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GESTIÓN POR PROCESOS E GESTIÓN POR PROCESOS E INDICADORES INDICADORES DE GESTIÓNDE GESTIÓNINDICADORES INDICADORES DE GESTIÓNDE GESTIÓN
Dr. Juan J. Lugo Marín
Objetivo General
Proveer las herramientas teóricas y metodológicas para la
concepción e implantación de Sistemas de Gestión bajo
un enfoque de procesos.
Dar los lineamientos teóricos y metodológicos para el
establecimiento de Indicadores de Gestión que se
constituya en un mecanismo para la medición, análisis y
mejora de los procesos organizacionales con el
consiguiente incremento de la competitividad
empresarial.
Unidad I. Conceptos Básicos.
Contenido
Unidad II. Gestión por Procesos
Unidad IV. Esquema para el establecimiento de Indicadores.
Unidad III. Indicadores de Gestión – Consideraciones Generales.
Unidad V. Indicadores de Gestión y S.G:C
Unidad IConceptos BásicosConceptos Básicos
Objetivos:
Definición de lo ambicionado o pretendido para y por la organización.
Información:
Terminologías y Vocabulario
Información:
Datos que poseen significado
Registro:
Documento que presenta resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades desempeñadas.
Indicadores:
Gestión:
Actividades coordinadas para dirigir y controlar una organización
Terminologías y Vocabulario
Instrumentos de medición de las variables asociadas a las metas y objetivos.
Medición:
Obtención del valor y expresión de la magnitud de una variable
Unidad I. Conceptos BásicosEficiencia
�Grado de aprovechamiento de los recursos disponibles.
�De qué manera se utilizaron los recursos empleados en determinados procesos.
Eficacia
Cumplimiento con los objetivos.
Productividad
�Relación que existe entre la producción y los recursos empleados�Relación que existe entre la producción y los recursos empleados
�Productividad f (Producción / Insumos). Productividad f (Eficacia / Eficiencia)
Efectividad�Impacto (efecto) de los productos o servicios generados en el cliente.
�Lograr la satisfacción de los clientes con la óptima utilización de los recursos.
Competitividad
�Conjunto de ventajas como calidad, atención al cliente, precio, entre otras, que
permite a una organización diferenciarse de otras.
Unidad IIEnfoque de Gestión por ProcesosEnfoque de Gestión por Procesos
¿Que son los Procesos?
Son conjuntos de actividades mutuamente relacionadas que interactúan, las cuales
9
relacionadas que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
EntradasEntradasEntradasEntradas ResultadosResultadosResultadosResultadosActividadActividadActividadActividad
AAAA
ActividadActividadActividadActividad
BBBB
ActividadActividadActividadActividad
CCCC
PROCESO
Entrada A
Gestión
Proceso A
Apoyo
Salida A
Gestión
Entrada E
Gestión
Gestión
Proceso E
ApoyoA P
V H
Salida E
Red de Procesos
Entrada B
ApoyoA P
V H
Gestión
Proceso B
ApoyoA P
V H
Entrada C
Salida B
Gestión
Proceso C
ApoyoA P
V H
Entrada D
Salida C
Retroalimentación
Gestión
Proceso D
ApoyoA P
V H
Salida D
A P
V H
Enfoque de procesosAspectos relevantes que se deben conocer de un proceso:
� ¿Cuáles son los requisitos de las entradas?
� ¿Que actividades se llevan dentro del proceso
� ¿Cuáles son las entradas del proceso?
� ¿Quiénes son los responsables del proceso?
� ¿Que variables deben controlarse en el proceso?
� ¿Cuáles son las salidas del proceso?
� ¿Cuáles son los requisitos de la salidas?
La organización debe:
a)Determinar los procesos necesarios para el SGC y su aplicación a través de la
organización.
b)Determinar secuencia e interacción de los procesos.
c)Determinar métodos y criterios para asegurar eficacia de las operaciones.
d)Asegurar disponibilidad de recursos.
e)Realizar seguimiento, medición cuando sea aplicable y análisis de los procesos.
Gestión de Procesos
e)Realizar seguimiento, medición cuando sea aplicable y análisis de los procesos.
f)Implementar las acciones necesarias para alcanzar los resultados y la mejora.
Este apartado de la norma establece las bases para el cumplimiento de los restantes requisitos lo que permitirá a garantizar el enfoque de gestión basado en procesos del sistema de gestión de la calidad.El enfoque basado en procesos es igualmente pilar fundamental del Modelo EFQM de Excelencia Empresarial, siendo cada vez mayor el número de empresas que dirigen sus sistemas de gestión hacia la satisfacción equilibrada de todos los grupos de interés a través del enfoque de procesos.
1. Liderazgo 2. Política y
3. Personas
ProcesosProcesos
5. Resultados en las Personas
6. Resultados 8. Resultados Claves
Agentes Agentes FacilitadoresFacilitadores
ResultadosResultados
Elementos Intervinientes en un Modelo de ProcesosElementos Intervinientes en un Modelo de Procesos
2. Política y Estrategias
4. Alianzas y recursos
ProcesosProcesos 6. Resultados en los clientes
7. Resultados en la Sociedad
Claves
Innovación y Innovación y AprendizajeAprendizaje
Este enfoque induce a una organización a concebir sus actividades con un Este enfoque induce a una organización a concebir sus actividades con un enfoque basado en proceso, diseñando y estableciendo una estructura de enfoque basado en proceso, diseñando y estableciendo una estructura de procesos coherente, procesos coherente, describiendodescribiendo cada uno de ellos, estableciendo sistemas cada uno de ellos, estableciendo sistemas que permitan el que permitan el seguimiento y medición seguimiento y medición del rendimiento de cada uno de ellos, del rendimiento de cada uno de ellos, e introduciendo e introduciendo mejorasmejoras para satisfacer cada vez más a los grupos de interés.para satisfacer cada vez más a los grupos de interés.
ENFOQUE BASADO EN PROCESOSENFOQUE BASADO EN PROCESOS
El diseño, gestión y mejora de los procesos deben estar liderados por una El diseño, gestión y mejora de los procesos deben estar liderados por una implicación directa de los diferentes líderes de la organización (Criterio 1), que implicación directa de los diferentes líderes de la organización (Criterio 1), que impulsen el desarrollo, implantación y mejora del sistema de gestión enfocado impulsen el desarrollo, implantación y mejora del sistema de gestión enfocado impulsen el desarrollo, implantación y mejora del sistema de gestión enfocado impulsen el desarrollo, implantación y mejora del sistema de gestión enfocado sobre la base de los procesos, asegurando que la estructura de los procesos sobre la base de los procesos, asegurando que la estructura de los procesos esté alienado con las estrategias y políticas de la organización (Criterio 2).esté alienado con las estrategias y políticas de la organización (Criterio 2).
Los aspectos a considerar para que una empresa emprenda un enfoque basado en procesos en su sistema de gestión, se pueden resumir en cuatro aspectos.
