Post on 08-Sep-2020
1 Kirjareferaatti: Johtajana kaaoksen reunalla Erkki Laitila 18.10.2015
Kirjareferaatti: Johtajana kaaoksen reunalla; Kuinka selviytyä pirullisista ongelmista?
Kirjoittajia ovat: Vartiainen, Ollila, Raisio, Lindell. He ovat kaikki Vaasan yliopiston saman organisaation
henkilöstöä: Filosofinen tiedekunta, Sosiaali- ja terveyshallintotiede.1 Kirjan tekoa ja tutkimusta on
rahoittanut mm. Suomen Akatemia. Asiaan liittyvää sote-pohdintaa löytyy mm. täältä:
http://ollintuumailut.blogspot.fi/2014/02/pirulliset-ongelmat-sotessa-ei-helppoja.html
Kirjassa on analysoiva osa kuvaamassa kompleksisuusajattelua ja inhottavia ongelmia (sana pirullinen on
slangia, eikä sitä pitäisi käyttää) ja toinen puoli tarjoaisi oppia käytännön johtamistyössä.
Kirjan sisältö Kirjan luvut ovat:2
1. Johdanto: Miksi pureutua pirullisuuteen
2. Pirulliset ongelmat johtamisen haasteena
3. Pirulliset ongelmat ja organisatorinen tuska
4. Johtamiselle pohjaa kompleksisuusajattelusta
5. Toiminta kaaoksen reunalla
6. Periaatteet kaaoksen reunalla toimimiseen
7. Työkaluja pirullisuuteen
8. Lopuksi: Tavoitteena paras mahdollinen.
Kommentteja itse kirjasta:
Kirjoittajien kapea tausta pelkästään yliopistosta -- yksityisen sektorin ulkopuolella, näkyy tekstistä
selvästi. Siitä puuttuu selkeä johtamisen asenne ja bisneksen ymmärrys ja oivallus itse työstä.
Sana ”pirullinen” särähtää korvaan pahasti. Sanonta ”työkaluja pirullisuuteen” vaikuttaa
koomiselta. Kysymyksessä on alatyyli, kirosana, joka yleensäkin vie ajatukset järjestä negatiivisen
tunteen puolelle. Tunnettahan ei voi selittää. Jos termi olisi valittu paremmin, se mahdollistaisi
ongelmien tyyppien kuvaamiseen. Englanninkielinen termi on ”wicked problem”, ja yleisesti se on
suomennettu joko viheliäinen ongelma tai inhottava ongelma.
Muutamat visuaaliset symbolit kirjassa ovat hyvä askel kohti ilmavampaa esittämistä. Ne toimivat
hyvin lukujen alussa ja tiivistelminä. Monet symbolit ovat uusia ja hieman outoja, kuten
kaksisuuntaiset portaat (paradoksi). Hyvä yhdistelmä niistä joka tapauksessa tulee.
Kirja perustuu tarinoitten esittämiseen. Niitä on kaikkiaan 17 kappaletta. Monet niistä ovat varsin
ajankohtaisia, mikä selittynee sillä että ainakin Harri Raisio on päässyt konsultoimaan Eduskuntaa
juuri kirjan aiheesta.
Tarinat eivät kuitenkaan linjaudu Sengen arkkityyppeihin, mikä on toinen yritys selittää epäkohtia.
Viiteluettelossa ei Peter Sengeä näy, vaan sen sijaan Stacey, joka onkin kirjoittanut paljon
kompleksisista systeemeistä.
Systeemeistä kirja ei kerro juuri mitään. Sen sijaan se kertoo käytännön ilmiöitä käyttäytymisen
kautta ulkoa päin kuvaten ja se ei anna mahdollisuuksia tutkia organisaatioita (systeemeitä) sisältä
1 http://www.uva.fi/fi/about/organisation/ 2 Sisältö: http://www.gaudeamuskirja.fi/wp-ontent/uploads/2014/01/315_Vartiainen_ym_Johtajana_esittelysivut.pdf
2 Kirjareferaatti: Johtajana kaaoksen reunalla Erkki Laitila 18.10.2015
päin, joten tarinoista saatava hyöty jää kyseenalaiseksi. Kirja on siis varsin yksipuolinen, eikä sovellu
itsenäiseksi johtamisen kirjaksi millekään lukijakunnalle. Täydentävää tietoa se voi olla.
