Post on 01-Feb-2016
description
Helina Vigla
Inimressursi juhtimine2. osa
Inimressursi juhtimine2. osa
Helina Vigla
Teema 5. Personali planeerimine. Personali värbamine ja valik. Kohanemisprotsess
Teema 5. Personali planeerimine. Personali värbamine ja valik. Kohanemisprotsess
Helina Vigla
Personali planeerimine
Personali planeerimise vajalikkus tuleneb:
• Organisatsiooni arengukavale vastavast
tööjõuvajadusest;
• Organisatsiooni strateegiast uute
struktuuriüksuste loomisel;
• Organisatsiooni pikaajalistest projektidest
Helina Vigla
Lähenemisviisid personali planeerimisele praktikas
• Töötajate leidmine planeeritud ametikohtadele.
Tegeletakse põhjalikult tööjõu planeerimisega. Töötajate värbamine ja valik toimub vastavalt ametijuhenditele, mis on koostatud lähtuvalt ettevõtte funktsioonidest.
Helina Vigla
Lähenemisviisid personali planeerimisele praktikas
• Ametikohtade kujundamine töötajate järgi.
Tegeletakse pinnapealselt tööjõu planeerimisega. Põhifunktsioonid on määratletud, kuid puuduvad täpselt piiritletud ametikohad. Töökoht kujundatakse eeskätt olemasoleva või uue töötaja jaoks.
Helina Vigla
Tööjõu nõudlust mõjutavad tegurid:• Ettevõttevälised: majanduslik olukord, tehnoloogia, konkurents, sotsiaalpoliitilised otsused.
• Ettevõttesisesed: eesmärgid, strateegia, finantsressursid, tegevuse edukus, ettevõtte reorganiseerimine, ühinemine või jagunemine.
• Tööjõust tulenevad: omal soovil lahkujad, vallandamine, pensionile minejad, sundlahkumine (sõjavägi, lapsehoolduspuhkus), töötaja haigus.
Helina Vigla
Tööjõu pakkumist mõjutavad tegurid:• Ettevõttesisene tööjõud: olemasolevad ametikohad, töötajate arv, haridus, töö tulemuslikkus, universaalsus, edutamisvõimalus, ettevõttest lahkuvad töötajad.
• Ettevõtteväline tööjõud: demograafia, piirkonna areng, erialade populaarsus koolilõpetajate seas, spetsiifilised erialad, mille esindajate arv on väga väike, suhe nõutava tööjõu ja territoriaalsuse vahel.
Helina Vigla
Personali planeerimise protsessi etapid:
• Koostatakse eelarve, kus on fikseeritud aasta oletatavad sissetulekud ja sellega otseses seoses olevad kulutused tööjõule.
• Määratletakse planeeritava personali koosseis.
• Töökirjelduste ja nõuete profiilide koostamine.
• Ametijuhendite koostamine.
• Tegevuskava koostamine (värbamine, valik, koolitus).
Helina Vigla
TÖÖJÕU VOOLAVUS:
Tööjõu voolavuse üldindeks (%-des):
lahkunud töötajate arv : keskmine töötajate arv X 100
Üldindeksi puudused:
• ei näita, missugustel ametikohtadel töötanud inimesed lahkusid,
• ei näita ettevõttes töötatud aega,
• ei näita lahkumise põhjust.
Helina Vigla
Tööjõu voolavuse positiivsed jooned:
• Uute inimeste töölevõtmine (“värske veri”)
• Võimalus vajadusel vähendada töötajate arvu
• Tekivad karjäärivõimalused
Tööjõu voolavuse negatiivsed jooned:
• Lisakulud töötajate värbamisel, valikul ja koolitamisel
• Töö ajutine katkestamine
Helina Vigla
PERSONALI VÄRBAMINE
Helina Vigla
PERSONALI VÄRBAMINE on protsess, mille käigus meelitatakse ligi kandidaate, kellel on organisatsiooni eesmärkide teostamiseks sobivad võimed ja hoiakud.
TÖÖTAJATE VÄRBAMINE on tegevuste kompleks, mis on vajalik kvalifitseeritud töötaotlejate hulga saamiseks organisatsiooni eesmärke silmas pidades.