¿ Como enfocar a procesos un sistema de gestión?¿ Como enfocar a procesos un sistema de gestión?
1. La determinación y secuencia de los procesos.1. La determinación y secuencia de los procesos.
22. La descripción de cada uno de los procesos.. La descripción de cada uno de los procesos.22. La descripción de cada uno de los procesos.. La descripción de cada uno de los procesos.
33. El establecimiento de indicadores que permitan la . El establecimiento de indicadores que permitan la medición y seguimiento del rendimientos de los medición y seguimiento del rendimientos de los procesos.procesos.
44. La mejora de los procesos en base a la medición y . La mejora de los procesos en base a la medición y seguimiento llevada a cabo.seguimiento llevada a cabo.
La Norma ISO 9001:2008 no establece explícitamente que procesos o que tipo deben ser determinados. Si bien induce que la tipología de procesos puede ser de toda índole (procesos de planificación, de la dirección, de gestión de recursos, de realización de productos así como de mejoramiento continuo) .
Determinación y Secuencia de los ProcesosDeterminación y Secuencia de los Procesos
Necesidades
Información Entrada
PROCESO
Salida
Servicio
Información
Insumos Producto
Factores a considerar:Factores a considerar:
�� Influencia en la satisfacción del cliente.Influencia en la satisfacción del cliente.�� Efectos en la calidad del producto o servicio.Efectos en la calidad del producto o servicio.�� Influencia en los factores claves del éxito.Influencia en los factores claves del éxito.�� Influencia en la Misión y Estrategia.Influencia en la Misión y Estrategia.�� Cumplimiento de Requisitos legales y reglamentarios.Cumplimiento de Requisitos legales y reglamentarios.�� Riesgos económicos y de insatisfacción.Riesgos económicos y de insatisfacción.�� Utilización intensiva de recursos.Utilización intensiva de recursos.
Gestión de Procesos
Un Proceso según la norma ISO 9000:2005 es un “Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Todos los procesos constan de:
Objetivo: Define cual es el fin de dicho proceso. Alcance: Determine el inicio y el fin en el que proceso se encuentra inmerso.Entradas y salidas:
Elementos de entrada; es decir lo que viene del anterior proceso.Elementos de entrada; es decir lo que viene del anterior proceso.Elementos de Salida; lo creado en el presente proceso.
Recursos: Hace referencia a todo aquello de lo que requiere el proceso para su correcto funcionamiento ya sean recurso Materiales o Humanos.
Diagrama de Flujo: Es una representación grafica que contiene a cada una de las actividades del proceso enlazadas entre si distinguiéndose los elementos de entrada y salida.Indicador de desempeño: es un instrumento de medición de las principales variables asociadas al cumplimiento de los objetivos y que a su vez constituyen una expresión cuantitativa y/o cualitativa de lo que se pretende alcanzar con un objetivo específico establecido.
Cuando ya se han identificado todos los grandes procesos de la organización, éstos se representan en un mapa de procesos. Téngase en cuenta que la clasificación de los procesos de una organización en estratégicos, operativos y de soporte, vendrá determinada por la misión de la organización, su visión, su política, etc. Así por ejemplo un proceso en una organización puede ser operativo, mientras que el mismo proceso en otra organización puede ser de soporte. De igual manera es bueno tener en cuenta que existen diversos esquemas de clasificación.
MAPA DE PROCESOSMAPA DE PROCESOS
O R G A N I Z A C I Ó N
Recursos
Mercado
Cliente
Consumidores
MercadoLaboral
FuentesExternas
deConocimientos
BancosSeguros
RecursosHumanos
Capacitacióny Desarrollo
Administración y Finanzas
ManufacturaEnsamblaje
Marketing,Comercialización
y Ventas
Despacho
Mayorista
Orden de despacho
Entrega
PedidoPago
Percepción
Atención
Entrega
PronósticosNecesidades
Pedidos
Alm
acén
Proveedor 3
Proveedor 2
Proveedor 1
Proceso Productivo
ClienteDirecto
El Mapa de Procesos es la representación gráfica e ilustrativa de la El Mapa de Procesos es la representación gráfica e ilustrativa de la estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.estructura de procesos que conforman el sistema de gestión.
La agrupación de los procesos en el mapa permite establecer La agrupación de los procesos en el mapa permite establecer analogías entre los procesos, al mismo tiempo que permite analogías entre los procesos, al mismo tiempo que permite interpretar y establecen interrelaciones del mapa en su conjunto.interpretar y establecen interrelaciones del mapa en su conjunto.
Mapa de ProcesosMapa de Procesos
El tipo de agrupación puede y debe ser establecido en el seno de El tipo de agrupación puede y debe ser establecido en el seno de la organización, no existiendo para ello reglas específicas y menos la organización, no existiendo para ello reglas específicas y menos obligatorias.obligatorias.No obstante , a continuación, se presentan dos esquemas de No obstante , a continuación, se presentan dos esquemas de agrupación.agrupación.
El Nivel de detalle del Mapa de Procesos dependerá del tamaño de la organización y de la Complejidad de sus actividades
Esquema 1.Esquema 1.
Mapa de ProcesosMapa de Procesos
CLIE
CLIE
Procesos Estratégicos
ENTE
ENTE
Procesos Operativos
Procesos de Apoyo
REQUI
DEL
C
SATISF
DEL
CL
Procesos estratégicos: Procesos vinculados principalmente a l ámbito de la dirección y principalmente al largo plazo. Se refieren fundamentalmente a aspectos de planificación y otros ligados a factores claves o estratégicos.
Procesos operativos: Son procesos ligados directamente con
MAPA DE PROCESOSMAPA DE PROCESOS
ISITOS
CLIENTE
FACCION
LIENTE
Procesos operativos: Son procesos ligados directamente con la realización del producto y/o la prestación del servicio. Son los procesos medulares o de línea.
Procesos de soporte: Procesos que dan soporte a los procesos operativos. Se suelen referir a procesos relacionados con recursos y mediciones.
Procesos estratégicos: Son procesos destinados a definir y controlar las metas de la organización, sus políticas y estrategias. Permiten llevar adelante la organización. Están en relación muy directa con la misión/visión de la organización. Involucran personal de primer nivel de la organización.
Afectan a la organización en su totalidad. Ejemplos: Comunicación interna/externa, Planificación, Formulación estratégica, Seguimiento de resultados, Reconocimiento y recompensa, Proceso de calidad total, etc.
Procesos operativos: Son procesos que permiten generar el producto/servicio que se entrega al cliente, por lo que inciden directamente en la satisfacción del cliente final.
MAPA DE PROCESOSMAPA DE PROCESOS
entrega al cliente, por lo que inciden directamente en la satisfacción del cliente final. Generalmente atraviesan muchas funciones. Son procesos que valoran los clientes y los accionistas.
Ejemplos: Desarrollo del producto, Fidelización de clientes, Producción, Logística integral, Atención al cliente, etc. Los procesos operativos también reciben el nombre de procesos clave.