Pääteema Kaaoksen reunalla jäi melko hämäräksi. Voiko johtaja tuntea asemansa ja yrityksensä
aseman (yksityinen sektori) sellaiseksi? Organisaatio joko romahtaa tai kukoistaa tai jää entiselleen.
Reunaa on vaikea identifioida arkielämästä.
Kirjan parasta antia on käsiteluettelo symboleineen. Teksti on helppolukuista ja ymmärrettävää, ja
se tekee sen arvioimisestakin helppoa suhteessa tietosisällöltään vankempiin kirjoihin.
Luku 6 esittelee ”Miten kaaoksen reunalla toimitaan” Seuraavassa kommentteja sen periaatteisiin:
1. Älä kesytä pirullista ongelmaa, hyväksy se sellaisenaan
a. Tämä kuulostaa aktiivisen yrittäjän korvissa varmaan absurdilta, koska ei yrittäjä halua
säilyttää ongelmia vaan ratkaista ne ja unohtaa. Julkinen sektori on toisenlainen tapaus,
missä ongelmat uinuvat tai paisuvat tilanteen mukaan, ja valta-asemien mukaan toimitaan.
b. Jos yrityksellä on pirullinen ongelma haittanaan, se tulee sopia ja neuvotella, tai muuten
ratkaista se, koska se aiheuttaa tuottavuuden laskua, lakkoja ja kaikenlaisia riskejä, mutta
ennen kaikkea aiheuttaa pahaaoloa.
c. Jos julkisen sektorin organisaatiolla on pirullinen ongelma, sen tulisi päästä tasapainoon sen
kanssa, ajanjakso kerrallaan. Esimerkiksi AY-järjestöjen neuvottelut tulee saada
tasapainoon, jotta ympäristö olisi stabiili tuottavaan työhön. Silloin ongelma on kesytetty.
2. Älä pyydystä perhosta, anna sen lentää vapaana
a. Perhos-metafora on ylimainostettu ilmiö, mitä ei pitäisi käyttää arjen tilanteitten
kuvaamiseen. Sitä pidetään vaatimattomana oireena, joka saa tietyssä tilanteessa aikaan
massiivisen tapahtumien vyöryn. Tällaisella asialla ei kannata paljoa teoretisoida.
b. Jos yrityksessä joku asia kiikastaa ja on riskinä aiheuttaa isompaa ongelmaa (esim.
henkilöstöön liittyvä ristiriita), tietysti se pitäisi käsitellä avoimesti, eika antaa lennellä
vapaana.
3. Älä oleta saavuttavasi täydellisyyttä, pyri parhaaseen mahdolliseen
a. Kirja esittää, että kun ollaan valitsemassa polkuja kohti menestystä, ja valitsemaan siitä
paras mahdollinen, ollaan kaaoksen reunalla (sivu 91), mikä vaatii organisaatiolta ja
johtajalta kykyä sietää epävarmuutta.
b. Esimerkkinä kirjassa on ”perhepolitiikan pirullisuus”: lapsilisien oikeutuksen pohtiminen.
Tämä ei mielestäni sovi tähän periaatteeseen, koska ”parasta mahdollista” ratkaisua siihen,
kenelle lapsilisä tulisi myöntää ja kenelle ei, ei löydy mistään logiikasta eikä säännöstä.
c. Täydellinen ratkaisu lapsilisien oikeutukselle saataisiin mielestäni käyttämällä jotakin
täsmällistä tutkimusmetodia, johon poliitikot lupautuisivat, ja siitähän heillä on kiistelyä
vuosi vuodelta.
d. Täydellisyys tulee yrittää saavuttaa useimmissa teknisissä haasteissa, kuten autojen
ominaisuuksissa, jotka on kansainvälisesti standardoitu. Useita aloja säätelee laki, ja
tuotteiden ja palveluitten on täytettävä täydellisesti ne vaatimukset. Ne ovat siis pakkoja.
