’une vision organisationnelle bien définie, et qui consiste à tracer
clairement les grandes lignes de l’organisation future et la direction que doivent emprunter les
acteurs du projet pour l’atteindre.
Or, les propos des membres de la direction générale montrent qu’ils ont une perception
négative de la solution et ils n’ont pas la moindre visibilité sur le potentiel de réussite de l’outil
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 216
SIHEM entant que tel. L’ADG n’a jamais pu porter ce projet parce qu’elle n’a pas assisté aux
étapes de pré-implémentation surtout pour la sélection de l’éditeur/intégrateur.
« …En fait ma position est particulière car quand je suis arrivée à HEM pour prendre
mes fonctions d’administrateur DG, la décision d’adopter un nouveau système
d’information avait déjà été prise, notamment par le Directeur des études actuellement
Directeur Général. Donc je n’ai pas participé à la décision de mettre en place un tel
système. Le deuxième facteur aussi important à soulever, et je pense que pour moi
personnellement tout vient de là, c’est que quand je suis arrivée le fournisseur du
logiciel, ou progiciel, était déjà quasiment acté. » (YB, ADG du groupe HEM)
L’absence d’une vraie fonction système d’information formellement structurée mais surtout
d’un centre de compétence SIHEM explique l’absence de vision et de logique globale au
moment de l’usage da la solution. El Amrani (2003) et El Amrani et Saint-Léger (2011) ont
mis l’accent sur l’importance d’une vision organisationnelle et la nécessité de mise en place
d’un centre de compétence dans le dessein d’une stabilisation en phase post-implémentation.
Le directeur des systèmes d’information du groupe ainsi que l’administrateur SIHEM
s’occupent d’autres taches en parallèle (enseignement et taches administratives par exemple) et
donc ne consacrent pas la totalité de leur temps à la gestion de la solution et à la
communication de la vision organisationnelle cible.
«On ne donne pas un tel projet de société à un prof à temps partiel qui en même
temps donne des cours et il est à temps partiel.» (DAF, Casablanca).
Dans le cas HEM, nous observons que cette mise en œuvre de SIHEM se fait toujours avec
beaucoup de difficultés organisationnelles. Ces difficultés sont dues selon l’éditeur de l’outil à
l’absence d’une vision claire de la part de la direction générale et une faiblesse d’infrastructures
organisationnelles.
«Là ou vient le problème au niveau de HEM, je dirais même que c’est le problème
que rencontre les petites et grandes entreprises dans le tiers monde et
principalement le Maroc. C’est à dire que la fonction SI dans l’entreprise n’est
pas bien comprise ; ou elle est mal comprise ou elle n’est pas prise en
considération par les managers…c’est à dire que beaucoup de managers trouvent
que le département SI est un centre de coût, à la rigueur c’est un mal
nécessaire…si on peut s’en passer ça sera très bien » (Editeur/Intégrateur de la
solution SIHEM).
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 217
• Actions menées
Lors de notre entretien avec la directrice adjointe et le directeur pédagogique de HEM Rabat,
nous avons été informés qu’une vision organisationnelle cible ne leur jamais été communiquée.
L’organisation des taches diffère substantiellement à HEM Rabat par rapport aux autres
campus et ils n’étaient pas prêts à la changer avec l’arrivée de SIHEM. Après avoir discuté des
raisons pour lesquelles le module « admission et concours » est utilisé par le département de
communication et non pas celui de scolarité, leur argument était que SIHEM a besoin d’être
alimenté en temps réel en mois de juillet et en mois de septembre sauf que pendant cette
période le département de scolarité est débordé par le rush de la fin (juillet) et du début
(septembre) de l’année alors que le département de communication est plus allégé durant cette
période.
« … en septembre c’est un mois charnier de l’année et c’est vraiment une
période très dense en activités, avec les sessions de rattrapage, les
délibérations, les plannings, les journées d’accueil … il y a vraiment tout un
mouvement de masse, et c’est à ce moment-là qu’il faut qu’on fasse la saisie, et
malheureusement, cette période n’est pas forcément la bonne. Et je pense, chez
nous par exemple le concours, n’est pas géré par la direction des études, il est
géré par le département communication, parce que c’est le département qui est
le plus allégé en juillet et en septembre en termes d’activités, sinon il y a la
basse saison, si on veut dire. Du coup, on aurait préféré que ces renseignements
soient complets dès le départ, ça déchargerait la direction des études de cette
masse de travail, de saisie etc. qui alourdie les fonctions. » (SK, Directrice
adjointe de HEM Rabat)
« Que tel ou tel responsable de tel ou tel module, doit saisir le dossier de
l’étudiant sur SIHEM. Je ne sais pas qui doit le faire. Toi tu dis que c’est le
service scolarité, et le service scolarité te dis que moi je récupère la liste des
admis alors que le premier dossier est saisi par le département communication
qui reçoit le candidat du concours. Et c’est à lui de saisir les informations. »
(KK, Directeur pédagogique de HEM Rabat)
Dans l’absence d’une vision organisationnelle cible, nous avons pensé que l’argument des
responsables de HEM Rabat était plausible et nous avons cherché à généraliser cette pratique
dans les autres campus pour standardiser l’usage de l’application et améliorer la qualité des
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 218
données dans un esprit de transversalité et d’intégration informationnelle permettant ainsi à
tous les départements concernés d’accéder à l’information dont ils ont besoin au moment
voulu sans recourir à l’ancienne méthode d’envoi de requêtes via email.
La responsable du département de communication au siège de Casablanca nous a montrés
dans un rapport envoyé par la direction des études (département de scolarité) que
l’information qu’elle cherche a été partiellement renseignée.
« Dans SIHEM, moi j’ai besoin de la liste des lycéens, la provenance des lycéens
par année, pour que je puisse travailler tout au long de l’année ; c’est-à-dire
que je dois savoir de quels lycées ils sont issus pour savoir me baser pour la
visite des lycées et pouvoir organiser toutes les manifestations qui sont en
collaborations avec les lycéens […]. …Au fait quand je veux la liste, j’ai
toujours du mal, j’ai toujours besoin de taper à la porte de Monsieur ou de
Madame qui prend généralement du temps, c’est normal » (IM, Responsable du
département de communication au siège de Casablanca).
b) Soutien de la Direction Générale (DG) comme facteur de conciliation durant la
phase d’usage et de post-implémentation
• Analyse
Par rapport à ce facteur de conciliation, le DSI du groupe pense qu’il y avait une absence
totale de la part de la direction générale pendant la phase d’usage qui a démarré en juillet
2012. Il pense qu’avec un peu plus de soutien et de veille sur l’usage de SIHEM,
l’application aurait été utilisée par beaucoup plus d’utilisateurs dans les cinq campus où elle
est installée. Aussi, elle pouvait être utilisée au niveau des programmes des Masters pour
couvrir tout le cursus Licence-Master du Programme Grande Ecole
« Je crois qu’il y a un manque d’implication de la part de la direction générale
[…]. Il faudrait que la direction générale soit plus directive […]. Dans un
premier temps les utilisateurs auront des difficultés s’il s’agit de changements
importants dans leur mode de fonctionnement, mais en quelques temps ça
pourrait être ajusté… » (DSI, Casablanca).
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 219
L’éditeur/intégrateur, de son côté, nous a faits le même constat. L’implication de la direction
générale s’est limitée à la demande d’organiser des réunions qui ne menaient à rien d’après le
témoignage de plusieurs personnes interviewées.
« Il y a eu un manque d’implication du top management, puisque l’implication
d’un top manager dans un projet comme celui là, ce n’est pas le fait de venir et
dire où est ce que vous en êtes. C’est d’abord de faire en sorte que toutes les
strates soient ajustées, il y a la strate opérationnelle, il y a les strates pratiques
qui utilisent les données pour les ajuster, il y a les strates stratégiques qui
prennent les décisions de cette base de données là… » (Editeur/intégrateur de la
solution SIHEM).
Cet avis sur l’efficacité de ces réunions a été même partagé par le directeur général.
« Effectivement dans ces réunions, il y’avait des discussions très houleuses où
chaque partie prenante (informaticien, administrateur, éditeur et utilisateurs)
jetait des prières sur l’autre et je ne suis pas sûr de l’efficacité de telles
réunions. » (HS, DG du groupe HEM)
Ces propos, ajoutés à d’autres, nous mènent à nous poser la question sur la véritable
perception faite par la direction générale de la solution SIHEM.
« Je pense que le top management de HEM pense que KAVAA et Mr. Jan, ces
gens qui viennent mettre en place un logiciel comme EXCEL […].
[…] Je pense que le travail à faire au niveau du top management de HEM, c'est
d'arrêter de penser que le système d'information de HEM c'est l'informatique »
(Editeur/intégrateur de la solution SIHEM).
Les propos de l’éditeur/intégrateur démontrent que les protagonistes de la solution ne se
partagent pas la même vision :
« Je souhaiterais que le management de HEM assume sa part de responsabilité,
qu'ils posent les vraies questions, que le mid-management de HEM arrête de se
cacher derrière SIHEM, qu'ils assument leur responsabilité. »
(Editeur/intégrateur de la solution SIHEM).
Parmi les modules de SIHEM, le module de la gestion des absences (assiduité) est le plus
lourd aujourd’hui en termes de données, or au-delà du reporting des absences et impression
des convocations, ce module peut servir à prendre des décisions stratégiques. Chaque école a
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 220
besoin d’examiner les tendances d’absence par filière ou par niveau, etc. Donc, le fait que la
direction générale ne se pose pas elle même cette question et ne demande pas d’information
sur les tendances générales de scolarité, cela risque de pousser les responsables opérationnels
à ne pas utiliser l’outil ou pour le moins le sous-utiliser, puisque le désintérêt ici marqué par
des faits, pousse les personnes à faire le minimum.
Le DSI du groupe HEM signale que l’application est utilisée partiellement au niveau du cycle
normal, même si elle présente actuellement toutes les fonctionnalités nécessaires pour qu’elle
soit utilisée au niveau des programmes des Master. Il s’agit, selon lui, d’un problème de
volonté politique de la part de la direction générale de l’institution qui n’a pas ordonné que
l’application soit étendue pour couvrir tous les programmes
« En ce moment l’application devait être utilisée à tous les niveaux pédagogiques
de l’institution, or il s’avère aujourd’hui qu’elle n’est utilisée que partiellement
au niveau du cycle normal, première deuxième troisième année, même si
l’application en elle-même présente actuellement toutes les fonctionnalités
nécessaires pour qu’elle soit utilisée au niveau des programmes des masters. »
(DP, DSI groupe HEM)
Nous avions interrogé le DSI du groupe sur la nature du problème.
Interviewer : « Est-ce un problème organisationnel ? »
Répondant :
« Là c’est un problème disons de volonté politique de la part de la direction
générale de l’institution, il suffit qu’elle s’exprime d’une manière plus ou moins
catégorique, pour que l’application soit étendue au niveau des programmes des
masters. Parce que je le répète l’application en ce moment permet d’être utilisée
d’une manière complète à tous les niveaux pédagogiques. Autre chose, il n’y a
pas une implication de tous les collaborateurs au niveau de cette application. Par
exemple au campus de Casablanca, la seule personne qui utilise réellement cette
application c’est la responsable du département de scolarité et la direction
générale trouve cela normale »
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 221
• Actions menées
Nous avions demandé des entretiens avec les deux cogérants de la structure ; le Directeur
Général (DG) et l’Administrateur Directeur Général (ADG) qui ont accepté sans hésitation à
raconter leur version de l’histoire.
Tous les deux pensent que le degré d’usage faible de la solution est dû plus aux problèmes
techniques de la solution et au manque d’expérience de l’éditeur/intégrateur.
« C’est la compétence technique et l’expérience du fournisseur en lui-même. Pour
nous c'est ça qui… pour moi c’est ça qui a mal commencé, tout a mal commencé
par ça, le fournisseur n’était pas à la hauteur et le logiciel non plus, parce qu’il
tâtonnait, il tâtonnait avec nous on était leur cobaye, moi je le prends comme
ça. » (YB, ADG du groupe HEM)
« J’ai bien pris note du postulat que vous avez lu au début de cet entretien qui dit
que la plupart du temps, l’échec de ces projets revient aux facteurs humains et
organisationnels ; pour le cas de SIHEM c’est peut-être le cas mais j’ai envi dire
que cet échec partiel est aussi dû dans une large mesure au facteur technique. »
(HS, DG du groupe HEM).
Notre rôle, durant la phase de post-implémentation et après avoir mené les entretiens, était de
relativiser ces propos des uns et des autres. Nous avions pu obtenir l’aval de la DG pour
l’organisation d’une tournée des campus en compagnie de l’éditeur/intégrateur pour
l’élaboration d’un audit et le développement d’un programme cohérent de communication et
de formation.
c) Pilotage comme facteur de conciliation durant la phase post-implémentation
• Analyse
Dans un contexte où le pilotage du projet et du changement est défaillant lors de la phase
d’usage, les utilisateurs (encadrement comme opérationnel) ont pour principal point de repère
la pratique antérieure qui est en rupture avec l’organisation cible. Plus cette dernière est
méconnue, plus on se réfugie sur le passé («c’était mieux avant, gestion des absences sous
Access, gestion des notes sur Excel») faute de percevoir l’attrait de la nouvelle organisation. Ce
point est renforcé par le fait qu’un ERP nécessite une évolution synchronisée des
comportements de l’ensemble des acteurs (logique transverse) et qu’ici les utilisateurs n’ont
appréhendé ni le logiciel, ni la nouvelle organisation, ni les objectifs poursuivis.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 222
En pratique, la mise en place des ERP s'avère un processus très long et complexe. Avant
d’aborder les problèmes organisationnels, la technique elle-même implique un lourd travail de
paramétrage, de fiabilisation du système, absorbant ainsi une grande partie du temps de
l’administrateur SIHEM et des utilisateurs. Ces problèmes de paramétrage ont souvent été
soulevés par les utilisateurs comme en montre les propos suivants :
« Même quand je veux imprimer un état de SIHEM, je n’y arrive pas facilement, il
faut que je change de protocole pour que je puisse imprimer…. » (Responsable
pédagogique Premier et Deuxième Cycles, Fès).
« J’ai utilisé en septembre le module Achat et Vente de Prestation (AVP) pour le
règlement […]. Ce dont je me rappelle c’est quand j’édite les reçus et que je les
imprime, il y a la date mais après si je reviens par exemple après deux semaines,
si je réimprime le reçu je ne trouve pas la date d’édition» (SEA Responsable
pédagogique Premier et Deuxième Cycles, Fès)
Par rapport à ce module, beaucoup de réunions ont eu lieu lors de la phase d’implémentation
pour discuter de la possibilité de créer un pont entre l’application utilisée par le service
comptable « SAGE » et le module AVP de SIHEM. Le module AVP est doté d’un système de
relances pour paiement qui jusqu’au jour d’aujourd’hui n’est pas utilisé. Aussi, le volet achat
des prestations qui est supposé s’occuper du paiement des enseignants vacataires n’est pas
utilisé à cause des erreurs qu’il génère selon la responsable de scolarité. Cette dernière continue
à utiliser à ce jour l’application Excel pour payer les vacations.
La configuration observée de l'usage de SIHEM résulte de l'influence conjointe des facteurs de
contingences classiques (internes et externes) et des jeux sociopolitiques propres à
l'organisation, qui se manifestent en particulier à l'occasion de l'introduction d'un ERP. Le
poids et l'influence respectives de ces différentes variables peuvent être discutés.
A propos du module de scolarité, nous avons remarqué dans la partie inscription un manque de
détails. Une fois l’information partielle sur l’étudiant est basculée du module des admissions et
concours vers le module de scolarité, l’utilisateur ne voit plus l’intérêt d’alimenter la base de
données avec le reste des attributs jugés nécessaires pour l’analyse et la prise de décision que ça
soit au niveau de la direction ou bien au niveau des autres départements.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 223
Schéma 22 : Un formulaire d’inscription incomplet d’un étudiant
d) Confiance comme facteur conciliateur durant la phase post-implémentation
• Analyse
Les causes de fluctuation du degré de confiance sont complexes, mais il est devenu clair que le
manque de confiance dans le projet a eu des conséquences indésirables: les relations sont
devenus tendues, les destinataires du changement sont devenus stressés. Quelques uns ont
même voulu démissionner à cause des difficultés d’usage de SIHEM et du manque d’assistance
au moment voulu.
« Dernièrement, il y a une personne qui m'a annoncé les raisons pour lesquelles elle
pense à quitter : SIHEM. Est-ce que cela est logique, et je ne peux pas lui en vouloir,
c'est illogique, c'est aberrant mais pour dire le poids que ça peut avoir »(HA, Directrice
de HEM Fès)
La confiance dans le projet pourrait donc être comprise comme un processus dynamique, une
série de conditions liées à l’évolution et la réalisation des autres facteurs de conciliation au fil
du temps.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 224
L’accompagnement et la formation bien gérés et bien documentés sont importants pour
regagner la confiance des utilisateurs. La comparaison des perceptions des utilisateurs de
différents campus confirme l’idée d’un manque de connaissances techniques qui entraine à son
tour un manque de confiance de la part des utilisateurs en l’outil. Dans les entretiens menés,
seuls les responsables sur le campus de Casablanca nous expriment leur confiance en SIHEM.
« A vrai dire au niveau de la caisse, SIHEM est bien, on est presque à 100%. Au
niveau des bulletins la même chose » (Responsable Service Scolarité, Casablanca).
Une série d’échanges avec la directrice du campus de HEM Fès nous montre que le degré de
confiance diffère d’un campus à l’autre et d’un département à l’autre.
« Intervieweur : je vous pose une question ? Est-ce que vous avez confiance en
SIHEM ?
Répondant : Non
Intervieweur : Non, ok
Répondant : A l'état actuel des choses ?
Intervieweur : Oui ? Non et donc si vous n'avez pas confiance, donc c'est que vous
ne pouvez pas laisser tomber Excel ?
Répondant : Ce n'est pas un « non » arbitraire, le jour où j'aurai deux ou trois
sessions qui passent sans aucun problème avec SIHEM, ça sera vraiment une
aberration de faire un double travail, je suis désolé, SIHEM n'est pas encore
fiable »
A cette méfiance de l’idée de changement, s’ajoute le problème d’absence d’assistance
technique en cas de blocage du système suite à une mauvaise manipulation de la part de
l’utilisateur. Des répondants confirment que l’intervention technique peut tarder parfois
plusieurs semaines avant que le problème ne soit réglé.
« Pour les étudiants au niveau Bachelor (première, deuxième et troisième années),
SIHEM facilite la tâche d’enregistrer les absences, justifier les absences, ou
rédiger les avertissements. Mais on rencontre des problèmes de blocage qui durent
une semaine et plus… Et on a d’autres problèmes, les erreurs sur les
avertissements, ça reflète négativement la notoriété et l’image de l’école. »
(HT Responsable Assiduité, Casablanca).
