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Gestión de la innovación desde la dimensión humana
El presente trabajo presenta la importancia de elementos esenciales en la gestión de
innovación y en la gestión humana en las empresas. Se hace una consideración de la
necesaria incorporación del fomento de la creatividad e innovación considerando el
aprendizaje y el conocimiento, el viaje de la idea a la definición de innovación, las
condiciones, las fases y los lineamientos para instrumentar un proceso innovador.
Finalmente se presenta un el ámbito de la estrategia, la arquitectura o estructura
administrativa, los elementos claves de la cultura organizaciones, a través de las creencias
y valores y su conexión con las competencias. Adicionalmente se presenta las definiciones
e indicadores de conducta de la competencia innovación. Se busca entonces, la
congruencia entre estrategia, estructura, cultura y la competencia de la innovación.
Para los efectos del presente documento, se considera como marco de referencia el
Modelo Integrado de Innovación y Gestión del Talento Humano; a partir de allí se
despliega la dimensión Gestión de la Innovación. A continuación el gráfico del modelo.
Gestión de la Innovación
A los fines de continuar con el desarrollo del modelo integrado, es pertinente destacar el
basamento de la innovación desde el contexto del aprendizaje y del conocimiento como
insumo básico de soporte a la gestión de la innovación.
1.- Aprendizaje y Conocimiento
Como punto de referencia, se considerará al autor Ardila Ruben. (1982). Psicología del
Aprendizaje. Edit. Siglo XXI. Pgs. 15-22; este autor define el aprendizaje “como un cambio
relativamente permanente del comportamiento que ocurre como resultado de la práctica”.
Dicho cambio se refleja o manifiesta en la realización de proceso, eventos o hechos que
apuntan a la Innovación; y a su vez se da como resultado de utilizar o servirse de lo
aprendido en la práctica.
En el contexto organizacional los autores Nonaka Ikujisu y Takeuchi Hirotaka (1995),
argumentaron que la creación de aprendizaje en la empresa es una capacidad
organizacional, basada en la experiencia del ensayo y error, modelamiento mental y
aprendiendo de los otros. La creación de conocimiento organizacional es la capacidad que
tiene la empresa como un todo para crear nuevo conocimiento, diseminarlo por toda la
organización e incorporarlo en los productos y servicios.
Adicionalmente, sostiene que en las organizaciones existe el conocimiento tácito (aquel
conocimiento no conocido por todos, sino que cada uno lo genera y reserva) y el
conocimiento explicito (aquel conocimiento conocido y compartido por todos: manuales,
experiencias documentadas y aquel aprendizaje documentado).
La creación de conocimientos lleva a la innovación continua y ésta a su vez al desarrollo
de ventajas competitivas. Razón por la cual, estos autores destacan que la capacidad de
gerenciar el “Knowledge-based intellect” (Intelecto basado en conocimientos), se esta
convirtiendo en la habilidad critica ejecutiva de esta era.
Los autores Davenport Thomas y Prusak Laurence (1998), destacan que el conocimiento
es una combinación fluida de experiencias adquiridas, valores, información contextualizada
y comprensión experta que provee un marco de referencia para evaluar e incorporar
nuevas experiencias e información, originada y aplicada por los trabajadores. En las
organizaciones, usualmente el conocimiento, se encuentra no solo en documentos o
repositorios de información, sino en las rutinas de trabajo, normas (escritas y no escritas) y
en las prácticas de gestión.
En este sentido, las actividades generadoras de conocimiento comprenden:
· Comparación de información.
· Identificación de consecuencias.
· Conexiones entre los conocimientos.
· Conversaciones.
El conocimiento en acción comprende entonces los siguientes procesos:
· Experiencia: provee una perspectiva histórica desde la cual se visualiza nuevas
situaciones.
· Verdades de la vida real (Ground Truth): es conocer lo que realmente funciona en un
contexto de trabajo determinado: reglas de oro.
