Transcript of Gestão da Remuneração Albertina Sousa albertina.sousa@uol.com.br.
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- Gesto da Remunerao Albertina Sousa
albertina.sousa@uol.com.br
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- Programa Albertina Sousa2 Metodologia de levantamento e anlise
Estudo para implantao de Cargos e Salrios Descrio de cargos
Modalidade de Salrio Cargos e salrios: implantao de projeto
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- Unidade 1 Metodologia de Levantamento e Anlise Albertina Sousa3
Metodologia de levantamento, anlise, desenvolvimento e de
implementao de mtodos administrativos Levantamento e anlise:
recursos de levantamento
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- Tarefas Albertina Sousa4 Atividade individualizada Atribuda a
cargos simples e repetitivos
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- Atribuio Albertina Sousa5 Atividade individualizada Atribuda a
cargos mais diferenciados Mais mental do que braal
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- Funo Albertina Sousa6 Conjunto de tarefas (cargos horistas) ou
de atribuies (cargos mensalistas) Sistemtica e reiterada
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- Cargos Albertina Sousa7 Conjunto de funes (tarefas ou
atribuies) Posio definida no organograma Hierarcograma
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- Desenho de cargos - captulo 7 Conjunto de tarefas ou atribuies
que o ocupante dever desempenhar (contedo do cargo) Como o conjunto
de tarefas ou atribuies dever ser desempenhado (mtodos e processos
de trabalho) A quem o ocupante do cargo dever reportar-se
(responsabilidade), isto , relao com sua chefia. Quem o ocupante do
cargo dever supervisionar ou dirigir (autoridade), isto , relao com
seus subordinados. Albertina Sousa8
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- Quem desenha os cargos nas organizaes? rgo de engenharia
industrial??????????????????????? Organizao e
mtodos??????????????????????????????? Respectivas
gerencias?????????????????????????????????? E o profissional de RH?
Poucas organizaes tem um profissional de RH que desenha os cargos.
Albertina Sousa9
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- Era uma vez...... o desenho de cargo de um caador e pescador.
Conta a lenda que o homem para sobreviver na era paleoltica
precisava se defender dos mistrios que cercavam seus dias, como
trovo, arco-ris e sonho e dos animais. Aprimorou suas ferramentas,
suas vestes e sua proteo (habitat). Assim as tarefas aumentavam e
necessitava de mais pessoas. Surge a relao de subordinao,
dependncia, o que provoca o alerta para o estabelecimento de
oposies ao comando e preciso estabelecer critrios para o convvio em
harmonia. Surgem os cargos. Alcanando um tempo mais recente, 1960,
o homem desenha novos cargos Albertina Sousa10
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- Modelo clssico ou tradicional de desenho de cargos Administrao
Cientfica Colocao tima do indivduo no cargo Melhor maneira de
executar as tarefas (the best way) Incentivos salariais (prmios por
produo) Racionalizao do trabalho adeso aos mtodos de trabalho
Separao entre gerncia e operrio Projeo de cargos modelo de fazer e
no de pensar Treinamento restrito s habilidades especficas as
tarefas Mais simples e repetitivas > eficincia nfase na
fragmentao das tarefas - superespecializao Albertina Sousa11
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- Como se desenhava os cargos no modelo clssico? O homem apndice
da mquina recurso produtivo Racionalidade tcnica Tecnologia como
imperativo base para o desenho de cargos Maneira de encarar o
cargo: lgica e determinstica Recebimento de incumbncia parcial e
fragmentada tempo padro trabalho harmonioso, cadenciado e
coordenado. Estabilidade e permanncia a longo prazo Ultrapassar o
tempo padro prmio por produo homem econmico Trabalho medido por
tempos e movimentos (cronmetro) Albertina Sousa12
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- Maneira clssica ou tradicional de configurar cargos busca a
seguinte vantagem: 1. Admisso de operrios com qualificaes mnimas e
salrios menores 2. Padronizao de atividades 3. Facilidade de
superviso e controle, permitindo maior nmero de subordinados para
cada chefe (maior amplitude de controle) 4. Reduo de custos de
treinamento 5. Aplicao do princpio da linha de montagem Albertina
Sousa13
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- Desvantagens da simplificao de cargos PREJUZO PARA A REDUO DE
CUSTOS!!!!!! 1. Monotonia, apatia, fadiga, desinteresse e perda do
significado do trabalho 2. Ressentimento, reduo do moral e
resistncia ativa dos operrios 3. Maior rotatividade, absentesmo e
precria dedicao das pessoas 4. Trabalho individualizado e isolado
confinamento social fisicamente juntas, mas socialmente distantes.