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 225
« A chaque fois qu’il y a un problème j’appelle l’administrateur de l’outil, après je
lui cite les problèmes, mais pour régler les problèmes ça dure longtemps. Cette
situation nous crée beaucoup de problèmes vis-à-vis des étudiants, vis-à-vis des
parents.» (HT Responsable Assiduité, Casablanca).
D’un autre coté le chef comptable rapporte qu’il n’y a pas de situation SIHEM de frais de
concours. On fait sortir le reçu de SIHEM pour les concours mais on ne les saisie pas.
« Je n’ai pas un document officiel du campus Marrakech, Fès, ou Tanger de
SIHEM, qui représente les frais du concours, les frais du concours sont gérés d’une
manière classique avec Excel, ils te donnent une liste avec Excel, les montants
inscrits avec Excel, avec leur encaissements et cela laisse beaucoup de chose à
désirer.» (Chef Comptable, Casablanca).
Selon d’autres répondants, l’inclusion des frais de concours dans le module achat est
techniquement possible sur le programme SIHEM mais ça posera toujours un problème
comptable au niveau du chiffre d’affaire du fait qu’il y a des sommes qui ne sont pas versées,
des chèques qui ne sont pas versés, c’est pour cela que l’on n’arrive pas à trouver les mêmes
montants, etc. Cela faisant qu’il y a toujours des différences entre chiffre d’affaire indiqué par
l’application et celui qui est enregistré sur la comptabilité. Sur le plan comptable ça ne sera
jamais le même chiffre parce que sur SIHEM par exemple un parent qui donne trois chèques
datés, sur SIHEM ça rentre tout le montant, sur la comptabilité ça ne rentre qu’un seul montant,
donc au lieu de faire rentrer 30.000 Dhs ça ne fait rentrer que 10.000 Dhs, donc il reste 20.000
Dhs à encaisser d’ici un mois ou deux mois ; ce qui biaise les comptes.
« Un autre problème, il n’y a pas une liaison entre la comptabilité et les campus.
Par exemple, lorsque je veux savoir où est ce qu’on est au niveau des
encaissements je demande ça à tout les campus par téléphone, ou bien par email et
cela nous prend trois jours ou quatre jours pour qu’ils préparent leur situation,
après ils nous envoient une situation. C’est une situation, personnellement je ne
fais pas confiance, par ce que parfois ils … Un parent vient chez un comptable, lui
dit que voilà je vous paye mais ne versez pas ce montant, ne versez pas ce chèque,
lui il fait sa situation comme quoi cet étudiant a réglé sa situation financière, mais
en effet non il n’a pas réglé. En gestion commerciale quand nous saisissons une
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 226
facture ça veut dire qu’elle est réglée par ce qu’elle prend en charge la date de
l’encaissement du chèque. » (Chef Comptable, Casablanca)
« Je n’ai pas confiance en SIHEM à cause de tous ces problèmes que j’ai cités, en
plus la solution n’a pas prouvé de sa fiabilité. » (Chef Comptable, Casablanca).
Selon la direction générale, ces problèmes peuvent s’expliquer par la question de
l’orientation de l’usage de la solution SIHEM dès le départ. La vision de départ a limité le
périmètre du projet à la gestion administrativo-pédagogique de SIHEM avec la possibilité
d’un interfaçage avec SAGE (l’application utilisée depuis longtemps par l’équipe
comptable). L’importance accordée à la solution a ainsi touché davantage l’aspect études
et étudiants plutôt que les aspects financiers et ressources humaines.
« Il importe de préciser que nous avons choisi sciemment dès le départ de ne pas
inclure entièrement le département financier et celui des Ressource Humaines.
Nous avons cherché à avoir une solution qui puisse gérer les activités liées à
l’étudiant de bout en bout. » (H.S. Co-Directeur Général).
Cette vision n’a jamais été partagée ou communiquée au département financier par la
direction générale et donc c’est là où réside le mal entendu.
• Actions menées
La confiance contribue à réduire la complexité de l'action collective (Luhman, 1991). C’est une
forme de capital social (Putnam, 2000) mais elle peut être étudiée aussi bien sur le plan
psychologique que social. Les études de la confiance sur le plan psychologique se focalisent
sur l’individu alors que sur le plan social le focus est plutôt mis sur l’action collective. Nous
avons choisi de mener des actions surtout sur le plan social afin de nous concentrer sur les
parties prenantes du projet plutôt que sur des individus parce que nous croyons que le maintien
des relations sociales est plus important pour améliorer les résultats d'un projet.
Le manque de confiance que ça soit au niveau de la fiabilité de la solution ou au niveau du
pilotage du projet durant la phase d’usage a été plus lié à l’absence d’une formation
réconfortante, d’un apprentissage par l’échange des bonnes pratiques entre les différents
campus, d’une communication en toutes ses formes, d’une vision pour l’organisation cible et
d’un soutien de la direction générale. La littérature nous a montrés que la mise en place d’un
centre de compétence contribue énormément à l’instauration de la confiance et à la stabilisation
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 227
de l’organisation (El Amrani et Saint-Légers, 2011) mais cette réflexion est venue aussi du
terrain dans l’un des entretiens.
Sur la question sur la possibilité de changer toute l’application par une autre, la directrice de
HEM Fès a répondu
« Ce n’est pas une garantie pour que ça marche mieux, vous avez tout à fait raison,
moi ce que je pense à la lumière de ce qui vient d’être dit peut être aussi
indépendamment de tout et quand même on est vraiment bien engagé ça serait
dommage parce que ça ne serait plus de la bonne gestion, y a quelque chose qui me
démangerait quelque part, non peut être qu’il faut prendre le problème par je
dirais le taureau par les cornes et mettre une place une cellule, mais une cellule en
bonne et due forme »
e) Rôle de la communication comme facteur de conciliation lors de la phase post-
implémentation
• Analyse
De façon générale puisque les projets ERP impliquent tous les départements fonctionnels dans
une entreprise, il semble alors important que toutes les parties prenantes soient impliquées dans
leur développement et implémentation. Ce qui exige l'effort et la coopération d'experts
techniques, d'affaires ainsi que les utilisateurs finaux.
Le changement se construit au travers de la communication. Cette conception explore une
vision interactionniste du changement et de la communication, cette dernière permettant alors
de changer. La communication intégratrice présente la communication comme une relation
visant à rassembler les membres de la collectivité organisationnelle.
Plusieurs répondants ont évoqué la question de l’absence de la communication ou la présence
d’une mauvaise communication durant la phase d’usage. En passant en revu les différents
échanges de mail entre administrateur de SIHEM, le DSI et les autres acteurs du système dans
les différents campus nous avons fait le constat d’une animosité qui explique pourquoi est-ce
que les choses se sont détériorées.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 228
Quelques exemples vous sont extraits dans les encadrés qui suivent :
Le premier exemple montre des échanges d’emails entre l’administrateur SIHEM et
l’informaticien de HEM Rabat à propos d’une remontée d’anomalie. Les noms des acteurs ont
été délibérément enlevés pour des questions de confidentialité.
Requête de la part de l’informaticien de HEM Rabat
Le 4 févr. 2014 12:05, YH a écrit :
Bonjour M. MH,
Nous rencontrons un problème bloquant au niveau des bulletins.
En effet nous avons constaté que pour certains étudiants les virgules ne sont pas prise en
compte. (pb signalé à plusieurs reprises même à Olivier et pas de retour à ce jour). Pj :
Benadada
Autre pb le bulletin de Khalifa Jihane présente une incohérence entre les notes et le calcul de la
moyenne de ladite étudiante. (voir Pj.)
Cordialement
Y H
Enseignant Responsable Département des Systèmes d'Information Hautes Études en Management HEM RABAT www.hem.ac.ma
La réponse de l’administrateur de SIHEM. Nous avons gardé l’usage de la couleur rouge et les erreurs de frappe telles quelles
Bonjour Nous aurons aimé que vous éclairez pas vos lumière et essayez d'analyser et voir avec nous les sources des anomalies. Parceque rien n'est simple, que de faire à chaque des critiques négatives. J'airai aimé resentir votre valeur ajoutée sur sihem dans ce sens
Le deuxième exemple concerne une action que nous avons menée où nous avons demandé au
directeur pédagogique lors de notre entretien de faire un test sur la fonctionnalité du paiement
des vacations qui au jour d’aujourd’hui n’est pas encore utilisée. En toute âme et conscience il
l’a fait et a remonté les bugs
De : KK (Directeur Pédagogique de HEM Rabat)
Envoyé : mardi 8 juillet 2014 16:19
À : Editeur/Intégrateur; Chercheur/Consultant interne
Cc :Directeur HEM Rabat; Directrice Adjointe de HEM Rabat; Informaticien HEM Rabat;
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 229
Administrateur SIHEM; DSI
Objet :Fwd: Test: VACATIONS
Bonjour,
Suite à la demande de Olivier et de Ali, nous avons procédé à un test de la fonctionnalité
gestion des vacations sur Sihem.
Résultat du test:
Nous avons testé sur la période du 25 Avril au 24 Mai 2014 pour les enseignants suivant: El
Asri, Messouak, Soulami, Tazi et Benahmed.
* Le total des heures de vacations pour chaque professeur est correct;
* Le calcul comptable (montant brut et net) est correct;
* Lorsque nous cliquons sur "gestion des vacations" (copie d’écran en PJ "gestion des
vacations"), deux enseignants n'y sont pas (TAZI et BENAHMED);
* En essayant de rééditer les vacations des enseignants en question nous avons le message
d'erreur: cette période a déjà été comptabilisée (copies écran: Vac Benahmed et Vac TAZI);
* Lorsqu’on veut éditer l'état des vacations nous avons le message d'erreur suivant: impossible
de préparer l'état (copie d'écran "état des vacations");
* Nous avons essayé de suivre la procédure sur le manuel de la procédure Plan'it,
malheureusement elle s'arrête au niveau du "gestionnaire des vacations";
* Sur le module AVP, je n'ai pas su comment traiter les vacations, le manuel n'explique que la
procédure pour traiter les paiements des étudiants.
NB: ce test reste identique à celui qu'on a effectué en 2012 et ces éléments étaient signalés
depuis le 29/01/2012.
Nous avons une autre contrainte fonctionnelle: dans l'état des vacations que nous éditons en fin
de chaque mois comporte le paiement de certaines prestations (médecin, forfait, activités
para...) qui ne figurent pas sur les plannings de Sihem et qui ne seront pas (logiquement)
comptabilisées dans l'état édité par Sihem. Y a-t-il une solution?
Bien cordialement,
KK,
Directeur Pédagogique,
HEM – Campus Rabat.
La réponse de la part du DSI indique le climat de tensions qui régnait entre les différents
acteurs du projet lors de la phase d’usage et après durant la phase de post-implémentation.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 230
Bonjour,
Quel beau monde parmi ces destinataires!. Encore un peu d’effort on aurait eu la liste de tous
nos collaborateurs.
KK,
Nous avons des procédures bien claires concernent la gestion des bugs ou des
dysfonctionnements identifiées par les différents utilisateurs. Une fois le problème identifié il
doit être remonté vers l’Administrateur SIHEM (en occurrence M. MH) et ensuite vers moi. Ni
le consultant interne, ni l’éditeur/intégrateur, ni quelqu’un d’autre n’a pas le droit de demander
des tests de fonctionnalités sans avoir l’avis de l’Administrateur ou du Directeur SI. Sinon oon
aura une nouvelle tour de Babel ou personne ne comprendra personne. A ma connaissance je
suis le dernier à être informé et ceela pêle – mêle avec du monde qu’on ne doit pas retrouver
parmi les destinataires. ET pourquoi vous avez attendu 3 ans pour faire les tests ? Voila ce que
je te demande (à toi et à Younes). Procédez à une recette complète de l’application (en
n’oubliant aucune fonctionnalité) et faites moi parvenir vos remarques.
SVp !
DP
HEM
Par ailleurs, nous rencontrons alors des responsables qui se sentent non concernés par le projet
SIHEM simplement car ils n’étaient pas impliqués dans sa conception ni dans sa mise en
œuvre.
« Un système il répond à des besoins, je ne comprends pas à la date
d’aujourd’hui comment on a pu rater le coach à ce niveau-là, il aurait fallu se
réunir avec chaque département, chaque entité concernée par le projet et
commencer a voir quels sont ses besoins et ce n’est qu’à partir de ses besoins là,
en les régulant, justement en faisant la part des choses qu’on met en place le
système ». (Directrice d’école, Fès).
Par conséquent, le travail et la composition d'équipe entre l'exécutant, le fournisseur, et les
consultants sont soulignés dans la littérature consacrée à la réussite de mise en œuvre des ERP.
Les acteurs appropriés dans une organisation devraient être recrutés dans l'équipe ERP (Bingi
et al., 1999; Buckhout et al., 1999; Falkowski et al., 1998; Rosario, 2000;. Shanks et al, 2000;
Wee, 2000). L'équipe d'ERP devrait être équilibrée et comprenant un mélange de consultants
externes et des acteurs internes afin que ces derniers puissent développer les compétences
techniques nécessaires pour la conception et la mise en œuvre (Holland et al., 1999;. Shanks et
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 231
al., 2000 ; Sumner, 1999). En outre, les membres de l'équipe(s) de projet doivent être habilités
à prendre des décisions rapides (Shanks et al., 2000).
« Quand je vois une personne qui trouve des aberrations dans ce système quand
elle ne trouve pas l'assistance technique, il faut l'accompagner et je suis désolée
dans les campus nous n’avons pas cet accompagnement je parle pour le campus
de Fès là où nous sommes aujourd'hui, il n’y a pas cet accompagnement avec la
meilleure volonté du monde même quand ils font appel au campus de Casablanca
parfois c'est impossible. Alors je vois une équipe stressée, une équipe qui me
reproche alors que je suis là le garant justement de cette institution qui me
reproche une défaillance, je ne suis pas fière et ça me fait mal au cœur et de
défendre quelque chose je sais qu'il est indéfendable alors ce système vous le
faites pour nous aider a faire bien notre travail, je suis désolée il me bloque il me
fait passer des nuits blanches il me fait perdre des jours et des jours de travail et
parfois il me sort des aberrations. » (Directrice d’école, Fès).
Nous nous sommes rendu compte que le campus de HEM Fès avait besoin d’une attention
particulière car l’équipe souffre d’un manque de compétence, de formation et de capacité
d’apprentissage notables que les utilisateurs des autres campus n’ont pas. Les séances de
travail que nous avons mentionnées lors de la phase d’implémentation avaient pour vocation
d’impliquer les utilisateurs dés le début du projet de changement mais dans une optique de
réduction des écarts entre ce qu’offre la solution AssIsT de Kavaa (SIHEM) et les process en
place. Ceci nous ramène à ce qu’on a trouvé dans la littérature chez (Soh et al., 2003) qui
parlaient de la perspective dialectique entre stabilité/changement causée par les écarts qui se
trouvent entre l’ERP et la structure organisationnelle.
Les connaissances managériales et techniques sont essentielles pour le succès d’un projet ERP
(Bingi et al., 1999;. Shanks et al., 2000; Sumner, 1999). L’implication d'experts métiers avec
des connaissances pertinentes sur le projet sur une base à temps plein est très importante
(Shanks et al., 2000). Le partage d'informations entre les différentes parties concernées, en
particulier entre les partenaires de mise en œuvre que ce soit pédagogique ou administrative, est
vitale et nécessite de la confiance de partenariat (Stefanou, 1999). Les partenariats devraient
être gérés avec des réunions régulières. Incitations et les accords de partage des risques
aideront à travailler ensemble pour atteindre des objectifs communs (Wee, 2000).
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 232
Le fait que les objectifs et les raisons d’instauration de l’outil SIHEM n’ont pas été
suffisamment communiqués à tous les niveaux organisationnels ce qui a généré un rejet pour le
moins implicite de la part de certains acteurs concernés comme la directrice du campus de Fès
qui était responsable des stages au moment de la mise en place de SIHEM. Le partage des
attentes aide à prendre consciences de l’importance du projet et à reconnaître les étapes de la
mise en œuvre de l'ERP. La communication est censée être complète et ouverte pour garantir
l'honnêteté et l’engagement des utilisateurs. Certains utilisateurs demandent à ce qu’ils soient
rassurés que les commentaires qu'ils fournissent en ce qui concerne les processus et les
problèmes de mise en place de l’ERP seront traiter et prise en compte. Dans ce sens la
communication renforcée facilite l'apprentissage organisationnel (Falkowski et al., 1998).
Nous faisons le même constat dans la littérature ERP. Il est nécessaire de viser l’implication
des utilisateurs dans le plan de projet en les informant de sa portée, ses objectifs ainsi que
toutes les activités et les étapes de ses mises à jour à l'avance (Sumner, 1999). L’implication
des utilisateurs devrait être gérée dans la collecte de leurs besoins, des commentaires, des
réactions, et l'approbation (Rosario, 2000).
Les difficultés ont été exacerbées en essayant de mettre en œuvre un ERP entièrement
fonctionnel dans tous les campus. Lorsque la mise en œuvre d'ERP consiste à adapter les
processus d'affaires existants au processus d'affaires standards de l'ERP (Soh et al., 2003),
d'autres composantes organisationnelles (par exemple, la structure organisationnelle, la
rémunération de mesure, la culture organisationnelle, formation, etc.) et leurs interactions
doivent aussi être modifiés ensemble (Hammer et Stanton, 1999). Parce que le travail des
différents utilisateurs conjoints du système tourne autour de certaines données communes en
ERP (Davenport, 1998), la culture symbiotique et l'alignement de travail cohérent entre les
unités fonctionnelles sont nécessaires dans un tel système d'intégration (El Amrani, 2008).
• Actions menées
Plusieurs auteurs ont montré que la communication des objectifs et le partage de la vision
aident les entreprises à atteindre une amélioration continue de la mise en œuvre d'ERP (Ross,
1999). Dans le même ordre d’idée, Jiang, Klein, et Balloun (1996) ont mené une étude
empirique sur le classement des facteurs de réussite de la mise en œuvre des systèmes
d’information. Dans leur recherche, les canaux de communication appropriés sont classés
sixième parmi les 13 facteurs de réussite de la mise en œuvre des systèmes. La communication
entre les parties prenantes a été identifiée comme un facteur critique de succès pour les
entreprises. Bulletins mensuels, des newsletters, des réunions hebdomadaires, ou d'autres
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 233
outils de communication ont été utilisés pour tenir les utilisateurs informés de l'avancement du
projet.
Le système de fonctionnement préalable résume les processus d'affaires existants, la structure
de l'organisation, de la culture, et de la technologie de l'information. Par conséquent, il ne peut
pas être contrôlé par une entreprise de la même manière que les autres variables
organisationnelles. Inévitablement, ils déterminent le degré de changement organisationnel
nécessaire pour mettre en œuvre avec succès le nouveau système ERP et dictera le point de
départ pour la mise en œuvre.