Procesos de soporte: Apoyan los procesos operativos. Sus clientes son internos. Ejemplos: Control de calidad, Selección de personal, Formación del personal, Compras, Sistemas de información, etc. Los procesos de soporte también reciben el nombre de procesos de apoyo.
Ejemplo de Mapa de Procesos
Procesos Estratégicos
Planificación Estratégica MercadeoPlan Operativo AnualI & D
Pedidos Planificación Mezclado Conformado Transporte
Procesos Operativos
Pedidos Planificación de Productos
Compras de Materiales
Mezclado Conformado
Horno Almacén
Transporte
Procesos de Apoyo
Mantenimiento RRHH Administración SHACalidad
Cliente Especi
al
Licitación
Responsabilidad de la Dirección
No
Procesos Estratégico
s
Nec
esid
ades
de
los
Clie
ntes
Nec
esid
ades
de
los
Clie
ntes
Gestión de los Recursos
Medición, Análisis y
Mejora
MejoraContinua
Análisis de los Precios
AdquisiciónInspección de
InsumosAlmacén de
Materia Prima
Procura
Requisitos
Petición de la Oferta
Estudio de la Oferta
Planificar y Programar la Producción
Fabricación
Inspección de
Producto Terminad
o
Empaque
Almacén de
Producto Termina
do
Despacho de
Producto Terminad
o
PROVEEDORES
Evaluación del Proveedor
Medición de la
Satisfacción del Cliente
Facturación
Si
ContabilidadAdministración Mantenimiento
Nec
esid
ades
de
los
Clie
ntes
Nec
esid
ades
de
los
Clie
ntes
Entrada Salida
Procesos de Apoyo
Procesos Claves
Análisis de
Pedido
Esquema 2.Esquema 2.
Mapa de ProcesosMapa de Procesos
CLIE
CLIE
Procesos de Planificación
Procesos de Gestión de Recursos
ENTE
ENTE
Recursos
Procesos de Realización del Producto
Procesos de Medición, Análisis y Mejora
REQUI
DEL
C
SATISF
DEL
CL
Procesos de Planificación: Procesos vinculados principalmente a l ámbito de las responsabilidades de la dirección y están directamente relacionados con los requisitos del capítulo 5 “Responsabilidad de la dirección” de la Norma ISO 9001:2008
Procesos de gestión de Recursos: Son procesos que permiten determinar, proporcionar y mantener los recursos necesarios (Recursos Humanos, Infraestructura y Ambiente) y están en consonancia con el capítulo 6 de la norma.
MAPA DE PROCESOSMAPA DE PROCESOS
ISITOS
CLIENTE
FACCION
LIENTE
consonancia con el capítulo 6 de la norma.
Procesos de Realización del Producto: Procesos que permiten llevar a cabo la realización del producto o realización del producto y están ligados con el apartado 7 de la norma.
Procesos de medición, análisis y mejora: Procesos que permiten hacer el seguimiento de los procesos a través de su medición, análisis y posterior mejora. Se encuentran en consonancia con el capítulo 8 de la norma en referencia.
MEJORA CONTINUA DEL SISTEMADE GESTIÓN DE LA CALIDAD
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TES
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Recepción y
Auditoría interna
Revisión Gerencial
Recepción y
Gestión de los Recursos
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
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Compras de insumos/productos
terminados
Compras de insumos/productos
terminados
SA
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ATI
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L C
LIE
NTE
Inspección decalidad
Inspección decalidad MantenimientoMantenimiento
Sistemas de Información Sistemas de Información Contratación de serviciosContratación de servicios
Despacho de
productos Envasado
Recepción y almacenaje de producto terminado
Mezclado
Recepción y Almacenaje
de insumos, aditivos y
básicos
Control de Insumos / Convenios
Programación de Producción
AdministraciónAdministración
Seguridad Industrial,Ambiente e Higiene
Ocupacional
Seguridad Industrial,Ambiente e Higiene
Ocupacional
Comercialización Diseño
y desarrollo
Control de la Producción
Control de la Producción
Producción de Lubricantes
Procesos yProcedimientos
Procesos yProcedimientos
Costos de
Producción
Costos de
Producción
EjercicioConsidere una empresa dedicada a desarrollar proyectos de ingeniería, procura yconstrucción para la industrial petrolera, petroquímica y gasífera nacional.A continuación se presentan una serie de Procesos, algunos son Operacionales o Claves,otros son de Apoyo y los restantes estratégicos. Se pide: Identificar los distintos procesospor las categorías anteriormente señalada, teniendo en cuenta que para los procesosoperacionales debe ubicar la secuencia de la cadena de valor, finalmente construya elMapa de Procesos
Mejora Continua Pruebas y Ensayos Finales
Compras Ingeniería Conceptual
Elaboración de Planeación Entrega del Plan Operativo Elaboración de Ofertas
Planeación Estratégica
Entrega del Proyecto
Plan Operativo Anual
Cierre Administrativo
Recursos Humanos
Ingeniería Básica Administración Financiera
Gestión de la Calidad
Mercadeo del Servicio
Informática y sistemas
Construcción
Ingeniería de Detalle
Control de Gestión Gestión de Procura
Planificación y Control del Proyecto
Seguridad, higiene y ambiente
Mantenimiento Correctivo y preventivo
Análisis de NuevosNegocios
Logística
El último nivel de despliegue que se considere a la hora de establecer El último nivel de despliegue que se considere a la hora de establecer
Un Mapa de Proceso excesivamente detallado puede contener mucha Un Mapa de Proceso excesivamente detallado puede contener mucha información, pero presentar dificultad para el entendimiento de la información, pero presentar dificultad para el entendimiento de la estructura de procesosestructura de procesos
Por otro lado un bajo despliegue de procesos nos podrá conducir a la Por otro lado un bajo despliegue de procesos nos podrá conducir a la pérdida de información relevante para la gestión de la organizaciónpérdida de información relevante para la gestión de la organización
Mapa de ProcesosMapa de Procesos
El último nivel de despliegue que se considere a la hora de establecer El último nivel de despliegue que se considere a la hora de establecer la estructura de procesos debe permitir que cada proceso sea la estructura de procesos debe permitir que cada proceso sea gestionablegestionable
Enfocar a procesos la gestión de una organización requiere de mucho Enfocar a procesos la gestión de una organización requiere de mucho dinamismo ya que implica la posibilidad que la estructura de procesos dinamismo ya que implica la posibilidad que la estructura de procesos sufra modificaciones y actualizaciones a lo largo del tiempo.sufra modificaciones y actualizaciones a lo largo del tiempo.
El Mapa de procesos permite determinar los procesos de una organización y El Mapa de procesos permite determinar los procesos de una organización y conocer su estructura como un todo, reflejando una interacción general entre conocer su estructura como un todo, reflejando una interacción general entre los mimos. No obstante los mapas de procesos no permitan saber como son los mimos. No obstante los mapas de procesos no permitan saber como son los procesos por dentro y como permiten la transformación de entradas en los procesos por dentro y como permiten la transformación de entradas en salidas.salidas.