5. Comunicao ditica: relao de cada ocupante com seu supervisor
atravs do terminal de comunicao de seu cargo com ele contato com
outros formal 6. A organizao controla, fiscaliza e monitora
Albertina Sousa14
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- Vantagens esperadas e resultados reais Vantagens
esperadasResultados reais Tarefas aprendidas rapidamente pouco
treinamento Elevada rotatividade pesa mais que as economias no
custo de treinamento Pessoas pouco habilitadas, fceis de selecionar
e baixos salrios Elevados ndices de absentesmo trabalhadores extras
eleva os custos laborais Intercmbio devido as poucas habilidades e
facilidade de treinamento Salrios maiores para aceitao dos cargos
de cunho repetitivo da linha de montagem Fadiga mnima
mecanizaoProblemas de qualidade e de produtividade falta de
compromisso Padronizao facilita o controle de qualidade erro
minimizado Rotatividade eleva os custos de recrutamento e seleo
Mecanizao produo previsvel e planejvel Comportamento torna a produo
imprevisvel Gerncia controla os trabalhadores atravs da simples
observao Problemas de superviso aumentam a distncia entre
trabalhador e gerncia Albertina Sousa15
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- Por onde anda o modelo clssico? Est preso ao passado. Abordagem
ultrapassada e obsoleta. Albertina Sousa16
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- Modelo humanstico ou de relaes humanas 1930 Teoria das Relaes
Humanas Foca o desenho do cargo e as condies sociais do desempenho.
O ocupante recebe ateno. Albertina Sousa17 Engenharia
industrialCincias sociais Organizao formalOrganizao informal
chefiaLiderana ComandoPersuaso Incentivo salarialRecompensas
sociais Fadiga fisiolgicaFadiga psicolgica Comportamento do
indivduoComportamento do grupo OrganogramaSociograma Homem
econmicoHomem social
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- Modelo Clssico x Modelo Humanista Modelo ClssicoModelo
Humanista nfase na tarefanfase nas pessoas e no grupo social Homo
economicusConceito de homo social Recompesas salarias e
materiaisRecompensas sociais e simblicas Maior eficincia graas ao
mtodo de trabalho Maior eficincia graas satisfao das pessoas
Preocupao com o contedo do cargoPreocupao com o contexto do cargo
Gerente no comandoGerente na liderana Ordens e imposiesComunicao e
informao Obedincia estritaParticipao nas decises Albertina
Sousa18
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- Modelo Contingencial Diferenas individuais das pessoas x
tarefas envolvidas Decorre e depende da adequao do desenho de cargo
Albertina Sousa19 Estrutura da organizao TarefaPessoa
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- Podemos mudar os cargos? DEVEMOS. Albertina Sousa20 Por que?
Concorrncia Mutabilidade dos negcios Novas funes Mais atribuies
Como? Melhoria contnua na aplicao dos talentos criativos e da
capacidade de autodireo e autocontrole Objetivos planejados entre
ocupantes e gerentes
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- Como provocar a mudana nos resultados? Quando a pessoa encara
seu trabalho como significativo ou de valor Quando a pessoa se
sente responsvel pelos resultados do trabalho Quando a pessoa
conhece os resultados que obtm fazendo o trabalho Albertina
Sousa21
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- Como surge o modelo contingencial? Cada cargo deve ser
desenhado no sentido de reunir cinco dimenses: 1. Variedade 2.
Autonomia 3. Significado da tarefa 4. Identidade com a tarefa 5.