Muu osa tuotteista voi elää, ja sen tulee olla mahdollisimman hyvää: tuottoisaa jne.
4. Älä oleta tuntevasi ongelmaa entuudestaan – suhtaudu siihen kuin se olisi uniikki
a. Tässä periaatteessa näkyy kirjoittajien pelkästään akateeminen tausta. He luokittelevat
ongelmia joko pirullisiksi tai ei-pirullisiksi. Mitään tarkkaa jakoa ei tietenkään ole arjen
työelämässä näkyvissä. Lisäksi kirjallisuus kompleksisista systeemeistä on värittynyttä,
koska sama systeemi on jossakin suhteessa kompleksinen, mutta ei kuulu mihinkään
toiseen kategoriaan, jos siihen liittyy helpommin hallittavia ominaisuuksia.
3 Kirjareferaatti: Johtajana kaaoksen reunalla Erkki Laitila 18.10.2015
b. Ongelmia ja projekteja ja haasteita ei siis voi voi luokitella, ja siinä suhteessa erilaisia
arviointeja tarvitaan. Kokeneet yritysjohtajat luokittelevat haasteensa rutinoituneesti, ja se
johtaakin monesti väärinkäsityksiin, kuten kirjassa sanotaan.
c. Silti jos jokainen ongelma otettaisiin samalla tavalla tapetille, kuten kirja esittää, se johtaisi
tuotannon ja kehityksen ja myynnin puuroutumiseen tuotannollisissa organisaatioissa.
Akateemisissa yhteisöissä kenties siihen on varaakin?
d. Systeemiajattelu tuo esiin vastakkaisen näkökulman: systeemit ja palvelut ovat
periaatteessaan samantapaisia, kunnes niitä aletaan tarkentamaan ja ryhmittelemään
olosuhteitten vaatimalla tavalla. Kannattaa olettaa, että eri tilanteet ovat geneerisesti
toistuvia, kunnes niiden vaatimat erityispiirteet otetaan käsittelyyn. Esimerkiksi
massaräätälöinti on tapa tuottaa monipuolisia variaatioita samasta perusideasta.
e. Jos ajatellaan inhimillisiä haasteita, tilanne on toisentyyppinen. Tietysti kannattaa lähteä
yksinkertaisista prosesseista ja palveluista, missä toimihenkilöt toimivat ideaalisella tavalla
organisaatiotaan palvellen. Poikkeamat ihanteesta ovat tietysti epätoivottuja, ja niitä pitäisi
laatustandardienkin takia pyrkiä välttämään.
f. Voimakkaat johtajat ja persoonat aiheuttavat tietysti hankaluuksia. Mitä korkeammalla
hierarkiassa ongelmallinen persoona sijaitsee, sitä uniikimpi ongelma on.
5. Älä usko olevasi oikeassa, myönnä joskus olevasi vähemmän oikeassa
a. Tietynlaista nöyryyttä johtajalta toisinaan vaaditaan. Silloin hän asettaa auktoriteettinsa
koetukselle, koska vaikeat persoonat voivat hyötyä hänen todetuista heikkouksistaan.
b. Delegointi ja yhteistyö, ”samaan hiileen puhaltaminen” ovat keinoja tässä.
c. Jos johtaja todella on alansa guru, ja alaiset eivät, silloin nöyristely ei auta, mutta
tietynlainen neuvottelu ja palkitseminen lähentäisivät koko porukkaa ratkomaan ongelmia
yhdessä.
d. Jos taas organisaatio on kokenutta ja osaavaa, ja johtajan ammattitaito jo ruosteessa,
tämän tilanteen tulisi näkyä keskinäisessä arvostuksessa ja neuvotteluissa
vuorovaikutuksellisuutena.
6. Älä jää lukkojen taakse, pidä ovi avoimena
a. Tämä aihe liittyy edelliseen. Ennakkoluulottomuus ja perusteellisuus ovat avaimia
pitkällisten ongelmien hoitamiseen. On itsestään selvää, että avoimmuus on valttia silloin
kun ongelmat koskettavat isoa ryhmää (YT-neuvottelut tai palkitseminen yleensä).