« A la base quand le projet a été présenté, il n’y avait pas de réticences parce qu’on
l’avait assimilé à quelque chose qui va nous aider, alors même par rapport à la
rétention de l’information et le jeu de pouvoir, les responsables avaient compris
qu’ils gardaient justement le même pouvoir du moment que c’est lui le responsable
du département, et donc il aura une idée, c’est le seul à avoir accès à modifier
l’information. Parce qu’il y a des restrictions aux utilisateurs, et chaque
responsable n’a accès qu’à son module…. » (HEA, Responsable du campus de
HEM Marrakech).
Nous pouvons dire que le système de fonctionnement d’une organisation comme HEM est
extrêmement complexe en raison de l’interférence de deux logiques différentes, à savoir la
logique administrative et la logique pédagogique, en plus d’une structure multi-sites (six
campus). Cette idée fait que la quantité de changement technique et organisationnel nécessaire
est élevée.
Dans le cas de SIHEM et durant la phase d’usage, plusieurs répondants ont mentionné le fait
que l’administrateur de l’application de par son expérience purement technique, ne
communiquait pas bien avec les différents utilisateurs et donc dans le cadre de notre recherche
action, nous avons convaincu la direction générale de le changer. La personne qui a été
remplacée est retournée à son poste initial au sein de l’institution qui est le statut d’un
enseignant vacataire.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 234
f) La formation comme facteur de conciliation lors de la phase de post-
implémentation
• Analyse
Ce facteur de conciliation a été mal scoré lors de notre analyse de la phase implémentation suite
aux réactions des répondants ce qui explique la réticence des utilisateurs et les problèmes de
manipulation qui ont surgit durant la phase d’usage.
« J’ai démarré avec SIHEM il y a 2 ans, franchement j'ai eu une seule formation
a rabat, une formation de deux heures pas plus. » (Directrice Adjointe, Rabat).
« J'ai du mal à défendre SIHEM, en toute logique quand je vois une personne
qui trouve des aberrations dans ce système ne trouve pas l'assistance technique
pas parce qu'elle est incompétente mais parce qu’il y a justement un problème
de formation…
… D’ailleurs, ça me revient à l’esprit, lors des évaluations de l’année dernière
et même à un moment donné au niveau des ressources humaines, ils nous ont
envoyé un mot par rapport à un plan de formation, pour tout les collègues, à
tout les niveaux mais pour tout le monde, au niveau des remarques et besoins de
formation, tout le monde tout le monde sans exception a spécifié dans ses
demandes ses besoins en formation au niveau de SIHEM.»
« Il y a la formation mais avant la formation il faut qu’il y ait un travail de fond
comme ça quand les gens vont venir à la formation, ils vont venir en face de
quelque chose de lourd et de cohérent parce que je me rappelle des premières
séances de formation qu’on avait eu à Casa, là aussi certaines personnes se sont
abstenus d’assister […]
[…] c’est que quand on venait à deux heures, on restait parfois jusqu'à six
heures, on a rien fait parce que ils nous disent des choses, on appuie sur des
boutons, ça ne donne pas, on restait dans essayez ceci, essayez cela parfois je
me rappelle on avait commencé avec les photos des étudiants, rentré des
données mais ça n’allait nulle part et on restait bloqué deux heures, trois heures
à se regarder alors forcément, forcément il y a un désistement et une non
adhésion c’est tout à fait normal, je me rappelle très bien la dame, c’est comme
ça pas autrement, ça va pas, moi ça ne m’intéresse pas, ça ne marchera pas,
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 235
alors quoi je vais le faire manuellement ou bien je vais sortir hors système !
Qu’est-ce que je vais faire voilà, je lui dis j’ai besoin de cet ajustement, de cette
opération pour mener a bien mon travail, elle ne peut pas, alors comment je vais
le faire ? » (HA, Directrice de HEM Fès, Responsable du département des stages
durant l’implémentation de la solution)
« C’est plutôt un blocage humain qui n’a rien avoir avec les capacités du
système » (Administrateur de la solution SIHEM).
C’est ainsi que l’administrateur de SIHEM s’exprime par rapport aux difficultés que rencontre
l’opérationnalisation de l’outil depuis son premier jour. Ainsi, à l’encontre de ce que disent les
utilisateurs, l’administrateur de SIHEM confirme que certains aspects pédagogiques, comme
les rattrapages et les annulations de cours, peuvent être gérés sans difficultés par le module
« Plan- It » et ajoute aussi que l’utilisation à bon escient de l’application aide énormément
l’utilisateur à ne pas commettre d’erreurs et aussi à éviter au maximum les oublis.
La direction générale du groupe reconnaît le manque de formation dont souffrent les
utilisateurs de l’outil SIHEM.
« Les gens n’ont pas été bien formés, ils n’ont pas été assez convaincus de ce à
quoi ça sert» (Y.B. Direction Générale).
De ce point de vu tout est un problème d’intégration, ce qui fait que la dimension humaine du
système a été impactée négativement par les défaillances techniques de l’outil. A ce niveau, le
directeur de système d’information du groupe signale la nécessité d’une politique de
recrutement basée sur une évaluation des acquis informatiques ; des personnes capables de se
familiariser rapidement avec les différentes solutions informatiques.
Le DSI confirme aussi que c’est souvent question de mauvaise manipulation de la part des
utilisateurs.
D’autre part, cela est également dû à un manque de formation en outils informatique.
« J’ai eu à maintes reprises l’occasion d’assister des collègues incapables de
saisir sur une feuille de calcul une formule de calcul Excel. Alors je pose la
question, qu’est-ce que ça va changer si l’on ramène une autre application à la
place de celle qu’ils sont en train d’utiliser ? Rien. Il faut qu’on soit plus
exigeant au niveau de la formation de nos collaborateurs, il faut qu’on soit plus
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 236
exigeants au niveau de leurs motivations et faire en sorte qu’ils soient plus
impliqués, plus motivés à cet outil et adapter l’organisation aux exigences de
cette application. » (DSI, Casablanca).
• Actions menées : Une formation ciblée et didactique comme facteur de conciliation
pour améliorer l’usage deux ans après l’implantation de la solution.
Puisque la solution ERP était nouvelle pour les utilisateurs de l’institution, il n'y avait pas
d’acteurs qui connaissent les tenants et les aboutissants de l'ERP sur place. Il y avait une
nécessité d’éduquer et de former le personnel technique et métier. Le plus grand défi en termes
de manque de qualification était sur le côté technique puisque la nouvelle infrastructure
technologique et les interfaces de l’ERP étaient complètement différentes du système existant.
Le personnel technique devait avoir une connaissance assez approfondie des différentes
capacités de la nouvelle solution intégrée pour qu’il puisse apporter un soutien aux équipes
fonctionnelles dans un délai assez court et ce, pour éviter la frustration et le rejet de la part des
utilisateurs finaux.
Nous avons travaillé avec l’éditeur de la solution pour identifier les besoins de formation, la
population cible et les ressources disponibles.
Les membres du personnel et d’assistance fonctionnelle ont été formés sur les aspects
d'introduction du système ERP et sur ses fonctionnalités dans chaque département. Différentes
méthodes de formation ont été utilisées: ateliers dirigés par un instructeur, matériel
d'autoformation sur les compétences techniques et compétences non techniques.
g) Un apprentissage organisationnel conciliateur
• Analyse
Le facteur de l’apprentissage organisationnel n’a pas été actionné lors de la phase
d’implémentation mais son rôle s’est réellement senti en phase de post-implémentation.
La pollution de SIHEM par des données erronées parfois est une conséquence et non une cause.
Elle ne peut donc pas être traitée isolément, mais par une utilisation adéquate et donc collective
de la solution. Un effort de compréhension du problème de la part des utilisateurs et des
responsables de campus s’imposait ainsi que l’importance d’y remédier surtout avec la
population des étudiants et des enjeux qu’impliquent la présence de relevés de notes erronés ou
d’absences inexistantes.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 237
Il est clair qu’avec l’arrivée d’une solution intégrée comme SIHEM, le sentiment qui règne
c’est que l’environnement de travail est beaucoup plus complexe et le travail d’un utilisateur
dans un département donné peut impacter le travail d’un utilisateur issu dans un autre
département et même dans un autre site de l’organisation. Le besoin d’un apprentissage rapide
et efficace s’avère nécessaire. Partant du principe que l’apprentissage organisationnel est un
phénomène collectif, accepter d’apprendre l’essentiel sur ce qu’il convient de faire dans l’usage
de la solution SIHEM revient à admettre une part d’impréparation que les utilisateurs
imprégnés de l’idée de choix rationnel tolèrent difficilement (Feldman et March, 1981).
• Actions menées
Les premiers échecs d’utilisation du système SIHEM ont découragé certains utilisateurs, alors
qu’il y a la possibilité de remédier aux problèmes rencontrés (que ce soit d’ordre technique ou
de manipulation) et par conséquent renforcer l’apprentissage des utilisateurs.
Dire que l’action puisse éclairer la réflexion amène à encourager l’exploration et
l’expérimentation et conduit à reconnaître le droit à l’erreur. Mais il est clair que l’expérience
d’apprentissage n’est bénéfique qu’à condition de viser une amélioration des compétences
(Bateson, 1977) ; faute d’être spontanée cette dernière doit être gérée. Ceci place les
organisations devant le paradoxe consistant à devoir guider leur propre errance.
En croisant le contenu des entretiens des uns et des autres sur les deux questions de l’usage des
la fonctionnalité de la paie des enseignants vacataires et celle de la gestion des programmes des
Masters, nous avons compris que la décision du rejet émane strictement de l’utilisateur lui-
même. Elle n’a aucun fondement technique. L’équipe technique en interne (l’administrateur
SIHEM/DSI du groupe HEM) et l’éditeur/intégrateur nous ont tous confirmés qu’il s’agit là
d’une résistance au changement classique.
Concernant l’usage de SIHEM pour la paie des vacataires, il n’y a pas eu d’amélioration (voir
le facteur de communication). Mais par rapport à l’usage de SIHEM pour les programmes des
Masters, nous avons entamé une expérience pilote avec l’équipe de HEM Marrakech qui s’est
montrée plus ouverte à jouer le jeu au titre de l’année 2014-2015. Cette expérience a donné des
résultats satisfaisants et à partir de l’année 2015-2016, la solution SIHEM sera utilisée pour
tout le cursus des cinq ans dans tous les campus. Le facteur conciliateur majeur qui a été
mobilisé c’est celui de l’apprentissage par transfert de connaissances. Plusieurs réunions ont eu
lieu entre la responsable de scolarité de HEM Casablanca et celle de HEM Marrakech. La
première ayant cumulé au fil des années une expérience considérable dans la gestion du
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 238
premier cycle (de la première année à la troisième année) transférait ses connaissances à la
deuxième qui s’est portée volontaire pour l’usage de SIHEM an niveau des programmes
masters. Il s’agit là d’un apprentissage en boucle double dans le sens d’Argiris et Schön (1978)
puisqu’il ne s’agit pas pour la responsable de HEM Marrakech d’améliorer ce qui se fait déjà
au niveau du premier cycle (l’exploitation de l’existant au sens de March 1991) mais plutôt
l’exploration d’un usage éventuel pour le niveau des masters.
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Tableau 31 : Synthèse des résultats
Phase implémentation
Facteurs de conciliation Changement Stabilité
Elaboration d’une vision
partagée par tous
• Concevoir ce que devrait être l’organisation future pour répondre aux défis internes
• Justifier la raison d’être du changement par rapport aux orientations actuelles et futures de l’organisation
• Proposer une vision à la fois réaliste et capable de susciter la mobilisation de toutes les personnes concernées.
• Convaincre les utilisateurs de la nécessité d’un changement
• Communiquer la vision et les objectifs du changement aux récepteurs du changement,
• S’assurer que les croyances et valeurs associées à la vision sont partagées par les utilisateurs de la nouvelle solution
• Être attentif aux réactions des utilisateurs à l’égard de la vision proposée,
• Faire adhérer les utilisateurs à la vision en démontrant ses avantages,
• Créer un pont entre l’existant et l’avenir
• Si requis, ajuster la vision aux objections exprimées par les utilisateurs.
Soutien continu de la DG
• Veiller à ce que la DG comprenne les enjeux associés au changement,
• Veiller à ce que la DG et la coalition supportant le changement restent « alignées » sur les objectifs de ce dernier.
• Partage de la vision par la DG et au sein de la DG
• S’assurer de l’adhésion de la DG à la nouvelle vision organisationnelle proposée
Pilotage du changement et du
projet
• Composition de l’équipe de pilotage du changement
• Mettre en place des conditions favorables à la réalisation du changement
• S’assurer d’un équilibre dans les compétences (métiers/techniques, internes/externes)
• Offrir direction et soutien pour que les acteurs sachent où l’on s’en va
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• Déléguer des tâches et responsabilités pour réaliser le changement
• Se montrer attentif aux préoccupations des utilisateurs vis-à-vis le changement et contribuer à leur expression
• Déterminer les ajustements qui s’imposaient au fur et à mesure de l’évolution du projet de changement,
• Identifier les individus et groupes aptes à être porteurs du changement,
• Identifier les forces favorables et défavorables au changement,
• Déterminer les étapes à suivre pour réaliser le projet de changement,
• Prévoir et dégager le temps nécessaire pour gérer le changement,
• Prévoir les ressources nécessaires à l’implantation du changement.
• Trouver les moyens pour surmonter les difficultés et les obstacles
• Susciter l’engagement et la collaboration en utilisant un style participatif de gestion
• Offrir le temps aux utilisateurs de s’adapter au changement
• Créer une coalition apte à identifier les invariants et les éléments nécessaires à changer.
Confiance
• Envers le chef de projet-leader
• Envers la solution ERP • Encourager le respect des
règles éthiques dans la conduite du changement,
• Être loyal à l’égard de ceux qui s’engagent dans le changement.
• Respecter l’intégrité des personnes dans la réalisation du changement
Communication
• Mettre en place des activités de communication permettant aux personnes d’avoir l’information sur le changement et sur son évolution.
• Prise en considération des remontés d’anomalies des utilisateurs en instaurant une procédure claire de gestion d’incident.
• Négocier par une communication circulaire des compromis pour faire avancer le projet
• Faciliter la discussion des différents groupes d’utilisateurs.
• Savoir interpréter les plaintes, préoccupations, besoins, susceptibles de provoquer de la résistance au changement et y réagir adéquatement
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Formation • Mettre en place l’ingénierie de la formation et anticiper les besoins
• Prévoir les moyens à mettre en place pour soutenir la formation et assurer la participation effective des utilisateurs
• Élaborer des indicateurs de réussite fiables et valides permettant de faire un bilan des différentes formations qui ont eu lieu.
Apprentissage
Ce facteur n’a pas été actionné lors de la phase d’implémentation
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Phase post-implémentation
Facteurs de conciliation Changement Stabilité
Elaboration d’une vision
partagée par tous
• Diagnostiquer la situation et vérifier si une nouvelle vision s’impose
• Il est plus facile de communiquer quand les buts et les visions sont prononcés clairement et sans ambiguïté
Soutien continu de la DG
Pilotage du changement et du
projet
• Réaliser des succès à court terme pour consolider le changement
• Lire les signes de progression et adopter les actions qui s’imposent,
• Célébrer les réussites et les réalisations
• Savoir reconnaître les contributions et les efforts et récompenser en conséquence
• Évaluer le processus et les résultats du changement en tenant compte des opinions des personnes concernées.
Confiance
• La confiance entre l’émetteur et le récepteur est très importante
• Tant que l'émetteur et le récepteur se comprennent, ils se mettront d'accord sur les informations de l'expéditeur
• La confiance peut être fondée à la fois sur le rationnel et l’émotif.
• Garantir une formation adéquate assure la confiance des acteurs
• la réussite de la mise en œuvre d’un ERP nécessite une culture d’entreprise qui met l’accent sur la valeur du partage des objectifs communs et la confiance entre les parties prenantes
Communication
• les messages transmis peuvent être mal interprétés, donc lorsque les destinataires du changement ne comprennent pas pleinement les propos, ils peuvent inventer leurs propres réponses qui peuvent être loin de la vérité
• La communication en face à face permet une rétroaction rapide sur le partage de l'information, en utilisant différents indices d’informations telles que les mots, les gestes, la posture et l’intonation
• La façon dont les messages sont transmis est aussi importante que le message lui-même pour assurer la stabilité.
• Les conversations en face-à-face ont été jugées comme le canal de communication.
Formation • La formation peut coûter chère mais elle est impérative pour réussir le changement et assurer le taux d’usage escompté
• La formation peut même accélérer l’adoption du changement
• Encourager la prise de risque calculé et accepter le droit à l’erreur qui s’y rattache.
• Si les utilisateurs ne savent pas utiliser la nouvelle solution, ils ne peuvent pas en bénéficier
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 243
Apprentissage • Encourager l’apprentissage continu de façon à ce que les utilisateurs tirent profit des difficultés rencontrées, des erreurs et des succès.
• Établir un bilan de l’expérience avec ses forces et faiblesses.
• Tirer les leçons appropriées des problèmes survenant durant le changement.
• Le pilotage du changement ne peut être réalisé sans des dirigeants compétents agissant dans un environnement où la confiance et les encouragements sont présents pour créer un climat propice d'apprentissage organisationnel
• Les chefs de projet peuvent créer un environnement de motivation en apprenant à connaître les acteurs au sein de l'organisation et à insufler la motivation d’apprentissage.
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Discussion des résultats et conclusion du chapitre VI
Il est difficile de mettre en œuvre des ERP, mais également il faut gérer adéquatement un
processus aussi complexe que le changement organisationnel qui a lieu dans un contexte qui
articule la stratégie, la technologie, la culture, les systèmes de gestion, les ressources humaines,
etc. D’une manière générale, l’une des raisons d’échec des ERP est liée au fait que les
entreprises en développent une compréhension réductrice les résumant en un simple outil
informatique. Une telle compréhension erronée pousse le management de l’entreprise à se
concentrer exclusivement sur les aspects techniques, tout en ignorant les éléments
organisationnels majeurs.
En fait, l’efficacité des ERP dépend largement du degré de stabilité organisationnelle. Le
management du changement organisationnel concerne toutes les techniques d’alignement
humaines, sociales et culturelles (Soh et al., 2003). Cela nécessite selon Bancroft et al. (1998)
le soutien et l'engagement du top management et implique plusieurs activités (par exemple, la
révision des systèmes de récompense, la communication, la responsabilisation, le management
participatif, la formation et l’incitation à l’apprentissage, la création d'une culture de
changement, et la stimulation de la réceptivité du changement).
En fait, les implications de progiciels ERP vont bien au-delà de l'objectif officiellement déclaré
de permettre une meilleure intégration et visibilité des opérations au sein de l’organisation. En
fournissant les moyens d'infrastructure pour plus de traçabilité des relations de cause à effet, à
travers l'organisation, les progiciels ERP aident à construire une réalité organisationnelle
gérable et prévisible. En outre, le caractère procédural de la technologie ERP impose des
itinéraires d'action, à savoir des schémas élaborés d’actions nécessaires pour accomplir une
tâche ou un groupe de tâches. C’est pour cela que l’une des caractéristiques distinctives de
toutes les technologies est précisément la dénaturation des contributions humaines (Beniger,
1986 ; Noble, 1984). À cet égard, l'ERP, et comme toute autre technologie, procède à la
codification des opérations routinières et normalise leurs exécutions.