Retroao Albertina Sousa22
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- As cinco dimenses essenciais no desenho contingencial de cargos
Albertina Sousa23 Baixo grauAlto grau Trabalho parcial, sequencial,
rotineiro, chato, montono e repetitivo. As operaes, equipamentos e
habilidades so sempre os mesmos, sem nenhuma, variao, ou inovao.
Rotina. VariedadeTrabalho variado com operaes diferentes,
equipamentos e habilidades variados. Diversidade e desafio em que a
pessoa executa vrias atividades diferentes, criativas e inovadoras.
Variao. Trabalho rigidamente programado, com local e equipamentos
definitivos e mtodos preestabelecidos. O chefe determina o que,
quando, onde e como fazer. AutonomiaAmpla liberdade para planejar e
programar o trabalho, escolher o equipamento, local e mtodo de
trabalho. O ocupante programa seu trabalho, escolhe local, mtodo e
equipamento. Desconhecimento do impacto e das interdependncias da
tarefa sobre as outras tarefas da organizao. Viso estreita
confinada, isolada e mope da prpria atividade. Significado da
tarefaConhecimento amplo da repercusso do trabalho sobre os demais
trabalhos da organizao. Viso abrangente das consequncias e das
interdepncias do trabalho Trabalho especfico, parcial e
fragmentado, sem nenhum sentido psicolgico para a pessoa, que se
frustra e se aliena. Trabalho estranho Identidade com a
tarefaTrabalho integral, conjunto e global, com significado para a
pessoa e que lhe permite identificar-se com ele. O trabalho
pertence pessoa. Nenhuma informao sobre o desempenho ou resultado
do trabalho. Completa ignorncia sobre a performance. Necessidade de
avaliao externa e de incentivo para compensar. RetroaoInformao
clara sobre o desempenho e resultado do trabalho. Perfeita e
imediata noo da performance. Senso de auto-avaliao, autodireo e
autocontrole. Auto-realizao.
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- Simplificao dos cargos e futuro Os jovens recebem melhor educao
e informao Desejaro cargos significativos e desafiadores,
consistentes com seu padro de formao e conhecimentos Atitudes
quanto autoridade menos propenso a aceitar cegamente as ordens
Cargos cclicos e rotineiros tachados como indesejveis aumento de
motivadores intrnsecos para captar e reter ocupantes Eras da
informao e globalizao da economia - Empregos industriais para os de
servios Tarefas mecnicas e musculares atribudas a mquinas e
equipamentos sofisticados - Tarefas mentais, intelectuais s pessoas
Albertina Sousa15
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- Enriquecimento do cargo Ampliao do cargo Aumento das
responsabilidades Aumento dos objetivos Aumento dos desafios Pode
ser lateral ou horizontal (adio de novas responsabilidades do mesmo
nvel maior variedade de tarefas e operaes) e tambm vertical (com
adio de novas responsabilidades de nvel gradativamente mais elevado
envolvimento com o planejamento, organizao e inspeo) Albertina
Sousa25
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- Efeitos desejveis e indesejveis Albertina Sousa26 Efeitos
desejveisEfeitos indesejveis Maior motivao Maior produtividade
Menor absentesmo Menor rotatividade Enriquecimento do cargo Maior
ansiedade Maior conflito Menor relacionamento Sentimento de
explorao
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- Unidade 2 Estudo para a implantao de cargos e salrios Unidade 3
Descrio de cargos Albertina Sousa27 Estrutura organizacional:
procedimentos internos e normas e seu relacionamento com os
diversos segmentos Identificao e anlise de funes: observao local,
entrevistas, questionrios ou de outro tipo
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- O que um cargo? Subproduto do modelo burocrtico de organizao
Decorrncia do mtodo cartesiano e da diviso do trabalho Novos
modelos organizacionais- novas formas de olhar o cargo Troca -
departamentos por equipes multifuncionais. Explicao flexibilidade,
agilidade, integrao, coordenao e inovao. Cargo tem prazo de
validade! Albertina Sousa28