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
La descripción de un proceso tiene por finalidad determinar los criterios y La descripción de un proceso tiene por finalidad determinar los criterios y métodos necesarios para asegurar que las actividades que comprenden dichos métodos necesarios para asegurar que las actividades que comprenden dichos procesos se lleven a cabo de manera eficaz y de forma controlada.procesos se lleven a cabo de manera eficaz y de forma controlada.procesos se lleven a cabo de manera eficaz y de forma controlada.procesos se lleven a cabo de manera eficaz y de forma controlada.
Esto implica que la descripción de los procesos se debe centrar en las Esto implica que la descripción de los procesos se debe centrar en las actividades , así como en todas aquellas características relevantes que actividades , así como en todas aquellas características relevantes que permitan el control de las mismas y en general su gestión.permitan el control de las mismas y en general su gestión.
Dado que el Enfoque de Procesos potencia la representación gráfica, el Dado que el Enfoque de Procesos potencia la representación gráfica, el esquema para llevar a cabo dicha descripción se refleja en la siguiente figura.esquema para llevar a cabo dicha descripción se refleja en la siguiente figura.
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
CLIENTESCLIENTES
Descripción de cada Proceso
Diagrama de caracterización
Diagrama de Proceso
�¿Quiénes son los Clientes?�¿Quiénes son los proveedores? �¿Cuáles son las entradas?�¿Cuáles son las salidas?
�¿Qué actividades se realizan?�¿Cómo se realizan las actividades? �¿Quiénes realizan las actividades?�¿Cómo es el flujo de las actividades?
La Definición Operacional de un proceso se puede decir que La Definición Operacional de un proceso se puede decir que
es la misión del mismo, consiste en un enunciado breve en el es la misión del mismo, consiste en un enunciado breve en el
que se establece la razón de ser del proceso, cuales son los que se establece la razón de ser del proceso, cuales son los
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
Diagrama de Caracterización de los Procesos:Diagrama de Caracterización de los Procesos:Recomendación: Antes de proceder a realizar el PEPSC es recomendable Recomendación: Antes de proceder a realizar el PEPSC es recomendable formular su definición operacional.formular su definición operacional.
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
que se establece la razón de ser del proceso, cuales son los que se establece la razón de ser del proceso, cuales son los
productos / servicios generados, cuales son los atributos de productos / servicios generados, cuales son los atributos de
calidad de estos. También se suele asociar con el alcance en calidad de estos. También se suele asociar con el alcance en
el que se establecen los límites del proceso, es decir donde el que se establecen los límites del proceso, es decir donde
empieza y termina éste.empieza y termina éste.
Diagrama de Caracterización de los Procesos:Diagrama de Caracterización de los Procesos:
La caracterización de los procesos se pueden llevar a cabo mediante el empleo La caracterización de los procesos se pueden llevar a cabo mediante el empleo del diagrama PEPSC (Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas y Clientes) del diagrama PEPSC (Proveedores, Entradas, Proceso, Salidas y Clientes) también llamado Diagrama de Caracterización o Diagrama Ampliado (enlaza también llamado Diagrama de Caracterización o Diagrama Ampliado (enlaza proveedoresproveedores--procesoproceso--clientes). Este diagrama de una panorámica general del clientes). Este diagrama de una panorámica general del proceso, mostrando los límites del proceso, y los elementos intervinientes en proceso, mostrando los límites del proceso, y los elementos intervinientes en el mismo, sin detallar cada una de las actividades que componen el proceso. el mismo, sin detallar cada una de las actividades que componen el proceso.
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
Diagrama de Caracterización de los Procesos:Diagrama de Caracterización de los Procesos:
Elementos involucrados en un PEPSC:Elementos involucrados en un PEPSC:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
1. Proveedores
Personas u organizaciones que suministran bienes, servicios,información, etc., que van a ser empleados en un proceso.
2. Entradas
Representan todos los elementos que pueden estar a ladisposición de la empresa para su utilización, sin los cuales no sepuede operar.
Diagrama de Caracterización de los Procesos:Diagrama de Caracterización de los Procesos:
Elementos involucrados en un PEPSC:Elementos involucrados en un PEPSC:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
3. ProcesosRepresenta las actividades transformadoras, mediante la cual sehace posible la transformación de las entradas.
4. Salidas:
Son los productos resultantes de un procesos, pueden sertangibles o intangibles.
5. Clientes:
Personas u organizaciones a quienes van dirigidos los productosofrecidos.
ENTRADASENTRADASENTRADASENTRADAS
• MateriaMateriaMateriaMateria
PrimaPrimaPrimaPrima
• EnergEnergEnergEnergí aaaa
• InformaciInformaciInformaciInformaciónnnn
• DineroDineroDineroDinero
ENTRADASENTRADASENTRADASENTRADAS
• MateriaMateriaMateriaMateria
PrimaPrimaPrimaPrima
• EnergEnergEnergEnergí aaaa
• InformaciInformaciInformaciInformaciónnnn
• DineroDineroDineroDinero
PROCESOPROCESOPROCESOPROCESO
GestiGestiGestiGestión de la n de la n de la n de la
EmpresaEmpresaEmpresaEmpresa
PROCESOPROCESOPROCESOPROCESO
GestiGestiGestiGestión de la n de la n de la n de la
EmpresaEmpresaEmpresaEmpresa
SALIDASSALIDASSALIDASSALIDAS
• ProductosProductosProductosProductos
FinalesFinalesFinalesFinales
• ServiciosServiciosServiciosServicios
• MaterialesMaterialesMaterialesMateriales
ProcesadosProcesadosProcesadosProcesados
SALIDASSALIDASSALIDASSALIDAS
• ProductosProductosProductosProductos
FinalesFinalesFinalesFinales
• ServiciosServiciosServiciosServicios
• MaterialesMaterialesMaterialesMateriales
ProcesadosProcesadosProcesadosProcesados
ClientesClientesProveedoresProveedores
Diagrama de Caracterización de los Procesos:Diagrama de Caracterización de los Procesos:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
• PedidosPedidosPedidosPedidos deldeldeldel
ClienteClienteClienteCliente....
EtcEtcEtcEtc....
• PedidosPedidosPedidosPedidos deldeldeldel
ClienteClienteClienteCliente....
EtcEtcEtcEtc....
EmpresaEmpresaEmpresaEmpresaEmpresaEmpresaEmpresaEmpresaProcesadosProcesadosProcesadosProcesados
• SoportesSoportesSoportesSoportes
llllógicos,gicos,gicos,gicos,
etcetcetcetc............
ProcesadosProcesadosProcesadosProcesados
• SoportesSoportesSoportesSoportes
llllógicos,gicos,gicos,gicos,
etcetcetcetc............
