Post on 02-Mar-2019
ii
KATA PENGANTAR
Puji dan Syukur penyusun panjatkan kehadirat Tuhan Yang Maha Esa karena
atas rakhmat-Nya dapat menyelesaikan Laporan Evaluasi Diri Universitas Telkom
pada jadwal yang telah ditentukan. Buku Evaluasi Diri ini merupakan refleksi dari
berbagai aktifitas Tri Dharma Perguruan Tinggi yang telah dijalankan oleh Universitas
Telkom. Penyusunan Buku Evaluasi Diri ini menerapkan prinsip-prinsip akuntabilitas,
transparansi dan kejujuran agar dapat memberikan gambaran/potret kondisi dan posisi
Universitas Telkom yang sesungguhnya.
Penyusunan buku evaluasi diri merupakan bagian dari pengajuan Akreditasi
Institusi Perguruan Tinggi (AIPT) yang sesuai 7 standar akreditasi. Penyusunan
diawali dengan menetapkan deskripsi SWOT setiap komponen, analisis SWOT untuk
universitas secara keseluruhan, analisis antar komponen, dan penetapan strategi dan
pengembangan universitas. Strategi dan pengembangan yang dihasilkan diharapkan
dapat mendukung pelaksanaan visi dan misi Universitas Telkom dan menjadi acuan
bagi penyusunan rencana strategis Universitas Telkom pada periode mendatang.
Akhir kata, kami berharap semoga Buku Evaluasi Diri ini dapat dimanfaatkan bagi
proses penilaian Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi dan menjadi landasan untuk
melakukan perbaikan berkelanjutan di Universitas Telkom. Terima kasih juga kami
sampaikan kepada seluruh sivitas akademika Universitas Telkom serta pihak-pihak
yang berkontribusi langsung maupun tidak langsung dalam penyusunan dokumen ini.
Bandung, Oktober 2016
Rektor Universitas Telkom
Prof. Ir. Mochamad Ashari M. Eng Ph.D Rektor Universitas Telkom
iii
RINGKASAN EKSEKUTIF
Universitas Telkom secara resmi berdiri pada tanggal 14 Agustus 2013, dengan
disahkannya penggabungan empat institusi, yaitu IT Telkom (Institut Teknologi
Telkom), IM Telkom (Institut Manajemen Telkom), Politeknik Telkom, dan STISI
Telkom (Sekolah Tinggi Ilmu Seni dan Desain Indonesia Telkom) menjadi Universitas
Telkom. Penggabungan tersebut didasari oleh Surat Keputusan Kementerian
Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia Nomor 270/E/0/2013 tanggal 17 Juli
2013 (penggabungan IT Telkom, IM Telkom, dan Politeknik Telkom, total 23 program
studi) dan Surat Keputusan Nomor 309/E/O/2013 tanggal 14 Agustus 2013 (STISI
Telkom bergabung, total 17 program studi). Universitas Telkom memiliki visi, yaitu
“Menjadi perguruan tinggi berkelas dunia yang berperan aktif dalam
pengembangan ilmu pengetahuan dan seni berbasis teknologi informasi”.
Perjalanan usia Universitas Telkom tidak dapat dipisahkan dari sejarah yang telah
berlangsung pada masing-masing kampus pembentuknya. IT Telkom sebelumnya
adalah STT Telkom (Sekolah Tinggi Teknologi Telkom), IM Telkom sebelumnya
adalah STMB Telkom (Sekolah Tinggi Manajemen dan Bisnis Telkom) dan STISI
Telkom yang masing-masing ketiganya didirikan sejak tahun 1990, serta Politeknik
Telkom yang didirikan sejak tahun 2007.
Pada tahun pertama penggabungan, empat institusi pembentuk Universitas Telkom
diubah menjadi empat fakultas, yaitu IT Telkom menjadi Fakultas Teknik, IM Telkom
menjadi Fakultas Ekonomi dan Bisnis, STISI Telkom menjadi Fakultas Industri
Kreatif, dan Politeknik menjadi Fakultas Ilmu Terapan. Selanjutnya pada tahun 2014
dilakukan penataan lanjutan, keempat fakultas tersebut berkembang menjadi tujuh
fakultas, yaitu Fakultas Teknik Elektro (FTE), Fakultas Rekayasa Industri (FRI),
Fakultas Informatika (FIF), Fakultas Ekonomi dan Bisnis (FEB), Fakultas Komunikasi
dan Bisnis (FKB), Fakultas Industri Kreatif (FIK), serta Fakultas Imu Terapan (FIT).
Jika FTE, FRI, FIF, FEB, FKB, dan FIK merupakan satuan sumberdaya bagi
penyelenggaraan seluruh program studi akademik dalam berbagai rumpun keilmuan
dan jenjang pendidikan, maka FIT merupakan satuan sumberdaya bagi
iv
penyelenggaraan seluruh program studi vokasi di Universitas Telkom. Penataan
organisasi satuan sumberdaya ini dimaksudkan untuk memberikan fokus pengelolaan
yang kuat, baik bagi penyelenggaraan pendidikan tinggi akademik maupun
vokasional, yang keduanya sangat dibutuhkan oleh masyarakat dan dunia kerja sebagai
penyedia sumberdaya manusia bermutu tinggi untuk mendukung berbagai bidang
pembangunan.
Seiring dengan perjalanan sejarahnya, terlihat bahwa berbagai karya Universitas
Telkom bagi masyarakat dan bangsa tidak semata-mata merupakan prestasi kumulatif
dan kelanjutan yang sejak masa lalu institusi-institusi pembentuknya. Namun dalam
kurun waktu hanya tiga tahun setelah masa penggabungan menjadi Universitas
Telkom, terlihat pula bahwa sangat banyak karya dan prestasi baru serta peningkatan
kinerja penyelenggaraan Tridharma Perguruan Tinggi yang sangat pesat. Hal ini
sangat diyakini merupakan hasil dari penyatuan visi dan misi yang kuat, sinergi spirit
dan budaya pendidikan tinggi yang dikembangkan, pengembangan keilmuan yang
memungkinkan lintas disiplin lebih luas, integrasi sarana dan prasarana maupun,
penyatuan sistem penyelenggaraan akademik beserta sistem informasinya, serta
sebagai akibat dari peningkatan skala pengelolaan kelembagaan menjadi sebuah
universitas.
Prestasi mutakhir Universitas Telkom yang menonjol dapat dicatat pada akhir Tahun
Akademik 2015/2016 meliputi:
1. Peringkat-16 Indonesia/Peringkat-2 PTS Tertinggi dalam jumlah publikasi
internasional terindeks Scopus, berdasarkan pemeringkatan Prof. Hendra
Gunawan, PhD – Guru Besar Matematika ITB pada 01 Agustus 2016, dengan
jumlah 455 publikasi. Pada saat dokumen AIPT ini diajukan, jumlah dokumen
terindeks Scopus telah mencapai 535 publikasi.
2. Peringkat-23 Indonesia/Peringkat-6 PTS Terbaik dalam pengembangan
website menurut versi Webometric pada 30 Juli 2016. 3. Peringkat-20 Indonesia / Peringkat-4 PTS Terbaik versi 4ICU (International
Colleges and Universities) 2016 pada 01 Juni 2016.
4. Peringkat 10 Indonesia/Peringkat-3 PTS Terbaik dalam pengelolaan
lingkungan kampus versi Greenmetric-UI 2015 pada 22 Januari 2015.
v
5. Akreditasi internasional ABEST-21 (the Alliance on Business Education and
Scholarship for Tomorrow) di Jepang untuk Program Studi S2 Magister
Manajemen pada 02 Maret 2016.
Kelima prestasi di atas bersama-sama dengan hasil penetapan AIPT ini akan
dipergunakan untuk pemeringkatan QS (Quacquarelli Symonds) World University
Rankings yang direncanakan akan mulai diproses pengajuannya pada awal Tahun 2017
mendatang. Sementara akreditasi internasional IABEE (Indonesian Accreditation
Board for Engineering Education) sedang dipersiapkan untuk proses pengajuan
Program Studi S1 Teknik Telekomunikasi dan S1 Informatika pada Tahun 2017 juga.
Di samping prestasi tersebut di atas, sejumlah keunggulan komparatif dapat dilihat
sebagai atribut penting dalam penyelenggaraan Universitas Telkom, yaitu meliputi:
1. Penyelenggaraan Pendidikan Tinggi:
a. Telah berjalannya sistem pembelajaran ragam ganda (blended learning) dalam
ragam kelas (on-site) dan daring (on-line).
b. Pengembangan kampus pintar (smart campus) dan pengelolaan administrasi
akademik serta pendukung akademik berbasis TIK (Teknologi Informasi dan
Komunikasi).
c. Adopsi kurikulum berbasis kompetensi, dengan penguatan penggunaan
metode pembelajaran berpusat mahasiswa (SCL/student centered learning)
pada sebagian perkuliahan.
2. Pengembangan Kemahasiswaan:
a. Penyediaan asrama bagi mahasiswa baru berkapasitas 6.600 orang sebagai
fasilitas pembinaan oleh Direktorat Kemahasiswaan untuk membantu
akomodasi dan adaptasi lingkungan pendidikan tinggi selama tahun pertama
perkuliahan, dengan dibantu oleh 110 orang senior resident sebagai kakak
asuh.
b. Penerapan TAK (Transkrip Aktivitas Kemahasiswaan) yang mewajibkan
capaian skor kegiatan kemahasiswaan dalam jumlah tertentu di sepanjang masa
studi sebagai salah satu persyaratan wisuda.
vi
3. Pengelolaan Penelitian, Pengembangan, dan Pengabdian Masyarakat:
a. Bandung Technopark (BTP), pusat inkubasi teknologi yang mendapatkan
pembiayaan dari Kementerian Perindustrian untuk melaksanakan tahap akhir
pengembangan suatu rancangan produk agar siap diproduksi masal dan
dipertemukan dengan produsennya.
b. Pusat Riset, yaitu Pusat Riset Bisnis dan Regulasi TIK (Research Center for
ICT Business and Public Policy) dan Pusat Riset Teknologi Lanjut Nirkabel
(Center for Advanced Wireless Technologies – AdWiTech).
c. Konferensi Internasional, setiap fakultas didorong untuk memiliki sedikitnya
sebuah konferensi internasional sebagai penyelenggara.
d. Publikasi Ilmiah Nasional dan Internasional, setiap fakultas mendorong para
dosennya untuk mempublikasikan hasil penelitiannya pada jurnal nasional
terakreditasi dan publikasi internasional terindeks, serta memiliki sedikitnya
satu jurnal nasional dan jurnal internasional. Kepada para dosen disediakan
program hibah dana internal untuk penelitian dan pengabdian masyarakat, serta
diberikan bantuan biaya publikasi pada jurnal nasional terakreditasi dan
publikasi internasional terindeks dengan jumlah publikasi yang tidak dibatasi,
di samping sangat didorong untuk memanfaatkan berbagai program hibah dari
Pemerintah maupun berbagai instansi pendanaan lainnya.
4. Program Internasionalisasi (Global Academic Program):
a. Kelas Internasional, setiap fakultas didorong untuk menyelenggarakan kelas
internasional sebagai pengayaan dari kelas reguler pada sedikitnya satu
program studi.
b. Faculty Mobility Program, setiap fakultas didorong untuk melaksanakan
pertukaran dosen lintas negara, baik inbond maupun outbond.
c. Global Studentship Program, setiap fakultas didorong untuk melaksanakan
pertukaran mahasiswa lintas negara, baik inbond maupun outbond, dalam
bentuk kegiatan immersion, student exchange, maupun joint dan dual degree.
Usulan AIPT Universitas Telkom ini diajukan dengan mengambil TS (Tahun
Sekarang) adalah Tahun Akademik 2015/2016 yang berakhir pada Agustus 2016.
Hingga TS tersebut, di Universitas Telkom terdapat 27 program studi yang beroperasi
dengan usia lebih dari dua tahun, yaitu dengan jumlah mahasiswa aktif sebanyak
vii
23.612 orang di awal tahun akademik (terdiri dari mahasiswa reguler 23.391 orang
dan mahasiswa transfer 221 orang, sesuai Tabel 3.1.5.1 Borang AIPT) dan jumlah
dosen tetap sebanyak 723 orang (sesuai Tabel 4.3.1.1). Jika dihitung sejak berdirinya
institusi-institusi pembentuknya, alumni Universitas Telkom telah mencapai jumlah
yang cukup besar, sebanyak 34.083 orang lulusan hingga berakhirnya Tahun
Akademik 2015/2016, tersebar di berbagai negara dan telah memiliki jenjang karir
yang tinggi di berbagai perusahaan dan instansi.
Sesuai ketentuan pengajuan AIPT, program studi dengan usia operasi kurang dari dua
tahun tidak perlu diikutsertakan. Terdapat dua program studi yang baru mulai
beroperasi pada awal Tahun Akademik 2016/2017, yaitu program studi D4 Sistem
Multimedia dan S2 Teknik Industri. Demikian pula, terdapat dua program studi lagi
yang baru mendapatkan ijin penyelenggaraan dan akan mulai beroperasi pada awal
Tahun Akademik 2017/2018, yaitu program studi S1 Teknologi Informasi dan S1
Hubungan Masyarakat.
Berdasarkan Surat Edaran Plt. Direktur Jenderal Pendidikan Tinggi No.
194/E.E3/AK/2014 tanggal 25 Februari 2014 tentang Izin Penyelenggaraan dan
Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi, bahwa sehubungan diberlakukannya Undang-
Undang No. 12 Tahun 2012 tentang Pendidikan Tinggi pada tanggal 10 Agustus 2012,
dinyatakan dalam angka-angka No. 8 pada Surat Edaran tersebut bahwa perguruan
tinggi yang memperoleh izin pendirian setelah tanggal 10 Agustus 2012 dinyatakan
memenuhi standar minimum akreditasi yang berlaku selama 5 (lima) tahun sejak
tanggal izin diterbitkan dan wajib mengajukan dokumen usulan akreditasi ulang
kepada BAN-PT, maka batas waktu terakhir bagi Universitas Telkom untuk
mendapatkan penetapan AIPT (Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi) oleh BAN-PT
untuk pertama kalinya adalah 14 Agustus 2018. Jika aturan pengajuan usulan AIPT
mengharuskan pengajuan dokumen paling lambat enam bulan sebelum batas akhir,
maka batas waktu bagi Universitas Telkom untuk mengajukan dokumen AIPT ke
BAN-PT adalah 14 Februari 2018.
Dengan demikian, dapat dikatakan bahwa pengajuan dokumen usulan AIPT
Universitas Telkom kepada BAN-PT pada akhir bulan Oktober 2016 ini merupakan
percepatan 16 bulan dari tenggat waktu yang diberikan oleh Undang-Undang. Langkah
viii
percepatan ini dimaksudkan agar segera tercapai keberlangsungan sistem penjaminan
mutu internal dan eksternal secara lengkap, mendapatkan assessment dan pengakuan
atas kinerja pengelolaan Universitas, sebagai bentuk pertanggungjawaban dan
akuntabilitas publik, peningkatan kepercayaan masyarakat dan seluruh pemangku
kepentingan terhadap tata kelola serta karya yang dihasilkan dari penyelenggaraan
Tridharma Perguruan Tinggi oleh Universitas Telkom.
Dokumen borang dan evaluasi diri Universitas Telkom untuk AIPT ini telah disusun
secara komprehensif berdasarkan data yang telah tersedia pada sistem informasi
Universitas Telkom. Di samping untuk memenuhi persyaratan pengajuan AIPT,
penyusun dokumen borang dan evaluasi diri ini juga dipandang sebagai langkah
monitoring dan evaluasi pengelolaan institusi dalam kerangka sistem penjaminan
mutu. Analisis evaluasi diri sangat bermanfaat untuk melihat kinerja dan tahap-tahap
capaian perencanaan, sehingga memberikan berbagai catatan tentang hal-hal yang
telah tercapai maupun yang belum tercapai untuk selanjutnya menjadi catatan bagi
penyusunan perencanaan pengembangan Universitas Telkom selanjutnya.
Evaluasi diri telah dilakukan dengan melihat capaian kinerja Universitas Telkom
berdasarkan standar-standar AIPT BAN-PT berupa masukan, proses, keluaran, hasil,
dan dampak, berdasarkan data, informasi, dan bukti-bukti lain yang berkenaan dengan
komponen sistemik dari seluruh penyelenggaraan perguruan tinggi. Dari masing-
masing standar tersebut di atas dilakukan analisis SWOT ([S]trength – [W]eakness –
[O]pportunity– [T]hreat) untuk melihat kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman
yang terjadi. Dari hasil analisis SWOT tersebut ditentukan strategi pengembangan
melalui metode TOWS (kombinasi-kombinasi S-O, W-O, S-T, dan W-T) untuk
menyusun kerangka program perbaikan yang harus dikerjakan. Tujuh komponen
standar yang telah dijabarkan di atas membentuk suatu kesatuan evaluasi diri yang
terintegrasi dan saling melengkapi. Harmonisasi dan sinergi antar komponen
dirancang untuk memperkuat sistem penyelenggaraan Tridharma di Universitas
Telkom.
ix
Komponen A: Visi, Misi, Sasaran, dan Strategi Pencapaian
Secara umum Universitas Telkom telah berada pada jalur yang tepat dalam mencapai
visi-misinya, hal ini terlihat mulai dari mekanisme penyusunannya yang telah
melibatkan seluruh pemangku kepentingan, hingga perumusan sasaran-sasaran
strategis yang dimaksudkan sebagai tahap-tahap capaian visi. Visi dan misi
Universitas telah dijabarkan dalam Rencana Induk Pengembangan (RENIP) yang
berjangka panjang 25 tahun, Rencana Strategis (Renstra) jangka menengah lima
tahunan, serta Rencana Kerja Manajerial dan Anggaran (RKMA) tahunan. Untuk
memastikan kesesuaian antara program-program kerja yang telah ditetapkan dengan
pelaksanaan di lapangan, dikembangkan sistem monitoring dan evaluasi melalui
instrumen Kontrak Manajemen yang diukur setiap triwulan di tingkat universitas,
bidang pengelolaan wakil rektor dan fakultas. Selanjutnya, seluruh unit pelaksana dan
sivitas akademika senantiasa menjaga komitmen dan semangatnya untuk
meningkatkan kinerjanya dalam rangka pencapaian visi dan misi Universitas yang
dipahami dan dimiliki bersama oleh keseluruhan elemen Universitas.
Komponen B: Tata Pamong, Kepemimpinan, Sistem Pengelolaan dan
Penjaminan Mutu
Sistem pengelolaan operasional Universitas Telkom mencakup aspek planning,
organizing, staffing, leading dan controlling dengan berpedoman pada sistem tata
pamong dan tata kelola yang baik. Secara umum organisasi Universitas Telkom terbagi
dalam dua kelompok, yaitu pelaksana akademik dan pelaksana pendukung akademik.
Untuk menjamin efektivitas kepemimpinan, koordinasi dan komunikasi antar-unit
senantiasa dibangun antara lain melalui penyelenggaraan rapat-rapat secara terjadwal
maupun pertemuan-pertemuan lain yang disesuaikan dengan kebutuhan dan
permasalahan yang dihadapi.
Sistem tata kelola Universitas Telkom telah berjalan baik, di antaranya dengan telah
diterapkannya sistem penjaminan mutu ISO 9001:2008 pada seluruh unit pengelola.
Pada sistem informasi Universitas, saat ini juga telah sampai pada tahap menjelang
akhir persiapan untuk pengajuan sertifikasi layanan sistem informasi berbasis ISO
2000-1:2011.
x
Penjaminan mutu eksternal juga telah dilaksanakan melalui akreditasi program studi
BAN-PT dengan menghasilkan 11 program studi terakreditasi A, 15 program studi
terakreditasi B, dan 1 program studi terakreditasi C berdasarkan persetujuan ijin
penyelenggaraannya. Dalam kurun waktu tiga tahun sejak pembentukan Universitas
Telkom hingga saat ini telah dilaksanakan pengajuan akreditasi program studi ke
BAN-PT untuk 12 program studi dengan hasil secara keseluruhan mengalami
peningkatan atau bertahan pada status akreditasi sebelumnya. Delapan program studi
terakreditasi A (3 program studi tetap A, 3 program studi meningkat dari B ke A, dan
2 program studi meningkat dari C ke A). Empat program studi terakreditasi B
(keempatnya meningkat dari C menjadi B). Selain itu, terdapat pula satu program studi
di antaranya yang telah terakreditasi internasional, yaitu S2 Magister Manajemen, pada
ABEST-21 (the Alliance on Business Education and Scholarship for Tomorrow) di
Jepang.
Sebagai instrumen untuk monitoring dan evaluasi capaian visi dan misi Universitas,
digunakan pula Kontrak Manajemen (KM) yang juga dipergunakan sebagai acuan
sangat penting dalam mekanisme penilaian kinerja dilakukan antara Universitas dan
Yayasan, serta bagi seluruh bidang pengelolaan wakil rektor, fakultas dan unit-unit
terkait. Intrumen KM tersebut juga dikaitkan dengan sistem remunerasi pada seluruh
tingkat pegawai, baik dosen, tenaga kependidikan maupun pengelola Universitas.
Komponen C: Mahasiswa dan Lulusan
Seleksi Mahasiswa Baru (SMB) Universitas Telkom telah memperhatikan aspek
pemerataan kesempatan akses pendidikan tanpa membeda-bedakan suku, agama, ras,
golongan, dan gender. Seleksi tersebut dilakukan secara terbuka melalui beberapa jalur
seleksi dan mencakup keseluruhan propinsi di Indonesia dengan menyediakan
sejumlah beasiswa dari sumber pendaan internal Universitas maupun eksternal dari
berbagai mitra kerjama serta Pemerintah, termasuk melalui skema program Bidikmisi.
Jumlah pendaftar Universitas Telkom setiap tahunnya mengalami kenaikan dengan
rasio jumlah mahasiswa baru terhadap jumlah pendaftar adalah 1 berbanding 4,7
(sesuai borang pada Tabel 3.1.5.1).Hal ini berarti Universitas Telkom masih mendapat
kepercayaan yang baik dari masyarakat.
xi
Untuk menghasilkan lulusan yang diakui masyarakat, baik dari aspek kompetensi
akademik maupun softskill, Universitas Telkom menyelenggarakan Kurikulum
Berbasis Kompetensi dengan berbagai program yang mendukung keberhasilan proses
pembelajaran, berupa aktivitas kemahasiswaan melalui pembentukan Unit Kegiatan
Mahasiswa dan penyelenggaraan kegiatan pembentukan karakter, pembinaan softskill,
serta pengembangan daya kreasi/minat dan bakat mahasiswa. Tercatat 56 Unit
Kegiatan Kemahasiswaan dan 104 laboratorium yang telah menghasilkan berbagai
karya inovatif dan prestasi di berbagai bidang. Sebanyak 168 prestasi bidang
kemahasiswaan, baik akademik maupun non akademik, berhasil diraih mahasiswa
Universitas Telkom di tingkat regional (propinsi/wilayah), nasional serta international
pada tahun akademik terakhir pengajuan AIPT ini.
Program pengembangan softskill pada mahasiswa di Universitas Telkom didukung
oleh penerapan TAK (Transkrip Aktivitas Kemahasiswaan) yang mewajibkan capaian
skor kegiatan kemahasiswaan dalam jumlah tertentu di sepanjang masa studi sebagai
salah satu persyaratan wisuda, khususnya bagi mahasiswa sarjana dan diploma, yaitu
dengan skor minimal 60 untuk jenjang S1 dan D4 atau skor minimal 45 untuk jenjang
D3. Di samping itu, Universitas juga menyediakan beasiswa prestasi bagi mahasiswa
yang berhasil menjadi juara dalam kegiatan kompetisi di berbagai bidang kegiatan
kemahasiswaan, baik tingkat daerah, nasional maupun internasional.
Lulusan Universitas Telkom juga telah mendapatkan pengakuan masyarakat dan
penyerapan yang sangat baik oleh industri/perusahaan. Hal ini dimungkinkan juga
berkat dukungan Universitas melalui penyediaan bimbingan dan layanan karir yang
memperhubungkan para calon lulusan dengan berbagai mitra perusahaan pada setiap
menjelang wisuda yang dilaksanakan tiga kali dalam satu tahun.
Komponen D: Sumberdaya Manusia
Sumber Daya Manusia Universitas Telkom terdiri dari tenaga dosen (pendidik) dan
tenaga kependidikan penunjang akademik (TPA). Jumlah pegawai Universitas Telkom
pada Tahun Akademik 2015/2016 sebanyak 1.005 orang, terdiri dari 723 orang dosen
tetap dan 282 orang tenaga kependidikan (sesuai borang pada Tabel 4.3.1.1 dan
4.5.1.1), serta dibantu oleh dosen tidak tetap sebanyak 391 orang (sesuai Borang pada
Tabel 4.3.2.1).
xii
Perencanaan kebutuhan sumber daya manusia di Universitas Telkom, khususnya
dosen, secara khusus diatur dalam Rencana Pengembangan Dosen (RENBANGDOS).
Sedangkan rencana pengembangan kompetensi dosen dan tenaga kependidikan
beserta dituangkan dalam dokumen Faculty dan Staff Development Plan (FSDP) yang
diusulkan oleh Fakultas/Unit secara berkala setiap tahunnya kepada Universitas untuk
selanjutnya diajukan ke Yayasan.
Setiap dosen Universitas Telkom wajib melaksanakan kegiatan Tridharma, yaitu
pengajaran, penelitian, pengabdian dan penunjang, dan untuk itu pada setiap semester
dosen wajib mengisi kontrak beban kerja selama satu semester. Proses monitoring
kinerja dosen pada Universitas Telkom telah didukung dengan diimplementasikannya
sistem aplikasi BKD (Beban Kerja Dosen) yang terintegrasi dengan sistem informasi
iGracias, dengan evaluasi secara berkala dilakukan oleh Fakultas dan Prodi.
Kualifikasi dosen Universitas Telkom telah menyandang gelar pendidikan S1/ profesi
(1,7%), S2 (85,4%) dan S3 (12,72%), sedangkan untuk jabatan fungsional akademik
(JFA) meliputi 39,9% Asisten Ahli, 22,6% Lektor, 3,59% Lektor Kepala, Guru Besar
1 orang dan Non JFA sebanyak 33,6%. Rata-rata usia dosen saat ini berada di usia 31-
40 tahun, dimana rentang ini adalah rentang usia yang cukup ideal untuk rencana
pengembangan dosen ke depan. Tenaga kependidikan Universitas Telkom sebagian
besar berada pada posisi tenaga administrasi dengan tingkat pendidikan 67.7%(sesuai
borang pada Tabel 4.5.1.1) mempunyai jenjang pendidikan minimal Diploma III.
Berbagai program pengembangan SDM bagi tenaga pendidik maupun tenaga
kependidikan penunjang akademik telah dilakukan untuk meningkatkan kompetensi
dan kinerja pagawai Universitas Telkom, seperti program magang, sertifikasi,
pelatihan, pendidikan lanjut dan pengembangan kepribadian dengan memberdayakan
potensi sumber dana internal maupun eksternal.
Komponen E: Kurikulum, Pembelajaran, dan Suasana Akademik
Penyusunan kurikulum program studi Universitas Telkom diselaraskan dengan visi,
misi, tujuan dan sasaran Universitas Telkom, dengan mengacu pada perubahan
kebutuhan masyarakat, keilmuan, regulasi dan kecepatan pengembangan sumber daya
yang dimiliki. Kurikulum disusun dengan tujuan menghasilkan lulusan yang memiliki
kompetensi global yang dilengkapi dengan nilai-nilai kearifan lokal agar siap terjun
xiii
ke masyarakat dan industri dengan muatan keilmuan sesuai program studi dan ciri khas
yang dimilikinya.
Kurikulum Universitas Telkom ditinjau secara berkala baik dalam jangka pendek pada
rentang satu semester atau satu tahun akademik jika diperlukan peninjauan untuk
untuk mengkaji metode pembelajaran suatu rencana pembelajaran semester pada
materi permatakuliahan pada kurikulum yang sedang berlaku. Tinjauan kurikulum
dalam jangka menengah pada rentang satu hingga tiga tahun akademik dilakukan jika
diperlukan untuk melakukan peninjauan lingkup materi suatu matakuliah. Tinjauan
evaluasi kurkulum berjangka panjang secara berkala setiap empat tahun akademik
merupakan evaluasi yang bersifat menyeluruh (overhaul) dalam rangka peninjauan
dan perbaikan keseluruhan isi kurikulum untuk penyesuaian rumusan kompetensi
sesuai dengan perkembangan kebutuhan masyarakat. Dokumen AIPT ini diajukan
pada saat baru saja Kurikulum Universitas Telkom 2016 diberlakukan sebagai
perbaikan yang keberlanjutan dari kurikulum yang berlaku sebelumnya, yaitu dengan
memuat sebanyak enam matakuliah universitas yang mewakili kompetensi nasional
dan kekhasan lulusan Universitas Telkom untuk jenjang pendidikan sarjana dan
diploma, yaitu Pendidikan Agama dan Etika, Pendidikan Pancasilan dan
Kewarganegaraan, Bahasa Indonesia, Bahasa Inggris, Kewirausahaan, dan Literasi
TIK.
Kurikulum Universitas Telkom diimplementasikan dengan segenap sumberdaya yang
diperlukannya, melalui pelaksanaan proses pembelajaran pada seluruh program studi
yang diselenggarakannya. Untuk menjamin mutu penyelenggaraan pendidikan,
Universitas Telkom telah menerapkan penjaminan mutu dengan mengacu kepada
standar nasional pendidikan tinggi yang meliputi: 1). Standar Kompetensi Lulusan, 2).
Standar Isi Pembelajaran, 3). Standar Proses Pembelajaran, 4). Standar Penilaian
Pembelajaran, 5). Standar Dosen dan Tenaga Kependidikan, 6). Standar Sarana dan
Prasarana Pembelajaran, 7). Standar Pengelolaan Pembelajaran, dan 8). Standar
Pembiayaan Pembelajaran.
Keberhasilan belajar mahasiswa dalam mencapai kompetensi pembelajaran (learning
outcomes) mendapat perhatian yang sangat tinggi untuk dapat diselesaikan melalui
proses yang baik, efektif, efisien dan menyenangkan. Untuk membantu keberhasilan
xiv
belajar dapat dicapai dengan baik, maka dikembangkan berbagai kajian
pengembangan metode dan teknologi pembelajaran yang diperlukan untuk
mendukung agar proses pembelajaran dapat dilaksanakan dengan baik. Sesuai
perkembangan paradigma pendidikan yang mutakhir, metode pembelajaran tersebut
dikembangkan untuk penguatan penerapan metode pembelajaran berpusat mahasiswa
(SCL/student centered learning).
Proses-proses akademik di Universitas Telkom bercirikan diskursus yang aktif dan
makmur antar-sivitas akademika, sehingga terwujud suasana akademik (academic
atmosphere) yang merupakan ciri khas interaksi antar-sivitas akademika yang
memiliki kebebasan akademik dan kebebasan mimbar akademik, serta berjalannya
otonomi keilmuan, berdasarkan argumentasi ilmiah yang dapat
dipertanggungjawabkan, yang bermanfaat bagi pengembangan sivitas akademika,
kontribusi bagi kesejahteraan masyarakat dan kelembagaan Universitas Telkom.
Suasana akademik sangat didukung untuk berkembang melalui penyelenggaraan
berbagai fora pertukaran pandangan dan pemikiran, yaitu melalui simposium, seminar,
diskusi panel, diskusi kelompok studi, perkuliahan, praktikum, rapat tinjauan
manajemen mengenai pelaksanaan Tridharma Perguruan Tinggi, dan lain-lain, baik
dalam rangka kegiatan pendidikan, penelitian, maupun pengabdian masyarakat.
Pengembangan suasana akademik di Universitas Telkom telah diatur dan dijalankan
berdasarkan Pedoman Pengembangan Suasana Akademik yang meliputi hakikat
suasana akademik, bentuk-bentuk pengembangan suasana akademik, sumberdaya
pendukungan pengembangan suasana akademik, serta monitoring dan evaluasi kinerja
pengembangan suasana akademik. Contoh-contoh pengembangan suasana akademik
yang telah berjalan secara berkala kuliah umum di tingkat universitas, kuliah umum di
tingkat fakultas, dan forum Leader’s Talk yang menghadirkan para pemimpin dan
tokoh yang nasional maupun di internasional dalam disiplin keilmuan yang ditekuni
di Universitas Telkom.
Komponen F: Pembiayaan, Sarana dan Prasarana, serta Sistem Informasi
Sumber pendapatan Universitas Telkom saat ini mayoritas berasal dari biaya
pendidikan yang dibayarkan mahasiswa, sedangkan di luar biaya pendidikan
jumlahnya masih belum cukup besar. Pendapatan operasional tahunan Universitas
xv
terus meningkat dari tahun ke tahun, hal ini menunjukkan kepercayaan masyarakat
pada umumnya dan pemangku kepentingan khususnya kepada Universitas Telkom
masih cukup tinggi. Namun di sisi lain, Universitas juga masih perlu bekerja keras
untuk dapat meningkatkan sumber pendanaan dari non-pendidikan. Pada saat ini,
sumber pendanaan kontribusi pendanaan pendidikan yang dalam tiga tahun terakhir
ini mayoritas masih dari tution fee, yaitu pada angka 77,8% (sesuai Borang Tabel
6.1.4.1). Universitas Telkom telah menerapkan sistem pengelolaan keuangan yang
terencana, transparan dan akuntabel, dengan memanfaatkan sistem informasi
akuntansi yang kokoh dan handal.
Modal dasar Universitas Telkom dalam hal sarana dan prasarana adalah kepemilikan
lahan seluas 48 hektar di wilayah perbatasan kota dan kabupaten Bandung. Lahan
kampus utama tersebut pada saat ini dimanfaatkan bersama untuk kegiatan akademik
dan administratif dari seluruh fakultas, serta kantor pusat universitas, gedung
perkuliahan, laboratorium, kegiatan-kegiatan mahasiswa, fasilitas umum, pertamanan
dan hutan kampus. Dengan didukung sistem pengelolaan yang baik, sarana dan
prasarana kampus Universitas Telkom termanfaatkan secara maksimal dan efektif.
Untuk mendukung proses adaptasi tahun pertama di lingkungan pendidikan tinggi,
kepada seluruh mahasiswa baru juga disediakan asrama putra dan asrama putri
sejumlah 16 menara dengan kapasitas total 6.600 orang. Kapasitas tersebut tidak
termasuk alokasi untuk senior resident sebanyak 110 orang yang ditugaskan mengasuh
para mahasiswa baru melalui program-program bimbingan pembelajaran, kerohanian,
pembinaan kebangsaan dan keasramaan.
Universitas Telkom juga telah menerapkan sistem informasi akademik yang terpadu
untuk mendukung proses pembelajaran dalam rangka kampus pintar (smart campus),
seperti basis data akademik, pemanfaatan e-learning untuk mendukung pembelajaran
ragam ganda (blended learning), monitoring kehadiran dosen dan mahasiswa berbasis
RFID, registrasi on-line, perwalian akademik dan bimbingan Tugas Akhir secara on-
line dan survei on-line kepuasan mahasiswa terhadap proses pembelajaran per mata
kuliah serta evaluasi dosen oleh mahasiswa (EDOM).
xvi
Komponen G: Penelitian, Pelayanan/Pengabdian kepada Masyarakat, dan
Kerjasama
Untuk meningkatkan mutu dan jumlah penelitian yang dihasilkan dan memastikan
kegiatan penelitian sejalan dengan visi dan misinya, Universitas Telkom telah
memiliki peta jalan (roadmap) penelitian yang jelas, terarah dan terukur. Peta jalan
penelitian perguruan tinggi dituangkan dalam Rencana Induk Penelitian (RIP) untuk
jangka waktu lima tahun. Dalam menyusun RIP, Universitas Telkom memperhatikan
berbagai aspek strategis, seperti visi dan misi Universitas Telkom, capaian penelitian
dan publikasi, sumber daya penelitian, sarana dan prasarana, serta unit pengelola
penelitian, serta yang paling utama adalah potensi penelitian yang memungkinkan
untuk mengembangkan kapasitas penelitian serta kontribusi penyelesaian masalah
masyarakat dan industri.
Rencana Induk Penelitian di Universitas Telkom telah disusun agar sesuai dengan
prioritas nasional yang ditetapkan oleh Pemerintah serta memperhatikan
perkembangan keilmuan dalam lingkup global, menjamin pengembangan penelitian
unggulan spesifik berdasarkan keunggulan komparatif dan kompetitif, mencapai dan
meningkatkan mutu sesuai target dan relevansi hasil penelitian bagi masyarakat, serta
meningkatkan diseminasi hasil penelitian (publikasi ilmiah penelitian) dan HKI secara
nasional dan internasional.
Universitas Telkom senantiasa sangat mendorong para dosen untuk berpartisipasi aktif
dalam pengembangan keilmuan melalui tersedianya sangat banyak skema hibah
penelitian dan bantuan publikasi ilmiah yang dapat dimanfaatkan oleh para dosen, baik
skema pendanaan internal maupun eksternal. Upaya ini terlihat sangat besar
manfaatnya dari pertumbuhan angka publikasi ilmiah terindeks yang sangat pesat
dalam tiga tahun terakhir ini, sehingga saat ini jumlah publikasi ilmiah Universitas
Telkom terindeks Scopus berada pada posisi peringkat ke-16 di antara seluruh
perguruan tinggi di Indonesia atau peringkat ke-2 di antara seluruh perguruan tinggi
swasta.
xvii
Dari hasil kajian Evaluasi Diri Universitas Telkom, dapat ditarik kesimpulan bahwa
Universitas Telkom berkomitmen untuk selalu melakukan perbaikan, peningkatan,
dan efisiensi yang menyeluruh dan berkelanjutan. Dalam dokumen ini telah
dipaparkan secara menyeluruh segenap proses untuk mengetahui gambaran mengenai
kinerja Universitas Telkom dalam penyelenggaraan proses pendidikan dan pengajaran,
pelaksanaan dan pengembangan penelitian dan pengabdian kepada masyarakat,
terutama dalam kurun waktu sejak pendirian Universitas Telkom hingga saat ini.
Kinerja Universitas Telkom dalam 3 (tiga) matra Tri-Dharma Perguruan Tinggi telah
dipaparkan, dan telah pula dilakukan evaluasi untuk menentukan strategi dan program
perbaikannya, terutama pada periode sisa RENSTRA 1, yaitu tahun 2016 hingga 2018.
Hal-hal yang masih menjadi kelemahan dan keterbatasan, pada dasarnya tidak selalu
menjadi penghambat bagi Universitas Telkom untuk menghasilkan output dan
outcomes-nya, bahkan dengan kuantitas dan kualitas tinggi jika dibandingkan kampus
yang tidak mengalami kelemahan dan keterbatasan yang sama. Kinerja
penyelenggaraan dan hasil karya Tridharma yang mengalami peningkatan sangat pesat
dalam tiga tahun terakhir sejak penggabungan Universitas Telkom menunjukkan
bahwa integrasi tersebut telah memberikan momentum sangat kuat bagi keberlanjutan
kontribusi karya dan prestasi Universitas Telkom untuk bangsa Indonesia, masyarakat
lebih luas, dan kesejahteraan umat manusia pada pada lingkup global.
Beberapa hal sangat penting yang harus dicatat sebagai prioritas program untuk
penyusunan perencanaan strategis mendatang adalah terkait Pengembangan Sumber
Daya Manusia (SDM) dan Pengembangan Akademik, yaitu antara lain:
1. Penambahan dosen berpendidikan S3, baik untuk peningkatan kualifikasi
pendidikan dosen yang masih S2 melalui program pendidikan lanjut maupun
rekrutasi dosen baru, sehingga segera bertambah jumlah dosen yang memiliki
keterampilan meneliti dan memimpin penelitian.
2. Percepatan peningkatan jabatan fungsional akademik (JFA),terutama untuk
penyelesaian masalah kekurangan Guru Besar dan Lektor Kepalasertapengentasan
para dosen yang belum berjabatan fungsional akademik (non-JFA).
xviii
3. Percepatan pembentukan program studi S3 (berkaitan dengan penyelesaian
masalah pada butir 1 dan 2 di atas), sehingga akan meningkatkan kuantitas dan
kualitas riset berikut kontribusi hasil riset berupa publikasi jurnal ilmiah terindeks,
produk inovasi, hak cipta dan patent.