· Manejo de complejidad: la importancia de la experiencia y reglas de oro es una indicación
de la habilidad para lidiar con la complejidad.
· Generación de juicios.
Davenport y Prusak proponen los siguientes principios de la gerencia del conocimiento a
partir del estudio de un caso de la British Petroleum:
· El conocimiento se origina y reside en la mente de la gente.
· Compartir conocimiento requiere confianza.
· La tecnología hace posible nuevas conductas.
· El compartir conocimiento debe ser fomentado y recompensado.
· El soporte gerencial y de recursos es esencial.
· Las iniciativas deberían comenzar con un programa piloto.
· Es necesario contar con medidas cualitativas y cuantitativas.
· El conocimiento es creativo y debería ser fomentado en maneras inesperadas.
De una manera más concreta, el autor Garvin David. (2000), sostiene que el aprendizaje
organizacional exige que de una indagación y apertura; una voluntad por parte de los
gerentes y decisores a retar las presunciones y atacar la sabiduría convencional y
propone:
1.- Adquisición: de información, estructurar y organizar hechos, observaciones y datos.
Preguntas claves:
-¿Qué información deberíamos recopilar?
-¿De cuál fuente?
-¿Cómo debería ser obtenida y por quién o quiénes?
2.- Interpretación: a fin de producir perspectivas, posiciones y entendimiento precisos:
preguntas claves:
-¿Cuál es el significado de la información?
-¿Cuáles categorías deberíamos utilizar?
-¿Qué relación cusa-efecto están operando?
3.- Utilización o aplicación de información: comprometiéndose en tareas, actividades y
nuevos comportamientos. En este punto, el análisis se traduce en acción. Preguntas
cruciales:
-¿Cuáles nuevas actividades son apropiadas?
-¿Qué comportamientos deben ser modificados?
-¿Cómo generamos una respuesta colectiva desde la organización?
Cada uno de estas etapas trae sus propias tareas y retos.
Las actividades a través de los cuales se materializa el aprendizaje serían:
· Realizar inteligencia competitiva.
· Realizar investigación.
· Preguntar (identificar oportunidades, buscando respuestas).
· Observar.
· Experimentar.
· Aprender de la experiencia.
· Explorar.
Estas actividades contribuyen con el proceso de innovación y deben organizarse,
gestionarse y dirigirse. En este sentido, el aporte de los autores Probst Gilbert; Raul
Steffen y Romhardt Kai. (2001), es orientador al proponer los procesos medulares para la
administración del conocimiento:
- Identificación del conocimiento.
- Adquisición de conocimiento.
- Desarrollo del conocimiento.
- Compartir y desarrolla conocimiento.
- Utilización del conocimiento.
- Retención del conocimiento.
Estos autores llegan a proponer una herramienta de evaluación para la administración del
conocimiento utilizando los procesos mencionados anteriormente, sugiriendo los
indicadores para cada uno. El producto de esta técnica es obtener el perfil del
conocimiento de una determinada organización.
Cabe destacarse que la gestión y dirección del conocimiento necesariamente amerita una
alineación o congruencia entre las dimensiones del modelo propuesto en este documento.
Probst, Steffen y Romhardt. (2001) sugieren que el perfilamiento debe ser congruente con
la cultura, la tecnología, el sistema de medición y el liderazgo.
Una arista adicional sobre la gestión y dirección del conocimiento se propone los autores
Yeung Arthur; Ulrich Dave, et all. (2000), con su modelo de las organizaciones que
aprenden, las fases de estas perspectivas son:
1.- Generar ideas con impacto: ¿Cómo ha podido crear la empresa un ambiente para
aprender que la conduce a la continua innovación de productos?
2.- Generalizar ideas con impacto: ¿Cómo comparten y aplican los conocimientos
empleados a través de toda la organización?
3.- Identificar las incapacidades por aprender: ¿Cuáles son los obstáculos y cómo
superarlos?