- Se identificarán las actividades de cada proceso clave. Para esto es conveniente utilizarun diagrama PEPSC (Proveedores, Entradas, Procesos, Salidas y Clientes) al que se puedenagregar requerimientos y resultados, el cual consiste en presentar “un vistazo” de losprocesos.
FlujogramaRepresentación gráfica que muestra la secuencia depasos de un proceso o de un flujo de trabajo.
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
FlujogramaFlujograma de Procesos:de Procesos:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
Es una herramienta que se emplea para describir un proceso
Flujograma - Propósito
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
FlujogramaFlujograma de Procesos:de Procesos:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
Representa gráficamente:
Pasos
Operaciones
Actividades de procesos de trabajo
FlujogramaDescripción gráficade las actividades
Identificación
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
FlujogramaFlujograma de Procesos:de Procesos:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
IdentificaciónClientes
Detección“Nudos críticos”
BeneficiosBeneficios
��Proporcionan mayor detalle y discernimiento sobre Proporcionan mayor detalle y discernimiento sobre el comportamiento del procesoel comportamiento del proceso
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
FlujogramaFlujograma de Procesos:de Procesos:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
el comportamiento del procesoel comportamiento del proceso
��Introducen perspectivas de relaciones lógicas entre Introducen perspectivas de relaciones lógicas entre las actividadeslas actividades
��Facilitan la diagramación de múltiples flujos deFacilitan la diagramación de múltiples flujos de��proceso con base en los cursos de acción alternos proceso con base en los cursos de acción alternos que se tomen.que se tomen.
��Propicia la definición de indicadores de gestiónPropicia la definición de indicadores de gestión
�Ayudan a discernir las ubicaciones adecuadas para medir el desempeño del proceso
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
BeneficiosBeneficios
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
FlujogramaFlujograma de Procesos:de Procesos:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
�Facilitan la clasificación de las actividades de los procesos en categorías estándar
�Facilitan la identificación de las ineficiencias y las oportunidades para modernizar el proceso
OPERACIÓN: Cualquier actividad que resulte en un cambio (Ej.: taladrar un hueco, procesar unos datos, etc.)
SímbolosSímbolos PropósitoPropósito
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
Algunos símbolos usualesAlgunos símbolos usuales
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
FlujogramaFlujograma de Procesos:de Procesos:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
cambio (Ej.: taladrar un hueco, procesar unos datos, etc.)
INSPECCIÓN: Cualquier actividad que se relacione con la evaluación de la calidad de una salida
• Normalmente la evaluación la hace una persona diferente a la que lleva a cabo la tarea• Puede representar una instancia donde es necesario obtener una aprobación
FLUJO DE DOCUMENTOS: Cualquier actividad relacionada con el registro de información sobre papel (cartas, informes, formularios, etc)
PUNTOS DE DECISIÓN: Cualquier punto en un proceso donde se decide algo que da paso al siguiente conjunto de actividades
PropósitoPropósitoSímbolosSímbolos
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
Algunos símbolos usualesAlgunos símbolos usuales
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
FlujogramaFlujograma de Procesos:de Procesos:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
decide algo que da paso al siguiente conjunto de actividades que puede variar según la alternativa escogida
DIRECCIÓN DEL FLUJO: Denota tanto la dirección como el orden de las actividades de un proceso, al conectar un símbolo con otro
LÍMITES: El comienzo y el final de la serie de actividades en un proceso
MOVIMIENTO/TRANSPORTE: Identifica la transferencia de salidas de una ubicación a otra (departamentos, instalaciones, empresas, etc.)
DEMORA: Denota cualquier interrupción en las actividades de un
PropósitoPropósito
D
SímbolosSímbolos
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
Algunos símbolos usualesAlgunos símbolos usuales
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
FlujogramaFlujograma de Procesos:de Procesos:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
DEMORA: Denota cualquier interrupción en las actividades de un proceso en donde un artículo, información o persona debe esperar (su turno, aprobación, trabajo en progreso, etc.)
ALMACENAMIENTO: Denota una condición de retención controlada donde, por lo general, es necesario una orden escrita para retirar lo retenido
CONECTOR: La salida de un flujograma que será la entrada de otro flujograma
D
Inicio y Fín: Empleado para indicar que inicia o termina el proceso.
SímbolosSímbolos PropósitoPropósito
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
SIMBOLOS RECOMENDADOSSIMBOLOS RECOMENDADOS
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
FlujogramaFlujograma de Procesos:de Procesos:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
proceso.
Operaciones: Se emplea para representar todas las operaciones ya sean transformadoras, transporte, inspección, demora, etc.
PUNTOS DE DECISIÓN: Cualquier punto en un proceso donde se decide algo que da paso al siguiente conjunto de actividades que puede variar según la alternativa escogida
DIRECCIÓN DEL FLUJO: Denota tanto la dirección como el orden de las actividades de un proceso, al conectar un símbolo con otro
Construcción
Listar los pasos, operaciones o actividades
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
FlujogramaFlujograma de Procesos:de Procesos:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
Identificar las funciones y asociarlas a los símbolos
Conectar los símbolos entre sí
Establecer los tiempos requeridos
Mantenimiento preventivo de aparatos de aire acondicionado.