4. Penambahan program studi S1 yang masih sangat dibutuhkan oleh masyarakat dan
industri untuk mengurangi in-take jumlah mahasiswa baru pada beberapa program
studi S1 yang saat ini in-take-nya cukup besar. (Rencana ini sudah mendapatkan
“ancaman” dari pemberlakuan moratorium ijin pendirian program studi baru yang
diberlakukan mulai tanggal 01 Januari 2017 untuk program studi non-STEM/
Science-Technology-Engineering-Mathematics)
xix
DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR ................................................................................................. ii
RINGKASAN EKSEKUTIF ...................................................................................... iii
DAFTAR ISI ............................................................................................................. xix
DAFTAR GAMBAR ............................................................................................... xxii
DAFTAR TABEL ..................................................................................................... xxv
DAFTAR SINGKATAN & ISTILAH .................................................................. xxvii
SUSUNAN TIM EVALUASI DIRI DAN DESKRIPSI TUGASNYA .............. xxviii BAB 1 PENDAHULUAN ............................................................................................ 1
3.1 Latar Belakang Pendirian Universitas Telkom ................................................. 1
3.2 Perkembangan Universitas Telkom .................................................................. 4
3.3 Keunggulan Komparatif Universitas Telkom Pada Saat Ini ............................. 6
3.4 Tentang Evaluasi Diri ....................................................................................... 9
BAB 2 EVALUASI DIRI UNIVERSITAS TELKOM PADA 7 KOMPONEN
STANDAR AKREDITASI BAN-PT ........................................................................ 12
3.5 Evaluasi Komponen A: Visi, Misi, Tujuan, dan Sasaran, serta Strategi
Pencapaian ...................................................................................................... 12
2.1.1 Uraian Umum ............................................................................................................... 12
2.1.2 Tinjauan Internal: Kekuatan dan Kelemahan .................................................... 14
2.1.3 Tinjauan Eksternal: Peluang dan Ancaman ........................................................ 25
2.1.4 Identifikasi SWOT Komponen A: Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran, serta
Strategi Pengembangan ............................................................................................. 29
2.2 Evaluasi Komponen B: Tata Pamong, Kepemimpinan, Sistem Pengelolaan
dan Penjaminan Mutu ..................................................................................... 31
2.2.1 Uraian Umum ............................................................................................................... 31
2.2.2 Tinjauan Internal: Kekuatan dan Kelemahan .................................................... 34
2.2.3 Tinjauan Eksternal: Peluang dan Ancaman ........................................................ 36
2.2.4 Identifikasi SWOT Komponen B: Tata Pamong, Kepemimpinan, Sistem
Pengelolaan dan Penjaminan Mutu ....................................................................... 37
2.3 Evaluasi Komponen C: Mahasiswa dan Lulusan ............................................ 38
2.3.1 Uraian Umum ............................................................................................................... 38
2.3.2 Tinjauan Internal: Kekuatan dan Kelemahan .................................................... 40
xx
2.3.3 Tinjauan Eksternal: Peluang dan Ancaman ........................................................ 49
2.3.4 Identifikasi SWOT Komponen C: Mahasiswa dan Lulusan ......................... 50
2.4 Evaluasi Komponen D: Sumber Daya Manusia ............................................. 51
2.4.1 Uraian Umum ............................................................................................................... 51
2.4.2 Tinjauan Internal: Kekuatan dan Kelemahan .................................................... 51
2.4.3 Tinjauan Eksternal: Peluang dan Ancaman ........................................................ 59
2.4.4 Identifikasi SWOT Komponen D: Sumber Daya Manusia ........................... 62
2.5 Evaluasi Komponen E: Kurikulum, Pembelajaran, dan Suasana Akademik .. 63
2.5.1 Uraian Umum ............................................................................................................... 63
2.5.2 Tinjauan Internal: Kekuatan dan Kelemahan .................................................... 68
2.5.3 Tinjauan Eksternal: Peluang dan Ancaman ........................................................ 71
2.5.4 Identifikasi SWOT Komponen E: Kurikulum, Pembelajaran, dan Suasana
Akademik ....................................................................................................................... 73
2.6 Evaluasi Komponen F: Pembiayaan, Sarana dan Prasarana, serta Sistem
Informasi ......................................................................................................... 74
2.6.1 Uraian Umum ............................................................................................................... 74
2.6.2 Tinjauan Internal: Kekuatan dan Kelemahan .................................................... 79
2.6.3 Tinjauan Eksternal: Peluang dan Ancaman ........................................................ 81
2.6.4 Identifikasi SWOT Komponen F: Pembiayaan, Sarana dan Prasarana,
serta Sistem Informasi ............................................................................................... 82
2.7 Evaluasi Komponen G: Penelitian, Pelayanan/Pengabdian kepada
Masyarakat, dan Kerjasama ............................................................................ 83
2.7.1 Uraian Umum ............................................................................................................... 83
2.7.2 Tinjauan Internal: Kekuatan dan Kelemahan .................................................... 85
2.7.3 Tinjauan Eksternal: Peluang dan Ancaman ........................................................ 90
2.7.4 Identifikasi SWOT Komponen G: Penelitian, Pelayanan/Pengabdian
Kepada Masyarakat, dan Kerjasama ..................................................................... 92
BAB 3 ANALISIS HUBUNGAN ANTAR KOMPONEN, ANALISIS TOWS, DAN
PERUMUSAN STRATEGI UNIVERSITAS TELKOM ........................................... 94
3.1 Hubungan Antar Komponen Standar .............................................................. 94
3.2 Pola Pikir Perumusan Strategi......................................................................... 96
xxi
3.3 Keterbatasan Internal dan Eksternal Dalam Perumusan Strategi dan
Program ........................................................................................................... 99
3.3.1 Keterbatasan Finansial ............................................................................................. 100
3.3.2 Keterbatasan Kualifikasi Sumber Daya Manusia ........................................... 100
3.3.3 Keterbatasan Akibat Perubahan Kondisi Regulasi ........................................ 101
3.4 Analisis dan Perumusan Strategi Komponen A: Visi, Misi, Sasaran, dan
Strategi Pencapaian ....................................................................................... 101
3.5 Analisis dan Perumusan Strategi Komponen B: Tata Pamong,
Kepemimpinan, Sistem Pengelolaan dan Penjaminan Mutu ........................ 105
3.6 Analisis dan Perumusan Strategi Komponen C: Mahasiswa dan Lulusan ... 108
3.7 Analisis dan Perumusan Strategi Komponen D: Sumber Daya Manusia ..... 111
3.8 Analisis dan Perumusan Strategi Komponen E: Kurikulum, Pembelajaran,
dan Suasana Akademik ................................................................................. 114
3.9 Analisis dan Perumusan Strategi Komponen F: Pembiayaan, Sarana dan
Prasarana, serta Sistem Informasi ................................................................. 119
3.10 Analisis dan Perumusan Strategi Komponen G: Penelitian,
Pelayanan/Pengabdian Kepada Masyarakat, dan Kerjasama ........................ 122
3.11 Analisis Komprehensif Universitas Telkom Pada Ketujuh Komponen Standar
BAN-PT ........................................................................................................ 125
3.12 Perumusan Program Kerja Universitas Telkom 2016 – 2018 Dari Hasil
Analisis Evaluasi Diri ................................................................................... 129
BAB 4 PENUTUP .................................................................................................... 133
REFERENSI ............................................................................................................. 135
LAMPIRAN 1 MATRIKS ANALISIS STRATEGI TOWS .................................... 136
xxii
DAFTAR GAMBAR
Gambar 1.1 Tahapan pembentukan Universitas Telkom ........................................... 4
Gambar 1.2 Keunggulan komparatif Universitas Telkom ......................................... 6
Gambar 1.3 7 (tujuh) komponen evaluasi diri BAN-PT .......................................... 10
Gambar 2.1 Tahapan Perumusan Visi, Misi dan Tujuan Universitas Telkom ......... 13
Gambar 2.2 Visi, Misi, dan Tujuan Universitas Telkom ......................................... 14
Gambar 2.3 Rencana induk pengembangan (RENIP) Universitas Telkom Th 2014-
2038 ...................................................................................................... 16
Gambar 2.4 Hubungan RENIP dan RENSTRA universitas .................................... 17
Gambar 2.5 RENSTRA Universitas Telkom Tahun 2014-2018 ............................. 18
Gambar 2.6 Siklus P-P-E-P-P Universitas Telkom .................................................. 20
Gambar 2.7 Beberapa apresiasi pihak eksternal terhadap Universitas Telkom ....... 25
Gambar 2.8 Publikasi terindeks Scopus oleh sivitas akademik Universitas
Telkom ................................................................................................. 26
Gambar 2.9 Anggaran Pendidikan per sub Fungsi Tahun 2008-2014
[http://www.bppk.kemenkeu.go.id/] .................................................... 27
Gambar 2.10 Ilustrasi Perubahan Paradigma Ekonomi Menjadi Knowledge Base
Economy (KBE) ................................................................................... 28
Gambar 2.11 Gambaran Umum Industri Kreatif di Indonesia[ Indra Utoyo,
Masyarakat Industri Kreatif TIK Indonesia, 2009] .............................. 28
Gambar 2.12 Grafik GDP Growth Indonesia dan Dunia tahun 2010-2015 dalam
persen [http://data.worldbank.org/] ...................................................... 29
Gambar 2.13 Struktur organisasi Universitas Telkom ............................................... 32
Gambar 2.14 Struktur organisasi fakultas di Universitas Telkom ............................. 33
Gambar 2.15 Sebaran atau proporsi mahasiswa berdasarkan jenis kelamin .............. 40
Gambar 2.16 Sebaran mahasiswa berdasarkan suku .................................................. 40
Gambar 2.17 Sebaran mahasiswa berdasarkan agama ............................................... 41
Gambar 2.18 Jumlah mahasiswa yang ikut seleksi dan lulus seleksi PMB Universitas
Telkom; (a) program studi S1 dan S2 (b) pada program studi D3 ...... 42
Gambar 2.19 Data penerima beasiswa bantuan biaya pendidikan di Universitas
Telkom ................................................................................................. 43
xxiii
Gambar 2.20 Sebaran IPK mahasiswa berdasarkan jenjang pendidikan ................... 45
Gambar 2.21 Masa studi mahasiswa .......................................................................... 45
Gambar 2.22 Rata-rata waktu tunggu lulusan ............................................................ 46
Gambar 2.23 Jumlah populasi dan responden tracer study ........................................ 47
Gambar 2.24 Hasil survey pengguna lulusan ............................................................. 48
Gambar 2.25 Gambaran umum pola pengelolaan SDM di Universitas Telkom ....... 52
Gambar 2.26 Jumlah dosen dan tenaga kependidikan tahun 2013-2015 ................... 53
Gambar 2.27 (a) Grafik Proporsi Dosen Berdasarkan Pendidikan Terakhir; (b)
Grafik Jumlah Dosen berdasarkan Jabatan Fungsional Akademik; (c)
Grafik Proporsi Masa Kerja Dosen ...................................................... 54
Gambar 2.28 Grafik Proporsi Tenaga Kependidikan Berdasarkan Pendidikan
Terakhir dan Usia ................................................................................. 56
Gambar 2.29 Tampilan antarmuka Human Resource Management Information
System (HRMIS) .................................................................................. 57
Gambar 2.30 Kegiatan pengembangan dosen dan tenaga kependidikan ................... 58
Gambar 2.31 Hasil survey kepuasan dosen dan tenaga kependidikan ....................... 59
Gambar 2.32 Jumlah Perguruan Tinggi di Indonesia [diolah dari:
forlap.ristekdikti.go.id] ......................................................................... 59
Gambar 2.33 Infografik Sebaran Dosen berdasaekan JFA untuk PTN dan PTS
[diolah dari: forlap.ristekdikti.go.id per 11 November 2015] .............. 60
Gambar 2.34 Kronologi pemberlakuan kurikulum di Universitas Telkom ............... 64
Gambar 2.35 Penentuan profil lulusan Universitas Telkom ...................................... 66
Gambar 2.36 Penentuan Capaian Pembelajaran ........................................................ 67
Gambar 2.37 Penentuan bahan kajian ........................................................................ 67
Gambar 2.38 Pendefinisian matakuliah ..................................................................... 67
Gambar 2.39 Pedoman penyusunan RKM dan RKA YPT ........................................ 74
Gambar 2.40 Gedung-gedung Fakultas di Universitas Telkom ................................. 77
Gambar 2.41 Laboratorium di Universitas Telkom ................................................... 78
Gambar 2.42 Ruang kuliah di Universitas Telkom .................................................... 79
Gambar 2.43 Ekosistem penelitian Universitas Telkom ............................................ 84
Gambar 2.44 Jumlah dosen Universitas Telkom yang sedang melanjutkan studi
doktor ................................................................................................... 85
xxiv
Gambar 2.45 Skema penelitian dan pengabdian masyarakat internal di Universitas
Telkom ................................................................................................. 86
Gambar 2.46 Rangkaian acara konferensi internasional yang diselenggarakan
Universitas Telkom .............................................................................. 87
Gambar 2.47 Rata-rata alokasi dana Penelitian dan Pengabdian Masyarakat (dalam
jutaan rupiah per dosen) ....................................................................... 88
Gambar 2.48 Jumlah Kegiatan Penelitian dan Pengabdian Masyarakat .................... 88
Gambar 2.49 Jumlah karya ilmiah ............................................................................. 88
Gambar 2.50 Publikasi dari sivitas akademik Universitas Telkom yang terindeks
Scopus .................................................................................................. 89
Gambar 2.51 Jumlah kerjasama kurun waktu tahun 2013-2016 ................................ 89
Gambar 2.52 Dampak ICT dalam perkembangan suatu negara [sumber:
Telkomsel] ............................................................................................ 92
Gambar 3.1 Hubungan antar komponen standar BAN-PT dalam kategori input,
proses, dan output ................................................................................. 95
Gambar 3.2 Pola pikir analisis komprehensif perumusan strategi dan program ...... 97
Gambar 3.3 Alur pikir penyusunan strategi dan program Universitas Telkom (2016-
2018) ..................................................................................................... 99
Gambar 3.4 Gambaran komprehensif Universitas Telkom pada 7 komponen standar
BAN-PT ............................................................................................. 126
Gambar 3.5 Posisi pusat penelitian dan Bandung Teknopark dalam tingkat kesiapan
teknologi eksistem penelitian di Universitas Telkom ........................ 127
xxv
DAFTAR TABEL
Tabel 2.1 Makna Tri-Dharma perguruan tinggi .................................................. 16
Tabel 2.2 Rencana milestone 5 (lima) periode RENSTRA dalam RENIP Th
2014-2038 ............................................................................................. 17
Tabel 2.3 Rencana milestone pada RENSTRA Universitas Telkom Tahun 2014-
2018 ...................................................................................................... 18
Tabel 2.4 Rencana milestone pada RENSTRA Universitas Telkom Tahun 2014-
2018 ...................................................................................................... 21
Tabel 2.5 Hasil survei pemahaman terhadap visi misi ........................................ 23
Tabel 2.6 Perbandingan Capaian Indikator RENSTRA berbasis Angka/Nilai
tahun 2014 dan 2015 ............................................................................ 24
Tabel 2.7 Deskripsi SWOT untuk komponen A: Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran,
serta Strategi pencapaian ...................................................................... 30
Tabel 2.8 Capaian Renstra yang telah terlampaui ............................................... 35
Tabel 2.9 Deskripsi SWOT untuk komponen B: Tata Pamong, Kepemimpinan,
Sistem Pengelolaan dan Penjaminan Mutu .......................................... 37
Tabel 2.10 Deskripsi SWOT komponen C: Mahasiswa dan Lulusan ................... 50
Tabel 2.11 Data Seleksi Lowongan Dosen di Universitas Telkom Tahun 2013-
2015 ...................................................................................................... 53
Tabel 2.12 Kekuatan SDM berdasar pendidikan Universitas Telkom .................. 55
Tabel 2.13 Distribusi Jumlah Perguruan Tinggi berdasarkan negada dalam QS
University Ranking Asia Tahun 2016 .................................................. 61
Tabel 2.14 Deskripsi SWOT untuk komponen D: Sumber Daya Manusia ........... 62
Tabel 2.15 Deskripsi SWOT komponen E: kurikulum, pembelajaran, dan suasana
akademik .............................................................................................. 73
Tabel 2.16 Deskripsi SWOT komponen F: pembiayaan, sarana dan prasarana,
serta sistem informasi ........................................................................... 82
Tabel 2.17 Deskripsi SWOT untuk komponen G: penelitian,
pelayanan/pengabdian kepada masyarakat, dan kerjasama .................. 93
Tabel 3.1 Strategi utama RENSTRA 2014-2018 ................................................ 97
xxvi
Tabel 3.2 Analisis strategi komponen A: Visi, Misi, Sasaran, dan Strategi
Pencapaian .......................................................................................... 101
Tabel 3.3 Pembandingan analisis strategi evaluasi diri komponen A dengan
strategi RENSTRA ............................................................................. 102
Tabel 3.4 Analisis strategi komponen B: Visi, Misi, Sasaran, dan Strategi
Pencapaian .......................................................................................... 105
Tabel 3.5 Pembandingan analisis strategi evaluasi diri komponen B dengan
strategi RENSTRA ............................................................................. 106
Tabel 3.6 Analisis strategi komponen C: Mahasiswa dan Lulusan ................... 108
Tabel 3.7 Pembandingan analisis strategi evaluasi diri komponen C dengan
strategi RENSTRA ............................................................................. 110
Tabel 3.8 Analisis strategi komponen D: Sumber Daya Manusia .................... 112
Tabel 3.9 Pembandingan analisis strategi evaluasi diri komponen D dengan
strategi RENSTRA ............................................................................. 112
Tabel 3.10 Analisis strategi komponen E: Kurukulum, Pembelajaran, dan Suasana
Akademik ........................................................................................... 114
Tabel 3.11 Pembandingan analisis strategi evaluasi diri komponen E dengan
strategi RENSTRA ............................................................................. 116
Tabel 3.12 Analisis strategi komponen F: Pembiayaan, Sarana dan Prasarana,
serta Sistem Informasi ........................................................................ 119
Tabel 3.13 Pembandingan analisis strategi evaluasi diri komponen F dengan
strategi RENSTRA ............................................................................. 121
Tabel 3.14 Analisis strategi komponen G: Penelitian, Pelayana/Pengabdian
Kepada Masyarakat, dan Kerjasama .................................................. 122
Tabel 3.15 Pembandingan analisis strategi evaluasi diri komponen G dengan
strategi RENSTRA ............................................................................. 123
Tabel 3.16 Identifikasi SWOT Universitas Telkom secara komprehensif pada
indikator makro .................................................................................. 128
Tabel 3.17 Rekomendasi program dari hasil kajian komprehensif ketujuh
komponen standar BAN-PT ............................................................... 128
Tabel 3.18 Rumusan Program Pengembangan Universitas Telkom 2016 –
2018 .................................................................................................... 130
xxvii
DAFTAR SINGKATAN & ISTILAH
ABET American Board for Engineering and Technology
ABEST 21 The Alliance on Business Education and Scholarship for
Tomorrow, a 21st century
AIPT Akreditasi Institusi Perguruan Tinggi
BAN-PT Badan Akreditasi Nasional – Perguruan Tinggi
BEKRAF Badan Ekonomi Kreatif
HRMIS Human Resource Management Information System
HELT Higher Education Long Term
JFA Jabatan Fungsional Akademik
MP3EI Masterplan Percepatan dan Perluasan Pembangunan Ekonomi
Indonesia
RENBANGDOS Rencana Pengembangan Dosen
RENIP Rencana Induk Perguruan Tinggi
RENSTRA Rencana Strategis
RKMA Rencana Kerja Manajerial dan Anggaran
PPM Penelitian dan Pengabdian kepada Masyarakat
SAI Satuan Audit Internal
SDM Sumber Daya Manusia
SOTK Struktur Organisasi dan Tata Kelola
SPM Satuan Penjaminan Mutu
TAK Transkrip Aktivitas Kemahasiswaan
TIMES Technology, Information, Multimedia, Edutainment, and
Services
TKT Tingkat Kesiapan Teknologi
TRL Technology Readiness Level (= TKT)
xxviii
SUSUNAN TIM EVALUASI DIRI DAN
DESKRIPSI TUGASNYA
Ketua : Dr. Ir. Heroe Wijanto, MT
Sekretaris : Dr. Nachwan Mufti
Adriansyah, ST., MT
Penanggungjawab Evaluasi Diri Setiap Komponen
1. Visi, Misi, Tujuan, dan Sasaran, serta
Strategi Pencapaian
: Tjokorda Agung Wirayuda,
ST., MT
2. Tata Pamong, Kepemimpinan, Sistem
Pengelolaan dan Penjaminan Mutu
: Dr. Ir. Husni Amani, MSc.,
MBA
3. Mahasiswa dan Lulusan : Agus Dwi Prasetyo, ST., MT
4. Sumber Daya Manusia : Tjokorda Agung Wirayuda,
ST., MT
5. Kurikulum, Pembelajaran, dan Suasana
Akademik
: Dr. Bambang Setia Nugroho,
ST., MT
6. Pembiayaan, Sarana dan Prasarana, serta
Sistem Informasi
: Dr. Bambang Setia Nugroho,
ST., MT
7. Penelitian, Pelayanan/Pengabdian kepada
Masyarakat, dan Kerjasama
: Tjokorda Agung Wirayuda,
ST., MT
1
BAB 1
PENDAHULUAN
3.1 Latar Belakang Pendirian Universitas Telkom
Saat ini Indonesia memiliki peran besar dalam perekonomian global dimana
Indonesia menempati urutan ekonomi ke-17 terbesar di dunia. Keterlibatan Indonesia pun
sangat diharapkan dalam berbagai forum global dan regional seperti ASEAN, APEC, G-20
dan berbagai kerjasama liberal lainnya. Dinamika ekonomi domestik dan global
mengharuskan Indonesia senantiasa siap terhadap perubahan. Keberadaan Indonesia di
pusat baru gravitasi ekonomi global, yaitu kawasan Asia Timur dan Asia Tenggara,
mengharuskan Indonesia mempersiapkan diri lebih baik lagi untuk mempercepat
terwujudnya suatu negara maju dengan hasil pembangunan dan kesejahteraan yang dapat
dinikmati oleh seluruh masyarakat. Dalam rangka mewujudkan visi sebagai negara maju
dan sejahtera pada tahun 2025, Indonesia bertekad mempercepat transformasi ekonomi,
melalui Master plan Percepatan dan Perluasan Pembangunan Ekonomi Indonesia (MP3EI)
yang telah disusun dengan melibatkan seluruh pemangku kepentingan.
Pembangunan perekonomian yang didasarkan pada penciptaan dan pemanfaatan
ilmu pengetahuan, teknologi, dan seni secara kreatif dan inovatif, disebut knowledge based
economy. Pada masa yang akan datang, kemampuan bersaing di bidang ekonomi akan
ditentukan oleh kemampuan suatu bangsa dalam penciptaan dan pemanfaatan ilmu
pengetahuan [Porter, 2002], teknologi, dan seni. Dengan membangun kemampuan tersebut
pada tingkat yang memadai, makasuatu bangsa dapat bersaing dan bersanding sepadan
dengan bangsa lain di dunia.
Perguruan tinggi berpeluang untuk berperan dalam meningkatkan kemampuan
bangsa bersaing dalam knowledge based economy. Di samping itu, persaingan SDM di pasar
kerja nasional maupun internasional terus menuntut tingkat profesionalisme (knowledge,
hard skills dan soft skills) yang semakin tinggi pula dan semakin menuntut peningkatan
kualitas lulusan pendidikan tinggi di Indonesia. Oleh karena itu, kemampuan untuk
mengadopsi dan mengadaptasi sistem serta metode pendidikan baru, khususnya yang
berbasis teknologi informasi perlu dikembangkan oleh perguruan tinggi Indonesia.
2
Termasuk dalam hal ini adalah meningkatkan kemampuan generik serta soft skill
(komunikasi, etika, problem solving, critical thinking, team work, dll).
Ada pergeseran yang dirasakan dalam dunia pendidikan, dan bahkan perubahan
yang bersifat mendasar pada tataran filsafat, arah serta tujuannya. Salah satu ciri yang paling
menonjol pada abad XXI adalah semakin bertautnya dunia ilmu pengetahuan, sehingga
sinergi di antaranya menjadi semakin cepat. Tidaklah berlebihan bila dikatakan kemajuan
ilmu pengetahuan dipicu oleh sains dan teknologi komputer. Kemajuan tersebut ditandai
melalui kemajuan sains dan teknologi terutama dalam bidang cognitive science, bio-
molecular, information technology dan nano-science kemudian menjadi kelompok ilmu
pengetahuan yang mencirikan abad XXI.
Jumlah perguruan tinggi negeri dan swasta di Indonesia saat ini baik yang
mengelola pendidikan S1 maupun D3 (lebih dari 100 PTN dan 4000 PTS), belum dapat
menampung seluruh lulusan sekolah menengah umum atau yang sederajat setiap tahunnya.
Hal ini berarti kesempatan untuk menampung calon mahasiswa yang ingin melanjutkan
pendidikan ke perguruan tinggi masih cukup besar. Namun demikian PTN maupun PTS
harus menghindarkan praktek-praktek yang dapat menimbulkan permasalahan yang lebih
besar di kemudian hari, antara lain penyelenggaraan pendidikan yang tidak memenuhi
peraturan perundang-undangan yang berlaku, atau meninggalkan fungsi sebagai institusi
nirlaba yang dapat menyebabkan menurunnya pengakuan dan kepercayaan masyarakat
terhadap perguruan tinggi. Pada akhirnya kondisi di atas menyebabkan terjadinya
peningkatan jumlah pengangguran lulusan perguruan tinggi.
Untuk menghadapi era globalisasi dan menjawab berbagai tantangan
pembangunan di tanah air, Departemen Pendidikan Nasional, khususnya Direktorat Jenderal
Pendidikan Tinggi telah mencanangkan Higher Education Long Term(HELTS)dengan
tujuan untuk menjadikan perguruan tinggi sebagai penghasil lulusan dan IPTEK yang dapat
memperkuat daya saing bangsa melalui paradigma baru yang berfokus pada kualitas, akses
dan ekuiti, serta otonomi perguruan tinggi. Dalam konteks ini, HELTS juga memandatkan
akredisasi dan standardisasi nasional maupun internasional dalam bentuk produk dan proses
pendidikan, menuntut evaluasi dan penjaminan mutu pendidikan yang handal dengan
indikator kinerja yang terukur. Sebagai implikasinya, globalisasi dan iklim kompetisi yang
tinggi pada akhirnya mengharuskan perguruan tinggi untuk masuk dalam jajaran perguruan
tinggi bermutu dan terbaik tingkat dunia (World Class University).
3
Yayasan Pendidikan Telkom (YPT) didirikan oleh Direksi Telkom pada tanggal
23 Mei 1990, dengan tujuan menyelenggarakan pendidikan dasar, menengah, dan tinggi
serta pelatihan dan sertifikasi guna mengembangkan sumber daya manusia yang profesional
di bidang Technology, Information, Multimedia, Edutainment, dan Services (TIMES).
Sebelum mendirikan Universitas Telkom, YPT memiliki empat lembaga pendidikan dan
satu pusat pelatihan, yaitu: IT Telkom, IM Telkom, STISI Telkom, Politeknik Telkom, dan
Telkom PDC, serta bisnis jasa dan broadcasting.Visi YPT adalah “Menjadi Yayasan
Bermutu Dalam Bidang Pendidikan dengan Standard Internasional Untuk Pembentukan
Insan yang Berkarakter Unggul”. Misi yayasan adalah menyelenggarakan lembaga
pendidikan berstandar internasional, mengembangkan sistem pembinaan untuk
pembentukan karakter manusia yang unggul dan mengembangkan sumber pendanaan
melalui penciptaan peluang inovasi dan kreativitas serta sinergi dengan Telkom Group.
Struktur Yayasan Pendidikan Telkom terdiri Dewan Pembina, Dewan Pengawas,
Dewan Pengurus dan Badan Pelaksana. Kantor Badan Pelaksana Yayasan dipimpin oleh
seorang Ketua dibantu Director of Primary & Secondary Education, Director of Higher
Education, Director of General Affairs dan Director of Development & Performance
Management. Sementara Dewan Pembina Yayasan terdiri dari ex-officio 3 Direktur PT.
Telkomdan Dewan Pengawas yang dipilih dari Direksi/Pejabat PT. Telkom.
Sejak tahun 2010, YPT telah mulai menyiapkan pendirian Universitas Telkom
yang diproyeksikan menjadi World Class University pada tahun 2018. Pendirian Universitas
Telkom secara khusus adalah untuk mewujudkan visi dan misi yayasan, dan juga untuk
merespon berbagai perkembangan di dunia pendidikan nasional maupun global, dan
tertuang dalam RENIP YPT 2010-2021. Yayasan Pendidikan Telkom (YPT) mendirikan
Universitas Telkom pada tahun 2013 melalui penggabungan 4 perguruan tinggi yang selama
ini telah dikelola di bawah Yayasan Pendidikan Telkom (YPT).
Universitas Telkom berusaha menerapkan Good University Governance(GUG)
yang didukung oleh strategi quality excellence, melalui berbagai kebijakan mutu yang
mengacu kepada regulasi yang berlaku (DIKTI BAN-PT) dan dikemas dengan ISO
9001:2008 yang diharapkan dapat meningkatkan kepuasan serta membina hubungan baik
jangka panjang dengan pihak stakeholders. Sebagai hasilnya, pada tahun 2012 Institut
Teknologi Telkom (IT Telkom) sebagai satu intitusi pembentuk Universitas Telkom,
memperoleh Akreditasi Institusi dari BAN-PT dengan nilai B.
4
3.2 Perkembangan Universitas Telkom
Universitas Telkom secara resmi berdiri pada tanggal 14 Agustus 2013, dengan
terbitnya Surat Keputusan Kementerian Pendidikan dan Kebudayaan Republik Indonesia
Nomor 270/E/0/2013 pada tanggal 17 Juli 2013 dan Surat Keputusan Nomor 309/E/O/2013
tanggal 14 Agustus 2013 tentang penggabungan Politeknik Telkom, Institut Teknologi
Telkom (IT Telkom) dan Institut Manajemen Telkom (IM Telkom) serta STISI Telkom ke
dalam Universitas Telkom yang diselenggarakan oleh Yayasan Pendidikan Telkom di
Kabupaten Bandung, Provinsi Jawa Barat.
Grand Launching pendirian Universitas Telkom dilaksanakan pada tanggal 31
Agustus 2013 dihadiri Menteri Pendidikan dan Kebudayaan Prof. DR. M Nuh, DEA serta
Pimpinan PT. Telkom, Pejabat Pemerintah Provinsi, Kota Bandung dan Kabupaten
Bandung.
Pada awal penggabungan menjadi Universitas Telkom, 4 institusi awal dirubah
menjadi 4 fakultas, yaitu:
1. Telkom Engineering School (TES) sebagai perubahan dari IT Telkom.
2. Telkom Economics Business School (TEBS) sebagai perubahan dari IM Telkom.
3. Telkom Creative Industry School (TCIS) sebagai perubahan dari STISI Telkom.
4. Telkom Applied Science School (TASS) sebagai perubahan dari Politeknik Telkom.
Gambar 0.1 Tahapan pembentukan Universitas Telkom
Penggabungan (merger) dari 4 institusi menjadi Universitas Telkom didasarkan
pada kajian yang komprehensif dan mendalam terhadap semua aspek yang terlibat. Proses
perencanaan, implementasi, evaluasi merger melibatkan banyak sekali elemen baik itu pada
Lahir 14 Aug 2013
Grand Launching 31 Aug 2013
5
tataran strategi-kebijakan, maupun tataran teknis-operasional. Diharapkan dengan
dilakukannya merger 4 lembaga pendidikan tinggi akan diperoleh sinergi atau nilai tambah
pada jangka panjang, diantaranya sebagai berikut:
1. Peningkatan Strategic Competitive Advantages lembaga.
2. Peningkatan kualitas tata kelola (Good University Governance) pada tingkat
Universitas, Fakultas, dan Program Studi.
3. Peningkatan kapasitas dan kualitas Academic Leadership, Academic Atmosphere,
dan Academic Culture.
4. Peningkatan kualitas dan kuantitas research.
5. Peningkatan sarana dan prasarana pembelajaran (teaching, research, and services).
6. Peningkatan kualitas akreditasi program studi dan lembaga baik di tingkat nasional,
regional, dan internasional
7. Peningkatan kualitas proses bisnis layanan akademik dan non akademik (quality
management system).
8. Peningkatan kolaborasi antar bidang ilmu dari perguruan tinggi asal.
9. Peningkatan kontribusi sosial dan ekonomi masyarakat dan bangsa.
Guna menjaga keberlangsungan pertumbuhan (sustainable growth) Universitas
Telkom ke depan, di tengah perubahan lingkungan yang semakin dinamis, diperlukan
Rencana Induk Pengembangan (RENIP) Universitas Telkom yang merupakan Grand
Strategy Universitas Telkom dalam 25 tahun kedepan (2014-2038).
Visi jangka panjang Universitas Telkom hingga tahun 2038 sesuai RENIP adalah
“Menjadi sebuah perguruan tinggi entrepreneur global”. Untuk menuju pada visi jangka
panjang tersebut, Universitas Telkom memiliki sejumlah rencana strategis (RENSTRA)
lima tahunan. Pada saat ini, Universitas Telkom berada pada periode RENSTRA pertama
yang fokus pada bidang edukasi dan penelitian. Pada periode RENSTRA pertama (2014-
2018), proses pendidikan menjadi perhatian utama dan jumlah publikasi terindeks Scopus
diharapkan meningkat dengan baik sehingga Universitas Telkom diharapkanmeraih
berpredikat world class university pada tahun 2018 yang memiliki cakupan indikator pada
international education, research, and community service outcomes.
6
3.3 Keunggulan Komparatif Universitas Telkom Pada Saat Ini
Universitas Telkom dalam perkembangannya hingga saat ini, memiliki sejumlah
keunggulan komparatif yang dapat digaris-bawahi, terkait dengan proses-proses
pendidikan, pengawasan, fasilitas dan infrastruktur, hingga program dan bagian
kelembagaan baru yang ditujukan untuk membawa misi dan tujuan tertentu dalam
menaikkan kualitas pendidikan, hubungan dengan industri, hingga usaha dalam
memperbaiki iklim akademik dan penelitian. Keunggulan komparatif ini adalah program-
program terobosan yang bersifat khusus di Universitas Telkom, ditunjukkan pada Gambar
1.2 berikut ini.
Gambar 0.2 Keunggulan komparatif Universitas Telkom
Adopsi competence-based curriculum, student-centered
learning
Transkrip Aktifitas
Kemahasiswaan (TAK)
Asrama Mahasiswa
(kapasitas: 6600)
Smart campuss & pengelolaan
akademik berbasis TIK
Pusat Riset (Research Center)
Bandung TechnoPark
(BTP)
Keunggulan komparatif Universitas
Telkom
Pengembangan Kemahasiswaan
Penyelenggaraan Pendidikan Tinggi
Riset, pengembangan, dan pengabdian masyarakat Program
internasionalisasi
Kelas internasional
Sistem pembelajaran ragam ganda (blended learning), on-site/on-
line
Faculty mobility & global studentship program
International conference
Publikasi ilmiah nasional dan internasional
7
Universitas Telkom dalam pnyelenggaraan pendidikan tinggi menerapkan pola
pendidikan partisipatif, dimana seluruh stakeholder dipandang sebagai bagian terintegrasi
dalam proses pendidikan dan pengawasan yang transparan. Orang tua dan keluarga
dipandang sebagai bagian dari sistem pengawasan pendidikan yang terintegrasi dengan
proses-proses yang ada di kampus. Monitoring pendidikan mahasiswa dapat dilakukan oleh
orangtua dengan cara memberikan login bagi orangtua untuk memantau proses pendidikan
anaknya yang meliputi data kehadiran, data nilai, dan data pembayaran. Adapula Laporan
Kemajuan Studi (LKS) yang diberikan dosen wali kepada orangtua mahasiswa. Selain itu
ada evaluasi kenaikan tingkat yang ditujukan untuk transparansi proses, selain untuk
pengawasan yang dilakukan secara kolektif dan transparan dari seluruh stake-holder.
Untuk meningkatkan aksesibilitas pendidikan tinggi, Universitas Telkom
menyelenggarakan pengajaran berbasis teknologi informasi, secara sinkron maupun
asinkron. Sistem-sistem pengajaran berbasis sistem informasi ini ada yang bertujuan untuk
mendukung program DIKTI dan adapula yang secara dimiliki secara khusus oleh
Universitas Telkom. Program DIKTI yang diselenggarakan Universitas Telkom adalah
yang masuk dalam kerangka Hibah Pembelajaran Daring, meliputi: Matakuliah Daring
(online course), Matakuliah Terbuka (open course), dan Materi Terbuka (open content).
Sedangkan program yang secara khusus dimiliki Universitas Telkom adalah Tel-U Open
Course Ware (Tel-U OCW), iDEA melalui Tel-U Learning Management System (Tel-U
LMS). Matakuliah Daring adalah program DIKTI penyelenggaraan kuliah online melalui
mekanisme penilaian terbagi dengan perguruan tinggi mitra. Mitra Universitas Telkom
untuk penyelenggaraan Matakuliah Daring adalah STMIK AMIK Bandung dan Universitas
Swagati Cirebon, dan ST3 Telkom Purwokerto.
Pada program S2, secara khusus Universitas Telkom memiliki sistem pembelajaran
ragam ganda (Blended Learning) untuk program studi S2 Magister Management, Teknik
Elektro, dan Informatika. Blended Learning adalah program pengajaran mixed antara on-
site dan on-line dengan perbandingan 50:50 sesuai dengan Permendikbud No 109 tahun
2013. Sistem pembelajaran ragam ganda memerlukan dukungan Tekonologi Informasi dan
Komunikasi (TIK) yang kuat. Sehingga Universitas Telkom pada saat ini juga
mengembangkan smart campus.
8
Pada bagian kurikulum, Universitas Telkom mulai tahun 2016 telah berupaya
untuk mengadopsi kurikulum berbasis kompetensi (competence-based curriculum) dalam
paradigma pembelajaran terpusat kepada mahasiswa (student centered learning, SCL).
Paradigma pembelajaran baru ini telah diterapkan pada sebagian perkuliahan untuk
meningkatkan efektifitas pengajaran dan kemampuan mahasiswa baik sisi akademik dan
non-akademik.
Untuk pengembangan kemahasiswaan, Universitas Telkom memiliki transkrip
aktivitas kemahasiswaan (TAK) yang khas. TAK adalah lembar informasi kegiatan
kemahasiswaan non akademik dari setiap mahasiswa Universitas Telkom. Adanya TAK
yang menjadi salahsatu syarat kelulusan di Universitas Telkom telah berhasil mendorong
mahasiswa mengembangkan kemampuan non akademik, dan mewujudkan kampus sebagai
wahana pembelajaran yang menyeluruh.
Universitas Telkom sebagai perguruan tinggi swasta juga memiliki asrama
mahasiswa dengan kapasitas 6600 orang. Kapasitas asrama ini terbilang sangat besar untuk
ukuran perguruan tinggi di Indonesia. Pada tahun pertama di Universitas Telkom,
mahasiswa diwajibkan menempati asrama kampus sebagai media adaptasi dan pembinaan
yang terutama dilakukan oleh 110 orang senior residentsebagai kakak asuh. Kewajiban
tinggal setahun di asrama Universitas Telkom banyak diapresiasi oleh para orangtua
mahasiswa. Kewajiban ini ternyata sangat memudahkan mahasiswa, dapat membentuk
karakter dasar, dan menjadi perlindungan bagi mahasiswa di tahun pertama yang biasanya
cukup kritis karena kejut budaya (culture shock), terutama bagi mahasiswa dari tempat yang
jauh. Biaya tinggal di asrama yang terjangkau juga menjadi hal positif berikutnya.
Dalam aspek pengelolaan penelitian, pengembangan dan pengabdian masyarakat,
serta untuk meningkatkan kontribusi ekonomi kepada kawasan Bandung Selatan khususnya
dan negara pada umumnya, pada tahun 2010 Universitas Telkom (dahulu Institut Teknologi
Telkom) mendirikan Bandung Techno Park secara kerjasama dengan Kementerian
Perindustrian Republik Indonesia. Pendirian Bandung Techno Park diawali dengan
pendirian lembaga UPT Telematika dan Pusat Disain Telekomunikasi sebagai wadah
inovasi bagi dosen, mahasiswa dan masyarakat umum serta inkubator Bisnis sebagai ajang
masyarakat untuk belajar berbisnis, serta menjadi etalase bagi produk-produk penelitian dan
purwarupa yang dihasilkan dari penelitian-penelitian di Universitas Telkom.
9
Untuk mempercepat pencapaian visi sebagai universitas berkelas internasional
pada tahun 2018 yang salahsatu outcomenya adalah fokus pada penelitian, Universitas
Telkom membentuk Pusat Penelitian (Research Center) yang bernama Center for Advanced
Wireless Technologies (AdWiTech) dan Pusat Riset Bisnis dan Regulasi TIK (Research
Center for ICT Business and Public Policy) yang secara khusus bertujuan untuk
meningkatkan kultur penelitian, menaikkan taraf penelitian Universitas Telkom pada skala
internasional.
AdWiTech secara khusus bergerak dalam penelitian fundamental keilmuan
teknologi nirkabel dan diharapkan memiliki dampak akademik pada cakupan nasional
maupun global. Dengan adanya AdWiTech dan Bandung Techno Park, maka Universitas
Telkom telah memiliki sub lembaga yang menjalankan penelitian hingga Tingkat Kesiapan
Teknologi (TKT) pada tingkat yang cukup tinggi, sehingga hasil-hasil penelitian cukup siap
untuk diserap oleh industri. Untuk mendukung penelitian, Universitas Telkom memiliki
sejumlah agenda conference international.
Untuk menaikkan reputasi dan pengenalan di tingkat internasional, Universitas
Telkom menyelenggarakan kelas internasional, student exchange / global studentship
program, hingga faculty mobility / global lectureship program. Adanya program-program
tersebut menunjukkan krikulum Tel U dapat diterima di luar negeri. Selain itu adapula kelas
internasional, dimana setiap fakultas didorong untuk menyelenggarakan kelas internasional
sebagai pengayaan dari kelas reguler pada sedikitnya satu program studi.
3.4 Tentang Evaluasi Diri
Evaluasi Diri merupakan proses untuk mengetahui gambaran mengenai kinerja
universitas dalam penyelenggaraan proses pendidikan dan pengajaran, pelaksanaan dan
pengembangan penelitian dan pengabdian kepada masyarakat, melakukan evaluasi serta
menentukan strategi dan program perbaikannya. Evaluasi Diri dilakukan dengan melihat
potret kinerja Universitas Telkom berdasarkan standar akreditasi BAN PT, yang pada
umumnya meliputi masukan, proses, keluaran, hasil, dan dampak, berdasarkan data,
informasi, dan bukti-bukti lainnya yang berkenaan dengan proses sistemik universitas.
Secara umum komponen yang dibahas pada evaluasi diri Universitas Telkom dipetakan
dalam 7 komponen evaluasi diri yang disarankan pemerintah melalui Badan Akreditasi
Nasional Perguruan Tinggi (BAN-PT).
10
Dari masing-masing standar tersebut di atas dilakukan identifikasi SWOT untuk
melihat kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang terjadi. Dari hasil identifikasi
SWOT tersebut akan ditentukan strategi pengembangan yang bisa dilakukan serta program
perbaikan yang kemudian harus dikerjakan. Tujuh komponen yang telah dijabarkan diatas
membentuk suatu kesatuan sistem yang terintegrasi dan saling melengkapi. Harmonisasi
dan sinergi kinerja antar komponen menjamin proses penyelenggaraan kegiatan pendidikan
dan pengajaran di Universitas Telkom.
Gambar 0.3 7 (tujuh) komponen evaluasi diri BAN-PT
Pada akhir dokumen, dilakukan analisis TOWS secara kuantitatif melalui
perhitungan yang detil dan menyeluruh untuk melihat posisi Universitas Telkom. Analisis
TOWS yang dikonfirmasi untuk pasangan S-O, W-O, S-T, dan W-T. Situasi dan analisis S-
O akan menghasilkan strategi maksimalkarena merupakan kombinasi dari kekuatan
(strengths) dan peluang (opportunities). Pada situasi W-O, digunakan peluang-peluang yang
ada dengan mengoreksi kelemahan-kelemahan sebuah institusi. Pada analisis S-T, institusi
dapat menggunakan kekuatan internal untuk mengatasi ancaman dari lingkungan eksternal.
Pada analisis W-T, dikatakan institusi belum memiliki modal apapun dalam menghadapi
ancaman eksternal.
Visi, Misi, Tujuan, dan Sasaran, serta Strategi Pencapaian
Tata Pamong, Kepemimpinan, Sistem Pengelolaan, dan Penjaminan Mutu
Mahasiswa dan Lulusan
Sumber Daya Manusia
Kurikulum, Pembelajaran dan Suasana Akademik
Pembiayaan, Sarana dan Prasarana, serta Sistem Informasi
Penelitian, Pelayanan/Pengabdian kepada Masyarakat, dan Kerjasama
11
Hasil analisis TOWS digunakan untuk merumuskan strategi pengembangan serta
program perbaikan yang harus dikerjakan. Hasil rumusan strategi pengembangan
dibandingkan dengan strategi utama yang ada dalam RENSTRA. Hasil rumusan strategi
dari analisis TOWS kemudian menjadi strategi tambahan untuk perbaikan berkelanjutan
pada periode sisa RENSTRA 2014-2018.
Buku Evaluasi Diri ini akan memaparkan analisis data, kebijakan, program dan
strategi Universitas Telkom dalam menjamin mutu penyelenggaraan kegiatan pendidikan
dan pengajaran sesuai dengan tata-nilai institusi dan aturan pemerintah. Evaluasi diri dapat
menjadi bahan pertimbangan bagi Pimpinan Universitas dalam menyusun Rencana Induk
Pengembangan (RENIP), Rencana Strategis (RENSTRA) Universitas dan Fakultas,
Rencana Kerja Managerial (RKM) dan Rencana Kerja Anggaran (RKA) maupun berbagai
kegiatan yang terkait dengan pengembangan institusi dalam rangka mewujudkan visi dan
misi.
12
BAB 2
EVALUASI DIRI UNIVERSITAS TELKOM PADA 7
KOMPONEN STANDAR AKREDITASI BAN-PT
3.5 Evaluasi Komponen A: Visi, Misi, Tujuan, dan Sasaran, serta Strategi
Pencapaian
2.1.1 Uraian Umum
Penggabungan 4 (empat) lembaga pendidikan tinggi meliputi Politeknik Telkom,
Institut Teknologi Telkom (IT Telkom) dan Institut Manajemen Telkom (IM Telkom) serta
STISI Telkom menjadi satu Universitas Telkom diharapkan dapat meningkatkan peran
strategis Universitas Telkom dalam penyelenggaraan pendidikan tinggi yang mampu
mengembangkan ilmu pengetahuan dan teknologi, serta menghasilkan lulusan yang
profesional, kreatif, toleran, berkarakter tangguh, dan berani menegakkan kebenaran untuk
kepentingan nasional. Universitas Telkom ingin menjadi bagian dalam usaha mencerdaskan
kehidupan bangsa, serta memajukan ilmu pengetahuan, teknologi, dan seni dengan
memperhatikan dan menerapkan nilai-nilai humaniora serta pembudayaan dan
pemberdayaan bangsa Indonesia yang berkelanjutan.
Visi dan Misi Universitas Telkom adalah sebuah panduan dalam menentukan
posisi dan kontribusi Universitas Telkom bagi bangsa Indonesia khususnya dalam bidang
pendidikan tinggi.Universitas Telkom mencanangkan untuk menjadi perguruan tinggi yang
berperan aktif dalam pengembangan ilmu pengetahuan dan seni berbasis teknologi
informasi, oleh karena ituVisi, Misi dan Tujuan Universitas Telkom disusun melalui sebuah
tahapan sistematik yang melibatkan berbagaistakeholder, dengan memperhatikan berbagai
isu strategis di masa depan, dan mempertimbangkan kekuatan diri yang ada. Universitas
Telkom ingin menjadi bagian yang aktif dalam mewujudkan negara Indonesia sebagai
negara maju melalui penyediaan sumber daya manusia serta pengembangan dan penguasaan
teknologi.
13
Secara garis besar proses penyusunan Visi, Misi dan Tujuan Universitas Telkom
dilakukan seperti pada Gambar 2.1 berikut ini.
Tim Perumus melakukan kajian terhadap data dan informasi serta menetapkan posisi Universitas Telkom di masa depan dengan mempertimbangkan sumber daya yang dimiliki
oleh Universitas Telkom
Penetapan Statuta Universitas Telkom oleh Yayasan Pendidikan Telkom yang memuat V‐M‐T‐S
Tim Perumus menghasilkan usulan/draft Statuta yang berisikan V‐M‐T‐S
Rapat Pleno Senat Mengenai Statuta Universitas Telkom
Pembentukan Tim Perumus yang merupakan Anggota Senat Universitas Telkom
Masukan Internal melaluiKegiatan:Studi literatur, Evaluasi Diri, Brain‐Storming, Survei, Entitas : pimpinan universitas/ fakultas/ direktorat, senat fakultas, dosen, tenaga kependidikan, mahasiswa
Masukan Eksternal Kegiatan: Executive Gathering, Benchmarking, Tracer Study.Entitas: industri, alumni, asosiasi, profesi, pakar, masyarakat, regulator/pemerintah
Tim Perumus mengumpulkan Data dan Informasi terkait isu strategis 25 tahun kedepan dari pihak Internal maupun Ekternal
Gambar 0.1 Tahapan Perumusan Visi, Misi dan Tujuan Universitas Telkom
Data dan informasi telah dikumpulkan baik dari masukan internal dan eksternal,
dan dikaitkan dengan berbagai pada isu strategis dalam 25 tahun kedepan. Hasil
pengumpulan data dan informasi terkait isu strategis dalam 25 tahun kedepan terbagi
menjadi 4 isu besar yang menjadi trend global, yaitu globalisasi, keterkaitan universitas dan
industri yang semakin kuat (university-industry linkage), pembangunan ekonomi (economic
development) dan isu pembangunan berkelanjutan (sustainable development). Keempat isu
besar ini telah disampaikan oleh para futurist dalam bidang pendidikan (Altbach and
Peterson 1999; Duderstadt 1999; Wilen-Daugenti and Mckee 2009).
14
Berdasarkan 4 isu besar tersebut dilakukan proses Evaluasi Diri untuk memberikan
gambaran kekuatan sumber daya yang dimiliki oleh Universitas Telkom sehingga Visi,
Misi, Tujuan dan Sasaran yang ditetapkan menjadi realistik untuk diwujudkan.
2.1.2 Tinjauan Internal: Kekuatan dan Kelemahan
Berdasarkan paparan diatas, dapat disimpulkan bahwa Visi, Misi, Tujuan dan
Sasaran Universitas Telkom disusun untuk memenuhi karakteristik perguruan tinggi 25
tahun yang akan datang, yaitu:
1. Berorientasi dan beroperasi secara global
2. Memiliki kolaborasi yang kuat dengan industri dan pemerintah
3. Menjadi agen dalam peningkatan dan pertumbuhan ekonomi, serta
4. Memiliki perhatian dan kontribusi terhadap isu sosial dan lingkungan
Detail dari Visi, Misi, dan Tujuan dari Universitas Telkom diberikan pada Gambar
2.2 berikut ini.
Gambar 0.2 Visi, Misi, dan Tujuan Universitas Telkom
Nilai-nilai dasar yang dianut dalam penyelenggaran Tri-Dharma Perguruan Tinggi
di Universitas Telkom dinyatakan sebagai nilai-nilai PRIME yang meliputi
Professionalism, Recognition of achivement, Integrity, Mutual respect, dan
Entrepreneurship.
Visi Menjadi
perguruan tinggi berkelas dunia yang berperanaktif dalam pengembangan ilmu pengetahuan dan seni berbasis teknologi informasi.
Misi 1. Menyelenggarakan
dan mengembangkan pendidikan berstandar internasional;
2.Mengembangkan dan menyebarluaskan ilmu pengetahuan, teknologi, manajemen, dan seni yang diakui secara internasional;
3.Memanfaatkan ilmu pengetahuan, teknologi, manajemen, dan seni, untuk kesejahteraan dan kemajuan peradaban bangsa.
Tujuan
1.Tercapainya kepercayaan dari seluruh pemangku kepentingan;
2. Menghasilkan lulusan yang memiliki integritas, kompetensi, dan daya saing nasional dan internasional;
3. Menciptakan budaya riset, atmosfir akademik lintas budaya, dan jiwa kewirausahaan di kalangan sivitas akademika;
4. Menghasilkan karya penelitian dan produk inovasi yang memberikan manfaat bagi peningkatan kualitas hidup masyarakat dan mendukung pembangunan ekonomi nasional.
15
Sedangkan tujuan Universitas Telkom adalah sebagai berikut:
a. Tercapainya kepercayaan dari seluruh pemangku kepentingan;
b. Menghasilkan lulusan yang memiliki integritas, kompetensi, dan daya saing
nasional dan internasional;
c. Menciptakan budaya riset, atmosfir akademik lintas budaya, dan jiwa
kewirausahaan di kalangan sivitas akademika;
d. Menghasilkan karya penelitian dan produk inovasi yang memberikan manfaat bagi
peningkatan kualitas hidup masyarakat dan mendukung pembangunan ekonomi
nasional.
Makna dari perguruan tinggi berkelas dunia yang tercantum dalam Visi Universitas
Telkom berorientasi pada hasil luaran dalam bidang Tri-Dharma Perguruan Tinggi, sebagai
berikut.
a. Pada dharma pendidikan, Universitas Telkom akan menghasilkan lulusan yang
dapat bersaing secara internasional dalam era-globalisasi. Beberapa kondisi yang
dapat mencerminkan daya saing lulusan adalah: waktu tunggu dalam bekerja,
lulusan memperoleh pekerjaan pada perusahaan multi-nasional atau bekerja diluar
negeri, lulusan melanjutkan studi lanjut ke jenjang yang lebih tinggi pada perguruan
tinggi di dalam maupun luar negeri.
b. Untuk dharma penelitian, Universitas Telkom secara sistematis meningkatkan
kualitas dan kuantitas dalam bidang penelitian agar terwujud: penelitian kolaborasi
dengan perguruan tinggi dalam dan luar negeri, paten/HaKi, peningkatan publikasi
ilmiah dalam jurnal/proceding berkualitas, kebermanfaatan publikasi dilihat dari
sitasi, setiap dosen wajib melakukan penelitian.
c. Luaran pada dharma pengabdian masyarakat yang ingin dicapai oleh Universitas
Telkom antara lain: adanya produk hasil dari sivitas akademik yang dimanfaatkan
oleh masyarakat, terwujudkan kelompok/komunitas/masyarakat binaan, agenda
pelatihan peningkatan sumber daya manusia untuk masyarakat, kolaborasi
pembinaan masyarakat dengan pihak ekternal baik dalam maupun luar negeri.
Tri-Dharma perguruan tinggi yang dimaknai oleh anggota sivitas akademik
Universitas Telkom diberikan dalam Tabel 2.1 sebagai berikut.
