Post on 07-Jan-2017
“Aprender é descobrir o que já se
sabe. Praticar é demonstrar o que se
sabe. Ensinar é lembrar aos outros
que eles sabem tanto quanto você.
Todos são alunos, professores e
praticantes.”
Richard Bach
Peter Drucker
“ A era da descontinuidade -
A velocidade das mudanças e das
descobertas
ultrapassa nossa capacidade de
nos mantermos atualizados
CONTEXTO DA INOVAÇÃO
INOVAÇÃO - NECESSIDADE X REALIDADE
A inovação tem sido abordada de maneira informal e os líderes carecem de confiança em suas decisões sobre inovação;
• A inovação ainda se caracteriza como processo desordenado, difícil de mensurar e difícil de administrar. • Apresenta-se em vários formatos: inovação de modelos de negócios, de processos, de mercado, de cliente-alvo.
Qual é o segredo do sucesso empresarial? • Saber usar o COP • Saber usar o DOP
Adaptado do livro “A Bíblia da Inovação” – Philip Kotler
INFORMAÇÃO REVELADORA
INOVAÇÃO BEM SUCEDIDA - CONDIÇÕES
• As organizações inovadoras encorajam a participação na tomada de decisão, na solução de problemas e no pensamento criativo
• Têm forma fluida e orgânica em lugar de um estilo
rígido e mecanicista; • Têm políticas ou diretrizes em lugar de regras,
mantendo essas últimas ao mínimo; • Têm boas comunicações internas, mais no estilo
verbal-oral do que por documentos
Ambiente Interno Apropriado
Adaptado do livro “Liderança para a Inovação” – John Adair
Investigação Apreciativa (IA) O QUE É?
É uma filosofia e metodologia que permite envolver corações, mentes e almas humanas,
favorecendo uma ação coletiva e inovadora.
Descendente e herdeira da visão de Maslow sobre uma ciência social positiva.
É, portanto, uma abordagem de desenvolvimento e transformação organizacional inovadora.
Paradigma de evolução consciente acionado para as realidades do novo século.
Proposta ousada que rompe os paradigmas tradicionais de planejamento estratégico, onde
somente participa o topo da organização.
Cria uma disciplina de pensamento sobre um passado de sucesso, transformando sonhos
em potencialidades.
Uma metodologia que assume a ideia de construção social da realidade, cujas intervenções
abrem caminhos à investigação, imaginação, inovação.
A Liberação do Poder
LIBERDADE PARA SER RECONHECIDO EM UMA RELAÇÃO
• A IA interrompe o ciclo de despersonalização que mascara o sentimento de ser e
pertencer das pessoas – construção de identidade nas relações.
• A IA não constrói apenas relações, mas também nivela o terreno e constrói pontes
que atravessam as fronteiras do poder e da autoridade, ao abrir um espaço genuíno à
comunicação.
LIBERDADE PARA SER OUVIDO
• A escuta exige curiosidade sincera, empatia e interesse genuínos.
LIBERDADE PARA SONHAR EM CONJUNTO
LIBERDADE PARA ESCOLHER CONTRIBUIR
• A liberdade de escolha libera poder como também leva ao comprometimento e à vontade de
aprender, tornando as pessoas criativas e determinadas.
É Necessário que os Líderes Adotem Premissas
Pessoas só se engajam quando alinhadas em torno de uma razão coletiva de existir
Trabalho em conjunto com foco na inovação, disseminação e sustentabilidade
da transformação
Engajamento e comprometimento de todos através da comunicação dos benefícios do futuro
Desenvolver e adotar um ‘script’ de liderança
significa:
• atuar como agente
de transformação frente aos cenários e
perspectivas do mundo;
• atuar focado na
geração de valor para a sociedade e
para o cliente, a partir das pessoas.
Mudanças necessárias se iniciam no indivíduo: é preciso romper padrões conhecidos
Liderança estratégica de pessoas - combinar, de maneira significativa, valores individuais (motivações), valores coletivos, competências e esforços com vistas à consecução de propósitos estratégicos explícitos e compartilhados.
Comportamento
Experiências/
aprendizados
Sentimentos
Valores
Autoconceito
Preocupações
É fundamental reduzir a ansiedade que envolve
as mudanças pela criação de segurança psicológica
Fomentar o número de intervenções/
criação de ambiente favorável
EDGAR SCHEIN
SOBREVIVÊNCIA E APRENDIZAGEM -
TRANSIÇÕES PSICOLÓGICAS
Sentidas subjetivamente pelas pessoas
..