7. Älä unohda arkista toimintaa, arki vaikuttaa paljon organisaation kehittämiseen
a. Tätä periaatetta kirja havainnollistaa tulehtuneilla henkilösuhteilla kun uusi toimihenkilö on
palkattu. Maalaisjärjellä ajatellen tällaiset henkilösuhteet pitisi saada kuntoon, eikä hoitaa
oireina yksittäisiä suhteita kuntoon yms.
b. Hyvä johtaja saa aikaan hyvän ilmapiirin, ja se syntyy monesti osallistumalla arjen työhön,
tai näyttämällä esimerkkiä. Etäjohtamisessa on omat mahdollisuutensa esiintyä tiimilleen
aktiivisesti.
Monet periaatteet ovat itsestään selviä. Ne muistuttavat Valittujen palojen ohjeita, mitä jokainen ajattelija
voi päätellä itsekin. Käytännön elämässä kukaan ei sano, että juuri tämä systeemi on kompleksinen ja juuri
tämä ongelma on pirullinen. On tietynlaisia haasteita ja sillä siisti. Tietysti jokainen ammattilainen pyrkii
olemaan ”viktoriaanisella tavalla” hyvä, täydellinen ja vuorovaikutushaluinen, ja toimia tuotteliaasti oppien
uutta. Näin ajateltuna monet periaatteista 1-7 vaikuttavat turhilta, jopa vääriltä (1,2,4).
4 Kirjareferaatti: Johtajana kaaoksen reunalla Erkki Laitila 18.10.2015
Mitä kirjasta puuttuu tai soisi lisättävän Kirjasta puuttuu täysin kognitiivinen näkökulma. Siinä ei kommentoida ja selosteta ongelmaa sisältäpäin,
vaan vain ulkoista käyttäytymistä, mihin liittyy ihmisten toimintaa (input ja output). Kirjassa ei ole
monialaista otettaa, siinä ei puhuta ihmisen ajatteluprosesseista, tarpeista eikä organisaatioitten
arkkitehtuureista tai käyttäytymismalleista juuri mitään. Erityisesti ei erotella pieniä ja isoja organisaatioita,
julkista tai yksityistä sektoria, tuote- tai palveluyrityksiä. Niinpä siitä saa aika sekavan vaikutelman.
Kirjassa esitellään vain kaksi työkalua pirullisuuteen: kompleksisuusmatriisi ja dialogikartoitus. Niillä
erillisinä työkaluina ei päädytä yhtään mihinkään vaikkapa Suomen sote-hankkeen kehittämisessä.
Normaalissa arjessa viheliäisiä ongelmia ratkottaessa tulee oletuksena käyttää kunkin alan omia
systeemeitä ja työkaluja riittävän hyvin, ja niitä voisi täydentää paremmilla kognitiivisilla apuvälineillä, mitä
ovat systeemiajattelun tekniikat, jotka perustuvat systeemien teoriaan. Niillä on erikoisominaisuuksena
taipumus päästää soveltajansa pohtimaan yleisempiä periaatteita kuin nämä kirjan 7 periaatetta.
Kaikkein ”pirullisin” haaste
Kuvassa on Syyrian sodan tilanne lokakuussa 2015. Pystyykö kirjan menetelmä siihen?
Periaatteilla 1-7 ei kyllä voi tehdä mitään valtioitten välisen kriisin selvittämiseen, koska selvittäjällä ei ole
välttämättä tietoa näistä fasisteista ja diktaattoreista ja itsemurhapommittajista. Myöskään sillä ei ole
mahdollista analysoida valtioitten missioita ja strategoita, koska siinä ei ole siihen mitään
käsitteellistämisen malleja (jatkossa puhutaan systeemiajattelusta tässä suhteessa).
Jotta päästäisiin lähestymään Syyrian kriisin ratkaisua, pitäisi voida analysoida eri maiden ja niiden
johtajien ajatusmaailmaan (tahtotila), joka kuitenkin aina rajautuu tukijoiden ja vastapuolten aikomuksiin
ja toimenpiteisiin: vahvuudet, heikkoudet, uhkat ja mahdollisuudet. Se on moniulotteista peliä.