El modelo en sí toma en cuenta las siguientes dimensiones y se describen en el capítulo
III. Pg.66:
1. El contexto del negocio.
2. La capacidad para aprender.
3. El desempeño del negocio: Innovación y Competitividad.
2.- De la idea a la definición
Como idea, la innovación es el arte de crear algo nuevo, novedoso y original. Una historia
cita “Busqué el carro ideal, pero no lo encontré: Entonces decidí construirlo yo mismo”
Prof. Dr. H.C. Ferdinand Porshe. (Citado por Valdés Luigi. 2003)
Como concepto se considera la innovación como la capacidad de visualizar una
oportunidad antes que los demás y tener el coraje de plasmarla en un producto o servicio
real, tangible y vendible. (Gene Landrum. 1990. Tomado de Luigi Valdés. 2003), afirma
que “El éxito de cualquier impulso innovador debe ser la aceptación del mercado, no de la
invención en sí misma”.
Desde una perspectiva más cercana a la definición, Luigi Valdes (2003) sostiene que “La
innovación es un proceso sistemático para mejorar un producto, servicio o el modelo de
negocio de una empresa para que sea percibido favorablemente por el cliente”.
El profesor Viana Horacio. (2004), sostiene que “La innovación, entendida de una manera
general con un producto, servicio, proceso o sistema nuevo para una empresa, no
necesariamente novedoso en los ámbitos nacional o internacional. Incluye no solo avances
mayores sino también mejoras graduales o incrementales”.
Para otros autores como Michael Tushman. (1998), la innovación implica un cambio, pero
un cambio radical continuo. John Jordan, Director de Cap. Gemini Ernest and young dice
“innovation is the pirate ship sailing into the yacht club”. (La innovación es como un barco
de piratas navegando en el club de Yates”).
Resumiendo: creatividad es la capacidad de generar nuevas ideas y conexiones.
Innovación es la capacidad de implantación y ejecución de esas ideas en el mercado y en
la organización como tal.
El autor Kao John (1997: XV), define la creatividad como “ El total del proceso por el cual
las ideas se generan, se desarrollan y se transforman en valor. Ella comprende lo que
generalmente se entiende por innovación y espíritu de empresa... significa tanto el arte de
darles vida a nuevas ideas y desarrollarlos hasta la etapa de valor realizado”.
Desde el enfoque de este documento, la innovación es un proceso que puede ser
entendido bajo las siguientes perspectivas:
a.- Como un conjunto de actividades sistemáticas e integradoras sustentadas en el
análisis, síntesis, reacomodos y reconexiones de ideas para su desarrollo, creación,
prueba y producción de servicios o productos novedosos útiles y de valor para un
mercado, clientes o consumidores.
Por sistemático se quiere decir, que son actividades intencionales y que siguen orden de
sentido común (en el cual, usualmente prevalece la lógica); pero que es bienvenido el
sentido no común (creatividad, intuición).
Por integradora se pretende que los resultados del análisis, síntesis, desarrollo, creación,
prueba, aplicación y evaluación, acreciente el conocimiento y el aprendizaje que
apalanque sostenidamente la agregación de valor para el equipo participante o generador
de la innovación, los trabajadores de la organización, los clientes, los accionistas (sector
privado), para el ciudadano ( sector público) y para la nación.
b.- Como proceso que emerge de la experiencia de aquellos que en la organización, hacen
posible el proceso de creatividad e innovación y adicionalmente, como vinculado a la
estrategia de la empresa. Por ello se sostiene que la innovación no llega por azar, la
llegan!
3.- Condiciones para la innovación
Según el profesor Viana (2003), la gerencia del proceso de innovación debe cumplir las
siguientes condiciones:
· Enfoque estratégico
· Mecanismos efectivos de implantación
· Clima organizacional favorable
· Vínculos externos efectivos.