A subjetividade
é o mundo interno do sujeito,
no qual estão presentes
a racionalidade,
as emoções,
os sentimentos,
as crenças e os valores.
Um Olhar sobre a Subjetividade
COGNITIVA
PSICODINÂMICA
HUMANISTA -EXISTENCIALISTA
COMPORTAMENTAL
DIMENSÕES DA MUDANÇA INDIVIDUAL
LIDERANÇA Evolução da capacidade de influenciar sob confiança
conquistada e assertividade no posicionamento.
EDUCAÇÃO
Evolução da consciência – Pensamento crítico
Autonomia x independência = Interdependência
•Realistas Ativistas (perspicazes
extrovertidos) – tenderão a dispor
energia e entusiasmo para que as
mudanças aconteçam;
• Inovadores ativistas (intuitivos
extrovertidos) – desejarão passar
para novas áreas.
PERSONALIDADE E MUDANÇA
Realistas Ponderados (perspicazes
introvertidos)– será um grupo de pessoas
cauteloso e cuidadoso em relação à
mudança;
Introvertidos Ponderados
(introvertidos intuitivos)– tenderão a criar
conceitos que representem como as
coisas deveriam ser;
“As pessoas gostam das
outras não pelo que
elas são, mas pelo que
nos fazem sentir”
Para aceitar de boa vontade a
direção de um outro,
precisamos sentir que é bom
fazer isto.
SOBRE O INOVADOR • Inteligência geral superior
• Alto grau de autonomia, autossuficiência e sentido próprio
• Pouca loquacidade ou gregarismo – tendem a ser ambivertidos
• Forte independência de julgamento – resilientes em vista das pressões do grupo no
sentido da conformidade do pensamento
• Podem parecer irrazoáveis – “o homem razoável se adapta ao mundo: o irrazoável persiste em adaptar o
mundo a si mesmo”. George Bernard Shaw
• Vasta gama de interesses
• Curiosidade constante e capacidade de observação. Geralmente bons ouvintes.
• Dedicação e comprometimento com o trabalho duro
• Vive mais perto do seu próprio subconsciente – intuições, imaginação, fantasias,
devaneios.
• Capaz de manter muitas ideias juntas – Síntese mais produtiva
• Procuram características compatíveis nos gestores e no ambiente organizacional
Adaptado do livro “Liderança para a Inovação” – John Adair
Material de responsabilidade da professora Reivle Mano Nascimento
PRINCÍPIOS BÁSICOS – M 3.0
• As pessoas só apoiam o que elas próprias criam: elas precisam ter oportunidades de contribuir com suas ideias e, ao final, ver o que foi criado – Autonomia.
• As pessoas agem de maneira responsável quando se importam com o que fazem. Para isso, é preciso que estejam em ambientes onde se sentem bem cuidadas, bem-vindas e onde percebam que os outros confiam nelas.
• Os gestores/líderes devem aprender a evitar descer para ajudar a executar. Devem, sim, trazer sua equipe para ajudar a gerenciar: > N de pessoas
gerenciando. Lembrar que todos têm algum potencial para a criatividade, mas há pessoas claramente mais criativas que
outras. Os melhores homens nada mais são do que homens que dão o melhor de si”
Desenvolver sensibilidade para reconhecer as pessoas
mais aventureiras e de pensamento mais
independente;
Atentar para o público mais empirista – mais prontos a experimentar, menos bagagem mental em forma de preconceitos ou
pressupostos.
INOVAÇÃO BEM SUCEDIDA - CONDIÇÕES
Expectativas das Pessoas Criativas
• Reconhecimento e Valorização –
necessidade especial de encorajamento e
valorização
• Liberdade para trabalhar em áreas de
interesse / aptidão
• Contato com colegas / pessoas estimulantes
• Estímulo a assumir riscos
Liderança Criativa
• Disposição a aceitar riscos
• A capacidade de trabalhar com ideias
inacabadas
•Uma disposição para transgredir regras
• Capacidade para agir/reagir
rapidamente
• Entusiasmo pessoal
Adaptado do livro “Liderança para a Inovação” – John Adair
Motivação
O gestor-líder precisa entender o que os indivíduos criativos ou inovadores pensam e o
que querem
Regra do meio a meio 50% da motivação é intrínseca ao ser humano – necessidades subjetivas, impulsos e valores; 50% da motivação é extrínseca ao ser humano – dependem do ambiente, especialmente a liderança nele encontrada.