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- Anlise de cargos Descrio = contedo ( o que o ocupante faz, como
faz, quando faz, e por que faz) = ASPECTOS INTRNSECOS. Anlise =
estuda e determina todos os requisitos qualificativos,
responsabilidades e as condies exigidas avaliados e classificados
para efeito de comparao = ASPECTOS EXTRNSECOS Albertina
Sousa29
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- Albertina Sousa30 DESCRIO DO CARGO TTULO DO CARGODATA DA
ADMISSODATA DA REVISO CDIGO DEPARTAMENTODIRETORIA DESCRIO SUMRIA
DESCRIO DETALHADA
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- Fatores de especificaes da anlise do cargo Albertina Sousa31
Requisitos mentais Requisitos fsicosResponsabilidades envolvidas
Condies de trabalho Instruo essencialEsforo fsico necessrio
Superviso de pessoal Ambiente de trabalho Experincia
anteriorConcentrao visualMaterial, ferramental ou equipamento
Riscos Adaptabilidade ao cargo Destreza ou habilidade Dinheiro,
ttulos ou documentos Iniciativa necessriaCompleio fsica necessria
Contatos internos e externos Aptides necessriasInformao
confidenciais
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- Mtodo de descrio e anlise dos cargos Responsabilidade de linha
e de staff Mtodos mais utilizados: observao direta, questionrio,
entrevista direta e mtodos mistos. Albertina Sousa32 Observao
direta QuestionrioEntrevista diretaMtodos mistos Colheita sobre o
cargo feita por observao visual Participao ativa do analista e
passiva do ocupante Ideal para cargos simples Importante combinar
com outros mtodos Colheita feita atravs de preenchimento de um
questionrio pelo ocupante ou superior Participao passiva do
analista e ativa do ocupante Mais econmico Ideal para analisar
cargos mis elevados Exige planejamento Colheita feita atravs de uma
entrevista entre o analista e ocupante Ambas participaes so ativas
Melhor qualidade Aplicado para qualquer cargo Reaes negativas Perda
de tempo custo elevado Combinaes de dois ou mais mtodos
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- Fases da anlise de cargos Albertina Sousa33 Fase do
planejamentoFase do preparoFase de execuo Determinao dos cargos a
serem descritos Elaborao do organograma de cargos Elaborao do
cronograma de trabalho Escolha de mtodos de anlise a serem
aplicados Seleo de fatores de especificaes Critrio da generalidade
Critrio da variedade ou discriminao Dimensionamento dos fatores de
especificaes Recrutamento, seleo e treinamento Preparao do material
de trabalho (formulrios, impressos, materiais, etc) Preparao do
ambiente Colheita de dados Colheita de dados atravs dos mtodos
Triagem dos dados obtidos Redao provisria da anlise do cargo pelo
analista Apresentao da redao provisria o supervisor imediato para
ratificao ou retificao Redao definitiva da anlise de cargos
Apresentao da redao final
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- Unidade 4 Modalidade de Salrio Albertina Sousa34 Conceito
Salrio nominal e global Rendimento sem encargos (INSS e FGTS)
Salrio Mnimo Correo Salarial
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- Recompensa#Remunerao#Salrio Albertina Sousa35 Salrio Parte fixa
da remunerao Pago em dinheiro Mensal Remunerao Recompensa Salrio +
Remunerao varivel (participao nos lucros e resultados, participao
acionria) + benefcios (assistncia mdica, vale-transporte, seguro de
vida em grupo). Uma forma de recompensa. Elogio, promoes,
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- Recompensas financeiras e no financeiras Compensao financeira
direta: Compensao financeira indireta: Albertina Sousa36 Salrio
Prmios Comisses Bnus legal: Planos de incentivos Gratificaes Horas
extras Adicional periculosidade Adicional de insalubridade Descanso
semanal remunerado Seguro desemprego Frias 13 salrio Voluntria:
Tempo no trabalhado Complementao de aposentadoria Seguro de vida em
grupo Benefcios sociais Servios sociais Prmios de produo
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- Recompensas financeiras e no financeiras Compensao
no-financeira Albertina Sousa37 Relativo ao cargo Variedade