El equipo designado para analizar este proceso inició su trabajo describiendo, de manera secuencial, las actividades y donde se realizan
Ejemplo - proceso
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
FlujogramaFlujograma de Procesos:de Procesos:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
Obtención de información acerca de los clientes con pólizas
Chequeo de clientes
Enviar la información a la supervisión
Recibir la información de clientes
Secretaria
Secretaria
Secretaria
Supervisión
Establecer prioridades
Distribuir las rutas
Enviar la información al taller
Supervisión
Supervisión
Supervisión
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
FlujogramaFlujograma de Procesos:de Procesos:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
Enviar la información al taller
Recibir información de la supervisión
Supervisión
Taller Mecánico
Preparar la visita
Ejecutar el mantenimiento
Elaborar el reporte
Enviar el reporte al supervisor
Taller mecánico
Taller Mecánico
Taller mecánico
Taller Mecánico
Recibir el reporte del taller mecánico
Enviar el reporte a la secretaria
Supervisión
Supervisión
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
FlujogramaFlujograma de Procesos:de Procesos:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
Enviar el reporte a la secretaria
Recibir el reporte de la supervisión
Archivar el reporte
Supervisión
Secretaria
Secretaria
Ejemplo
Obtener la información Recibir la información Recibir la información
SecretariaSecretaria SupervisiónSupervisión Taller mecánicoTaller mecánico
Distribución de las actividades de acuerdo a la unidad que las realiza:
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
FlujogramaFlujograma de Procesos:de Procesos:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
Obtener la información
Chequeo de clientes
Correcto el estado del cliente
Enviar información
Recibir el reporte del supervisor
Archivar
Recibir la información
Establecer prioridades
Distribuir las rutas
Enviar información
Recibir el reporte del taller
Enviar el reporte de la secretaria
Recibir la información
Preparar la visita
Ejecutar el mantenimiento
Elaborar el reporte
Enviar el reporte al supervisor
Elaboración
SecretariaSecretaria SupervisorSupervisorTaller mecánico (Mantenedor)
Taller mecánico (Mantenedor)
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresUnidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
FlujogramaFlujograma de Procesos:de Procesos:
LA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOSLA DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
Inicio
Recibe la Información
Chequeo de
Recibe la Información
Establece
Recibe la Información
Prepara la
Correcto
Si
Chequeo de Clientes
Envia la Información
Recibe Reporte
Archiva Reporte
Fin
Establece Prioridades
Distribuye las Rutas
SiEnvia la Información
Prepara la Visita
Ejecuta el Mantenimiento
Elabora Reporte
Envia ReporteRevisa Reporte
Envia Reporte
Ejercicio
La nómina de pago se prepara a fin de mes. En la primera quincena se da un anticipo que oscila entre el 45y el 50% del neto a pagar en el mes. El analista de personal prepara una hoja de cálculos para “Anticipo deSueldo” en original y copia, y envía la original al analista de nómina. El analista de nómina prepara larelación de empleados para cuenta bancaria por duplicado y emite recibos por anticipo de sueldos porduplicado en un equipo de computación, prepara carta al banco y envía todo este material al Gerente deAdministración y este revisa y aprueba todos los recaudos recibidos, y envía original de relación deempleados para cuenta bancaria, para el banco con el original de la carta firmada. El duplicado de todaesta información se envía al cajero con original y copia de los recibos de anticipo de sueldos y éste obtienefirma de los empleados en el recibo original y entrega duplicado al trabajador. Envia todos los recibos yrelación de empleados al Analista de Nómina, quien archiva en carpeta “anticipos primera quincena” parasoportar la nómina de la segunda quincena.soportar la nómina de la segunda quincena.Con cinco (5) días antes de finalizar el mes, el analista de personal prepara por el sistema computacionalde la empresa, en original y copia el recibo, nómina y una copia que queda asentada en el registro“Resumen de Sueldo”., luego concilia la nómina actual con la anterior y envía al Analista de Nómina quienprepara “Relación de empleados para Cuenta bancara” y carta dirigida al banco para distribución desueldos. Todos estos recaudos se envían al gerente de administración para su revisión, firma carta al bancoen original y obtiene segunda firma, devuelve duplicado de la nómina aprobado al Analista de nómina yéste elabora “Distribución de la Nómina de Empleado” (Forma RI 037) por duplicado y envía el original alcajero y archiva el duplicado con la copia de la relación de empleados para cuenta bancaria y carta albanco anexadas al duplicado de la nómina. El gerente de administración envía al banco cartaconjuntamente con relación de empleados para cuenta bancaria y al cajero envía los recaudos (copiarelación de empleados, recibos, conciliación nómina de empleados). El cajero hace firmar el original delrecibo y entrega duplicado al empleado. El supervisor de contabilidad recibe todos los recaudos, examinaaprobaciones y prepara asiento contable y lo registra.
Unidad IIIIndicadores de Gestión: Indicadores de Gestión:
Consideraciones Generales
Es un valor que establece una
relación entre dos o más datos
Indicadores de Gestión - Definiciones
relación entre dos o más datos
significativos de dominios semejantes
o diversos y que proporciona
información sobre el estado en que se
encuentra un sistema.
Expresión cuantitativa que refleja el
desempeño de un proceso, de un
departamento o de una
Indicadores de Gestión - Definiciones
departamento o de una
organización. Cuya magnitud al ser
comparada con un nivel de
referencia puede dar lugar al
establecimiento de acciones
correctivas o preventivas
Expresión matemática que
cuantifica el estado de la
característicao hecho que
Indicadores de Gestión - Definiciones
característicao hecho que
se quiere controlar; ésta
debe ser expresada de la
forma más específica
posible
�Instrumento para tomar decisiones oportunas
�Permite saber si estamos en la trayectoria y con la dinámica
¿ Para que sirve un Indicador?
pertinente
�Forma parte de los instrumentos de seguimiento y evaluación
�Aporta elementos para la planeación del periodo siguiente
� Normatividad
� Relevancia
� Factibilidad
� Comparabilidad
Características Técnicas de un Indicador de Gestión
� Relevancia
� Validez
� Confiabilidad
� Oportunidad
� Comparabilidad
nacional e internacional
� Claridad
� Síntesis de la realidad
Elementos a Considerar en un Sistema de
Indicadores de Gestión. Indicadores de Gestión.
Elemento 1: Objetivo
Expresa el para qué se quiere
gerenciar el Indicador gerenciar el Indicador
seleccionado; lo que permitirá
seleccionar y combinar aciones
preventivas y correctivas en una
sola dirección.
Elemento 2: Definición
Expresión matemática de la
que nos valdremos para la que nos valdremos para la
obtención del Indicador.
Elemento 3: Nivel de Referencia
El Nivel de Referencia establece la comparación contra la
cual contrastar el valor de un indicador.
�Nivel Histórico: este se determina a �Nivel Histórico: este se determina a
partir del análisis que se haga de una
serie de tiempo de un indicador, con
esa información se puede proyectar y
calcular un valor esperado para el
período que se está gerenciando.
Elemento 3: Nivel de Referencia
�Nivel Estándar: este se calcula
empleando la técnicas de estudio de
métodos y medición del trabajo. Señala el
potencial de un sistema determinado.potencial de un sistema determinado.
�Nivel Teórico: también llamado de
Diseño puesto que es un dato dado por el
fabricante del equipo.
�Requerimientos de los Usuarios:se
fundamenta en las necesidades
reales de los clientes, por lo que,
para su cálculo hay que hacer un
detallado estudio de las mismas con
Elemento 3: Nivel de Referencia
respecto al producto.
�Nivel de Competencia:nivel referido
al producto final (calidad, entrega,
presentación) y al proceso
(rendimiento, costos, productividad)
de las empresas que compiten en el
sector considerado.
�Nivel de Consideración Política:
nivel relacionado por pol´ticas
gubernamentales pueden estar
asociado con aspectos de
Elemento 3: Nivel de Referencia
asociado con aspectos de
seguridad, higiene, ambiente,
salud, entre otros.
�Técnicas de Consenso: nivel
generado por el conocimiento que
un equipo de trabajo tenga sobre
los procesos gestionales.
Elemento 4: Responsabilidad
Se refiere a la necesidad de
especificar y clasificar a quién le especificar y clasificar a quién le
corresponde actuar en cada
momento y en cada nivel de la
organización, frente a la
información suministrada
Responsables de la ejecución de las acciones Responsables de
seguimiento y evaluación
Elemento 4: Responsabilidad
evaluación
Fuentes de informaciónResponsables de la elaboración de indicadores
Indicadores
Elemento 5: Puntos de Lectura e Instrumentos
Se refiere a las etapas del Proceso en las cuales se harán las mediciones, la forma como se mediciones, la forma como se obtienen y conforman los datos, los sitios en que se hacen las observaciones, el responsable de hacer las lecturas, procedimiento para obtención de muestra.