R E T R I B U I Ç Ã O
CONTRIBUIÇÃO + –
+
Odile Benoit
Motivação – Comprometimento – Participação
Dependentes Poder
Autonomia
Marginais Frustrados
–
DC : HI : $
A eficácia do dinheiro como motivador depende do valor relativo do prêmio e como se relaciona
com as realizações.
Estudo recente da Makinsey & Company –
Incentivos não financeiros apreciados acima de todos os outros:
• Reconhecimento da alta direção
• Senso de liderança produzido pelo reconhecimento formal de ser inovador
• Oportunidade de liderar novos projetos e equipes como prêmio pela inovação
Tipos De Incentivo
– Tangíveis
• Dinheiro
• Pagamento
mensal,
• Aumento salarial,
• Bônus mensais
especiais;
• Ações da Empresa
• Percentual das
vendas
• Benefícios
• Conviver com pessoas que me tratem com respeito.
• Fazer coisas interessantes juntos.
• Reconhecimento pelas ações de cooperação.
• Oportunidade de desenvolver habilidades.
• Ter espaço para trocas de ideias: ter pessoas que ouvem se você tem ideias sobre como fazer melhor as coisas.
• Oportunidade para pensar por mim mesmo, em vez de apenas executar instruções.
• Ver os resultados do meu trabalho.
• Trabalhar para pessoas reconhecidas.
• Trabalho desafiador.
• Sentir-me informado sobre o que está acontecendo.
• Segurança na relação.
• Alta troca afetiva
• Bons benefícios
• valer a pena
A MOTIVAÇÃO SEGUNDO DRUCKER
PESQUISA: O que você acha que os trabalhadores desejam?
Líder
Inovador
Desafiar o Processo
Busca de Oportunidades
Experimentar e Assumir Riscos
Inspirar uma Visão Compartilhada
Pressentir o Futuro
Recrutar Outras Pessoas
Modelar o Caminho
Dar o Exemplo
Planejar pequenas Vitórias
Encorajar o Coração
Reconhecer Contribuições Individuais Comemorar as Realizações
Capacitar os Outros para Agir
Fomentar a Colaboração
Fortalecer os Outros
Cinco Práticas e Dez Compromissos
INOVAÇÃO NA GESTÃO
ENVOLVE E
COMPROMETE FAZ ACONTECER INOVA
Deixa claros os objetivos e
obtém o compromisso das
pessoas.
Modela o Caminho
Define expectativas de
resultados superiores,
transforma-as em desafio
motivador e assegura a
entrega.
Capacita e Encoraja
Atenta para e lê os sinais do
macrossistema e cria um
ambiente interno propício à
inovação.
Desafia e Inspira
• Constrói entendimento
sobre a visão e os
valores da organização,
sua inter-relação com o
trabalho e com os
interesses de cada um.
• Envolve as pessoas no
desdobramento e na
implantação da
estratégia, criando
confiança e
comprometimento.
• Demonstra coerência
entre o que define e
realiza, tornando-se um
exemplo a ser seguido.
• Envolve as pessoas no
processo de decisão,
gerando
responsabilidade.
• Inspira, estimula e
prepara as pessoas para
superarem desafios.
• Monitora e analisa o
desempenho do negócio
constantemente com a
equipe e os parceiros e
corrige desvios.
• Reconhecer Contribuições Individuais e comemora as Realizações
• Gera um ambiente
motivador, que favoreça
o debate de ideias entre
as pessoas e o trabalho
em equipe.
• Interpreta e usa o meio
externo como fonte
permanente de inputs
para a inovação e a
transformação.
• Promove o movimento
sistêmico e a integração
de diferentes equipes e
parceiros de negócio.
Def
iniç
ão
Co
mp
ort
amen
tos-
refe
rên
cia
“LIDERANÇA É A ARTE DE MOBILIZAR OS OUTROS PARA QUE ESTES QUEIRAM
LUTAR POR ASPIRAÇÕES COMPARTILHADAS.”
Kouzes e Posner
A cultura de aprendizagem/inovação propõe:
Alguém, em algum lugar, tem uma ideia melhor e a compulsão é descobrir quem a tem, aprendê-la e colocá-la em ação Rápido. Robert Redford.