Helina Vigla
Värbamisprotsessi alustamiseks on vaja määratleda: Töö mida on vaja teha Vajamineva personali arv Nõuded ametikohale Ametikoha täitmise aeg Raharessurss
Oluline on koostada värbamisplaan näit. aastaks või kaheks.
Helina Vigla
VÄRBAMISALLIKAD: (valik sõltub ajast ja rahast)
• oma ettevõtte töötajad, ettevõtte andmebaas
• töötajate liidud ja ühendused
• tööhõiveametid
• massikommunikatsioon
• personaliotsingu firmad
• koolid, ülikoolid
• isiklikud kontaktid
• individuaalsed tööpakkujad
• Internet
Helina Vigla
Personali värbamisel:
Kasutage eelkõige organisatsioonisisest värbamist
Informeerige organisatsiooni töötajaid täitmata ametikohast, tuues välja kõik nõudmised ja julgustades neid oma kandidatuuri esitama.
Helina Vigla
Personali värbamisel:
Analüüsige kandidaate, kes varem on avalduse esitanud, kuid valikust välja jäänud.
Pöörduge otse inimeste poole, kes võiksid sellel ametikohal töötada
Pidage silmas kandidaatide sobivust mitte hulka
Helina Vigla
Uue töötaja värbamisel ja vormistamisel edu tagavad
nõuded
Helina Vigla
Värbamispoliitika
... kui kindel süsteem koos protseduuride ja vormidega kindlustab kvaliteedi ning
võimaldab tööandjal tagada, et kõiki kandidaate koheldakse võrdselt
Helina Vigla
Värbamispoliitika
... vastab küsimustele:
• Miks? sõnastab värbamise eesmärgi• Keda? määratleb ametikoha ja
sihtgrupi• Millal? kehtestab ajalised piirid ja
iseloomu• Kuidas? valib vahendid ja kehtestab
protseduurid
Helina Vigla
Värbamispoliitika
• Töökoha kirjeldus, vajadus ja nõuded• Korrektne reklaamtekst• Tõestatav kontakt ja selged vastused• Nõuete ja hindamismeetodite vastavus• Konkursi lõpetamine “sabadeta”
Helina Vigla
Värbamine välismaal
• Inimressurss on globaalne, personalitöö on lokaalne
• Üldine kvaliteedi tase on võrreldav, teostamisel tuleb tunda kohalikke iseärasusi
• Otsi keskkonda tundev partner• EURES büroo Eestis, abiks nii töötajale kui
tööandjale– www.eures.ee
Helina Vigla
Kehtestage nõuded värbamisprotsessile
• Ettevõtte-välised (välja töötatud lähtuvalt üldistest vajadustest ja hoiakutest)– Kutsestandardid, õppematerjalid,
näidisprogrammid, bench-marking jt
• Ettevõtte-sisesed (välja töötatud lähtuvalt konkreetse ettevõtte töökorraldusest)– Ametijuhendid, kvaliteedisüsteem,
struktuuriüksuse põhimäärus jt
Helina Vigla
Nõuded
• Kuldreegel Uue töötaja värbamisel koostatakse ametijuhend või vaadatakse ametikoha senine ametijuhend üle ja vajadusel täiendatakse.
(välja arvatud täiesti standardiseeritud tööd, näit liinitöö jm)
Helina Vigla
PERSONALI VALIK
Helina Vigla
TÖÖTAJATE VALIMINE on tegevus, mis on tihedalt seotud värbamisega, kuid hõlmab ka töötajate hindamist, lõplikku tööle võtmist ning isikuomaduste ja organisatsiooni nõudmiste kokkusobitamist.
PERSONALI VALIK on protsess, mille käigus valitakse töökohtadele kandideerivatest isikutest välja kõige sobivamad.
Helina Vigla
PERSONALI VALIK võib olla:
• organisatsioonisisene
• organisatsiooniväline
Helina Vigla
TÖÖANDJA OTSIB SOBIVAT TÖÖTAJAT
TÖÖVÕTJA OTSIB SOBIVAT TÖÖD
VALIK
Kahjulik on palgata nii alakvalifitseeritud kui ka ülekvalifitseeritud töötajat.