5 Kirjareferaatti: Johtajana kaaoksen reunalla Erkki Laitila 18.10.2015
Systeemiajattelun antama tuki viheliäille ongelmille ja haasteille Kompleksisia ongelmia on lähestytty systeemien teoriasta käsin jo yli 50 vuoden ajan, mistä kirja esittelee
lähinnä vain Staceyn ideat kompleksisuudesta. Se jää pahoin puutteelliseksi.
Biomatrix - metateoria
Yksi koherentimmista tekniikoista on Biomatrix-metateoria, jota on käytetty 10-20 vuotta menestyksellä
Etelä-Afrikan ja sen naapurivaltioiden vaikeiden haasteiden ratkomiseen.3 Visuaalisena menetelmänä tämä
Biomatrix toimii jopa lukutaidottomien ihmisten konsultoinnissa ja opettamisessa ymmärtämään
yhteiskuntaansa. Jokaiselle kansalaiselle voi näin opettaa mikä on organisaatio, mitkä ovat sen palvelut ja
miten tämä systeemi voi nousta menestykseen tai joutua rappiolle. Rotusorto ja apartheid, Aids, sodat ja
lukemattomat taudit ja kahakat ovat olleet haasteena tälle metateorialle muuttaaa kuviksi ja teorioiksi,
jotta kansalaiset ja johtajansa pääsisivät kohti demokratiaa.
Esimerkkejä Biomatrix-kokoelmasta
ohessa. Siihen liittyy visuaalinen
sanasto, symboliikka, joka on ainakin
100 kertaa laajempi mitä kirjassa.
Niitä voi käyttää ongelmien
muotoilussa, fasilitoinnissa,
tulevaisuuden pohdinnassa ja
päätösanalyysien tukena.
On mielenkiintoista nähdä, että kaikki
päätöksenteko, johtaminen ja työelämä
yleensä on kognitiivisilta piirteiltään
samantyyppistä.
Lisäksi systeemit, jotka arjessa toimivat
ovat kuin solmuja, jotka ovat
kiinnittyneet jonnekin ylöspäin ja
sidoksissa alaspäin, jos ne eivät ole
hierarkiansa pohjalla. Näin päästään
miettimään erilaisia systeemien taksonomioita, dikotomioita, vuorovaikutuksia ja suhteita hyvässä ja
pahassa: nykytilannetta, skenaarioita sekä tulevaisuutta myös siitä nykytilanteeseen suunnitellen
(backcasting). Visuaalisuus on pelastanut monen projektin. Jos ajattelu muutoin polkee paikallaan, sopiva
esitys haasteita tiimin edessä keskustelutilanteessa voi paljastaa odottamattomia seikkoja, joilla idea löytyy.
Checkland, Soft systems metodologia4
Checklandilla on järjestelmällisempi tapa ratkoa yhteiskunnan ongelmia kuin mitä kirjassa esitetään.
Toisaalta se ei huomioi erityisesti kompleksisuutta, mutta tietysti sitäkin SSM:ssä voi lähestyä.
3 Biomatrix-metateoria: www.biomatrixweb.com 4 https://en.wikipedia.org/wiki/Soft_systems_methodology
6 Kirjareferaatti: Johtajana kaaoksen reunalla Erkki Laitila 18.10.2015
Kuvassa Checklandin menetelmä.
Ongelma (1) ositetaan ja etsitään ongelman kohteille
abstraktit vastineet, systeemit (2).
Käsittely 3 – 4 tapahtuu käsitetasolla (ei todellisuuden
tasolla), missä etsitään sopivia malleja pohdittavaksi.
Arkkityypit ovat myös sellaisia.
Näin päädytään vertaamaan käsitemallien ja
todellisuuden havaintojen välisiä eroja (5) ja
muodostamaan muutosehdotuksia (6), jotta ongelma
saadaan pois järjestyksestä (7).