Identidade Significado Autonomia Retroao Relativo ao ambiente de
trabalho Polticas de RH Smbolos de status Reconhecimento Orgulho
Condies ambientais Qualidade de vida no trabalho Cafeteria rea de
lazer Segurana no emprego Flexibilidade: flextime, semana reduzida,
compartilhamento de cargos e rodzio de cargos
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- O que salrio nominal e salrio real? Nominal: volume de dinheiro
fixado em contrato individual Real: quantidade de bens adquiridos
com o volume de dinheiro recebido, corresponde ao poder aquisitivo,
poder de compra, Albertina Sousa38
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- Como formado o composto salarial (wage mix)? Fatores internos
(organizacionais) Fatores externos ( ambientais) Observar os cargos
Albertina Sousa39 Anlise e descrio de cargos Classificao de cargos
Avaliao de cargos Pesquisa salarial Estrutura de cargos e salrios
Poltica salarial Reanlise de cargos para atualizao Reavaliao de
cargos Pesquisas peridicas
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- Sistema de avaliao de cargos Albertina Sousa40 Administrao de
salrios Implantao e/ou manuteno de estruturas salariais Avaliao de
cargos Classificao de cargos Pesquisa salarial Polticas da
organizao Poltica salarial Retroao
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- Mtodos de avaliao de cargos Mtodo de escalonamento (Job
ranking) Mtodo das categorias predeterminadas (job classification)
Mtodo da comparao de fatores (factor comparison) Mtodo de avaliao
por pontos (point rating) Albertina Sousa41
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- Mtodo do escalonamento (JOB RANKING) Mtodo de comparao simples
Disposio dos cargos em rol (crescente ou decrescente) em relao a um
critrio de comparao. Comparao cargo-a-cargo Comparao superficial
Estrutura: 1. Definio prvia dos limites superior e inferior do
escalonamento 2. Definio prvia de cargos de referncia (simples com
simples complexo com complexo) Albertina Sousa42
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- Exemplo de Job Ranking Albertina Sousa43 R$ Salrios Cargos de
referncia _ + Critrio de escalonamento Os critrios podem ser:
Complexidade Importncia em relao aos objetivos da empresa Limites
(inferior e superior)
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- Mtodo das categorias predeterminadas (JOB CLASSIFICATION) Mtodo
de escalonamento simultneo Diviso dos cargos Aplicao do mtodo
Categorias: conjunto de cargos com caractersticas comuns Exemplo de
categorias: Albertina Sousa44 Cargos mensalistas: de superviso e de
execuo (no superviso) Cargos horistas: especializados, qualificados
e no qualificados ou braais Categoria 1: cargos no qualificados
trabalho rotineiro requerendo pouca preciso e experincia restrita
Categoria 2: cargos qualificados requerem certo potencial mental e
alguma experincia geral e especfica Categoria 3: cargos
especializados requerem esprito analtico e criador para a soluo de
problemas tcnicos
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- Mtodo de comparao de fatores (Factor Comparison) Tcnica
analtica Fatores de avaliao Eugene Benge (fatores genricos)
requisitos mentais, habilidades requeridas, requisitos fsicos,
responsabilidade e condies de trabalho. Albertina Sousa45 Ordem de
escalonamento Requisitos mentais Habilidades requeridas Requisitos
fsicos ResponsabilidadeCondies de trabalho 1Limpador (R$80,00)
Recepcionista (R$80,00) 2Limpador (R$120,00) 3Recepcionista
(R$240,00) Recepcionista (R$160,00) 4Limpador (R$200,00) Limpador
(R$160,00) 5Recepcionista (R$400,00) Recepcionista (R$320,00)
Matriz de escalonamento de fatores e de avaliao de fatores. Cargos:
Limpador e recepcionista
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- Mtodo de avaliao por pontos (POINT RATING) Mtodo de avaliao por
fatores e pontos Merrill R. Lott Mais usado Tcnica analtica e
quantitativa: Atribudos valores numricos (pontos) para cada
elemento do cargo e um valor total obtido pela soma dos valores