Helina Vigla
Valikuprotsessi etapid
Eelintervjuu
Ankeet
Soovituskiri ja tausta uuring
Test
Töölevõtu intervjuu
Käitumisülesanne
Valiku tegemine
Helina Vigla
Hindamine
• Igale nõudele ametijuhendis saab vastavalt selle sisule leida hindamiseks vahendi
Haridus, töökogemus, täiendkoolitus, oskused, võimed ja isiksuseomadused on kõik hinnatavad,
aga absoluutset skaalat ei ole olemas
Helina Vigla
Hindamine
• Taustakontroll nõuab erilist korrektsust– Soovitajad– Kandidaadi nõusolek– Nii suuline kui kirjalik
Helina Vigla
Hindamine
• Partnerid– Professionaalsed otsingufirmad– Haridusasutused– Kutsekoda – Akadeemilise Tunnustamise
Infokeskus (Eesti ENIC/NARIC Keskus)– Kodakondsus- ja Migratsiooniamet– Endised tööandjad
Helina Vigla
TÖÖLEVÕTUINTERVJUU
TÖÖLEVÕTUINTERVJUU - nõuab suurt professionaalsust. Intervjuu eeldab vaba vestluse vormi, et saada küsimustele objektiivseid vastuseid.
STRUKTUREERITUD INTERVJUUS kasutatakse varem väljatöötatud küsimusi, kuid nende esitamise järjekord on vaba.
Helina Vigla
TÖÖLEVÕTUINTERVJUU
SITUATSIOONILINE INTERVJUU on struktureeritud intervjuu, mis piirdub tööga seotud küsimustega.
STRUKTUREERIMATA (JUHISTETA) INTERVJUUS kasutatakse ainult põhiküsimusi, mida tuleb kindlasti esitada, teised küsimused tekivad vabas vestluses.
Helina Vigla
TÖÖLEVÕTUINTERVJUU
KÄITUMIST KIRJELDAVAS INTERVJUUS palutakse kandidaadil kirjeldada, kuidas ta on mingit probleemi varem lahendanud.
STRESSIINTERVJUUS püütakse selgitada kandidaadi iseärasusi stressisituatsioonis.
Helina Vigla
TÖÖLEVÕTUINTERVJUU
JÄRJESTIKUNE e. PANEELINTERVJUU. Kandidaati intervjueerib mitu intervjueerijat järjestikku.
KOMISJONIINTERVJUU. Intervjuud viib läbi mitu inimest korraga.
Helina Vigla
INTERVJUU KÜSIMUSTE BLOKID:
• EELMISE TÖÖ KOHTA• TÖÖ TULEMUSTE KOHTA• TULEVASE TÖÖ KOHTA• ISIKU KOHTA
Helina Vigla
KÄITUMISÜLESANNE
KÄITUMISÜLESANNETES luuakse kunstlikult olukordi, mis töös tulevikus ette võivad tulla ja hinnatakse kandidaatide käitumist nendes olukordades.
Helina Vigla
KÄITUMISÜLESANNE
In - basket. • Osalejale antakse sissetulnud post, mida ta peab töötlema ja kirjalikult otsused fikseerima. • Järgneb intervjuu, kus kandidaati küsitletakse otsustamis- ja töötamis- põhimõtete kohta. • Hinnatakse otsustamis- ja delegeerimisvõimet, probleemide seostamise ja kirjaliku väljenduse oskust.
Helina Vigla
KÄITUMISÜLESANNE
Rollimängud. • Osalejatele antakse rollide kirjeldused (ülemus/alluv, klient/teenindaja), mida nad paarides läbi mängivad. • Hinnatakse suhtlemis-, juhendamis-, motiveerimis-, läbirääkimisoskust jm.
Helina Vigla
KÄITUMISÜLESANNE
Liidrita grupiarutelu. • Pärast seda, kui kõik osalejad on täitnud ülesande individuaalselt, lastakse grupil kindlaks määratud aja jooksul leida ühine lahendus.
• Liidrit ei määrata.
• Hinnatakse väljendus-, veenmis-, argumenteerimis-, kuulamisoskust jm.
Helina Vigla
KÄITUMISÜLESANNE
Ettekande pidamine. • Suulise ettekande pidamine etteantud teemal ja ettenähtud pikkusega.
Helina Vigla
VALIKU TEGEMISE MEETODID:
Mitmese regressiooni mudel• Kõik kandidaadid läbivad konkursi kõik etapid.