O que Bill Gates diria: Pessoas espertas, em qualquer lugar da empresa, deveriam ter o poder de guiar
uma iniciativa.
“O indivíduo deve ser tratado como maior para ser autônomo e deve viver plenamente suas emoções no exercício do papel profissional.”
Emmanuel Kant
Cinco Desafios / Disfunções de uma Equipe
Construir CONFIANÇA
Estimular CONFLITO
Obter COMPROMETIMENTO
Assumir RESPONSABILIDADE
Foco nos
RESULTADOS
Status e Ego
Padrões baixos
Ambiguidade
Harmonia Artificial
Invulnerabilidade
1. A primeira disfunção é uma ausência de confiança entre os membros da equipe. Em essência, a origem disso está na falta de disponibilidade para se mostrar vulnerável dentro do grupo. Os membros da equipe que não são genuinamente abertos uns com os outros em relação a seus erros e pontos fracos, tornam impossível construir as bases para a confiança.
2. Esse fracasso em construir a confiança é danoso porque dá o tom para a segunda disfunção: medo do conflito. As equipes nas quais não existe confiança são incapazes de se envolver no debate de ideias apaixonado e sem censura. Em vez disso, os integrantes recorrem a discussões veladas e comentários reservados.
3. A falta de conflito saudável é um problema porque garante a terceira disfunção de uma equipe: a falta de comprometimento. Sem poder colocar abertamente suas opiniões durante o debate apaixonado e aberto, os membros da equipe raramente – se é que o fazem – aceitam as decisões e se comprometem com elas, ainda que finjam concordar durante as reuniões.
4. Em função da falta de comprometimento real e aceitação, os membros da equipe desenvolvem o hábito de evitar a responsabilidade, que é a quarta disfunção. Sem se comprometerem com um claro plano de ação, até as pessoas mais focadas e motivadas costumam hesitar na hora de chamar a atenção de seus colegas em relação a atitudes e comportamentos que pareçam contraproducentes e afetam o bem-estar da equipe.
5. O fracasso em chamar uns aos outros a responsabilidade cria o ambiente propício para que floresça a quinta disfunção: falta de atenção aos resultados. Ela ocorre quando os membros da equipe colocam suas necessidades individuais (como ego, desenvolvimento de carreira ou reconhecimento), ou mesmo as necessidades de suas visões, acima das metas da equipe.
Cinco Disfunções de Uma Equipe
INOVAÇÃO E SINCRONISMO ORGANIZACIONAL
ESTRATEGIA
ESTRUTURA SISTEMAS PROCESSOS
CULTURA IDENTIDADE LIDERANÇA
Descentralização/ autonomia/ empowerment/ accountability
Novos centros de responsabilidade com objetivos/ meios e sistemas de acompanhamento
Team building, reforçando engajamento e orientação para objetivos
O alinhamento estratégico:
• Toda evolução da estratégia implica uma evolução da cultura e uma evolução da organização
INOVAÇÃO COMO DISCIPLINA DA
ADMINISTRAÇÃO
• Diversidade e multiplicidade de trabalhadores do conhecimento
• Busca de sinergia (trabalhar com grupos / equipes)
• Relação “adulto X adulto” – maturidade/reciprocidade:
Passividade
Dependência
Subordinação
Indiferença
Participação
Interdependência
Compartilhamento e questionamento
Consciência (Auto e Alter)
UM “NOVO” LÍDER PARA UM “NOVO” FUNCIONÁRIO
DE: PARA:
EXIGÊNCIAS DIRECIONADAS AOS GESTORES: LIDERANÇA
Gestores/lideres respondendo mais sistemicamente e
produzindo com mais agilidade.
Gestores/líderes estimulando a autonomia de seus
colaboradores.
Gestores/líderes cada vez mais interessados em
aprender a entender de gente.
Gestores/líderes mais próximos da equipe e cada vez
mais alinhados ao negócio.
A maioria de nós quer líderes que sejam honestos,
com visão, inspiradores e competentes. Queremos
líderes que tenham credibilidade e senso de direção.
Stephen Covey
CONTEXTO CAPACITANTE PARA MUDANÇAS
“
”
São as condições favoráveis que devem ser criadas pela organização para favorecer o compartilhamento, a aprendizagem, as ideias e inovações, o erro honesto e a solução colaborativa de problemas.