16
Tabel 0.1 Makna Tri-Dharma perguruan tinggi
Tridharma Output/Outcomes/Impact/Recognition
Pendidikan Studi lanjut lulusan dan dosen ke LN, student and faculty exchange, joint degree, summer course, joint supervision
Penelitian joint research, joint publications, international conference, international journal, internationally joint conference, Scopus Index
Pengabdian Masyarakat
abdimas internasional, aktivitas mahasiswa dan dosen di organisasi internasional, inkubasi bisnis yang berkembang secara nasional dan internasional
Untuk mencapai tujuan, Universitas Telkom memiliki 2 tingkat rencana strategis,
yaitu Rencana Induk Pengembangan (RENIP) dengan jangka waktu 25 tahun, yang dibagi
dalam 5 (lima) periode Rencana Strategis (RENSTRA) dengan jangka waktu 5 tahun.
RENIP Universitas Telkom dimulai dari tahun 2013 sejak masa pendiriannya hingga 25
tahun kemudian ditahun 2038. RENIP Universitas Telkom tergambar di Gambar 2.3 di
bawah.
Gambar 0.3 Rencana induk pengembangan (RENIP) Universitas Telkom Th 2014-2038
Dalam RENIP Universitas Telkom 2014-2038 (Gambar 2.3) tergambar visi jangka
panjang Universitas Telkom yaitu menjadi sebuah perguruan tinggi entrepreneur global (the
global entrepreneurial university).
17
Dari penjelasan sebelumnya, RENIP Universitas Telkom mencakup 5 (lima)
periode RENSTRA. Detail dari target capaian tiap RENSTRA Universitas Telkom ada pada
Tabel 2.2 berikut.
Tabel 0.2 Rencana milestone 5 (lima) periode RENSTRA dalam RENIP Th 2014-2038
Milestone Renstra Focus Attribute Indicator Coverage
2013 Tel‐U Establishement
2018 Renstra I 2014‐2018
Education and Publication Focus
World Class University International education, research, and community service
outcomes
2023 Renstra II 2019‐2023
Research Quality Focus
World Class Research University
Internationally recognized research contributions
2028 Renstra III 2024‐2028
National Economic Contribution Focus
National Excellent Entrepreneurial
University
Internationally recognized research and national economic
contributions
2033 Renstra IV 2029‐2033
International Economic
Contribution Focus
World Class Entrepreneurial
University
Economic contributions for ASEAN‐wide and other countries
2038 Renstra V 2034‐2038
Global Economic Contribution Focus
Global Entrepreneurial University
Economic contributions for worldwide
RENIP 2014-2038 terdiri dari 5 (lima) periode RENSTRA (Gambar 2.4). Saat ini,
Universitas Telkom berada pada periode RENSTRA I tahun 2014 hingga tahun 2018.
RENSTRA kemudian diturunkan menjadi RENSTRA Fakultas dan RENSTRA direktorat.
Gambar 0.4 Hubungan RENIP dan RENSTRA universitas
Rencana Strategis (RENSTRA) tahun 2014-2018 memiliki Visi menjadi perguruan
tinggi berkelas dunia yang berperan aktif dalam pengembangan ilmu pengetahuan dan seni
berbasis teknologi informasi di tahun 2018. Visi ini didasari oleh sebuah kesadaran bahwa
kondisi bangsa Indonesia hari ini masih berpotensi untuk lebih maju setara dengan bangsa-
RENIP 2014‐2038
Renstra I2014‐2018
Renstra Fakultas
Renstra Direktorat
Renstra II 2019‐2023
Renstra III 2024‐2028
Renstra IV 2019‐2033
Renstra V 2034‐2038
18
bangsa lain di dunia. Salah satu cara yang terbukti efektif untuk meningkatkan daya saing
tersebut adalah dengan pendidikan yang berkualitas.
Milestone pada RENSTRA I tahun 2014-2018 diperlihatkan pada Gambar 2.5 dan
Tabel 2.3 sebagai berikut. Pada tahun 2016, Universitas Telkom fokus dalam mewujudkan
academic resources excelence dan standar nasional menurut DIKTI.
Gambar 0.5 RENSTRA Universitas Telkom Tahun 2014-2018
Tabel 0.3 Rencana milestone pada RENSTRA Universitas Telkom Tahun 2014-2018
Mile‐stone Program Focus Indicator
2014 GovernanceExcellence ISO Complience
BAN‐PT Complience
2015 Academic Management
Excellence ISO 9001 Certification
2016 Academic Resource Excellence SN‐Dikti Complience
ISO 20000‐1 Certification
2017 Academic Quality Excellence AIPT Accreditation
ABEST‐21 Accreditation JABEE Accreditation
2018 Research Quality Excellence Patent, HKI,
Top‐10 National Rank in Scopus Indexed,
Milestone berikutnya dari RENSTRA I 2014-2018 adalah bahwa pada tahun 2017,
Universitas Telkom diharapkan menunjukkan Academic Quality Excellence. Kemudian
pada tahun 2018, Universitas Telkom diharapkan menunjukkan Research Quality
19
Excellence dengan peningkatan non tuition fee sebagai kriteria dari perguruan tinggi bertaraf
internasional. Keseluruhan milestone RENSTRA harus diperhatikan oleh seluruh stake-
holder Universitas Telkom dalam mewujudkan cita-cita institusi.
Universitas Telkom menerapkan prinsip PPEPP (Perencanaan, Pelaksanaan,
Evaluasi, Pengendalian, Peningkatan) padaGambar 2.6, sebagai mekanisme kontrol
implementasi RENIP dan RENSTRA. Setiap tahun lembaga menyusun Rencana Kerja
Manajerial (RKM), Rencana Kerja Anggaran (RKA), mekanisme kontrol yang meliputi
pengukuran dan evaluasi dilakukan melalui Evaluasi dan Pengukuran Kinerja dalam setiap
tingkatan (Universitas, Fakultas / Direktorat, Program Studi / Unit, Individu). Hasil Evaluasi
dan Pengukuran pada tahun ke-N dimanfaatkan untuk proses Peningkatan Kinerja tahun ke-
N+1. Pada implementasinya proses penetapan RKM-RKA level Universitas pada tahun ke-
N, membutuhkan mekanisme pembagian dan penyesuaian dengan usulan RKM-RKA yang
ada di Fakultas/Direktorat, sehingga sehingga implementasi program pengembangan di
Triwulan I sering mengalami keterlambatan.
Pengukuran/monitoring pencapaian kinerja Universitas, Fakultas/ Direktorat,
Program Studi / Unit dan Individu diukur secara triwulan menggunakan Instrument yang
telah ditetapkan, yaitu: Kontrak Manajemen (KM) untuk level Pimpinan (Rektor, Dekan/
Direktur), Nilai Kinerja Unit untuk Ketua Program Studi / Kepala Unit), BKD untuk Dosen
dan BKND untuk Tenaga Kependidikan. Pengukuran kinerja unit dan Individu (Dosen dan
Tenaga Kependidikan) dilakukan oleh atasan yang bersangkutan. Pengukuran dan evaluasi
pencapaian indikator kinerja utama RENSTRA, sebagai sebuah panduan dalam mencapai
Visi, Misi dan Tujuan, dilaksanakan oleh Unit Pengembangan Organisasi dan Peningkatan
Performansi didampingi oleh Komite Manajemen Transformasi.
Universitas telah menerapkan merit sistem sebagai salah satu strategi untuk
mencapai Visi dan Misi, dimana hasil pencapaian kinerja triwulan ke-N akan mempengaruhi
besaran remunerasi yang diterima oleh pegawai pada triwulan ke-N+1.
20
Gambar 0.6 Siklus P-P-E-P-P Universitas Telkom
Pengukuran dan evaluasi pencapaian indikator kinerja utama RENSTRA, sebagai
sebuah panduan dalam mencapai Visi, Misi dan Tujuan, dilaksanakan oleh Unit
Pengembangan Organisasi dan Peningkatan Performansi didampingi oleh Komite
Manajemen Transformasi.
Hasil realisasi target RENSTRA tahun 2014 serta tahun 2015 tercantum dalam
Tabel 2.4 dan untuk perbandingan pencapaian RENSTRA 2014 dengan 2015 berbasis
nilai/angka tercantum dalam Tabel 2.4.
Ent
Level Prodi / Unit
Level Fakultas / Direktorat
Level Universitas
Evaluasi dan Pengendalian
Badan Penyelenggara (YPT)
Tah
STATUTA V-M-T-S
RENIP Universitas
RENSTRA Universitas
RENSTRA Fakultas / Direktorat
Usulan RKM-RKA Tahunan Universitas
Usulan RKM-RKA Tahunan Program Studi / Unit
Pembahasan dan Pengesahan RKM-RKA Tahunan Universitas oleh YPT
Perencanaan
RKM-RKA Tahunan Definitif Universitas
Usulan RKM-RKA Fakultas / Direktorat
RKM-RKA Tahunan Definitif Fakultas / Direktorat
RKM-RKA Tahunan Program Studi / Unit Kontrak BKD
K. M. Rektor
K. M. Dekan / Direktur
Kinerja Unit, BKD, BKND
Remunerasi
Remunerasi
Remunerasi
Kinerja Lembaga
Remunerasi
Pelaksanaan
Pelaksanaan Program
Pelaksanaan Program
Pelaksanaan Program
Peningkatan : Hasil Evaluasi dan Pengukuran Kinerja Tahun ke-N digunakan sebagai panduan untuk meningkatkan performansi Kinerja Tahun ke-N+1
21
Tabel 0.4 Rencana milestone pada RENSTRA Universitas Telkom Tahun 2014-2018 No Indikator Kinerja Utama Target
2014 Realisasi 2014 Status
2014* Target 2015
Realisasi 2015
Status 2015*
1. Sertifikat ISO 50% 50% + 100% 100% +
2. Akreditasi AIPT 50% 66% + 100% 90% ‐
3. Kepuasan pegawai 75% 75 + 75% 73% ‐
4. Kepuasan mahasiswa 78 78 + 79% 77,7% ‐
5. Rangking webometric 7500 5192 + 2500 4606 ‐
6. Rasio prodi terakreditasi A dan atau B
86% 85% ‐ 75% 92,50% +
7. Prosentase terpenuhinya SNPT 25% N/A N/A 50% N/A N/A
8. Pendapatan (dalam jutaan rupiah)
288.000 248.044 ‐ 315.000 292.126 ‐
9. SHU (dalam jutaan rupiah) 35.000 28.000 ‐ 38.400 53.000 ‐
10. OR 88% 88.62% ‐ 83% 84% ‐
11. Rasio NTF 9% 8,69% ‐ 11% 4,6% ‐
12. Tingkat kepuasan pengguna lulusan
82% 83% + 82% 84% +
13. Waktu tunggu lulusan 5 bulan 1,8 bulan + 5 bulan 3,21 bulan
+
14. Rasio lulusan tepat waktu 45% 45% + 50% 41.42% ‐
15. Lulusan yang bekerja di luar negeri
10% N/A N/A 15% N/A N/A
16. Rasio jumlah dosen ber‐JFA LK dan GB
6% 4,2%
‐ 9% 7,1% ‐
17. Jumlah Anker Professor 0 0 ‐ 0 0 +
18. Rasio jumlah dosen berpendidikan S3
9% 8,7% ‐ 11% 10,9% ‐
19. Jumlah dosen yang mendapat beasiswa
120 92 ‐ 150 129 ‐
20. Rasio jumlah mahasiswa yang ikut seleksi berbanding daya tampung
4 3,9 ‐ 4 4.04 +
21. Rasio jumlah mahasiswa yang daftar berbanding mahasiswa yang dipanggil
35% 41% + 40% 38.9% ‐
22. Jumlah prestasi mahasiswa 100 128 + 150 220 +
23. Jumlah mahasiswa asing 100 26 ‐ 150 46 ‐
24. Jumlah mahasiswa PJJ 166 161 ‐ 200 149 ‐
25. Jumlah mahasiswa yang mendapat beasiswa
750 1437 + 1000 1906 +
26. Rata‐rata alokasi dana riset per dosen per tahun
10jt 10,3jt + 12jt 11,6jt ‐
27. Rata‐rata alokasi dana pengabdian masyarakat per dosen per tahun
1,2jt 1,3 + 1,4jt 2,4jt +
28. Rata‐rata jumlah publikasi ilmiah pada jurnal Internasional terindeks
10 64 + 20 124 +
29. Rata‐rata jumlah publikasi ilmiah pada Prosiding Internasional terindeks
50 86 + 75 194 +
30. Jumlah sitasi pada publikasi ilmiah per tahun
25 190 + 30 286 +
31. Jumlah HAKI/PATEN 20 38 + 30 102 +
32. Jumlah Buku Ajar yang diterbitkan
20 30 + 30 70 +
22
No Indikator Kinerja Utama Target 2014
Realisasi 2014 Status 2014*
Target 2015
Realisasi 2015
Status 2015*
33. Jumlah kegiatan kemahasiswaan yang terkait dengan kewirausahaan
100 N/A N/A 150 32 ‐
34. Jumlah produk/hasil karya yang bermanfaat bagi masyarakat
35 N/A N/A 60 16 ‐
35. Jumlah kerjasama profit 50 90 + 60 111 +
36. Jumlah kerjasama non profit 65 130 + 150 30 ‐
Catatan :
*tanda ‐/+ menunjukkan relevansi capaian, ‘‘ belum memenuhi , ‘+’ telah memenuhi, N/A belum ada data pengukuran.
** Warna oranye menunjukkan perubahan dari + di tahun 2014 menjadi – ditahun 2015, warna hijau menunjukkan perubahan dari ‐ di tahun 2014 menjadi + ditahun 2015
Dari Tabel 2.4, pada tahun 2014 dari 36 indikator yang ditetapkan, 31 indikator
berhasil diukur dan 20 indikator telah mencapai/melampaui target yang ditetapkan.
Sedangkan untuk tahun 2015, jumlah indikator yang berhasil diukur meningkat dari semula
31 indikator menjadi 33 indikator dan 14 indikator telah mencapai/melampaui target yang
ditetapkan.
Mengacu pada Tabel 2.4, pencapaian target tahun 2015 mengalami penurunan
dibandingkan dari tahun 2014. Indikator yang mengalami perubahan dari ‘+’ di tahun 2014
menjadi ‘-‘ di tahun 2015 adalah:
1) Akreditasi AIPT, target awal adalah mengirimkan dokumen borang AIPT di tahun
2015.
2) Kepuasan pegawai, mengalami penurunan dari 75% menjadi 73%
3) Kepuasan mahasiswa, mengalami penurunan dari 78% menjadi 77,7%
4) Rangking webometric, naik dari 5.192 menjadi 4.606 namun belum mencapai target
pada posisi 2.500
5) Rasio lulusan tepat waktu, mengalami penurunan dari 45% menjadi 41,42%
6) Rasio jumlah mahasiswa yang daftar berbanding mahasiswa yang dipanggil,
mengalami penurunan dari 41% menjadi 38,9%
7) Rata-rata alokasi dana riset per dosen per tahun, naik dari 10.3 jt per-dosen menjadi
11.6 jt per-dosen namun belum mencapai target 12 jt per-dosen
8) Jumlah kerjasama non profit, mengalami penurunan dari 130 menjadi 30.
8 (delapan) indikator yang mengalami penurunan mendapatkan perhatian khusus
dari manajemen/pimpinan, meskipun pada indikator kepuasan penurunan yang terjadi tidak
terlalu signifikan. Indikator yang perlu menjadi prioritas adalah rasio lulusan tepat waktu
23
dan rasio jumlah mahasiswa yang daftar berbanding mahasiswa yang dipanggil karena
indikator ini sangat berperan dalam tingkat kepercayaan stakeholder Universitas Telkom.
Penurunan beberapa capaian indikator berkorelasi dengan hasil survei terkait visi
dan misi dengan responden dosen, tenaga kependidikan dan mahasiswa. Survei terkait visi
dan misi dilakukan dengan tujuan untuk mendapatkan informasi tentang:
1. Pengetahuan dan pemahaman responden terhadap visi dan misi
2. Komitmen responden untuk mewujudkan visi dan misi
3. Penilaian responden terhadap kerealistikan visi dan misi
4. Sikap responden dalam memandang visi dan misi
5. Peran serta responden dalam mewujudkan visi dan misi
Dari hasil pengolahan data survei diperoleh hasil sebagai berikut, penilaian menggunakan
skala likert (1 s/d 4):
Tabel 0.5 Hasil survei pemahaman terhadap visi misi No Elemen Yang Diukur Hasil Pengukuran
1 Pengetahuan dan pemahaman responden terhadap visi dan misi 3,21
2 Komitmen responden untuk mewujudkan visi dan misi 3,01
3 Penilaian responden terhadap kerealistikan visi dan misi 3,04
4 Sikap responden dalam memandang visi dan misi 2,95
5 Peran serta responden dalam mewujudkan visi dan misi 2,95
Hasil survei menunjukkan bahwa pemahaman, komitmen dan penilaian terhadap
kerealistikan visi dan misi telah berada pada kondisi yang baik (mendapat skor diatas 3).
Elemen yang perlu mendapatkan perhatian adalah sikap dan peran serta dalam mewujudkan
visi dan misi (mendapatkan skor dibawah 3), dimana elemen ini terkait dengan pemahaman
dan partisipasi terhadap program kerja dalam mewujudkan visi dan misi. Mekanisme
penyusunan program kerja telah menerapkan pendekatan top-down dan buttom-up yang
memberikan kesempatan bagi setiap sivitas akademik untuk terlibat dalam penyusunan
program kerja. Namun hasil survei mengindikasikan perlu dilakukan penguatan dan
perbaikan mekanisme penyusunan program kerja agar elemen internal dapat lebih
mengetahui, memahami dan berperan aktif dalam melaksanakan serta mencapai target yang
telah ditetapkan.
Meskipun dari sisi pencapaian target mengalami penurunan, jika melihat pada
angka realisasi, terdapat 24 dari 36 indikator yang mengalami peningkatan pada tahun 2015
24
dibandingkan dengan tahun 2014 (Tabel 2.6). Tabel 2.6 memperlihatkan perbandingan
capaian indikator RENSTRA berbasis angka atau nilai pada tahun 2014 dan 2015.
Tabel 0.6 Perbandingan Capaian Indikator RENSTRA berbasis Angka/Nilai tahun 2014 dan 2015
No Indikator Kinterja Utama Realisasi 2014 Realisasi 2015 Status
1. Sertifikat ISO 50% 100% +
2. Akreditasi AIPT 66% 90% +
3. Kepuasan pegawai 75 73% ‐
4. Kepuasan mahasiswa 78 77.70% ‐
5. Rangking webometric 5192 4606 +
6. Rasio prodi terakreditasi A dan atau B 85% 92.50% +
7. Prosentase terpenuhinya SNPT N/A N/A N/A
8. Pendapatan (dalam jutaan rupiah) 248.044 292.126 +
9. SHU (dalam jutaan rupiah) 28 53 +
10. OR 88.62% 84% ‐
11. Rasio NTF 8.69% 4.60% ‐
12. Tingkat kepuasan pengguna lulusan 83% 84% +
13. Waktu tunggu lulusan 1.8 3.21 ‐
14. Rasio lulusan tepat waktu 45% 41.42% ‐
15. Lulusan yang bekerja di luar negeri N/A N/A N/A
16. Rasio jumlah dosen ber‐JFA LK dan GB 4.20% 7.10% +
17. Jumlah Anker Professor N/A N/A N/A
18. Rasio jumlah dosen berpendidikan S3 8.70% 10.90% +
19. Jumlah dosen yang mendapat beasiswa
92 129 +
20. Rasio jumlah mahasiswa yang ikut seleksi berbanding daya tampung
3.9 4.04 +
21. Rasio jumlah mahasiswa yang daftar berbanding mahasiswa yang dipanggil
41% 38.90% ‐
22. Jumlah prestasi mahasiswa 128 220 +
23. Jumlah mahasiswa asing 26 46 +
24. Jumlah mahasiswa PJJ 161 149 ‐
25. Jumlah mahasiswa yang mendapat beasiswa
1437 1906 +
26. Rata‐rata alokasi dana riset per dosen per tahun
10.3 11.6 +
27. Rata‐rata alokasi dana pengabdian masyarakat per dosen per tahun
1.3 2.4 +
28. Rata‐rata jumlah publikasi ilmiah pada jurnal Internasional terindeks
64 124 +
29. Rata‐rata jumlah publikasi ilmiah pada Prosiding Internasional terindeks
86 194 +
30. Jumlah sitasi pada publikasi ilmiah per tahun
190 286 +
25
No Indikator Kinterja Utama Realisasi 2014 Realisasi 2015 Status
31 Jumlah HAKI/PATEN 38 102 +
32 Jumlah Buku Ajar yang diterbitkan 30 70 +
33 Jumlah kegiatan kemahasiswaan yang terkait dengan kewirausahaan
N/A 32 +
34 Jumlah produk/hasil karya yang bermanfaat bagi masyarakat
N/A 16 +
35 Jumlah kerjasama profit 90 111 +
36 Jumlah kerjasama non profit 130 30 ‐
Catatan :
*tanda ‐/+ menunjukkan relevansi capaian, ‘‘ mengalami penurunan , ‘+’ mengalami peningkatan. N/A belum ada data pengukuran.
Pengukuran, analisa dan evaluasi performansi level Universitas telah
didokumentasikan pada level makro, namun kontribusi dari Fakultas/Direktorat, Program
Studi/Unit dan Individu belum dipaparkan secara detail dalam dokumentasi.
2.1.3 Tinjauan Eksternal: Peluang dan Ancaman
Terbentuknya Universitas Telkom merupakan sebuah wujud nyata komitmen
segenap sivitas akademik dalam memberikan kontribusi terhadap bangsa melalui
penyelenggaraan Pendidikan Tinggi. Pencapaian Universitas Telkom yang secara internal
diukur melalui pencapaian indikator RENSTRA menjadi salah satu faktor hadirnya
apresiasi dari stake-holder eksternal (Gambar 2.7).
Gambar 0.7 Beberapa apresiasi pihak eksternal terhadap Universitas Telkom
Sebagai sebuah perguruan tinggi, apresiasi pihak ekternal tidak terlepas dari kinerja
bidang penelitian, sebagai motor penggerak sebuah perguruan tinggi. Dari pencapaian
26
indikator RENSTRA, bidang penelitian khususnya publikasi ilmiah terindeks SCOPUS,
menunjukkan peningkatan kinerja (Gambar 2.8).Tahun 2016 (455 karya ilmiah),
menunjukkan peningkatan 400% dibandingkan tahun 2014 (97 karya ilmiah).
Gambar 0.8 Publikasi terindeks Scopus oleh sivitas akademik Universitas Telkom
Salah satu isu besar pada kawasan ASEAN adalah pemberlakukan Masyarakat
Ekonomi Asean (MEA)di tahun 2015. Penerapan MEA akan membuka dan memperluas
batas interaksi dan pangsa pasar dalam berbagai bidang yang terkait dengan ekonomi.Untuk
memenangkan persaingan, negara dapat mengandalkan keunggulan komparatif ataupun
keunggulan kompetitif. Keunggulan komparatif dalam persaingan di perdagangan
internasional akan bergeser menjadi persaingan dalam keunggulan kompetitif yang semakin
strategis.
Komitmen untuk menciptakan sebuah sistem pendidikan yang berkualitas
khususnya pada pendidikan tinggi merupakan salah satu cara dalam meningkatkan daya
sebuah negara. Peningkatan komitmen pemerintah Indonesia dalam bidang pendidikan
secara makro tercermin pada peningkatan jumlah anggaran dalam APBN seperti yang
ditunjukkan pada Gambar 2.9. Ini adalah peluang bagi Universitas Telkom untuk
memperoleh bantuan dana dalam bidang pendidikan (beasiswa mahasiswa atau dosen),
penelitian, dan pengembangan Perguruan Tinggi. Secara umum, ini dapat juga dilihat
27
sebagai adanya peluang dalam mewujudkan Universitas Telkom sebagai perguruan
internasional berbasis riset sesuai RENSTRA 2014-2018.
Penyediaan anggaran juga diiringi dengan perubahan regulasi kebijakan yang
makin kuat dalam bidang pendidikan yang ditujukan untuk meningkatkan kualitas.
Kebijakan-kebijakan pemerintah yang baru ini perlu diperhatikan oleh Universitas Telkom
agar dapat meningkatkan kualitas proses pendidikan dikti melebihi harapan pemerintah.
Gambar 0.9 Anggaran Pendidikan per sub Fungsi Tahun 2008-2014
[http://www.bppk.kemenkeu.go.id/]
Perkembangan teknologi dan ilmu pengetahuan telah membawa kita menuju suatu
bentuk masyarakat modern dimana hampir semua aspek dalam kehidupan dipermudah
melalui teknologi dan ilmu pengetahuan. Dalam kehidupan ekonomi, pergeseran paradigma
tersebut memberikan implikasi terhadap terjadinya proses transisi perekonomian dunia yang
semula berbasiskan pada sumber daya (Resource Based Economy) menjadi perekonomian
yang berbasis pengetahuan (Knowledge Based Economy), sebagaimana ditunjukkan pada
Gambar 2.10. Hal ini tentunya membawa peluang yang lebih besar bagi Universitas Telkom
yang memiliki visi untuk menjadi perguruan tinggi berkelas dunia yang berperan aktif dalam
pengembangan ilmu pengetahuan dan seni berbasis teknologi informasi.
28
Gambar 0.10 Ilustrasi Perubahan Paradigma Ekonomi Menjadi Knowledge Base Economy (KBE)
Indonesia sendiri telah membentuk Badan Ekonomi Kreatif (BEKRAF) yang
bertugas bertugas membantu presiden dalam merumuskan, menetapkan, mengoordinasikan,
dan sinkronisasi kebijakan di bidang ekonomi kreatif. Target dari BEKRAF adalah
menciptakan ekosistem ekonomi kreatif (industri kreatif dimana ICT menjadi salah satu
komponen yang sangat penting) yang efisien dan kondusif, sehingga para pelaku bisa
berkarya lebih baik sehingga ekonomi kreatif bisa memberikan kontribusi pendapatan yang
selalu meningkat terhadap PDB nasional.
Gambar 0.11 Gambaran Umum Industri Kreatif di Indonesia[ Indra Utoyo, Masyarakat Industri
Kreatif TIK Indonesia, 2009]
29
Gambar 2.11 menunjukkan gambaran umum dari industri kreatif di Indonesia
dengan potensi pendapatan, lapangan kerja dan perusahaan.Hal ini merupakan sebuah
peluang bagi Universitas Telkom untuk berpartisipasi, bekerjasama dengan pemerintah dan
industri dalam pengembangan bidang ICT dan industri kreatif untuk mewujudkan Visi dan
Misi Universitas Telkom,
Dalam 6 tahun terakhir (2010-2015) kondisi perekonomian dunia mengalami
perlambatan karena berbagai faktor, Indonesia juga terkena dampak perlambatan,
sebagaimana yang diperlihatkan pada Gambar 2.12. Salah satu indikatornya adalah nilai
pertumbuhan GDP yang cenderung menurun kondisi ini memungkinkan terjadinya
perubahan pola pengeluaran masyarakat dalam perekonomian, salah satunya pada bidang
pendidikan.
Gambar 0.12 Grafik GDP Growth Indonesia dan Dunia tahun 2010-2015 dalam persen
[http://data.worldbank.org/]
2.1.4 Identifikasi SWOTKomponen A: Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran, serta Strategi
Pengembangan
Dari uraian tinjauan internal dan eksternal pada sub bab sebelumnya, dapat
diidentifikasi sejumlah kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman pada Komponen A yang
ditabelkan sebagai berikut (Tabel 2.7).
0
1
2
3
4
5
6
7
2010 2011 2012 2013 2014 2015
Indonesia
Dunia
30
Tabel 0.7 Deskripsi SWOT untuk komponen A: Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran, serta Strategi pencapaian
KEKUATAN / STRENGTH (S)
No Deskripsi Kode
1 Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran disusun melalui mekanisme yang melibatkan seluruh stakeholder (internal dan eksternal)
S1
2 Memiliki milestone pencapaian jangka panjang (25 tahun‐RENIP) dan jangka pendek (5 tahun‐RENSTRA)
S2
3 Adanya RENSTRA pada level Fakultas/Direktorat sebagai turunan dari RENSTRA level Universitas
S3
4 Menerapkan mekanisme Perencanaan‐Pelaksanaan‐Evaluasi‐Pengukuran‐Peningkatan (P‐P‐E‐P‐P) dalam pencapaian milestone
S4
5 Adanya pengukuran pencapaian indikator Rencana Strategis setiap tahun. S5
KELEMAHAN / WEAKNESS (W)
No Deskripsi Kode
1 RKM‐RKA yang telah ditetapkan membutuhkan proses pembagian di level Fakultas/Direktorat yang berpotensi dapat mengganggu program pengembangan pada triwulan 1.
W1
2 Terdapat beberapa indikator RENSTRA yang masih belum diukur, seperti: Prosentase terpenuhinya SNPT, Lulusan yang bekerja di luar negeri,Jumlah Anker Professor,
W2
3 Hasil pengukuran 2 tahun terakhir (2014, 2015) menunjukkan pencapaian indikator dalam Rencana Strategi mengalami penurunan. Hal ini berkorelasi dengan pengukuran efektifitas sosialisasi visi dan misi pada elemen sikap dan peran serta yang masih dinilai kurang (mendapatkan skor dibawah 3)
W3
4 Dokumentasi lengkap terkait monitoring/pengukuran analisa dan evaluasi masih pada level Universitas, perlu dibuat lebih detail untuk level Fakultas/Direktorat, Program Studi/Unit dan Individu.seperti: rata‐rata dana penelitian dan pengabdian masyarakat per‐dosen, waktu tunggu lulusan, jumlah kerjasama profit atau non‐profit
W4
PELUANG / OPPORTUNITY (O)
No Deskripsi Kode
1 Meningkatnya kepercayaan stakeholder terhadap Universitas Telkom terkait ekosistem Tri‐Dharma Perguruan Tinggi
O1
2 Terbukanya pangsa pasar baru melalui MEA O2
3 Peningkatan anggaran pemerintah dalam bidang Pendidikan yang menyediakan program dari sisi pendidikan (beasiswa mahasiswa atau dosen), penelitian, dan pengembangan Perguruan Tinggi
O3
4 Pemerintah dan Industri mengeluarkan program‐program dalam bidang ICT dan industri kreatif yang relevan dengan Visi dan Misi Universitas Telkom,
O4
ANCAMAN / THREAT (T)
No Deskripsi Kode
1 Perkembangan yang pesat dalam bidang Pendidikan Tinggi (regulasi maupun kompetitor) yang berpotensi membuat indikator capaian yang ditetapkan menjadi out‐off‐date sehingga perlu disesuaikan/dirombak.
T1
2 Kondisi perekonomian global yang belum stabil sehingga berpengaruh pada pengeluaran masyarakat pada bidang pendidikan
T2
31
2.2 Evaluasi Komponen B: Tata Pamong, Kepemimpinan, Sistem Pengelolaan dan
Penjaminan Mutu
2.2.1 Uraian Umum
Sistem tata pamong dan tata kelola Universitas Telkom tertuang dalam Statuta dan
Struktur Organisasi dan Tata Kelola (SOTK) Universitas Telkom, didasarkan pada SK
Dewan Pengurus Yayasan Pendidikan Telkom No. KEP.0422/00/DGA-02/YPT/2015
Tentang Struktur Organisasi dan Tata Kerja Universitas Telkom. Setiap posisi dari berbagai
unsur di Universitas Telkom telah dipetakan sesuai kebutuhannya dan dilengkapi dengan
tugas dan tanggung jawab yang melekat kepada posisi tersebut.
Pimpinan tertinggi di Universitas Telkom adalah Rektor, yang dalam
melaksanakan tugasnya dibantu empat orang Wakil Rektor. Susunan organisasi Universitas
Telkom dapat dilihat pada Gambar 2.13.
Struktur organisasi Universitas Telkom terbagi dalam dua kelompok besar, yaitu
pelaksana akademik dan pelaksana pendukung akademik. Pelaksana akademik adalah
fakultas yang menyelenggarakan kegiatan pendidikan, pengajaran, penelitian dan
pengabdian masyarakat melalui berbagaiprogram studi. Unsur pelaksana fakultas terdiri
dari Dekan dibantu Wakil Dekan II Bidang Akademik dan Kemahasiswaan, dan Wakil
Dekan II Bidang Keuangan dan Sumber Daya, Kepala Urusan Sekretariat Fakultas, Ketua
Program Studi, Sekretaris Program Studi, Dosen dan Tenaga Kependidikan (Gambar 2.13).
Setiap fakultas memiliki sejumlah kelompok keahlian yang merupakan kelompok
fungsional tenaga keilmuan pada disiplin ilmu dan keahlian tertentu yang berada dalam
satuan akademik pada unit keilmuan serumpun. Sedangkan pelaksana pendukung akademik
adalah direktorat atau unit yang menyelenggarakan kegiatan yang mendukung kegiatan
Program Studi Diploma/Sarjana/Pasca Sarjana.
32
REKTORSENAT
BAGIAN KESEKRETARIATAN & PUBLIC RELATION
SATUAN PENJAMINAN
MUTU
SATUAN AUDITINTERNAL
FAK.TEKNIK ELEKTRO (FTE)
FAK.EKONOMI & BISNIS (FEB)
FAK.INDUSTRI KREATIF (FIK)
FAK.REKAYASA INDUSTRI (FRI)
FAK.INFORMATIKA (FIF)
FAK.KOMUNIKASI & BISNIS (FKB)
KOORDINATORMANAJEMEN
TRANSFORMASI
FAK.ILMU TERAPAN (FIT)
WAREK IIKEUANGAN &
SUMBER DAYA
WAREK IIIADMISI &
KERJASAMA
WAREK IVPENELITIAN &
KEMAHASISWAAN
WAREK IAKADEMIK & SISFO
SUSUNAN ORGANISASI UNIVERSITAS TELKOM
Pimpinan Lembaga
KETUARESEARCHCENTER
SEKRETARISRESEARCHCENTER
Advisory Board
Gambar 0.13 Struktur organisasi Universitas Telkom
Pelaksana pendukung akademik adalah direktorat atau unit yang
menyelenggarakan kegiatan yang mendukung kegiatan Program Studi
Diploma/Sarjana/Pasca Sarjana.
Total jumlah dosen tetap di Universitas Telkom adalah sebanyak 723 orang yang
terdistribusi ke dalam tujuh (7) fakultas dan 28 program studi jenjang diploma, sarjana dan
pasca sarjana. Sejumlah dosen tetap juga mendapatkan tugas tambahan struktural,
mencakupi tugas tambahan sebagai Rektor, Wakil Rektor, Direktur, Ka.Bag/Manager,
Ka.Ur/Asman, Dekan dan Wakil Dekan.
Jumlah tenaga kependidikan di Universitas Telkom sebanyak 282 orang. Tenaga
kependidikan ini secara umum memiliki tugas pokok dan fungsi di bidang administrasi baik
bidang akademik maupun pendukung akademik, kemahasiswaan. Admisi, keuangan,
logistik dan aset, karir alumni, kepegawaian serta penjaminan mutu.
Struktur organisasi fakultas diberikan pada Gambar 2.14. Setiap personil memiliki
tanggung jawab, tugas, dan fungsi yang diatur dalam struktur organisasi dan tatakelola
berdasarkan SK yayasan No. KEP.0422/00/DGA-02/YPT/2015.
33
Gambar 0.14 Struktur organisasi fakultas di Universitas Telkom
Dalam rangka memastikan pelaksanaan Good University Governance (GUG),
pimpinan universitas memastikan adanya manajemen akuntabilitas untuk setiap kebijakan
yang digulirkan. Pimpinan menetapkan kebijakan yang mengatur pengelolaan staf tenaga
pendidik, staf tenaga kependidikan dan mahasiswa. Review terhadap kinerja universitas
secara keseluruhan dilakukan secara periodik melalui proses monitoring dan evaluasi
internal, pengukuran & analisis, serta audit internal.
Untuk menjamin kesesuaian antara program-program kerja yang telah ditetapkan
dengan pelaksanaan di lapangan, dikembangkan suatu sistem monitoring dan evaluasi
terhadap pelaksanaan Renstra. Monitoring pencapaian Renstra, dilakukan melalui kontrak
manajemen yang diukur setiap triwulan dan setiap tahun.
Pelaksanaan penjaminan mutu di Universitas Telkom dikawal oleh Satuan
Penjaminan Mutu (SPM) dan Satuan Audit Internal (SAI) yang bertanggung jawab langsung
kepada Rektor. Agar implementasi penjaminan mutu dapat berjalan efektif,
adaManagement Representative(MR) pada tingkat universitas, wakil rektor, dan fakultas.
Sedangkan pada tingkat program studi, terdapat Gugus Kendali Mutu (GKM). Penunjukan
34
MR dan Gugus Kendali Mutu ini dikukuhkan dengan SK Rektor Universitas Telkom No.
KR/1136/SP13/SPM/2014. Kegiatan penjaminan mutu di Universitas Telkom dilaksanakan
dalam sebuah sistem yang disebut Sistem Penjaminan Mutu (SPM) yang dilakukan secara
internal maupun eksternal.
Hasil evaluasi internal diperoleh dari forum-forum rapat pimpinan dan rapat
koordinasi universitas, direktorat dan bagian. Selain itu, hasil evaluasi internal juga
diperoleh dari kegiatan audit mutu internal (AMI) yang dikawal oleh SAI.
2.2.2 Tinjauan Internal: Kekuatan dan Kelemahan
Dari uraian umum di atas, dapat disimpulkan bahwa struktur organisasi dan tata
kelola Universitas Telkom terdefinisi dengan jelas dan terdokumentasi dengan baik (S).
Pengambilan keputusan yang dilakukan di Universitas Telkom juga telah didahului dengan
hasil evaluasi dan ditindaklanjuti melalui rapat tinjauan manajemen yang melibatkan
seluruh pihak terkait. Universitas Telkom juga telah memiliki komitmen terhadap mutu
yang diakukan melalui pelaksanaan Audit Mutu Internal (AMI) dan Audit Mutu Eksternal
(AME) dan telah membentuk Manajemen Representatif di semua fakultas dan direktorat,
serta Gugus Kendali Mutu (GKM) di semua prodi (S).
Dalam persoalan penjaminan mutu, Universitas Telkom memiliki unit Satuan
Penjamin Mutu (SPM) dan Satuan Audit Internal (SAI) yang memiliki sejumlah prosedur
penjaminan mutu serta audit internal. Proses penjaminan mutu internal dilakukan baik pada
bidang mutu akademik dan mutu non non akademik.
Untuk menjamin kesesuaian antara program-program kerja yang telah ditetapkan
dengan pelaksanaan di lapangan, dikembangkan suatu sistem monitoring dan evaluasi
terhadap pelaksanaan RENSTRA. Monitoring pencapaian RENSTRA, dilakukan melalui
kontrak manajemen yang diukur setiap triwulan dan setiap tahun. Terdapat beberapa
indikator target RENSTRA yang belum dicakup dalam monitoring dan evaluasi triwulanan
maupun tahunan, seperti indikator lulusan yang bekerja di luar negeri, rata-rata alokasi dana
riset per dosen per tahun, rata-rata alokasi dana pengabdian masyarakat per dosen per tahun,
serta jumlah sitasi pada publikasi ilmiah per tahun. Terdapat pula beberapa target capaian
RENSTRA tahun 2018 yang telah terlampaui di tahun 2015 sehingga perlu dilakukan
peninjauan ulang terhadap target capaian RENSTRA.
35
Tabel 2.8 menggambarkan target capaian RENSTRA tahun 2013-2018 yang telah
tercapai di tahun 2015.
Tabel 0.8 Capaian RENSTRA yang telah terlampaui
Selain Kontrak Manajemen, terdapat Sasaran Mutu yang capaiannya diukur dan
dilaporkan setiap tahun ke Satuan Audit Internal (SAI). Capaian Sasaran Mutu ini
dimonitoring setiap pelaksanaan Audit Mutu Internal (AMI). Belum terdapat sinergi antara
kontrak manajemen dan sasaran mutu, sehingga masih terdapat beberapa indikator yang
saling tumpang tindih.
Secara umum proses monitoring & evaluasi di Universitas Telkom telah berjalan
cukup baik, namun hasil proses monitoring dan evaluasi harus dapat ditindak-lanjuti agar
terjadi peningkatan yang berkelanjutan. Status pencapaian akreditasi Universitas Telkom
saat ini 11 prodi terakreditasi A, 15 prodi terkareditasi B , dan 1 prodi terakreditasi C.
Berdasarkan hasil AMI, dilakukan pembahasan akar penyebab masalah dan
program perbaikan berkelanjutan melalui Rapat Tinjauan Manajemen (RTM) yang
dilaksanakan di akhir tahun. Hasil RTM digunakan sebagai rekomendasi semua bagian
untuk merencanakan lebih matang perencanaan program tahun berikutnya dimana hasil
kinerja sasaran mutu yang masih belum memenuhi target dijadikan sebagai prioritas
program untuk mencapai target di tahun depan. Namun demikian pelaksanaan AMI yang
telah dilakukan belum dapat mengukur efektivitas pelaksanaan sistem penjaminan mutu di
Universitas Telkom karena dalam setiap pelaksanaan AMI belum sepenuhnya dibandingkan
terhadap standar nasional pendidikan tinggi yang dibakukan oleh Institusi.
Dampak positif penerapan sistem penjaminan mutu melalui pelaksanaan AMI
terlihat dari meningkatnya nilai akreditasi beberapa program studi. Namun demikian masih
Nilai Awal2013 2014 2015 2016 2017 2018 2014 2015
1 Sertifikat ISO N/A 50% 100% 100% 100% 100% 50% 100%
2 Rasio prodi terakreditasi A dan atau B 85.71% 86% 75% 80% 85% 85% 85% 89%
3 Tingkat kepuasan pengguna lulusan 82% 82% 82% 82% 82% 82% 83% 84.07%
4Rata-rata jumlah publikasi ilmiah pada jurnal Internasional terindeks
N/A 10 20 30 40 50 64 134
5Rata-rata jumlah publikasi ilmiah pada Prosiding Internasional terindeks
N/A 50 75 100 150 200 86 214
6 Jumlah HAKI/PATEN 32 20 30 35 40 50 38 102
7 Jumlah Buku Ajar yang diterbitkan 36 20 30 35 40 50 30 70
Target Tahun Realisasi TahunNo Indikator
36
terdapat program studi yang memiliki akreditasi C dan belum terakreditasi, terutama untuk
prodi-prodi baru.
Pelaksanaan penjaminan mutu di Universitas Telkom merupakan gabungan dari
penerapan SN Dikti, kebutuhan akreditasi program studi serta ISO 9001:2008 yang
dilakukan secara bertahap. Sertifikasi ISO 9001:2008 telah diperoleh Universitas Telkom
pada tahun 2015. Tujuan penerapan ISO 9001:2008 adalah review secara global pada
proses-proses kelembagaan secara total sehingga dapat meningkatkan daya saing
Universitas Telkom.
2.2.3 Tinjauan Eksternal: Peluang dan Ancaman
Perkembangan ICT yang ada dewasa ini sesungguhnya semakin mendukung
pengelolaan manajemen institusi pendidikan tinggi yang semakin efektif dan efisien. Hal
ini tentunya dapat dilihat sebagai peluang bahwa proses tatakelola dan penjaminan mutu
memungkinkan untuk dilakukan secara lebih efisien. Selain itu, disahkannya Permen No 44
Tahun 2015 tentang Standar Nasional Pendidikan Tinggi dan adanya bimbingan teknis
pelaksanaan penjaminan mutu oleh Kementrian Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi
dapat pula dilihat sebagai peluang peningkatan kualitas tata pamong dan tatakelola
perguruan tinggi.
Kondisi eksternal yang dapat dilihat sebagai tantangan atau ancaman bagi tata
pamong, kepemimpinan, tatakelola, dan penjaminan mutu di Universitas Telkom adalah
potensi munculnya perguruan tinggi lain yang memiliki sistem penjaminan mutu dan
tatakelola yang lebih baik dapat menjadi ancaman bagi Universitas Telkom. Hal ini
disebabkan karena perguruan tinggi dengan sistem penjaminan mutu dan tatakelola lebih
baik akan menjadi pesaing yang sangat kuat bagi Universitas Telkom.
Sistem kepemimpinan, manajemen, dan tatakelola dengan inovasi baru sering
muncul dari perguruan tinggi, baik dari universitas negeri maupun swasta, dan bahkan dari
perguruan tinggi internasional yang dapat membuka cabang di Indonesia dalam koridor
pasar bebas. Sehingga, dapat disimpulkan bahwa Universitas Telkom harus selalu berbenah
dalam aspek manajemen dan tatakelola perguruan tinggi untuk dapat memenangkan
persaingan regional dan global yang semakin ketat.
37
2.2.4 Identifikasi SWOT Komponen B: Tata Pamong, Kepemimpinan, Sistem
Pengelolaan dan Penjaminan Mutu
Dari uraian tinjauan internal dan eksternal pada sub bab sebelumnya, dapat
diidentifikasi sejumlah kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman pada Komponen B yang
ditabelkan sebagai berikut (Tabel 2.9).
Tabel 0.9 Deskripsi SWOT untuk komponen B: Tata Pamong, Kepemimpinan, Sistem Pengelolaan dan Penjaminan Mutu
KEKUATAN / STRENGTH (S)
No Deskripsi Kode
1 Struktur organisasi dan tata kelola Universitas Telkom terdefinisi dengan jelas dan terdokumentasi dengan baik
S1
2 Pengambilan keputusan didahului dengan hasil evaluasi dan ditindaklanjuti melalui rapat tinjauan manajemen yang melibatkan seluruh pihak terkait
S2
3 Telah memiliki komitmen terhadap mutu yang diakukan melalui pelaksanaan Audit Mutu Internal (AMI) dan Audit Mutu Eksternal (AME)
S3
4 Telah terbentuknya Manajemen Representatif di semua fakultas dan direktorat, serta Gugus Kendali Mutu (GKM) di semua prodi
S4
5 Memiliki unit (SPM & SAI) dan prosedur penjaminan mutu serta audit internal S5
6 Memiliki auditor mutu akademik dan non akademik internal S6
KELEMAHAN / WEAKNESS (W)
No Deskripsi Kode
1 Pelaksanaan audit mutu internal masih belum dapat mengukur efektifitas penerapan penjaminan mutu
W1
2 Evaluasi pelaksanaan program kerja dan pelaksanaannya belum optimal, begitu pula dengan langkah perbaikannya
W2
3 Belum terdapatnya sinergi antara Kontrak Manajemen dan Sasaran Mutu yang mengakibatkan indikator capaian yang tumpang tindih.
W3
4 Masih adanya program studi yang memiliki akreditasi C dan belum terakreditasi (prodi baru).
W4
PELUANG / OPPORTUNITY (O)
No Deskripsi Kode
1 Perkembangan ICT mendukung pengelolaan manajemen institusi pendidikan tinggi yang makin efektif dan efisien
O1
2 Disahkannya Permen No 44 Tahun 2015 tentang Standar Nasional Pendidikan Tinggi O2
3 Terdapat bimbingan teknis pelaksanaan penjaminan mutu oleh Kementrian Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi
O3
ANCAMAN / THREAT (T)
No Deskripsi Kode
1 Munculnya perguruan tinggi lain dengan Sistem Penjaminan Mutu yang lebih baik dari pada Universitas Telkom
T1
2 Munculnya perguruan tinggi lain dengan tatakelola yang lebih baik dari pada Universitas Telkom
T2
38
2.3 Evaluasi Komponen C: Mahasiswa dan Lulusan
2.3.1 Uraian Umum
Kebijakan Seleksi Mahasiswa Baru dijelaskan dalam pasal 3 berdasarkan
Keputusan Rektor Nomor KR.078/AKD27/WR1/2015 Tentang Pedoman Akademik yang
menjelaskan mengenai Tujuan dan Azas Seleksi. Tujuan seleksi mahasiswa baru adalah
untuk menghasilkan masukan proses pendidikan dengan kualifikasi program studi yang
dituju dan memenuhi ambang batas ukuran yang menjamin kesuksesan dalam menempuh
studi sampai lulus.