• Üksikutel etappidel saavutatud tulemused summeeritakse.
Nii võib näiteks intervjuul saavutatud kõrge tulemus kompenseerida vastava väljaõppe puudumist.
Helina Vigla
VALIKU TEGEMISE MEETODID:
Mitme väljalülitamiskriteeriumiga mudel• Igale konkursi etapile on välja töötatud kriitiline piir.
• Kõik kandidaadid läbivad kõik konkursi etapid, kuid lõplik valik tehakse nende vahel, kes kõigis etappides saavutasid tulemuse, mis oli kriitilisest piirist kõrgemal.
Helina Vigla
VALIKU TEGEMISE MEETODID:
Mitme tõkkega mudel• Iga valikuetapi järel lühendatakse kandidaatide nimekirja ning arvatakse välja need, kes saavutasid liiga madala tulemuse.
Helina Vigla
80% hilisematest probleemidest on välditavad kui valik oleks parem.
Mõtle sellele, et järjest rohkem valib hea spetsialist organisatsiooni!
Helina Vigla
PERSONALIVALIKU KRITEERIUMID:
OSKUSEDAmetioskused, suhtlemisoskused, juhtimisoskused
ISIKSUSEOMADUSEDVastutusvõime, sotsiaalsus, enesest
lugupidamine, loomingulisus, saavutusvajadus, tahtejõulisus, võimuvajadus, stressitaluvusTÖÖTULEMUSED
Töö efektiivsus (kvantiteet, kvaliteet), töötulemused
Helina Vigla
PERSONALIVALIKU KRITEERIUMID:
VAIMSED OMADUSEDIntelligentsus (vaimsed võimed),
tunnetusvõimed (loogiline mõtlemine, mälu,kontsentreerumine)FÜÜSILISED OMADUSED
Füüsiline võimekus, psühhomotoorsus(liigutuste täpsus, kiirus)
TAUST JA KOGEMUSEDElulugu, perekond, haridus, töökogemus
PRAEGUNE STAATUS JA ELUSTIILTöökoht, kindlustatus, elustiil
Helina Vigla
Tööalane edukus on sõltuv inimese isiksuse omadustest – suhtlemine, meeskonnatöö
Tööga hakkamasaamist mõjutab:
• Tööks vajalikud erialased oskused
• Probleemide lahendamise kogemus
• Üldised isiksuse omadused ja tõekspidamised
• Organisatsiooni juhtimisstiil ja keskkond
• Inimese emotsionaalne seotus organisatsiooniga.
Helina Vigla
Valimisel hinda:
• Koostöövõimelisust
• Pingetaluvust
• Paindlikkust
• Kohanemisvõimelisust
• Emotsionaalse sideme tekkimise võimalikkust
Helina Vigla
Juht peab valima inimesi väärtushinnangute järgi. Kui valime ainult kompetentsi, siis võime minna lahku, sest väärtushinnangud ei sobi.
Suurema tulemuslikkuse allikad:
• Hoiakud – eneseusk
• Tarkus – teadmised, oskused
• Töökus
Helina Vigla
Miks valitakse vale kandidaat?Development Dimensions Internationali uurimus
USA 250 personalidirektori hulgas
•Intervjueerija allub survele vaba töökoht igal juhul täita.
•Tööandja pöörab kogu tähelepanu sellele, kas kandidaat suudab seda tööd teha ning jätab välja selgitamata, kas ta on motiveeritud seda tööd tegema.
•Intervjueerijal ei õnnestu intervjuu ajal piisavalt selle töö spetsiifikaga seotud infot koguda.
Helina Vigla
Miks valitakse vale kandidaat?Development Dimensions Internationali uurimus
USA 250 personalidirektori hulgas
•Intervjueerija jaoks hakkab kandidaadi juures domineerima üks omadus või oskus ja see element saab otsuse tegemisel määravaks.
•Otsuse tegemise protsess ei ole piisavalt hästi välja töötatud ja valiku tegemisel jääb osa olulisi tunnuseid arvesse võtmata.
•Järjestikuste intervjuude korral esitatakse kõikide intervjueerijate poolt sarnaseid küsimusi ja tulemuseks on aja raiskamine.
