Post on 03-Jul-2015
Ferramentas da qualidadeProfessor: Salmo Mardegan
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INTRODUÇÃO À GESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL
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1
2
3
4
5
6
7
8
9
Fundamentos da Qualidade
Dimensão Humana da GQT
Ferramentas Básicas
Gerência pelas Diretrizes
Gerência da Rotina
Solução de Problemas
Padronização
Implantação da GQT
Evolução da GQT
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1 Fundamentos da Qualidade
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PROCESSO: Um sistema de atividades que usa recursos para transformar entradas em saídas.
PRODUTO: O resultado de um processo.
SISTEMA: Conjunto de elementos inter-relacionados ou interconexos.
CARACTERÍSTICA: Propriedade (coisa) distinguível.
REQUISITO: Necessidade ou expectativa que é declarada, usualmente implícita ou obrigatória.
QUALIDADE: Habilidade de um conjunto de características inerentes de um produto, sistema ou processo para atender plenamente os requisitos dosclientes ou outras partes interessadas.
QUALIDADE: Habilidade de um conjunto de características inerentes de um produto, sistema ou processo para atender plenamente os requisitos dosclientes ou outras partes interessadas.
Algumas definições
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ORGANIZAÇÃO: Grupo de pessoas e instalações com um arranjo ordenado de responsabilidades, autoridades e relações.
GESTÃO: Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização.
GESTÃO DA QUALIDADE: Atividades coordenadas para dirigir e controlar uma organização no que diz respeito à qualidade.
OBJETIVOS DA QUALIDADE: Alguma coisa pensada, ou alvos, relacionados à qualidade.
POLÍTICA DA QUALIDADE: Totalidade das intenções e direção de uma organização relativas à qualidade, formalmente expressas pela alta direção.
SISTEMA DE GESTÃO DA QUALIDADE: Sistema para estabelecer uma política e objetivos da qualidade da qualidade, bem como os métodos para alcançar esses objetivos.
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8
1900 1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000
TAYLOR
TAYLOR
MC GREGOR
HERZBERG
DEMING
JURAN
FEIGENBAUM
CROSBY
CCQISHIKAWA
CONCRETIZAÇÃO DO TQC
Cidadania Novo Consumidor
SHEWHARTJUSE
ISO 9000ISO 14000
Qualidade Six-Sigma
BSC
Consciência ecológica Responsabili-dade social das empresas
FATOR TÉCNICO
2ª GUERRA MUNDIAL GUERRA
COMERCIAL
FATOR HUMANO
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WALTER A. SHEWHART
• Pai do Controle Estatístico da Qualidade (1926)
• Inspeção por Amostragem
• Cartas de Controle
• Intensa utilização dos métodos estatísticos nas compras do governo americano durante a Segunda Grande Guerra
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W. EDWARDS DEMING
• Responsável pela “Revolução da Qualidade”
• Curso de métodos estatísticos para a indústria japonesa (1949)
• Prêmio Deming da Qualidade (1951)
• Os quatorze pontos: Método Deming de Administração
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JOSEPH M. JURAN
• Ensinando a “Administrar para a Qualidade” – CQ como ferramenta de gerência
• Responsável pela transformação da gerência japonesa de alto e médio níveis (1954)
• Envolvimento da alta administração / Princípio de Pareto / Abordagem / Projeto / Treinamento generalizado / Trilogia da Qualidade
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A. V. FEIGENBAUM
• Controle da Qualidade Total – TQC (1951)