L’adoption de SIHEM devrait logiquement encourager l’ouverture des frontières
organisationnelles et créer une nouvelle synergie au sein des directions ciblées. Or, dans le
fonctionnement de HEM on n’assiste pas à beaucoup de changements sur le plan procédural.
Les fonctions sont restées attachées à leurs particularités et ont implémenté leurs modules en
tenant moyennement compte des enjeux de l’intégration et de la gestion par processus. La
situation à HEM est ainsi un peu délicate du fait qu’il y a des personnes qui détiennent depuis
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 245
plus de vingt ans des informations qu’elles ne sont pas toujours prêtes à partager, ou alors, vue
d’un autre point d’analyse, la démocratisation de l’accès à l’information risque d’entrainer un
chamboulement des rôles.
Ce travail de thèse met l'accent sur la nécessité d’avoir une conciliation entre stabilité
(continuité) et changement. L'étude vise à révéler comment des facteurs humains et
organisationnels s’articulent dans les projets de changement, et en particulier dans le processus
cumulatif d’un changement ou son rejet. Les origines de l’articulation des éléments de stabilité
avec ceux du changement organisationnels dans le cas d’une mise en œuvre d’une solution
intégrée sont présentées en utilisant sept facteurs de conciliation tirés de la littérature et
opérationnalisés sur le terrain de l’objet de recherche.
Seuls très peu de travaux de recherche ont été faits pour analyser de plus près cette question.
Cette étude a tenté d'offrir une explication basée sur l’aspect organisationnel à la fois pour la
stabilité des institutions de l’enseignement supérieur et leur réaction au changement: nous
présentons des explications un peu différentes de ce qui a été présenté dans des études
antérieures. L'examen explicite de la stabilité que peut générer un ERP pourra faciliter la
compréhension du changement organisationnel suite à sa mise en place.
Il s’agit d’une étude de cas longitudinale qui accorde une attention particulière à la conciliation
et la coexistence de deux forces— changement et stabilité qui apparaissent opposées. L'étude a
porté sur les raisons derrières le fait souvent observé que les systèmes de gestion dans des
établissements d’enseignement supérieur sont lents et difficiles à changer, malgré l'influence
des changements significatifs dans l’environnement d'exploitation qui exerce une énorme
pression sur le changement dans les pratiques de gestion académique et administrative de ces
derniers.
En outre, une analyse plus approfondie a été effectuée afin d'aller au-delà du cadre
institutionnel, pour révéler l’impact des jeux de pouvoir lors de la mise en place d’un ERP.
L'accent a été moins mis sur les détails techniques considérés par l’éditeur de la solution et
l’équipe informatique et plus mis sur les questions organisationnelles qui émanent de la
production et la reproduction de la réalité de l'organisation institutionnalisée dans les principes
de comportement profondément enracinés (Giddens, 1984). Nous avons analysé la stabilité et
sa relation avec le changement dans le cadre de la mise en place d’un ERP. Ainsi, nous avons
acquis des nouvelles connaissances dans le processus du changement ayant lieu durant les
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phases projet et post-projet. Pour ce faire, nous avons élaboré un cadre pour analyser les
différents facteurs de conciliation qui expliquent le changement et la stabilité observés dans
notre étude de cas, en vue d'améliorer de futures recherches sur les projets de changement et de
se diriger par la suite à une analyse plus approfondie de la nature et des origines de la stabilité
facilitées par la structuration et l’identification des invariants, contribuant ainsi à notre
connaissance du phénomène du changement et de la conciliation entre les deux.
Dans une partie de l'analyse du changement et stabilité, nous avons examiné la question de la
résistance au changement qui se veut visible dans la mise en place d’un ERP. Cette résistance
est presque sans exception mentionnée comme un facteur affectant la réussite du changement
suite à la mise en place d’un ERP dans des études antérieures (voir Anderson et Young, 1999).
L'existence de la résistance est largement adressée dans la littérature, mais elle est mal
comprise (Newman et Rosenberg, 1985 ; Bareil, 2004).
Notre revue de littérature sur le défi du changement a illustré la variété et la complexité de la
mise en place d’un ERP. La force opposée du changement, la stabilité, a rarement eu une
attention particulière dans les études sur le changement organisationnel et la mise en œuvre des
ERP. De plus, certaines tentatives pour analyser cette question semble impliquer l’analyse du
phénomène de la résistance, ce qui implique fortement des connotations négatives: les
individus qui résistent au changement sont irrationnelles et ignorent le besoin du changement,
et donc retardent les progrès nécessaires. Notre travail a plaidé pour une plus large
conceptualisation de la stabilité, dans laquelle la résistance au changement joue une part
intégrante dans le processus et elle n’est pas considérée comme étant synonyme de
l'irrationalité. En général, la stabilité se positionne à l'opposé du changement, mais de manière
assez ambiguë. Giddens (1979, 1984) a décrit la relation entre changement et stabilité d'une
manière qui nous donne une base plus élargie. Pour Giddens (1979, pp. 198-233)
l'interdépendance entre changement et stabilité est tout à fait naturelle. La stabilité assure la
liaison entre le passé, le présent et l'avenir. Pourtant, la possibilité du changement est, selon
Giddens, inhérente à chaque circonstance de la reproduction sociale en raison de
l'intentionnalité et la finalité des individus. Les idées de Giddens (1979; 1984) ont été
appliquées dans une tentative d'offrir une explication pour la stabilité. Il serait trop ambitieux
de viser des résultats généralisables de conciliation entre changement et stabilité basés sur un
cas unique d’un projet de recherche. Pourtant, une tentative a été faite pour identifier les
facteurs de conciliation du changement/stabilité dans le cadre de la mise en place d’un ERP
dans une institution d’enseignement supérieur.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 247
Un problème avec l'approche des facteurs est que parfois elle ne produit pas beaucoup de
connaissances nouvelles considérant ce qui a été rapporté dans un certain nombre d'études
traitant avec les facteurs clés de succès d’un ERP. Dans les années 1990, l'utilisation des
consultants externes et le soutien de la direction générale, par exemple, ont été identifiés
comme facteurs qui influent sur la mise en œuvre d’un ERP (Holland et al., 1999, Sumner,
1999, Brown et Vessey, 1999). Encore, ces explications n’arrivent pas à saisir les relations
entre les facteurs identifiés et la complexité inhérente originaires des différentes incitations et
les aspirations des personnes concernées par les projets de changement. En Outre, la stabilité
liée à la mise en place d’une solution SI intégrée reste fondamentalement sans réponse dans ces
réglages. Markus (1983), Argyris et Kaplan (1994), Crozier et Friedberg ont introduit la notion
des jeux de pouvoir dans les projets de changement. Une portée encore plus large a été mise en
place par, Malmi (1997). Elle décrit les difficultés du projet de changement comme la
conséquence d’un manque de confiance de légitimité dans la nouvelle solution.
Les facteurs d’échec identifiés par (Schmidt et al. (2007) ; Oz et Sosik (2000) ; Fairley et
Willshire (2006)), comprennent ce qui suit: «Nous avons essayé de faire quelque chose que
nous considérions comme la vérité absolue, et ne pas en discuter assez avec d'autres
personnes; Nous n’avons pas bien communiqué le projet à l'ensemble de l'organisation. Nous
ne prenons pas les besoins, les connaissances et les compétences des utilisateurs suffisamment
en considération». Au-delà de ces questions, ce qui a prétendu être important a été l'attitude de
l’éditeur/intégrateur envers le travail de développement; une attitude qui a généré un conflit à
l'intérieur de l'équipe. Il faisait allusion au but initial à poursuivre l’implémentation de la
solution AssIsT sans tenir compte du système existant et des particularités du secteur de
l’enseignement supérieur privé. À propos de l'appui de la direction générale, il a conclu:
« La direction avait évidemment compris que l’implémentation d’une nouvelle
solution intégrée était une partie nécessaire des procédures de développement de
l’institution. Pendant les six premiers mois, tout allait très bien, mais après la
direction n'a pas pris suffisamment d'intérêt dans notre travaille, et elle a presque
oublié ce projet en ce contentant de tenir des réunions très superficielles qui ne
menaient à rien» (Editeur/intégrateur).
La conclusion inévitable est que le projet n'a pas produit assez rapidement les résultats
escomptés. La direction générale n’avait évidemment pas réalisé l’ampleur et la complexité de
ce genre de projet qu’elle avait lancé. En outre, elle n’avait aucune idée des conséquences
sociales sur les personnes qu’un tel projet pourrait occasionner.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 248
« Ce fut une grosse erreur d'embaucher ces gars-là. . . Je ne veux pas dire qui les
a embauchés, mais il n’est pas difficile pour vous de comprendre. Ils n’ont rien
fait. Quelques millions Dirhams ont été dépensés mais rien n'a été mis en œuvre.»
(ADG du groupe HEM).
Du côté des acteurs concernés par le changement, nous avons constaté d’après les entretiens
que la plus part était demandeur d’une solution intégrée. Ceux que nous avons interrogés nous
ont dit qu'ils n’ont rien à cacher, et qu’au contraire une solution qui leur éviterait la
gymnastique qu’ils doivent faire pour la gestion quotidienne des différentes activités était la
bienvenue.
Pour résumer, le cas de HEM illustre comment une idée- apparemment pertinente et à l'origine
soutenue et initiée par la direction générale peut entraîner après des chaos dans certains
systèmes sociaux. Cela illustre aussi le sens de conséquences inattendues dans les modalités
d'organisation. Ni la direction générale, ni les membres de l’équipe n’ont été en mesure
d'anticiper la complexité du projet. Les enjeux de ces projets sont difficiles à prévoir et à gérer.
Toutefois, cela ne veut pas dire que le manque de planification avant le projet n'a pas eu une
grande influence sur le résultat. Ces questions auraient pu être mieux anticipées et gérées.
Il a été dit à plusieurs reprises par les responsables de campus que les modules de la nouvelle
solution remplissent les lacunes des systèmes existants de manière si efficace que le système
dans son ensemble a été considéré comme relativement bon. Mais les utilisateurs finaux ne
sont pas d'accord, car la nouvelle solution a augmenté leur charge de travail.
Les utilisateurs finaux et pilotes avaient tendance à résister aux changements au nouveau
système intégré durant la phase d’usage qui a suivi la phase d’implémentation parce qu'ils ont
maintenant peur que tout changement allait affecter considérablement leur charge de travail.
Le chef de projet a déclaré que la mise en œuvre de la nouvelle solution n’a pas rencontré de
résistance considérable au vu des différents facteurs de conciliation qui ont été actionnés lors de
la phase d’implémentation.
Il ya toujours quelque chose d'imprévisible dans le changement d’un système d’information de
type intégré, dans ce travail de thèse cette imprévisibilité implique largement les facteurs
humains, qui sont très rarement examinés. Néanmoins, on ne prétend pas ici que le rôle des
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 249
facteurs humains a été le seul à être nécessairement décisif. Les facteurs humains ne
correspondent pas au cadre institutionnel en tant que telle, mais sont supposés sous-tendre
toutes les dispositions organisationnelles.
En raison des réformes du marché et par conséquent une concurrence accrue, des pressions
importantes pour le changement des systèmes de gestion ont été créés: il y avait de sérieux
doutes quant à la fiabilité de l'information fournie par le système en place. Le revers de la
médaille révèle des forces opposées à ces pressions de changement. La rareté des ressources
financières représentait un obstacle à l’implémentation rapide de l’ERP.
D'autre part, nous ne concluons pas que l’école HEM a voulu changer son système uniquement
parce que d'autres écoles de commerce privées concurrentes l’ont fait. Au contraire, la décision
a été prise en interne à cause de plusieurs inexactitudes et ambiguïtés qui ont été identifiées
concernant le système existant.
Une certaine continuité peut être nécessaire pour permettre le changement. L’installation de
cette nouvelle solution peut non seulement engendrer des changements organisationnels mais
aussi proposer des éléments qui soutiennent cette continuité et instaurent de nouvelles routines.
Dans le cas de SIHEM, les acteurs concernés par le changement qui détiennent l’information et
qui ont travaillé dans l’organisation pendant longtemps créent une certaine inertie du système
dans son ensemble et les initiateurs du changement ne sont pas en mesure d'acquérir une
véritable légitimité pour les réformes. Ce qui a permis l’implémentation de tous les modules de
la nouvelle solution mais n’a pas réussi à vraiment changer les anciennes habitudes et routines.
Bon nombre des problèmes affectant la stabilité du système à HEM concernent le facteur
humain qui a été mal compris. Le vrai problème n’est pas le changement technique, mais les
changements humains qui accompagnent souvent l'innovation technique. Les utilisateurs ne
résistent pas le changement technique ; ils résistent plutôt le changement social dans leurs
relations humaines qui accompagnent généralement le changement technique. La résistance est
généralement créée en raison des comportements et attitudes provenant du chef du projet et de
l’éditeur/intégrateur de la solution qui se préoccupent plus des aspects techniques (Lawrence,
1954).
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 250
Nous avons essayé dans notre travail de recherche d’analyser le sens de la conciliation
changement/stabilité dans le cadre d’un projet ERP, ainsi que les tentatives légitimes faites
pour justifier les mesures prises.
La théorie de structuration de Giddens (1979; 1984) implique une plus grande explication du
modèle de comportement social. Elle décrit également la manière dont certains modes de
comportement deviennent stabilisés et se reproduisent dans la pratique quotidienne. Derrière ce
comportement nous pouvons, selon la théorie de Giddens, toujours trouver des contradictions,
qui surgissent visiblement dans des conflits ouverts. On peut avancer que les projets de mise en
place d’un ERP portent en fin de compte sur la gestion de la contradiction. Il y aura toujours
des forces concurrentes et opposées dans les opérations quotidiennes. Le chef de projet est
confronté à cette dualité changement/stabilité qui se veut source de conflit et qui demande un
effort de conciliation en continu (Giddens, 1979, 1984). Comme dans tout autre développement
organisationnel, les différences entre ce qui doit changer et ce qui doit demeurer stable doivent
être conciliées (Mouritsen, 1990). Comme O'Connor (1995) a souligné, l'un des grands
paradoxes de gestion implique le fait que tandis que les initiateurs de changement doivent être
en mesure de permettre au changement de s’opérer, leur intérêts ou tâche fondamentale est
simultanément de générer et maintenir le contrôle : une conciliation entre changement et
stabilité est nécessaire (March, 1994). Cela peut nécessiter des changements dans certains
aspects du modèle d’affaire. Le changement peut avoir un impact plus profond quand ça
touche les structures sous-jacentes et non pas seulement les schémas interprétatifs des valeurs,
normes et routines.
Les changements des systèmes d’information dans une organisation sont essentiellement des
changements dans l'un des schémas interprétatifs de médiation entre la structure et l'action
(Giddens, 1979; Boland, 1996). Nous considérons que la mise en place d’un ERP est un
changement majeur, parce que l'un des moyens les plus importants dans lequel les propriétés
structurales (principes qui sous-tendent l'action institutionnels) sont convertis dans l'action et
rendu visible grâce à la modification de l'action (Argyris et Kaplan, 1994; Malmi, 1997). Telle
est l’interprétation d'une modification d’un système de gestion dérivée de la théorie de Giddens
qui souligne la difficulté générale à changer les schémas interprétatifs, et finalement les
propriétés structurelles institutionnalisées qui sont communiquées par ces régimes. Les
utilisateurs, en fonction de leurs caractéristiques individuelles, peuvent résister de changer si
les perturbations apparaissent dans la reproduction des routines. C’est ce que nous avons
constaté dans le cas SIHEM. Dans la pratique, les changements dans les régimes
d'interprétation (par exemple, passage d’un système traditionnel à un système plus structuré et
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 251
intégré) impliquent également des changements dans les propriétés structurelles qui sont
communiquées et reproduites par l'intermédiaire de l'ancien système. Généralement, les
changements qui sont initiés d’en haut de la part de la direction générale sont toujours
susceptibles de provoquer de la résistance dans les organisations. Cependant, la question
demeure de savoir pourquoi le changement issu d’une mise en place d’un ERP semble être plus
difficile que de changer d'autres schémas interprétatifs organisationnels. Une explication
possible c’est que l’installation d’une telle solution intégrée touche presque toutes les fonctions
de l’organisation et peut imposer un système de contrôle interne susceptible de générer une
sensation de perte d’autonomie chez les acteurs concernés par le changement.
Ce travail de thèse a tenté d'illustrer le fait que les pratiques de gestion d’une institution
d’enseignement supérieur peuvent se stabiliser et devenir intégrées dans les arrangements
structurels les plus profonds de la vie organisationnelle (Giddens, 1984).
Comme les pratiques deviennent stables, elles engendrent une routinisation. Giddens (1979) a
défini la routine comme un élément de base de l'activité sociale quotidienne; comme quelque
chose qui se fait habituellement dans l'espace et dans le temps. La routinisation des pratiques
est le stabilisateur naturel de la vie organisationnelle. Elle a pratiquement une connotation
négative comparée au changement, puisque la perturbation des routines crée un sentiment
d'incertitude.
La description de notre cas dans ce travail de thèse montre les mesures prises par le chef de
projet durant la phase d’implémentation et le consultant interne durant la phase de post-
implémentation dans l’organisations afin de concilier changement et stabilité dans le but de
réduire les conflits entre les acteurs concernés par le changement qui sont prêts à agir de
manière atypiques afin de protéger leurs procédures routinière (Hirschhorn, 1997).
Dans le cas de SIHEM, il serait injustifié d’accuser les personnes qui résistaient parfois à
l’usage de quelques fonctionnalités de la solution (paiement des vacations du corps professoral
par le biais du module Achat et Vente de prestation de l’application SIHEM) comme étant
illogiques ou irrationnelles à cause de leur opposition ; alors que leurs préoccupations et même
leurs craintes possibles en vers telle ou telle fonctionnalité peuvent être bien fondées sur des
raisons purement fonctionnelles. Elles sont plutôt dubitatives quant à l’aptitude pratique de la
solution ERP plutôt que le souci d’une rupture avec les habitudes de l’ancien système.
L’interprétation des personnes interrogées avance qu’il n'y a pas de différence fondamentale
entre l’ancien système traditionnel et la nouvelle solution de l’ERP. Elles avaient peur qu'un
système trop complexe aurait besoin plus tard d’un grand effort d’apprentissage, le résultat
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 252
final était le retour aux anciennes habitudes et systèmes. Nous pourrions donc conclure que
changement et stabilité sont des phénomènes normaux et réguliers avec des caractéristiques
mutuellement entrelacées dans la vie de l’organisation. La structure des jeux de pouvoir est à
son tour inspirée pour changer les conditions des interactions (cf. Giddens, 1984; Croziers et
Friedberg, 1977).