Helina Vigla
Töötajatega kokkulepete sõlmimine
• Kes on töötaja? Töötajal on palju erinevaid rolle nii tööl kui kodus – teadmiste ja oskuste omanik, kulu tekitaja, töökaaslane, pere toitja, lapsevanem, klient, seadusejärgija, äriinimene…
• Kes on tööandja? Tööandja peamine roll on olla “teener organisatsiooni teenistuses”, mis tähendab paindlikku rollide võtmist vastavalt organisatsioonisisestele (eesmärgid, eelarvelised vahendid jms) ja -välistele teguritele (seadusandlus, kliendid, konkurendid jms).
• Töösuhte “juhtmõte”: tööandja ja töötaja tegutsevad ühise eesmärgi nimel, toimib koostöö “võitja-võitja” põhimõttel.Kas see alati toimib nii?
Helina Vigla
Töösuhe kui tööandja ja töötaja vaheline koostöövorm
• Töösuhte organisatsioonilised, majanduslikud eesmärgid
• Töösuhte juriidiline regulatsioon – kehtiv tööseadusandlus paljude erinevate seadustega
Kas nende kahe vahel valitseb harmoonia või
esineb vastuolu?Tahame saavutada seaduste ja eesmärkidekooskõla majanduslikult meie jaoks kõigeotstarbekamal viisil
Helina Vigla
Kokkulepete saavutamise edukus sõltub:
• Poolte motivatsioonist ja eesmärkidest• Tööandja juhtimisoskustest, sh. ka
juhtimisvahendite dokumenteerimisest• Tööandja organisatsiooni kultuurist,
väärtustest, personalipoliitikast• Poolte eetilistest tõekspidamistest• Poolte mõjutamis- ja
enesekehtestamisoskustest• Poolte isiksuseomadustest, enesetundest,
emotsioonidest• Kokkuleppijate seadusteadlikkusest ja -
kuulekusest• Seadusandlikust raamistikust
Helina Vigla
Töösuhtega seotud otsuste vastuvõtmise protsess
• Tegeliku eesmärgi seadmine tööandja ja töötaja poolt
• Seadusandliku raamistiku arvessevõtmine ja olukorra kohandamine sellele
• Tegelik seaduste rakendamine ja eesmärk ei lange alati kokku kuna seadustes puudub sobiv regulatsioon kõikide eesmärkide jaoks
• Kokkuleppe saavutamisel ja juriidiliste dokumentide vormistamisel saab sageli määravaks nn. inimlik faktor
Helina Vigla
Parim tulemus kokkuleppe saavutamisel on võitja-võitja situatsioonini jõudmine
• Kokkuleppe tulemustega on mõlemad pooled rahul
• Kui üks pool teise üle võidutseb, siis peame arvestama võimalike riskidega tulevikus – näiteks võib töötaja olla meie edaspidine klient või koostööpartner mõnes organisatsioonis jne.,töötaja võib sama tööandjaga silmitsi seista tulevikus, toimunud sündmused mõjutavad suure tõenäosusega tema mainet tulevaste tööandjate silmis
Helina Vigla
Millised oskused on vajalikud võitja-võitja situatsiooni
saavutamiseks • Vastaspoole tunnetamine, tema
käitumise etteaimamine• Läbirääkimisoskused• Enesekehtestamine• Tööseadusandluse tundmine ja
rakendamisoskus
Helina Vigla
Kuidas kokkuleppe saavutamine peaks toimuma?
• Peale kokkuleppe saavutamist säilib vastaspoolde positiivne ja lugupidav suhtumine
• Energia säilitamine - ära võta korraga palju ette! Oht läbipõlemisele. Sind on vaja ka homme.