Proses seleksi mahasiswa baru Universitas Telkom menganut azas transparency,
accountability, responsibility, independency, fairness serta dilakukan secara obyektif
berdasarkan kriteria yang telah ditetapkan. Seleksi mahasiswa dilakukan dengan
memperhatikan pemerataan kesempatan akses pendidikan tinggi tanpa membedakan suku,
agama, ras, golongan, dan gender. Keterwakilan asal propinsi calon mahasiswa juga
diperhatikan. Kriteria-kriteria seleksi dituangkan dalam jalur-jalur seleksi PMB yang ada di
Universitas Telkom dan dilaksanakan secara konsisten dari tahun ke tahun.
Jalur seleksi untuk program Diploma dan S1 terdiri dari JPA, UTG, JPU, dan USM.
Untuk program pindahan dari D3 ke S1, jalur seleksi dilakukan berdasarkan kriteria
linieritas program studi, IPK D3, TPA Bapenas, dan masa studi saat D3. Sedangkan untuk
program Magister, instrumen seleksi terdiri dari IPK S1, Skor TOEFL, dan nilai TPA
Bapenas. Program Kelas Internasional didasarkan pada kelulusan tes akademik, skor
TOEFL, serta wawancara.
Kelulusan seleksi mahasiswa baru diberitahukan melalui surat ke sekolah atau
alamat peserta seleksi bagi yang lulus seleksi. Selain itu, status kelulusan juga dapat
dipantau melalui http://smb.telkomuniversity.ac.id/ untuk seleksi Nasional dan seleksi
internasional. Dengan adanya sistem daring ini, maka dapat memudahkan calon mahasiswa
untuk mengikuti perkembangan informasi terkait dengan penerimaan mahasiswa baru di
Universitas Telkom.
Penerimaan mahasiswa baru di Universitas Telkom bersifat terbuka. Calon
mahasiswa dengan kemampuan fisik yang terbatas juga dapat mengikuti seleksi untuk
semua jalur yang tersedia. Dengan mengikuti jalur seleksi yang ada, calon mahasiswa
dengan kemampuan fisik terbatas juga dapat bersaing tanpa adanya pembedaan perlakuan
39
dalam hasil kelulusan seleksi. Selain itu, peluang untuk mendapatkan beasiswa yang
ditawarkan juga sama besarnya (equality).
Adanya beasiswa jalur seleksi JPU, seleksi UTG (dengan kriteria 3 terbaik pada
setiap program studi yang dipilih), dan jalur Bidik Misi, calon mahasiswa baru yang
mempunyai potensi akademik yang baik dapat diterima dan memperoleh beasiswa untuk
berkuliah gratis sampai lulus di Universitas Telkom.
Universitas Telkom juga menyelenggarakan Program Pendidikan Internasional.
Program Pendidikan Internasional terdiri dari kelas internasional, program gelar bersama
(joint degree), program gelar ganda (dual degree) dan pertukaran mahasiswa (student
exchange). Kebijakan mengenai Program Pendidikan Internasional tersebut diatur dalam
Pasal 54 Keputusan Rektor Universitas Telkom Nomor KR.078/AKD27/WR1/2015
Tentang Pedoman Akademik Universitas Telkom. Kriteria penerimaan mahasiswa baru
(PMB) di Universitas Telkom dijelaskan dalam Keputusan Rektor Universitas Telkom
Nomor KR.078/AKD27/WR1/2015 Tentang Pedoman Akademik Universitas Telkom,
pasal 4 – Persyaratan Seleksi Mahasiswa Baru serta pasal 57 – Persyaratan dan Seleksi
Mahasiswa Baru pada Kelas Internasional.
Jalur seleksi penerimaan mahasiswa baru di Universitas Telkom diatur dalam Pasal
5, Keputusan Rektor Universitas Telkom Nomor KR.078/AKD27/WR1/2015 Tentang
Pedoman Akademik Universitas Telkom. Jalur seleksi penerimaan mahasiswa baru di
Universitas Telkom dibedakan antara jalur seleksi PMB Program Pascasarjana dan jalur
seleksi PMB Program Sarjana dan Diploma. PMB dilaksanakan pada setiap tahun
akademik.
Selain kebijakan PMB, Universitas Telkom juga memiliki kebijakan dan peraturan
mengenai Alih Kredit dan Pindahan dari Perguruan Tinggi Lain. Kebijakan tersebut
dijelaskan di pasal 50 Keputusan Rektor Universitas Telkom Nomor
KR.078/AKD27/WR1/2015 Tentang Pedoman Akademik Universitas Telkom. Yang
dimaksud dengan alih kredit adalah pengakuan terhadap hasil perkuliahan yang telah diikuti
seorang mahasiswa sebelum ia menempuh studi di suatu program studi di Universitas
Telkom. Alih kredit diberlakukan pada saat mahasiswa melakukan pindah program studi di
Universitas Telkom, atau dari perguruan tinggi lain atau dari jalur pendidikan yang lain.
Prosedur PMB Universitas Telkom tertuang dalam dokumen Standard Operating
Procedure (SOP) yang menjelaskan mengenai pelaksanaan pendaftaran, seleksi, dan PMB.
40
Instrumen yang digunakan dalam proses PMB adalah instrumen sosialisasi dan informasi,
instrumen pendaftaran dan pembayaran seleksi, instrumen seleksi, dan instrumen
pengambilan keputusan PMB. Penetapan Keputusan Kelulusan Seleksi PMB Universitas
Telkom diatur dalam Pasal 6, Keputusan Rektor Universitas Telkom Nomor
KR.078/AKD27/WR1/2015 Tentang Pedoman Akademik Universitas Telkom.
2.3.2 Tinjauan Internal: Kekuatan dan Kelemahan
Profil mahasiswa Universitas Telkom. Total jumlah mahasiswa reguler (bukan
transfer) Universitas Telkom untuk Program Akademik (D3, S1, & S2) pada akhir tahun
akademik 2015/2016 berjumlah 23.391 mahasiswa, sedangkan jumlah mahasiswa transfer
berjumlah 221 mahasiswa.
Universitas Telkom pada 5 (lima) angkatan masuk terakhir sejak tahun 2011
hingga 2015, memiliki komposisi sebaran gender yaitu 38,87% untuk mahasiswa laki-laki,
dan 61,13% mahasiswa perempuan.
Gambar 0.15 Sebaran atau proporsi mahasiswa berdasarkan jenis kelamin
Gambar 0.16 Sebaran mahasiswa berdasarkan suku
1569 17522185
247729762825
31453391 3514
4363
0
1000
2000
3000
4000
5000
2011 2012 2013 2014 2015
Sebaran Mahasiswa Berdasarkan jenis kelamin
Laki‐laki Perempuan
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000
Jawa
Sumatera
Kalimantan
Bali
Nusa Tenggara
Sulawesi
Maluku ‐ Irian
Jumlah
Suku
Sebaran Mahasiswa Berdasarkan Suku
2015 2014 2013 2012
41
Gambar 0.17 Sebaran mahasiswa berdasarkan agama
Data sebaran mahasiswa dalam jenis kelamin (Gambar 2.15), suku bangsa (Gambar
2.16), dan agama (Gambar 2.17) menunjukkan bahwa aksesibilitas informasi terhadap
Universitas Telkom merata dari ujung barat hingga ujung timur Indonesia, serta tidak
adanya pembeda-bedaan atau prioritas pada agama tertentu di sistem penerimaan
mahasiswa di Universitas Telkom.
Berdasarkan data sampel 1.070 data mahasiswa (Borang Standar 3 - Gambar
3.1.3.1), sebaran penghasilan per bulan orang tua mahasiswa (diurutkan dari komposisi
terbesar ke terkecil), yaitu: 53,64% berpenghasilan antara 2 hingga 5 juta rupiah, 22,43%
berpenghasilan 5 hingga 10 juta rupiah, 8,79% berpenghasilan 10 hingga 20 juta rupiah,
7,20% berpenghasilan kurang dari 2 juta rupiah, 4,30% berpenghasilan 20 hingga 50 juta
rupiah, 2,06% berpenghasilan lebih dari 100 juta, serta 1,59% berpenghasilan antara 50
hingga 100 juta rupiah.
Berdasarkan hasil survei BPS pada tahun 2014 rata-rata penduduk Indonesia
mencapai Rp 41,8 juta per tahun. Pendapatan rata-rata orang Indonesia menunjukkan
kenaikan sejak 2012. PDB per kapita 2012 sekitar Rp 35,11 juta per tahun, lalu naik menjadi
Rp 38,28 juta per tahun pada 20131. Dengan demikian, data ini juga berkorelasi dengan data
sampel penghasilan orang tua mahasiswa di Universitas Telkom, bahwa komposisi terbesar
penghasilan orang tua mahasiswa adalah di kisaran 2 hingga 5 juta rupiah. Hal ini
menunjukkan bahwa biaya untuk menempuh pendidikan di Universitas Telkom tergolong
terjangkau untuk rata-rata penduduk Indonesia.
1 http://bisnis.liputan6.com/read/2179630/pendapatan-orang-indonesia-di-bawah-standar-dunia
0 1000 2000 3000 4000 5000 6000 7000
Budha
Hindu
Islam
Katolik
Kristen
Jumlah
Agama
Sebaran Agama Mahasiswa
2015 2014 2013 2012
42
Meskipun begitu, bukan berarti Universitas Telkom lantas mengabaikan calon
mahasiswa yang memiliki potensi akademik yang tinggi namun tidak mampu secara
finansial dalam proses penerimaan mahasiswa baru. Universitas Telkom menyediakan
beasiswa bagi mahasiswa berprestasi di bidang akademik namun kurang mampu, di
antaranya adalah beasiswa jalur Bidik Misi yang dilaksanakan sejak tahun 2012, beasiswa
kerjasama dengan pihak eksternal misalnya dengan PT. Telkomsel melalui program
PAMASUKA (Papua, Maluku, Sulawesi, Kalimantan) yang berjalan sejak tahun 2014.
Selain program PAMASUKA, terdapat pula kerjasama Jumlah penerima beasiswa yang
berasal dari kerjasama dengan pihak eksternal berjumlah 20 orang.
Gambar 2.18 menunjukkan tren jumlah mahasiswa yang mengikuti seleksi dan
yang lulus seleksi untuk Program Akademik (S1 dan S2) serta Program Vokasional (D3).
Berdasarkan grafik, terlihat bahwa calon mahasiswa yang ikut seleksi ke Universitas
Telkom dalam kurun waktu 5 tahun terakhir cenderung meningkat dari tahun ke tahun. Hal
ini menunjukkan tingkat kepercayaan masyarakat terhadap Universitas Telkom.
(a)
(b)
Gambar 0.18 Jumlah mahasiswa yang ikut seleksi dan lulus seleksi PMB Universitas Telkom; (a)
program studi S1 dan S2 (b) pada program studi D3
19458 18081 19515 20518 21909
4281 4249 4854 5412 6964
0
5000
10000
15000
20000
25000
2011 2012 2013 2014 2015
Jumlah
Tahun Akademik
Data Seleksi Mahasiswa BaruProgram Akademik (S1, S2)
Ikut Seleksi Lulus Seleksi Linear (Ikut Seleksi)
5837 5504 5793 5316
7854
1284 1091 946 1315 1167
0
2000
4000
6000
8000
10000
2011 2012 2013 2014 2015
Jumlah
Tahun Akademik
Data Seleksi Mahasiswa BaruProgram Vokasi (D3)
Ikut Seleksi Lulus Seleksi Linear (Ikut Seleksi)
43
Untuk para peserta seleksi masuk, ada beasiswa dari PMB Jalur Prestasi Unggulan
(JPU) yang dari tahun 2013 sampai dengan tahun 2015 telah diterima sebanyak 686
mahasiswa, dan beasiswa PMB Jalur Ujian Tertulis (UTG) yaitu beasiswa untuk peserta
seleksi yang masuk ke dalam 3 terbaik di setiap program studi. Jumlah mahasiswa yang
menerima beasiswa UTG sejak tahun 2013 sampai dengan tahun 2015 adalah 115
mahasiswa.
Gambar 0.19 Data penerima beasiswa bantuan biaya pendidikan di Universitas Telkom
dalam kurun tahun 2013 s.d. 2015
Berdasarkan jalur penerimaan beasiswa bagi mahasiswa berprestasi secara
akademik namun kurang mampu tersebut, total persentase penerima beasiswa tersebut dari
tahun 2013 sampai dengan tahun 2015 adalah sebanyak 5,22% (Gambar 2.19). Pada masa
mendatang, diharapkan persentase penerima beasiswa ini dapat ditingkatkan.
Hingga tahun 2015, tercatat bahwa keseluruhan beasiswa yang aktif berjalan di
Universitas Telkom ada sebanyak 28 jenis beasiswa baik yang berasal dari internal maupun
sumber eksternal. Dari keseluruhan beasiswa tersebut, tercatat 1.624 mahasiswa yang
memperoleh beasiswa.
Prestasi Mahasiswa. Prestasi yang diraih mahasiswa Universitas Telkom di bidang
akademik dan non akademik cukup baik. Dalam tahun 2014 – 2015, terdapat 8 penghargaan
di tingkat Propinsi/Wilayah, 70 penghargaan di tingkat Nasional, dan 12 penghargaan di
tingkat Internasional.
5542 59057020
18467
318 307 339 964
0
5000
10000
15000
20000
2013 2014 2015 Total
Jumlah
Tahun
Penerima Beasiswa Bantuan Pendidikan untuk Mahasiswa Berprestasi
Jumlah Mahasiswa Penerima Beasiswa
44
Upaya dan komitmen Universitas Telkom dalam meningkatkan prestasi mahasiswa
baik dalam bidang akademik maupun non-akademik (penelitian dan lomba karya ilmiah,
PkM, olah raga, dan seni) dibuktikan melalui penetapan capaian prestasi mahasiswa dan
dosen dalam kontrak manajemen. Selain itu terdapat pula kebijakan Transkrip Aktivitas
Kemahasiswaan (TAK) yang merupakan salah satu penghargaan terhadap aktivitas yang
dilakukan oleh mahasiswa, bimbingan peningkatan prestasi yang dilakukan oleh Fakultas
dan Program Studi, dan penyediaan dana untuk prestasi mahasiswa. Penyediaan dana untuk
mendukung prestasi mahasiswa dalam kurun 3 tahun terakhir rata-rata pada kisaran Rp 8,3
Miliar per tahun. Hingga saat ini, terdapat 37 klub pembinaan prestasi mahasiswa yang
tersebar di 7 fakultas di Universitas Telkom.
Bimbingan Karir. Kegiatan perencanaan karir mahasiswa dan pelatihan persiapan
memasuki dunia kerja yang dilakukan di Universitas Telkom, berupa Vacancy Training,
Company Visit, dan program-program pelatihan persiapan kerja lainnya, seperti seminar,
workshop, serta bootcamp secara rutin.
Vacancy Training pada periode tahun 2012 hingga 2015 tercatat sebanyak 16 kali
dilaksanakan. Sedangkan Company Visit dalam 4 triwulan terakhir dilakukan ke 57
perusahaan. Vacancy Training diprogramkan 1 kali dalam sebulan di setiap tahunnya, akan
tetapi program ini baru dilaksanakan 16 kali dalam masa 4 tahun terakhir. Company visit
sangat sering dilakukan, dari minimal 1 bulan sekali tercapai bahwa dalam 12 bulan
dilakukan sebanyak 57 kali. Penguatan pada pelatihan kerja (Vacancy Training) perlu
ditingkatkan untuk melatih kesiapan mahasiswa agar memiliki daya saing di dunia kerja.
IPK Lulusan dan Rata-rata Masa Studi. Hasil belajar mahasiswa secara umum baik,
dengan kisaran IPK lulusan antara 3,00 hingga 3,50 (Gambar 2.20).
45
Gambar 0.20 Sebaran IPK mahasiswa berdasarkan jenjang pendidikan
Dilihat dari rata-rata IPK lulusan, hasil pembelajaran dapat dikatakan cukup
memuaskan. Namun demikian, apabila dilihat dari rata-rata masa studi yang masih lebih
dari waktu studi seharusnya (Magister (S2) = 2 tahun; Sarjana (S1) = 4 tahun; Diploma (D3)
= 3 tahun), masih perlu dicermati dan dievaluasi pelaksanaan proses pembelajaran yang
dilakukan. Gambar 2.21 memperlihatkan rata-rata masa studi lulusan berdasarkan jenjang
pendidikan.
Gambar 0.21 Masa studi mahasiswa
2013 2014 2015
Magister (S2) 3.47 3.41 3.46
Sarjana (S1) 3.22 3.24 3.18
Ahli Madya (D3) 3.21 3.24 3.23
3.47
3.413.46
3.22 3.24
3.183.21
3.24 3.23
33.053.1
3.153.2
3.253.3
3.353.4
3.453.5
Jumlah
Thn Akademik
Sebaran IPK MahasiswaBerdasarkan Jenjang Pendidikan
Magister (S2) Sarjana (S1) Ahli Madya (D3)
2013 2014 2015
Magister (S‐2) 2.3 2.01 2.17
Sarjana (S‐1) 4.75 5.08 4.53
Ahli Madya (D‐3) 3.37 3.5 3.34
0
1
2
3
4
5
6
Masa Studi (Thn)
Masa Studi Mahasiswa
Magister (S‐2) Sarjana (S‐1) Ahli Madya (D‐3)
46
Gambar 2.22 menunjukkan rata-rata waktu tunggu bekerja lulusan tahun 2011,
2012 dan 2013 dalam survei tracerstudydilakukan berturut-turut pada tahun 2013, 2014 dan
2015. Dalam rentang waktu tersebut walaupun waktu tunggu kurang dari 6 bulan namun
setiap tahun menunjukkan kecenderungan bahwa waktu tunggu lulusan Universitas Telkom
untuk dapat bekerja adalah semakin lama.
Waktu tunggu lulusan pada dasarnya dipengaruhi oleh faktor internal dan eksternal
baik secara langsung atau tidak langsung. Faktor internal misalkan adalah kesesuaian
kurikulum dengan tuntutan dunia kerja, sedangkan faktor eksternal misalkan adalah situasi
ekonomi nasional dan global yang mempengaruhi lapangan kerja. Dari sini perlu dilakukan
evaluasi dan tindak lanjut dari hasil evaluasi terhadap kecenderungan meningkatnya waktu
tunggu lulusan untuk bekerja tersebut.
Gambar 0.22 Rata-rata waktu tunggu lulusan
Gambar 2.23, menunjukkan jumlah populasi lulusan dan responden dalam
pelaksanaan tracer study. Pelaksanaan tracer study dilakukan terhadap lulusan yang telah 2
tahun menjadi alumni Universitas Telkom. Berdasarkan Gambar 2.23, persentase jumlah
responden terhadap jumlah populasi lulusan rata-rata sekitar 30%. Diharapkan kedepannya
jumlah responden terhadap jumlah populasi lulusan dapat mencapai angka 100%.
0
0.5
1
1.5
2
2.5
3
3.5
2011 2012 2013
Rata‐rata W
aktu Tunggu
(Bulan)
Tahun Lulus
Rata‐rata Waktu Tunggu Lulusan
47
Gambar 0.23 Jumlah populasi dan responden tracer study
Hasil Tracer Study disampaikan oleh pihak pengguna lulusan kepada Universitas
Telkom melalui unit Penyaluran Lulusan dan Tracer, kemudian dianalisis dan selanjutnya
disampaikan kepada program studi terkait untuk dijadikan sebagai bahan masukan dalam
perbaikan proses pembelajaran serta penyesuaian atau perbaikan kurikulum.
Karir. Pelacakan pengguna lulusan dilaksanakan setiap tahun yang melibatkan
industri/perusahaan dalam bentuk kegiatan yang diadakan oleh Direktorat Pusat
Pengembangan Karir. Kegiatan tersebut adalah acara Industrial Gathering, Campus
Recruitment, Job Expo, Career Day, Vacancy Training, dan Company Visit.
Indikator pengukuran dalam tracer industry ditujukan untuk menilai kompetensi
hardskill dan softskill lulusan yang mencakup penilaian integritas (etika dan moral),
keahlian berdasarkan bidang ilmu (kompetensi utama), bahasa Inggris, penggunaan
teknologi informasi, komunikasi, kerjasama tim, dan pengembangan diri. Hasil survei
pengguna lulusan dapat dilihat pada Gambar 2.24. Berdasarkan hasil survei, lulusan
Universitas Telkom secara umum mempunyai kompetensi yang baik, yang dapat diapresiasi
oleh pengguna lulusan.
2433
2984 3087
791 896 914
0
500
1000
1500
2000
2500
3000
3500
2011 2012 2013
Jumlah
Tahun Lulus
Jumlah Populasi dan Responden Tracer Study
Populasi Jumlah Responden
48
Gambar 0.24 Hasil survey pengguna lulusan
Himpunan Alumni.Universitas Telkom memiliki himpunan alumni yaitu Forum
Alumni Universitas Telkom (FAST). FAST beranggotakan seluruh alumni Universitas
Telkom yang terdiri dari 27 Program Studi. Sekretariat FAST berada di Jl. Danau Laut
Tawar No. A/69, Bendungan Hilir Jakarta Pusat.
Kontribusi yang diberikan alumni antara lain: Sumbangan dana untuk
pembangunan fasilitas penunjang belajar; Kegiatan bersama dengan mahasiswa, himpunan,
BEM dan unit kegiatan mahasiswa (UKM). Kegiatan tersebut meliputi : seminar, workshop,
kuliah umum dan lainnya; Kerjasama dengan alumni dalam berbagai hal seperti: informasi
lowongan kerja, informasi tempat kerja praktek; dan Pemberian beasiswa kepada
mahasiswa berprestasi.
Beberapa sumbangsih yang diberikan alumni kepada Universitas Telkom
diantaranya sebagai berikut:
a. Sumbangan dana, donasi yang diterima Universitas Telkom dalam kurun tahun 2014
hingga 2015 yaitu sebesar Rp 527.325.000,00 baik berupa tunai maupun in-kind.
b. Sumbangan fasilitas untuk mendukung layanan kepada mahasiswa Universitas Telkom.
c. Pemberian masukan untuk perbaikan proses pembelajaran, yang berupa kuliah umum
atau knowledge sharing di lingkungan Universitas Telkom.
d. Pengembangan jejaring alumni Universitas Telkom.
77%
83%82%
74%
76%
78%
80%
82%
84%
2013 2014 2015Persentase
Tahun
Hasil Survei Pengguna Lulusan
49
2.3.3 Tinjauan Eksternal: Peluang dan Ancaman
Pemberlakukan Masyarakat Ekonomi Asean (MEA) di tahun 2015 berimplikasi
pada adanya Perguruan Tinggi Luar Negeri yang membuka cabang di Indonesia. Hal ini
akan memberi sebuah stimulan bagi PTN dan PTS Indonesia untuk terus melakukan inovasi
dan pengembangan demi meningkatkan daya saing. Persaingan antarperguruan tinggi dalam
menghadapi era perdagangan bebas, termasuk di dalamnya yaitu persaingan tenaga kerja
(sumber daya manusia) akan menjadi hal yang semakin diperhitungkan.
Meskipun belum dapat diindikasikan dari tren pertumbuhan setelah diberlakukan
MEA pada 2015, peluang Universitas Telkom untuk meningkatkan penyerapan mahasiswa
pada tingkat internasional pada situasi ini akan semakin terbuka. Peluang dalam melakukan
kerja sama dengan institusi/perusahaan lain yang berskala internasional juga meningkat.
Dengan adanya kerja sama tersebut, beberapa peluang yang bisa didapatkan, antara lain:
1. Peluang didapatkannya sumber-sumber beasiswa dari pihak eksternal untuk
mahasiswa Universitas Telkom.
2. Peluang peningkatan kualitas dan kuantitas fasilitas akademik dan non akademik
yang dapat mendorong prestasi dan pelayanan terhadap mahasiswa dan lulusan.
3. Terbukanya peluang-peluang bagi lulusan untuk bekerja di perusahaan-perusahaan
yang memiliki kerja sama dengan Universitas Telkom.
4. Secara tidak langsung, dengan semakin tersebarnya lulusan baik secara nasional
maupun internasional akan menimbulkan peningkatan daya rekognisi terhadap
Universitas Telkom.
Meningkatnya peluang kerja sama dengan perusahaan/institusi secara global
tentunya bukan hanya dimiliki Universitas Telkom, tetapi juga dimiliki oleh perguruan
tinggi lainnya. Artinya, potensi munculnya perguruan tinggi lain yang memiliki
kualitas/mutu yang tinggi (baik finansial maupun sumber daya manusia; akademik maupun
non-akademik; track record prestasi mahasiswa dan lulusannya) dapat terjadi kapan saja.
Hal ini membutuhkan kesiapan Universitas Telkom untuk meningkatkan mutunya melalui
peningkatan investasi serta dukungan terhadap layanan, fasilitas, dan prestasi mahasiswa
dan lulusannya baik secara akademik maupun non-akademik.
50
2.3.4 Identifikasi SWOT Komponen C: Mahasiswa dan Lulusan
Dari uraian mengenai komponen C mahasiswa dan lulusan di atas, selanjutnya
diidentifikasi kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity), ancaman
(threath) untuk komponen C diberikan pada Tabel 2.10berikut ini.
Tabel 0.10 Deskripsi SWOT komponen C: Mahasiswa dan Lulusan KEKUATAN / STRENGTH (S)
No Deskripsi Kode
1 Sistem seleksi mahasiswa baru yang obyektif dan terstruktur S1
2 Jumlah calon mahasiswa yang mengikuti seleksi cenderung meningkat setiap tahun S2
3 Sebaran dan kemerataan suku, agama, ras, antar golongan, gender, status sosial, dan politik
S3
4 Penyediaan beasiswa dari internal maupun eksternal yang setiap tahun selalu mengalami kenaikan
S4
5 Tersedianya fasilitas dan layanan dukungan kemahasiswaan yang baik dan mudah diakses oleh mahasiswa.
S5
6 Rata‐rata IPK lulusan cukup baik, dalam rentang 3,00 – 3,50 S6
7 Adanya program persiapan mahasiswa untuk memasuki dunia kerja S7
8 Lulusan secara umum mempunyai kompetensi yang baik, yang diapresiasi baik oleh pengguna lulusan dengan nilai kepuasan pengguna lulusan rata‐rata 80% dalam 3
tahun terakhir
S8
9 Alumni memiliki keterikatan emosional dan historis yang kuat untuk meningkatkan kualitas pendidikan di Universitas Telkom
S9
KELEMAHAN / WEAKNESS (W)
No Deskripsi Kode
1 Jumlah penerima beasiswa untuk mahasiswa berketerbatasan finansial masih cukup rendah, yaitu 5,22%
W1
2 Pemenuhan target pelaksanaan pelatihan kerja (Vacancy Training) rendah W2
3 Rata‐rata waktu penyelesaian masa studi yang cukup lama W3
4 Waktu tunggu lulusan hingga mulai bekerja cenderung naik W4
5 Pelaksanaan tracer study belum maksimal (30% dari jumlah populasi) W5
PELUANG / OPPORTUNITY (O)
No Deskripsi Kode
1 Tersedianya berbagai jenis beasiswa eksternal yang dapat dimanfaatkan O1
2 Animo/minat masyarakat untuk masuk ke Universitas Telkom masih tinggi O2
3 Peluang terhadap penyerapan mahasiswa secara global O3
4 Peluang terhadap meningkatnya rekognisi prestasi mahasiswa baik dalam bidang akademik maupun non akademik melalui penelitian dan lomba karya ilmiah, PkM,
olah raga, dan seni di tingkat global
O4
5 Terbukanya peluang kerja nasional maupun internasional dengan adanya pasar global
O7
ANCAMAN / THREAT (T)
No Deskripsi Kode
1 Bermunculannya perguruan tinggi (nasional/internasional) yang memiliki daya dukung terhadap capaian prestasi mahasiswa yang jauh lebih tinggi di kancah
nasional maupun internasional.
T1
2 Tuntutan masyarakat untuk menghasilkan lulusan yang berkualitas, serta menguasai hardskill dan softskill agar mampu bersaing di tingkat global
T2
3 Globalisasi dan perdagangan bebas sangat membutuhkan kreativitas Universitas Telkom untuk meningkatkan nilai jualnya di pasar bebas.
T3
4 Persaingan kerja lulusan yang semakin ketat terutama pada era global saat ini. T4
51
2.4 Evaluasi Komponen D: Sumber Daya Manusia
2.4.1 Uraian Umum
Sumber daya manusia (SDM) merupakan modal intelektual yang menempati posisi
strategis dan sangat penting bagi keberlangsungan dan keberlanjutan suatu perguruan tinggi.
Hakekatnya pada suatu perguruan tinggi, proses akademik yang ada di dalamnya dapat
berjalan jika didukung oleh sumber daya manusia yang handal.
Pembahasan tentang sumber daya manusia mulai dari perencanaan kebutuhan,
pengelolaan, pengembangan tertuang dalam dokumen Universitas Telkom, yang meliputi :
Statuta Universitas Telkom, Rencana Induk Pengembangan Universitas Telkom 2014 –
2038, Rencana Strategis Universitas Telkom 2014 – 2018 dan Rencana Strategis Bidang
Sumber Daya Manusia 2014-2018, seperti yang dapat dilihat pada Gambar 2.25. Pola
pengelolaan sumber daya manusia di lingkungan Universitas Telkom dilaksanakan secara
sistematis dan komprehensif dan menjunjung Tata Nilai Universitas Telkom yaitu: PRIME
(Professionalism, Recognition of Achievement, Integrity, Mutual Respect Entrepreneurship)
sehingga menciptakan lingkungan kerja yang atraktif dan kompetitif.
2.4.2 Tinjauan Internal: Kekuatan dan Kelemahan
Sumber Daya Manusia (SDM) di perguruan tinggi di bedakan menjadi dua yaitu:
dosen (tenaga pendidik) dan tenaga kependidikan. Melalui sistem pengelolaan SDM yang
sistematis dan komprehensif, Universitas Telkom berkomitmen untuk menyediakan SDM
dengan talenta yang unggul baik dari sisi kuantitas maupun kualitas. Lingkungan kerja
Universitas Telkom yang atraktif dan kompetitif juga tergambar dalam animo dan
persaingan rekruitasi dosen dimana ratio yang terima berbanding pelamar adalah 1:8.9
(berdasarkan data dari Bagian SDM dalam 3 tahun terakhir (2013-2015) terdapat
penambahan dosen sebanyak 193 orang, dengan jumlah pelamar mencapai 1712 orang).
52
Gambar 0.25 Gambaran umum pola pengelolaan SDM di Universitas Telkom
Proses seleksi yang dilakukan mempertimbangkan kebutuhan universitas, aturan
universitas dan kualifikasi pelamar, dari Tabel 2.10 terlihat hanya 4 pelamar yang diterima
dari sebanyak 71 pelamar posisi dosen dengan kualifikasi pendidikan terakhir S-3, ini
menunjukkan ketatnya proses seleksi untuk memperoleh talenta unggul.
Tingkat kecukupan SDM, khususnya dosen berada pada angka 1 banding 32,35
dimana angka tersebut masih belum memenuhi standar minimal yang ditetapkan oleh Dikti.
Oleh karena itu Universitas Telkom perlu melakukan rekruitasi dosen agar nisbah
dosen:mahasiswa kurang dari angka 1 banding 30. Dengan kondisi nisbah dosen yang
masih belum ideal, tercatat beban rata-rata untuk pengajaran berada di angka 10,2 sks,
sehingga diperlukan strategi agar pelaksanaan Tri-Dharma perguruan tinggu berada pada
53
kondisi yang proporsional. Pemerataan beban dalam Tri-Dharma perlu dilakukan untuk
memperkuat kinerja dalam rangka mewujudkan perguruan tinggi berkelas dunia.
Dengan jumlah tenaga kependidikan sebanyak 282 orang (rasio terhadap
mahasiswa pada kisaran 1 banding 82,94. dan terhadap dosen 1 banding 2,56) telah dapat
menyediakan layanan akademik dan non-akademik yang baik bagi mahasiswa dan dosen.
.
Tabel 0.11 Data Seleksi Lowongan Dosen di Universitas Telkom Tahun 2013-2015 Jenjang
Pendidikan 2013/2014 2014/2015 2015/2016
Diterima Pelamar Diterima Pelamar Diterima Pelamar
S1* 0 16 0 88 0 0
S2 102 420 82 1056 5 65
S3 1 6 3 55 0 6
Total : 103 442 85 1199 5 71
*dalam informasi lowongan telah di‐infokan bahwa minimal kualifikasi adalah S2
Gambar 0.26 Jumlah dosen dan tenaga kependidikan tahun 2013-2015
Namun bila ditinjau dari sisi kualitas yaitu pendidikan terakhir dan jabatan
akademik untuk dosen, dapat dilihat pada Gambar 2.27, masih belum mencapai kondisi
ideal. Proporsi dosen dengan pendidikan terakhir S-3 masih berada di angka 12,72%
(kondisi ideal 30%), baru memiliki 1 orang Guru Besar, persentase Lektor 22,6%,
persentase Lektor Kepala 3,59% dan 33,6% dosen masih belum memperoleh Jabatan
Fungsional Akademik (JFA). Kondisi ini terjadi karena 70% dosen masih tergolong dosen
54
baru dan memiliki masa kerja kurang dari lima tahun dan masih dalam tahapan
mempersiapkan dokumen pengajuan jabatan fungsional akademik.
(a) Proporsi Dosen berdasarkan Pendidikan Terakhir Tahun 2015/2016
(b) Jumlah Dosen Berdasarkan JFA Tahun 2015/2016
(c) Proporsi Masa Kerja Dosen Tahun 2015/2016
Gambar 0.27 (a) Grafik Proporsi Dosen Berdasarkan Pendidikan Terakhir; (b) Grafik Jumlah Dosen berdasarkan Jabatan Fungsional Akademik;
(c) Grafik Proporsi Masa Kerja Dosen
Untuk kualitas tenaga kependidikan yang dimiliki oleh Universitas Telkom dari
sisi pendidikan terakhir,dapat dilihat pada Gambar 2.28, tercatat 31,56% tenaga
kependidikan masih berpendidikan SMA, yang sebagian besar berada pada posisi sebagai
tenaga administrasi. Sedangkan 67,73% tenaga kependidikan mempunyai jenjang
pendidikan minimal Diploma III, sehingga kondisi tenaga kependidikan di Universitas
Telkom masih memenuhi kondisi ideal untuk pelayanan sivitas akademika suatu perguruan
tinggi yang syarat minimal adalah Diploma III.
13%
86%
1%
S3 S2 S1
243
289
164
261
TenagaPengajar
AsistenAhli
Lektor LektorKepala
GuruBesar
70% 14% 5%4% 7%
0‐5 tahun 6‐10 tahun 11‐15 tahun 16‐20 tahun 21‐25 tahun
55
Tingkat produktifitas tenaga kependidikan ditinjau dari sisi usia berada dalam
kondisi yang ideal, yaitu 38% usia tenaga kependidikan berada pada rentang 21 – 30 tahun
dan 30% berada pada rentang usia 31 – 40 tahun. Secara teori pada usia 21-40 tahun,
seseorang memiliki semangat untuk mengembangkan diri melalui studi lanjut ataupun
pelatihan dan sertifikasi. Dengan dukungan peningkatan kompetensi, maka dalam
melaksanakan pekerjaan dan pelayanan kepada pelanggan yang dilakukan oleh tenaga
kependidikan akan meningkat.
Tabel 0.12 Kekuatan SDM berdasar pendidikan Universitas Telkom
No. Pendidikan
GelarAkademik
Total Guru Besar
Lektorkepala
Lektor AsistenAhli TenagaPengajar
(1) (2) (3) (4) (5) (6) (7) (8)
1 S‐3/Sp‐2 1 13 42 18 18 92
2 S‐2/Sp‐1 0 13 122 266 217 618
3 Profesi/ S‐1/D‐4*
0 0 0 5 8 13
Total 1 26 164 289 243 723
56
Gambar 0.28 Grafik Proporsi Tenaga Kependidikan Berdasarkan Pendidikan Terakhir dan Usia
Untuk membangun iklim pengembangan SDM yang kompetitif maka Universitas
Telkom menerapkan remunerasi berbasis merit sistem yang diukur setiap triwulan. Merit
sistem berpedoman pada pencapaian kinerja berbasis BKD (Beban Kerja Dosen) untuk
Dosen dan BKND (Beban Kerja Non-Dosen) untuk Tenaga Kependidikan. Sistem
remunerasi berbasis merit sistem bertujuan untuk meningkatkan fairness dalam persoalan
penggajian, dan berpengaruh dalam memacu kinerja pegawai dan meningkatkan kepuasan
kerja.
Monitoring dan pengukuran kinerja pegawai didukung oleh sistem informasi yang
diberi nama HRMIS (Human Resource Management Information System), dapat dilihat
pada Gambar 2.29, yang merekam berbagai data terkait butir-butir penilaian kinerja
pegawai,. Meskipun beban kinerja telah dimonitoring dan diukur, namun dalam
implementasinya nilai akhir kinerja masih ditentukan oleh atasan langsung dengan berbagai
pertimbangan.
Dengan tersedianya HRMIS, diharapkan akan membantu dosen untuk melengkapi
dokumen pengajuan Jabatan Fungsional Akademik (JFA) yang membutuhkan rekam data
aktifitas dalam Tri-Dharma Perguruan Tinggi. Kondisi ideal yang diharapkan adalah
tersedianya layanan bidang SDM yang akan membantu dosen dalam menyiapkan dan
melengkapi dokumen pengajuan JFA serta melakukan pemberitahuan secara berkala bahwa
sudah saatnya mengajukan kenaikan JFA.
S‐30%
S‐20.71%
S‐140.43%
D‐40.35%D‐3
26.24%
D‐20%
D‐10.71%
SMA/SMK/ SMP31.56%
(a) Proporsi Tenaga Kependidikan Berdasarkan Pendidikan Terakhir
57
Gambar 0.29 Tampilan antarmuka Human Resource Management Information System (HRMIS)
Dalam 3 tahun terakhir (2013-2015) peningkatan kompetensi dan kualifikasi dosen
dan tenaga kependidikan telah dilaksanakan secara rutin, dengan ratio kegiatan/program per
orang mencapai 0.71 kegiatan per-dosen dan 0.99 kegiatan per Tenaga Kependidikan.
Kegiatan peningkatan kompetensi dan kualifikasi SDM yang dilakukan masih belum
mencapai kondisi ideal yaitu 2 kali untuk setiap orang setiap tahunnya. Untuk itu perlu
dipersiapkan rencana pengembangan yang lebih baik lagi agar kompetensi dan kualifikasi
SDM tetap dapat up-to-datesesuai dengan kebutuhan.
Universitas Telkom menyelenggarakan berbagai kegiatan untuk mengembangkan
kualifikasi dosen dan tenaga kependidikan baik secara formal maupun non formal. Kegiatan
pengembangan yang bersifat formal misalkan adalah studi lanjut, sedangkan kegiatan
pengembangan yang bersifat non formal misalkan adalah pelatihan-pelatihan, baik
bersertifikasi ataupun tidak. Gambar 2.30 memperlihatkan peningkatan kegiatan
pengembangan pegawai.
58
Gambar 0.30 Kegiatan pengembangan dosen dan tenaga kependidikan
Dalam upaya melakukan perbaikan dan peningkatan sistem pengelolaan SDM,
maka Universitas Telkom secara rutin melakukan survei kepuasan yang ditujukan kepada
Dosen dan Tenaga Kependidikan, dapat dilihat pada Gambar 2.31.
Hasil survei yang dilakukan menunjukkan terjadinya peningkatan kepuasan dari
Dosen dan Tenaga Kependidikan terhadap sistem SDM yang dijalankan di Universitas
Telkom. Tingkat kepuasan maksimal dari survei yang dilaksanakan dalam 3 tahun terakhir
berada di angka 76.73%. Angka tersebut tidak dapat dikatakan tinggi dan menandakan
tingginya tuntutan Dosen dan Karyawan terhadap sistem pengelolaan SDM di Universitas
Telkom yang lebih baik. Namun demikian, peningkatan angka kepuasan pegawai terhadap
sistem pengelolaan SDM yang meningkat dapat dijadikan indikator bahwa secara umum
sistem pengelolaan SDM di Universitas Telkom telah mengalami peningkatan. Kondisi ini
juga menunjukkan bahwa lingkungan kerja yang ada di Universitas Telkom memberikan
sebuah suasana kerja yang mutualistik dimana tuntutan performansi yang baik dari
Universitas diimbangi dengan tuntutan penyediaan sistem pengelolaan SDM yang baik dari
para pegawai.
59
Gambar 0.31 Hasil survey kepuasan dosen dan tenaga kependidikan
2.4.3 Tinjauan Eksternal: Peluang dan Ancaman
Sumber Daya Manusia (SDM) merupakan elemen penggerak utama dalam sebuah
sistem, dimanakuantitas dan kualitas dari SDM akan mempengaruhi kinerja sistem secara
menyeluruh. Oleh karena itu kuantitas dan kualitas SDM dalam Perguruan Tinggi
mendapatkan perhatian serius dari negara. Dengan jumlah penduduk mencapai 250 juta
orang, jumlah perguruan tinggi yang terdapat di Indonesia berdasarkan data dari
forlap.ristekdikti.go.id (akses 26 September 2016) tercatat sebanyak 4.408 Perguruan
Tinggi (Perguruan Tinggi Negeri (PTN) dan Perguruan Tinggi Swasta (PTS)) Kontribusi
masyarakat (swasta) dalam pendidikan tinggi terlihat pada jumlah PTS yang mencapai 92%
dari total Perguruan Tinggi yang ada di Indonesia.
Gambar 0.32 Jumlah Perguruan Tinggi di Indonesia [diolah dari: forlap.ristekdikti.go.id]
60
Ditinjau dari kuantitas dan kualitas SDM khususnya Dosen, terlihat adanya gap
yang cukup tinggi antara PTN dan PTS bila ditinjau dari perbandingan jumlah PT yang ada.
Berdasarkan data dari forlap.ristekdikti.go.id (infografik per 11 November 2015), jumlah
Dosen pada PTN tercatat sebanyak 69.662 orang dan dosen PTS tercatat sebanyak 121.137
orang. Berdasarkan data yang ada, pemerintah Indonesia menyiapkan berbagai program
untuk meningkatkan kualifikasi dosen baik dosen PTN dan PTS. Program tersebut meliputi:
sertifikasi dosen, beasiswa studi lanjut, program bantuan publikasi, program penelitian,
program pembuatan buku ajar, detasering dosen, SAME (Scheme for Academic Mobility
and Exchange)dan program lain untuk meningkatkan kualifikasi dosen.
Gambar 0.33 Infografik Sebaran Dosen berdasaekan JFA untuk PTN dan PTS
[diolah dari: forlap.ristekdikti.go.id per 11 November 2015]
Sumber Daya Manusia merupakan sebuah entitas/komponen yang dinamis dimana
pencapaian kualitas dan kuantitas tidak dapat diperoleh dalam waktu yang cepat meskipun
kita memiliki dana yang besar. Perkembangan ilmu pengetahuan guna mendukung
kelangsungan hidup manusia menjadi sebuah kondisi yang tidak terelakkan. Dalam bidang
ICT laju perkembangan pengetahuan berada dalam derajat yang sangat dinamis, sehingga
diperlukan suatu program pengembangan SDM yang sistematik dan berkelanjutan agar
pengetahuan yang dimiliki oleh dosen dan tenaga pendidik tidak obsolote.
Secara komprehensif rencana pengembangan SDM dalam Perguruan Tinggi juga
tercantum dalam 2. Renstra Kemenristek tahun 2015 -2019 yang mendukung RPJMN
61
(Rencana Pembangunan Jangka Menengah Nasional), dimana terdapat 5 arah kebijakan
yang terkait dengan pendidikan tinggi, yaitu:
a. Meningkatkan kualitas pendidikan tinggi,
b. Meningkatkan relevansi dan daya saing pendidikan tinggi,
c. Peningkatan dan pemerataan akses pendidikan tinggi,
d. Meningkatkan kualitas LPTK,
e. Meningkatkan tata kelola kelembagaan pendidikan tinggi.
Program lain dari pemerintah untuk menyediakan SDM bagi perguruan tinggi
adalah Permen No 26 Tahun 2015 tentang Registrasi Pendidik pada Perguruan Tinggi, yang
salah satunya adalah NIDK (Nomor Induk Dosen Khusus) dan NUP (Nomor Induk
Pendidik) dimana semangatnya adalah menyediakan akses bagi sumber daya manusia yang
memenuhi kualifikasi untuk berkontribusi dalam pendidikan tinggi. Implementasikan
Permen No 26 Tahun 2015 memberikan peluang bagi Perguruan Tinggi untuk memperkuat
SDM melalui sinergi antara akademisi, pelaku dunia usaha, peneliti, perekayasa, praktisi
dan pemerintah.
Pemberlakukan Masyarakat Ekonomi Asean (MEA) di tahun 2015 berimplikasi
pada adanya Perguruan Tinggi Luar Negeri yang membuka cabang di Indonesia. Hal ini
akan memberi sebuah stimulan bagi PTN dan PTS Indonesia untuk terus melakukan inovasi
dan pengembangan guna meningkatkan daya saing. Perguruan tinggi asing yang masuk ke
Indonesia adalah perguruan tinggi yang memiliki daya saing dan reputasi, dimana secara
natural perguruan tinggi tersebut menyediakan tawaran yang lebih bagi SDM yang dimiliki
dari sisi remunerasi, peluang penelitian dan lain-lain, sehingga ada peluang berpindahnya
SDM Unggul di PTN dan PTS ke Perguruan Tinggi Asing tersebut.
Mengacu pada data dari QS University Ranking, Asia Tahun 2016, 350 top
peringkat di Asia berdasarkan pengukuran QS, dari sisi kuantitatif Indonesia berhasil
menempatkan sebanyak 11 perguruan tinggi dalam Top 350, namun dari sisi kualitatif masih
kalah dengan Singapura, Malaysia dan Thailand yang berhasil menembus peringkat Top 50.
Besar kemungkinan dalam MEA, perguruan tinggi dari Singapura dan Malaysia akan
mengambil peluang untuk melakukan ekspansi ke Indonesia.
Tabel 0.13 Distribusi Jumlah Perguruan Tinggi berdasarkan negada dalam QS University Ranking Asia Tahun 2016
Negara QS University Ranking Asia 1 – 350
62
1 ‐‐10 11 ‐‐ 50 51 ‐‐ 100 101 ‐‐ 200 201 ‐‐350 Total
Malaysia 0 2 3 6 10 21
Thailand 0 1 2 6 5 14
Indonesia 0 0 2 4 5 11
Philipina 0 0 2 2 4 8
Vietnam 0 0 0 2 3 5
Singapura 2 0 1 0 0 3
Efek lain dari penerapan MEA adalah mendorong semangat internasionalisasi
salah satunya terbukanya peluang untuk berkolaborasi dengan perguruan tinggi asing dalam
pengembangan SDM. Saat ini Universitas Telkom telah menjalin kerjasama dengan
beberapa Universitas Luar Negeri dalam program Student and Faculty Exchange, joint
research, PHD Project and Joint International Conference. Untuk kedepannya, kerjasama
tersebut dapat lebih di tingkatkan khususnya dalam program yang terkait dengan
peningkatan kompetensi dan kualifikasi SDM.
2.4.4 Identifikasi SWOT Komponen D: Sumber Daya Manusia
Identifikasi kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity),
ancaman (threath) untuk komponen D ditabelkan sebagai berikut (Tabel 2.14).
Tabel 0.14 Deskripsi SWOT untuk komponen D: Sumber Daya Manusia KEKUATAN / STRENGTH (S)
No Deskripsi Kode
1 Memiliki pola dan kebijakan pengelolaan SDM yang sistematis dan komprehensif sehingga menyediakan lingkungan kerja yang atraktif.