Systeemiajatteluun liittyy nimenomaan katkoviiva, joka
erottee periaatteellisen ja käytännön erilaiset
ajattelutavat.
Senge ja system archetypes
Peter Senge on määritellyt epäideaalisia käyttäytymismalleja ja voimia. Ne eivät tule esille kirjassa.
Taakanjako on yksi Sengen 9 ongelmatyypistä.
Kaavio osoittaa, kuinka liian vaatimattomat
päätökset johtavat siihen, että syntyy liikaa viivettä,
ja tilanne muuttuu, jotta ongelmaa koskaan
vähitellen etenemällä saataisiin hallintaan.
Ongelmasta tulee siis pysyvä (inhottava ongelma).
Oikea tapa ratkaista ongelma (vaikkapa iso
investointi) on tehdä se kerralla, mutta
valitettavasti siihen liittyy sivuvaikutus, eli
systeemin talous muuttuu kriittiseksi ja riskit
kasvavat. On siis valittava kahdesta pahasta. Jos
sivuvaikutusten määrä on vähäinen, kannattaa
tietysti poistaa ongelma tekemällä se kerralla
valmiiksi. Tästä on Suomessa esimerkkinä mm. IT-
alan julkiset hankkeet, joita ei ole saatu valmiiksi
10:ssäkään vuodessa.
Suunnittelumallit ja väärät käyttäytymismallit: Design patterns & Antipatterns Ohjelmistoalalla on määritelty hyvin ja huonosti toimivia ratkaisumalleja (pattern = hahmo), jotka liittyvät
myös ihmisten asenteisiin ja taipumuksiin tehdä virheitä.
Toimialakohtaiset tekniikat: mitä niissä on sellaista, mitä kirja ei pysty selvittämään?
Lähes jokaisella palvelusektorilla on omia tapoja hoitaa ikäviä tapauksia kuntoon. Niitä on poliisilla,
sosiaaliviranomaisilla, politiikassa, VR:llä, Eduskunnassa, internetin palveluissa jne.
Vastaavasti sosiaalinen media on alkanut täyttyä kaikenlaisesta trollauksesta, mitä Suomeen kohdistuu
kuulemma eniten Venäjältä ja Pietarista. Pirullisia ongelmia Suomeen syntyy pakolaiskriisin kautta, koska
niihin liittyy kasvava terrorismiuhka sekä Suomen budjetin riittämättömyys. Näiden selvittämiseen kirja ei
tarjoa juuri minkäänlaista tukea, koska se ei ole kognitiivinen menetelmä.
7 Kirjareferaatti: Johtajana kaaoksen reunalla Erkki Laitila 18.10.2015
Visuaaliset tekniikat
Kuva alla on Uusi Verme – hankkeesta, ideoijana Nina Maunu sekä Kuvitellen-yhteisö.5
Kuva demonstroi
visuaalisen
esittämisen
merkitystä
vuorovaikutuksessa
ja opetuksessa.
Kuvaan voi koodata
informaatiota
lukuisilla eri tavoilla.
Hyvä lukija oppii sen
nopeasti, ja omaksuu
piirtäjän ”kielen”.
GoodReason – tekniikka
GoodReason on visuaalinen tekniikka, joka sisältää ideoita edellisistä ja on luonteeltaan erityksen
geneerinen. Se ei korosta erityisesti kompleksisten systeemeitten ominaisuuksia, vaan siinä päädytään
suunnittelmaan sellaista ratkaisua jo oletuksena, joka olisi lähellä ihannetta. Kompleksisuus voidaan sen
mukaan poistaa, jos systeemille saadaan asianmukainen johto, joka osaa asettaa visionsa ja missionsa
järkevästi. Se edellyttää vielä, että systeemille muodostuu jonkinlainen valvonta- ja säätelyelin, joka
tarkkailee sitä (ettei pääse käymään Volkswagen-päästö-skandaalia). Jos systeemi pystyy arvioimaan
(mittaamaan) itseään, kykenee oppimaan välituloksistaan, on siis riittävän adaptiivinen ja onnistuu
reagoimaan oikealla tavalla ympäristönsä herätteisiin, sekä on sisäisesti vahva, se epäilemättä onnistuu
tehtävissään (www.goodreason.fi).