• Vajalike isikuomaduste ja käitumisviiside arendamine
• Eelnevate kogemuste analüüs ja kasutamine
Helina Vigla
KohanemisprotsessidKohanemisprotsessid
Helina Vigla
Kohanemisprotsess1. Saabumine - töötaja satub tööolukorda
oma väärtushinnangutega, hoiakute ja ootustega
2. Kokkupõrge
- Kindlustamine ja kinnitamine - organisatsiooni positiivne reaktsioon töötaja tegevusele, tema teadmiste ja oskuste aktiivne kasutamine
- Mittetoetamine – organisatsioon ignoreerib isikut, ei kiida heaks tema poolt tehtut
- Negatiivne kindlustamine (tugevdamine)- organisatsiooni liikmete reaktsioonid, mida isik tõlgendab karistusena, see tekitab isikus ebamugavustunnet
järgneb
Helina Vigla
Kohanemisprotsess
3. Muutumine ja omaksvõtt
- uued rollid
- uued suhted
- uued väärtushinnangud
- uued käitumisviisid
Helina Vigla
Kohanemisprotsess
Organisatsiooni meetodid kohanemisprotsesside kiirendamiseks:
- koolitus
- õpiaeg – mentori määramine
- väärtuse allahindamine – negatiivse kogemuse mõjul muudab töötaja oma arvamust
- ennetav kohanemine – töötaja võtab üle teiste hoiakud
- katse ja eksimuse meetod – puudub kindel kava, töötaja õpib igapäevases tööprotsessis
Helina Vigla
Soovitusi juhile
1. Tee vahet administratiivsel ja erialasel juhtimisel. Need on kaks täiesti erinevat rolli, mida on raske ühendada, kuid mis tuleb ühendada.
2. Tee kindlaks võtmeisikud nn. proffide seas. Kujunda nende tööülesanded vastavalt nende väärtushinnangutele ja eelistustele. Korralda nende püsimajäämine organisatsiooni kõigi vahenditega.
Helina Vigla
Soovitusi juhile
3. Tööta äriidee välja koos võtmeisikutega. Arvesta võtmeisikute isiksust, teadmisi ja oskusi.
4. Ürita saada ülevaadet informaalsest infosüsteemist organisatsioonis. Formaalsed infokanalid katavad üksnes väga väikese osa.
Helina Vigla
Soovitusi juhile
5. Ära karda olla täpne ja nõudlik. Samal ajal pead Sa suutma olla mõistev ja toetav. See on väga raske kunst.
6. Innusta kõiki töötjaid nägema organisatsiooni kui tervikut ja tunnetama ühiseid eesmärke.
Helina Vigla
Soovitusi juhile
7. Pea töötajaid ja nende teadmisi väärtuseks mida tuleb hoida ja arendada.
8. Laienda palgaskaalat vastavalt töötulemustele. Paremad töötajad peaksid teenima rohkem kui praegu, väärt töötaja võib teenida rohkem kui tema otsene ülemus.
Helina Vigla
Teema 6.Personali arendamineTeema 6.Personali arendamine
Helina Vigla
Personali arendamine on
organisatsioonile vajalike töötajate
ettevalmistamine, nende teadmiste
ja oskuste arendamine ja karjääri
juhtimine.
Helina Vigla
Personali arendamine eeldab töötajate arengut soodustavate töösuhete ja –protsesside kujundamist, organisatsiooni kultuuri arendamist ja eestvedamist.
Personali arendamine on pidev ja sihipärane protsess, mida teostatakse organisatsiooni tulevikuperspektiive silmas pidades.
Personali arendamise eesmärk on saavutada iga töötaja valmisolek ja aktiivsus iseenda arendamiseks.
Helina Vigla
Personali arendamine toimub järgmiste personalijuhtimise funktsioonide kaudu:
• Personali planeerimine
• Personali värbamine ja valik
• Praktika korraldamine
• Uue töötaja adapteerumine (igakülgne kaasaaitamine kiirele kohanemisele)
• Personali hindamine ja arenguvestluste läbiviimine
• Personali edutamine ja rotatsioon
• Personali motiveerimine ja palgakorraldus
• Personali koolitus
Helina Vigla
10 nõuannet personali
arendamiseks
1. Määratle oma ettevõtte isikkapital ja
püüa defineerida ka selle põhipädevus.
2. Koostage kõigi töötajate osavõtul
kirjalikult personaliidee ja uuendage seda
paari aasta pärast.
3. Mõtle hästi läbi ja formuleeri
värbamisidee kui üks osa personaliideest.
järgneb
Helina Vigla
10 nõuannet personali
arendamiseks
4. Värba vanuse ja soo suhtes
tasakaalustatult.
5. Katsu leida loomingulisi, põnevaid ja
isesuguseid arenguvõimalusi kõigile
töötajaile.