S1
2 Sebagian besar dosen berada pada usia produktif sehingga memiliki potensi yang besar untuk pengembangan dirii
S2
3 Menerapkan sistem remunerasi berbasis merit sistem yang kompetitif sehingga dapat menjaga retensi pegawai
S3
4 Tersedianya sistem informasi HRMIS (Human Resource Management Information System) untuk merekam data beban kerja sehingga memudahkan dalam proses monitoring dan pengukuran
S4
5 Kualifikasi tenaga kependidikan yang sebagian besar di atas Diploma III dan pada usia produktif sehingga dapat memberikan layanan akademik dan non‐akademik yang baik
S5
6 Terciptanya suasana kerja yang mutualistik dimana tuntutan performansi yang baik dari Universitas diimbangi dengan tuntutan penyediaan sistem pengelolaan SDM yang baik.
S6
KELEMAHAN / WEAKNESS (W)
No Deskripsi Kode
1 Jumlah dosen dengan kualifikasi pendidikan S3 belum mencapai 30% dan Kualifikasi dosen dengan JFA Lektor Kepala dan Guru Besar baru diangka 4%, kondisi ini dapat menghambat pengembangan suasana akademik khususnya dalam bidang penelitian
W1
2 Masih terdapat dosen yang belum memiliki jabatan fungsional akademik dengan persentase mencapai 39%, kondisi ini menggambarkan belum maksimalnya layanan
W2
63
SDM terkait bantuan menyiapkan dan melengkapi dokumen pengajuan JFA bagi dosen, ratio tenaga kependidikan berbanding dosen masih di angka 1: 0.5
3 Implementasi sistem BKD dan BKND masih belum berjalan secara optimal, dimana porsi dalam bidang pengajaran masih sangat dominan (rata‐rata 10,2 sks). Hal ini berpotensi menurunkan semangat/produktifitas kerja dalam bidang penelitian dan pengabdian masyarakat
W3
4 Jumlah kegiatan peningkatan kompetensi dan kualifikasi SDM masih belum mencapai kondisi ideal yaitu 2 kegiatan per‐orang (berada pada kisaran 0.71 kegiatan per‐dosen dan 0.99 kegiatan per‐tenaga kependidikan)
W4
PELUANG / OPPORTUNITY (O)
No Deskripsi Kode
1 Komitmen pemerintah dalam peningkatan SDM perguruan tinggi yang tertuang dalam RPJMN 2015‐2019, salah satunya melalui penyediaan berbagai program peningkatan kompetensi dan kualifikasi bagi dosen maupun tenaga kependidikan oleh pemerintah dan pihak ketiga
O1
2 Permen 25 Tahun 2015 tentang Registrasi Pendidik Pada Perguruan Tinggi yang memberikan peluang bagi Perguruan Tinggi untuk memperkuat SDM melalui sinergi antara akademisi, pelaku dunia usaha, peneliti, perekayasa, praktisi dan pemerintah.
O2
3 Adanya MEA mendorong kesadaran dalam Internasionalisasi Pendidikan Tinggi, sehingga membuka peluang berkolaborasi khususnya dalam program peningkatan kompetensi dan kualifikasi SDM.
O3
ANCAMAN / THREAT (T)
No Deskripsi Kode
1 Perkembangan ICT yang sangat cepat dan dinamis sehingga pengetahuan dosen dan TPA cepat obsolete
T1
2 Masuknya Perguruan Tinggi asing yang menawarkan remunerasi yang lebih menarik sehingg ada kemungkinan dosen memutuskan untuk pindah
T2
2.5 Evaluasi Komponen E: Kurikulum, Pembelajaran, dan Suasana Akademik
2.5.1 Uraian Umum
Dalam kurun waktu tahun 2012 sampai dengan tahun 2016 seluruh program studi
di Universitas Telkom masih menggunakan kurikulum yang telah berlaku di masing–
masing program studi yang berasal dari institusi yang bergabung. Sejak tahun 2015 telah
dilakukan proses evaluasi dan penyusunan standar kurikulum baru bagi seluruh prodi di
Universitas Telkom yang disebut Kurikulum 2016, karena akan diimplementasikan pada
tahun ajaran 2016/2017. Kronologi pemberlakuan kurikulum di Universitas Telkom
diperlihatkan dalam Gambar 2.34.
64
Gambar 0.34 Kronologi pemberlakuan kurikulum di Universitas Telkom
Kegiatan penyusunan kurikulum 2016 di Universitas Telkom mengacu pada kebijakan
kampus yang berdasar pada Keputusan Rektor mengenai:
a) Pedoman Kegiatan penyusunan kurikulum 2016, yang berisi: aturan umum
penyusunan kurikulum seperti mata kuliah Universitas, mata kuliah Fakultas, mata
kuliah program studi, dll; penunjukkan personel Tim Kurikulum Universitas, dan
agenda penyusunan kurikulum (time table) mulai dari pembuatan, review,
penetapan, ekivalensi, sosialisasi, sampai implementasi kurikulum.
b) Pedoman Penyusunan Kurikulum Universitas Telkom, yang berisi mengenai: (1)
acuan dasar dan siklus pemutakhiran kurikulum, tujuan, struktur tim kurikulum, dan
luaran penyusunan kurikulum, dan (2) Tahap penyusunan kurikulum yang terdiri
atas : Penentuan profil lulusan (Penjelasan dan Contoh), Penentuan kompetensi
lulusan (capaian pembelajaran), termasuk KKNI dan SN Dikti (Penjelasan dan
Contoh), Penentuan Bahan Kajian (Penjelasan dan Contoh), Penentuan Mata Kuliah
dan SKS (Penjelasan dan Contoh), Penyusunan Struktur Kurikulum (Penjelasan dan
Contoh), Pedoman Kerangka Dasar dan Struktur Kurikulum, Pembuatan Rencana
Pembelajaran (RPS) (Penjelasan dan Contoh), Penentuan Metode Pembelajaran
(Penjelasan dan Contoh), dan Capstone Course/Design/Project
c) Pedoman implementasi kurikulum yang terdiri atas : Proses review draft kurikulum,
yang harus dilakukan sebanyak minimal 3 kali review,Pengesahan kurikulum oleh
pimpinan perguruan tinggi setelah pertimbangan Senat,Sosialisasi kurikulum ke
65
Manajemen, Dosen, Mahasiswa, Publik, Dosen wali berkaitan dengan Ekivalensi,
perhitungan dan penyiapan sumberdaya manusia (SDM), perhitungan dan
penyiapan sumberdaya pendukung, dan SKPI dan Transkrip Akademik.
d) Pedoman Transisi Pemberlakukan Kurikulum yang memuat Rambu– rambu
Ekuivalensi dan Pedoman teknis ekuivalensi
e) Pedoman Evaluasi Kurikulum, yang berisikan mekanisme evaluasi berjangka waktu
panjang, menengah, dan pendek.
Kurikulum 2016 disusun berbasis luaran (outcomes based). Langkah awal yang
harus dilakukan dalam menyusun kurikulum adalah dengan melakukan analisis SWOT dan
Tracer Study serta Market Signals. Ketiga kegiatan ini merupakan bagian penting dalam
keseluruhan kegiatan evaluasi pelaksanaan kurikulum sebelumnya. Selama proses
penyusunan kurikulum, keterlibatan seluruh staf program studi dan perwakilan stake holder
dilakukan untuk menjamin konvergensi konstruksi dari kurikulum program studi.
Analisis SWOT dan tracer study adalah elemen penting dalam menentukan Profil
Lulusan yang dapat menjawab tantangan-tantangan di dunia kerja. Input dari analisis SWOT
diantaranya adalah kriteria akreditasi, referensi dan literatur, kebijakan universitas, hasil
komparasi atau benchmarking, focus group discussion (FGD) dengan pakar-pakar, dan
hingga yang terpenting adalah evaluasi struktur kurikulum yang sebelumnya dalam
merespon perkembangan yang terjadi.
Gambar 2.35 berikut ini menggambarkan mekanisme penentuan profil lulusan
yang dimaksud di atas.
66
Gambar 0.35 Penentuan profil lulusan Universitas Telkom
Berikutnya adalah menentukan capaian pembelajaran. Capaian pembelajaran
merupakan jawaban atas pertanyaan: “apa saja kemampuan yang harus dimiliki sesuai
profil?”. Rujukan untuk menyusun CP adalah KKNI dan Standar Nasional Pendidikan
Tinggi dan khusus untuk bidang teknik juga mengacu pada standar ABET (Accreditation
Board for Engineering and Technology) dan ACM (Association for Computing
Machinery).Sedangkan akreditasi internasional bidang non teknik yang telah diterima
Program Studi S2 Magister Manajemen Fakultas Ekonomi dan Bisnis (FEB) adalah
akreditasi internasional dari The Alliance on Business Education and Scholarship for
Tomorrow (ABEST).
67
Gambar 0.36 Penentuan Capaian Pembelajaran Kemudian bahan kajian tersebut dikelompokkan membentuk mata kuliah. Pola
penentuan matakuliah dapat dilakukan dengan mengelompokkan bahan kajian yang setara,
kemudian memberikan nama pada kelompok bahan kajian tersebut. Input dari penentuan
bahan kajian adalah Capaian Pembelajaran dengan rujukan adalah Permendikbud No. 49
Tahun 2014. Mekanisme penentuan bahan kajian terlihat pada Gambar 2.37 di bawah.
Gambar 0.37 Penentuan bahan kajian
Kemudian bahan kajian tersebut dikelompokkan membentuk mata kuliah. Pola
penentuan matakuliah dapat dilakukan dengan mengelompokkan bahan kajian yang setara,
kemudian memberikan nama pada kelompok bahan kajian tersebut.
Gambar 0.38 Pendefinisian matakuliah
68
Terakhir adalah pembentukan Rencana Pembelajaran Semester yang merupakan
dokumen yang menjelaskan bagaimana bahan kajian disampaikan (dipelajari) ke mahasiswa
dengan cara yang tepat dan efesien, mahasiswa juga mengetahui indikator untuk mengukur
kelulusan sekaligus bobot nilai yang akan diperoleh jika lulus pada kajian tersebut.
2.5.2 Tinjauan Internal: Kekuatan dan Kelemahan
Sistem Pembelajaran. Sistem Pembelajaran (Learning System) yang dikembangkan
di Universitas Telkomdiarahkan menujusistem pembelajaran yang berpusat kepada
mahasiswa (student centered learning/SCL) yang bertujuan agar lulusan memiliki
pengetahuan, ketrampilan, kreatifitas, kemandirian, inovasi, kepemimpinan serta sikap
mental dan etika profesi, sehingga dapat meningkatkan relevansi dan kualitas pendidikan
secara berkelanjutan yang berorientasi kepada solusi menuju kesejahteraan dan
kemakmuran bangsa serta kemanusiaan.
Contoh sistem pembelajaran SCL diantaranya: pembelajaran kolaboratif
(collaborative learning), pembelajaran kooperatif (cooperative learning), pembelajaran
berbasis kasus (case based learning), pembelajaran berbasis riset/proyek (research/project
based learning), pembelajaran berbasis masalah (problem based learning), dan jenis-jenis
pembelajaran lain sesuai dengan inovasi tentang pembelajaran efektif, efisien, dan mencapai
standar mutu.
Beberapa kajian dan program yang telah dilakukan untuk mendukung
pengembangan dan peningkatan mutu sistem pembelajaran di Universitas Telkom adalah
sebagai berikut:
1) Pengembangan kompetensi pengajaran Dosen. Pengembangan kompetensi dosen
dilakukan melalui pelatihan dosen maupun workshop.
2) Kajian dan pengembangan standar terkait proses, metode, dan teknologi pembelajaran.
Beberapa kegiatan pengembangan standar berkaitan dengan pembelajaran dan
pendukung pembelajaran yang telah dilaksanakan dalam kurun waktu 3 tahun. Hasil
kajian dan pengembangan standar di atas menjadi acuan yang digunakan oleh program
studi dan Dosen. Standar – standar dikirimkan ke setiap fakultas dan program studi.
Disamping itu, standar – strandar di atas dapat diakses kapan saja dan dimana saja
melalui situs resmi BPP (lsd.telkomuniversity.ac.id;lp4.lsd.telkomuniversity.ac.id; dan
share.lsd.telkomuniversity.ac.id).
69
3) Kajian Metode Pembelajaran berbasis Student Center Learning (SCL).
Kajian dan pengembangan metode pembelajaran berbasis SCL merupakan salah satu
program kerja yang dilaksanakan di Universitas Telkomuntuk mendukung peningkatan
mutu pembelajaran dengan memfasilitasi dosen - dosen dalam mengembangkan teknik
penyampaian perkuliahan yang lebih banyak mendorong mahasiswa belajar secara aktif.
Proses kajian metode pembelajaran pada umumnya berbentuk action reseach, disamping
melakukan kajian, juga dilaksanakan analisis untuk memvalidasi hasil kajian.
Hasil – hasil kajian dan implementasi yang telah dilakukan oleh kelompok dosen Mata
Kuliah, disebarkan secara luas dan dapat diakses oleh mahasiswa maupun dosen lain
sebagai referensi penerapan metode pembelajaran berbasis SCL pada mata kuliah yang
diampu. Akses dapat dilakukan di website share.lsd.telkomuniversity.ac.id.
4) Kajian Teknologi Pembelajaran berbasis e-Learning
Universitas Telkom memiliki perhatian besar terhadap pengembangan konten dan e-
learning untuk mata kuliah–mata kuliah di program studi. Karena dengan dukungan
teknologi pembelajaran berbasis e-learning dapat mendukung peningkatan mutu
perkuliahan khususnya untuk mata kuliah – mata kuliah yang memiliki kelas paralel
cukup besar. Untuk itu selalu dilaksanakan kajian dan pengembangan konten e learning
secara berkala dan diimplementasikan terintegrasi dengan metode pembelajaran tatap
muka di kelas. Hasil kajian dan pengembangan konten e-learning digunakan dalam
mendukung proses perkuliahan dan meningkatkan mutu perkuliahan. Konten e-learning
yang telah dihasilkan ditempatkan pada LMS Universitas Telkom
(idea.telkomuniversity.ac.id).
5) Kajian pengembangan pembelajaran yang sifatnya tematik.
Tema–tema kajian disesuaikan dengan kepentingan institusi dan dukungan terhadap
proses pembelajaran di program studi.Beberapa tema yang menjadi isu penting di
Universitas Telkom dan dirasa mendesak untuk segera dilakukan pengkajian adalah
1. Kajian profiling mahasiswa sebagai dasar pengelolaan pembelajaran dan monitoring
perwalian mahasiswa
2. Kajian Profiling Dosen
3. Kajian teknologi perangkat pembelajaran yang mendukung kemerataan serapan
materi ajar bagi mahasiswa terutama untuk kelas besar.
70
4. Kajian implementasi penjaminan mutu pembelajaran berbasiskan Portofolio mata
kuliah
6) Pengembangan Buku Ajar sebagai pendukung proses pembelajaran.
Universitas Telkom merasa bahwa dukungan sistem pembelajaran perlu dengan
penyediaan sarana dan prasarana pembelajaran. Salah satunya adalahpengembangan
perangkat pembelajaran dalam hal ini Buku Ajar. Pengembangan buku ajar melibatkan
dosen atau tim dosen pengampu mata kuliah di program studi dan dikoordinir
pelaksanaannya di tingkat institusi.
Tahun 2014 dan tahun 2015 bentuk program pengembangan buku ajar adalah berupa
hibah. Hibah dapat berupa hibah pembuatan buku dan dapat juga berupa hibah buku
terbit yang telah dihasilkan dosen. Pada tahun 2016 program pengembangan buku ajar
dikelola di tingkat fakultas untuk menjamin pengembangan buku ajar yang lebih
produktif.
Pengembangan Suasana Akademik dan Kebebasan Akademik. Sebagaimana
tertuang Aturan Akademik Universitas Telkom memiliki tolok ukur kondisi dan kinerja
yang digunakan untuk melihat kemajuan pengembangan suasana akademik sebagai berikut:
a. jumlah keluhan sivitas akademika (dosen/mahasiswa),
b. jumlah karya ilmiah mahasiswa,
c. jumlah penelitian oleh dosen,
d. jumlah pengabdian masyarakat oleh dosen,
e. jumlah penulisan buku dan publikasi jurnal dosen,
f. jumlah seminar/simposium yang diikuti oleh dosen sebagai pemakalah,
g. jumlah seminar/simposium yang diselenggarakan,
h. jumlah studium general dengan pembicara nasional dan internasional,
i. jumlah hibah-hibah nasional maupun internasional,
j. jumlah dan rasio dosen berpendidikan S2 dan S3
k. rata-rata KUM dosen per semester,
l. jumlah sanksi akademik yang diberikan,
m. kondisi sarana dan prasarana akademik,
n. prosentase kehadiran dosen/mahasiswa dalam perkuliahan,
71
o. jumlah koleksi buku teks/referensi, jurnal, CD-ROM, perpustakaan digital, dan
lain-lain,
p. ketersediaan akses informasi akademik melalui internet.
Aturan detail mengenai pelaksanaan kebebasan akademik, kebebasan mimbar
akademik dituangkan dalam Keputusan Rektor Universitas Telkom Nomor: KR.
024/AKD27/WR1/2014 tentang Aturan Akademik Universitas Telkom, Bab VII mengenai
pedoman kebebasan akademik, kebebasan mimbar akademik, dan otonomi keilmuan, serta
Bab VIII mengenai pedoman pengembangan suasana akademik.
Untuk menjamin keberlangsungan interaksi antara dosen dengan mahasiswa,
antara program studi dengan orangtua mahasiswa, maka setiap program studi di lingkungan
Universitas Telkom diwajibkan memiliki web site atau repository yang dimanfaatkan
sebagai media informasi dan komunikasi antar sivitas akademika. Web site tersebut juga
digunakan untuk mengunggah pengumuman dan dokumen pelaksanaan kegiatan akademik
program studi, seperti jadwal kegiatan akademik, peraturan dan panduan, serta tugas
perkuliahan dan praktikum. Pemanfaatan blog dosen juga sangat mendukung terjalinya
interaksi anatar dosen dengan mahasiswa.
2.5.3 Tinjauan Eksternal: Peluang dan Ancaman
Analisis lingkungan eksternal dilakukan untuk melihat peluang (opportunity) dan
ancaman (threat) pada kurikulum di Universitas Telkom. Analisis dilakukan melalui
pendekatan PEST (Politic, Economy, Social, dan Technology). Data yang digunakan dalam
analisis lingkungan eksternal diperoleh dari data sekunder seperti literatur dan dokumen-
dokumen perencanaan yang dikeluarkan pemerintah yang dapat diakses dari berbagai
sumber.
Politik. Kebijakan pemerintah melalui Kemristekdikti yang menyediakan banyak
bentuk hibah penelitian yang dapat digunakan oleh dosen dan mahasiswa untuk
meningkatkan suasana akademik kampus (O). Era globalisasi menuntut kurikulum yang
juga diakui secara internasional. Lembaga-lembaga akreditasi internasional yang kredibel
telah tersedia dengan kriteria akreditasi yang transparan (O). Dari sisi regulasi, adanya
regulasi yang ketat dalam nomenklatur program studi di satu sisi akan menyulitkan dalam
adaptasi kebutuhan yang semakin tinggi terhadap kurikulum yang multidisiplin (T).
Kebijakan pemerintah mengenai insentif pemakaian inovasi dalam negeri (TKDN) baik
72
intelektual maupun fisik memberi peluang lulusan PT dan produk Indonesia untuk diserap
(O).
Ekonomi. Perkembangan industri baru yang memerlukan dukungan keilmuan
multidisiplin, seperti: teknik biomedis yang merupakan gabungan dari ilmu medis, ilmu
teknologi informasi, ilmu telekomunikasi, dan ilmu elektronika. Atau industri terkait
kebencanaan yang juga melibatkan ilmu-ilmu multidisiplin. Dengan demikian, diperlukan
kurikulum yang juga sudah multi disiplin (T). Dalam lingkungan pasar bebas seperti MEA
(Masyarakat Ekonomi Asean) yang sudah berlaku sejak tahun 2015, maka kebutuhan akan
tenaga kerja yang tersertifikasi menjadi sangat tinggi. Oleh karena itu, kurikulum perguruan
tinggi harus juga mengadopsi sertifikasi agar lulusan bisa bersaing di lapangan (T).
Banyak tersedia peluang kerjasama pendidikan seperti joint degree, double degree,
sandwich, dll yang merupakan pengakuan terhadap produk kurikulum (O). Persaingan
dalam memperebutkan lapangan pekerjaan di dalam negeri bertambah akibat dampak
globalisasi yang memungkinkan lulusan dari perguruan tinggi di luar negeri juga dapat
dengan mudah bekerja di Indonesia (T). Banyaknya PTS yang mengadopsi kurikulum dari
PT luar negeri (T). Munculnya lembaga-lembaga sertifikasi yang spesifik yang relevan
dengan kebutuhan industri (T).
Social. Banyaknya kompetisi-kompetisi yang melibatkan mahasiswa dan dosen di
luar baik bersifat lokal, nasional, dan internasional yang dapat digunakan sebagai pemicu
budaya kompetitif dan meningkatkan suasana akademik di kampus (O). Peluang lulusan
perguruan tinggi untuk berkiprah di luar negeri semakin terbuka dengan pasar bebas, dengan
syarat kompetensi yang memadai (O).
Teknologi. Perkembangan teknologi yang sangat cepat dan mengarah pada
konvergensi teknologi yang memungkinkan kurikulum prodi yang bersiklus 4 tahunan
menjadi kurang relevan (T). Perkembangan alternatif cara pembelajaran, dimana konten-
konten digital tentang ilmu pengetahuan dan teknologi dapat diakses dengan mudah,
sertifikasi keahlian online, kursus-kursus berbagai keterampilan dan pengetahuan online,
pendidikan terbuka merupakan ancaman dan tantangan bagi kurikulum perguruan tinggi
untuk menunjukkan keunggulannya dan relevansinya dengan dunia kerja (T).
73
2.5.4 Identifikasi SWOT Komponen E: Kurikulum, Pembelajaran, dan Suasana
Akademik
Identifikasi kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity),
ancaman (threath) untuk komponen E ditabelkan sebagai berikut (Tabel 2.15).
Tabel 0.15 Deskripsi SWOT komponen E: kurikulum, pembelajaran, dan suasana akademik
KEKUATAN / STRENGTH (S)
No Deskripsi Kode
1 Rasio dosen dan mahasiswa untuk mendukung kualitas pembelajaran cukup baik S1
2 Sumber daya sarana dan prasarana pendukung kurikulum sangat baik dan dimiliki sendiri
S2
3 Penggunaan ICT dalam kegiatan akademik maupun administrasi akademik sudah memadai
S3
4 Kemudahan dalam akses internet, journal, paper, buku digital untuk mendukung pembelajaran dan suasana akademik
S4
5 Kurikulum 2016 sudah standar di seluruh Tel‐U dan berbasis outcome S5
6 Proses pengembangan kurikulum telah memanfaatkan masukan stake holder S6
7 Kurikulum mendukung pewujudan visi, misi dan tujuan universitas (enterpreneurship dan ICT literacy)
S7
8 Kurikulum sudah mengacu pada standar akreditasi internasional ABET, ACM, IEEE dan standar asosiasi terkait
S8
9 Mekanisme evaluasi dan pengembangan kurikulum telah dilakukan secara berkala dan berjangka waktu
S9
10 Proses pelaksanaan kurikulum baik, ditandai kepuasan mahasiswa yang baik S10
11 Sudah ada pengakuan dari universitas luar negeri dengan adanya program double degree
S11
12 Punya program studi yang terakreditasi internasional S12
13 Metode blended learning (gabungan online dan onsite) telah diterapkan S13
14 Output (lulusan) diterima dengan baik dengan tingkat kepuasan mencapai 82% S14
KELEMAHAN / WEAKNESS (W)
No Deskripsi Kode
1 Kepuasan mahasiswa terhadap pendukung akademik masih perlu ditingkatkan W1
2 Persentase program studi yang memperoleh akreditasi internasional masih rendah W2
3 Beban jumlah mahasiswa di setiap program studi tidak merata W3
4 Sistem pembelajaran berbasis on line (e‐ learning) belum memberikan hasil yang optimal dalam mendukung tingkat kelulusan
W4
5 Implementasi kajian pendukung sistem pembelajaran belum dievaluasi W5
6 Implementasi metode pembelajaran SCL belum maksimal terkendala oleh sumber daya manusia dengan pemahamam SCL yang berbeda‐beda
W6
PELUANG / OPPORTUNITY (O)
No Deskripsi Kode
1 Lembaga‐lembaga akreditasi internasional yang kredibel telah tersedia dengan kriteria akreditasi yang transparan
O1
2 Banyak tersedia peluang kerjasama pendidikan seperti joint degree, double degree, sandwich, dll yang merupakan pengakuan terhadap produk kurikulum
O2
3 Peluang lulusan perguruan tinggi untuk berkiprah di luar negeri semakin terbuka O3
ANCAMAN / THREAT (T)
No Deskripsi Kode
1 Regulasi yang ketat dalam nomenklatur program studi di satu sisi akan menyulitkan dalam adaptasi kebutuhan yang semakin tinggi terhadap kurikulum yang multidisiplin
T1
74
2 Perkembangan teknologi yang sangat cepat dan mengarah pada konvergensi teknologi yang memungkinkan kurikulum prodi yang bersiklus 4 tahunan menjadi kurang relevan
T2
3 Perkembangan alternatif cara pembelajaran, dimana konten‐konten digital tentang ilmu pengetahuan dan teknologi dapat diakses dengan mudah, sertifikasi keahlian online, kursus‐kursus berbagai keterampilan dan pengetahuan online, pendidikan terbuka
T3
2.6 Evaluasi Komponen F: Pembiayaan, Sarana dan Prasarana, serta Sistem
Informasi
2.6.1 Uraian Umum
Kebijakan pengelolaan anggaran di Universitas Telkom ditujukan untuk
mendukung dan menjamin proses belajar mengajar (PBM), kegiatan penelitian dan
pelaksanaan tri-dharma PT di Universitas Telkom dalam jangka panjang maupun jangka
pendek. Pengelolaan anggaran dimulai dari perencanaan, penerimaan, pengalokasian,
pelaporan, audit, monitoring, evaluasi, hingga pertanggung-jawaban kepada pemangku
kepentingan (stake-holder). Pedoman penyusunan RKM dan RKA mengikuti pedoman
yang telah diatur oleh Yayasan Pendidikan Telkom (YPT) sebagai berikut.
Gambar 0.39 Pedoman penyusunan RKM dan RKA YPT
Tujuan dari penyusunan RKM dan RKA adalah untuk mendukung tercapainya
tujuan strategis (strategic objectives) dalam pesan tahunan (annual message) yang
75
ditetapkan oleh Ketua Dewan Pengurus YPT. Dari pesan tahunan tersebut, kemudian
ditetapkan Kontrak Manajemen (KM) Rektor Universitas Telkom.
Pada dasarnya, kontrak manajemen Rektor adalah usaha insitusi yang diamanatkan
kepada Rektor untuk menjalankan rencana strategis (Renstra) Universitas Telkom. Rencana
strategis kemudian dituangkan dalam usulan Rencana Kerja Manajemen (RKA) dan
Rencana Kerja Anggaran (RKA) pada masing-masing fakultas atau unit. Usulan yang dibuat
dengan memperhatikan realisasi RKA yang sedang berjalan dan proyeksi RKA pada periode
tahun berikutnya.
Kebijakan penetapan biaya pendidikan di Universitas Telkom berdasarkan SK
YPT No. KEP.0318/00/SET-04/YPT/2014 pasal 64. Komponen dan besaran biaya
operasional pendidikan tinggi per mahasiswa per tahun dirancang tiap tahun agar proses
pendidikan dapat memenuhi Standar Nasional Pendidikan Tinggi secara teratur dan
berkelanjutan, sesuai dengan ketentuan perundang-undangan. Pembahasan usulan biaya
pendidikan mahasiswa dan jumlah kuota dibahas di rapat kordinasi yang dihadiri beberapa
direktorat, yaitu Direktorat Keuangan, Direktorat Admisi, Direktorat Akademik, dan
Fakultas. Dalam rapat koordinasi dilakukan analisis kebutuhan berdasarkan data penetapan
biaya tahun sebelumnya dan hal-hal lain berdasar perhitungan dan hasil-hasil survey khusus.
Untuk beasiswa, Universitas Telkom memiliki sejumlah kebijakan khusus, yaitu
KEP.0318/00/SET-04/YPT/2014 pasal 56 ayat (1) dan (2) tentang Kesejahteraan
Mahasiswa, sumber-sumber pendanaan mahasiswa dalam Renstra 2014-2018 tentang
strategi governansi, dan Keputusan Rektor No. KR.024/AKD.27/WRI/2014 tentang aturan
akademik Universitas Telkom pasal 40 tentang pembayaran biaya pendidikan. Beasiswa
yang ada di Universitas Telkom meliputi beasiswa internal dan eksternal, dengan salahsatu
tujuan beasiswa adalah untuk memberikan penghargaan atas prestasi yang telah ditempuh
mahasiswa. Universitas Telkom membagikan dana beasiswa terus meningkat dari tahun ke
tahun, baik dari jumlah penerima beasiswa maupun jumlah dana yang diterima. Prosentase
mahasiswa Universitas Telkom yang menerima beasiswa adalah sebesar 18.72% dengan
pertumbuhan penerima beasiswa sebesar 56%.
Untuk mengetahui pelaksanaan RKA di Universitas Telkom dalam satu periode
(triwulan) dilakukan evaluasi dan monitoring oleh Budget committee sebagai media
pemantauan dan evaluasi performansi realisasi dari anggaran yang ditargetkan sesuai
dengan SK Rektor Nomor: KR.018/KEU04/AGG/2016 tentang Rencana Kerja dan
76
Anggaran Rektorat, Fakultas, Prodi dan Unit Pendukung pada pasal 5. Transparansi dalam
pengelolaan keuangan Universitas Telkom juga dibantu dengan adanya SIMTU (Sistem
Informasi Keuangan Telkom University) untuk mengelola keuangan dan anggaran dengan
menerapkan audit keuangan internal melalui proses pelaporan Triwulan sehingga
manajemen mempunyai akses pada kinerja lembaga, kinerja institusi, maupun kinerja
dosen.
Setiap tahun Universitas Telkom diaudit oleh Kantor Akuntan Publik (Audit
Independen). Lingkup audit meliputi pertanggungjawaban pembuatan Laporan keuangan
universitas yang meliputi perkembangan Aktiva/hak dan pasiva/kewajiban pada saat
tertentu (per 31 Desember), dan laporan pendapatan dan biaya pada periode tertentu (Januari
s.d Desember) serta perkembangan Investasi pada periode setahun. Tujuan audit eksternal
keuangan adalah untuk memastikan bahwa laporan keuangan institusi telah disusun sesuai
dengan prinsip-prinsip pencatatan yang diatur dalam Prinsip Standar Akuntansi Indonesia
(PSAK).
Kebijakan pengelolaan prasarana dan sarana ditujukan untuk mendukung kegiatan
akademik dan non-akademik dalam rangka mencapai tujuan Universitas
Telkom.Penanggung jawab dan pelaksana pengelolaan prasarana dan saran di Universitas
Telkom dilakukan oleh Bagian Logistik dan Manajemen Aset. Dasar pengembangan Sarana
dan Prasarana dilakukan berdasarkan Master Plan yang disusun dengan memperhatikan
aspek integrasi dengan kawasan sekitar agar seluruh stake holder dapat memanfaatkan,
menata maupun membangun dengan memperhatikan aspek-aspek teknis, sosial dan
lingkungan. Master Plan Universitas Telkom disyahkan dengan Keputusan Dewan
Pengurus Yayasan Pendidikan Telkom Nomor Kep. O318/00 set-04/YPT /2014.
Untuk menunjang proses belajar mengajar disediakan ruang kelas dengan kapasitas
dengan kapasitas mulai dari 40 orang/kelas hingga 1000 orang /kelas, ruang tersebut
digunakan bersama untuk seluruh Fakultas yang penggunaannya diatur oleh Unit Bagian
Administrasi Akademik. Universitas Telkom memiliki 122 ruang kuliah dengan total luas
adalah 16,069.32 meter-persegi.
77
Gambar 0.40 Gedung-gedung Fakultas di Universitas Telkom
Untuk mendukung kegiatan operasional kampus, dibuat fasilitas pendukung yang
digunakan untuk sarana olah raga, sarana ibadah, reservoir, gedung KBM dan gedung catu
daya. Catu Daya Universitas Telkom berupa jaringan listrik PLN dengan kapasitas 2.770
78
kVa, dan didukung dengan 3 Genset dengan kapasitas total sebesar 1.625 kVa. Kapasitas
tersebut akan bertambah sesuai dengan perkembangan institusi.
Reservoir untuk menampung kebutuhan air bersih untuk seluruh lingkungan
kampus diperoleh dari 4 buah sumur artesis dan satu sumur pantau, yang menghasilkan debit
total air 733 m3/hari.
Gambar 0.41 Laboratorium di Universitas Telkom
79
Gambar 0.42 Ruang kuliah di Universitas Telkom
Universitas Telkom memiliki infrastruktur jaringan komputer dan telekomunikasi
internal serta eksternal. Seperti LAN dan WAN yang pada umumnya menggunakan
teknologi TCP/IP sebagai standar protokol jaringan. Jaringan internet LAN yang tersedia
berbasis kabel (Ethernet dan optic) dan jaringan intranet LAN berbasis nirkabel (hotspot).
Jaringan komputer yang dikelola oleh Direktorat Sisfo di Universitas terhubung dengan
kabel/optik dan wireless.Universitas Telkom juga memiliki aplikasi dan sistem informasi
yang digunakan sebagai pendukung proses kegiatan pembelajaran yang terintegrasi dalam
sistem informasi akademik i-GRACIAS yang dapat diakses melalui jaringan intranet
maupun Internet melalui URL http://igracias.telkomuniversity.ac.id.
2.6.2 Tinjauan Internal: Kekuatan dan Kelemahan
Pendapatan. Sumber pendapatan terbesar masih dari mahasiswa, persentase
pembiayaan dari mahasiswa dari tahun 2013 hingga 2015 adalah 72,8%, 77,6%, 81,8%,
seperti terlihat dalam Tabel 6.1.4. Sumber pendanaan lainnya (non tuition fee) dari tahun
2013 hingga 2015 mengalami penurunan presentase 26,8%, 21,8%, dan 18,2%. (W).
Sumber pembiayaan beasiswa dari eksternal, walaupun nilainya masih kecil namun terus
mengalami pertumbuhan signifikan, 318% di tahun 2014 dan 148% di tahun 2015, seperti
terlihat gambar borang 6.5. Sedangkan pertumbuhan beasiswa (ekternal dan internal)
mengalami pertumbuhan 107% dan 109% dalam dua tahun terakhir (S).
Sumber pembiayaan dana penelitian eksternal mengalami fluktuasi, tahun 2013
mencapai 2,7 M, kemudian naik 3,2 M tahun 2014 dan turun lagi tahun 2014 menjadi 2,8
M. Prosentase biaya penelitian eksternal ini dalam 3 tahun terakhir mencapai 43% dari total
pembiayaan penelitian di Telkom University. Sumber pendanaan pengabdian kepada
masyarakat dari eksternal masih sangat kecil dan pertumbuhannya masih rendah (W). Akan
80
tetapi, secara keseluruhan Telkom University berkomitmen dalam pengabdian masyarakat
dengan mengalokasikan dana internal pengabdian masyarakat yang tumbuh signifikan
dalam dua tahun terakhir (W). Peluang sumber pendapatan dapat ditingkatkan dengan
meningkatkan sinergi dengan Telkom Group (PT Telkom dan anak-anak perusahaannya)
(O).
Beban. Penggunaan dana mengalami peningkatan hingga mencapai 25% pada
tahun terakhir, dengan persentase pengeluaran terbesar adalah untuk penyelenggaraan
pendidikan dan investasi sarana dan prasarana mencapai 63% dan 34% (S). Pengeluaran
Tel-U untuk pendidikan (termasuk investasi sarana dan prasarana) per mahasiswa rata-rata
mencapai 17,98 juta per tahun (S). Pengeluaran total dana penelitian baik dana internal
maupun eksternal terus meningkat dari tahun ke tahun dengan pertumbuhan 40% dan 64%
dalam dua tahun terakhir (S). Pengeluaran Tel-U total untuk beasiswa baik dari dana internal
maupun dana eksternal mengalami peningkatan 107% dan 109% dalam 3 tahun terakhir,
dengan nilai mencapai 10,7 Milyar rupiah di tahun 2015 (S). Prosentase Pengeluaran dana
pengabdian masyarakat masih rendah 1% dari seluruh penggunaan dana, namun terus
mengalami pertumbuhan dan mencapai 3,13 Milyar di tahun 2015 (W).
Investasi. Komitmen investasi YPT terhadap Tel-U sangat besar, dalam 3 tahun
terakhir telah dikeluarkan 344,6 Milyar rupiah untuk prasarana (gedung perkuliahan,
asrama, toilet, learning center, koridor, tempat parkir, dll) dan direncanakan 373,3 Milyar
rupiah untuk 5 tahun ke depan, seperti dijelaskan dalam tabel borang 6.2.4 (S).
Investasi prasarana (laboratorium, perpustakaan, perkuliahan, dll) disesuaikan
besarannya dengan kebutuhan seperti yang terlihat dalam tabel borang 6.2.3 (S). Universitas
Telkom juga memperhatikan sarana dan prasarana pendukung seperti sarana olah raga,
student center, kantin, tempat parkir, gedung kuliah umum, meeting point, gudang, danau,
taman, air bersih, pengolahan sampah, genset, dan sarana ibadah (S). YPT sebagai badan
pengelola Tel-U mengembangkan kawasan pendidikan yang mengintegrasikan Kampus
Universitas Telkom, Techno park (Bandung Technopark) yang merupakan inkubator,
Pelatihan, dan Riset unggulan dalam satu kawasan (S).
Kebijakan anggaran. Tata kelola anggaran sudah memadai ditandai dengan
standarisasi ISO9001:2008, audit internal, audit eksternal, penggunaan sistem informasi
keuangan (SIMKUG) (S). Monev dilakukan melalui budget committee yang dilakukan tiap
bulan dan juga evaluasi KM (Kinerja Manajemen) yang dilakukan triwulanan, selain itu
81
kontrol keuangan dilakukan melalui RKA (Rencana Kegiatan Anggaran), RRA (Realokasi
dan Redistribusi Anggara), serta ABT (Anggaran Biaya Tambahan) (S).
Sistem Informasi. Sistem informasi Universitas Telkom dapat dikatakan sangat
lengkap, dibangun sendiri, dan sebagian besar sudah terintegrasi: Sistem Informasi
Akademik (I-gracias), Simkug, HRMIS, Dashboard, e-library, e-learning (IDEA), e-mail,
sistem informasi logistik, dan sistem informasi layanan karir (S). Pengembangan hardware
juga terus dilakukan meliputi: server, database center, jaringan intranet, hot-spot, jaringan
internet (S). Akses data meliputi: data mahasiswa, dosen, penjadwalan, perwalian,
bimbingan, publikasi, penelitian, registrasi, pembayaran spp, transkrip, laporan akademik,
dll seluruhnya berbasis komputer dan jaringan (S). Universitas Telkom mengadakan
kerjasama dengan microsoft untuk penyediaan perangkat lunak resmi (S). Sistem informasi
yang dibangun sudah cukup matang dan pernah berhasil diuji coba diterapkan di perguruan
tinggi lain, sehingga memiliki peluang untuk dijual/dikomersialisasi sebagai salah satu
pendapatan non-tuition-fee (S).
2.6.3 Tinjauan Eksternal: Peluang dan Ancaman
Politik. Pemerintah mempunyai komitmen terhadap riset nasional yang dituangkan
dalam Kebijakan Rencana Induk Riset Nasional 2015 – 2045 terutama mengenai prioritas
riset nasional dan anggaran riset yang mencapai 100 T– 155T hingga tahun 2019 (O).
Kebijakan pemerintah mengenai insentif pemakaian inovasi dalam negeri (TKDN) baik
intelektual maupun fisik memberi peluang pendapatan non-tuition fee dengan menciptakan
produk-produk solusi teknologi dari Perguruan Tinggi untuk dipasarkan (O).
Ekonomi. Banyak PTN yang melakukan ekspansi dengan membentuk kampus-
kampus cabang/di luar domisili di berbagai daerah yang meningkatkan persaingan dalam
mencari mahasiswa (T). Banyak PTS-PTS besar mendirikan PTS baru yang merupakan
bagian dari grupnya di kota-kota tertentu sehingga meningkatkan persaingan dalam mencari
mahasiswa (T). Pertumbuhan ekonomi dunia masih mengalami tekanan pada tahun-tahun
mendatang dan ini juga berdampak pada Indonesia, akan tetapi pertumbuhan ekonomi
Indonesia diperkirakan masih cukup tinggi (5,5% – 5,9%) dan inflasi terkendali (4%). Daya
beli masyarakat akan mengalami penurunan, tetapi masih terdapat peluang untuk
meningkatkan sumber-sumber pendapatan dari unit usaha yang dapat digunakan untuk
penyelenggaraan pendidikan (T).
82
Teknologi. Perkembangan teknologi informasi sangat pesat dimana moda
pembelajaran gratis/berbayar alternatif (MOOC – Massive Open Online Course) dapat
diakses dengan mudah dan fleksibel dalam waktu akan menjadi pesaing perguruan tinggi
model pembelajaran klasik (T). Makin tingginya ancaman terhadap keamanan data yang
disimpan dalam jaringan, misalnya dari virus ataupun serangan hacker (T).
Sosial. Tingkat APK (angka partisipasi kasar) perguruan tinggi di Indonesia yang
masih rendah yaitu 28,16% memberikan peluang untuk memperbesar student body (O).
Indonesia akan mengalami bonus demografi di tahun 2030, perkuatan di sektor pendidikan
akan tinggi, sehingga ini merupakan peluang yang besar bagi perguruan tinggi (O).
2.6.4 Identifikasi SWOT Komponen F: Pembiayaan, Sarana dan Prasarana, serta
Sistem Informasi
Identifikasi kekuatan (strength), kelemahan (weakness), peluang (opportunity),
ancaman (threath) untuk komponen F ditabelkan sebagai berikut (Tabel 2.16).
Tabel 0.16 Deskripsi SWOT komponen F: pembiayaan, sarana dan prasarana, serta sistem informasi
KEKUATAN / STRENGTH (S)
No Deskripsi Kode
1 Sumber pendanaan yang meningkat diimbangi dengan prosentase penggunaan dana untuk mahasiswa juga semakin meningkat
S1
2 Ketersediaan lahan yang masih cukup luas sehingga masih memungkinkan pengembangan prasarana kampus yang nyaman.
S2
3 Sarana yang sangat sangat bagus untuk mendukung kegiatan akademik S3
4 Memiliki sistem informasi terpadu, yang mengintegrasikan berbagai fitur baik akademik maupun non akademik
S4
5 Software berlisensi untuk kegiatan pembelajaran S5
6 Monitoring dan evaluasi Keuangan sudah dilakukan melalui budget committee S6
KELEMAHAN / WEAKNESS (W)
No Deskripsi Kode
1 Rendahnya tingkat pendapatan keuangan khususnya sumber pendapatan non tuition fee
W1
2 Proses bisnis dan prosedur standar, yang telah dibuat oleh unit satuan mutu belum optimal digunakan sebagai acuan pengembangan sarana dan prasarana.
W2
3 Keterbatasan anggaran investasi dan operasional yang mengharuskan optimalisasi sehingga lambat untuk merealisasikan penyerapan anggaran untuk pengadaan sarana dan prasarana
W3
4 Turn over sumberdaya di bagian Sisfo cukup tinggi, sehingga cenderung melemahkan pengembangan dan kemapanan sistem informasi yang telah dibuat
W4
PELUANG / OPPORTUNITY (O)
No Deskripsi Kode
1 Brand TELKOM perlu dieksploitasi untuk mendapatkan kesempatan memperoleh pendapatan non tuition fee
O1
83
2 Innovative learning yang berbasis ICT membutuhkan luas lahan yang lebih kecil dibandingkan dengan pendidikan tradisional.
O2
3 Kesempatan membangun university based city di Bandung Selatan O3
4 Pengembangan Direktorat Sistem Informasi Telkom University tidak hanya sebagai unit cost center, namun berkembang menjadi unit profit center.
O4
5 Pendapatan non‐tuition fee (NTF) jika aplikasi sistem informasi terpadu yang telah dibangun, dapat dipaketkan dan digunakan oleh institusi lain
O5
ANCAMAN / THREAT (T)
No Deskripsi Kode
1 Infrastruktur jalan akses ke kampus sempit/macet dan seringkali banjir di daerah sekitar kampus
T1
2 Tuntutan model bisnis : cheaper cost. T2
3 Kompetitor memiliki model bisnis sejenis tidak ada diferensiasinya. T3
4 Sinergi Direktorat Sistem Informasi dengan Perguruan Tinggi lain untuk menjalankan join research yang terkait dengan pengembangan Sistem Informsai Akademik.
T4
5 Sinergi dengan industri untuk modal pendanaan untuk pengembangan berbagai aplikasi sistem informasi yang dapat dikomersialisasikan
T5
6 Ancaman hacker dari luar yang masuk ke dalam sistem i‐Gracias T6 2.7 Evaluasi Komponen G: Penelitian, Pelayanan/Pengabdian kepada Masyarakat,
dan Kerjasama
2.7.1 Uraian Umum
Kegiatan dalam bidang Penelitian dan Pengabdian kepada Masyarakat (PkM)
bertujuan untuk memberikan kontribusi bagi seluruh stakeholder yang sejalan dengan Visi,
Misi dan Tujuan Universitas Telkom. Keselarasan pengembangan bidang Penelitian dan
Pengabdian kepada Masyarakat dengan Visi, Misi dan Tujuan dilakukan melalui
penyusunan Rencana Induk Pengembangan (RIP) bidang PkM yang selanjutnya diturunkan
menjadi Rencana Strategis (RENSTRA) Direktorat Penelitian dan Pengabdian Masyarakat
(PPM).
Universitas Telkom berupaya membangun sebuah ekosistem penelitian dan
pengabdian kepada masyarakat (Gambar 2.16), yang memberikan kesempatan (akses),
dorongan (insentif) dan peluang melalui kompetisi baik internal maupun eksternal bagi
dosen sebagai ujung tombak pelaksana kegiatan penelitian dan pengabdian kepada
masyarakat (PPM). Direktorat PPM terutama berfungsi dalam menentukan kebijakan dan
program PPM, proses administrasi PPM, dan fasilitasi kerjasama eksternal. Fakultas dan
program studi adalah ‘kantung’ SDM yaitu dosen yang berperan utama dalam proses PPM,
sehingga fakultas dan prodi harus memiliki kemampuan dalam penyumber-dayaan proses
penelitian dan pengabdian kepada masyarakat.
84
Kelompok Keahlian (KK) adalah organ fungsional dalam satu Fakultas yang terdiri
dari dosen-dosen yang memiliki bidang keahlian dalam wilayah keilmuan yang serumpun.
Pengelompokan bidang keahlian dalam bentuk Kelompok Keahlian (KK) bertujuan untuk
memberikan lingkungan bagi dosen dalam memperdalam bidang keahliannya. Fungsi KK
diantaranya adalah menjalankan pengembangan serta pelaksanaan keilmuan dan keahlian
melalui Tridharma perguruan tinggi secara sinergis dan terprogram, yaitu: Pendidikan dan
Pengajaran, Penelitian, dan Pengabdian Masyarakat.
Gambar 0.43 Ekosistem penelitian Universitas Telkom
Selanjutnya, Research Center adalah kebijakan khusus Rektor untuk
pengembangan kultur penelitian di Universitas Telkom. Pada saat ini, ada 2 (dua) pusat riset
di Universitas Telkom, yaitu: Research Center ICT Regulation & Public Policy dan Center
for Advanced Wireless Technologies (AdWiTech). Disamping pengembangan kultur
penelitian, pusat riset juga bertujuan untuk pengembangan model ideal dan integrasi
penelitian kolaboratif dan percepatan peningkatan kualitas penelitian menuju taraf
internasional. Ketiga misi pusat riset pada akhirnya diharapkan bermuara meningkatnya
reputasi dan pendapatan non tuition fee Universitas Telkom.