Rivadávia C. de Alvarenga Neto
CICLO DE GESTÃO DE PESSOAS
GESTÃO DE
PESSOAS
Construir equipes de alta performance, promover o
desenvolvimento e reconhecer contribuições individuais e
coletivas.
Seleção e
Alocação de
Pessoas
Cria equipes de alta performance, através da correta identificação
das competências das pessoas e de seu alinhamento com os
valores da empresa, atribuindo responsabilidades de acordo com
esses perfis.
Desenvolvimento
de pessoas
Orienta seus liderados para utilização plena de suas
competências de domínio e promove ações para
desenvolvimento daquelas que requerem aprimoramento, criando
oportunidades para melhoria de performance e evoluções de
carreira.
Avaliação e
feedback
Analisa o desempenho de seus liderados regularmente,
transmitindo-lhes de forma clara e construtiva os pontos de
melhoria e incentivando os progressos alcançados.
Motivação e
Reconhecimento
Pratica o reconhecimento das contribuições diferenciadas das
pessoas e equipes, estimulando positivamente a motivação e
criando um clima favorável ao alto desempenho.
• Têm clareza do que é esperado delas.
• Acreditam na idéia.
• Percebem que é pra valer.
• Têm consciência de que são capazes de fazer.
• Sentem-se úteis e importantes.
• As relações estão resolvidas.
• Têm alçada sobre os meios para fazer acontecer.
• Sentem que são reconhecidas.
AS PESSOAS ENGAJAM-SE QUANDO...
CARACTERÍSTICAS DE UM CONTEXTO CAPACITANTE INOVAÇÃO E MUDANÇAS
1. Presença de desafios e “incômodos”
2. Clima de confiança
- Coerência entre discurso e prática
- Respeito às diferenças de pessoas e pontos de vista
- Crença de que existe mais de uma “verdade”
- Valorização do conhecimento e da competência técnica
- Presença de feedback sistemático
- Foco nos pontos fortes
- Disponibilidade para ensinar, compartilhar e conviver
- Disponibilidade e vontade de aprender por parte de todos.
- Capacidade e coragem para questionar (estimular o pensamento crítico)
- Senso de responsabilidade pelas consequências dos atos e decisões
- Curiosidade pelos resultados e mudanças estratégico-organizacionais e tecnológicas
- Receptividade às divergências e questionamentos
- Ambiente livre de censura e pré-julgamentos – ambiente motivador
- Certeza de que o erro pode ser fonte de aprendizagem
-
Estilos de liderança
GESTÃO DOS PROCESSOS DE INOVAÇÃO
HABILI-
DADES visão
visão
visão
visão
visão
HABILI-
DADES
HABILI-
DADES
HABILI-
DADES
HABILI-
DADES
FRUSTRA-
ÇÃO
RECOM- PENSAS
RECUR-
SOS RECOM-
PENSAS
RECOM- PENSAS
RECOM-
PENSAS
RECOM-
PENSAS
RECUR- SOS
RECUR-
SOS
RECUR-
SOS
RECUR- SOS
PLANO
de AÇÃO
PLANO de AÇÃO
PLANO
de AÇÃO
PLANO
de AÇÃO
PLANO
de AÇÃO
INOVAÇÃO
MUDANÇA
CONFU-
SÃO
ANSIE-
DADE
LENTI-
DÃO
INDE-
CISÃO
“Na nova economia, administrar exige
não apenas uma mudança de
programas, mas mudança de atitude
mental... As conversações são o modo
pelo qual os trabalhadores descobrem o
que sabem, compartilham-no com seus
colegas e, no processo, criam novo
conhecimento para a organização.
Na nova economia, as conversações são
a forma mais importante de trabalhar.”
Alan Webber, Harvard Business Review
A Conversação como Processo Essencial:
Co-Criando Valores Empresariais e Sociais
SCHEIN – CULTURA DE APRENDIZAGEM
SOCIALIZAÇÃO Conhecimento Compartilhado
Aprender fazendo
em Conhecimento tácito Conhecimento explícito
Conhecimento tácito
Conhecimento explícito
do
EXTERNALIZAÇÃO Conhecimento Conceitual
INTERNALIZAÇÃO Conhecimento Operacional
COMBINAÇÃO Conhecimento Sistêmico
1 2
4 3
Ikujiro Nonaka
RH E O SINCRONISMO ORGANIZACIONAL METODOLOGIAS – ORGANIZAÇÃO DE APRENDIZAGEM
Solução de Problemas x Investigação Apreciativa Transição
Solução de Problemas Identificar um problema. Análise das causas. Análise e possíveis soluções. Planejamento de ação (tratamento). Presunção básica: uma organização é um problema a ser resolvido
Investigação Apreciativa Valorariza o que há de melhor Visualizando o que poderia ser. Dialogando sobre o que deveria ser. Presunção básica: uma organização é um mistério a ser aceito
COMO REUNIR O POTENCIAL CRIATIVO DE TODOS OS FUNCIONÁRIOS EM PROL DA TRANSFORMAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO?