6. Koosta personali arendustöö eelarve,
selleks et sihipärastada teadmiste-oskuste
arendamist põhipädevuse suunas.
järgneb
Helina Vigla
10 nõuannet personali
arendamiseks
7. Mõtle järele kas on võimalik ühendada
arendustöö ja personalitöö.
8. Ära unusta et ka nn. profid vajavad
võimalust täiendada end arendustööga,
9. Tea, et vanemad profid on tihti head
õpetajad ja juhendajad.
10. Hakka jälgima personali arengut ja
kasuta seda ettevõtte juhtimisel.
Helina Vigla
VIIS PÕHIMÕTET EDUKA KOOLITUSPOLIITIKA
ÜLESEHITAMISEKS
1. Koolitus on kogu organisatsiooni arengu
lahutamatu osa
2. Organisatsiooni juhtkond on seisukohal,
et koolituse abil on võimalik kõrvaldada
organisatsiooni nõrgad kohad
3. Organisatsiooni juhtkond loob tingimused
koolituse korraldamiseks
Helina Vigla
VIIS PÕHIMÕTET EDUKA KOOLITUSPOLIITIKA
ÜLESEHITAMISEKS
4. Organisatsiooni juhtkond on seisukohal,
et ühekordsest koolitusest ei piisa, vajalik
on järjepidevuse tagamine
5. Kõikide tasandite juhid soovivad anda
oma panuse koolituse kordaminekuks
Helina Vigla
Põhimõtted• Koolitusse on mõtet oluliselt investeerida ainult siis, kui on vaja tekitada inimeste töös ja tulemuslikkuses muutusi.
• Koolituse peaks valima töötaja otsene juht koolitusjuhi abil ja töötaja enda osavõtul.
• Koolituseks on vaja valmistuda – õppimine annab paremaid tulemusi siis, kui inimesel on konkreetsed eesmärgid.
• Koolituse tulemuslikkuse eest vastutavad kõik osapooled – koolitaja, tellija, töötaja otsene juht ja töötaja ise.
Kõige suurem vastutus lasub töötajal.
Helina Vigla
Koolituse planeerimisel küsi:
MIKS? KEDA? KUIDAS?
MIKS? Otsustage koolituse eesmärgid ja
ulatus, arvestades rahalisi vahendeid.
Koolituse tulemuslikkust hinnatakse
lähtudes sellest, kas ja mil määral saavutati
eesmärgid.
Helina Vigla
Koolituse planeerimisel küsi:
MIKS? KEDA? KUIDAS?
KEDA? Otsustage, keda on vaja koolitada,
olenevalt sellest, kas tulemust oodatakse
eelkõige inimese, struktuuriüksuse või
tegevusvaldkonna tasandil. Määratlege
koolitusvajadus.
Helina Vigla
Koolituse planeerimisel küsi:
MIKS? KEDA? KUIDAS?
KUIDAS? Otsustage, mida õpetada, milliseid
meetodeid kasutada, kes koolitab, palju
saate selle eest maksta. Koolituseks
kavandatud ressursside kasutuse
efektiivsus sõltub otseselt sellest, kui
täpselt on programm läbi mõeldud.
Helina Vigla
Kuidas vastutab juht:
• Luues keskkonna, kus tahetakse endast maksimum anda
• Süstides eneseusku, julgustades
• Aidates leida reserve
• Aidates valida sobivaid ressursse
• Muretsedes ja nõudlik olles
Helina Vigla
Kuidas töötaja vastutab:
• Uskudes, et võib veel areneda
• Võttes lõpliku vastutuse enda peale
• Olles nõuannetele avatud
• Hakates õpitut maksimaalselt kasutama
Helina Vigla
Kompetentsid
Kompetentside teema aktuaalsusele osutas David McClelland juba 1973. aastal.
Kompetentsid on esmatähtsate teadmiste, oskuste ja võimete kogumid, mis võimaldavad töötajal täita konkreetseid ülesandeid organisatsiooni eesmärkide saavutamiseks.
Helina Vigla
Kompetentside määratlemisest ja hindamisest saavad võita kõik osapooled.
Omanikud võidavad, kuna põhikompetentside eristamine suurendab organisatsiooni konkurentsivõimet.