85
2.7.2 Tinjauan Internal: Kekuatan dan Kelemahan
Dalam perkembangannnya, Universitas Telkom terus meningkatkan jumlah dosen
di tiap program studi-program studi yang dimiliki. Kecukupan rasio dosen terhadap
mahasiswa terus ditingkatkan. Dosen juga didorong untuk selalu meningkatkan jenjang
pendidikan dan Jabatan fungsional akademik yang dimilikinya. Kekuatan Sumber Daya
Manusia berdasarkan Pendidikan dapat dilihat pada Tabel 2.11.
Jumlah dosen yang mencapai angka 723 dimana dimana sebanyak 182 dosen
dengan jabatan fungsional akademi Lektor, Lektor Kepala, dan Guru Besar (26.41%).
Kualifikasi dosen yang sebagian besar masih pada Strata-2(magister) yaitu86%. Jumlah
dosen bergelar doktor adalah 92 orang atau sekitar 13%.
Universitas Telkom menyadari bahwa kualifikasi S3 merupakan sebuah pondasi
dasar untuk menyediakan sumber daya peneliti yang berkualitas dan dapat berinovasi. Pada
saat ini, jumlah dosen bergelar doktor di Universitas Telkom relatif masih cukup sedikit,
sehingga dosen didorong untuk melanjutkan studi S3 di dalam dan di luar negeri. Jumlah
total dosen yang sedang melanjutkan S3 semakin meningkat dari tahun ke tahun. Pada tahun
2015 tercatat 123 orang dosen Universitas Telkom sedang melanjutkan studi doktoral.
Gambar 0.44 Jumlah dosen Universitas Telkom yang sedang melanjutkan studi doktor
Kesempatan, dorongan, dan peluang diberikan oleh Universitas Telkom kepada
dosen dalam kegiatan penelitian dan pengabdian masyarakat difasilitasi melalui adanya
skema internal untuk penelitian dan pengabdian masyarakat. Skema kegiatan internal yang
tersedia memiliki variansi syarat dan ketentuan dengan mempertimbangkan penyediaan
86
dana, kurun waktu pelaksanaan kegiatan, kualifikasi pelaksana dan kepatutan beban kerja
dosen.
Gambar 0.45 Skema penelitian dan pengabdian masyarakat internal di Universitas Telkom
Berangkat dari kesadaran akan pentingnya perlindungan kekayaan Intelektual yang
dihasilkan oleh sivitas akademik Universitas Telkom maka pada tahun 2014 mendirikan
Klinik Hak Kekayaan Intelektual (Klinik HKI) yang bertujuan untuk memfasilitasi sivitas
akademik untuk memperoleh HaKI. Dengan adanya Klinik HKI diharapkan kesadaran
sivitas akademik untuk melindungi Kekayaan Intelektual dapat meningkat sehingga menjadi
modal dalam pengembangan keilmuan.
Universitas Telkom juga mendorong mahasiswa untuk terlibat aktif dalam
penelitian melalui kegiatan Tugas Akhir dan Thesis. Mahasiswa diwajibkan untuk membuat
jurnal atau menulis paper ilmiah di akhir pengerjaan Tugas Akhir dan Thesis. Salah satu
syarat untuk mendapatkan predikat cumlaudeadalah mahasiswa harus telah
mempublikasikan tugas akhir atau tesisnya. Perpustakaan Universitas Telkom telah
memperoleh akreditasi A dan menyediakan dukungan penelitian berupa akses literature
yang memadai dan juga sistem pendeteksian plagiat (iThenticate).
Untuk diseminasi penelitian dan mengembangkan jejaring penelitian, Universitas
Telkom melaksanakan konferensi ilmiah yang dilaksanakan secara rutin setiap tahunnya.
Beberapa prosiding konferensi telah masuk dalam indeks SCOPUS yang menandakan
kualitas konferensi yang baik.
87
Gambar 0.46 Rangkaian acara konferensi internasional yang diselenggarakan Universitas Telkom
Kuantitas dan kualitas penelitian pada kurun 2013-2015 di Universitas Telkom
terlihat meningkat. Hal ini dilihat dari meningkatnya anggaran penelitian, jumlah judul
penelitian, dan jumlah publikasi ilmiah serta jumlah sitasi terhadap karya ilmiah sivitas
akademik Universitas Telkom. Kinerja yang baik dalam bidang penelitian juga ditandai
dengan mulai banyaknya penelitian kerjasama dengan pihak eksternal.
Rata-rata alokasi dana penelitian dan pengabdian masyarakat tiap dosen di
Universitas Telkom diberikan pada Gambar 2.47 berikut ini. Khusus dana penelitian
menunjukkan adanya peningkatan, dari 3.361 juta rupiah per dosen di tahun 2013, menjadi
naik cukup signifikan 6.47 juta rupiah per dosen di tahun 2015. Adapun kegiatan
pengabdian masyarakat pada umumnya masih memiliki kendala karena terkait dengan pihak
eksternal (Gambar 2.47).
3.3614.337
6.47
5
1.0982.01
7.884
5.435
8.48
0
5
10
2013 2014 2015
Penelitian Pengabdian Masyarakat Total
88
Gambar 0.47 Rata-rata alokasi dana Penelitian dan Pengabdian Masyarakat (dalam jutaan rupiah per dosen)
Gambar 0.48 Jumlah Kegiatan Penelitian dan Pengabdian Masyarakat
Jumlah karya ilmiah yang dihasilkan anggota sivitas akademik Universitas Telkom
juga meningkat dari tahun ketahun. Hal ini terlihat dari Gambar 2.49. Demikian juga
publikasi dari Universitas Telkom yang terindeks di Scopus juga menunjukkan adanya
peningkatan yang signifikan (Gambar 2.50).
Gambar 0.49 Jumlah karya ilmiah
Peningkatan jumlah publikasi yang terindeks di Scopus menunjukkan keinginan
Universitas Telkom yang memiliki visi untuk menjadi perguruan tinggi berkelas dunia yang
berperan aktif dalam pengembangan ilmu pengetahuan dan seni berbasis teknologi
informasi.Indexing penelitian-penelitian Universitas Telkom di Scopus bertujuan agar
penelitian yang dihasilkan ‘terlihat’ di tingkat internasional, untuk selanjutnya melakukan
peningkatan kualitas penelitian yang berperan dalam pengembangan ilmu pengetahuan.
Usaha Universitas Telkom dalam melakukan kerjasama eksternal tercermin dari
Gambar 2.51. Berbeda dengan aspek penelitian yang dapat dikontrol penuh dan dintervensi
209336
578
23
180 166
0
200
400
600
800
2013 2014 2015
Penelitian Pengabdian Masyarakat
0
200
400
600
2013 2014 2015 Total
117 141248
506
Karya Ilmiah
89
oleh kebijakan lembaga, kerjasama eksternal sangat tergantung pada peluang eksternal yang
tersedia.
Gambar 0.50 Publikasi dari sivitas akademik Universitas Telkom yang terindeks Scopus
Gambar 0.51 Jumlah kerjasama kurun waktu tahun 2013-2016
Dari data yang tersedia, korelasi antara kegiatan penelitian dan pengabdian
masyarakat masih sangat rendah. Hal ini dikarenakan topik penelitian masih bersifat dalam
tataran fundamental/teoritis dimana hasilnya masih belum siap untuk diterapkan langsung
kepada masyarakat. Untuk meningkatkan korelasi antara kegiatan penelitian dan PkM.
Direktorat PPM telah menyediakan skema PkM berbasis penelitian namun jumlah kegiatan
yang dilaksanakan masih sangat minim.
0
20
40
60
80
2013 2014 2015 2016
8 1837 3114
44 1614
Mitra Luar Negeri Mitra Dalam Negeri
90
Untuk bidang penelitian kondisi di tahun 2015 telah mencapai 578 sedangkan
bidang PkM masih berada di angka 166. Dengan asumsi bahwa 1 kegiatan penelitian dan
PkM dilaksanakan oleh 3 orang dosen dan minimal dalam 1 tahun setiap dosen
melaksanakan 1 kegiatan Penelitian dan 1 kegiatan PkM, maka dengan jumlah dosen
sebanyak 723 dosen dapat diperoleh 241 kegiatan penelitian dan 229 kegiatan PkM.
Kurangnya minat melaksanakan PkM diperkirakan karena sistem pengakuan beban kerja
dosen yang kurang menarik khususnya dalam pengabdian masyarakat, sehingga perlu
dilakukan evaluasi dan penyempurnaan dalam sistem beban kerja dosen agar dapat
mencapai/melebihi target yang ditetapkan
2.7.3 Tinjauan Eksternal: Peluang dan Ancaman
Indonesia, dengan jumlah penduduk mencapai 250 jutamerupakan negara terbesar
keempat didunia. Namun daya saing kompetitif yang dimiliki masih sangat rendah
dibandingkan dengan negara lain. Reseaarch and Development (R&D) merupakan sebuah
cara untuk meningkatkan daya saing kompetitif melalui penghasilan/penemuan metoda/
teknik/ teknologi yang dapat meningkatkan produktifitas kerja.
Salah satu persoalan mendasar bidang research & development (R&D) di
Indonesia adalah masih terbatasnya alokasi anggaran untuk bidang R&D. Alokasi anggaran
penelitian hanya berkisar 0,09% dari PDB, sangat rendah jika dibandingkan dengan negara
berpenghasilan menengah lain seperti Malaysia dengan investasi sebesar 0,6%, Thailand
0,26%, dan China 1,47%. Salahsatu indikator yang relevan dengan penelitian yaitu jumlah
patent dan jumlah publikasi menunjukkan bahwa Indonesia masih tertinggal dengan negara
tetangga seperi: Singapura, Malaysia dan Thailand2. Adanya mekanisme paten yang
memberikan hak eklusif terhadap pemiliknya secara poritif dapat mendorong inovasi-
inovasi yang orisinal, namun dilain pihak dapat menimbulkan efek negatif dimana
penelitian dalam bidang yang sama berpotensi adanya biaya tambahan untuk penggunaan
paten dalam penelitiannya.
Menyadari kondisi tersebut maka pemerintah Indonesia berupaya untuk
meningkatkan kualitas hasil penelitian perguruan tinggi di Indonesia melalui berbagai
skema kegiatan penelitian dan penghargaan misalnya penelitian Kompetitif Nasional,
2http://data.worldbank.org
91
Bidang Maritim, Strategis Nasional, Hibah Bersaing, Unggulan PT, Disertasi Doktor,
Penghargaan Publikasi Internasional (PPI), Program Pengembangan Teknologi Industri
(PPTI), hingga Insentif Riset Sistem Inovasi Nasional (INSINAS). Berbagai skema
penelitian dan penghargaan dari pemerintah ini tentunya menjadi peluang bagi segenap
anggota sivitas akademik Universitas Telkom untuk selalu meningkatkan kuantutas dan
kualitas penelitiannya.
Selain penyediaan berbagai programkegiatan, peningkatan kualitas penelitian
dilakukan melalui perubahan kebijakan oleh pemerintah (RISTEK-DIKTI) dengan orientasi
kualitas seperti kualifikasi peneliti, kategori level kesiapan luaran penelitian melalui
Technology Readiness Level (TRL) atau Tingkat Kesiapan Teknologi (TKT). Perubahan
kebijakan ini harus segera disikapi sehingga indikator kinerja penelitian yang ada di
Universitas Telkom dapat menyesuaikan diri dan meminimalkan masalah administrasi
dalam partisipasi di berbagai programkegiatan penelitian.
Pemerintah juga mendorong pihak swastaindustri untuk berkontribusi dalam
penyediaan dana penelitian, salah satunya dengan membentuk Dana Ilmu Pengetahuan
Indonesia (DIPI). DIPI merupakan lembaga mandiri yang bernaung di bawah Akademi Ilmu
Pengetahuan Indonesia (AIPI). DIPI berperan sebagai Badan dana nasional yang
memberikan hibah untuk penelitian fundamental di garis depan berdasarkan kompetisi, telah
diakui banyak negara sebagai cara paling efektif untuk mendorong terciptanya ilmu
pengetahuan dan inovasi berkelas dunia. Dana yang diperoleh bersumber dari pemerintah,
pihak swasta dan sumber internasional lainnya, sehingga dana penelitian DIPI tidak terikat
oleh siklus tahunan anggaran negara.
Bidang ICT yang menjadi salah satu fokus dari Universitas Telkom telah masuk
kedalam berbagai aspek kehidupan dan terbukti memberikan dampak positif dalam
pertumbuhan ekonomi suatu negara, seperti diperlihatkan di Gambar 2.52. Kondisi ini
merupakan sebuah peluang bagi Universitas Telkom untuk terus mengintensifkan serta
memfokskan topik-topik penelitian dalam bidang ICT dalam rangka menghasilkan sebuah
prestasi/kontribusi guna mendapatkan pendanaan dari pihak ekternal (dalam dan luar
negeri). Universitas Telko harus lebih agresif dalam usaha meningkatkan kerjasama-
kerjasama strategis dan penelitian untuk mendapatkan pendanaan pihak eksternal.
92
Gambar 0.52 Dampak ICT dalam perkembangan suatu negara [sumber: Telkomsel]
Dalam bidang Pengabdian Masyarakat, selain kegiatan rutin dari DIKTI melaui
program IPTEK bagi Masyarakat (IbM), peluang lainnya adalah berperan serta dalam
pengembangan desa melalui Dana Desa. Sesuai dengan amanat Undang-Undang Nomor 6
Tahun 2014 tentang Desa dan sejalan dengan visi Pemerintah untuk “Membangun Indonesia
dari Pinggiran dalam Kerangka NKRI”.
Pemerintah Indonesia secara konsisten telah meningkatkan alokasi Dana Desa dari
20.7 trilliun di tahun 2015 menjadi 46.9 trilliun di tahun 2016. Dana desa ditujukan untuk
membiayai penyelenggaraan pemerintahan, pelaksanaan pembangunan, pembinaan
kemasyarakatan, dan pemberdayaan masyarakat. Sejalan dengan Dharma Pengabdian
kepada Masyarakat (PkM). Dari sini, Universitas Telkom memiliki peluang dalam
mengambil peran dalam kegiatan pembinaan kemasyarakatan, dan pemberdayaan
masyarakat untuk meningkatkan kualitas sumber daya manusia guna mewujudkan
masyarakat yang adil, makmur dan sejahtera.
2.7.4 Identifikasi SWOT Komponen G: Penelitian, Pelayanan/Pengabdian Kepada
Masyarakat, dan Kerjasama
Dari uraian di atas, selanjutnya dapat diidentifikasi kekuatan (strength), kelemahan
(weakness), peluang (opportunity), ancaman (threath) untuk komponen G yang meliputi
penelitian, pelayanan / pengabdian kepada masyarakat, dan ditabelkan sebagai berikut
(Tabel 2.17).
93
Tabel 0.17 Deskripsi SWOT untuk komponen G: penelitian, pelayanan/pengabdian kepada masyarakat, dan kerjasama KEKUATAN / STRENGTH (S)
No Deskripsi Kode
1 Adanya RIP dan RENSTRA dalam bidang PPM sebagai panduan dalam pelaksanaan kegiatan
S1
2 Universitas Telkom termasuk pada Perguruan Tinggi Kategori Utama serta didukung oleh Kuantitas dan kualitas dosen yang memadai untuk melaksanakan penelitian dan pengabdian masyarakat yang baik/berkualitas
S2
3 Tersedianya Skema Internal untuk kegiatan Penelitian dan Pengabdian Masyarakat yang mengakomodir proses pelaksanaan baik dari sisi penyediaan dana, kurun waktu pelaksanaan kegiatan, kualifikasi pelaksana dan kepatutan beban kerja dosen.
S3
4 Dukungan sumber literature dan sistem pendeteksian plagiat untuk publikasi ilmiah serta pendaftaran HaKI
S4
5 Kegiatan diseminasi hasil penelitian melalui publikasi dalam kegiatan konferensi rutin yang diselenggarakan oleh institusi
S5
6 Komitmen dan kebijakan institusi dalam pengelolaan kegiatan penelitian dan pengabdian kepada masyarakat yang menempatkan dosen sebagai fokus utama sehingga kinerja bidang penelitian dan pengabdian kepada masyarakat meningkat tiap tahun
S6
7 Pencapaian kinerja penelitian yang baik sehingga mendorong terbangunnya kerjasama dengan pihak eksternal.
S7
KELEMAHAN / WEAKNESS (W)
No Deskripsi Kode
1 Belum sinergisnya koordinasi kegiatan penelitian antara kelompok keahlian, program studi, fakultas, serta PPM dalam pemahaman terhadap program/ kegiatan yang dijalankan
W1
2 Pendidikan dosen masih didominasi oleh S2 dimana beberapa skema penelitian telah mensyaratkan kualifikasi S3 uhntuk pelaksanaan penelitian
W2
3 Topik penelitian cenderung belum berangkat dari kebutuhan masyarakat, sehingga penelitian lepas dari kegiatan pengabdian kepada masyarakat
W3
4 Minat dosen dalam kegiatan PkM masih belum sebesar penelitian diperkirakan karena beban kerja dosen sebagai pengajar dan peneliti/pengabdi yang masih perlu disempurnakan
W4
PELUANG / OPPORTUNITY (O)
No Deskripsi Kode
1 Tersedianya berbagai hibah penelitian (research grant) dari pihak eksternal (Dikti, Kemenristek, Kementan, serta berbagai perusahaan swasta)
O1
2 Terbukanya kesempatan dan potensi untuk memberikan kontribusi dalam pembinaan pembinaan kemasyarakatan, dan pemberdayaan masyarakat, salah satunya dengan adanya Program Dana Desa
O2
3 Dampak ICT bagi pertumbuhan negara memberikan peluang untuk memperoleh pendanaan dari pihak ekternal dalam penelitian (bidang ICT merupakan salah satu fokus Universitas Telkom
O3
ANCAMAN / THREAT (T)
No Deskripsi Kode
1 Alokasi dana bagi peneliti di negara lain yang cukup besar, sehingga penelitian di Indonesia dalam bidang yang sama mungkin akan tertinggal jauh (out‐off‐date)
T1
2 Tekanan dari negara lain berupa paten dan HKI yang berpotensi menghambat penelitian dari sisi penggunaan patent.
T2
3 Dinamika perubahan peraturan terkait dengan penelitian di tingkat nasional yang mungkin menimbulkan masalah dalam administrasi keikutsertaan
T3
94
BAB 3 ANALISIS HUBUNGAN ANTAR KOMPONEN,
ANALISIS TOWS, DAN PERUMUSAN STRATEGI
UNIVERSITAS TELKOM 3.1 Hubungan Antar Komponen Standar
Hubungan antar komponen standar Badan Akreditasi Nasional – Perguruan Tinggi
(BAN-PT)digambarkan sebagai berikut:
95
Gambar 0.1 Hubungan antar komponen standar BAN-PT dalam kategori input, proses, dan output
Dari Gambar 3.1, pokok-pokok pikiran relasi antar komponen dapat dinarasikan
sebagai berikut:
1. Sejumlah inspirasi yang mempengaruhi visi, misi, tujuan dan sasaran, serta strategi
pencapaian adalah: regulasi nasional dan internasional, berbagai standar mutu
proses, kebutuhan masyarakat pengguna lulusan dan masyarakat industri,
perkembangan keilmuan, serta trendperkembangan ekonomi global dan
pergeseran-pergeseran sosial;
2. ‘Input’ dalam proses perguruan tinggi dalam sudut pandang sebagai lembaga kader
pada dasarnya adalah mahasiswa dan sumberdaya manusia (SDM) yang meliputi
96
tenaga akademik (dosen) dan tenaga non akademik. Calon mahasiswa yang telah
diterima sebagai mahasiswa selanjutnya memasuki ‘pipa’ perkuliahan.
3. Pada bagian ‘proses’, yang menggerakkan proses-proses administrasi dan
kelembagaan adalah terutama adalah tenaga penunjang akademik. Sedangkan yang
menggerakkan proses pengajaran dan penelitian adalah dosen. Dalam proses
kelembagaan, tata pamong, kepemimpinan, sistem pengelolaan, dan penjaminan
mutu memegang peranan yang sangat penting dalam menyediakan Kurikulum,
Pembelajaran, dan Suasana Akademik yang kondusif bagi proses belajar
mahasiswa, maupun bagi dosen dalam mengajar dan meneliti. Proses pengajaran
dan proses administrasi kelembagaan juga harus ditunjang oleh pembiayaan,
sarana dan prasarana, serta sistem informasi yang memadai dan handal.
4. ‘Output’ atau keluaran dari sebuah perguruan tinggi yang pertama adalah lulusan
atau alumni perguruan tinggi yang telah mengalami proses pendidikan dalam pipa
pendidikan tinggi. Keluaran kedua adalah berupa penelitian, pengabdian
masyarakat, dan kerjasama yang dihasilkan terutama oleh SDM dosen. Pengguna
dari keluaran perguruan tinggi adalah masyarakat, negara, dan industri. Ketiganya
berlaku sebagai pengguna alumni dan sebagai pihak yang memakai hasil-hasil
penelitian dan pengabdian kepada masyarakat.
3.2 Pola Pikir Perumusan Strategi
Pola pikir perumusan strategi dan program yang bermula dari evaluasi diri
digambarkan sebagai berikut (Gambar 3.2).
97
Gambar 0.2 Pola pikir analisis komprehensif perumusan strategi dan program
Dalam RENSTRA Universitas Telkom 2014-2018 telah dirumuskan 3 strategi
utama yang meliputi: Growth Strategy, Quality Improvement Strategy, dan Governance
Strategy. Hasil analisa SWOT dipetakan kedalam 3 strategi utama tersebut. Pemetaan ini
bertujuan untuk melihat keterkaitan antara strategi utama dalam RENSTRA dengan hasil
perumusan strategi dalam analisis TOWS.
Jika strategi yang dihasilkan dalam analisis TOWS telah termaktub dalam strategi
RENSTRA, maka diperlukan program-program penguatan terhadap strategi RENSTRA
tersebut. Sedangkan apabila terdapat strategi hasil analisa TOWS belum terlingkupi oleh
strategi utama RENSTRA, maka strategi tersebut menjadi strategi baru dengan sejumlah
program baru untuk proses perbaikan dan peningkatan proses-proses dalam Universitas
Telkom.
Strategi utama yang terdapat dalam RENSTRA 2014-2018 ditampilkan pada Tabel
3.1 sebagai berikut:
Tabel 0.1 Strategi utama RENSTRA 2014-2018 A. Strategi Pertumbuhan (Growth Strategy) Kode strategi utama
1. Meningkatkan kualitas dan kuantitas penelitian UA‐1
2. Meningkatkan kualitas dan kuantitas dosen dan mahasiswa UA‐2
3. Internasionalisasi sistem pendidikan jarak jauh UA‐3
98
4. Mengembangkan sistem pembelajaran, kurikulum dan aturan akademik yang berkualitas
UA‐4
5. Mengembangkan prodi baru dan program‐program pendidikan non‐degree
UA‐5
B. Strategi Perbaikan Kualitas (Quality Improvement Strategy)
1. Mendorong peningkatan kegiatan penelitian multi disiplin UB‐1
2. Menyediakan sertifikasi bagi industri kecil menengah UB‐2
3. Mengembangkan Sumber Daya Manusia secara terstruktur (kurikulum SDM)
UB‐3
C. Strategi Governansi (Governance Strategy)
1. Mengembangkan dan melakukan diversifikasi sumber pendanaan UC‐1
2. Menjalin kerjasama untuk meningkatkan benefit lembaga UC‐2
3. Menyediakan peluang kerjasama industri dalam hal penyediaan tenaga kerja
UC‐3
4. Menyediakan sumber‐sumber pendanaan untuk beasiswa UC‐4
5. Mengembangkan sistem pemasaran dan sistem komunikasi eksternal hingga ke level Asia.
UC‐5
6. Menyediakan kesempatan fasilitas bersama dengan industri dan perguruan tinggi luar negeri
UC‐6
7. Reformasi struktur organisasi dan tata kelola (SOTK) menjadi lebih kokoh
UC‐7
Analisis TOWS yang dikonfirmasi untuk pasangan S-O, W-O, S-T, dan W-T.
Situasi dan analisis S-O akan menghasilkan strategi yang bersifat maksimal, karena
merupakan analisis kombinasi dari kekuatan (strengths) dan peluang (opportunities). Situasi
dan analisis W-O akan menghasilkan strategi mini-maksi, yang artinya pada situasi ini
institusi PT memiliki kelemahan tetapi masih berada dalam lingkungan yang memberikan
banyak peluang. Pada situasi W-O, analisis strategi ini digunakan untuk menggunakan
peluang-peluang yang ada dengan mengoreksi kelemahan-kelemahan yang ada dalam
sebuah institusi.
Pada situasi dan analisis S-T, sumber dari kesulitan-kesulitan pengembangan
institusi merupakan kondisi eksternal yang tidak diharapkan. Institusi dapat menggunakan
kekuatan internal yang besar yang dimiliki untuk mengatasi ancaman (threats) dari
lingkungan eksternal. Untuk situasi dan analisis W-T, dikatakan sebagai mini-mini strategy,
adalah kondisi dimana institusi belum memiliki modal apapun dalam menghadapi ancaman
dari lingkungan eksternal. Pada kondisi ini, sesungguhnya dapat dibuat strategi untuk
mendapatkan keuntungan terbaik dari kesempatan-kesempatan yang ada, walaupun kecil.
Alur pikir penyusunan strategi dan program pengembangan yang dihasilkan dari
Evaluasi Diri ini adalah sebagai berikut.
99
Gambar 0.3 Alur pikir penyusunan strategi dan program Universitas Telkom (2016-2018)
3.3 Keterbatasan Internal dan Eksternal Dalam Perumusan Strategi dan
Program
Dalam perumusan strategi dan program, terdapat sejumlah konstrain yang
membatasi implementasi strategi dan program yang telah dicanangkan. Keterbatasan yang
ada pada umumnya akan menghasilkan koreksi terhadap sejumlah strategi dan program
yang akan dijalankan.
Dari sisi internal, keterbatasan umumnya muncul dari aspek finansial dan SDM.
Koreksi terhadap implementasi strategi dan program dapat terjadi akibat adanya
RENSTRA 2014-2018
Analisis TOWS
Strategi RENSTRA
Ada di RENSTRA
Rumusan strategi pengembangan
Perkuat strategi
RENSTRA
Strategi Tambahan
Analisis Evaluasi Diri
Keterbatasan
Perumusan PROGRAM
Analisis komprehensif
antar komponen
PROGRAM (2016-2018)
ya
tidak
100
keterbatasan finansial. Kemudian keterbatasan internal berikutnya adalah akibat Universitas
Telkom yang masih merupakan perguruan tinggi yang relatif muda memiliki keterbatasan
dalam kualifikasi sumber daya manusia, sehingga ada sejumlah peluang yang terpaksa harus
dilewatkan akibat keterbatasan dalam persoalan SDM.
Dari sisi eksternal, perubahan lingkungan regulasi dapat juga menghasilkan
kondisi yang berbeda dengan asumsi awal. Sehingga, sebuah strategi yang disusun pada
lingkungan regulasi sebelumnya bisa jadi tidak relevan ketika ada sebuah perubahan
regulasi yang baru. Perubahan lingkungan regulasi eksternal ini mengakibatkan adanya
koreksi terhadap strategi dan program tertentu.
3.3.1 Keterbatasan Finansial
Universitas Telkom sebagai perguruan tinggi di bawah Yayasan Pendidikan
Telkom (YPT), pada umumnya memiliki kondisi keuangan yang relatif baik. Hal ini karena
YPT adalah yayasan di bawah PT Telkom yang diketahui merupakan perusahaan publik
dengan kinerja yang cukup baik. Namun, Universitas Telkom sebagai perguruan tinggi
swasta, pada saat ini masih memiliki struktur penghasilan yang mayoritas berasal dari
mahasiswa (tuition fee). Kondisi ini tentunya menyebabkan kurang leluasa dalam
penyusunan sejumlah strategi dan program, disebabkan karena struktur penghasilan dengan
tuition fee mayoritas menyebabkan strategi dan program disusun tentunya dengan asumsi
anggaran yang ketat.
Sejumlah usaha telah dilakukan Universitas Telkom untuk meningkatkan
prosentase non tution fee, diantaranya adalah meningkatkan kerjasama proyek dan
penelitian eksternal dengan pihak lain. Selain itu dengan usaha mendapatkan hibah-hibah
penelitian. Dari mekanisme hibah penelitian, Universitas Telkom mendapatkan sejumlah
peralatan penelitian, sehingga secara tidak langsung menghemat biaya modal investasi
laboratorium.
3.3.2 Keterbatasan Kualifikasi Sumber Daya Manusia
Dari data yang tersedia, dapat diketahui bahwa kualifikasi sumberdaya manusia
(SDM) Universitas Telkom dapat dikatakan masih terbatas. Prosentase dosen yang
berkualifikasi doktor masih terbatas, yaitu 12.72%. Kemudian dosen yang memiliki Jabatan
101
Fungsional Akademik (JFA) Guru Besar, Lektor Kepala, dan Lektor prosentasenya juga
masih terbatas yaitu 26.41% (Tabel 2.11).
Masih terbatasnya dosen berkualifikasi doktor maupun yang memiliki JFA Guru
Besar, Lektor Kepala, dan Lektor menyebabkan keterbatasan dalam meraih peluang dalam
sejumlah kerjasama dan hibah penelitian. Selain itu, keterbatasan jumlah dosen yang
bergelar profesor juga mengakibatkan terhambatnya pembentukan program studi S3 di
Universitas Telkom.
3.3.3 Keterbatasan Akibat Perubahan Kondisi Regulasi
Dengan semakin berkembangnya teknologi dan solusi-solusi Information &
Communication Technology (ICT), maka memungkinkan munculnya berbagai metode-
metode belajar berbasis ICT. Metode belajar berbasis teknologi informasi dan komunikasi
menjadi sarana untuk meningkatkan dan memudahkan aksesibilitas pendidikan tinggi bagi
semua orang dengan segala keterbatasannya.
Universitas Telkom telah mengembangkan berbagai solusi pembelajaran berbasis
teknologi informasi dan komunikasi sejak tahun 2013. Sebagai contoh, Universitas Telkom
membangun fasilitas teknologi informasi yang dapat menyelenggarakan sistem
Pembelajaran Jarak Jauh (PJJ) secara penuh. Namun demikian, regulasi dari Dikti kemudian
menetapkan moratorium program PJJ, sehingga tentu saja program PJJ dari Universitas
Telkom tidak dapat terlaksana. Hal ini tentu juga berakibat pada terlewatkannya peluang-
peluang dalam pengembangan sistem pembelajaran jarak jauh.
3.4 Analisis dan Perumusan Strategi Komponen A: Visi, Misi, Sasaran, dan
Strategi Pencapaian
Perumusan strategi dilakukan dengan menggunakan matriks analisis TOWS
(Lampiran 1) dengan pola pikir dan alur pikir seperti yang digambarkan di Gambar 3.1 dan
Gambar 3.2. Deskripsi SWOT berdasarkan sub bab 2.1.4. Analisis strategi komponen A
dalam Tabel 3.2 sebagai berikut.
Tabel 0.2 Analisis strategi komponen A: Visi, Misi, Sasaran, dan Strategi Pencapaian
102
STRATEGI S‐O
No Deskripsi Kode Elemen
TOWS
Kode Strategi
1 Mempersiapkan program studi baru yang relevan dengan
kebutuhan pasar
S1‐S2‐S3‐
O1‐O2
A‐SO1
2 Meningkatkan penerapan GUG sebagai pondasi dalam mewujudkan
visi, misi dan tujuan yang akan meningkatkan kepercayaan
stakeholder
S4‐S5‐
O1‐O3
A‐SO2
3 Memperbanyak program untuk memperkuat jejaring dan
memperbanyak upaya pencarian dana ekternal melalui pengajuan
proposal
S2‐S3‐
O3‐O4
A‐SO3
4 Memperkuat branding dan internasionalisasi Universitas Telkom
melalui kerjasama dengan pihak Luar Negeri
S1‐S2‐S3‐
O4
A‐SO4
STRATEGI S‐T
No Deskripsi Kode Elemen
TOWS
Kode Strategi
5 Memperkuat proses evaluasi RENSTRA untuk melakukan
penyesuaian indikator dan target capaian sesuai dengan kondisi
yang dihadapai
S1‐S2‐S4‐S5‐
T1
A‐ST1
6 Meningkatkan transparansi dan akuntabilitas dalam pengelolaan
dana pendidikan
S4‐S5‐
T2
A‐ST2
STRATEGI W‐O
No Deskripsi Kode Elemen
TWOS Kode Strategi
7 Menyiapkan/mempersingkat mekanisme splitting anggaran
program dan penyerapan anggaran dapat berjalan dengan lebih
baik
W1‐
O2‐O3
A‐WO1
8 Penyusunan Program Pengembangan dan Internasionalisasi
Universitas Telkom
W2‐
O1‐O4
A‐WO2
STRATEGI W‐T
No Deskripsi Kode Elemen
TWOS Kode Strategi
9 Memperbaiki mekanisme evaluasi KM dan Renstra baik dari sisi
waktu maupun indikator agar lebih sinergi
W1‐W5‐
T1
A‐WT1
10 Memperkuat dokumentasi terkait monitoring Renstra di level
Fakultas/Direktorat, Program Studi/Unit dan Individu
W3‐
T1‐T2
A‐WT2
Tabel 0.3 Pembandingan analisis strategi evaluasi diri komponen A dengan strategi RENSTRA
No Analisis strategi TOWS Strategi UtamaTerkait Usulan Strategi/ Program
Tambahan
1 A‐SO1
Mempersiapkan program studi baru yang relevan dengan kebutuhan pasar
UA‐5:Mengembangkan prodi baru dan program‐program pendidikan non‐degree
UA‐2:Meningkatkan kualitas dan kuantitas dosen dan mahasiswa
‐
103
No Analisis strategi TOWS Strategi UtamaTerkait Usulan Strategi/ Program
Tambahan
2 A‐SO2
Meningkatkan penerapan GUG sebagai pondasi dalam mewujudkan visi, misi dan tujuan yang akan meningkatkan kepercayaan stakeholder
UC‐7:Reformasi struktur organisasi dan tata kelola (SOTK) menjadi lebih agile
‐
3 A‐SO3
Memperbanyak program untuk memperkuat jejaring dan memperbanyak upaya pencarian dana ekternal melalui pengajuan proposal
UA‐1:Meningkatkan kualitas dan kuantitas penelitian
UC‐1:Mengembangkan dan melakukan diversifikasi sumber pendanaan
UC‐2:Menjalin kerjasama untuk meningkatkan benefit lembaga
UC‐3:Menyediakan peluang kerjasama industri dalam hal penyediaan tenaga kerja
UC‐4:Menyediakan sumber‐sumber pendanaan untuk beasiswa
‐
4 A‐SO4
Memperkuat branding dan internasionalisasi Universitas Telkom melalui kerjasama dengan pihak Luar Negeri
UA‐1:Meningkatkan kualitas dan kuantitas penelitian
UB‐1: Mendorong peningkatan kegiatan penelitian multi disiplin
UC‐5:Mengembangkan sistem pemasaran dan sistem komunikasi eksternal hingga ke level Asia.
UC‐6: Menyediakan kesempatan fasilitas bersama dengan industri dan perguruan tinggi luar negeri
‐Memperkuat branding dan internasionalisasi Universitas Telkom melalui kerjasama dengan pihak Luar Negeri
5 A‐ST1
Memperkuat proses evaluasi RENSTRA untuk melakukan penyesuaian indikator dan target capaian sesuai dengan kondisi yang dihadapai
‐ C‐8: Mengembangkan/mening‐katkan kedalaman level sistem PPEPP yang telah ada
6 A‐ST2
Meningkatkan transparansi dan akuntabilitas dalam pengelolaan dana pendidikan
‐ C‐8: Mengembangkan/mening‐katkan kedalaman level sistem PPEPP yang telah ada
7 A‐WO1
Menyiapkan/mempersingkat mekanisme splitting anggaran program dan penyerapan anggaran dapat berjalan dengan lebih baik
‐ C‐8: Mengembangkan/mening‐katkan kedalaman level sistem PPEPP yang telah ada
104
No Analisis strategi TOWS Strategi UtamaTerkait Usulan Strategi/ Program
Tambahan
8 A‐WO2
Penyusunan Program Pengembangan dan Internasionalisasi Universitas Telkom
UA‐3: Internasionalisasi sistem pendidikan jarak jauh
UA‐4:Mengembangkan sistem pembelajaran, kurikulum dan aturan akademik yang berkualitas
UB‐2: Menyediakan sertifikasi bagi industri kecil menengah
UB‐3: Mengembangkan Sumber UDaya Manusia secara terstruktur (kurikulum SDM)
UC‐5:Mengembangkan sistem pemasaran dan sistem komunikasi eksternal hingga ke level Asia.
UC‐6: Menyediakan kesempatan fasilitas bersama dengan industri dan perguruan tinggi luar negeri
9 A‐WT1
Memperbaiki mekanisme evaluasi KM dan Renstra baik dari sisi waktu maupun indikator agar lebih sinergi
‐ C‐8: Mengembangkan/mening‐katkan kedalaman level sistem PPEPP yang telah ada
10 A‐WT2
Memperkuat dokumentasi terkait monitoring Renstra di level Fakultas/Direktorat, Program Studi/Unit dan Individu
‐ C‐8: Mengembangkan/mening‐katkan kedalaman level sistem PPEPP yang telah ada
Hasil pemetaan hasil analisa TOWS terhadap Strategi Renstra 2014-2018 untuk
komponen A menunjukkan bahwa sebagian besar telah tercakup. Namun pada bagian
Strategi Governansi masih diperlukan penambahan strategi. Penambahan strategi terkait
dengan tingkat kedalaman / detail dari sistem PPEPP yang telah dijalankan.
Berdasarkan paparan dan analisa TOWS terlihat bahwa Universitas Telkom
memerlukan program kerja terkait dengan Governansi untuk membangun pondasi Good
University Governence (GUG) yang kuat dalam mewujudkan Visi, Misi, Tujuan dan
Sasaran yang telah ditetapkan.
Berikut adalah program kerja yang dapat dilakukan adalah untuk memperkuat Visi-
Misi-Tujuan-Sasaran:
1. Peningkatan/pengembangan sistem PPEPP khususnya dalam monitoring
pencapaian Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran Universitas. Dapat dilakukan dengan
105
memperbaiki/mengembangkan alat bantu untuk survei, alat bantu pengukuran,
pembuatan dokumen laporan dari setiap Unit
Sedangkan rekomendasi khusus untuk komponen A adalah :
1. Penyesuaian indikator dan target RENSTRA dengan kondisi terkini serta
penyelarasan indikator Kontrak Manajemen dengan indikator RENSTRA.
2. Pembentukan struktur pada level Direktorat yang bertugas membantu Rektor dalam
merumuskan, menetapkan, mengoordinasikan, mengukur, mengevaluasi dan
sinkronisasi kebijakan terkait pengembangan organisasi
3. Penyusunan draft RENSTRA 2019-2023 agar dimulai sejak tahun 2017 agar
menghasilkan RENSTRA yang kokoh dan sesuai dengan kebutuhan
3.5 Analisis dan Perumusan Strategi Komponen B: Tata Pamong,
Kepemimpinan, Sistem Pengelolaan dan Penjaminan Mutu
Pada komponen B yang membahas mengenai tata pamong, kepemimpinan, sistem
pengelolaan dan penjaminan mutu, diperlukan analisis keterkaitan antara hasil perumusan
strategi S-O, S-T, W-O, dan W-T dengan masing-masing elemen TOWS yang telah
dideskripsikan padasubbab 2.2.4. Kemudian, setiap strategi yang muncul pada S-O, S-T,
W-O, dan W-T dikodekan berdasarkan Tabel 3.4 berikut ini
Tabel 0.4 Analisis strategi komponen B: Visi, Misi, Sasaran, dan Strategi Pencapaian
STRATEGI S‐O
No Deskripsi Kode Elemen
TOWS Kode Strategi
1 Meningkatkan penggunaan ICT untuk mendukung proses pengelolaan
serta evaluasi kinerja institusi.
S1‐S2
O1
B‐SO1
2 Menjalankan komitmen secara konsisten melalui pelaksanaan Audit
Mutu Internal (AMI) dan Audit Mutu Eksternal (AME) untuk
meningkatkan kualitas pendidikan tinggi yang ada di Universitas Telkom
S3‐S2
O2
B‐SO2
3 Memperkuat Gugus Kendali Mutu (GKM) dan Unit (SPM & SAI) untuk
mendapatkan kualitas layanan dan proses yang tinggi
S3‐S4‐S5
O2‐O3
B‐SO3
4 Memperkuat kemampuan auditor mutu akademik dan non akademik
internal dengan memanfaatkan bimbingan teknis penjaminan mutu
yang ada di Kementrian Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi.
S4‐S5‐S6‐
O2‐O3
B‐SO4
STRATEGI S‐T
No Deskripsi Kode Elemen
TOWS
Kode Strategi
106
5 Meningkatkan kinerja Gugus Kendali Mutu dan Unit SPM & SAI untuk
membudayakan proses penjaminan mutu pada setiap level manajemen.
S3‐S4‐S5
T1‐T2
B‐ST1
6 Mengembangkan sistem ICT menjadi lebih handal sebagai pendukung
evaluasi dan pengambilan keputusan
S2‐S3
T2
B‐ST2
STRATEGI W‐O
No Deskripsi Kode Elemen
TWOS Kode Strategi
7 Meningkatkan efektifitas pelaksanaan audit mutu internal agar dapat
digunakan sebagai identifikasi awal evaluasi dan pengambilan keputusan
manajemen.
W1‐W2
O1‐O2
B‐WO1
8 Mengoptimalkan evaluasi program kerja dan langkah perbaikan. W2
O2
B‐WO2
9 Membuat sinergi antara Kontrak Manajemen dengan Sasaran Mutu agar
menjadi indicator capaian yang saling independen
W3‐W2
O2
B‐WO3
10 Membuat semua program studi yang ada menjadi terakreditasi dengan
nilai akreditasi minimal B.
W3‐W4
O2‐O3
B‐WO4
STRATEGI W‐T
No Deskripsi Kode Elemen
TWOS Kode Strategi
11 Memperkuat proses penjaminan mutu terkait dengan akreditasi
program studi sebagai cerminan kualitas program studi yang ada di
Universitas Telkom.
W2‐W3‐W4
T1‐T2
B‐WT1
Tabel 0.5 Pembandingan analisis strategi evaluasi diri komponen B dengan strategi RENSTRA
No Analisis strategi TOWS Strategi UtamaTerkait Usulan Strategi/ Program
Tambahan
1 B‐SO1
Meningkatkan penggunaan ICT untuk
mendukung proses pengelolaan
serta evaluasi kinerja institusi.
‐UC‐7:Reformasi struktur organisasi dan tata kelola (SOTK) menjadi lebih agile
2 B‐SO2
Menjalankan komitmen secara
konsisten melalui pelaksanaan Audit
Mutu Internal (AMI) dan Audit Mutu
Eksternal (AME) untuk meningkatkan
kualitas pendidikan tinggi yang ada
di Universitas Telkom
‐UC‐7:Reformasi struktur organisasi dan tata kelola (SOTK) menjadi lebih agile
Program peningkatan kemampuan auditor mutu akademik dan non akademik internal dengan memanfaatkan bimbingan teknis penjaminan mutu yang ada di Kementrian Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi
3 B‐SO3
Memperkuat Gugus Kendali Mutu
(GKM) dan Unit (SPM & SAI) untuk
mendapatkan kualitas layanan dan
proses yang tinggi
‐UC‐7:Reformasi struktur organisasi dan tata kelola (SOTK) menjadi lebih agile
4 B‐SO4
Memperkuat kemampuan auditor
mutu akademik dan non akademik
internal dengan memanfaatkan
bimbingan teknis penjaminan mutu
‐UC‐7:Reformasi struktur organisasi dan tata kelola (SOTK) menjadi lebih agile
Program peningkatan kemampuan auditor mutu akademik dan non akademik internal dengan memanfaatkan bimbingan teknis penjaminan mutu
107
No Analisis strategi TOWS Strategi UtamaTerkait Usulan Strategi/ Program
Tambahan
yang ada di Kementrian Riset,
Teknologi dan Pendidikan Tinggi.
yang ada di Kementrian Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi
5 B‐ST1
Meningkatkan kinerja Gugus Kendali
Mutu dan Unit SPM & SAI untuk
membudayakan proses penjaminan
mutu pada setiap level manajemen.
‐UC‐7:Reformasi struktur organisasi dan tata kelola (SOTK) menjadi lebih agile
Program peningkatan kemampuan auditor mutu akademik dan non akademik internal dengan memanfaatkan bimbingan teknis penjaminan mutu yang ada di Kementrian Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi
6 B‐ST2
Mengembangkan sistem ICT menjadi
lebih handal sebagai pendukung
evaluasi dan pengambilan keputusan
‐UC‐7:Reformasi struktur organisasi dan tata kelola (SOTK) menjadi lebih agile
7 B‐WO1
Meningkatkan efektifitas
pelaksanaan audit mutu internal
agar dapat digunakan sebagai
identifikasi awal evaluasi dan
pengambilan keputusan manajemen.
‐UC‐7:Reformasi struktur organisasi dan tata kelola (SOTK) menjadi lebih agile
Program peningkatan kemampuan auditor mutu akademik dan non akademik internal dengan memanfaatkan bimbingan teknis penjaminan mutu yang ada di Kementrian Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi
8 B‐WO2
Mengoptimalkan evaluasi program
kerja dan langkah perbaikan.
‐UC‐7:Reformasi struktur organisasi dan tata kelola (SOTK) menjadi lebih agile
9 B‐WO3
Membuat sinergi antara Kontrak
Manajemen dengan Sasaran Mutu
agar menjadi indicator capaian yang
saling independen
‐UC‐7:Reformasi struktur organisasi dan tata kelola (SOTK) menjadi lebih agile
10 B‐WO4
Membuat semua program studi yang
ada menjadi terakreditasi dengan
nilai akreditasi minimal B.
UA‐4: Mengembangkan strategi pembelajaran, kurikulum dan aturan akademik yang berkualitas
11 B‐WT1
Memperkuat proses penjaminan
mutu terkait dengan akreditasi
program studi sebagai cerminan
kualitas program studi yang ada di
Universitas Telkom.
UA‐4: Mengembangkan strategi pembelajaran, kurikulum dan aturan akademik yang berkualitas
Hasil analisis strategi TOWS untuk komponen B, dapat dilihat mayoritas hasil
analisis tidak terpetakan dalam strategi utama RENSTRA. Namun dapat juga dilihat bahwa
hasil analisis strategi tersebut pada umumnya adalah rekomendasi-rekomendasi minor untuk
perkuatan lembaga.
108
Program khusus yang bisa dijalankan dari hasil analisis TOWS pada komponen B
sebagai berikut:
1. Program peningkatan kemampuan auditor mutu akademik dan non akademik internal
dengan memanfaatkan bimbingan teknis penjaminan mutu yang ada di Kementrian
Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi.
Rekomendasi yang dihasilkan dari analisis TOWS pada komponen B sebagai
berikut:
1. Meningkatkan penggunaan ICT untuk mendukung proses pengelolaan serta evaluasi
kinerja institusi
2. Menjalankan komitmen secara konsisten melalui pelaksanaan Audit Mutu Internal
(AMI) dan Audit Mutu Eksternal (AME) untuk meningkatkan kualitas pendidikan
tinggi yang ada di Universitas Telkom
3. Memperkuat Gugus Kendali Mutu (GKM) dan Unit (SPM & SAI) untuk mendapatkan
kualitas layanan dan proses yang tinggi
4. Mengembangkan sistem ICT menjadi lebih handal sebagai pendukung evaluasi dan
pengambilan keputusan
5. Meningkatkan efektifitas pelaksanaan audit mutu internal agar dapat digunakan sebagai
identifikasi awal evaluasi dan pengambilan keputusan manajemen.