• Envolvimento de todas as funções sistematicamente
• Os 40 Princípios do TQM (Total Quality Management)
• Definição de custos da qualidade como: Custos de avaliação + Prevenção + Falhas
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KAORU ISHIKAWA
• Desenvolvimento de estratégia da Qualidade específica para o Japão (a partir de Deming e Juran)
• Enfatiza envolvimento amplo com a qualidade: durante todo o ciclo de vida do produto / envolvendo toda a organização, de baixo para cima e de cima para baixo
• Os Círculos de Controle da Qualidade (1962)
• Diagrama de causa-e-efeito (“Espinha de Peixe”)
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FOCO NAS INSPEÇÕES E ENSAIOS E NO CONTROLE DE PROCESSSO
CONTROLE DEQUALIDADE
CONTROLE DEQUALIDADE
FOCO NA SATISFAÇÃO DOS CLIENTES
FOCO EM INSPEÇÕES E ENSAIOS
GARANTIA DA QUALIDADE
GESTÃO DA QUALIDADE
Mudança Cultural
Mudança Cultural
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EVOLUÇÃO DO CONTROLE DA QUALIDADE
SIX-SIGMA
QUALIDADE TOTAL
GARANTIA DA QUALIDADE
CONTROLE DA QUALIDADE
INSPEÇÃO
produtoprocesso
prevençãopessoas
resultados
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SOBREVIVÊNCIADA EMPRESA
SATISFAÇÃO DAS PARTES INTERESSADAS
MORAL
QU
ALI
DA
DE
IN
TR
ÍNS
EC
A
CU
ST
O
AT
EN
DIM
EN
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SE
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A
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MÉTODOS E PROCEDIMENTOS “SOFTWARE”
ELEMENTOHUMANO
EQUIPAMENTOSE MATERIAIS “HARDWARE”
SISTEMAENTRADAS
SAÍDAS
MISSÃO
APORTE DE
CAPITAL ($)
NECESSIDADES DOS CLIENTES
APORTE DE CONHECIMENTO(EDUCAÇÃO + TREINAMENTO)
(VALOR) DAS SAÍDAS
(VALOR) DAS ENTRADAS
PRODUTIVIDADE =
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PRODUTIVIDADE
INSUMOS
MATERIAIS
ENERGIA
INFORMAÇÃO
CUSTOS
EMPRESA$
PRODUTO / SERVIÇO
FATURAMENTO
PRODUTIVIDADE = FATURAMENTO
CUSTOS
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EFICÁCIA: Medida da extensão na qual atividades planejadas são realizadas e os resultados planejados são alcançados.Isto é, “o quanto fazemos a coisa certa”.
EFICIÊNCIA: Relação entre o resultado obtido e os recursos usados.Isto é, “com quanto fazemos a coisa certa”.
EFETIVIDADE = EFICÁCIA + EFICIÊNCIAEFETIVIDADE = EFICÁCIA + EFICIÊNCIA
MAIS RÁPIDO MELHOR MAIS BARATO
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FINANCEIRAS• ESTOQUES EXCESSIVOS• CAPITAL MAL APLICADO
DESPESAS QUE NÃO AGREGAM VALORAO PRODUTO OU SERVIÇO
MÃO-DE-OBRA
• OCIOSIDADE• OPERAÇÕES DESNECESSÁRIAS• ERROS / RETRABALHO• ERROS / SUCATEAMENTO• ERROS / DESVALORIZAÇÃO
MATERIAL
• DESPERDÍCIO• DETERIORAÇÃO• OBSOLESCÊNCIA• ERROS / SUCATEAMENTO• ERROS / DESVALORIZAÇÃO
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CUSTOS DA QUALIDADE
CUSTOS DAPREVENÇÃO
CUSTOS DAAVALIAÇÃO
CUSTOS DAFALHAS INTERNAS
CUSTOS DAFALHAS EXTERNAS
CUSTOS DO CONTROLE
CUSTOS DAS FALHAS
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CUSTOS DA QUALIDADE
CO
NT
RO
LEF
ALH
AS FALHAS EXTERNAS
FALHAS INTERNAS
AVALIAÇÃO
PREVENÇÃO
GANHO
TEMPO
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OBJETIVOS DAS EMPRESAS
OBJETIVO PRINCIPAL
PESSOAS MEIOS
SATISFAÇÃO
DAS
PESSOAS
CONSUMIDORES
EMPREGADOS
ACIONISTAS
COMUNIDADE
QUALIDADE
POLÍTICA DE VALORIZAÇÃO
PRODUTIVIDADE
CONTRIBUIÇÃO
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CLIENTES
São organizações/pessoas, internas/externas à empresa que são impactadas pelos produtos/serviços.