Kliendid võidavad, kuna kompetentside kirjeldused aitavad töötajatel ennetada ja ületada kvaliteedivigu.
Töötajad võidavad, kuna õnnestunud kompetentsimudel täidab kahte rolli – ta on vahend strateegia tõlkimiseks tegevuse keelde (ehk mida ja kuidas peab tegema) ja teisalt on ta “redeliks”, mis suunab töötaja enesetäiendamist ja karjääriarengut.
Helina Vigla
Kompetentsimudeli väljatöötamisel ja juurutamisel tuleb täita vähemalt viis põhinõuet:
• Strateegia ja kompetentside hindamise vahel on seos
• Kompetentsid peavad eristama efektiivse töötaja ebaefektiivsest
• Hindamistulemused on usaldusväärsed
• Hindamisest näevad kasu hinnatav ja hindaja
• Kompetentside hindamise süsteem on lihtne
Helina Vigla
Teema 7.Personali hindamine
Helina Vigla
Personali hindamine on tööhindamise protsess
Töökohtade hindamine
Töötajate hindamine
• vajalikkus organisatsioonile• keerukus• spetsiifika• optimaalne põhipalk
• omadused• käitumine (tegevused)• töötulemused
Helina Vigla
Personali hindamise eesmärgid• Efektiivne organisatsiooni juhtimine
• Töö efektiivsuse suurendamine
• Töötajate optimaalne rakendamine
• Ratsionaalse palgasüsteemi loomine
• Personali arendamise konkretiseerimine
• Töötajate motiveerimine
• Töösoorituse hindamine
• Tööoskuste hindamine
• Töötajate tugevate ja nõrkade külgede määratlemine
Helina Vigla
Töötajate hindamismeetodid:
Tööstandardiseerimise meetod
põhineb töötulemuste ja tööstandardite võrdlemisel.
Kriitiliste juhtumite meetod
põhineb arvepidamisel õnnestumiste ja ebaõnnestumiste üle.
Subjektiivse kirjelduse meetod
põhineb töötaja kirjeldamisel vahetu juhi poolt.
Helina Vigla
Hindamisskaala meetod
põhineb töötajat ja tema tegevust iseloomustavatel faktoritel
Käitumusliku hindamisskaala meetod
põhineb töötajate käitumise hindamisel, distsiplineeritus jms.
Test
põhineb töötaja teadmiste ja oskuste hindamisel
Järjestamismeetodid
põhinevad töötajate omavahelisel võrdlemisel ja järjestamisel mingite kriteeriumide alusel.
Arenguvestlused
Töötajate hindamismeetodid
Helina Vigla
Töötajate hindamisel tuleb lahti mõtestada järgmised valdkonnad: töö kvantiteet/ kvaliteet
teadmised
initsiatiiv
organiseerimisvõimed
suhtumine
vastutustundlikkus
suhted
ajakasutus
Helina Vigla
Erinevate ametite puhul hinnatavad näitajad:
Töölised Töö hulk ja kvaliteet
Töö tundmine
Initsiatiiv ja loovus
Koostöövõime
Juhid Töö tundmine, orienteeritus saavutustele
Vaimne võimekus, hoiakud
Dominantsus ja enesekehtestamine
Eestvedaja ja otsustaja
Planeerija ja delegeerija
Initsiatiiv ja loovus
Suhtlemisoskus
Helina Vigla
Hindamise vead:
Hindamisprotsessi ebaobjektiivsus
Hindamine toimub formaalselt ja ei tugine tööanalüüsile ja töötulemustele.
Hindamisprotsessi hirmuäratavus
Hindamisprotsess ei ole heatahtlik vaid arveteõiendamine.
järgneb
Helina Vigla
Hindamise vead:
Hindamisprotsessi salastatus
Hindamise eesmärgid, metoodika ja hindajad hoitakse saladuses. Hindamistulemusi ei avalikustata ja töötajatele ei anta tagasisidet.
Hindamistulemuste ebapiisav rakendamine
Hindamise lõpul ei koostata arenguprogramme olukorra parandamiseks.
järgneb
Helina Vigla
Hindamise vead:
Äärmuslikkus
Hindaja on kas liiga leebe või range.
Eelarvamused
Hindaja väärtustab neid omadusi, mis tal endal olemas on.