Comunicação de significado - Ênfase em metáforas e
narrativas.
Não ignorar os problemas , abordá-los por outro ângulo - NP
Praticar a arte de fazer perguntas invariavelmente positivas que fortaleçam a capacidade do sistema para assimilar, prever e ressaltar o potencial criativo/positivo.
• Comunidade de Aprendizagem
• Fórum de Aprendizagem
• On the Job Training
• Coaching em grupo
• Agenda de Aprendizagem
• Coaching técnico
ATIVIDADES DE APRENDIZAGEM NO TRABALHO
“Os desafios enfrentados pelas empresas na era do capital humano demandam
capacidades organizacionais que somente o profissional de Recursos Humanos
disposto a ir além das funções tradicionais, com novo papel, poderá enfrentar
com êxito.”
A profissão de RH vem migrando para o centro estratégico das organizações. As práticas de RH são processos organizacionais que podem ampliar as
competências individuais e as capacidades organizacionais.
Dave Ulrich
RECURSOS HUMANOS ESTRATÉGICOS
FOCO
Gerenciamento global
Capacidades organizacionais,
Realinhamento cultural,
Capital Intelectual (atração, retenção e mensuração da competência e do capital intelectual)
Gestão do Conhecimento
Alterar os processos de mensuração da empresa
Centrado em resultados com novos padrões de comportamentos
PENSANDO O CENÁRIO FUTURO
A. PARA ONDE VAMOS? (Questões que teremos de enfrentar)
1. Quem será nosso cliente e quais suas principais demandas?
1. Como atuarão nossos maiores competidores?
1. O que irá garantir o padrão de crescimento e sobrevivência do negócio?
B. EM QUE NOS DESENVOLVER? (Conhecimentos/ competências/ valores)
C. COMO FAREMOS ISSO? (Plano de Ação – Fase 1)
Os gerentes e profissionais de RH devem constantemente buscar as capacidades necessárias ao sucesso.
1. Que capacidades existem atualmente dentro da empresa?
2. Quais as necessidades para o sucesso futuro da empresa?
3. Como podemos ajustar as capacidades às estratégias empresariais?
4. Como devemos conceber práticas de RH para criar as capacidades necessárias?
5. Como podemos mensurar a conclusão das capacidades necessárias?
O NOVO DESAFIO PARA A COMPETITIVIDADE - RH
DEFINIÇÃO DOS PAPÉIS DE RH
Fonte: ULRICH, Dave. Os Campeões de Recursos Humanos, 1998.
PAPEL/FUNÇÃO RESULTADO METÁFORA ATIVIDADE
Administração de e stratégias de
Recursos Humanos
Execução da e stratégia
PARCEIRO ESTRATÉGICO
Ajuste das Estratégias de RH à Estratégia Empresarial: “Diagnóstico Organizacional”
Administração da i nfra - estrutura da
e mpresa
Construção de uma infra - estrutura eficiente
ESPECIALISTA ADMINISTRATIVO
Reengenharia dos Processos de Organização: “Serviços em comum”
Administração da c ontribuição dos
f uncionários
Aumento do envolvimento e capacidade dos funcionários
DESENVOLVE-
DOR DOS FUNCIONÁRIOS
Ouvir e responder aos funcionários: “Prover recursos aos funcionários”
Administração da t ransformação e da
m udança
Criação de uma organização renovada
AGENTE DE MUDANÇAS
Gerir a transformação e a mudança: “Assegurar capacidade de mudança”
Operacional
Quantitativo
Policiamento
Curto Prazo
Administrativo
Voltado à Função
Foco Interno
Reativo
Foco = Atividade
DE
Estratégico
Qualitativo
Parceria
Curto Prazo
Longo Prazo
Consultivo
Voltado ao Negócio
Preventivo
Foco nas Soluções
PARA