6. Mengoptimalkan evaluasi program kerja dan langkah perbaikan.
7. Membuat sinergi antara Kontrak Manajemen dengan Sasaran Mutu agar menjadi
indicator capaian yang saling independen
8. Memperkuat proses penjaminan mutu terkait dengan akreditasi program studi sebagai
cerminan kualitas program studi yang ada di Universitas Telkom.
3.6 Analisis dan Perumusan Strategi Komponen C: Mahasiswa dan Lulusan
Pada komponen C yang membahas hal-hal terkait dengan mahasiswa dan lulusan,
diperlukan analisis keterkaitan antara hasil perumusan strategi S-O, S-T, W-O, dan W-T
dengan masing-masing elemen TOWS yang telah dideskripsikan pada subbab 2.3.4.
Kemudian, setiap strategi yang muncul pada S-O, S-T, W-O, dan W-T dikodekan
berdasarkan Tabel 3.6 berikut ini.
Tabel 0.6 Analisis strategi komponen C: Mahasiswa dan Lulusan
STRATEGI S‐O
109
No Deskripsi Kode Elemen
TOWS Kode Strategi
1 Peningkatan sistem seleksi daring calon mahasiswa baru Universitas
Telkom baik nasional maupun internasional
S1‐S2‐S3
O1‐O2‐O3
C‐SO1
2 Peningkatan prestasi akademik maupun non‐akademik mahasiswa
di kancah nasional dan internasional
S4‐S5‐S6
O3‐O4
C‐SO2
3 Peningkatan pada kemampuan hardskill dan softskill mahasiswa
sebagai persiapan memasuki dunia kerja
S5‐S7‐S8
O5
C‐SO3
4 Penguatan ikatan alumni Universitas Telkom S8‐S9
O2‐O5
C‐SO4
STRATEGI S‐T
No Deskripsi Kode Elemen
TOWS Kode Strategi
5 Penguatan mutu layanan dan fasilitas kemahasiswaan, serta
peningkatan prestasi mahasiswa di tingkat global
S1‐S2‐S3‐
S4‐S5‐S6‐S9
T1‐T2‐T3
C‐ST1
6 Penguatan program kesiapan kompetensi mahasiswa dalam
memasuki dunia kerja
S6‐S7‐S8
T2‐T3‐T4
C‐ST2
7 Penguatan standar kompetensi dalam bidang akademik maupun
non‐akademik bagi lulusan Universitas Telkom
S5‐S6‐S7‐
S8‐S9
T1‐T2‐T3‐T4
C‐ST3
STRATEGI W‐O
No Deskripsi Kode Elemen
TOWS Kode Strategi
8 Peningkatan penyediaan/penyerapan beasiswa internal maupun
eksternal bagi mahasiswa
W1
O1‐O4
C‐WO1
9 Peningkatan sosialisasi (internal/eksternal) mengenai ketersediaan
serta kemudahan dalam mendapatkan detail informasi terkait
beasiswa‐beasiswa di Universitas Telkom
W1
O2‐O3‐O4
C‐WO2
10 Penguatan/peningkatan kualitas fasilitas penelitian, PkM, olah raga,
dan seni untuk mendukung peningkatan prestasi mahasiswa
W3
O2‐O3‐O4
C‐WO3
11 Penguatan layanan bimbingan karir, informasi lowongan kerja, dan
kerja sama dengan perusahaan pengguna lulusan
W2‐W4‐W5
O2‐O4‐O5
C‐WO4
STRATEGI W‐T
No Deskripsi Kode Elemen
TOWS Kode Strategi
12 Peningkatan skala beasiswa, dukungan layanan/fasilitas
kemahasiswaan, dan prestasi mahasiswa berskala internasional
W1‐W3‐W4
T1‐T2
C‐WT1
13 Peningkatan kerja sama dengan perusahaan/institusi berskala
nasional maupun internasional
W1‐W2‐W4
T2‐T4
C‐WT2
14 Penguatan kemampuan mahasiswa untuk siap memasuki dunia
kerja, baik sebagai pekerja maupun pembuka lapangan kerja yang
melibatkan unsur perusahaan (industri) dan alumni
W2‐W4‐W5
T2‐T3‐T4
C‐WT3
Pada tabel tersebut, dapat disimak bahwa pada strategi S-O terdapat 4 strategi, S-
T terdapat 3 strategi, W-O terdapat 4 strategi, dan W-T terdapat 3 strategi. Kemudian,
strategi-strategi yang telah dilakukan berdasarkan hasil analisis TOWS tersebut di-mapping
dengan apa yang telah dinyatakan pada strategi utama RENSTRA 2014-2018. Hasil
110
mapping hubungan antara strategi-strategi hasil analisis TOWS dengan strategi utama
(RENSTRA 2014-2018) dapat disimak pada Tabel 3.7 berikut.
Tabel 0.7 Pembandingan analisis strategi evaluasi diri komponen C dengan strategi RENSTRA
No Analisa TOWS Kode Strategi UtamaTerkait
Usulan Strategi / Program Tambahan
1 C‐SO1: Peningkatan sistem seleksi daring calon mahasiswa baru Universitas Telkom baik nasional maupun internasional.
UA‐2, UA‐3UC‐5
‐
2 C‐SO2: Peningkatan prestasi mahasiswa di kancah nasional dan internasional
UA‐1, UA‐4,UB‐1,
UC‐1, UC‐4, UC‐5, UC‐6
‐
3 C‐SO3: Peningkatan pada kemampuan hardskill dan softskill mahasiswa sebagai persiapan memasuki dunia kerja
UA‐4,UB‐2, UB‐3,
UC‐2, UC‐3, UC‐5, UC‐6
‐
4 C‐SO4: Penguatan ikatan alumni Universitas Telkom
UA‐4, UC‐2, UC‐3, UC‐5, UC‐6
Diperlukan statement khusus terkait dengan peranan ikatan alumni
5 C‐WO1: Peningkatan penyediaan/penyerapan beasiswa internal maupun eksternal bagi mahasiswa
UC‐2, UC‐4 ‐
6 C‐WO2: Peningkatan sosialisasi (internal/eksternal) mengenai ketersediaan serta kemudahan dalam mendapatkan detail informasi terkait beasiswa‐beasiswa di Universitas Telkom
UA‐2, UC‐4, UC‐5
‐
7 C‐WO3: Penguatan/peningkatan kualitas fasilitas penelitian, PkM, olah raga, dan seni untuk mendukung peningkatan prestasi mahasiswa
UA‐1,UB‐1,
UC‐2, UC‐6, UC‐7
‐
8 C‐WO4: Penguatan layanan bimbingan karir, informasi lowongan kerja, dan kerja sama dengan perusahaan pengguna lulusan
UB‐3,UC‐2, UC‐3, UC‐6
‐
9 C‐ST1: Penguatan mutu layanan dan fasilitas kemahasiswaan, serta peningkatan prestasi mahasiswa di tingkat global
UA‐1, UA‐2, UA‐4, UB‐1, UB‐3,
UC‐2, UC‐4, UC‐5, UC‐6
‐
10 C‐ST2: Penguatan program kesiapan kompetensi mahasiswa dalam memasuki dunia kerja
UA‐4, UA‐5, UB‐2, UB‐3,
UC‐2, UC‐3, UC‐5, UC‐6
‐
11 C‐ST3: Penguatan standar kompetensi dalam bidang akademik maupun non‐akademik bagi lulusan Universitas Telkom
UA‐2, UA‐4, UA‐5, UB‐1, UB‐2, UC‐3, UC‐6
‐
12 C‐WT1: Peningkatan skala beasiswa, dukungan layanan/fasilitas kemahasiswaan, dan prestasi mahasiswa berskala internasional
UA‐1, UA‐2, UB‐1,
UC‐1, UC‐2, UC‐4, UC‐6
‐
13 C‐WT2: Peningkatan kerja sama dengan perusahaan/institusi berskala nasional maupun internasional
UA‐4, UB‐3,
UC‐2, UC‐3, UC‐6
‐
111
No Analisa TOWS Kode Strategi UtamaTerkait
Usulan Strategi / Program Tambahan
14 C‐WT3: Penguatan kemampuan mahasiswa untuk siap memasuki dunia kerja, baik sebagai pekerja maupun pembuka lapangan kerja yang melibatkan unsur perusahaan (industri) dan alumni
UA‐4, UB‐2, UB‐3, UC‐3, UC‐6
‐
Dari tabel hubungan antara strategi utama dengan strategi-strategi hasil analisis
TOWS, didapatkan bahwa pada umumnya hasil analisis TOWS masih terpetakan pada
strategi utama RENSTRA. Hasil analisis strategi TOWS bersifat rekomendatif untuk
perkuatan strategi utama RENSTRA, dengan program kerja yang diusulkan sebagai berikut:
1. Program peningkatan skala beasiswa
2. Program penguatan kemampuan mahasiswa untuk siap memasuki dunia kerja melalui
sejumlah training bersertifikasi; baik sebagai pekerja maupun pembuka lapangan kerja
yang melibatkan unsur perusahaan (industri) dan alumni
Rekomendasi khusus yang dihasilkan dari analisis TOWS misalkan adalah
perlunya umpan balik dari alumni yang dilakukan secara terprogram dapat memberikan
manfaat bagi berkembangnya Universitas Telkom, di antaranya: penyesuaian/updating
kurikulum sesuai dengan kondisi terbaru dunia kerja/industri, berperan dalam pembekalan
mahasiswa dalam persiapannya memasuki dunia kerja/industri, secara aktif memberikan
informasi lowongan pekerjaan, dan sebagainya. Hal ini dimaksudkan untuk menurunkan
masa tunggu lulusan hingga mendapatkan pekerjaan yang saat ini memiliki tren naik,
menaikkan tingkat kepuasan perusahaan pengguna lulusan, dan sebagainya, yang pada
akhirnya juga memiliki dampak meningkatnya trust masyarakat (nasional maupun
internasional) terhadap Universitas Telkom.
3.7 Analisis dan Perumusan Strategi Komponen D: Sumber Daya Manusia
Pada komponen D yang membahas mengenai sumber daya manusia, dilakukan
analisis keterkaitan antara hasil perumusan strategi S-O, S-T, W-O, dan W-T dengan
masing-masing elemen TOWS yang telah dideskripsikan pada subbab 2.4.4. Kemudian,
setiap strategi yang muncul pada S-O, S-T, W-O, dan W-T dikodekan berdasarkan Tabel
3.8 berikut ini.
112
Tabel 0.8 Analisis strategi komponen D: Sumber Daya Manusia STRATEGI S‐O
No Deskripsi Kode Elemen
TWOS Kode
Strategi
1 Penguatan sistem pengelolaan SDM khususnya dalam perencaan kesiapan studi lanjut sehingga SDM dapat bersaing dalam seleksi program masuk dan beasiswa
S1‐S2‐S5‐ O1‐O3
D‐SO1
2 Melakukan talent scouting terhadap berbagai pihak yang memenuhi aturan Permen 25 Tahun 2015 untuk memperkuat kuantitas dan kualitas SDM
S1‐S3‐S6‐ O2
D‐SO2
3 Penguatan kerjasama dalam bidang pengembangan kompetensi dan kualifikasi SDM dengan pihak‐pihak yang kompeten
S4‐S6‐ O3
D‐SO3
STRATEGI S‐T
No Deskripsi Kode Elemen
TWOS Kode
Strategi
4 Menyediakan eko‐sistem open‐training/education melalui ICT yang memberikan kesempatan peningkatan kompetensi bagi SDM (S3‐T1)
S3‐T1
D‐ST1
5 Peningkatan implementasi sistem remunerasi berbasis merit sistem yang kompetitif dan mendorong peningkatan suasan kerja yang nyaman dan atraktif (S1‐S3‐S6‐T2)
S1‐S3‐S6‐ T2
D‐ST2
STRATEGI W‐O
No Deskripsi Kode Elemen
TWOS Kode
Strategi
6 Rencana Pengembangan Dosen dan Tenaga Kependidikan yang dinamis sehingga dapat menangkap peluang pengembangan yang ada dan memeratakan kesempatan dalam pengembangan diri
W1‐W2‐W4‐ O1‐O2‐03
D‐WO1
7 Penyempurnaan implementasi sistem BKD dan BKND serta sistem pengelolaan SDM yang menyediakan kemudahan dan reliable dalam rekam jejak untuk kebutuhan JFA
W2‐O1‐O3
D‐WO2
STRATEGI W‐T
No Deskripsi Kode Elemen
TWOS Kode
Strategi
8 Penyempurnaan implementasi sistem BKD dan BKND yang mendorong SDM agar melakukan pengembangan diri
W1‐W2‐W3‐ T1
D‐WT1
9 Peningkatan implementasi sistem remunerasi berbasis merit sistem yang kompetitif dan mendorong peningkatan suasan kerja yang nyaman dan atraktif
W1‐W2‐W3‐ T2
D‐WT2
Tabel 0.9 Pembandingan analisis strategi evaluasi diri komponen D dengan strategi RENSTRA No Analisis strategi TOWS Strategi UtamaTerkait Usulan Strategi /
Program Tambahan
113
1 D‐SO1 Penguatan sistem pengelolaan SDM khususnya dalam perencaan kesiapan studi lanjut sehingga SDM dapat bersaing dalam seleksi program masuk dan beasiswa (S1‐S2‐S5‐O1‐O3)
UB‐3: Mengembangkan Sumber Daya Manusia secara terstruktur (kurikulum SDM)
‐
2 D‐SO2 Melakukan talent scouting terhadap berbagai pihak yang memenuhi aturan Permen 25 Tahun 2015 untuk memperkuat kuantitas dan kualitas SDM (S1‐S3‐S6‐O2)
B‐4: Talent scouting internal dan ekternal / Kaderisasi
3 D‐SO3 Penguatan kerjasama dalam bidang pengembangan kompetensi dan kualifikasi SDM dengan pihak‐pihak yang kompeten (S4‐S6‐O3)
UB‐3: Mengembangkan Sumber Daya Manusia secara terstruktur (kurikulum SDM)
4 D‐ST1 Menyediakan eko‐sistem open‐training/education melalui ICT yang memberikan kesempatan peningkatan kompetensi bagi SDM (S3‐T1)
B‐5:Peningkatan dukungan ICT dalam SDM
5 D‐ST2 Peningkatan implementasi sistem remunerasi berbasis merit sistem yang kompetitif dan mendorong peningkatan suasan kerja yang nyaman dan atraktif (S1‐S3‐S6‐T2)
B‐6: Implementasi BKD dan BKND yang lebih progressif didukung dengan sistem monitoring dan remunerasi yang menarik
6 D‐WO1 Rencana Pengembangan Dosen dan Tenaga Kependidikan yang dinamis sehingga dapat menangkap peluang pengembangan yang ada dan memeratakan kesempatan dalam pengembangan diri (W1‐W2‐W4‐O1‐O2‐03)
UB‐3: Mengembangkan Sumber Daya Manusia secara terstruktur (kurikulum SDM)
7 D‐WO2 Penyempurnaan implementasi sistem BKD dan BKND serta sistem pengelolaan SDM yang menyediakan kemudahan dan reliable dalam rekam jejak untuk kebutuhan JFA (W2‐O1‐O3)
UB‐3: Mengembangkan Sumber Daya Manusia secara terstruktur (kurikulum SDM)
B‐6: Implementasi BKD dan BKND yang lebih progressif didukung dengan sistem monitoring dan remunerasi yang menarik
8 D‐WT1 Penyempurnaan implementasi sistem BKD dan BKND yang mendorong SDM agar melakukan pengembangan diri (W1‐W2‐W3‐T1)
UB‐3: Mengembangkan Sumber Daya Manusia secara terstruktur (kurikulum SDM)
B‐6: Implementasi BKD dan BKND yang lebih progressif didukung dengan sistem monitoring dan remunerasi yang menarik
9 D‐WT2 Peningkatan implementasi sistem remunerasi berbasis merit sistem yang kompetitif dan mendorong peningkatan suasan kerja yang nyaman dan atraktif (W1‐W2‐W3‐ T2)
B‐6: Implementasi BKD dan BKND yang lebih progressif didukung dengan sistem monitoring dan remunerasi yang menarik
Hasil pemetaan hasil analisa TOWS terhadap Strategi RENSTRA 2014-2015 untuk
komponen B terfokus pada Strategi Perbaikan Kualitas (Quality Improvement Strategy) dan
114
telah dapat dicover. Perencanaan, kelengkapan pedoman dan kebijakan dalam bidang SDM
telah dilakukan dengan baik, namun implementasi dan monitoring perlu disempurnakan
untuk membangun suasana kerja yang nayaman, kompetitif, atraktif dan produktif.
Adapun usulan program kerja yang dapat dilaksanakan adalah:
1. Peningkatan fitur layanan bidang SDM yang mendukung monitoring implementasi
BKD dan BKND serta menyediakan data rekam jejak yang sesuai dalam pengurusan
JFA untuk Dosen dan portofolio kerja bagi Tenaga Kependidikan
2. Peningkatan implementasi tata nilai PRIME untuk mendorong semangat
pengembangan diri dan menyediakan lingkungan kompetisi yang adil dan sehat.
3. Evaluasi sistem renumeasi sesuai dengan sumber daya institusi dan target yang telah
ditetapkan agar peningkatan produktifitas kerja menjadi lebih agresif.
4. Program Talent Scouting/Kaderisasi baik dari pihak internal maupun ekternal untuk
memunculkan SDM unggul guna pengembangan dan kemajuan institusi
5. Program penguatan / penyempurnaan Kurikulum Pengembangan SDM yang
berkorelasi dengan BKD agar kegiatan Tri-Dharma berjalan dengan baik
3.8 Analisis dan Perumusan Strategi Komponen E: Kurikulum, Pembelajaran,
dan Suasana Akademik
Pada komponen E yang membahas mengenai kurikulum, pembelajaran, dan suasana
akademik, dilakukan analisis keterkaitan antara hasil perumusan strategi S-O, S-T, W-O,
dan W-T dengan masing-masing elemen TOWS yang telah dideskripsikan pada subbab
2.5.4. Kemudian, setiap strategi yang muncul pada S-O, S-T, W-O, dan W-T dikodekan
berdasarkan Tabel 3.10 berikut ini.
Tabel 0.10 Analisis strategi komponen E: Kurukulum, Pembelajaran, dan Suasana Akademik STRATEGI S‐O
115
No Deskripsi Kode Elemen
TOWS
Kode Strategi
1 Perkuatan lembaga riset dan kelompok keahlian, untuk menangkap
hibah‐hibah penelitian.
S2‐S3‐S4
O1
E‐SO1
2 Akreditasi internasional untuk prodi‐prodi unggulan S1 s/d S12
O1
E‐SO2
3 Peningkatan kerjasama pendidikan dengan mitra perguruan tinggi luar
negeri
S8‐S11‐S12
O1
E‐SO3
4 Program sistematis dalam pembinaan mahasiswa untuk memenangkan
kompetisi di luar yang relevan
S13
O2
E‐SO4
5 Perkuatan konten dan pelaksanaan kurikulum untuk meningkatkan
daya saing mahasiswa dan lulusan di luar negeri
S8‐S9‐S10‐S12‐
S13
O1‐O2
E‐SO5
STRATEGI S‐T
No Deskripsi Kode Elemen
TOWS
Kode Strategi
6 Kurikulum yang dikombinasikan dengan sertifikasi keahlian S3‐S5‐S6‐S13
T1‐T3
E‐ST1
7 Proses digitalisasi konten pengajaran dan hasil‐hasil penelitian di
Telkom University
S3‐S7‐S13
T3
E‐ST2
8 Meningkatkan pengembangan pembelajaran digital (konten, aplikasi,
infrastruktur, SOP)
S7‐S13
T3
E‐ST3
9 Memperkuat konten kurikulum dan proses pelaksanaan kurikulum
yang memperkuat daya saing mahasiswa dan lulusan, seperti:
penguatan bahasa internasional, enterpreneurship, dan penguasaan
ICT.
S5‐S8‐S13
T2‐T3
E‐ST4
10 Melakukan akreditasi internasional program studi untuk memperkuat
daya saing lulusan.
S8‐S9‐
T2
E‐ST5
11 Mulai mempersiapkan kurikulum dan kelompok riset multidisiplin S5‐S8‐S12
T2‐T3
E‐ST6
12 Peninjauan kurikulum dilakukan dalam periode yang lebih cepat,
update kurikulum terutama untuk mata kuliah tingkat atas dilakukan
untuk mengantisipasi perubahan teknologi
S12‐S14
T3
E‐ST7
STRATEGI W‐O
No Deskripsi Kode Elemen
TOWS
Kode Strategi
13 Akreditasi internasional untuk prodi‐prodi unggulan W1‐W4
O1
E‐WO1
14 Meningkatkan fasilitas pendukung akademik untuk mendukung
prestasi mahasiswa di tingkat lokal, nasional, dan internasional
W4‐W5‐W6
O1‐O2
E‐WO2
15 Penguatan implementasi metode pembelajaran SCL untuk
meningkatkan kompetensi keahlian lulusan
W4‐W6
O1
E‐WO3
STRATEGI W‐T
No Deskripsi Kode Elemen
TOWS
Kode Strategi
116
16 Program peningkatan kompetensi dosen melalui studi lanjut W1
T1
E‐WT1
17 Meningkatkan pengembangan pembelajaran digital dan online
(konten, aplikasi, infrastruktur, SOP)
W4‐W5‐W6
T2‐T3
E‐WT2
18 Akreditasi internasional untuk program studi unggulan agar lulusannya
diakui di luar negeri
W2‐W4
T1
E‐WT3
19 Pengembangan aplikasi ICT pendukung sistem pembelajaran W4‐W6
T3
E‐WT4
Tabel 0.11 Pembandingan analisis strategi evaluasi diri komponen E dengan strategi RENSTRA
No Analisis strategi TOWS Strategi UtamaTerkait Usulan Strategi/ Program
Tambahan
1 E‐SO1
Perkuatan lembaga riset dan
kelompok keahlian, untuk
menangkap hibah‐hibah penelitian.
UA‐1: Meningkatkan kualitas dan kuantitas penelitian
UA‐2: Meningkatkan kualitas dan kuantitas dosen dan mahasiswa
Ua‐4: Mengembangkan sistem pembelajaran, kurikulum dan aturan akademik yang berkualitas
UB‐1: Mendorong peningkatan kegiatan penelitian multi disiplin
UC‐1: Mengembangkan dan melakukan diversifikasi sumber pendanaan
UC‐6: Menyediakan kesempatan fasilitas bersama dengan industry dan perguruan tinggi luar negri
Perkuatan lembaga riset dan kelompok keahlian, untuk menangkap hibah‐hibah penelitian
2 E‐SO2
Akreditasi internasional untuk
prodi‐prodi unggulan
UA‐1: Meningkatkan kualitas dan kuantitas penelitian
UA‐2: Meningkatkan kualitas dan kuantitas dosen dan mahasiswa
Ua‐4: Mengembangkan sistem pembelajaran, kurikulum dan aturan akademik yang berkualitas
UB‐1: Mendorong peningkatan kegiatan penelitian multi disiplin
UC‐6: Menyediakan kesempatan fasilitas bersama dengan industry dan perguruan tinggi luar negri
3 E‐SO3
Peningkatan kerjasama pendidikan
dengan mitra perguruan tinggi luar
negeri
UC‐2: Menjalin kerja sama untuk meningkatkan benefit lembaga
UC‐6: Menyediakan kesempatan fasilitas bersama dengan industry dan perguruan tinggi luar negri
4 E‐SO4
Program sistematis dalam
pembinaan mahasiswa untuk
UA‐1: Meningkatkan kualitas dan kuantitas penelitian
UA‐2: Meningkatkan kualitas dan kuantitas dosen dan mahasiswa
117
No Analisis strategi TOWS Strategi UtamaTerkait Usulan Strategi/ Program
Tambahan
memenangkan kompetisi di luar
yang relevan
Ua‐4: Mengembangkan sistem pembelajaran, kurikulum dan aturan akademik yang berkualitas
UB‐1: Mendorong peningkatan kegiatan penelitian multi disiplin
UC‐1: Mengembangkan dan melakukan diversifikasi sumber pendanaan
UC‐6: Menyediakan kesempatan fasilitas bersama dengan industry dan perguruan tinggi luar negeri
5 E‐SO5
Perkuatan konten dan pelaksanaan
kurikulum untuk meningkatkan
daya saing mahasiswa dan lulusan
di luar negeri
UA‐1: Meningkatkan kualitas dan kuantitas penelitian
UA‐1: Meningkatkan kualitas dan kuantitas dosen dan mahasiswa
Ua‐4: Mengembangkan sistem pembelajaran, kurikulum dan aturan akademik yang berkualitas
UB‐1: Mendorong peningkatan kegiatan penelitian multi disiplin
UC‐1: Mengembangkan dan melakukan diversifikasi sumber pendanaan
UC‐6: Menyediakan kesempatan fasilitas bersama dengan industry dan perguruan tinggi luar negeri
6 E‐ST1
Kurikulum yang dikombinasikan
dengan sertifikasi keahlian
UA‐4: Mengembangkan sistem pembelajaran, kurikulum dan aturan akademik yang berkualitas
7 E‐ST2
Proses digitalisasi konten
pengajaran dan hasil‐hasil
penelitian di Telkom University
UA‐3: Internasionalisasi sistem pendidikan jarak jauh
UA‐4: Mengembangkan sistem pembelajaran, kurikulum dan aturan akademik yang berkualitas
8 E‐ST3
Meningkatkan pengembangan
pembelajaran digital (konten,
aplikasi, infrastruktur, SOP)
UA‐3: Internasionalisasi sistem pendidikan jarak jauh
UA‐4: Mengembangkan sistem pembelajaran, kurikulum dan aturan akademik yang berkualitas
9 E‐ST4
Memperkuat konten kurikulum dan
proses pelaksanaan kurikulum yang
memperkuat daya saing mahasiswa
dan lulusan, seperti: penguatan
bahasa internasional,
UA‐4: Mengembangkan sistem pembelajaran, kurikulum dan aturan akademik yang berkualitas
118
No Analisis strategi TOWS Strategi UtamaTerkait Usulan Strategi/ Program
Tambahan
enterpreneurship, dan penguasaan
ICT.
10 E‐ST5
Melakukan akreditasi internasional
program studi untuk memperkuat
daya saing lulusan.
UA‐4: Mengembangkan sistem pembelajaran, kurikulum dan aturan akademik yang berkualitas
11 E‐ST6
Mulai mempersiapkan kurikulum
dan kelompok riset multidisiplin
UA‐4: Mengembangkan sistem pembelajaran, kurikulum dan aturan akademik yang berkualitas
12 E‐ST7
Peninjauan kurikulum dilakukan
dalam periode yang lebih cepat,
update kurikulum terutama untuk
mata kuliah tingkat atas dilakukan
untuk mengantisipasi perubahan
teknologi
UA‐4: Mengembangkan sistem pembelajaran, kurikulum dan aturan akademik yang berkualitas
13 E‐WO1
Akreditasi internasional untuk
prodi‐prodi unggulan
UA‐3: Internasionalisasi sistem pendidikan jarak jauh
UA‐4: Mengembangkan sistem pembelajaran, kurikulum dan aturan akademik yang berkualitas
Program akreditasi internasional untuk prodi unggulan
14 E‐WO2
Meningkatkan fasilitas pendukung
akademik untuk mendukung
prestasi mahasiswa di tingkat lokal,
nasional, dan internasional
UA‐3: Internasionalisasi sistem pendidikan jarak jauh
UA‐4: Mengembangkan sistem pembelajaran, kurikulum dan aturan akademik yang berkualitas
UC‐6: Menyediakan kesempatan fasilitas bersama dengan industry dan perguruan tinggi luar negri
15 E‐WO3
Penguatan implementasi metode
pembelajaran SCL untuk
meningkatkan kompetensi keahlian
lulusan
UA‐3: Internasionalisasi sistem pendidikan jarak jauh
UA‐4: Mengembangkan sistem pembelajaran, kurikulum dan aturan akademik yang berkualitas
Program peningkatan dan penguatan implementasi metode pembelajaran SCL untuk meningkatkan kompetensi keahlian lulusan
16 E‐WT1
Program peningkatan kompetensi
dosen melalui studi lanjut
UC‐2: Menjalin kerjasama untuk meningkatkan benefit lembaga
UA‐4: Mengembangkan sistem pembelajaran, kurikulum dan aturan akademik yang berkualitas
17 E‐WT2
Meningkatkan pengembangan
pembelajaran digital dan online
(konten, aplikasi, infrastruktur,
SOP)
UA‐3: Internasionalisasi sistem pendidikan jarak jauh
UA‐4: Mengembangkan sistem pembelajaran, kurikulum dan aturan akademik yang berkualitas
119
No Analisis strategi TOWS Strategi UtamaTerkait Usulan Strategi/ Program
Tambahan
18 E‐WT3
Akreditasi internasional untuk
program studi unggulan agar
lulusannya diakui di luar negeri
UA‐3: Internasionalisasi sistem pendidikan jarak jauh
UA‐4: Mengembangkan sistem pembelajaran, kurikulum dan aturan akademik yang berkualitas
19 E‐WT4
Pengembangan aplikasi ICT
pendukung sistem pembelajaran
UA‐3: Internasionalisasi sistem pendidikan jarak jauh
UA‐4: Mengembangkan sistem pembelajaran, kurikulum dan aturan akademik yang berkualitas
Dari hasil analisis strategi TOWS, dapat dilihat bahwa untuk komponen E yang
meliputi kurikulum, pembelajaran, dan suasana akademik, pada umumnya hasil perkuatan
yang dihasilkan sudah terpetakan dengan baik strategi utama yang tercantum di RENSTRA.
Program yang dapat disebutkan secara khusus adalah sebagai berikut:
1. Program perkuatan lembaga riset dan kelompok keahlian, untuk meningkatkan tution
fee dari hibah-hibah penelitian, baik nasional maupun internasional
2. Program akreditasi internasional untuk prodi-prodi unggulan
3. Program peningkatan kompetensi dosen melalui studi lanjut
4. Program peningkatan dan penguatan implementasi metode pembelajaran SCL/ PBL
untuk meningkatkan kompetensi keahlian lulusan
3.9 Analisis dan Perumusan Strategi Komponen F: Pembiayaan, Sarana dan
Prasarana, serta Sistem Informasi
Komponen F membahas hal-hal terkait dengan pembiayaan, sarana dan prasarana,
serta sistem informasi diperlukan analisis keterkaitan antara hasil perumusan strategi S-O,
S-T, W-O, dan W-T dengan masing-masing elemen TOWS yang telah dideskripsikan pada
subbab 2.6.4. Kemudian, setiap strategi yang muncul pada S-O, S-T, W-O, dan W-T
dikodekan berdasarkan Tabel 3.12 berikut ini.
Tabel 0.12Analisis strategi komponen F: Pembiayaan, Sarana dan Prasarana, serta Sistem Informasi STRATEGI S‐O
No Deskripsi Kode Elemen
TOWS
Kode Strategi
1 Peningkatan kerja sama untuk menghimpun sumber‐sumber dana
dari luar baik pemerintah maupun swasta untuk mendukung
S1‐S6
O1‐O4‐O5
F‐SO1
120
pembiayaan beserta penguatan kemampuan internal dalam hal
penyerapan dana.
2 Peningkatan pembangunan sarana dan prasarana yang diikuti
dengan peningkatan mutu layanan akademik dan non‐akademik
S1‐S3‐S4‐S6
O3
F‐SO2
3 Penguatan/peningkatan arsitektur dan layanan sistem Informasi
secara teratur
S4‐S5
O1‐O2‐O3
F‐SO3
STRATEGI S‐T
No Deskripsi Kode Elemen
TOWS
Kode Strategi
4 Peningkatan ketahanan finansial internal agar dapat tetap
melanjutkan tren positif pendanaan di tengah situasi ekonomi
dunia yang fluktuatif di tahun‐tahun mendatang
S1‐S3‐S6
T1‐T2‐T3
F‐ST1
5 Peningkatan program dan layanan sertifikasi keprofesian/keahlian S3‐S4‐S5
T4‐T5
F‐ST2
6 Peningkatan availabilitas dan reliabilitas sistem informasi baik
secara hardware maupun software yang juga disertai dengan
penguatan standar sistem keamanan dalam jaringannya.
S4‐S5
T4‐T5‐T6
F‐ST3
STRATEGI W‐O
No Deskripsi Kode Elemen
TOWS
Kode Strategi
7 Maksimalkan potensi YPT group dan Telkom group untuk sumber
pendapatan non tuition fee
W1‐W2
O1‐O2‐O3‐O4‐
O5
F‐WO1
8 Peningkatan kerjasama penelitian untuk meningkatkan pendapatan
dari penelitian
W1‐W2‐W3
O3‐O4
F‐WO2
9 Peningkatan student body baik untuk komponen mahasiswa yang
berasal dari dalam negeri maupun luar negeri.
W1
O1‐O2
F‐WO3
STRATEGI W‐T
No Deskripsi Kode Elemen
TOWS
Kode Strategi
10 Mencari sumber pendapatan baru misalnya masuk ke bisnis digital W1‐W2‐W4
T4‐T5
F‐WT1
11 Peningkatan kerja sama dengan perusahaan/institusi yang bersifat
global untuk mendapatkan informasi‐informasi yang mungkin dapat
digunakan untuk dapat memenangkan persaingan antarperguruan
tinggi di tingkat nasional ataupun internasional
W2‐W3
T1‐T2‐T3
F‐WT2
Pada tabel tersebut, dapat disimak bahwa pada strategi S-O terdapat 3 strategi, S-
T terdapat 3 strategi, W-O terdapat 3 strategi, dan W-T terdapat 2 strategi. Tiga poin kunci
terkait dengan strategi-strategi hasil analisis TOWS pada komponen F, yaitu ketahanan
finansial, peningkatan kerja sama, dan penguatan system informasi. Tiga hal inilah yang
menjadi fokus pada komponen F
Kemudian, strategi-strategi yang telah dilakukan berdasarkan hasil analisis TOWS
tersebut di-mapping dengan apa yang telah dinyatakan pada strategi utama RENSTRA
2014-2018. Hasil mapping hubungan antara strategi-strategi hasil analisis TOWS dengan
strategi utama (RENSTRA 2014-2018) dapat disimak pada tabel berikut.
121
Tabel 0.13 Pembandingan analisis strategi evaluasi diri komponen F dengan strategi RENSTRA
No Analisis strategi TOWS Kode Strategi UtamaTerkait Usulan Strategi/ Program
Tambahan
1 F‐SO1:
Peningkatan kerja sama untuk
menghimpun sumber‐sumber dana
dari luar baik pemerintah maupun
swasta untuk mendukung
pembiayaan beserta penguatan
kemampuan internal dalam hal
penyerapan dana
UA‐1, UA‐5 UC‐1, UC‐2, UC‐3, UC‐4
Program peningkatan kerja sama untuk menghimpun sumber‐sumber dana dari luar baik pemerintah maupun swasta
2 F‐SO2:
Peningkatan pembangunan sarana
dan prasarana yang diikuti dengan
peningkatan mutu layanan
akademik dan non‐akademik
UA‐1, UA‐4, UB‐3, UC‐1, UC‐2, UC‐4, UC‐6, UC‐7
Program peningkatam infrastruktur pendidikan dan fasilitas kampus
3 F‐SO3:
Penguatan arsitektur dan layanan
sistem Informasi secara teratur
UA‐3, UA‐4, UC‐5, UC‐7
‐
4 F‐ST1:
Peningkatan ketahanan finansial
internal agar dapat tetap
melanjutkan tren positif
pendanaan di tengah situasi
ekonomi dunia yang fluktuatif di
tahun‐tahun mendatang
UA‐1, UA‐4, UB‐1, UB‐2, UB‐3, UC‐1, UC‐2, UC‐4, UC‐5,
Program peningkatan ketahanan finansial internal
5 F‐ST2:
Peningkatan program dan layanan
sertifikasi keprofesian/keahlian
UA‐2, UA‐4UB‐2, UB‐3, UC‐3, UC‐5, UC‐6
Program peningkatan sertfikasi profesi
6 F‐ST3:
Peningkatan availabilitas dan
reliabilitas sistem informasi baik
secara hardware maupun software
yang juga disertai dengan
penguatan standar sistem
keamanan dalam jaringannya.
UA‐4, UC‐5
‐
7 F‐WO1:
Maksimalkan potensi YPT group
dan Telkom group untuk sumber
pendapatan non tuition fee
UB‐3 UC‐1, UC‐4, UC‐6
‐
8 F‐WO2:
Peningkatan kerjasama penelitian
untuk meningkatkan pendapatan
dari penelitian
UA‐1UB‐1 UC‐1, UC‐4, UC‐6
‐
9 F‐WO3:
Peningkatan student body baik
untuk komponen mahasiswa yang
berasal dari dalam negeri maupun
luar negeri.
UA‐2, UA‐3 UC‐5
‐
10 F‐WT1: UA‐4 ‐
122
No Analisis strategi TOWS Kode Strategi UtamaTerkait Usulan Strategi/ Program
Tambahan
Mencari sumber pendapatan baru
misalnya masuk ke bisnis digital
UB‐2 UC‐1
11 F‐WT2:
Peningkatan kerja sama dengan
perusahaan/institusi yang bersifat
global untuk mendapatkan
informasi‐informasi yang mungkin
dapat digunakan untuk dapat
memenangkan persaingan
antarperguruan tinggi di tingkat
nasional ataupun internasional
UA‐1, UA‐2, UA‐4UB‐1 UA‐1, UC‐2, UC‐3, UC‐4, UC‐5, UC‐6
‐
Dari tabel hubungan antara strategi utama dengan strategi-strategi hasil analisis
TOWS, didapatkan informasi bahwa yang diperlukan adalah penguatan dari strategi utama
(RENSTRA 2014-2018). Dengan penguatan tersebut, diharapkan Universitas Telkom
mampu menghadapi tantangan dan peluang terkait dengan pembiayaan, sarana dan
prasarana, serta sistem informasi.
Program-program khusus yang direkomendasikan dari analisis TOWS komponen
F adalah sebagai berikut:
1. Program peningkatan kerja sama untuk menghimpun sumber-sumber dana dari luar
baik pemerintah maupun swasta
2. Program peningkatam infrastruktur pendidikan dan fasilitas kampus
3. Program peningkatan ketahanan finansial internal
4. Program peningkatan sertfikasi profesi
3.10 Analisis dan Perumusan Strategi Komponen G: Penelitian,
Pelayanan/Pengabdian Kepada Masyarakat, dan Kerjasama
Komponen G yang membahas mengenai penelitian, pelayanan/pengabdian kepada
masyarakat dan kerjasama. Analisis keterkaitan antara hasil perumusan strategi S-O, S-T,
W-O, dan W-T dengan masing-masing elemen TOWS yang telah dideskripsikan pada sub-
subbab 2.7.4. Kemudian, setiap strategi yang muncul pada S-O, S-T, W-O, dan W-T
dikodekan berdasarkan Tabel 3.14 berikut ini.
Tabel 0.14Analisis strategi komponen G: Penelitian, Pelayana/Pengabdian Kepada Masyarakat, dan Kerjasama
STRATEGI S‐O
123
No Deskripsi Kode Elemen TOWS
Kode Strategi
1 Pengaturan SDM dalam kegiatan penelitian yang sesuai dengan kualifikasi sehingga semua peluang yang ada dapat diambil
S1‐S2‐S3‐S5‐S7‐O1
G‐SO1
2 Penyelasaran kegiatan penelitian dan pengabdian masyarakat sebagai sebuah pasangan yang saling menguatkan
S4‐S6‐S7‐02) G‐SO2
3 Mendorong peneliti dengan kualifikasi yang sesuai untuk membidik penelitian yang didanai oleh pihak eksternal dalam bidang Ungguulan Universitas
S1‐S3‐S5‐S7‐03 G‐SO3
STRATEGI S‐T
No Deskripsi Kode Elemen TOWS
Kode Strategi
4 Mendorong terbangunnya kolaborasi penelitian dengan pihak dalam maupun luar negeri
S1‐S2‐S3‐S5‐S7‐T1‐T2
G‐ST1
5 Mendorong HaKi dan paten sebagai salah satu luaran penelitian selain publikasi
S4‐S5‐S6‐S7‐T2 G‐ST2
6 Meningkatkan kompetensi, skill dan kualifikasi dosen dalam proses penelitian
S3‐S4‐S7‐T3 G‐ST3
STRATEGI W‐O
No Deskripsi Kode Elemen TOWS
Kode Strategi
7 Penguatan program detasering dosen dalam penelitian untuk proses kaderisasi dan transfer pengetahuan/wawasan
W1‐W2‐O1 G‐WO1
8 Membentuk tim‐tim dosen guna menyelaraskan kegiatan penelitian dan pengabdian masyarakat sebagai sebuah pasangan yang saling menguatkan
W1‐W2‐W3‐W4‐O2
G‐WO2
9 Kegiatan detasering dan pembentukan tim‐tim dosen untuk pengajuan kegiatan penelitian
W1‐W2‐O3 G‐WO3
STRATEGI W‐T
No Deskripsi Kode Elemen TOWS
Kode Strategi
10 Peningkatan variansi program penelitian internal untuk membangun track record yang disertai dengan rogram detasering dan pembentukan tim‐tim dosen untuk pengajuan kegiatan penelitian
W1‐W2‐W3‐W4‐T1
G‐WT1
11 Peningkatan skill dan kompensi bagi dosen dalam melaksanakan kegiatan penelitian, dimulai dari penulisan proposal, penulisan publikasi, tata cara pengajuan HaKi dan Paten
W2‐T2‐T3 G‐WT2
Tabel 0.15 Pembandingan analisis strategi evaluasi diri komponen G dengan strategi RENSTRA
124
No Analisis strategi TOWS Strategi UtamaTerkait Usulan Strategi /
Program Tambahan
1 G‐SO1 Pengaturan SDM dalam kegiatan penelitian yang sesuai dengan kualifikasi sehingga semua peluang yang ada dapat diambil
UB‐3 : Mengembangkan Sumber Daya Manusia secara terstruktur (kurikulum SDM)
B‐6: Implementasi BKD dan BKND yang lebih progressif didukung dengan sistem monitoring dan remunerasi yang menarik
2 G‐SO2 Penyelasaran kegiatan penelitian dan pengabdian masyarakat sebagai sebuah pasangan yang saling menguatkan
UA‐1: Meningkatkan kualitas dan kuantitas penelitian
3 G‐SO3 Mendorong peneliti dengan kualifikasi yang sesuai untuk membidik penelitian yang didanai oleh pihak eksternal dalam bidang Ungguulan Universitas
UA‐1: Meningkatkan kualitas dan kuantitas penelitian
4 G‐ST1 Mendorong terbangunnya kolaborasi penelitian dengan pihak dalam maupun luar negeri
UA‐1: Meningkatkan kualitas dan kuantitas penelitian UC‐1: Mengembangkan dan melakukan diversifikasi sumber pendanaan UC‐2: Menjalin kerjasama untuk meningkatkan benefit lembaga
5 G‐ST2 Mendorong HaKi dan paten sebagai salah satu luaran penelitian selain publikasi
UA‐1: Meningkatkan kualitas dan kuantitas penelitian
6 G‐ST3 Meningkatkan kompetensi, skill dan kualifikasi dosen dalam proses penelitian
UB‐3 : Mengembangkan Sumber Daya Manusia secara terstruktur (kurikulum SDM)
B‐4: Talent scouting internal dan ekternal / Kaderisasi
7 G‐WO1 Penguatan program detasering dosen dalam penelitian untuk proses kaderisasi dan transfer pengetahuan/wawasan
UB‐3 : Mengembangkan Sumber Daya Manusia secara terstruktur (kurikulum SDM)
B‐4: Talent scouting internal dan ekternal / Kaderisasi
8 G‐WO2 Membentuk tim‐tim dosen guna menyelaraskan kegiatan penelitian dan pengabdian masyarakat sebagai sebuah pasangan yang saling menguatkan
UB‐3 : Mengembangkan Sumber Daya Manusia secara terstruktur (kurikulum SDM)
B‐4: Talent scouting internal dan ekternal / Kaderisasi
9 G‐WO3 Pelaksanaan detasering dan pembentukan tim‐tim dosen untuk pengajuan kegiatan penelitian
UB‐3 : Mengembangkan Sumber Daya Manusia secara terstruktur (kurikulum SDM)
B‐4: Talent scouting internal dan ekternal / Kaderisasi
10 G‐WT1 Peningkatan variansi program penelitian internal untuk membangun track record yang disertai dengan rogram detasering dan pembentukan tim‐tim dosen untuk pengajuan kegiatan penelitian
UA‐1: Meningkatkan kualitas dan kuantitas penelitian
11 G‐WT2 Peningkatan skill dan kompensi bagi dosen dalam melaksanakan kegiatan
UB‐3 : Mengembangkan Sumber Daya Manusia secara terstruktur (kurikulum SDM)
125
No Analisis strategi TOWS Strategi UtamaTerkait Usulan Strategi /
Program Tambahan
penelitian, dimulai dari penulisan proposal, penulisan publikasi, tata cara pengajuan HaKi dan Paten
Hasil pemetaan hasil analisa TOWS terhadap Strategi Renstra 2014-2015 untuk
komponen G sebagian besar berada pada Strategi Perbaikan Kualitas (Quality Improvement
Strategy) khususnya kesiapan SDM. Salah satu butir Rencana Strategis yaitu
Mengembangkan Sumber Daya Manusia secara terstruktur (kurikulum SDM) masih
bersifat sangat umum dan perlu dijabarkan kedalam elemen-elemen yang terkait dengan Tri-
Dharma Perguruan Tinggi untuk dosen.
Adapun usulan program kerja yang dapat dilaksanakan adalah:
1. Program Penelitian Unggulan /Internasional untuk melakukan kolaborasi dengan
pemerintah dalam bidang unggulan dan kolaborasi dengan peneliti di luar negeri untuk
meningkatkan kualitas penelitian
2. Program Research Topic Exchange penelitian dengan mengundang stakeholder
(pemerintah, industri dan masyarakat)
3. Program peningkatan skill dan kompensi bagi dosen dalam melaksanakan kegiatan
penelitian, dimulai dari penulisan proposal, penulisan publikasi, tata cara pengajuan
HaKi dan Paten
3.11 Analisis Komprehensif Universitas Telkom Pada Ketujuh Komponen Standar
BAN-PT
Pada sub bab 3.4 hingga sub bab 3.10 di atas telah dipaparkan analisis dan
perumusan strategi untuk tiap komponen standar BAN-PT. Pada sub bab 3.11 ini dipaparkan
analisis komprehensif pada ketujuh komponen standar BAN-PT. Analisis komprehensif
diperlukan karena antar masing-masing komponen standar saling terkait sebagaimana
dilukiskan di Gambar 3.1, sehingga efektifitas satu aspek dalam komponen standar tertentu
baru dapat dilihat pengaruhnya yang kuat pada komponen standar yang lain.
Gambaran mengenai kondisi komprehensif Universitas Telkom dalam indikator-
indikator utama yang dipilih pada ketujuh komponen standar BAN-PT diperlihatkan pada
Gambar 3.4berikut.
126
Gambar 0.4 Gambaran komprehensif Universitas Telkom pada 7 komponen standar BAN-PT
Dari Gambar 3.5 di atas, dapat disimpulkan beberapa hal. Universitas Telkom
memiliki karakteristik alamiah sebagai perguruan tinggi swasta, yaitu jumlah mahasiswa
yang besar, yang menjadi sebuah parameter keunggulan yang penting dalam perguruan
tinggi swasta. Hal positif yang bisa dilihat adalah bahwa jumlah mahasiswa Universitas
Telkom yang besar ternyata didapat dengan persaingan calon mahasiswa yang cukup baik
untuk ukuran perguruan tinggi swasta, yaitu 1 berbanding 4,11, sehingga dapat disimpulkan
mahasiswa pada ddasrnya memiliki kualitas input relatif baik. Jumlah mahasiswa yang
besar menyebabkan tuition fee memiliki porsi 78% dari penghasilan total. Universitas
Telkom juga menangani jumlah mahasiswa yang besar dalam pipa pendidikan, yaitu sebesar
23.612 mahasiswa yang terbagi dalam 27 prodi dan 7 fakultas.