numricos (contagem de pontos) Quatro grupos de fatores: Albertina
Sousa46 Requisitos mentaisRequisitos fsicosResponsabilidades
envolvidasCondies de trabalho 1 - instruo essencial 2 - experincia
anterior 3 - iniciativa e engenhosidade 4 esforo fsico 5 concentrao
mental ou visual 6 superviso de pessoal 7 material ou equipamento 8
mtodos ou processos 9 informaes confidenciais 10 ambiente de
trabalho 11 - riscos
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- Classificao dos cargos Albertina Sousa47 PontosCargos de
carreiras Grupo ocupacional rea de servioCategoria 1 at 100
(pontos) II de 101 a 200 (pontos) III de 201 a 300 (pontos)
Encarreiramento Escriturrio 1 Escriturrio II Escriturrio III
Critrios ocupacionais Engenheiro civil Engenheiro eletricista
Engenheiro qumico rea de atividade Gerente de finanas Tesoureiro
Contador Subcontador Caixa Gradao Secretria jnior Secretria
portugus Secretria bilingue Secretria executiva
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- Pesquisa salarial Equilbrio interno com o externo Pesquisas
onde participou Empresas contratadas para realizarem a pesquisa
Promoo de pesquisa salarial prpria Albertina Sousa48 Levar em
conta: 1.quais os cargos a serem pesquisados; 2.Quais as companhias
a serem pesquisadas (participantes) 3.Qual a poca da pesquisa Como
fazer a pesquisa: 1.Questionrios 2.Visitas a empresas 3.Reunies com
especialistas em salrios 4.Telefonemas e emails entre especialistas
em salrios 5.Aquisio de pesquisas feita por empresas
especializadas
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- Pesquisa salarial Albertina Sousa49 Pesquisa salarial Empresa
pesquisada: ________________________________ data: ___/___/___
Ttulo do cargo: _____________________________Cdigo:
________________ Descrio sumria do cargo Frequncia Salrios
Frequncia Salrios Frequncia Salrios Resumo Frequncia total menor
salrio maior salrio salrio mdio
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- Seleo de cargos de referncia Cargos que representam os vrios
pontos da curva salarial da empresa Cargos facilmente identificveis
no mercado Cargos que representam os setores de atividade da
empresa Albertina Sousa50 Seleo das empresas participantes
Localizao geogrfica da empresa Ramo de atividade da empresa Tamanho
da empresa Poltica salarial da empresa
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- Poltica salarial Conjunto de princpios e diretrizes que
refletem a orientao e a filosofia da organizao no que tange aos
assuntos de remunerao de seus colaboradores. No esttica. Contedo:
1. Estrutura de cargos e salrios: classificao dos cargos e faixas
salariais para cada classe de cargos. 2. Salrios de admisso. 3.
Previso de reajustes salariais: coletivos ou individuais promoo,
enquadramento e mrito. Albertina Sousa51
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- Poltica de compensao Albertina Sousa52
AdequadaEquitativaBalanceadaEficcia quanto a custos
SeguraIncentivador a Aceitvel para os empregados Distanciamento dos
padres mnimos do governo e dos sindicatos Pagamento de acordo com o
esforo, habilidades e treinamento Pacote razovel de recompensas
Pagar o que a organizao pode Dar segurana e promover a satisfao das
necessidades bsicas do empregado Estimular o trabalho O empregado
deve compreender o sistema de salrios e sentir que razovel para ele
e para a empresa
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- Encargos sociais Albertina Sousa53 A -Obrigaes sociais
Previdncia social FGTS Salrio-educao Acidentes do trabalho (mdia)
SESI SENAI SEBRAE INCRA Subtotal A %sobre o salrio 20 8 2,5 2 1,5 1
0,6 0,2 %acumulada 35,80 B - Tempo no trabalhado Repouso semanal
remunerado Frias Feriados Abono de frias Aviso prvio
Auxlio-enfermidade Subtotal B 18,91 9,45 4,36 3,64 1,32 0,55 38,23
C - Tempo no trabalhado 13 salrio Despesas de resciso contratual
Subtotal C 10,91 2,57 13,48 D - Reflexos dos itens anteriores
Incidncia cumulativa do grupo A/B Incidncia do FGTS sobre o 13
salrio Subtotal de D Total geral 13,68 0,87 14,55 102,06 Para