Clientes externos
Não pertencem à organização. Inclui quem compra (público e organizações) e os órgãos regulamentadores.
Clientes internos
Os que recebem, dentro da empresa, produtos e serviços de outros departamentos e de pessoas da própria empresa.
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A GESTÃO DA QUALIDADE TOTAL É UMA “FILOSOFIA”
DE ADMINISTRAÇÃO ESSENCIALMENTE
PARTICIPATIVA
SEUS PRESSUPOSTOS BÁSICOS SÃO:
• TODOS PENSAM,
• TODOS PODEM,
• TODOS DEVEM COLABORAR.
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PROBLEMA
É O RESULTADO
INDESEJÁVEL DE
UM TRABALHO
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CICLO PDCA DE CONTROLE DE PROCESSO
(DO
)D
A(A
CTION)
(CHE
CK)C
P(PLA
N)
ATUAR CORRETIVAMENTE
VERIFICAR OS RESULTADOS DA TAREFA EXECUTADA
DEFINIR AS METAS
DEFINIR OS MÉTODOS QUE PERMITIRÃO ATINGIR AS METAS PROPOSTAS
EDUCAR E TREINAR
EXECUTAR A TAREFA (COLETAR DADOS)
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Cada qual vê o problema a seu modo!
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PRINCÍPIOS OPERACIONAISPROPOSTA
1 ORIENTAR-SE SEMPRE PELAS NECESSIDADES DOS CLIENTES
• QUALIDADE É UM COMPROMISSO ENTRE OS ÓRGÃOS FORNECEDORES E OS ÓRGÃOS CLIENTES
• CADA ÓRGÃO DEVE CONHECER AS NECESSIDADES DOS DEMAIS E ATENDÊ-LAS
2 TRANSMITIR A CADA UM, NA ORGANIZAÇÃO, OS OBJETIVOS A ATINGIR
• QUALIDADE É DEVER DE TODOS, MAS A RESPONSABILIDADE É DOS GERENTES
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3 NÃO CONVIVER COM ERROS, FALHAS, MAU ATENDIMENTO E ATRASOS SEUS E DOS OUTROS: ADOTAR POSTURA PREVENTIVA
• ANTECIPAÇÃO À OCORRÊNCIA DE PROBLEMAS• ELIMINAÇÃO DAS CAUSAS DOS PROBLEMAS• BUSCAR SEMPRE FAZER CERTO DA PRIMEIRA VEZ• NÃO RECEBA• NÃO FAÇAPRODUTO / SERVIÇO COM DEFEITO• NÃO REMETA
4 SABER O TEMPO TODO... (5W1H)
• O QUE FAZER (WHAT)
• ONDE FAZER (WHERE)
• PORQUE FAZER (WHY)
• QUANDO FAZER (WHEN)
• QUEM DEVE FAZER (WHO)
• COMO FAZER (HOW)
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5 BASEAR AS RELAÇÕES ENTRE ÓRGÃOS E INTEGRANTES DE EQUIPES DE TRABALHO, EM FATOS (DADOS) E NÃO APENAS EM OPINIÕES (ACHÔMETROS)
• FALE COM DADOS VÁ AO PROBLEMA (ONDE ACONTECE) ANALISE OS DADOS REORGANIZE OS DADOS AJA COM BASE COLETE DADOS
6 DEFINIR COM OS CLIENTES OS PADRÕES DE QUALIDADE DOS PRODUTOS E SERVIÇOS
• OS PADRÕES DEVEM ESTAR CONSCIENTE E PLENAMENTE ACEITOS PELOS CLIENTES
• OS PADRÕES DEVEM SER DE OBTENÇÃO VIÁVEL EM CONDIÇÕES NORMAIS DE OPERAÇÕES