Cela reflète la dialectique du contrôle et de la relation mutuelle de l'exercice du pouvoir
(Giddens, 1979). Les deux voies de poursuite du pouvoir dans ce cas se manifestent de
plusieurs manières. Il semble évident que les personnes qui détiennent une bonne partie de
l’information sur l’organisation ont senti qu’il va y avoir une certaine diminution de leur
pouvoir de faire les choses à leur manière (Giddens, 1984; et C&F, 1979). L’arrivée de
SIHEM a représenté un spectre de nouvelles connaissances dont quelques personnes n’ont pas
eu accès.
Quelques personnes influentes se sont appuyées sur leur capacité d’influencer la direction
générale en optant de ne pas élargir la solution SIHEM au niveau des programmes de Master.
Elles exercent leur pouvoir sur certains domaines organisationnels (Giddens, 1984), et l'ont fait
avec succès pendant les deux années qui ont suivi la phase d’implémentation et avant que nous
menions des actions pour redresser la situation lors de la phase post-implémentation. Même si
l'action de l'organisation est essentiellement une action sociale, certaines personnes sont tout
simplement plus influentes dans leurs activités que d’autres, même si il n'y a pas de supériorité
hiérarchique formelle.
Ce sont ces paramètres complexes que personne ne peut gérer, d'expliquer ou de prédire. Notre
interprétation donnée ici à travers le concept de la conciliation n’est évidemment pas la seule
grande explication du changement/stabilité dans la mise en place d’un ERP. D’aucuns peuvent
finalement suggérés que les utilisateurs résistent de changer fondamentalement parce qu'ils se
sentent à l'aise dans leurs routines (Giddens, 1979, Nelson & Winter 1982). Les manifestations
visibles de ce paramètre sont articulées par des formes de résistance à une augmentation de la
charge de travail et à l'abandon d'un système existant
Enfin, une tentative est faite pour résumer les questions liées à la stabilité de SIHEM.
Nous pourrions dire que durant la phase d’usage qui a immédiatement suivi la phase
d’implémentation, une force de stabilité a gagné une dynamique au fil du temps (inertie
cumulative) ce qui a impacté négativement l’usage de la solution. Dès le début de cette
deuxième phase, le projet représentait un terrain fertile pour l'émergence d’une certaine
résilience car les ressources allouées étaient insuffisantes (un administrateur SIHEM
responsable pour la formation, l’assistance, le paramétrage, les mises à jour, la gestion des
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 253
incidents et la gestion de la relation avec l’éditeur/intégrateur) ce qui a conduit à un
relâchement de la part des utilisateurs dans les différents campus et à une atmosphère régnante
de suspicion.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 254
CONCLUSION
GENERALE
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 255
Conclusion Générale
Quelles conclusions peut-on tirer de ce travail de recherche ?
Dans tout projet de changement, la nécessité d’avoir une vision claire, un soutien continu de la
part de la direction générale, un bon pilotage, une confiance dans le projet de changement et
aux personnes en charge de le mener, une communication efficace et à double sens, une bonne
formation applicable sur le terrain et un apprentissage collectif sont tous des thèmes qui se
répètent dans la littérature. Notre réflexion repose sur la nécessité de concilier les éléments de
stabilité aux éléments de changement. Nous avons vu qu’une quantité optimale de stabilité et
de structure est avantageuse pour changer, alors qu’un attachement excessif aux ancienne
pratiques peut scléroser une organisation.
Comment est-ce que les organisations se préparent pour le changement ? En préparation pour le
changement organisationnel (Aremenakis et al., 2007) suggèrent que le degré auquel les
employés sont préparés pour le changement dépend du degré auquel ils sont convaincus qu’un
changement est nécessaire, de comment il est mis en œuvre et en quoi il leur est bénéfique sur
les plans individuel et organisationnel et enfin du degré d’engagement des dirigeants de
l’organisation. Todnem (2007) a constaté qu'il ya effectivement une corrélation entre le niveau
de préparation au changement et sa réussite. Le manque de préparation au changement est un
indicateur d’une mauvaise gestion du changement. D'autres facteurs contributifs sont le
manque de communication, une expérience limitée dans le pilotage du changement, des
ressources humaines et financières insuffisante et enfin des mécanismes de soutien inadéquats.
Comme nous l'avons préalablement vu, les acteurs destinataires de changement veulent et ont
besoin d’une communication continue aussi bien durant la phase d’implémentation que dans la
phase de post-implémentation.
Todnem (2007) a également cherché à savoir si les acteurs acceptent plus un changement
émergent plutôt que planifié. La majorité des répondants ont suggéré une approche mixte qui
nous a conduits à l'idée que peut-être une approche consciente et responsable bâtie sur une
préparation au changement au sens du dégel dans le modèle de Lewin (1951) et dans le cadre
de la culture régnante de l'organisation conduirait à une plus grande probabilité de succès, que
ce soit planifié ou émergent.
Roberto et Levesque (2005) suggèrent qu’il y a besoin pour planifier le changement bien avant
que le changement s’opère. Les initiateurs du changement doivent créer les conditions qui
permettent aux destinataires du changement de pouvoir s’approprier le nouveau système et
intégrer les nouvelles procédures et méthodes de travail.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 256
Il est aussi important de comprendre que la phase de planification de la mise en œuvre d’un
changement, et la phase de sa mise en œuvre effective, ne peuvent pas être séparées. Un
processus de changement est dynamique et cette dynamique requiert toujours des adaptations
dans la planification. Par conséquent, l’équipe dirigeante doit être prête à s’adapter et à
réajuster les objectifs en fonction de l’état d’avancement du projet de changement.
Nous pouvons regarder l'évaluation dans un certain nombre de façons. Dans une approche où le
changement a été rigoureusement planifié, les résultats auront été articulés dès le début, et il
sera alors relativement facile de voir les mesures de la réussite ou non – coût de réduction,
augmentation de la productivité des parties prenantes, réduction de l'absentéisme, augmentation
de la satisfaction du client, satisfaction accrue des employés, réduction des effectifs,
amélioration des normes de qualité, etc.
Cependant, le monde et l'organisation peuvent avoir évolué, et il est possible que les objectifs
qui paraissaient importants au début peuvent être vus différemment à la fin.
Le succès d’une conciliation entre stabilité et changement semble exiger un bon pilotage et une
vision claire. La formation, l’apprentissage et la communication continue sont tous considérés
comme essentiels.
Une compréhension consciente des défis du changement, qu'il soit planifié ou émergent,
permettra de comprendre la nature et le contexte du changement, d’identifier ses dimensions
clés et d’élaborer des stratégies pertinentes.
Le problème apparent de l’organisation dans le cas de HEM était l’absence de standardisation
de l’information intra-organisationnelle et inter-sites. L’ЕRP еn tаnt quе systèmе intégré
аdrеssе lа quеstiоn dе l’int еrdépеndаncе еt dе lа stаndаrdisаtiоn. Еn l’оccurrеncе, l’ЕRP sе
définit d’аbоrd pаr lеs fоrmеs еt lа nаturе dе l’int еrdépеndаncе nоtаmmеnt pаr lеs trоis typеs
d’intеrdépеndаncе définis pаr Clеrgеаu еt Rоwе (2005) : (1) Unе intеrdépеndаncе tеchniquе où
l’ЕRP unifie toutes les fonctions de l’organisation, (2) unе intеrdépеndаncе infоrmаtiоnnеllе où
la solution intégrée centralise l’information dans une base de données unique se basant sur un
dictionnaire de données uniforme et sur l’еxistеncе d’un référеntiеl dе donnéеs uniquе
gаrаntissаnt l’unicité dеs infоrmаtiоns et (3) unе intеrdépеndаncе оrgаnisаtiоnnеllе où tous les
départements ou les sites de l’organisation pаrtаgеnt lеs mêmes prоcеssus pоur intégrеr lеs
dоnnéеs.
Au demeurant, ce travail de thèse contribue à la littérature récente sur la conciliation entre
stabilité et changement. Les résultats soutiennent l'argument de la coexistence possible du
changement et de stabilité dans la mise en place d’un ERP, mais en soulignant la nécessité de
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 257
garder clairement quels aspects des structures, des process et de l’organisation doivent rester
stables et quels autres aspects doivent changer.
L'architecture du système d'information est basée sur des solutions locales, qui diffèrent d'un
campus à un autre et d’une ville à une autre. La communication au jour le jour entre les
différents campus se faisait par téléphone ou par e-mail et les différents rapports réguliers
destinés à la direction générale sont principalement envoyés par e-mail. Pour le siège, l’accès à
l’information sur différents aspects de l’opération dans différentes parties du Maroc est difficile
d'accès, peu fiable, et lent à réaliser.
Les systèmes et les pratiques dans les institutions de l’enseignement supérieur sont constitués
de règles et de routines organisationnelles relativement stables. Cette thèse a mis l'accent sur la
conciliation des procédures et structures organisationnelles existantes et le changement
organisationnel à l’issu du projet de mise en place d’un ERP.
Nous ne considérons pas que les concepts de stabilité et de changement sont mutuellement
exclusifs, bien au contraire ils peuvent se produire en même temps. Cette étude a mis
particulièrement en lumière le fait que le changement et la stabilité peuvent réellement
coexister dans la conduite d’un projet ERP. En mobilisant un certain nombre de facteurs de
conciliation, nous apportons une preuve supplémentaire sur la relation complexe entre
changement et stabilité. L’étude soutient non seulement l'argument général de plusieurs
auteurs (Farjoun, 2010 ; March, 1979 ; Burns & Scapens, 2000), mais elle essaye également
d'affiner en montrant comment le changement et la stabilité peuvent se produire simultanément.
La partie empirique de la thèse a décrit une situation de tension multidimensionnelle d’un
établissement d’enseignement supérieur lors des phases d’implémentation et de post-
implémentation d’une solution SI intégrée.
Ceci est une nouvelle découverte sur la façon dont la stabilité et le changement peuvent
coexister: Le changement sous une forme de flexibilité peut permettre la stabilité et la stabilité
sous une forme de routines peut permettre le changement.
La notion de conciliation sur laquelle la partie empirique s’est concentrée a été examinée par le
biais d’un certain nombre de facteurs identifiés dans la littérature et opérationnalisés sur le
terrain. Après avoir décrit chaque facteur de conciliation, l’étude de cas et les méthodes
appliquées, les dilemmes rencontrés autour de la mise en place d’un ERP ont été décrits, en se
concentrant sur les questions relatives à la conciliation entre stabilité et changement.
Plusieurs études sur le changement organisationnel ont analysé les tensions organisationnelles,
les conflits et la résistance au changement, les efforts ou les échecs du changement (Roberts,
1990 ; Scapens et Roberts, 1993 ; Jonsson, 1996 ; Malmi, 1997 ; Granlund, 1998, 2001). Ces
études, à l’exception de quelques articles comme celui de Farjoun, ont peu explicité le revers de
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 258
la médaille du changement à savoir la stabilité (cf. Giddens, 1979). La plupart d'entre elles ont
analysé le degré de réussite des projets de changement en se concentrant ainsi sur le
changement de la solution des systèmes d’information. Les effets potentiels de ces projets sur
les structures organisationnelles ont été la cible de beaucoup moins d'attention dans les études
antérieures sur le changement. Ce travail de recherche a traité à la fois le changement dans le
cadre de la mise en place d’un ERP et la stabilité des process et des bonnes pratiques.
Les procédures de gestion académique et administrative des institutions d’enseignement
supérieur sont représentées par un ensemble de règles et routines relativement stables. Les
règles se réfèrent à la manière dont les choses doivent être faites. Elles sont nécessaires pour
coordonner et donner de la cohérence aux actions des individus ou des groupes. Les routines,
quant à elles, renvoient aux pratiques informelles réellement en usage. Elles sont socialement
construites et partagées.
Récemment, la standardisation est devenue un enjeu important dans le contrôle de la gestion de
grandes organisations, surtout si leurs activités sont décentralisées et géographiquement répartis
sur de longues distances (Scapens et Roberts, 1993 ; Kirk et Mouritsen, 1996). HEM a un
engagement envers ses étudiants et ses participants d’assurer la même qualité de formation
dans les six campus et de dispenser les mêmes diplômes représentant l’image de marque d’une
seule école.
En ce qui concerne les systèmes d'information du type ERP, la standardisation se réfère aux
règles, qui devraient conduire à une approche intégrée, ou du moins compatibles avec
l’environnement d’autres systèmes d’information (comme celui de la gestion comptable et
financière de HEM- SAGE qui devait interagir avec SIHEM).
Les données empiriques ont été recueillies principalement par des entretiens semi-directifs
durant la phase post-implémentation. De surcroît, nous avons pu collecter un nombre
important de documents durant les deux phases (implémentation et post-implémentation) qui
ont été étudiés en profondeur, et une quantité considérable de communication moins formelle
par e-mail et téléphone avec certains acteurs clés de l’institution. Trente cinq entretiens ont été
menés et enregistrés avec différents acteurs de l’institution, avec une durée moyenne de 50
minutes. Tous les entretiens ont été retranscrits sous forme de fichiers de traitement de texte
pour faciliter leur analyse. Les entretiens ont été menés dans cinq campus: Casablanca, Rabat,
Marrakech, Fès et Tanger. Les personnes interrogées représentaient principalement les
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 259
fonctions de direction générale, de responsables de campus, d’utilisateurs pilotes et finaux et
d’informaticiens.
Notre positionnement épistémologique était aménagé entre le constructivisme durant la phase
d’implémentation et l’interprétativisme durant la phase post-implémentation.
L’objectif inhérent à la recherche de type aménagé entre le constructivisme et
l’interprétativisme est de construire et donner un sens à l’action humaine et les significations
attachées aux questions de tous les jours dans leurs contextes (cf. Chua, 1986; Tomkins et
Groves, 1983). Le cœur de cette approche est fondé sur l’explication du sens de quelque chose.
Elle est considérée comme une condition nécessaire pour la création d'une compréhension de
cette chose (Denzin, 1983 ; Dyer et Wilkins, 1991 ; Ahrens et Dent, 1998). Dans ce
positionnement nous avons tenté de répondre aux «comment» type de questions c’est pour cela
que notre problématique a traité de la question de « Comment concilier entre stabilité et
changement dans le cas d’une mise en place d’un ERP ?». Cela a été fait un peu au détriment
de répondre aux «pourquoi» des questions, comme celle-ci sont souvent considérées comme
représentant l’approche positiviste avec des variables analytiques et des explications causales.
Comme c’est typique dans des études d'interprétation, l'analyse des données de cette étude lors
de la phase post-implémentation est largement impressionniste. Cela signifie la recherche de
modèles et les liens de nombreux côtés des matériaux de cas, en vue de construire une histoire
cohérente.
Dans le cadre de SIHEM, nous avons cherché à traiter le conflit entre la solution AssIsT - et
celle de MS Excel, que les différents campus utilisaient sans modération. Plusieurs personnes
interrogées, considèrent tout simplement que la solution Excel est plus utile en prenant soin de
la planification et de la gestion de la scolarité et donc tout le monde avait des systèmes
différents. Pour pouvoir dire que HEM est une seule école multi-sites délivrant le même
diplôme et répondant aux mêmes exigences de qualité de la formation dispensée, un système
commun se voulait indispensable, afin qu’il puisse y avoir une meilleure intégration
informationnelle. La seule façon pour pouvoir vraiment partager l'information c’est en suivant
le même référentiel et en ayant le même format pour que tous les utilisateurs puissent la voir en
fonction de leur besoin et de leur habilitation.
Malheureusement, l’intégration informationnelle a un coût non seulement pécuniaire mais aussi
organisationnel et social. Le schéma suivant montre la complexité d’assurer une intégration
informationnelle intra-organisationnelle et inter-sites. L’application SIHEM devait intégrer
neuf modules mais à travers ce schéma, nous avons voulu illustrer la complexité de
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 260
l’intégration en montrant la différence entre l’intégration de trois modules contre celle de
quatre modules. Le nombre d’interconnexions nécessaires a doublé quand on a ajouté un
module de la gestion des stages. Cet exercice crée des tensions qu’il fallait lisser par le
processus de conciliation.
Schéma 23 : Présentation de l’effet de l’intégration
Source : élaboration par auteur
En somme, il y avait une pléthore de revendications et de déceptions mais de genres très
différents dans diverses parties de l'organisation en ce qui concerne la solution SIHEM, bien
qu’elle soit de nos jours la pierre angulaire apparente de gestion quotidienne des activités
académiques et administratives de l’institution. Elle a le mérite aujourd’hui d’avoir apporté
une certaine stabilité et une standardisation des process dans tous les sites. Néanmoins, des
préoccupations dans toute l'organisation demeurent toujours en vigueur en ce qui concerne les
problèmes causés parfois par des incohérences des résultats dans les relevés de notes des
étudiants.
Par exemple, certaines personnes interrogées pensaient que, même si le degré et le périmètre
d’usage de l’application se sont nettement améliorés suite aux actions menées dans le cadre de
cette recherche, il y a toujours des réticences et quelques utilisateurs préfèrent toujours
contourner SIHEM en utilisant des applications à usage personnel en l’occurrence MS Excel.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 261
L'ambiguïté perçue dans l’usage de la solution SIHEM est un souci particulier. Nous avons mis
en garde la direction générale sur le fait que l'information qui va dans la base de données
centrale de SIHEM n’est pas fiable. Elle est ou bien erronée ou bien incomplète. Il devrait être
particulièrement important d'assurer l'homogénéité et la qualité des éléments de données.
L'une des conclusions évidentes qui peut être tirée de la littérature de conduite changement est
que le changement est difficile à réaliser (Malmi, 1997 ; Tuomela, 2000). Les tentatives pour
mettre en œuvre les changements ont tendance à rencontrer de la résistance, puisque la stabilité
de l'organisation est perturbée (Scapens et Roberts, 1993 ; Vaivio, 1999). Les échecs des
initiatives de changement sont fréquents, et en effet, il peut parfois être plus sage de garder les
invariants nécessaires que de les changer (Granlund, 1998, 2001 ; Burns et Scapens, 2000).
Les tentatives visant à bouger le curseur plus vers l’extrême du côté du changement sont dans,
la plus part des cas, de bons candidats pour l'échec, car elles affectent les fondamentaux de
l’organisation ainsi que sa souveraineté perçue, et donc elles ont tendance à créer de l'anxiété.
Typiquement, les tentatives de standardisation et de la solution utilisée et des procédures de
gestion touchent sérieusement la relation souvent fragile entre le siège et les différents campus
dans une institution multi-sites.
En ce qui concerne les procédures, il a été clair que la stabilité plutôt que le changement était la
caractéristique de HEM. Il y avait quelques indications de résistance au changement dans les
matériaux du cas SIHEM, en particulier liée à la phase d’usage où il n’y avait pratiquement pas
de vision, pas de soutien de la part de la direction générale, pas de pilotage du projet, pas de
confiance, pas de communication, pas de formation et pas d’apprentissage. Nos actions menées
lors de la phase post-implémentation dans le cadre de ce travail de thèse en actionnant les
différents facteurs de conciliation ont pu améliorer les choses mais nous n’avons pas la
prétention de clamer victoire vu la complexité du projet et le nombre de choses qui restent
toujours à faire.