Las condiciones que sugiere el autor Adair Jhon. (1992), para que el proceso de
innovación florezca en una organización son:
1.- Compromiso de la gerencia.
2.- Pensamiento estratégico.
3.- Una perspectiva a largo plazo.
4.- Sensibilidad al cambio.
5.- Aceptación al riesgo.
6.- Ambiente interno propicio. (Clima Organizacional)
4.- Fases de la innovación
Adicionalmente, Adair Jhon. (1992), sostiene que las organizaciones orientadas hacia la
innovación tienen que manejar las siguientes fases:
1.- Vigilancia y búsqueda en el entorno (interno y externo) de señales acerca de
innovaciones potenciales.
2.- Selección estratégica de las señales a los que la organización dedicará sus
recursos.
3.- Asignación de los recursos necesarios por convertir una oportunidad en realidad.
4.- Implantación de la innovación.
5.- Reflexión sobre las fases anteriores.
Por ultimo, plantear el método de compuertas y etapas para el desarrollo de innovaciones:
adoptado de Cooper y Edgett (1999), referenciado por Viana:
Etapa 1.- Identificación de necesidad / problema. Generación de ideas.
Compuerta 1.- Etapa 2.- Desarrollo del concepto y análisis preliminar.
Compuerta 2.- Etapa 3.- Investigación detallada. Elaboración del plan de negocios.
Compuerta 3.- Etapa 4.- Desarrollo del producto o servicio.
Compuerta 4.- Etapa 5.- Prueba.
Compuerta 5.- Etapa 6.- Lanzamiento.
Tushman M. Y O´reilly C. (1998) sostienen que la innovación implica un cambio estratégico
en las organizaciones. Analizando su obra propone las siguientes fases del proceso
innovador:
1.- Dirigir la evolución y el cambio revolucionario en las empresas.
2.- Definición de problemas y oportunidades.
3.- Solución de problemas administrativos (Modelo de Análisis de Congruencia).
4.- Conformación de la cultura Organizacional.
5.- Administrar las corrientes de innovación simultáneas.
6.- Puesta en práctica del cambio estratégico.
Un concepto clave en el proceso propuesto por estos autores hace referencia al modelo de
congruencia, el cual contempla la coherencia y nivelación entre: Pg.59
- Las tarea cruciales (tareas componentes, flujo de trabajo/ proceso).
- Cultura (aptitudes, normas, valores, redes de comunicación, funciones informales, poder
informal).
- Organización formal (agrupación estratégica, lazos formales, retribuciones, sistemas de
información, sistema de administración de RRHH, etc)
- Gente (capacidades).
A partir del análisis de estas dimensiones e indicadores, sugiere el autor, la organización
estará en mejor capacidad de dirigir y administrar el cambio estratégico en la
Organización.
Por otro lado, propone la organización ambidiestra; esto es como un área que se
encargaría del mejoramiento, optimización y de las operaciones de la empresa y otra, que
maneje el cambio estratégico, la innovación y el desarrollo hacia horizontes futuros.
Al final de este apartado se abre una ventana para incorporar el proceso de Investigación y
Desarrollo (I&D) o (I+D) por sus siglas comúnmente establecidas.
5.- Lineamientos para instrumentar un proceso innovador
Es pertinente entonces, estructurar un programa de trabajo que considere los siguientes
lineamientos:
- Promueva una cultura que de la bienvenida a los riesgos y estimule las nuevas ideas.
- Establezca objetivos específicos de desempeño; Ver: Suamson Richard; Holton III. et al
(1999).
- Desarrolle un portafolio balanceado de diferentes tipos de nuevos productos y servicios.
- Identifique las necesidades de los clientes antes de desarrollar nuevas ideas.
- Asigne recursos necesarios para el plan de negocios de las ideas innovadoras
considerando estos criterios:
· Adecuación estratégica
· Factibilidad técnica.
· Factibilidad de mercado.
· Oportunidad.