• OS PADRÕES DEVEM ESTAR SEMPRE ATUALIZADOS
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7 CONHECER CADA VEZ MAIS O COMPORTAMENTO DOS PROCESSOS
• A RESPONSABILIDADE DE UM SUPERIOR NÃO SE RESTRINGE AOS
PRODUTOS E SERVIÇOS A CARGO DE SUA EQUIPE: ELA É
EXTENSIVA AOS PROCESSOS PARA OBTÊ-LOS
8 BUSCAR SEMPRE MELHORIAS
• CADA SUPERIOR DEVE MANTER SUA EQUIPE PREPARADA PARA
OPERAR OS PROCESSOS PELOS QUAIS É RESPONSÁVEL
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9 ORIENTAR O TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO PELOS RESULTADOS ALCANÇADOS / DESEJADOS
• CADA SUPERVISOR DEVE DEFINIR CLARAMENTE UM PLANO DE
CAPACITAÇÃO PARA CADA INTEGRANTE DE SUA EQUIPE
10 ESTABELECER E ESTIMULAR UM CLIMA DE CONFIANÇA
• NÃO DEVE HAVER PREOCUPAÇÕES EM ACHAR CULPADOS POR ERROS
• OS PROBLEMAS DEVEM SER IDENTIFICADOS E SUAS CAUSAS REMOVIDAS
• AS VARIAÇÕES NAS RESPOSTAS DOS PROCESSOS DEVEM SER CONSTANTEMENTE REDUZIDAS
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11 CRIAR UMA INFRA-ESTRUTURA DE APOIO
• OS OBSTÁCULOS REPRESENTADOS POR HÁBITOS, FALTA DE
TEMPO, FALTA DE EXPERIÊNCIA E CONHECIMENTO DEVEM SER
TÉCNICA E ADMINISTRATIVAMENTE REMOVIDOS
12 DIFUNDIR E ESTIMULAR A UTILIZAÇÃO, PELOS GERENTES, DO CICLO PDCA COMO UMA FERRAMENTA GERENCIAL
P - PLANEJAR
D - EXECUTAR
C - VERIFICAR, ANALISAR
A - AGIR CORRETAMENTE
ACTION (A)
CHECK (C)
PLAN (P)
DO (D)
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2 Dimensão Humana da GQT
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CONCEITOS
MÉTODO GERENCIAL
CICLO PDCAANÁLISE DE PROCESSO E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
ROTINAMELHORIAS
GARANTIA DA QUALIDADE NO PROCESSO
GARANTIA DA QUALIDADE NO DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOSGESTÃO PELA QUALIDADE TOTAL
IMP
LAN
TA
ÇÃ
O
PR
EP
AR
AÇ
ÃO
PA
PEL
DO
GER
EN
TE
CONCEITOS
MÉTODO
MEIOS
OBJETIVO
SISTEMA
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PRINCIPAIS PONTOS DA OBRA DE TAYLOR
DESENVOLVIMENTO GERENCIAL
1
2
3
4 CHEFIA PLANEJA E OPERÁRIO EXECUTA
TREINAR, ENSINAR E APERFEIÇOAR O TRABALHADOR
DIVISÃO DO TRABALHO (ESPECIALIZAÇÃO)
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CLASSE PENSANTE CLASSE NÃO-PENSANTE
ADMINISTRAÇÃO OPERÁRIO
P
C
DA
SISTEMA DE TAYLOR
P
C
A
G Q T
PENSARA
C
D
P
PENSAR
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NECESSIDADES SEGUNDO MASLOWPREDOMINÂNCIA: FISIOLÓGICA
A.R.