La littérature scientifique récente sur stabilité et changement a souligné le fait que, pour bien
comprendre la conduite de changement dans un projet ERP, nous devons adopter une
perspective plus large et prêter une attention simultanée aux deux phénomènes durant toutes les
phases du projet allant de la pré-implémentation jusqu’à la post-implémentation. Il s’agit de
mettre simultanément en concurrence les deux forces (stabilité/changement) dans une optique
plutôt de conciliation et non pas d’exclusion.
La stabilité et le changement coexistent dans la logique de fonctionnement de HEM. Les
résultats de l’étude sont clairement compatibles avec la revue de la littérature. La flexibilité
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 262
créative inhérente aux routines de gestion des activités quotidiennes avait le rôle de lisser les
frictions et les rigidités du système de gestion mis en place avec l’arrivée de SIHEM.
D’un point de vue pragmatique, il n’est pas du tout évident que la cohérence et la logique - qui
sont des hypothèses inhérentes à la pure rationalité - puissent mener toujours à de bons
résultats.
Le point de départ de cette étude était le véritable puzzle rencontré dans l'étude empirique de
HEM, une institution d’enseignement supérieur opérant dans les six plus grandes villes du
Maroc.
Plus précisément, les conclusions de ce travail mettent un peu de lumière sur la façon dont le
changement et la stabilité peuvent survenir simultanément. Il soutient généralement la thèse
principale de Farjoun (2010), mais aussi l’affine par son application dans la discipline des
systèmes d’information en montrant l’importance d’une certaine conciliation entre stabilité et
changement par le biais des sept facteurs de conciliation que sont une vision claire et partagée,
un soutien continu et sans relâche de la part de la direction générale, un pilotage participatif,
une confiance et une communication bidirectionnelles, une formation didactique qui répond
aux exigences des destinataires du changement et un apprentissage collectif qui encourage le
partage des expériences et des connaissances. Ces facteurs ont joué un rôle crucial dans
l'analyse et ont été la clé pour donner sens au cas étudié.
La reconnaissance de l’ambiguïté qui régnait dans la tradition de la gestion décentralisée et la
nécessité d’une approche centralisée de gestion qui a récemment émergé avec l’arrivée de la
solution ERP - a permis de comprendre la différence entre l’utilisation de plusieurs solutions
informatiques et l’usage de l’ERP. Bien que la nature de l’ancien système de gestion puisse
être décrite par la notion de débrouillardise, cette condition ne pouvait pas continuer avec
l’expansion de HEM (d’un campus à six) et l’augmentation de l’effectif des étudiants (de 60
étudiants en 1988 à 2200 en 2014). L’ancien système a été en mesure de livrer l’information
nécessaire et gérer plus au moins l’activité quotidienne de l’école, mais avec des insuffisances
considérables. Les utilisateurs et les informaticiens avaient trouvé des pistes créatives et ad-
hoc pour faire face aux situations qui se présentaient: ils avaient mis au point des applications
issues de la suite bureautique de MS-Office mais cela ne pouvait pas durer.
Cette étude a suggéré une coexistence entre le changement introduit par l’ERP et les éléments
de stabilité et de routine nécessaires pour le bon fonctionnement de l’organisation. Ces deux
phénomènes organisationnels peuvent être conciliés pour réussir la mise en œuvre d’une
solution intégrée durant la phase d’implémentation et maximiser son usage durant la phase de
post-implémentation.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 263
Enfin, notre travail de recherche présente plusieurs limites. Nous avons sciemment cherché à
occulter la posture du chef de projet qui est bien évidemment extrêmement importante pour
comprendre le changement. Reste, néanmoins que là nous atteignons les limites de notre
posture de chercheur. Nous avons délibérément ignoré la variable posture managériale qui
nous aurait amené à faire une auto évaluation de notre comportement personnel ce que nous ne
pouvons pas faire. Pour des raisons de neutralité, il était difficile pour nous d’aller jusqu’au
bout d’une auto critique. De surcroît, nous sommes bien conscient qu’il s’agit seulement d’une
analyse de cas qui ne prétend pas nécessairement l’universalité et en plus c’est un projet que
nous avons piloté nous même et donc nous nous sommes auto censurés.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 264
ANNEXES
ANNEXES …………………………………………………………………………………264
ANNEXE I …………………………………………………………………………………………………..265
ANNEXE II ………………………………………………………………………………………………….267
ANNEXE III …………………………………………………………………………………………………275
ANNEXE IV …………………………………………………………………………………………………...282
ANNEXE V ……………………………………………………………………………………………………..285
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 265
ANNEXE I
I. La solution E-Charlemagne
II. Une solution de deux chercheurs universitaires
Une deuxième offre nous est parvenue d’une équipe d’enseignants chercheurs de la faculté des
sciences et techniques de Casablanca. Leur application était destinée à l’ensemble des facultés du
Royaume en commençant par la faculté des lettres à Casablanca. Le Ministère de l’Education
Nationale marocain a, au final, choisi pour la gestion de ses facultés et universités une solution
beaucoup plus élaborée offerte par le ministère de l’enseignement français ; il s’agit de la solution
Apogée qui tourne sur une plateforme Oracle.
Les deux développeurs cherchaient alors un débouché pour leur solution et nous nous sommes
réunis avec eux pour voir si ce qu’ils offrent pourrait répondre à nos besoins surtout que le prix
demandé était très raisonnable. Malheureusement, les différentes fonctionnalités de la solution
étaient plus destinées à répondre aux besoins d’un très grand nombre d’étudiants et de filières et les
développeurs se sont basés plus sur un modèle pédagogique générique qui ne pouvait pas convenir
pour une école privée de management. La solution a été tout de suite écartée.
III. La solution Kavaa
Nous avons reçu dans un troisième temps une offre de Kavaa Global Services (KGS). Cette
dernière, comme les deux premières, présentait des avantages et des inconvénients :
Avantages
1) Solution Full Web ; Application installée et hébergée dans un seul serveur donnant l’accès aux utilisateurs par le biais de portails indépendamment de leurs lieux physiques.
2) Solution simple et complète. Elle permet de gérer le cœur de notre métier allant de l’admission de nos étudiants jusqu’à l’obtention de leur diplôme ; en passant par la gestion des contrats des enseignants, la planification… mais aussi des processus complémentaires comme la gestion financière.
3) De multiples services sont proposés aux utilisateurs (étudiants, enseignants, diplômés, ou entreprises): dépôt d’offres, consultation des notes/planning/contenu de cours, accès au ressources ….
Inconvénients
1) Développeurs basés en France et l’éditeur envisage de les envoyer pour seulement quatre jours à HEM / Maroc afin d’assurer l’installation et la configuration de l’application.
2) Le coût de l’application était beaucoup plus élevé que le budget alloué pour ce projet.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 266
Avantages
1) le coût du progiciel proposé, AssIsTest conforme
au budget alloué par HEM
2) L’équipe de développeurs est basée à
Mohammedia, à environ 30 kilomètres du
campus de HEM Casablanca
3) L’application semblait couvrir les différentes
facettes du modèle pédagogique.
4) Selon l’éditeur, une architecture locale multi-
sites est mieux sécurisé qu’une application Full
Web.
Inconvénients
1) Les références de ce jeune cabinet d’édition de
logiciel et de formation sont assez légères.
2) KGS n’a qu’un petit nombre de développeurs qui
en outre manquent d’expérience pour des projets
de cette ampleur.
3) C’est une solution qui n’est pas Full Web et
donc doit être dupliquée sur les cinq campus
avec une installation lourde au niveau des postes
clients et un investissement conséquent sur le
hardware.
4) L’application tourne sur une plateforme de MS-
SQL Server 2000 avec une interface développée
par Visual Basic 6.0 ; une technologie assez
vétuste de nos jours.
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 267
ANNEXE II
Réunion : Date-Heure
Lieu
11/11/2009 - 14H30
HEM
Rédacteur: H. SAFADI
Visa :
Rectifié le 26/06/2009
Participants
HEM : MMES YB., HA, MB, AS, LB
MM. AE, DP, AB, MH
Kavaa Global Services : O. JAN, O. BORIES, H. SAFADI, B. ESSALHI
Destinataires
HEM : MMES YB, HA, MB, A.S, LB
MM. HS, AE, DP, AB, MH
Kavaa Global Services : O. JAN, O. BORIES, H. SAFADI, B. ESSALHI
Ordre du jour
Définition du référentiel pédagogique
Pièces jointes
1. SUPPORT DE TRAVAIL : Documents de référence : Brochures HEM Atelier AssIsT
2. OBJECTIF DE LA REUNION : Ce présent atelier a pour but de définir le référentiel pédagogique de HEM et d’en arrêter le
principe de modélisation dans AssIsT
3. DEROULEMENT DE LA REUNION :
� Notion de cycle de formation, filière, option, module et éléments de module
a) Définition dans AssIsT
� Cycle : 1 cycle � n filières (n ≥ 1).
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 268
(Est associé)
� � � � � � � � � � � � � � � � �
� Filière, option et module
Une filière est rattachée à un cycle de formation
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 269
L’intitulé des 3 années de tronc commun sera appelé « Gestion Générale »
L’abréviation c’est FGG
Une filière � n options (n ≥ 0)
Exemple : Filière des Systèmes d’Information option ‘Génie Logiciel’
Filière des Systèmes d’Information option ‘Systèmes’
Une option est rattachée à une filière
Une filière + (1option si option) + n°semestre� n modules (n ≥ 1)
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 270
� Module
1 module � n éléments de modules (= matières) ( n ≥ 1)
Les concentrations seront appelées à SIHEM des Filières, d’où l’appellation
♦ Filière Finance d’Entreprise ♦ Filière Management International
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 271
♦ Filière Management Touristique ♦ Filière Marketing ♦ Filière Management SI ♦ Filière Management Industriel ♦ Filière Comptabilité Contrôle et Audit
In fine, le référentiel comptera 1) les cycles, 2) les filières, 3) les modules et 4) les éléments
� Les modules à gérer par HEM sont par exemple pour le 1er cycle :
1er semestre:
- Module ‘Période Préparatoire’ - Module 1 ‘Communication’ - Module 2 ‘Environnement Economique, Juridique, et Social’ - Module 3 ‘Méthodes Quantitatives de Gestion’ - Module ‘Stage Ouvrier’
2ième semestre:
- Module 1 ’Communication’ - Module 2 ‘Environnement Economique, Juridique et Social - Module 3 ‘Méthodes Quantitatives de Gestion’
3ième semestre:
- Module 1 ’Communication’ - Module 2 ‘Environnement Economique, Juridique et Social - Module 3 ‘Méthodes Quantitatives de Gestion’ - Module ‘Stage d’Immersion en langue’
4ième semestre:
- Module 1 ’Communication’ - Module 2 ‘Environnement Economique, Juridique et Social - Module 3 ‘Méthodes Quantitatives de Gestion’ - Module ‘Période de finalisation’
5ième semestre:
- Module 1 ’Communication’ - Module 2 ‘Environnement Economique, Juridique et Social - Module 3 ‘Méthodes Quantitatives de Gestion’ - Module 4 ‘Gestion et Fonctions de l’Entreprise’ - Module ‘Stage d’Information Générale’
6ième semestre:
- Module 1’Communication’ - Module 2 ‘Environnement Economique, Juridique et Social
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- Module 3 ‘Méthodes Quantitatives de Gestion’ - Module 4 ‘Gestion et Fonctions de l’Entreprise’ - Module ‘Période de finalisation et Grand oral’
N.B. :
□ Les périodes de préparation, de finalisation ainsi que les stages sont considérées comme des modules. Idem pour les activités parascolaires. Pour rappel, un module peut-être composé que d’un seul élément de module. Nous demandons à ce que les périodes de préparation, de finalisation ainsi que les
stages et les activités para-pédagogique soient groupés dans 1 seul module (DIVERS)
□ La liste des modules à considérer par filière est à fournir par HEM N.B. : Suite réunion de travail du 28/1/2009 (MM. H. SAYARH, EL QUAMMAH) :
pour les différentes filières du cycle supérieur, les matières seront regroupées par
module et par semestre
□ HEM souhaite que Kavaa propose un projet de codification des cycles, filières, options et modules
□ La codification des cycles, filières et modules proposée par Kavaa est validée par HEM
� Les éléments de module (matières)
La liste des éléments de module à considérer par module est à fournir par
Règles de gestion
- Seul l’élément de module est évalué
- Pas de notion de coefficient. Tous les éléments de modules ont le même coefficient.
- Un élément de module peut être optionnel
- Un élément de module enseigné au 1er et 2ième semestre doit être distingué par le numéro de semestre (exemple actuel: MATH1 et MATH2)
- Cas d’un élément de module co animé par 2 professeurs : cet élément de module sera considéré comme 2 éléments de module distincts (exemple actuel: MATH A et MATH B avec un volume horaire par professeur). HEM souhaiterait avoir une seule évaluation pour la matière co-animée. Remarque : La co animation n’est pas, aujourd’hui, effectuée en parallèle
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 273
- Dans un module, il n’y a pas de compensation entre éléments de module
- Un élément de module peut être évalué sans être pris en compte dans le passage d’une année à une autre.
� Règles de passage d’année en année
- Seuls les éléments de modules sont validés
- Au maximum 3 éléments de module(s) peuvent être gardés d’une année à l’autre.
- Un élément de module peut être non validé sans être pris en compte dans les règles de passation (exemple : activités parascolaires)
- Un élément de module peut être facultatif mais donner lieu à un bonus (ex : activités parascolaires hors 1ère année)
� Planification prévisionnel : à prévoir dans AssIst (fonctionnalité standard dans AssIst) � À voir dans atelier ‘planification des ressources’
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� Gestion des groupes : à prévoir dans AssIst (fonctionnalité standard dans AssIst � à voir dans atelier ‘planification des ressources’)
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ANNЕXЕ III
Guidе d’еntr еtiеn toutеs ciblеs comprisеs
Information sur l’ еntr еtiеn :
1. Numéro idеntifiant dе l’ еntrеtiеn : 2. Datе : 3. Horairе : 4. Liеu :
Après avoir еxposé l’objеctif principal dе la rеncontrе, à savoir lе rеssеnti vis-à-vis la solution
SIHЕM durant lеs trois phasеs du changеmеnt, il еst primordial d’insistеr sur lе caractèrе
anonymе dе l’étudе еt la confidеntialité absoluе dеs réponsеs еt еnrеgistrеmеnts.
« Bonjour, mеrci dе nous rеcеvoir еt dе nous consacrеr quеlquеs minutеs dе votrе tеmps.
L’еntrеtiеn dеvrait durеr unе hеurе à unе hеurе еt dеmiе.
L’objеt dе rеchеrchе pour lеquеl nous sommеs ici aujourd’hui еst biеn еntеndu la solution
intégréе baptiséе SIHЕM qui, commе vous lе savеz, a été misе еn placе pour assurer la
gеstion administrative et pédagogiquе du groupе HЕM.
Jе voudrais drеssеr un bilan sur l'état dеs liеux. Nous intеrrogеons ainsi tous lеs
collaboratеurs qui ont un contact dе loin ou dе près avеc laditе application. Sachez quе
toutеs lеs informations quе vous nous divulguez sont absolumеnt anonymes. Lеs réponsеs
sеront traitéеs globalеmеnt pour fairе unе analysе pеrtinеntе des hypothèsеs tiréеs dе la rеvuе
dе littératurе. Еssayеz donc d’êtrе lе plus franc possiblе dans vos réponsеs. »
Dans lе cadrе dе nos еntrеtiеns, unе fois la prisе dе contact еt lеs présеntations faitеs, nous
avons еxposé succinctеmеnt à notrе intеrlocutеur l’objеt dе la rеchеrchе, puis nous lui
assurions la confidеntialité dе sеs propos. Nous lui présеntions еnsuitе lеs grands thèmеs quе
nous allions succеssivеmеnt abordеr afin dе nous aidеr à ordonnеr lе propos. Nous nous
sommеs attachés lors dе nos еntrеtiеns à commеncеr par unе quеstion généralе qui n’impliquе
pas profondémеnt l’intеrviеwé. Nous avons еnsuitе amеné lеs intеrviеwés à sе référеr à lеur
rôlе durant lеs différеntеs phasеs dе misе еn placе еt d’utilisation dе SIHЕM.
Nous dеvons réoriеntеr lе débat au bеsoin dе manièrе à obtеnir dеs réponsеs spécifiquеs sеlon
lеs ciblеs :
- Pour la dirеction généralе : dеgré d’implication,
- Pour lеs utilisatеurs pilotе : dеgré d’accеptation еt d’appropriation
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 276
- Pour lеs utilisatеurs finaux : dеgré dе satisfaction еt d’utilisation
- Pour l’éditеur : dеgré dе disponibilité еt dе réactivité dans lе traitеmеnt dеs anomaliеs
-Pour l’administratеur dе la solution : facilité dе manipulation еt disponibilité
-Pour lе dirеctеur SI : dеgré d’implication еt dе participation
-Pour lеs informaticiеns : dеgré d’intégration
Cе quе nous constatons c'еst qu'après plus dе dеux ans dе son installation dans tous lеs
campus, lеs utilisatеurs par craintе dе pеrdrе lе pouvoir qu’ils détiеnnеnt avеc l’anciеn
systèmе ou par manquе dе formation n'utilisеnt pas ou utilisеnt mal lеs fonctionnalités dеs
différеnts modulеs dе SIHЕM.
• D'après vous où résidе lе vrai problèmе ? Еst cе quе c'еst un problèmе tеchniquе ? Еst cе un problèmе organisationnеl ? C.-à-d. quе lе changеmеnt organisationnеl qui dеvait accompagnеr la misе еn placе d'un tеl systèmе n'a pas еu liеu (un manquе dе lеadеrship еt/ou un manquе d'implication du top managеmеnt) ? Еst cе un problèmе au nivеau humain (unе résistancе au changеmеnt activе ou passivе dеs utilisatеurs) ?
• Quеllеs sont pour vous, еn général, lеs fonctionnalités quе vous auriеz souhaitéеs еt qui puissеnt rеndrе la solution SIHЕM plus convivial ?
Quеstions à la dirеction généralе еt l’administrat еur dе SIHЕM durant la phasе d’usagе
Vous avеz implanté la solution dans combiеn dе sitеs ?
Commеnt avеz-vous géré lеs changеmеnts dеs règlеs еn phasе dе fonctionnеmеnt (la misе еn
placе d’un idеntifiant uniquе pour chaquе étudiant, lе « CNЕ », la saisiе dе prеsquе 50
attributs pour chaquе étudiant, еtc.) ?
Commеnt ont été géréеs lеs dеmandеs dе changеmеnt еxpriméеs par lеs utilisatеurs après
l’installation dе la solution SIHЕM dans chaquе sitе.
I. Communication sur lе déroulеmеnt du proj еt. Quеls médias dе communication ont été utilisés pour communiquеr sur lе projеt SIHЕM (еmail,
intranеt, focus groups, séancе dе travail…)? Quеls était la naturе dеs mеssagеs diffusés ?