GoodReason on kykyjä ja ominaisuuksia luokitteleva ja määrittävä tapa. Sen tausta pohjautuu
kybernetiikkaan ja käsitteelliseen mallintamiseen, esimerkkinä Eduskunnan kognitiivinen määrittely.
GoodReason on siis täydellinen vastakohta kirjan periaatepaketille, joka arvioi vain käyttäytymisen ulkoa
näkyviä piirteitä, eikä pysty viemään teorioitaan sen pidemmälle, koska harvoinpa meillä on täydellistä
settiä kaikista havainnoista tiedossa. Maailma on niin monimutkainen nykyään, että selittävien mallien
tulee olla sisällöltään riittävän tarkkoja ja geneerisiä, jotta ne ohjaisivat entistä parempiin toiminnan
malleihin esimerkiksi digitalisaation laajetessa kokonaisille teollisuuden aloille hyvine ja pahoine puolineen.
GoodReason sisältää melkoisen joukon tekniikoita, oivalluksia
ja malleja kuinka hahmottaa todellisuutta systeemeinä. Se
pyrkii nimenomaan suoraan ongelmaan ja haasteeseen toisin
kuin esitelty kirja.
Sen esittelemät selittämisen tavat ovat: rakenne eli
arkkitehtuuri, toiminnallisuus (liittyy käyttäytymiseen),
aikomuksellisuus (tahtotila) ja reaktiivisuus. Niillä voi selittää
suuren osan inhottavista ongelmista, varsinkin kun mukaan
otetaan synteesi eli näkemyksellisyys.
5 http://ktl.jyu.fi/ktl/osaavaverme
8 Kirjareferaatti: Johtajana kaaoksen reunalla Erkki Laitila 18.10.2015
Eräs tapa lähestyä Nobelin rauhanpalkintoa GoodReason – tekniikalla
Kuva on niin sanottu aikomuskaavio, se kuvaa systeemin tahtotilaa. Tässä systeemiä, joka sai tämän
arvokkaan palkinnon. Ajatellaan, että se olisi oma systeeminsä, vaikka tosiasiallisesti se koostuu monen
systeemin yhdistelmästä, mistä on muodostunut merkittävää kontribuutiota Tunisialle.
Yksi kaavakuva
esittää miten
palkittu
kokonaisuus
suhtautuu koko
maan, Tunisian,
toiminnalliseen
malliin, joka käy
kauppaa
ulkomaidensa
kanssa ja pyrkii
omassa
kulttuurissaan
kohti
menestystä.
Kuvan sektorit
ovat tärkeitä
tuntea.
Arkiajattelu vs systeemiajattelu (Kirja)
Kuva alla on pienestä opetussovelluksesta, joka esittelee GoodReason – tekniikan tyyliin systeemiajattelua.
Systeemiajattelu korostaa
abstrahointia: todellisuuden
kohtaamista nousemalla ylös
arjen kiireestä. Siinä on paljon
samoja piirteitä, mitä
kommentoitava kirjakin haluaa
tuoda esille, mutta edellisellä on
jämäkämpi teoriatausta ja
ennen kaikkea se tähtää
ongelman ja haasteen
tiedolliseen analyysiin, mistä
saattaa löytyä järkevät
perusteet tuleviin päätöksiin.
USA:ssa systeemiajattelua opetetaan
koulussa jo 5-vuotiaille, mutta
Suomessa on valittu tie, missä
abstraktia ajattelua ei edistetä, vaan
sen sijaan koululaisille aletaan
opettamaan ohjelmointia ja systeemit, joita ohjelmoitaisiin, jäävät selostamatta. Pirullinen ongelma on tämäkin käsittelyjärjestys,
koska opetussuunnitelmaa on Suomessa hankala muuttaa.
Yhteenveto: Aiheena pirullisuus ei vakuuta, koska ilmiöllä ei ole tieteellistä tukea, se on arvelua.
Erkki Laitila GoodReason © 18.10.2015