El autor Kuczmarski Thomas. (1997), propone ocho (8) bloques para construir la
innovación:
1.- Crear una visión y un esquema preliminar de la innovación.
2.- Desarrollar una estrategia de innovación.
3.- Diseñar un portafolio de tecnología de innovación.
4.- Diseñar un proceso de desarrollo de tecnología e innovación:
· Exploración de las necesidades y los problemas del consumidor.
· Generación de ideas y soluciones de problemas.
· Desarrollo de conceptos.
· Análisis del negocio.
· Desarrollo del prototipo.
· Prueba de planta para su producción.
· Prueba de mercado.
· Comercialización.
· Revisión posterior al lanzamiento.
5.- Formar equipos de innovación.
6.- Establecer sistemas de retribución.
7.- Medir progresos y retornos.
8.- Infundir normas y valores de innovación.
6.- Competencias para la innovación
Uno de los puntos interesantes que proviene de la experiencia de este autor, hace
referencia a las competencias requeridas por los integrantes de los equipos de innovación;
entre los que destacan:
- Poseer diversidad de experiencias.
- Ser optimistas.
- Saludable dosis de auto confianza.
- Propensión hacia la solución de problemas.
- Exigir y transmitir una pasión interna para crear cosas nuevas.
- Haber experimentado fracasos y capacidad de haberlos superado; entre otros.
Una vertiente a analizar y a tomar en cuenta en el estudio e implantación en el proceso de
innovación es el trabajo en equipo. Probablemente sea una de las competencias
contributorias al desarrollo de un espíritu y ambiente innovador; ya que hace referencia al
como trabajar hacia la innovación. En este sentido, uno de los autores que destaca el
desarrollo de esta competencia en el proceso innovador es Adair Jhon. (1992), propone la
organización para la creatividad de equipo, sugiere considerar como criterios guías:
- Orden y Libertad: (las organizaciones son arreglos entre orden y libertad)
- Integrar la creatividad a la industria: es esencial una buena comunicación entre
investigadores dentro de un gran grupo de instituciones; muchos desarrollos creativos se
generan al vincular tecnologías que otros consideran separadas. Peter Senge considera
que una nueva disciplina surge de la combinación sinérgica de varias tecnologías.
- Lograr el equilibrio correcto: Propone una continum de organizaciones de acuerdo con su
participación relativa en la concepción y desarrollo de nuevas ideas:
- Liderazgo para la innovación: En este aspecto, sostiene que el desplazamiento de una
institución conservadora, lenta, burocratizada e introvertida a una entidad joven, requiere
de rara consideración de liderazgo y habilidades gerenciales.
A continuación se presenta un ejemplo de la utilización del modelo de competencias en el
cual se incluye la competencia Innovación. El modelo en cuestión está enmarcado en un
programa denominado: Desempeño Excelente y ofrece una guía de evaluación de
competencias para el trabajador o colaborador como para el supervisor o integrador:
-Un caso concreto de competencia en una empresa en Venezuela:
Competencias básicas de los empleados de la Corporación Tapa Amarilla (nombre
genérico)
El alcance de las competencias básicas definidas por TA, comprenderá a todos sus
empleados.
En esta guía se describen dichas competencias y se proporcionan ejemplos para facilitar la
observación y evaluación de comportamientos que forman parte del proceso de desarrollo
basado en competencias.
Esta guía está dividida en dos secciones: definiciones de las competencias y evaluación
de las competencias.
Definiciones de las competencias:
Las definiciones incluyen acciones clave asociadas con la competencia y describen la
manera en que la competencia acompaña las estrategias básicas de crecimiento de TA.
Las descripciones proporcionadas en esta sección son aplicables a todos los empleados
de TA y no varían independientemente del puesto que ocupe dentro de la organización.
Evaluación de las competencias:
En esta sección se proporcionan los comportamientos que reflejan un nivel alto, medio o
bajo de eficacia para cada competencia. Debido a que las expectativas varían según la
función que desempeña el individuo en TA, se proporcionan diferentes formas de
evaluación de competencias para cada función (colaborador, integrador y estratega).