Elemento 6: Periodicidad
Guarda relación con cada
cuánto tiempo se hace una cuánto tiempo se hace una
lectura, la forma como se
presentan los datos, lecturas
puntuales, promedios diarios /
semanales / mensuales.
Elemento 7: Sistemas de Información
Es el que debe garantizar
que los datos obtenidos de que los datos obtenidos de
las lecturas se inserte de
manera adecuada en el
proceso de Toma de
Decisiones
Una vez definidos los diferentes tipos indicadores, se recomienda no mas de cincoindicadores por cada proceso.
Es de suma importancia considerar los siguientes aspectos:
Concretar los “Objetivos de los Indicadores” de modo que estos sean coherentes con los“Objetivos Estratégicos”.
Establecer la periodicidad de su medición para garantizar la efectividad del enfoque yque el despliegue se esta llevando a cabo.
Unidad II. Sistema de Indicadores de GestiónIndicadores de gestión Indicadores de gestión –– Recomendaciones GeneralesRecomendaciones Generales
que el despliegue se esta llevando a cabo.
En aquellos que proceda establecer comparaciones y relacionarlos con actividades debenchmarking y/o actividades de aprendizaje..
Guardar por lo menos los datos de los cinco últimos años para poder evidenciar lastendencias de los mismos y los resultados de los esfuerzos de mejora.
Un buen indicador debe abarcar, como sea posible,el mayor número de las siguientes características:
• Disponibilidad: los datos básicos para la construcción del indicador deben ser de fácilobtención sin restricciones de ningún tipo.
• Simplicidad: el indicador debe ser de fácil elaboración.
• Validez: la validez de los indicadores significa que éstos deben tener la capacidad demedir realmente el fenómeno que se quiere medir y no otros.
Atributos de un “Buen Indicador”
• Especificidad: si un indicador no mide realmente lo que se desea medir, su valor eslimitado, pues no permite la verdadera evaluación de la situación al reflejarcaracterísticas que pertenecen a otro fenómeno paralelo.
• Confiabilidad: los datos utilizados para la construcción del indicador deben serfidedignos (fuentes de información satisfactorias).
• Alcance: el indicador debe sintetizar el mayor número posible de condiciones o dedistintos factores que afectan la situación descrita por dicho indicador. En lo posible elindicador debe ser globalizador.
SIGNOS VITALES
Los indicadores de gestión se convierten
en los “Signos Vitales “ de la organización y
su continuo monitoreo permite establecer
las condiciones e identificar los diversos las condiciones e identificar los diversos
síntomas que se derivan del desarrollo
normal de las actividades.
Clasificación de Indicadores según Factores Claves del Éxito
EFECTIVIDADINDI
• CALIDAD
• SATISFACCIÓN DEL CLIENTE
• RESULTADO
EFICIENCIA
ICADORES
• TIEMPOS DE PROCESO
• COSTOS OPERATIVOS
• DESPERDICIOS
EFICACIA
• ENTREGA.
• CALIDAD.
• CANTIDAD
TEMPORALES
INDIC
Tienen un lapso finito, se
asocian regularmente al
cumplimiento de un objetivo o
ejecución de un proyecto
Clasificación de Indicadores según Su Vigencia
PERMANENTES
CADORES
Se asocian a variables o factores
que están presentes siempre en la
organización
ESTRATEGICOS
INDIC
Vinculados a la dirección,
generalmente tienen incidencia
corporativa y a largo plazo.
Se enmarcan en las funciones de
E
T T TT
Clasificación de Indicadores según Generación y/o Uso
OPERACIONALES
CADORES
TACTICOS
Se enmarcan en las funciones de
organización y coordinación.
Son pertinentes a las tareas de
ejecución y control.
T T TT
O O O O O O O
Lo correctoincorrectamente
Lo correctocorrectamente
Matriz de Mejoramiento Continuo
Eficacia I IV
incorrectamente correctamente
Lo no correctoincorrectamente
Lo no correctocorrectamente
Eficiencia
III II
INDICADOR DE EFICACIA
Un sistema de gestión esUn sistema de gestión es eficazeficaz cuando los resultados son cuando los resultados son correctos en cantidad, oportunidad, coste y demás aspectos correctos en cantidad, oportunidad, coste y demás aspectos de la calidad especificados por el cliente.de la calidad especificados por el cliente.
Resultados ObtenidosResultados ObtenidosEficacia =Eficacia =
Resultados ObtenidosResultados Obtenidos
Resultados RequeridosResultados Requeridos
Eficacia =Eficacia =Piezas Producidas*Piezas Producidas*
Piezas ProgramadasPiezas Programadas==
480480
600600= 0,80= 0,80
* * Cumpliendo con la especificación y demás requisitos del cliente
INDICADOR DE EFICIENCIA
Un sistema de gestión esUn sistema de gestión es eficienteeficiente cuando se logran los cuando se logran los resultados requeridos a través de una utilización óptima de resultados requeridos a través de una utilización óptima de los recursos.los recursos.
Eficiencia =Eficiencia =Recursos PresupuestadosRecursos Presupuestados
Recursos UtilizadosRecursos Utilizados
Recursos PresupuestadosRecursos Presupuestados
Eficiencia (mano de obra)=Eficiencia (mano de obra)=Operadores PresupuestadosOperadores Presupuestados
Operadores UtilizadosOperadores Utilizados==
5050
4040= 1,25= 1,25
Eficiencia (financiera)=Eficiencia (financiera)=Bolívares PresupuestadosBolívares Presupuestados
Bolívares UtilizadosBolívares Utilizados==
120.000120.000
150.000150.000= 0,80= 0,80
INDICADOR DE PRODUCTIVIDAD
Es una medida de lo bien que se han utilizado losEs una medida de lo bien que se han utilizado los recursosrecursosdisponibles para lograr losdisponibles para lograr los resultadosresultados requeridos por el requeridos por el cliente. Es una medidacliente. Es una medida relativa.relativa.
Productividad =Productividad =Resultados ObtenidosResultados Obtenidos
Recursos UtilizadosRecursos UtilizadosRecursos UtilizadosRecursos Utilizados
Productividad (mano de obra)=Productividad (mano de obra)=Personal en nóminaPersonal en nómina
Casas construidasCasas construidas==
300300
6060= 5= 5
Productividad año Productividad año 20082008 = 4,5 Productividad año = 4,5 Productividad año 2002009 9 = 5.0= 5.0Aumento en productividad = 11,1%Aumento en productividad = 11,1%
INDICADORES OPERACIONALES
PRODUCCIONPRODUCCION
Datos:Datos:Producción mes X = 140.000 cajas de aceite
Producción Planificada = 150.000 cajas de aceite
Operación de la Envasadora: Teórica = 168 horas; Operación de la Envasadora: Teórica = 168 horas;
Reales = 140 hrs.