ESTIMA
SOCIAL
SEGURANÇA
FISIOLÓGICANE
CE
SS
IDA
DE
S
INTENSIDADE DAS NECESSIDADES
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TEORIA DAS SATISFAÇÕES HUMANAS: HERZBERG
FATORES DE HIGIENE(Condições de Não Satisfação)
AMBIENTE• ORGANIZAÇÃO
• SUPERVISÃO
• CONDIÇÕES DE TRABALHO
• RELAÇÕES INTERPESSOAIS
• DINHEIRO
• SEGURANÇA
• STATUS
FATORES MOTIVADORES(Condições de Satisfação)
TRABALHO EM SI• REALIZAÇÃO
• RECONHECIMENTO PARA
REALIZAÇÃO
• DESAFIO PROFISSIONAL
• MAIOR RESPONSABILIDADE
• CRESCIMENTO PROFISSIONAL
• PROGRESSO
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CONCEITOS DE McGREGOR
VISÃO TRADICIONAL DADIREÇÃO E CONTROLE
TEORIA X• DESGOSTO PELO TRABALHO
• COAGIDO A TRABALHAR
• PREFERE SER DIRIGIDO E
DESEJA SEGURANÇA
INTEGRAÇÃO INDIVÍDUO/METAS
TEORIA Y• CONSUMO DE ESFORÇOS FÍSICOS
E MENTAIS É NATURAL COMO
NA DIVERSÃO
• AUTO DIREÇÃO E AUTO-CONTROLE
A SERVIÇO DOS OBJETIVOS
• SATISFAÇÃO DE EGO E
AUTO REALIZAÇÃO
• SER HUMANO APRENDE A
PROCURAR RESPONSABILIDADE
• SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
DISTRIBUÍDA ENTRE A LOTAÇÃO
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Ferramentas Básicas3
METODOLOGIA - PDCAFLUXO PROCESSOS OBJETIVO
Identificação do Problema•Definir claramente o problema e reconhecer a sua importância.
Observação •Investigar as características específicas do problema com uma visão ampla e sob vários pontos de vista.
Análise •Descobrir as causas fundamentais.
Plano de Ação •Conceber um plano para bloquear as causas fundamentais.
Ação •Bloquear as causas fundamentais.
Verificação •Verificar se o bloqueio foi efetivo.
( O bloqueio foi efetivo ? )
Padronização •Prevenir contra o reaparecimento do problema.
Conclusão•Recapitular todo o processo de solução do problema para o trabalho futuro.
? Sim
Não
2
1
3
4
5
6
7
8
PDCA
P
A
C
D
Adaptação feita pelos Facilitadores da COSIPA
PROCESSO 1 - IDENTIFICAÇÃO DO PROBLEMA
Escolha do
Problema
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
-Diretrizes gerais da área de trabalhoSão as dimensões da qualidade: ( Qualidade, Custo, Atendimento, Moral, Segurança e Meio-Ambiente)
•Um problema é o resultado indesejável de um trabalho (esteja certo de que o problema escolhido é o mais importante baseado em fatos e dados ). Ex.: Perda de produção por parada de equipamento, pagamentos em atraso, porcentagem de peças defeituosas, entre outros.Histórico
doProblema
- Gráficos - Fotografias Utilize sempre dados históricos.
•Qual a freqüência do problema ?•Como ocorre?•É sazonal?
Mostrar perdas atuais
e ganhos viáveis
•O que se está perdendo ? (Custo da Qualidade)•O que é possível ganhar ?
Fazer Análise de
Pareto
- Análise de Pareto
•A Análise de Pareto permite visualizar para proder priorizar temas e estabelecer metas numéricas viáveis. Sub-temas podem também ser estabelecidos se necessário. Nota: não se procuram causas aqui, só resultados indesejáveis. Causas serão procuradas no Processo 3, Análise.