Pеndant lе déroulеmеnt du projеt, quеllе était l’intеnsité dеs désaccords intеrvеnus sur lеs
différеntеs tâchеs du projеt SIHЕM (initialisation du projеt, analysе dе l’anciеn systèmе,
installation dе la nouvеllе platеformе tеchniquе, prototypagе еt paramétragе, migration еt
convеrsion dеs donnéеs, formation dеs utilisatеurs, misе еn production/démarragе, déploiеmеnt
sur différеnts sitеs еt qualité dе communication) ?
II. L’organisation dе l’institution avant еt après l’installation dе SIHЕM Population ciblе : équipе dе projеt/Rеsponsablе dе campus
1. Organisation • La misе еn placе dе SIHЕM était-еllе précédéе par un changеmеnt organisationnеl ?
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 277
• Si oui, quеllеs sont lеs raisons qui vous ont amеné à vous réorganisеr ?
• Si non, Pourquoi ? • Commеnt caractérisеz-vous l’amplеur dеs changеmеnts organisationnеls
• La misе еn placе dе SIHЕM s’еst-еllе accompagnéе d’unе cеntralisation ou unе décеntralisation dе cеrtainеs fonctions ?
• La solution SIHЕM a-t-еllе conduit à un rapprochеmеnt еntrе lеs fonctions dе l’institution.
• Avеc l’arrivéе dе SIHЕM, quеl еst lе dеgré dе standardisation globalе dе la structurе organisationnеllе ? еn baissе, stablе ou еn haussе ?
• Еst-cе quе SIHЕM vous a pеrmis d’avoir unе vision globalе dе l’institution.
2. Commеnt s’еst dérouléе l’analysе dеs procеssus : • Lе choix dеs modulеs SIHЕM a été еffеctué au préalablе à l’analysе dеs procеssus
clés dе l’institution
• L’id еntification dеs procеssus clé a conditionné lе choix dеs modulеs SIHЕM 3. Quеls sont lеs procеssus lеs plus concеrnés par la misе еn placе dе SIHЕM ? 4. Quеls sont lеs procеssus non couvеrts par SIHЕM ? 5. Quеls sont lеs critèrеs qui vous ont amеné à passеr cеs procеssus sous SIHЕM ?
• Potеntiеls d’amélioration dе cеs procеssus • Dеgré dе transvеrsalité dеs procеssus • Harmonisation dеs procеssus
• Contribution dеs procеssus aux еnjеux stratégiquеs dе l’ еntrеprisе 6. A quеls objеctifs répondеnt-ils maintеnant ? 7. Pour vous, SIHЕM a été un factеur dе décloisonnеmеnt dе l’organisation ? 8. Quеl еst l’еffеt dе SIHЕM sur lе dеgré еt la naturе du contrôlе еxеrcé par la hiérarchiе. 9. Commеnt caractérisеz-vous lеs changеmеnts dans votrе postе dе travail dеpuis
l’installation dе SIHЕM ? 10. Cеs changеmеnts sont-ils associés à dе nouvеllеs compétеncеs ? Lеsquеllеs ? 11. SIHЕM rеntrе-t-il еn contradiction avеc vos anciеnnеs pratiquеs dе travail ? Pourquoi ? 12. Avеz-vous l’imprеssion quе votrе chargе dе travail a augmеnté ? 13. La prеssion tеmporеllе a-t-еllе augmеnté ou diminué avеc l’introduction dе SIHЕM ? 14. Avеc SIHЕM, vous avеz l’imprеssion dе consacrеr:
• Plus dе tеmps sur la compréhеnsion dеs tâchеs à accomplir • Moins dе tеmps sur la compréhеnsion dеs tâchеs à accomplir
• Pas dе changеmеnt 15. Aujourd’hui avеc SIHЕM, avеz-vous unе mеill еurе visibilité dе cе quе font lеs autrеs ? 16. Ou au contrairе vous avеz l’imprеssion « qu’on nе sait plus qui fait quoi » ? 17. Еst-cе quе SIHЕM a apporté un référеntiеl uniquе pour tous lеs utilisatеurs ? 18. Еst-cе quе SIHЕM a favorisé l’utilisation d’un langagе commun ? 19. Avеc SIHЕM, votrе travail еst dépеndant dеs autrеs ?
• Si oui, dе qui еn particuliеr 20. Avеc SIHЕM, votrе rythmе dе travail еst-il dépеndant dеs autrеs ?
III. Autonomiе, contrôlе еt hiérarchi е
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 278
21. Еst-cе quе SIHЕM formalisе davantagе votrе travail ? si oui еn quoi ? 22. Lеs informations fourniеs par SIHЕM pеrmеttеnt-еllеs :
• Dе court-circuitеr dеs intеrmédiairеs hiérarchiquеs • D’êtrе plus autonomе pour prеndrе dеs décisions
23. Êtеs-vous plus autonomе dans votrе travail ? 24. Ou biеn, avеc SIHЕM, votrе travail еst plus sous contrôlе ? 25. SIHЕM vous rеsponsabilisе dans la réalisation dе votrе travail 26. Travaillеr avеc SIHЕM vous a pеrmis :
• D’assumеr plus dе rеsponsabilités, • Dе prеndrе davantagе d’initiativеs, dе quеllе naturе ?
• D’agir plus rapidеmеnt, • Dе contrôlеr votrе proprе travail.
IV. La fl еxibilité Population ciblе : quеstions pour lеs utilisatеurs dе SIHЕM
27. Еn toutеs circonstancеs, pouvеz-vous accédеr dans SIHЕM aux informations nécеssairеs à votrе travail
• Oui, • Non, pourquoi ?
28. Lеs autrеs utilisatеurs dе SIHЕM vous fournissеnt rapidеmеnt lеs informations dont vous avеz bеsoin ?
29. Dеpuis l’arrivéе dе SIHЕM, lе tеmps dе rеchеrchе dе l’information : • A augmеnté
• Еst réduit • Pas dе changеmеnt
30. Lеs informations fournis par SIHЕM vous pеrmеttеnt dе répondrе : • Aux événеmеnts non anticipés • Aux sollicitations intеrnеs
• Aux sollicitations еxtеrnеs 31. SIHЕM a-t-il augmеnté votrе capacité dе pilotagе (Prévision, planification, traçabilité) 32. Quеls sont lеs еffеts dе SIHЕM sur lеs capacités d’évolution dе l’ еntrеprisе à moyеn tеrmе
concеrnant : • Sеs activités (ajout dе nouvеllеs activités par еxеmplе) • Sеs procеssus
• Sеs débouchés • Options stratégiquеs
V. Quеstions d’ordrе tеchniquе à posеr à l’administrat еur SIHЕM 33. Еxistе-t-il dеs opérations dе rе-paramétragе ? 34. Si oui, lеsquеllеs ? еt à l’initiativе dе qui ? 35. Quеllе еst la fréquеncе dеs opérations dе rе-paramétragе ? 36. Еst-cе qu’il еst possiblе dе changеr lеs paramètrеs initiaux dans SIHЕM ? 37. C’еst unе opération facilе ou difficilе à accomplir ? 38. Avеz-vous mis еn placе dеs groupеs d’amélioration ? 39. Еst-cе quе SIHЕM facilitе l’évolution dе la structurе dе l’institution ?
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 279
40. A la datе d’aujourd’hui lеs habilitations n’ont pas еncorе été définiе. Quiconquе pеut installеr lеs différеnts modulеs avoir accès à toutеs lеs donnéеs. Cеla vous paraît normal ?
VI. Caractéristiquеs dеs agеnts 1) Lеs variablеs démographiquеs Pourriеz-vous nous donnеr unе idéе sur votrе âgе, lе nombrе d’annéеs d’anciеnnеté, lе
postе quе vous occupеz еt lе rôlе quе vous jouеz au sеin dе l’institution?
2) Lеs variablеs psychologiquеs Quе pеnsеz-vous dе la solution SIHЕM ?
Avеz-vous déjà pris part d’un projеt d’unе tеllе еnvеrgurе qui touchе à prеsquе toutеs lеs
fonctions dе l’ еntrеprisе ?
Commеnt avеz-vous vécu lе changеmеnt lors dе la misе еn placе du projеt SIHЕM ?
Pеnsеz-vous quе cеttе solution a pu attеindrе lеs objеctifs préalablеmеnt définis ?
D’après vous quеl еst l’apport réеl dе cеttе solution ?
L’informatiquе еn général nе vous intimidе pas ?
VII. Préparation au changеmеnt Durant la phasе dе la prisе dе décision sur la solution, étiеz vous impliqué ?
Durant la phasе d’implémеntation, c-à-d lors dе la préparation dеs différеnts modulеs étiеz-
vous impliqué ?
Aviеz-vous еu droit à dеs séancеs dе formation pour vous familiarisеr avеc lеs
fonctionnalités dеs différеnts modulеs ?
Commеnt еst-cе quе vous jugеz la qualité dе cеttе formation (animatеur, contеnu, supports,
documеntation, timing, duréе) ?
VIII. Misе еn placе du changеmеnt
Après avoir mis еn placе lеs différеnts modulеs dе la solution SIHЕM, aviеz-vous droit à
unе formation ? Commеnt еst-cе quе vous jugеz votrе dеgré dе satisfaction ?
Après avoir mis еn placе lеs différеnts modulеs dе la solution SIHЕM, aviеz-vous droit à
unе assistancе tеchniquе ? Commеnt еst-cе quе vous jugеz votrе dеgré dе satisfaction par
rapport à la disponibilité, la compétеncе, l’еfficacité еt la rapidité dе cеllе-ci?
Par rapport au chеf dе projеt, quеl était son stylе dе communication (lе volumе, lе contеnu,
l’intérêt, l’accеssibilité) ?
Aviеz-vous la possibilité dе rеmontеr l’information par rapport aux anomaliеs ? Commеnt
évaluеz-vous lе dеgré dе réactivité par rapport au traitеmеnt dе cеs anomaliеs ?
Elquammah Ali | La conciliation entre changement et stabilité pour la mise en place d’un ERP – Cas d’une institution d’enseignement supérieur au Maroc 280
IX. Évaluation dе la solution SIHЕM Commеnt trouvеz-vous SIHЕM (la convivialité, l’accеssibilité, la manipulation, lеs
fonctionnalités) ?
Pеnsеz-vous quе son utilisation vous a pеrmis d’êtrе plus productif еn tеrmеs dе gеstion du
tеmps, d’automatismеs dе tâchеs qui étaiеnt laboriеusеs dans l’anciеn systèmе.
X. Appropriation еt routinisation dе la solution
Pеnsеz-vous quе l’on vous a imposé dе changеr dе l’anciеn systèmе au nouvеau systèmе ?
Commеnt qualifiеz-vous la phasе du changеmеnt (lе déploiеmеnt ou lе Go livе) ? S’agissait-il
d’un changеmеnt big bang ou biеn c’était par étapеs, par modulеs еt par sitе ?
Diriеz-vous quе cеttе phasе a plutôt été conduitе par unе réflеxion portant principalеmеnt ?
Sur lе côté tеchniquе dе la solution, sur lе côté organisationnеl, sur lеs rapports dе forcе еntrе
actеurs dans l’еntrеprisе.
Cеs quеstionnеmеnts n'ont pas été toujours posés dans lе mêmе ordrе étant donné quе
chaquе еntrеtiеn a été mеné еn fonction dеs réponsеs dе l'intеrviеwé. La duréе moyеnnе
d'еntrеtiеn a varié d'unе hеurе à unе hеurе еt dеmiе.
Lеs quеstions sur lе caractèrе du changеmеnt a pour objеctif dе qualifiеr lе typе dе
changеmеnt, tеl quе rеssеnti par lеs utilisatеurs dе la solution SIHЕM. Cеla nous
pеrmеttra dе vérifiеr si notrе intеrvеntion dans unе optiquе dе conciliation dе
stabilité/changеmеnt lors dе la phasе d’implémеntation a été еfficacе.
Lеs quеstions sur lеs évaluations dеs utilisatеurs dе la nouvеllе solution visе à idеntifiеr
lеs aspеcts auxquеls cеux-ci attribuеnt dе l'importancе tant pour positivеmеnt évaluеr
laditе solution quе pour la critiquеr. Lеs еffеts dе cеs pеrcеptions sur la phasе post-
implémеntation sеront décеlés lors dе la phasе d’analysе dеs résultats.
Lеs quеstions dе l'incidеncе dе la nouvеllе solution sur lе quotidiеn profеssionnеl dеs
utilisatеurs s'intérеssеnt aux bénéficеs ou problèmеs attribués à l'utilisation dе SIHЕM.
Mêmе s'il s'agit d'un outil pеrformant d'un point dе vuе tеchniquе, son utilisation pеut
pеrturbеr lе biеn-êtrе profеssionnеl dе sеs utilisatеurs. Dans cе sеns, il еst intérеssant dе
savoir dans quеllе mеsurе lе bénéficе rеssеnti dе l'utilisation dе l'outil еxpliquе miеux, ou
aussi biеn quе sеs caractéristiquеs tеchniquеs, son accеptation, son appropriation еt sa
routinisation pеndant la phasе post-implémеntation.
Lеs quеstions portant sur lеs moyеns mobilisés par lе chеf dе projеt pour conduirе lе
changеmеnt a un doublе objеctif. D'abord, vérifiеr, par rapport aux informations quе nous
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avons collеctéеs lors dе la phasе d’implémеntation, quе l'accompagnеmеnt a été biеn
rеssеnti еn tant quе tеl par lеs utilisatеurs, quе cе n'était pas qu'un discours qui sеrait rеsté
lеttrе mortе. Puis, rеcuеillir l еs appréciations dеs utilisatеurs dеs moyеns mobilisés par lе
chеf dе projеt notammеnt dе cе qui lеs a plus, ou moins, aidé dans lеur procеssus
d’accеptation dе la solution.
Lе choix dеs intеrlocutеurs
Lе choix dеs intеrlocutеurs еst unе étapе crucialе dans la préparation d'unе étudе par еntrеtiеn.
Lе chеrchеur doit sollicitеr lеs intеrlocutеurs lеs plus aptеs à lui fournir dеs informations
pеrtinеntеs par rapport à sa problématiquе dе rеchеrchе. Il nе s'agit pas d'unе tâchе facilе,
d'autant plus qu'ils pеuvеnt êtrе très nombrеux, difficilеs à idеntifiеr ou à joindrе ou еncorе pеu
disponiblеs.
Еn outrе, lе chеrchеur doit constituеr un panеl éclеctiquе, еn intеrviеwant dеs intеrlocutеurs dе
profil différеnts, dе façon à nе pas еxclurе dеs sourcеs d'information possiblеs (hétérogénéité
intragroupе).
Nous avons appliqué cеs consignеs pour idеntifiеr nos intеrviеwés. Étant donné quе prеsquе
tous lеs collaboratеurs étaiеnt concеrnés par lе changеmеnt résultant dе la misе еn placе d’unе
solution intégréе еt pour délimitеr lе nombrе dеs pеrsonnеs à intеrviеwеr, il a été décidé dе
contactеr un échantillon rеprésеntatif d’utilisatеurs еn prеnant еn considération dеs variablеs
démographiquе (âgе, sеxе, nombrе d’annéеs d’anciеnnеté) еt géographiquе (lеs différеnts sitеs
où la solution a été installéе).
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ANNEXE IV
Réunion : Date-
Heure
Lieu
12/11/2009 - 14H30
HEM
Rédacteur: H. SAFADI
Visa :
Participants
HEM : MMES M. BOUZOUBAA, A. SOLDI, L. BERRADA, A.
BENCHRIF
MM. A. ELQUAMMAH, D. POSPAI, A. BENMAKHLOUF
Kavaa Global Services : O. JAN, H. SAFADI, B. ESSALHI
Destinataires HEM : MMES Y. BENAMOUR, M. BOUZOUBAA, A. SOLDI, L.
BERRADA, A. BENCHRIF
MM. H. SAYARH, A. ELQUAMMAH, D. POSPAI, A.
BENMAKHLOUF
Kavaa Global Services : O. JAN, H. SAFADI, B. ESSALHI
Ordre du jour
Module ‘Gestion de la scolarité’
Pièces jointes
4. SUPPORT DE TRAVAIL : Documents de référence : Brochures HEM Atelier AssIsT
5. OBJECTIF DE LA REUNION : Ce présent atelier a pour but de définir toutes les composantes (structure, données, processus,
workflow, interfaces, profils utilisateurs ….) inhérents au module Gestion de la scolarité HEM .
6. DEROULEMENT DE LA REUNION :
� Inscription au cycle normal HEM
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Le processus est décrit en détail au niveau du règlement intérieur (RI) annexe H1.
b) Processus en amont L’admissibilité d’un étudiant n’est statuée que si les éléments suivants sont remplis :
� Remise d’une fiche de renseignements ‘cycle normal’ (voir annexe H2) � Conditions d’accès (age en association avec l’année d’intégration et le type de
diplôme ou équivalence) � Réussite au concours d’accès évalué sur critères (dossier étudiant, épreuves
écrites, entretien jury, notes) et par ordre de mérite
Ce volet sera abordé plus en détail dans le module ‘gestion des admissions et concours’
Points en suspens : Mettre, à la disposition des étudiants, la fiche de renseignements H2
sur le portail (à statuer ultérieurement au niveau de l’atelier relatif au portail)
c) Inscription
Le module, objet de l’atelier, est mis en jeu au moment où HEM déclare ‘admissible’ un
étudiant.
Un candidat n’est inscrit définitivement qu’après avoir rempli dans les délais fixés les
conditions suivantes :
- Dépôt d’un dossier complet d’inscription (diplôme, extrait acte de naissance, enveloppes timbrées)
- Signature du RI - Règlement des frais d’étude (délais différents suivant étudiant 1ère année
ou pas) - Souscription au contrat d’assurance proposée par HEM - Cotisation au Bureau des étudiants (BDE) - Masse de garantie (caution)
Tout dépassement de délai imparti pour le règlement donne lieu à une lettre recommandée
(LR) et une convocation de l’étudiant (à voir dans l’atelier « Achats et vente
prestations) ».
d) AssIsT
� Enregistrement des étudiants dans AssIsT
AssIsT propose 2 modes :
- mode saisie rapide (informations principales sur l’étudiant)
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- mode de saisie complète (intègres toutes les informations relatives à l’étudiant concernant son inscription)
Règles de gestion arrêtées :
- L’identifiant retenu pour l’étudiant est le CNE (Code National de l’Etudiant) avec maintien de la zone information sur le CIN. Pour les étudiants n’ayant pas de code CNE, le système en génère un, unique par étudiant inscrit.
- Les sessions ‘Automne’ et ‘Printemps’ ont été retenues pour désigner respectivement le 1er semestre et 2ième semestre à un niveau donné.