Guía de Competencias:
Competencia:
Innovación
Definición: Generar soluciones innovadoras en situaciones de trabajo; tratar nuevas maneras de lidiar con problemas y oportunidades en el trabajo.
Acciones clave:
· Identifica suposiciones implícitas en la manera en que se presentan y definen problemas o situaciones.
Busca otras maneras de ver o definir problemas No se siente obligado a seguir los pensamientos o enfoques de los demás.
Obtiene ideas e inspiración de diversas fuentes Busca diferentes métodos y soluciones para abordar los negocios, procesos y las labores diarias Examina una gran variedad de posibles soluciones y evalúa todas antes de adoptar una.
Se enfoca en áreas importantes para innovar y desarrolla soluciones que abordan asuntos significativos en el trabajo.
Vínculos con TA:
La innovación como competencia básica centra la atención de TA en la importancia de generar soluciones creativas para situaciones o problemas del trabajo. La innovación apoyará a TA mediante lo siguiente:
Haciendo hincapié en el valor que la Innovación tiene para la organización.
Aprovechando la investigación y desarrollo internos para crear
productos innovadores. Ayudando a ampliar la presencia de TA
en todo el mundo, lanzando productos nuevos en mercados existentes y nuevos (la expansión del mercado es una de las cuatro estrategias básicas de crecimiento de TA).
Fomentando la diversificación geográfica y de los productos
Ayudando a mantener a TA a la vanguardia frente a los competidores.
Guía de competencias básicas de TA
Evaluación de las Competencias - Colaborador
INNOVACIÓN: Generar soluciones innovadoras en situaciones de trabajo; tratar nuevas
maneras de lidiar con problemas y oportunidades en el trabajo.
Muy eficaz Eficaz Necesita mejorar
-Busca información de los expertos en otras áreas funcionales u organizaciones para desarrollar mejores métodos para lograr las metas afines al trabajo.
-Prueba nuevas maneras de realizar actividades y compara la manera establecida de realizar la actividad con el método; adopta el
-Escucha atentamente las ideas de los demás y las usa como base.
-Ve una oportunidad de mejoramiento y habla con otros para su opinión.
-Descarta de inmediato nuevas
soluciones a problemas permanentes.
-Nunca busca oportunidades de identificar mejores métodos para completar el trabajo
mejor método e informa a los demás sobre los resultados.
-Desarrolla mejoramientos creativos para los procesos y procedimientos de la organización que son adaptados por otros grupos.
-Identifica oportunidades para mejorar y desarrolla ideas iniciales para abordar dichas oportunidades.
Evaluación de las competencias – Integrador
INNOVACIÓN: Generar soluciones innovadoras en situaciones de trabajo; tratar nuevas
maneras de lidiar con problemas y oportunidades en el trabajo.
Muy eficaz Eficaz Necesita mejorar
-Desarrolla y promueve el uso de nuevos mejoramientos para los procesos entre otros grupos de trabajo de la organización
-Promueve la tormenta de
-Busca más allá de los métodos comprobados para resolver problemas
Reconoce y actúa ante oportunidades que requieran usar ideas nuevas o poco usuales.
-Rechaza de inmediato nuevas ideas sin explorar el razonamiento en el que se basa la sugerencia.
-Desalienta los esfuerzos independientes de los subordinados directos de alejarse
ideas dentro de su grupo acerca de áreas en las que pueden cambiar las metas de los grupos, los procesos y los métodos para proporcionar mayor servicio a la organización y a sus clientes.
-Logra crear nuevas combinaciones de productos o servicios existentes para aprovechar y satisfacer las nuevas oportunidades.