Nomearresponsáve
is
- Nomear•Nomear a pessoa responsável ou nomear o grupo responsável e o Líder.•Propor uma data limite para ter o problema solucionado.
1
2
3
4
5
J F M A M J J A S O N D
Atual
Viável
A B C D I J K L
A
B
E F G H
E
F I
J
MO P Q
R S T U 1 2 3 4
5 6 7 8
PROCESSO 2 - OBSERVAÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
Descoberta das
características
do problema através deColeta de
Dados
Análise de Pareto
• Lista de Verificação (Coleta de dados - 5W1H)
•Observe o problema sob vários pontos de vista (Estratificação):a) Tempo: os resultado são diferentes de manhã, à tarde, à noite,às segundas-feiras, feriados, etc. ?b) Local: os resultados são diferentes em partes diferentes de uma peça. (Defeitos no topo, na base, na periferia) ?c) Tipo: os resultados são diferentes dependendo do produto, matéria-prima, material usado ?d) Sintoma: os resultados são diferentes se os defeitos são cavida-des ou porosidade, se o absenteísmo é por falta ou licença médica,se a parada é por queima de motor ou falha mecânica ?•Deverá também ser necessário investigar aspectos específicos: Ex.: Umidade relativa do ar ou temperatura ambiente, condiçõesdos instrumentos de medição, confiabilidade das normas, treina-mento, quem é o operador, qual a equipe que trabalhou, etc.•Faça perguntas: O que, Quem, Quando, Onde, Porque e Como, para coletar dados (5W1H).•Construa vários tipos de Gráficos de Pareto conforme os grupos definidos na estratificação
• Estratificação
Descoberta das
características
do problema através de
Observação no Local
- Análise no local da ocorrência do problema pelas pessoas envolvidasna investigação.
•Deve ser feita não no escritório, mas no próprio local da ocorrência, para coleta de informações suplementares que não podem ser obtidas na forma de dados numéricos.
Cronograma e
Orçamento
•Estimar um cronograma para referência, este cronograma pode ser atualizado em cada processo.•Estimar um orçamento.
Escolha os temas mais importantes e retorne
1
2
3
A
BE F G H
E
FI
J
FaseFase
Análise
Ação
Verificação
Padronização
1 2 3 4 5 6 7 81 2 3 4 5 6 7 8
A B C D I J K L 5 6 7 8
I J K L
MNO P
1 2 3 4
• Gráfico de Pareto
• Priorize
FLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
PROCESSO 3 - ANÁLISE
-Tempestade Cerebral e Diagrama de Causa Efeito - Pergunta: Por que ocorre o problema ?
•Formação do grupo de trabalho: envolva todas as pessoas que possam contribuir na identificação das causas.•Diagrama da Causa e Efeito: anote o maior nº possíveis de causas. Estabeleça a relação de causa e efeito entre as causas levantadas. Construa o Diagrama de Causa e Efeito colocando as causas primá-rias nas espinhas maiores e causas secundárias, terciárias etc, nas ramificações menores.
Escolha das Causas
mais Prováveis
- Identificação no Diagrama de Causa e Efeito.
•Causas mais prováveis: as causa assinaladas na tarefa anterior, têm que ser reduzidas por eliminação das causas menos prováveis baseadas nos dados levantados no Processo de Observação. Aproveite também as sugestões baseadas na experiência do grupo e dos superiores hierárquicos. Baseado ainda nas informações colhidas na Observação priorize as causas mais prováveis.•Cuidado com efeitos “cruzados”, problemas que resultam de 2 ou mais fatores simultâneos. Maior atenção nesses casos.
Análise das
Causas mais
Prováveis
- Coletar novos dados sobre as causas mais prová-veis usando a Lista de Verificação; Analisar da-dos coletados usando Pareto, Diagramas Rela-ção, Histogramas, Gráficos; Testar as causas.