Kelemahan Universitas Telkom yang utama dapat mudah dilihat pada Gambar 3.5
di atas, yaitu pada aspek sumberdaya manusia. Jumlah 723 orang dosen (nisbah 1
berbanding 32,65 ) yang dibantu 282 orang TPA tidak dapat dikatakan sebagai jumlah yang
besar untuk melayani 23.612 mahasiswa. Sehingga, Universitas Telkom memiliki usaha
ekstra dalam mengatasi jumlah SDM yang kurang, yaitu dengan memanfaatkan sistem
informasi pendidikan dan administrasi yang handal dan terpadu, yaitu iGracias.
Disamping itu, Universitas Telkom mendirikan Bandung Teknopark (BTP) dan 2
(dua) pusat penelitian bidang teknologi (Center for Advanced Wireless Technology) dan
127
bisnis dan regulasi (ICT Business & Public Policy) untuk meningkatkan kuantitas, kualitas,
serta kultur penelitian. Tujuan pendirian pusat penelitian dan teknopark adalah untuk
melengkapi ekosistem penelitian dan pengembangan teknologi di Universitas Telkom untuk
setiap Tingkat Kesiapan Teknologi3 (TKT). Posisi pusat penelitian dan Bandung Teknopark
dalam masing-masing TKT diperlihatkan di Gambar 3.6. Pada saat ini ditahun 2016,
Universitas Telkom menduduki rangking kedua sebagai universitas swasta di Indonesia
yang memiliki jumlah penelitian terbanyak yang terindeks Scopus.
Satu keunggulan Universitas Telkom dalam aspek penanganan mahasiswa adalah
penyediaan asrama yang memadai dengan kapasitas 6600 orang. Kapasitas asrama ini
sangat besar untuk ukuran perguruan tinggi di Indonesia. Luas lahan yang besar, yaitu 48
hektar juga keunggulan Universitas Telkom yang penting yang memungkinkan
pengembangan lebih lanjut.
Gambar 0.5 Posisi pusat penelitian dan Bandung Teknopark dalam tingkat kesiapan teknologi
eksistem penelitian di Universitas Telkom
Pada lingkungan eksternal, hal-hal yang dapat dianggap sebagai peluang adalah
globalisasi yang memungkinkan langkah Universitas Telkom untuk ekspansi ke luar negeri.
Citra Indonesia di tingkat global makin baik sebagai negara demokrasi terbesar yang mampu
mengelola kebinekaan-nya dengan baik. Hal ini menjadi peluang untuk mendapatkan
3Tingkat Kesiapan Teknologi (TKT) = Technology Readiness Level (TRL)
128
mahasiswa-mahasiswa internasional dan mewujudkan diri sebagai universitas tingkat dunia.
Namun demikian, globalisasi sekaligus juga menjadi ancaman dalam konteks persaingan
pada tingkat regional dan global yang makin ketat. Sehingga, diperlukan pengelolaan yang
makin efisien di Universitas Telkom.
Identifikasi SWOT Universitas Telkom secara komprehensif ditampilkan pada
Tabel 3.16 berikut.
Tabel 0.16 Identifikasi SWOT Universitas Telkom secara komprehensif pada indikator makro Kekuatan (S) Kelemahan (W)
1. Lahan yang luas (48 ha) dan masih terbuka (belum digunakan seluruhnya)
2. Telah memiliki ekosistem penelitian dan pengembangan teknologi yang lengkap (pusat riset, teknopark, inkubasi startup)
3. Sistem IT yang kuat dan dikembangkan sendiri 4. Jumlah mahasiswa yang besar dengan kualitas
relatif baik 5. Jumlah alumni telah sangat banyak
1. Jumlah dosen dan staf masih kurang 2. JFA dosen rata‐rata masih rendah 3. Non tuition fee masih rendah menyebabkan
ketahanan finansial cukup rentan
Peluang (O) Ancaman (T)
1. Globalisasi 2. Citra Indonesia makin baik di tingkat global sebagai
negara demokrasi yang relatif aman
1. Persaingan yang makin ketat pada tingkat regional maupun global
Program-program pengembangan Universitas Telkom pada umumnya telah
termaktub dalam perumusan strategi dan program pada masing-masing komponen standar
BAN-PT pada sub bab 3.4 hingga 3.10. Kemudian, hasil kajian komprehensif pada sub bab
3.11 ini menghasilkan rekomendasi program sebagai berikut:
Tabel 0.17 Rekomendasi program dari hasil kajian komprehensif ketujuh komponen standar BAN-PT
Rekomendasi Program Rasionalitas program
1. Program percepatan peningkatan Jabatan Fungsional Akademik melalui unit khusus di tiap fakultas
Jumlah dan kualifikasi dosen masih relatif rendah, padahal peluang eksternal sangat terbuka dan membutuhkan respon cepat
129
2. Program dana abadi (endowment) Universitas Telkom
Dengan non tuition fee rendah, Universitas Telkom cukup rentan dalam ketahanan finansial, sehingga memerlukan dana abadi yang harus dicari potensinya
3. Program efisiensi proses kelembagaan Universitas Telkom (debirokratisasi, deregulasi, dan efisiensi)
Persaingan yang makin ketat baik di tingkat regional dan global membutuhkan Universitas Telkom yang makin lincah dan cepat mengambil keputusan, makin efisien dalam tatakelola
3.12 Perumusan Program Kerja Universitas Telkom 2016 – 2018 Dari Hasil
Analisis Evaluasi Diri
Rekapitulasi strategi dan program kerja Universitas Telkom yang dihasilkan dari
analisis dalam dokumen Evaluasi Diri adalah sebagai berikut (Tabel 3.18).
130
Tabel 0.18 Rumusan Program Pengembangan Universitas Telkom 2016 – 2018 Komponen Rumusan Strategi RENSTRA Rekomendasi Program Pengembangan Baru Target Waktu Pencapaian
A
Reformasi struktur organisasi dan tata kelola (SOTK) menjadi lebih kokoh
Program Peningkatan/pengembangan sistem PPEPP khususnya dalam monitoring pencapaian Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran Universitas.
Tiap semester
Program percepatan penyusunan draft RENSTRA 2019‐2023 (agar dimulai sejak tahun 2017 agar menghasilkan RENSTRA yang kokoh dan sesuai dengan kebutuhan)
Tahun 2017
B Reformasi struktur organisasi dan tata kelola (SOTK) menjadi lebih kokoh
Program peningkatan kemampuan auditor mutu akademik dan non akademik internal dengan memanfaatkan bimbingan teknis penjaminan mutu yang ada di Kementrian Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi
Tiap semester / tiap tahun
C
Mengembangkan sistem pembelajaran, kurikulum dan aturan akademik yang berkualitas
Program peningkatan skala beasiswa Tiap Tahun
Program penguatan kemampuan mahasiswa untuk siap memasuki dunia kerja melalui sejumlah training bersertifikasi
Tiap semester
D
Mengembangkan Sumber Daya Manusia secara terstruktur (kurikulum SDM)
Meningkatkan kualitas dan kuantitas dosen dan mahasiswa
Program peningkatan fitur layanan bidang SDM yang mendukung monitoring implementasi BKD dan BKND serta menyediakan data rekam jejak yang sesuai dalam pengurusan JFA untuk Dosen dan portofolio kerja bagi Tenaga Kependidikan
Tahun 2017
Meningkatkan kualitas dan kuantitas dosen dan mahasiswa
Program peningkatan implementasi tata nilai PRIME untuk mendorong semangat pengembangan diri dan menyediakan lingkungan kompetisi yang adil dan sehat.
Tahun 2017
Memperbaiki sistem remunerasi yang berorientasi pada peningkatan unjuk kerja SDM (Strategi Baru)
Program evaluasi sistem remunerasi sesuai dengan sumber daya institusi dan target yang telah ditetapkan agar peningkatan produktifitas kerja menjadi lebih aggresive
Tahun 2017
Mengembangkan Sumber Daya Manusia secara terstruktur (kurikulum SDM)
Program Talent Scouting/Kaderisasi baik dari pihak internal maupun ekternal untuk memunculkan SDM unggul guna pengembangan dan kemajuan institusi
Tiap semester
131
Komponen Rumusan Strategi RENSTRA Rekomendasi Program Pengembangan Baru Target Waktu Pencapaian
Program penguatan / penyempurnaan Kurikulum Pengembangan SDM yang berkorelasi dengan BKD agar kegiatan Tri‐Dharma berjalan dengan baik
E
Meningkatkan kualitas dan kuantitas dosen dan mahasiswa
Meningkatkan kualitas dan kuantitas penelitian
Program perkuatan lembaga riset dan kelompok keahlian, untuk meningkatkan tution fee dari hibah‐hibah penelitian, baik nasional maupun internasional Tiap tahun
Meningkatkan kualitas dan kuantitas dosen dan mahasiswa
Program akreditasi internasional untuk prodi‐prodi unggulan Mulai Tahun 2016, tiap tahun
Program peningkatan kompetensi dosen melalui studi lanjut Tiap semester
Program peningkatan dan penguatan implementasi metode pembelajaran SCL/ PBL untuk meningkatkan kompetensi keahlian lulusan
Tiap semester
F
Mengembangkan dan melakukan diversifikasi sumber pendanaan
Menjalin kerjasama untuk meningkatkan benefit lembaga
Program peningkatan kerja sama untuk menghimpun sumber‐sumber dana dari luar baik pemerintah maupun swasta
Tiap tahun
Program peningkatan ketahanan finansial internalTahun 2017
Mengembangkan infrastruktur pendidikan dan fasilitas kampus yang berkelas internasional
Program peningkatan infrastruktur pendidikan dan fasilitas kampusTiap tahun
Meningkatkan kualitas dan kuantitas dosen dan mahasiswa
Program peningkatan sertfikasi profesi Tiap semester
G
Mendorong peningkatan kegiatan penelitian multi disiplin
Meningkatkan kuantitas dan kualitas penelitian
Program Peningkatan Penelitian Unggulan /Internasional untuk melakukan kolaborasi dengan pemerintah dalam bidang unggulan dan kolaborasi dengan peneliti di luar negeri untuk meningkatkan kualitas penelitian
Tiap semester
Program Research Topic Exchange penelitian dengan mengundang stakeholder (pemerintah, industri dan masyarakat)
Tiap tahun
132
Komponen Rumusan Strategi RENSTRA Rekomendasi Program Pengembangan Baru Target Waktu Pencapaian
Meningkatkan kualitas dan kuantitas dosen dan mahasiswa
Program peningkatan skill dan kompensi bagi dosen dalam melaksanakan kegiatan penelitian, dimulai dari penulisan proposal, penulisan publikasi, tata cara pengajuan HaKi dan Paten
Tiap semester
Analisis Komprehensif
Meningkatkan kualitas dan kuantitas dosen dan mahasiswa
Program percepatan peningkatan Jabatan Fungsional Akademik melalui pembentukan unit khusus di tiap fakultas
Tahun 2017
Mengembangkan dan melakukan diversifikasi sumber pendanaan
Program dana abadi (endowment) Universitas TelkomMulai tahun 2016
Reformasi struktur organisasi dan tata kelola (SOTK) menjadi lebih kokoh
Program efisiensi proses kelembagaan Universitas Telkom (debirokratisasi, deregulasi, dan efisiensi)
Tahun 2017‐2018
133
BAB 4
PENUTUP
Dari hasil analisis yang termaktub dalam dokumen Evaluasi Diri Universitas
Telkomini dapat disimpulkan hal-hal sebagai berikut:
1. Masih terdapat banyak celah untuk peningkatan performa Universitas Telkom, baik dari
sisi pertumbuhan, peningkatan kualitas, dan perbaikan governansi.
2. Program-program pengembangan Universitas Telom yang dapat diusulkan untuk
periode sisa RENSTRA 2014-2018 sebagai berikut:
a. Program Peningkatan/pengembangan sistem PPEPP khususnya dalam monitoring
pencapaian Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran Universitas.
b. Program percepatan penyusunan draft RENSTRA 2019-2023 (agar dimulai sejak
tahun 2017 agar menghasilkan RENSTRA yang kokoh dan sesuai dengan
kebutuhan).
c. Program peningkatan kemampuan auditor mutu akademik dan non akademik
internal dengan memanfaatkan bimbingan teknis penjaminan mutu yang ada di
Kementrian Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi.
d. Program peningkatan skala beasiswa.
e. Program penguatan kemampuan mahasiswa untuk siap memasuki dunia kerja
melalui sejumlah training bersertifikasi.
f. Program peningkatan fitur layanan bidang SDM yang mendukung monitoring
implementasi BKD dan BKND serta menyediakan data rekam jejak yang sesuai
dalam pengurusan JFA untuk Dosen dan portofolio kerja bagi Tenaga
Kependidikan.
g. Program peningkatan implementasi tata nilai PRIME untuk mendorong semangat
pengembangan diri dan menyediakan lingkungan kompetisi yang adil dan sehat.
h. Program evaluasi sistem remunerasi sesuai dengan sumber daya institusi dan target
yang telah ditetapkan agar peningkatan produktifitas kerja menjadi lebih agresif.
i. Program Talent Scouting/Kaderisasi baik dari pihak internal maupun ekternal untuk
memunculkan SDM unggul guna pengembangan dan kemajuan institusi.
134
j. Program penguatan/penyempurnaan Kurikulum Pengembangan SDM yang
berkorelasi dengan BKD agar kegiatan Tri-Dharma berjalan dengan baik.
k. Program perkuatan lembaga riset dan kelompok keahlian, untuk meningkatkan
tution fee dari hibah-hibah penelitian, baik nasional maupun internasional.
l. Program akreditasi internasional untuk beberapa program studi unggulan.
m. Program peningkatan kompetensi dosen melalui studi lanjut.
n. Program peningkatan dan penguatan implementasi metode pembelajaran SCL/ PBL
untuk meningkatkan kompetensi keahlian lulusan.
o. Program peningkatan kerja sama untuk menghimpun sumber-sumber dana dari luar
baik pemerintah maupun swasta.
p. Program peningkatan infrastruktur pendidikan dan fasilitas kampus.
q. Program peningkatan ketahanan finansial internal.
r. Program peningkatan sertfikasi profesi.
s. Program Peningkatan Penelitian Unggulan/Internasional untuk melakukan
kolaborasi dengan pemerintah dalam bidang unggulan dan kolaborasi dengan
peneliti di luar negeri untuk meningkatkan kualitas penelitian.
t. Program Research Topic Exchange penelitian dengan mengundang stakeholder
(pemerintah, industri dan masyarakat).
u. Program peningkatan skill dan kompetensi bagi dosen dalam melaksanakan
kegiatan penelitian, dimulai dari penulisan proposal, penulisan publikasi, tata cara
pengajuan HaKi dan Paten.
v. Program percepatan peningkatan Jabatan Fungsional Akademik melalui
pembentukan unit khusus di tiap fakultas
w. Program dana abadi (endowment) Universitas Telkom
x. Program efisiensi proses kelembagaan Universitas Telkom (debirokratisasi,
deregulasi, dan efisiensi)
135
REFERENSI
Altbach, Philip G, and Patti Mcgill Peterson. 1999. “Higher Education in the 21 St
Century : Global Challenge and National Response.” IIE Research Report.
Duderstadt, James J. 1999. “New Roles for the 21st-Century University.” Issues in Science
and Technology 16(2): 37–44.
Wilen-Daugenti, Tracey, and Alva Grace R Mckee. 2009. “21st Century Trends for
Higher Education: Top Trends , 2008 – 2009.” Cisco Internet Business Solutions
Group (IBSG) (August 2008): 2008–9.
Analisis TOWS Komponen A: Visi, Misi, Sasaran, dan Strategi Pencapaian STRENGTH (S)
1. Visi, Misi, Tujuan dan Sasaran disusun melalui mekanisme yang melibatkan seluruh stakeholder (internal dan eksternal).
2. Memiliki milestone pencapaian jangka panjang (25 tahun-RENIP) dan jangka pendek (5 tahun-RENSTRA).
3. Adanya RENSTRA pada level Fakultas/ Direktorat sebagai turunan dari RENSTRA level Universitas.
4. Menerapkan mekanisme Perencanaan-Pelaksanaan-Evaluasi-Pengukuran-Peningkatan (P-P-E-P-P) dalam pencapaian milestone.
5. Adanya pengukuran pencapaian indikator Rencana Strategis setiap tahun.
WEAKNESS (W) 1. RKM-RKA yang telah ditetapkan membutuhkan proses pembagian di
level Fakultas/Direktorat yang berpotensi dapat mengganggu program pengembangan pada triwulan 1.
2. Terdapat beberapa indikator RENSTRA yang masih belum diukur, seperti: Prosentase terpenuhinya SNPT, Lulusan yang bekerja di luar negeri, Jumlah Anker Professor.
3. Hasil pengukuran 2 tahun terakhir (2014, 2015) menunjukkan pencapaian indikator dalam Rencana Strategi mengalami penurunan.
4. Dokumentasi lengkap terkait monitoring/pengukuran analisa dan evaluasi masih pada level Universitas, perlu dibuat lebih detail untuk level Fakultas/Direktorat, Program Studi/Unit dan Individu.seperti: rata-rata dana penelitian dan pengabdian masyarakat per-dosen, waktu tunggu lulusan, jumlah kerjasama profit atau non-profit.
OPPORTUNITY (O) 1. Meningkatnya kepercayaan stakeholder terhadap Universitas
Telkom terkait ekosistem Tri-Dharma Perguruan Tinggi. 2. Terbukanya pangsa pasar baru melalui MEA. 3. Peningkatan anggaran pemerintah dalam bidang Pendidikan
yang menyediakan program dari sisi pendidikan (beasiswa mahasiswa atau dosen), penelitian, dan pengembangan Perguruan Tinggi.
4. Pemerintah dan Industri mengeluarkan program-program dalam bidang ICT dan industri kreatif yang relevan dengan Visi dan Misi Universitas Telkom.
Srategi S – O 1. Mempersiapkan program studi baru yang relevan dengan
kebutuhan pasar. 2. Meningkatkan penerapan GUG sebagai pondasi dalam
mewujudkan visi, misi dan tujuan yang akan meningkatkan kepercayaan stakeholder.
3. Memperbanyak program untuk memperkuat jejaring dan memperbanyak upaya pencarian dana ekternal melalui pengajuan proposal.
4. Memperkuat branding dan internasionalisasi Universitas Telkom melalui kerjasama dengan pihak Luar Negeri.
Strategi W – O 1. Menyiapkan/mempersingkat mekanisme splitting anggaran program
dan penyerapan anggaran dapat berjalan dengan lebih baik. 2. Penyusunan Program Pengembangan dan Internasionalisasi
Universitas Telkom.
THREAT (T) 1. Perkembangan yang pesat dalam bidang Pendidikan Tinggi
(regulasi maupun kompetitor) yang berpotensi membuat indikator capaian yang ditetapkan menjadi out-off-date sehingga perlu disesuaikan/dirombak.
2. Kondisi perekonomian global yang belum stabil sehingga berpengaruh pada pengeluaran masyarakat pada bidang pendidikan.
Strategi S – T 1. Memperkuat proses evaluasi RENSTRA untuk melakukan
penyesuaian indikator dan target capaian sesuai dengan kondisi yang dihadapi.
2. Meningkatkan transparansi dan akuntabilitas dalam pengelolaan dana pendidikan.
Strategi W – T 1. Memperbaiki mekanisme evaluasi KM dan Renstra baik dari sisi
waktu maupun indikator agar lebih sinergi. 2. Memperkuat dokumentasi terkait monitoring Renstra di level
Fakultas/Direktorat, Program Studi/Unit dan Individu.
MATRIK STRATEGI
TOWS:
Komponen A
Analisis TOWS Komponen B: Tata Pamong, Kepemimpinan, Sistem Pengelolaan dan Penjaminan Mutu STRENGTH (S)
1. Struktur organisasi dan tata kelola Universitas Telkom terdefinisi dengan jelas dan terdokumentasi dengan baik.
2. Pengambilan keputusan didahului dengan hasil evaluasi dan ditindaklanjuti melalui rapat tinjauan manajemen yang melibatkan seluruh pihak terkait.
3. Telah memiliki komitmen terhadap mutu yang diakukan melalui pelaksanaan Audit Mutu Internal (AMI) dan Audit Mutu Eksternal (AME).
4. Telah terbentuknya Manajemen Representatif di semua fakultas dan direktorat, serta Gugus Kendali Mutu (GKM) di semua prodi
5. Memiliki unit (SPM & SAI) dan prosedur penjaminan mutu serta audit internal.
6. Memiliki auditor mutu akademik dan non akademik internal.
WEAKNESS (W) 1. Pelaksanaan audit mutu internal masih belum dapat
mengukur efektifitas penerapan penjaminan mutu. 2. Evaluasi pelaksanaan program kerja dan pelaksanaannya
belum optimal, begitu pula dengan langkah perbaikannya. 3. Belum terdapatnya sinergi antara Kontrak Manajemen dan
Sasaran Mutu yang mengakibatkan indikator capaian yang tumpang tindih.
4. Masih adanya program studi yang memiliki akreditasi C dan belum terakreditasi (prodi baru).
OPPORTUNITY (O) 1. Perkembangan ICT mendukung pengelolaan manajemen
institusi pendidikan tinggi yang makin efektif dan efisien. 2. Disahkannya Permen No. 44 Tahun 2015 tentang Standar
Nasional Pendidikan Tinggi. 3. Terdapat bimbingan teknis pelaksanaan penjaminan mutu oleh
Kementrian Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi.
Strategi S – O 1. Meningkatkan penggunaan ICT untuk mendukung proses
pengelolaan serta evaluasi kinerja institusi. 2. Menjalankan komitmen secara konsisten melalui pelaksanaan Audit
Mutu Internal (AMI) dan Audit Mutu Eksternal (AME) untuk meningkatkan kualitas pendidikan tinggi yang ada di Universitas Telkom.
3. Memperkuat Gugus Kendali Mutu (GKM) dan Unit (SPM & SAI) untuk mendapatkan kualitas layanan dan proses yang tinggi.
4. Memperkuat kemampuan auditor mutu akademik dan non akademik internal dengan memanfaatkan bimbingan teknis penjaminan mutu yang ada di Kementrian Riset, Teknologi dan Pendidikan Tinggi.
Strategi W – O 1. Meningkatkan efektifitas pelaksanaan audit mutu internal
agar dapat digunakan sebagai identifikasi awal evaluasi dan pengambilan keputusan manajemen.
2. Mengoptimalkan evaluasi program kerja dan langkah perbaikan.
3. Membuat sinergi antara Kontrak Manajemen dengan Sasaran Mutu agar menjadi indicator capaian yang saling independen.
4. Membuat semua program studi yang ada menjadi terakreditasi dengan nilai akreditasi minimal B.
THREAT (T) 1. Munculnya perguruan tinggi lain dengan Sistem Penjaminan
Mutu yang lebih baik dari pada Universitas Telkom. 2. Munculnya perguruan tinggi lain dengan tatakelola yang lebih
baik dari pada Universitas Telkom.
Strategi S – T 1. Meningkatkan kinerja Gugus Kendali Mutu dan Unit SPM & SAI
untuk membudayakan proses penjaminan mutu pada setiap level manajemen.
2. Mengembangkan sistem ICT menjadi lebih handal sebagai pendukung evaluasi dan pengambilan keputusan.
Strategi W – T 1. Memperkuat proses penjaminan mutu terkait dengan
akreditasi program studi sebagai cerminan kualitas program studi yang ada di Universitas Telkom.
MATRIK STRATEGI
TOWS:
Komponen B
Analisis TOWS Komponen C: Mahasiswa dan Lulusan STRENGTH (S)
1. Sistem seleksi mahasiswa baru yang obyektif dan terstruktur. 2. Jumlah calon mahasiswa yang mengikuti seleksi cenderung meningkat
setiap tahun. 3. Sebaran dan kemerataan suku, agama, ras, antar golongan, gender,
status sosial, dan politik. 4. Penyediaan beasiswa dari internal maupun eksternal yang setiap tahun
selalu mengalami kenaikan. 5. Tersedianya fasilitas dan layanan dukungan kemahasiswaan yang baik
dan mudah diakses oleh mahasiswa. 6. Rata-rata IPK lulusan cukup baik, dalam rentang 3,00 – 3,50. 7. Adanya program persiapan mahasiswa untuk memasuki dunia kerja. 8. Lulusan secara umum mempunyai kompetensi yang baik, yang diapresiasi
baik oleh pengguna lulusan dengan nilai kepuasan pengguna lulusan rata-rata 80% dalam 3 tahun terakhir.
9. Alumni memiliki keterikatan emosional dan historis yang kuat untuk meningkatkan kualitas pendidikan di Universitas Telkom.
WEAKNESS (W) 1. Jumlah penerima beasiswa untuk mahasiswa
berketerbatasan finansial masih cukup rendah, yaitu 5,12%.
2. Pemenuhan target pelaksanaan pelatihan kerja (Vacancy Training) rendah.
3. Rata-rata waktu penyelesaian masa studi yang cukup lama.
4. Waktu tunggu lulusan hingga mulai bekerja cenderung naik.
5. Pelaksanaan tracer study belum maksimal (30% dari jumlah populasi).
OPPORTUNITY (O) 1. Tersedianya berbagai jenis beasiswa yang dapat dimanfaatkan. 2. Animo/minat masyarakat untuk masuk ke Universitas Telkom masih
tinggi. 3. Peluang terhadap penyerapan mahasiswa secara global. 4. Peluang terhadap meningkatnya rekognisi prestasi mahasiswa baik
dalam bidang akademik maupun non akademik melalui penelitian dan lomba karya ilmiah, PkM, olah raga, dan seni di tingkat global.
5. Terbukanya peluang kerja nasional maupun internasional dengan adanya pasar global.
Srategi S – O 1. Peningkatan sistem seleksi daring calon mahasiswa baru Universitas
Telkom baik nasional maupun internasional. 2. Peningkatan prestasi akademik maupun non-akademik mahasiswa di
kancah nasional dan internasional. 3. Peningkatan pada kemampuan hardskill dan softskill mahasiswa sebagai
persiapan memasuki dunia kerja. 4. Penguatan ikatan alumni Universitas Telkom.
Strategi W – O 1. Peningkatan penyediaan/penyerapan beasiswa
internal maupun eksternal bagi mahasiswa. 2. Peningkatan sosialisasi (internal/eksternal)
mengenai ketersediaan serta kemudahan dalam mendapatkan detail informasi terkait beasiswa-beasiswa di Universitas Telkom.
3. Penguatan/peningkatan kualitas fasilitas penelitian, PkM, olah raga, dan seni untuk mendukung peningkatan prestasi mahasiswa.
4. Penguatan layanan bimbingan karir, informasi lowongan kerja, dan kerja sama dengan perusahaan pengguna lulusan.
THREAT (T) 1. Bermunculannya perguruan tinggi (nasional/internasional) yang
memiliki daya dukung terhadap capaian prestasi mahasiswa yang jauh lebih tinggi di kancah nasional maupun internasional.
2. Tuntutan masyarakat untuk menghasilkan lulusan yang berkualitas, serta menguasai hardskill dan softskill agar mampu bersaing di tingkat global.
3. Globalisasi dan perdagangan bebas sangat membutuhkan kreativitas Universitas Telkom untuk meningkatkan nilai jualnya di pasar bebas.
4. Persaingan kerja lulusan yang semakin ketat terutama pada era global saat ini.
Strategi S – T 1. Penguatan mutu layanan dan fasilitas kemahasiswaan, serta peningkatan
prestasi mahasiswa di tingkat global. 2. Penguatan program kesiapan kompetensi mahasiswa dalam memasuki
dunia kerja. 3. Penguatan standar kompetensi dalam bidang akademik maupun non-
akademik bagi lulusan Universitas Telkom.
Strategi W – T 1. Peningkatan skala beasiswa, dukungan
layanan/fasilitas kemahasiswaan, dan prestasi mahasiswa berskala internasional.
2. Peningkatan kerja sama dengan perusahaan/institusi berskala nasional maupun internasional.
3. Penguatan kemampuan mahasiswa untuk siap memasuki dunia kerja, baik sebagai pekerja maupun pembuka lapangan kerja yang melibatkan unsur perusahaan (industri) dan alumni.
MATRIK STRATEGI
TOWS:
Komponen C
Analisis TOWS Komponen D: Sumber Daya Manusia STRENGTH (S)
1. Memiliki pola dan kebijakan pengelolaan SDM yang sistematis dan komprehensif sehingga menyediakan lingkungan kerja yang atraktif.
2. Kecukupan kuantitas SDM baik dosen maupun tenaga kependidikan untuk menjalankan kegiatan operasional pada Perguruan Tinggi.
3. Menerapkan sistem remunerasi berbasis merit sistem yang kompetitif sehingga dapat menjaga retensi pegawai.
4. Tersedianya sistem informasi HARMIS (Human Resource Information System) untuk merekam data beban kerja sehingga memudahkan dalam proses monitoring dan pengukuran.
5. Kualifikasi tenaga kependidikan yang sebagian besar di atas Diploma III dan pada usia produktif sehingga dapat memberikan layanan akademik dan non-akademik yang baik.
6. Terciptanya suasana kerja yang mutualistik dimana tuntutan performansi yang baik dari Universitas diimbangi dengan tuntutan penyediaan sistem pengelolaan SDM yang baik.
WEAKNESS (W) 1. Jumlah dosen dengan kualifikasi pendidikan S3 belum
mencapai 30% dan Kualifikasi dosen dengan JFA Lektor Kepala dan Guru Besar baru diangka 4%, kondisi ini dapat menghambat pengembangan suasana akademik khususnya dalam bidang penelitian.
2. Masih terdapat dosen yang belum memiliki jabatan fungsional akademik dengan persentase mencapai 39%, kondisi ini menggambarkan belum maksimalnya layanan SDM terkait bantuan menyiapkan dan melengkapi dokumen pengajuan JFA bagi dosen, ratio tenaga kependidikan berbanding dosen masih di angka 1: 0,5.
3. Implementasi sistem BKD dan BKND masih belum berjalan secara maksimal sehingga berpotensi menurunkan semangat/produktifitas kerja.
4. Jumlah kegiatan peningkatan kompetensi dan kualifikasi SDM masih belum mencapai kondisi ideal yaitu 2 kegiatan per-orang (berada pada kisaran 0,71 kegiatan per-dosen dan 0,99 kegiatan per-tenaga kependidikan).
OPPORTUNITY (O) 1. Komitmen pemerintah dalam peningkatan SDM perguruan tinggi
yang tertuang dalam RPJMN 2015-2019, salah satunya melalui penyediaan berbagai program peningkatan kompetensi dan kualifikasi bagi dosen maupun tenaga kependidikan oleh pemerintah dan pihak ketiga.
2. Permen 25 Tahun 2015 tentang Registrasi Pendidik Pada Perguruan Tinggi yang memberikan peluang bagi Perguruan Tinggi untuk memperkuat SDM melalui sinergi antara akademisi, pelaku dunia usaha, peneliti, perekayasa, praktisi dan pemerintah.
3. Adanya MEA mendorong kesadaran dalam Internasionalisasi Pendidikan Tinggi, sehingga membuka peluang berkolaborasi khususnya dalam program peningkatan kompetensi dan kualifikasi SDM.
Strategi S – O 1. Penguatan sistem pengelolaan SDM khususnya dalam perencaan
kesiapan studi lanjut sehingga SDM dapat bersaing dalam seleksi program masuk dan beasiswa.
2. Melakukan talent scouting terhadap berbagai pihak yang memenuhi aturan Permen 25 Tahun 2015 untuk memperkuat kuantitas dan kualitas SDM.
3. Penguatan kerjasama dalam bidang pengembangan kompetensi dan kualifikasi SDM dengan pihak-pihak yang kompeten.
Strategi W – O 1. Rencana Pengembangan Dosen dan Tenaga Kependidikan
yang dinamis sehingga dapat menangkap peluang pengembangan yang ada dan memeratakan kesempatan dalam pengembangan diri.
2. Penyempurnaan implementasi sistem BKD dan BKND serta sistem pengelolaan SDM yang menyediakan kemudahan dan reliable dalam rekam jejak untuk kebutuhan JFA.
THREAT (T) 1. Perkembangan ICT yang sangat cepat dan dinamis sehingga
pengetahuan dosen dan TPA cepat obsolete. 2. Masuknya Perguruan Tinggi asing yang menawarkan
remunerasi yang lebih menarik sehingg ada kemungkinan dosen memutuskan untuk pindah.
Strategi S – T 1. Menyediakan eko-sistem open-training/education melalui ICT yang
memberikan kesempatan peningkatan kompetensi bagi SDM. 2. Peningkatan implementasi sistem remunerasi berbasis merit sistem
yang kompetitif dan mendorong peningkatan suasan kerja yang nyaman dan atraktif.
Strategi W – T 1. Penyempurnaan implementasi sistem BKD dan BKND yang
mendorong SDM agar melakukan pengembangan diri. 2. Peningkatan implementasi sistem remunerasi berbasis merit
sistem yang kompetitif dan mendorong peningkatan suasan kerja yang nyaman dan atraktif.
MATRIK STRATEGI
TOWS:
Komponen D
Analisis TOWS Komponen E: Kurikulum, Pembelajaran, dan Suasana Akademik STRENGTH (S)
1. Rasio dosen dan mahasiswa untuk mendukung kualitas pembelajaran cukup baik.
2. Sumber daya sarana dan prasarana pendukung kurikulum sangat baik dan dimiliki sendiri.
3. Penggunaan ICT dalam kegiatan akademik maupun administrasi akademik sudah memadai.
4. Kemudahan dalam akses internet, journal, paper, buku digital untuk mendukung pembelajaran dan suasana akademik.
5. Kurikulum 2016 sudah standar di seluruh Tel-U dan berbasis outcome.
6. Proses pengembangan kurikulum telah memanfaatkan masukan stake holder.
7. Kurikulum mendukung pewujudan visi, misi dan tujuan universitas (enterpreneurship dan ICT literacy).
8. Kurikulum sudah mengacu pada standar akreditasi internasional ABET, ACM, IEEE dan standar asosiasi terkait.
9. Mekanisme evaluasi dan pengembangan kurikulum telah dilakukan secara berkala dan berjangka waktu.
10. Proses pelaksanaan kurikulum baik, ditandai kepuasan mahasiswa yang baik.
11. Sudah ada pengakuan dari universitas luar negeri dengan adanya program double degree.
12. Punya program studi yang terakreditasi internasional. 13. Metode blended learning (gabungan online dan onsite) telah
diterapkan. 14. Output (lulusan) diterima dengan baik dengan tingkat kepuasan
mencapai 82%.
WEAKNESS (W) 1. Kepuasan mahasiswa terhadap pendukung akademik masih
perlu ditingkatkan. 2. Persentase program studi yang memperoleh akreditasi
internasional masih rendah. 3. Beban jumlah mahasiswa di setiap program studi tidak merata. 4. Sistem pembelajaran berbasis on line (e- learning) belum
memberikan hasil yang optimal dalam mendukung tingkat kelulusan.
5. Implementasi kajian pendukung sistem pembelajaran belum dievaluasi.
6. Implementasi metode pembelajaran SCL belum maksimal terkendala oleh sumber daya manusia dengan pemahamam SCL yang berbeda-beda.
OPPORTUNITY (O) 1. Lembaga-lembaga akreditasi internasional yang kredibel telah
tersedia dengan kriteria akreditasi yang transparan. 2. Banyak tersedia peluang kerjasama pendidikan seperti joint
degree, double degree, sandwich, dll yang merupakan pengakuan terhadap produk kurikulum.
3. Peluang lulusan perguruan tinggi untuk berkiprah di luar negeri semakin terbuka.
Srategi S – O 1. Perkuatan lembaga riset dan kelompok keahlian, untuk
menangkap hibah-hibah penelitian. 2. Akreditasi internasional untuk beberapa program studi
unggulan. 3. Peningkatan kerjasama pendidikan dengan mitra perguruan
tinggi luar negeri. 4. Program sistematis dalam pembinaan mahasiswa untuk
memenangkan kompetisi di luar yang relevan. 5. Perkuatan konten dan pelaksanaan kurikulum untuk
meningkatkan daya saing mahasiswa dan lulusan di luar negeri.
Strategi W – O 1. Akreditasi internasional untuk prodi-prodi unggulan. 2. Meningkatkan fasilitas pendukung akademik untuk mendukung
prestasi mahasiswa di tingkat lokal, nasional, dan internasional. 3. Penguatan implementasi metode pembelajaran SCL untuk
meningkatkan kompetensi keahlian lulusan.
MATRIK STRATEGI
TOWS:
Komponen E
THREAT (T) 1. Regulasi yang ketat dalam nomenklatur program studi di satu
sisi akan menyulitkan dalam adaptasi kebutuhan yang semakin tinggi terhadap kurikulum yang multidisiplin.
2. Perkembangan teknologi yang sangat cepat dan mengarah pada konvergensi teknologi yang memungkinkan kurikulum prodi yang bersiklus 4 tahunan menjadi kurang relevan.
3. Perkembangan alternatif cara pembelajaran, dimana konten-konten digital tentang ilmu pengetahuan dan teknologi dapat diakses dengan mudah, sertifikasi keahlian online, kursus-kursus berbagai keterampilan dan pengetahuan online, pendidikan terbuka.
Strategi S – T 1. Kurikulum yang dikombinasikan dengan sertifikasi keahlian. 2. Proses digitalisasi konten pengajaran dan hasil-hasil penelitian
di Telkom University. 3. Meningkatkan pengembangan pembelajaran digital (konten,
aplikasi, infrastruktur, SOP). 4. Memperkuat konten kurikulum dan proses pelaksanaan
kurikulum yang memperkuat daya saing mahasiswa dan lulusan, seperti: penguatan bahasa internasional, enterpreneurship, dan penguasaan ICT.
5. Melakukan akreditasi internasional program studi untuk memperkuat daya saing lulusan.
6. Mulai mempersiapkan kurikulum dan kelompok riset multidisiplin.
7. Peninjauan kurikulum dilakukan dalam periode yang lebih cepat, update kurikulum terutama untuk mata kuliah tingkat atas dilakukan untuk mengantisipasi perubahan teknologi.
Strategi W – T 1. Program peningkatan kompetensi dosen melalui studi lanjut. 2. Meningkatkan pengembangan pembelajaran digital dan online
(konten, aplikasi, infrastruktur, SOP). 3. Akreditasi internasional untuk program studi unggulan agar
lulusannya diakui di luar negeri. 4. Pengembangan aplikasi ICT pendukung sistem pembelajaran.
Analisis TOWS Komponen F: Pembiayaan, Sarana dan Prasarana, serta Sistem Informasi STRENGTH (S)
1. Sumber pendanaan yang meningkat diimbangi dengan prosentase penggunaan dana untuk mahasiswa juga semakin meningkat.
2. Ketersediaan lahan yang masih cukup luas sehingga masih memungkinkan pengembangan prasarana kampus yang nyaman.
3. Sarana yang sangat sangat bagus untuk mendukung kegiatan akademik.
4. Memiliki sistem informasi terpadu, yang mengintegrasikan berbagai fitur baik akademik maupun non akademik.
5. Software berlisensi untuk kegiatan pembelajaran. 6. Monitoring dan evaluasi Keuangan sudah dilakukan
melalui budget committee.
WEAKNESS (W) 1. Rendahnya tingkat pendapatan keuangan khususnya sumber
pendapatan non tuition fee. 2. Proses bisnis dan prosedur standar, yang telah dibuat oleh unit
satuan mutu belum optimal digunakan sebagai acuan pengembangan sarana dan prasarana.
3. Keterbatasan anggaran investasi dan operasional yang mengharuskan optimalisasi sehingga lambat untuk merealisasikan penyerapan anggaran untuk pengadaan sarana dan prasarana.
4. Turn over sumberdaya di bagian Sisfo cukup tinggi, sehingga cenderung melemahkan pengembangan dan kemapanan sistem informasi yang telah dibuat.
OPPORTUNITY (O) 1. Brand TELKOM perlu dieksploitasi untuk mendapatkan kesempatan
memperoleh pendapatan non tuition fee. 2. Innovative learning yang berbasis ICT membutuhkan luas lahan yang
lebih kecil dibandingkan dengan pendidikan tradisional. 3. Kesempatan membangun university based city di Bandung Selatan. 4. Pengembangan Direktorat Sistem Informasi Telkom University tidak
hanya sebagai unit cost center, namun berkembang menjadi unit profit center.
5. Pendapatan non-tuition fee (NTF) jika aplikasi sistem informasi terpadu yang telah dibangun, dapat dipaketkan dan digunakan oleh institusi lain.
Srategi S – O 1. Peningkatan kerja sama untuk menghimpun sumber-
sumber dana dari luar baik pemerintah maupun swasta untuk mendukung pembiayaan beserta penguatan kemampuan internal dalam hal penyerapan dana.
2. Peningkatan pembangunan sarana dan prasarana yang diikuti dengan peningkatan mutu layanan akademik dan non-akademik.
3. Penguatan/peningkatan arsitektur dan layanan sistem Informasi secara teratur.
Strategi W – O 1. Maksimalkan potensi YPT group dan Telkom group untuk
sumber pendapatan non tuition fee. 2. Peningkatan kerjasama penelitian untuk meningkatkan
pendapatan dari penelitian. 3. Peningkatan student body baik untuk komponen mahasiswa
yang berasal dari dalam negeri maupun luar negeri.
THREAT (T) 1. Banyak PTN yang melakukan ekspansi dengan Infrastruktur jalan
akses ke kampus sempit/macet dan seringkali banjir di daerah sekitar kampus.
2. Tuntutan model bisnis: cheaper cost. 3. Kompetitor memiliki model bisnis sejenis tidak ada diferensiasinya. 4. Sinergi Direktorat Sistem Informasi dengan Perguruan Tinggi lain
untuk menjalankan join research yang terkait dengan pengembangan Sistem Informsai Akademik.
5. Sinergi dengan industri untuk modal pendanaan untuk pengembangan berbagai aplikasi sistem informasi yang dapat dikomersialisasikan.
6. Ancaman hacker dari luar yang masuk ke dalam sistem i-Gracias.
Strategi S – T 1. Peningkatan ketahanan finansial internal agar dapat tetap
melanjutkan tren positif pendanaan di tengah situasi ekonomi dunia yang fluktuatif di tahun-tahun mendatang.
2. Peningkatan program dan layanan sertifikasi keprofesian/keahlian.
3. Peningkatan availabilitas dan reliabilitas sistem informasi baik secara hardware maupun software yang juga disertai dengan penguatan standar sistem keamanan dalam jaringannya.
Strategi W – T 1. Mencari sumber pendapatan baru misalnya masuk ke bisnis
digital. 2. Peningkatan kerja sama dengan perusahaan/institusi yang
bersifat global untuk mendapatkan informasi-informasi yang mungkin dapat digunakan untuk dapat memenangkan persaingan antarperguruan tinggi di tingkat nasional ataupun internasional.
MATRIK STRATEGI
TOWS:
Komponen F
Analisis TOWS Komponen G: Penelitian, Pelayanan/Pengabdian kepada Masyarakat, dan Kerjasama STRENGTH (S)
1. Adanya RIP dan RENSTRA dalam bidang PPM sebagai panduan dalam pelaksanaan kegiatan.
2. Universitas Telkom termasuk pada Perguruan Tinggi Kategori Utama serta didukung oleh Kuantitas dan kualitas dosen yang memadai untuk melaksanakan penelitian dan pengabdian masyarakat yang baik/berkualitas.
3. Tersedianya Skema Internal untuk kegiatan Penelitian dan Pengabdian Masyarakat yang mengakomodir proses pelaksanaan baik dari sisi penyediaan dana, kurun waktu pelaksanaan kegiatan, kualifikasi pelaksana dan kepatutan beban kerja dosen.
4. Dukungan sumber literature dan sistem pendeteksian plagiat untuk publikasi ilmiah serta pendaftaran HaKI.
5. Kegiatan diseminasi hasil penelitian melalui publikasi dalam kegiatan konferensi rutin yang diselenggarakan oleh institusi.
6. Komitmen dan kebijakan institusi dalam pengelolaan kegiatan penelitian dan pengabdian kepada masyarakat yang menempatkan dosen sebagai fokus utama sehingga kinerja bidang penelitian dan pengabdian kepada masyarakat meningkat tiap tahun.
7. Pencapaian kinerja penelitian yang baik sehingga mendorong terbangunnya kerjasama dengan pihak eksternal.
WEAKNESS (W) 1. Belum sinergisnya koordinasi kegiatan penelitian
antara kelompok keahlian, program studi, fakultas, serta PPM dalam pemahaman terhadap program/ kegiatan yang dijalankan.
2. Pendidikan dosen masih didominasi oleh S2 dimana beberapa skema penelitian telah mensyaratkan kualifikasi S3 uhntuk pelaksanaan penelitian.
3. Topik penelitian cenderung belum berangkat dari kebutuhan masyarakat, sehingga penelitian lepas dari kegiatan pengabdian kepada masyarakat.
4. Minat dosen dalam kegiatan PkM masih belum sebesar penelitian diperkirakan karena beban kerja dosen sebagai pengajar dan peneliti/pengabdi yang masih perlu disempurnakan.
OPPORTUNITY (O) 1. Tersedianya berbagai hibah penelitian (research grant) dari pihak
eksternal (Dikti, Kemenristek, Kementan, serta berbagai perusahaan swasta).
2. Terbukanya kesempatan dan potensi untuk memberikan kontribusi dalam pembinaan pembinaan kemasyarakatan, dan pemberdayaan masyarakat, salah satunya dengan adanya Program Dana Desa.
3. Dampak ICT bagi pertumbuhan negara memberikan peluang untuk memperoleh pendanaan dari pihak ekternal dalam penelitian (bidang ICT merupakan salah satu fokus Universitas Telkom.
Strategi S – O 1. Pengaturan SDM dalam kegiatan penelitian yang sesuai dengan kualifikasi
sehingga semua peluang yang ada dapat diambil. 2. Penyelasaran kegiatan penelitian dan pengabdian masyarakat sebagai
sebuah pasangan yang saling menguatkan. 3. Mendorong peneliti dengan kualifikasi yang sesuai untuk membidik
penelitian yang didanai oleh pihak eksternal dalam bidang Unggulan Universitas.
Strategi W – O 1. Penguatan program detasering dosen dalam
penelitian untuk proses kaderisasi dan transfer pengetahuan/wawasan.
2. Membentuk tim-tim dosen guna menyelaraskan kegiatan penelitian dan pengabdian masyarakat sebagai sebuah pasangan yang saling menguatkan.
3. Kegiatan detasering dan pembentukan tim-tim dosen untuk pengajuan kegiatan penelitian.
THREAT (O) 1. Alokasi dana bagi peneliti di negara lain yang cukup besar,
sehingga penelitian di Indonesia dalam bidang yang sama mungkin akan tertinggal jauh (out-off-date).
2. Tekanan dari negara lain berupa paten dan HKI yang berpotensi menghambat penelitian dari sisi penggunaan patent.
3. Dinamika perubahan peraturan terkait dengan penelitian di tingkat nasional yang mungkin menimbulkan masalah dalam administrasi keikutsertaan.
Strategi S – T 1. Mendorong terbangunnya kolaborasi penelitian dengan pihak dalam
maupun luar negeri. 2. Mendorong HaKi dan paten sebagai salah satu luaran penelitian selain
publikasi. 3. Meningkatkan kompetensi, skill dan kualifikasi dosen dalam proses
penelitian.
Strategi W – T 1. Peningkatan variansi program penelitian internal
untuk membangun track record yang disertai dengan rogram detasering dan pembentukan tim-tim dosen untuk pengajuan kegiatan penelitian.
2. Peningkatan skill dan kompensi bagi dosen dalam melaksanakan kegiatan penelitian, dimulai dari penulisan proposal, penulisan publikasi, tata cara pengajuan HaKi dan Paten.
MATRIK STRATEGI
TOWS:
Komponen G