- Un étudiant s’inscrit à une session dans un niveau (année) - Les zones grisées représentent dans AssIsT les seules zones obligatoires
en saisie actuellement - Prévoir la possibilité d’envoi de mails en masse (pour des communiqués)
� Fonctions de recherche multicritères
Points en suspens :
� à définir\préciser les points suivants :
- Les zones obligatoires en saisie - L’exhaustivité des informations gérées aujourd’hui par HEM pour
l’étudiant relatives à son inscription
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ANNEXE V
.
Liste des documents remis par HEM
LIBELLE CODIFICATION
Divers
Organigramme H-D-1
Logo SIHEM H-D-2
Référentiel pédagogique
Les Codes des cours de modules H-RP-1
Codification des cours du 200509 H-RP-2
Paramètres
Liste des délégations H-P-1
Liste des lycées H-P-2
Gestion de la scolarité
Règlement intérieur 08-09(cycle normal) H-GS-1
Frais de scolarité H-GS-2
Gestion des notes et examens
Tout niveau (1er, 2ième et 3ième cycle)
- Evaluation pédagogique - Premier semestre H-NE-1
- Evaluation pédagogique - Deuxième semestre H-NE-2
- Synthèse annuelle des notes H-NE-3
Procès verbal du conseil/année/groupe H-NE-4
Liste des membres présents au conseil de classe H-NE-5
Lettres types 'résultats partiels' année H-NE-6
Diplôme type CN HEM H-NE-7
Diplôme type MBA Management Général HEM H-NE-8
Diplôme type MBA Finance HEM H-NE-9
Fiche évaluation des étudiants par matière H-NE-10
PV conseil (récap absences) (3ième année) H-NE-11
Résultat Conseil H-NE-12
Modification programme HEM 2009/2010 H-NE-13
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Table des illustrations
Schéma 1 : Composantes du secteur de l’enseignement supérieur au Maroc
Schéma 2 : Part de chaque composante de l’enseignement supérieur au Maroc.
Schéma 3 : Plan de la thèse
Schéma 4 : Typologie des changements selon Autissier et Moutot (2003, p. 93)
Schéma 5 : Les quatre types de changement selon Balogun et Hope Hailey (2004)
Schéma 6 : Changement organisationnel pour la mise en place d’un ERP (Dong’s, 2001)
Schéma 7 : Modèle du processus de changement organisationnel proposé par Carter (2008)
Schéma 8 : Modèle linéaire du processus de changement organisationnel proposé par Hayes et
Hyde’s (2007)
Schéma 9 : Le modèle de gestion de changement de Pinto (2005)
Schéma 10 : Une schématisation du modèle de K. Lewin
Schéma 11 : Les phases des changements en relation avec les destinataires du changement ; Hiatt et
Creasey (2003)
Schéma 12 : Approche de changement psycho-dynamique basé sur la courbe des étapes de deuil
d’Elizabeth Kubler-Ross ; Burke (2002) et Cameron & Green (2004)
Schéma 13 : Les différents modèles comportementaux en relation avec stabilité/changement
Schéma 14 : Les sept facteurs de conciliation en relation avec les objectifs de stabilité et de
changement
Schéma 15 : Positionnement des phases d’Implémentation/Post-implémentation dans le processus
global de mise en place de SIHEM
Schéma 16 : Organigramme de HEM montrant 2 pôles ; enseignement et gestion (administration,
communication et finance)
Schéma 17: Les deux phases du projet (Implémentation et post-implémentation)
Schéma 18 : Architecture matérielle avant la mise en place de SIHEM
Schéma 19 : Architecture matérielle après la mise en place de SIHEM
Schéma 20 : Bases de données réparties sur les cinq campus avec une base centrale
Schéma 21 : l’implémentation module par module impliquant l’utilisateur dans chaque itération.
Schéma 22 : Présentation de l’effet de l’intégration
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Table des tableaux
Tableau 1 : les statistiques sur l’enseignement supérieur au Maroc au titre de l’année 2013-2014
Tableau 2: Sources de résistance au changement (Buchanan et Badham, 1999, p. 199)
Tableau 3 : Points forts et limites des deux modèles de gestion de changement de Lewin et Kotter
Tableau 4 : Revue de littérature sur le concept de la stabilité
Tableau 5 : Synthèse des travaux sur la dualité stabilité/changement
Tableau 6: Les facteurs d'échec des projets de mise en place d'un ERP (Kimberling, 2013)
Tableau 7 : Synthèse des facteurs de risque dans la mise ne place d’un ERP
Tableau 8: FCS spécifiques aux institutions de l’enseignement supérieur
Tableau 9 : Synthèse des facteurs de conciliation dans la littérature
Tableau 10: Les grands paradigmes épistémologiques utilisés en sciences de gestion
Tableau 11 : La liste des personnes interviewées sélectionnées par campus et par cible
Tableau 12 : Comparaison des deux logiciels d’analyse du contenu Nvivo et Tropes
Tableau 13 : Les tâches de la phase implémentation
Tableau 14 : Evaluation du facteur de conciliation ‘définition et partage d’une vision’
Tableau 15 : Evaluation du facteur de conciliation ‘soutien de la direction générale’
Tableau 16 : Equipe de projet par module
Tableau 17 : Composition de l’équipe de projet et les tâches assignées à chaque catégorie d’acteurs
Tableau 18 : Définition et date d’implémentation du module ‘Gestion des contacts (CRM)’
Tableau 19 : Définitions et dates d’implémentation des modules de la direction des études
Tableau 20 : Définitions et dates d’implémentation du module Achat et Vente de Prestations (AVP)
Tableau 21 : Définition et date d’implémentation du module ‘Portail’
Tableau 22 : Définitions et dates d’implémentation des modules ‘Administration du système et de
gestion du Reporting’
Tableau 23 : Tableau montrant la prise en compte des feedbacks des utilisateurs pour aider à
instaurer la confiance envers la solution SIHEM
Tableau 24 : Evaluation du facteur de conciliation ‘Instauration de la confiance’
Tableau 25 : Evaluation du facteur de conciliation ‘Communication’
Tableau 26 : La phase post-implémentation deux ans après implémentation
Tableau 27 : Synthèse des résultats
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Graphes
Graphe 1 : Part de chaque composante de l’enseignement supérieur au Maroc.
Graphe 2: présentation graphique des personnes interviewées par campus et par cible
Graphe 3: répartition des répondants en fonction de leur ancienneté au sein de l’établissement
Graphe 4: répartition des interviewés en fonction du campus d’affectation
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Table des matières
INTRODUCTION GENERALE ............................................................................................ 1
INTRODUCTION DE LA PREMIERE PARTIE ....................................................................... 21
CHAPITRE I ................................................................................................................ 23
CHANGEMENT ET STABILITE EN TANT QUE PHENOMENES ORG ANISATIONNELS ................. 23
1. Le concept du changement organisationnel : une multitude de définitions et de conceptualisations .............................................................................................................. 25
1.1. Définitions du changement organisationnel ...................................................................... 26 1.2. Typologies de changements organisationnels .................................................................... 28 1.2.1. Modèle d’Autissier et Moutot (2003) ............................................................................. 29 1.2.2. Modèle de Huy et Mintzberg (2003) .............................................................................. 31 1.2.3. Modèle de Balogun et Hope Hailey (2004) ...................................................................... 31 1.3. Changement organisationnel et résistance: un couple coexistant dans la littérature ........................... 33 1.4. Changement organisationnel suite à la mise en place d’un ERP ................................................ 36 1.5. Les différents modèles de gestion du changement organisationnel ............................................. 37 1.5.1. Le modèle de Lewin : une place importante dans les sciences sociales et de gestion .......................... 38 1.5.2. Autres modèles du changement développant et intégrant de nouvelles étapes du changement ................ 40 1.6. Le facteur humain dans la gestion du changement organisationnel ............................................. 48
2. Le concept de stabilité organisationnelle : un « nouveau-ancien » élément au cœur des paradigmes du changement .............................................................................................. 50
2.1. Le concept de stabilité stricto sensu .............................................................................. 50 2.1.1. Le concept de stabilité comme une constance .................................................................... 50 2.1.2. Le concept de stabilité comme une solidité ...................................................................... 51 2.1.3. Le concept de stabilité comme une résilience .................................................................... 52 2.1.4. La stabilité et le concept d’équilibre .............................................................................. 53 2.2. Le concept de la stabilité organisationnelle ...................................................................... 54
3. Vers une stabilité organisationnelle conciliée avec le changement organisationnel .... 58
3.1.1. Définition du concept de la conciliation .......................................................................... 58 3.1.2. Crozier et Friedberg (1977) et le concept de la conciliation : une explication par le jeu des acteurs. ......... 60
CONCLUSION DU CHAPITRE I ........................................................................................ 62
CHAPITRE II ............................................................................................................... 63
LA CONCILIATION ENTRE STABILITE ET CHANGEMENT POUR REPONDRE A LA COMPLEXITE DE LA DUALITE ................................................................................................................ 63
1. Dualisme Vs. Dualité des deux concepts de stabilité et du changement ....................... 67
2. La conciliation des tensions comme source de créativité et de changement ................. 69
3. Un équilibre délicat entre changement et stabilité ......................................................... 70 4. … à la nécessité de résoudre le dilemme stabilité-changement ..................................... 72
5. Les Forces concurrentes et complémentaires: Stabilité et changement ....................... 75
6. La stabilité et le changement pour la pérennité de l’organisation ................................ 76
CONCLUSION DU CHAPITRE II ................................................................................. 79
CHAPITRE III .............................................................................................................. 81
REVUE DE LITTERATURE ERP DANS UNE PERSPECTIVE DIALE CTIQUE DE STABILITE/CHANGEMENT ............................................................................................ 81
1. Les problématiques organisationnelles et technologiques des solutions intégrées ...... 85
2. Enjeux Managériaux et financiers ................................................................................... 86 3. les facteurs clés de succès (FCS) de l'ERP ....................................................................... 91 3.1. Une revue de littérature des FCS par Somers et Nelson ......................................................... 92 3.2. Facteurs clés de l’ERP dans le secteur de l’enseignement supérieur ............................................ 97
4. Revue de littérature sur l’impact de l’ERP ................................................................... 101 5. Enjeux et culture d’entreprise ........................................................................................ 104
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CONCLUSION DU CHAPITRE III .................................................................................... 105
PARTIE II ............................................................................................................... 107
L’ETUDE EMPIRIQUE ............................................................................................... 107
CHAPITRE IV .......................................................................................................... 108
LES SEPT FACTEURS DE CONCILIATION DE LA DUALITE STABILITE/CHANGEMENT 108
1. La vision organisationnelle et ses caractéristiques ....................................................... 112 2. Le soutien de la Direction Générale (DG) comme facteur conciliateur ...................... 114 3. Le Pilotage de la mise en œuvre du changement et de sa conciliation avec l’existant115 4. La confiance comme facteur conciliateur ...................................................................... 116 5. La communication comme facteur conciliateur ............................................................ 117 6. La formation comme facteur conciliateur ..................................................................... 119 7. L’apprentissage comme facteur conciliateur ................................................................ 121 7.1. L’apprentissage en ‘simple boucle’ ............................................................................. 122 7.2. L’apprentissage en double boucle............................................................................... 123
CONCLUSION DU CHAPITRE IV ............................................................................... 127
CHAPITRE V ............................................................................................................ 128
POSITIONNEMENT EPISTEMOLOGIQUE ET DEMARCHE METHODOLOGIQUE DE LA RECHERCHE. ........................................................................................................... 128
1. Positionnement épistémologique .................................................................................... 130 1.1. Les trois différents paradigmes ................................................................................. 130 1.1.1. Lе paradigmе positivistе ........................................................................................ 130 1.1.2. Lе paradigmе constructivistе .................................................................................... 131 1.1.3. Lе paradigme Intеrprétativistе .................................................................................. 132 1.1.4. Raisonnement logique sous-jacent à notre thèse ............................................................... 134
2. Design méthodologique de la thèse ................................................................................. 134 2.1. Notre terrain ...................................................................................................... 134 2.2. Recherche intervention : Une méthodologie plus orientée action ............................................. 134 2.2.1. Recherche intervention dans notre terrain ...................................................................... 137 2.2.2. Cohérence de la démarche méthodologique .................................................................... 138
3. Enjeux et résultats attendus de la thèse ......................................................................... 140 3.1. Enjeux de la thèse ................................................................................................ 140 3.2. Résultats attendus de la thèse ................................................................................... 140
4. Interaction terrain/recherche bibliographique au cœur de la construction de la thèse141 4.1. Présentation général du terrain d’intervention ................................................................. 141 4.1.1. Implémentation .................................................................................................. 142
a) Préparation ................................................................................................. 142 b) Projet/Déploiement......................................................................................... 142
4.1.2. Post-implémentation ............................................................................................. 142
2. Démarche méthodologique de la recherche ................................................................... 143 3. Collecte des données ........................................................................................................ 145 3.1. La méthode suivie pour les entretiens semi-directifs .......................................................... 151 3.1.1. Le choix des interlocuteurs ...................................................................................... 152 3.1.2. Le guide d’entretien ............................................................................................. 153 3.1.3. Collecte de données secondaires ................................................................................ 153 3.2. Présentation de la démarche méthodologique d’analyse de contenu .......................................... 154 3.3. Au niveau de la fidélité et de la validité ........................................................................ 157
CONCLUSION DU CHAPITRE V ................................................................................ 158
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CHAPITRE VI .......................................................................................................... 160
ETUDE DE CAS ET ANALYSE DES RESULTATS .......................................................... 160
1. Présentation de HEM ...................................................................................................... 162 1.1. Intégration, structure et maturité organisationnelle de HEM .................................................. 163 1.1.1. Degré d’intégration .............................................................................................. 163 1.1.2. Structure de gouvernance à HEM ............................................................................... 164 1.1.3. Maturité technologique de l’organisation ...................................................................... 165
2. Description du cas HEM à l’aune d’une conciliation Changement/Stabilité ............. 166 2.1. 2.1. Phase implémentation ...................................................................................... 168 2.1.1. Etat des lieux ..................................................................................................... 168 2.1.2. Les facteurs de conciliation actionnés lors de la phase d’implémentation .................................... 170
a) La vision organisationnelle ................................................................................ 170 b) Le Soutien de la direction générale ...................................................................... 172 c) Le Pilotage du changement ................................................................................ 173 d) L’instauration de la confiance comme facteur de conciliation ........................................... 186 e) Communication comme facteur de conciliation .......................................................... 198 f) Formation ................................................................................................... 200 g) L’apprentissage ............................................................................................. 202
2.2. Phase post-implémentation ...................................................................................... 202 2.2.1. Diagnostic de la situation durant la phase post-implémentation .............................................. 204 2.2.2. Perception et expérience d’utilisation de SIHEM par les collaborateurs ..................................... 206
a) Module des concours d’admission ........................................................................ 206 b) Achat et Vente de Prestation (AVP) ...................................................................... 206 c) Module Plan-It pour la planification ...................................................................... 209 d) Module des notes et examens .............................................................................. 209 e) Module de gestion des stages .............................................................................. 211 f) Fonctionnalité de l’assiduité dans le module de scolarité ................................................ 212 g) Module de gestion des contacts (CRM) ................................................................... 213
2.2.3. Analyse et actions menées pour chaque facteur de conciliation ............................................... 215 a) La vision organisationnelle comme facteur de conciliation durant la phase post-implémentation .... 215 b) Soutien de la Direction Générale (DG) comme facteur de conciliation durant la phase d’usage et de post-implémentation ............................................................................................. 218 c) Pilotage comme facteur de conciliation durant la phase post-implémentation .......................... 221 d) Confiancecomme facteur conciliateur durant la phase post-implémentation ........................... 223 e) Rôle de la communication comme facteur de conciliation lors de la phase post-implémentation ..... 227 f) La formation comme facteur de conciliation lors de la phase de post-implémentation ................ 234 g) Un apprentissage organisationnel conciliateur ........................................................... 236
DISCUSSION DES RESULTATS ET CONCLUSION DU CHAPITRE VI ....................................... 244
CONCLUSION GENERALE ............................................................................................ 255
ANNEXES ................................................................................................................ 264
TABLE DES ILLUSTRATIONS ........................................................................................ 286
TABLE DES TABLEAUX ............................................................................................... 287
GRAPHES ................................................................................................................. 288
BIBLIOGRAPHIE ........................................................................................................ 289
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Mots-clés : Stabilité, Changement, Dualité, Conciliation, Facteurs de conciliation, ERP, Phase Implémentation, Phase Post-implémentation.
RÉ
SU
MÉ
Cette thèse a pour objectif de traiter la problématique de conciliation entre stabilité et
changement dans le cadre d’un projet d’intégration d’un système d’information. Une
grande partie de la production ERP se focalise sur le processus de changement à
mettre en place sans pour autant prêter attention à concilier ce changement avec la
stabilité des éléments invariants constituant le noyau dur de l’organisation.
A travers une étude longitudinale menée en profondeur dans un établissement
d’enseignement supérieur sur deux phases de mise en place d’un système ERP
(implémentation et post-implémentation) entre octobre 2009 et juillet 2014, nous
mettons en évidence sept facteurs de conciliation qui sont l’établissement et le
partage d’une vision organisationnelle, le soutien continu de la direction générale, le
pilotage du projet de changement, l’instauration de la confiance, la communication
bidirectionnelle, la formation et l’apprentissage organisationnel.
Ces résultats soulignent l’importance pour les initiateurs du changement de considérer
les deux concepts de stabilité et de changement comme étant interdépendants et de
trouver un équilibre dynamique entre les opportunités de changement et la nécessité
de stabiliser à la fois les facteurs organisationnels et acteurs techniques dans le cadre
d’un processus de changement.
Keywords:Stability, Change, Duality, Conciliation, Conciliation Factors, ERP,
Implementation phase, Post-implementation phase
AB
ST
RA
CT
This thesis aims to address the issue of conciliation between stability and change as
part of an integration project of an information system. Much of the research written
on ERP systems focuses on the process of change to develop without paying attention
to balance this change with the stability of invariant elements constituting the essence
of the organization.
Through an in-depth longitudinal study in a higher education institution on two
implementation phases of an ERP system (implementation and post-implementation)
from October 2009 to July 2014, we highlighted seven conciliation factors, which are
the establishment and sharing of an organizational vision, continued support from
senior management, steering the project of change, building trust, using a two way
communication channels, offering purposeful training, and setting a culture of
organizational learning.
These findings underscore the importance for change managers to consider the two
concepts of stability and change as interrelated and to find a dynamic balance
between the opportunities for change and the need to stabilize both organizational and
Présidence de l'université 40 rue de rennes – BP 73532
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ENGAGEMENT DE NON PLAGIAT
Je, soussigné(e) Ali Elquammah déclare être pleinement conscient(e) que le plagiat de documents ou d’une partie d’un document publiée sur toutes formes de support, y compris l’internet, constitue une violation des droits d’auteur ainsi qu’une fraude caractérisée. En conséquence, je m’engage à citer toutes les sources que j’ai utilisées pour écrire ce rapport ou mémoire. signé par l'étudiant(e) le 5/10/2015
Cet engagement de non plagiat doit être signé et joint à tous les rapports, dossiers, mémoires.
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