-Apoya las ideas de mejoramiento de los procesos en equipo; no rechaza ideas sin antes explorar más a fondo los méritos y posibles costos.
de los métodos tradicionales
7.- Metodología para impulsar la innovación
Para el autor Valdes Luigi (2003), un camino para impulsar y materializar la innovación, es
a través de la metodología de aplicación para la innovación en los modelos de negocio y
se centra en una guía de siete (7) pasos para formular e implantar estrategias de negocios
novedosas y subversivas:
1.- Establecer un ambiente favorable par la creatividad e Innovación. (cultura).
2.- Definir la estrategia y el modelo de negocio actual. (estrategia).
3.- Reconocer los supuestos fundamentales que sustentan el modelo de negocio.
(valores).
4.- Establecer nuevas ópticas sobre la estrategia y modelos de negocios. (cambio).
5.- Definir diferentes opciones estratégicas a partir de las nuevas ópticas. (investigación
y desarrollo).
6.- Evaluar y seleccionar una estrategia original superior. (decisión – acción).
7.- Hacer de la Innovación un proceso abierto, continuo y sistemático dentro de la
empresa. (política de innovación interna).
Es en el proceso de Innovación que fluye como lubricante, el aprendizaje y el conocimiento
como fuente de generación de ventaja competitiva; toda vez que está consolidándose
como diseño dominante de un nuevo paradigma en la sobrevivencia y competitividad de
las organizaciones. Actualmente, el signo epocal apunta a la sociedad del conocimiento.
Ahondar en el proceso de gestionar el conocimiento exige sumergirse en otras corrientes
conceptuales y experiencias; en este sentido, es recomendable analizar y evaluar las
ponencias documentales del Foro Internacional “Gerencia del Conocimiento. Potenciando
el capital intelectual para crear valores”. Edición del Fondo Editorial del Centro
Internacional de Educación y Desarrollo Foncied-PDVSA del año 2000. Para los efectos de
este documento no se ha agotado el tema del conocimiento y del aprendizaje
organizacional y su impacto en la innovación,
Bibliografía Consultada
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-Viana Horacio. “La Innovación: Arma Poderosa en Tiempos de Crisis. En: Revista
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-Kao John (1997). Jamming. El Arte y la Disciplina de la Creatividad en los Negocios. Edit.
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Links Asociados a la Innovación
www.hrzone.com
www.calidadlatina.com
www.hr.com
www.thinksmart.com
www.creativethinking.com
www.gestiondelconocimiento.com
www.neuronilla.com
www.mindjet.com
www.innovarium.com
www.infonomia.com
www.drucker.org
Pablo Lira
FUNDACIÓN INNOVACIÓN Y GESTIÓN HUMANA.
Posee una amplia experiencia como consultor, investigador y profesor de pregrado y
postgrado, tanto el postgrado de Ciencias Administrativa de la UCV, en la Especialidad de
Relaciones Industriales de la UCAB y del Diplomado de Recursos Humanos de la
Universidad Católica del Táchira. Su experiencia profesional abarca desde el sector
eléctrico como el de la consultoría. Egresado de Relaciones Industriales (1982) de la
UCAB con una Especialización en Gerencia General (UCV), Desarrollo Organizacional
(UCAB); es Magíster Scientiarium en Ciencias Administrativas de la UCV; del Curso
Avanzado en Gerencia Internacional de Recursos Humanos de la Electricité de France -
Gas de France (EDF/GDF) y del Programa Avanzado de Consultoría (PAC) del Instituto
Latinoamericano de Organización y Sistemas (ILOS). Trabajó durante 17 años en la C.A.
La Electricidad de Caracas; ocupando posiciones de analista, consultor, especialista y de
gerencia en Recursos Humanos y como consultor en Team Resources de Venezuela
(www.teamresources.com). Ha publicado diversos artículos sobre Gerencia y Recursos
Humanos y ha asesorado tesis de pregrado y postgrado. Como consultor se desempeñó
en la empresa Team Resources Venezuela (TRV).
http://innovargh.motime.com
pablolira2005arrobagmail.com