empregados mensalistas (base 240 horas mensais)
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- Fatores que envolvem a remunerao Albertina Sousa54 Aspectos
sociaisStatus e prestgio = renda Aspectos psquicosEstmulo para
aumento da eficincia Aspectos organizacionais Diferena de
salrios/remuneraes por nveis hierrquicos Aspectos econmicos
Constitui a renda, determinao do consumo para o empregado. Custo de
produo para os empregadores InstitucionaisLegislao trabalhista e
acordos coletivos PolticosOrganizaes, sindicatos e empregados
exercem poderes ticosSalrio justo para o empregado e
empregador
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- Novas abordagens em remunerao Remunerao varivel Carter seletivo
(para alguns funcionrios e executivos) Depende dos resultados
alcanados pelas empresas Empresas que migraram para esse sistema:
Rhodia, Mangels, Monsanto, Crefisul, Iochpe-Maxion Podem variar as
nomenclaturas: pay for performance, remunerao varivel, participao
nos resultados, salrio flexvel Objetivo: fazer do funcionrio um
aliado e parceiro. Albertina Sousa55 Parcela da remunerao total
creditada periodicamente trimestral, semestral ou anual a favor do
empregado.
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- Aspectos requeridos para a remunerao varivel: Administrao por
objetivos (APO) Processo simples e de fcil compreenso e
acompanhamento que permite a quantificao objetiva do desempenho da
organizao, unidades e funcionrios Flexibilidade, de maneira que
permita ajustes sempre que necessrio Transparncia nos critrios de
premiao, que devem ser negociados e aceitos por todos os
funcionrios envolvidos. Albertina Sousa56
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- Remunerao por habilidades Pagamento com base no que os
empregados demonstram saber e no pelo cargos ocupados Planos
baseados em habilidades: 1. Conhecimento: cientistas e professores
por exemplo.para ingressar na carreira precisa da formao
universitria e para avanar preciso um adicional da educao. 2.
Multi-habilidades: nmero de diferentes cargos ou funes (amplitude
de conhecimento) que um empregado tem capacidade de desempenhar,
como funes operacionais de produo. Albertina Sousa57
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- Blocos de habilidades Derivados do trabalho a ser realizado
Focados no desenvolvimento de um quadro de funcionrios bastante
flexvel Compreendidos e aceitos pelos grupos de interesses
envolvidos. Nveis de habilidade: 1. Capacidade limitada de aplicar
princpios 2. Proficincia parcial 3. Competncia total Albertina
Sousa58
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- Remunerao por competncias Caractersticas das pessoas que so
necessrias para a obteno e sustentao de uma vantagem competitiva.
Trabalho gerencial e profissional Atributos bsicos das pessoas que
agregam valor a organizao. Albertina Sousa59 Planos de incentivo
Bonificao anual: contribuio = valor monetrio anual recebido.
Medidas: lucratividade, produtividade, aumento de participao. No
integra o salrio. Distribuio de aes: gratuita. Bnus em dinheiro =
papis da empresa. Opo de compra de aes: transformar o empregado em
acionista. Participao nos resultados: percentual recebido.
Remunerao por competncias: grau de informao e nvel de capacitao
remunerao flexvel que premia as habilidades tcnicas e competncias
necessrias ao sucesso da organizao. Distribuio do lucro: (PLR
participao nos lucros e resultados) distribuio anual de parcela dos
lucros.
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- Referncia Bibliogrfica Albertina Sousa60 OLIVEIRA, Aristeu.
Manual de descrio de cargos. 2 ed. So Paulo: Atlas, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Gesto de Pessoas: o novo papel dos recursos
humanos. 3 ed. RJ: Elsevier, 2008. RIBEIRO, Antonio de Lima. Gesto
de Pessoas. So Pulo: Saraiva, 2006. PONTES, Benedito Rodrigues.
Administrao de cargos e salrios. 3 ed. So Paulo: LTR, 2002.
PICARELLI, Filho Vicente; Wood, Jr Thomaz. Remunerao estratgica. So
Paulo: Atlas, 2004.