Indicadores:Indicadores:Disponibilidad de la Envasadora = 140/168 = 0,83 = 83%
Promedio de producción = 140.000/140 = 1000 cajas/hora
Eficacia del desempeño = 140.000 / 150.000 = 0,93 = 93%
Datos:Datos:Ventas mes X = 10.000 cajas de aceiteMeta del mes X = 12.000 cajasClientes visitados = 50Clientes que compraron = 35Pedidos urgentes = 7
VENTASVENTAS
INDICADORES OPERACIONALESINDICADORES OPERACIONALES
Pedidos urgentes = 7Pedidos urgentes entregados = 6
Indicadores:Indicadores:Ventas por cliente = 10.000/35 = 286 cajas/clienteEficacia de las ventas = 10.000/12.000 = 0,83 = 83%Eficacia de las visitas = 35/50 = 0,70 = 70%Adaptabilidad = 6/7 = 0,86 = 86%
Datos:Datos:Facturas emitidas = 850Facturas cobradas = 750Cursos programados = 30
ADMINISTRACIONADMINISTRACION
INDICADORES OPERACIONALESINDICADORES OPERACIONALES
Cursos programados = 30Cursos dictados = 25
Indicadores:Indicadores:Eficacia de cobranza = 750/850 = 0,88 = 88%Eficacia de la formación = 25/30 = 0,83 = 83%
EjercicioLa Empresa Ergomuebles C.A, ha venido presentando problemas con el alto número de accidentes e incidentes en su línea de producción. A objeto de minimizar esa situación problemática la alta gerencia ha diseñado el Programa “ErGo Seguro”, el cual consta de una serie de cursos, talleres, charlas, campañas de concientazción , a todos los niveles de la empresa. El grupo responsable de este programa es el departamento de SHA compuesto por el Jefe de Departamento y dos inspectores, no obstante pudiesen colaborar personas pertenecientes a otras áreas funcionales de la empresa.Se pide:�Diseñe un Sistema de Indicadores de Gestión para el referido programa, teniendo en cuenta la integridad del sistema, para ello considere los factores de eficiencia, eficacia cuenta la integridad del sistema, para ello considere los factores de eficiencia, eficacia y efectividad, al mismo tiempo que se tome en cuenta los aspectos señalados en la tabla anexa:
Factor Nombre del Indicador
Fórmula Objetivo Nivel de Referencia
Eficacia
Eficiencia
Efectividad
Unidad IVEsquema para el establecimiento de Esquema para el establecimiento de
Indicadores
Etapa 1. Identificar el Mapa de Proceso o Cadena de Valor de la Organización, identificando los
procesos claves de la empresa..
Etapa 2: Defina operacionalmente cada proceso clave,
Etapas:
Etapa 2: Defina operacionalmente cada proceso clave,
Etapa 3: Establezca para cada proceso clave el Diagrama PEPSC y el Flujograma respectivo.
Etapa 4: Defina Indicadores.
Etapa 5: Establezca un sistema de indicadores de Gestión.
Sub-etapas
Etapa 1. Etapa 1. Identificar el Mapa de Proceso o Cadena de Valor de la Organización.
Identificar los Procesos Clave Identificar los Procesos Clave a
A continuación se presentan las sub-etapas de la Etapa identificar Mapa de Proceso:
Procesos Clave del negocioProcesos Clave del negocio
a
Definir los resultados del Proceso y sus
Clientes Principales
Definir los resultados del Proceso y sus
Clientes Principalesb
Crear Mapa de Procesode alto nivel
Crear Mapa de Procesode alto nivel
c
1. El trabajo como un proceso.
2. La gestión interfuncional.
Procesos y mapa de procesos
. Etapa 1. Identificar el Mapa de Proceso o Cadena de Valor de la Organización.
2. La gestión interfuncional.
3. La cadena de valor:
- Refuerza la interconexión fundamental entre las actividades del negocio
y el éxito de la empresa.
- Aunque cada función contribuye al valor, algunas desempeñan un rol
Principal y otro Secundario.
- Vienen definidas a nivel de unidad operativa de una organización.
Etapa 1. Etapa 1. Identificar el Mapa de Proceso o Cadena de Valor de la Organización.
Etapa 2. Definir Operacionalmente cada procesos seleccionado.
La Definición Operacional de un proceso se puede decir que es
la misión del mismo, consiste en un enunciado breve en el que la misión del mismo, consiste en un enunciado breve en el que
se establece la razón de ser del proceso, cuales son los
productos / servicios generados, cuales son los atributos de
calidad de estos. También se suele asociar con el alcance en el
que se establecen los límites del proceso, es decir donde
empieza y termina éste.
Etapa 3. Establezca para cada Proceso el Diagrama PEPSC y el Flujograma respectivo
Diagrama PEPSCDiagrama PEPSC
FlujogramaFlujograma de Procesosde Procesos
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
Etapa 4. Defina Indicadores de Gestión
Defina los Indicadores de Gestión en función de tres conceptos claves:
1. Eficiencia. 2. Eficacia. 3. Efectividad.
PROCESOSPROCESOS
C L I E N T E S
C L I E N T E S
ENTRADAS
C L I E N T E S
RESULTADOS
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de IndicadoresEtapa 4. Defina Indicadores de Gestión
Desarrollar Indicadores de Gestión
PROCESOS
C L I E N T E S
ENTRADASRESULTADOS
Eficacia:Tiene que ver con el cumplimiento de los requisitos de: Calidad, Cantidad, Oportunidad.
PROCESOSPROCESOSC L I E N T E S
C L I E N T E S
EficienciaTiene que ver con aspectos internos del proceso.
EfectividadEvalua el impacto del producto o servicio en la satisfacción del cliente
Importante: Considere indicadores de seguridad, moral, motivación.
Desarrolle una estrategia de “voz del Cliente
Reunir los datos del cliente
– Obtener evidencia indirecta acerca de la forma en que las compañías utilizan realmente las entradas que reciben de sus clientes.
Unidad III. Esquema para el Establecimiento de Indicadores
Etapa 4. Defina Indicadores de Gestión
Desarrollar una estrategia de “Voz del Cliente”
– Conviértalo en un esfuerzo continuado.
– Defina claramente a sus clientes.
– Utilice un amplio abanico de métodos.
– Busque datos específicos, observe las tendencias.
– Utilice la información.
– Empiece con objetivos realistas.
1. Caracterice el producto o servicio, enfatizando sus rasgos distintivos.
3. Revisar los datos disponibles sobre necesidades, expectativas, comentarios, quejas, etc; del cliente.
2. Identificar el cliente o el segmento de clientes.
Etapa 4. Defina Indicadores de Gestión
Desarrolle una estrategia de “voz del Cliente
comentarios, quejas, etc; del cliente.
5. Establezca una escala de medición para evaluar los requisitos.
4. Validar los requisitos.
6. Diseñe el instrumento que permitirá la evaluación respectiva.
7. Convierta la Información del instrumento de medición en un Indicador de Gestión.