•Visite o Local onde atuam as hipóteses, colete informações•Estratifique as hipóteses, colete dados usando a Lista de Verificação p/ maior facilidade, use Pareto para priorizar o Diagrama de Relação p/ testar a correlação entre a hipótese e o efeito, use o Histograma para avaliar a dispersão e Gráficos para verificar a evolução.•Teste as hipóteses através de experiências.
Houve confir-mação de alguma
Causa mais Provável ?
Teste de Consistência
da Causa Fundamental
•Com base nos resultados das experiências será confirmadaou não a existência de relação entre o problema (Efeito) e ascausas mais prováveis (Hipóteses).
- Existe evidência técnica de que é possí-vel bloquear ?- O bloqueio geraria efeitos indesejáveis ?
•Se o bloqueio é tecnicamente impossível ou se pode provocar efeitos indesejáveis (Sucatamento, Alto Custo, Retrabalho, Complexidades etc), pode ser que a causa determinada ainda não seja a causa funda-mental, mas um efeito dela.Transforme a causa no novo problema (f) e pergunte outro porque voltando ao início do fluxo deste processo.
Definições das
CausasInfluentes
1
2
3
Sim
Não
Sim
Não
?
?
F
F
A B C D AF
PROCESSO 4 - PLANO DE AÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
Elaboração da Estratégia
de Ação
- Discussão com o grupo envolvido
•Certifique se de que as ações serão tomadas sobre as causas fundamentais e não sobre seus efeitos.•Certifique se de que as ações propostas não produzam efeitos colaterais se ocorrerem adote ações contra eles. •Proponha diferentes soluções, analise a eficácia e custo de cada uma e escolha a melhor.
Elaboração
do Plano de
Ação para o
bloqueio e
revisão do Cronogra
ma e
Orçamento
Final
- Discussão com o grupo envolvido- Diagrama de Barras- “5W2H”- Custos
TAREFA QUEM O QUE
MEDIR ELI PINO
LIMPAR RUI PISO
TROCAR EDU EIXO
MUDAR NEI NORMA
•Defina O Que será feito (“What”)•Defina Quando será feito (“When”)•Defina Quem fará (“Who”)•Defina Onde será feito (“Where”)•Esclareça Porque será feito (“Why”)•Esclareça detalhamente Como será feito (“How”)•Quanto custa (How Much)•Determine a meta a ser atingida e quantifique ($, toneladas, defeitos...)•Determine os Itens de Controle e Verificação dos níveis envolvidos.PROCESSO 5 - AÇÃO
Treinamento
Execução da
Ação
- Divulgação do plano a todos- Técnicas de treinamento- Reuniões participativas
- Plano e Cronograma •Durante a execução verifique fisicamente e no local em que as ações estão sendo efetuadas.•Todas as ações e os resultados bons ou ruins devem ser registrados com a data em que foram tomados.
1
2
1
2
•Certifique se de que as ações necessitam da ativa cooperação de todos. Dê especial atenção a estas ações.•Apresente claramente as tarefas e a razão delas.•Certifique se de que todos entendem e concordam com as medidas propostas.
PROCESSO 6 - VERIFICAÇÃOFLUXO TAREFA FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
Comparação dos
Resultados
- Pareto, Cartas de Controle, Histogramas.•Deve se utilizar os dados coletados antes e após a ação de bloqueio para verificarmos a efetividade da ação e o grau de redução dos resultados indesejáveis.•Os formatos usados na comparação devem ser os mesmos antes e depois da ação.•Converta e compare os efeitos, também em termos monetários.
Listagem dos efeitos secundários
•Toda alteração do sistema pode provocar efeitos secundáriospositivos ou negativos.
Verificação da Continuidade
ou não do problema
- Gráfico Seqüêncial •Quando o resultado da ação não é satisfatório quanto esperado, certifique se de que todas as ações planejadas foram implementadas conforme o plano.•Quando os efeitos indesejáveis continuam a ocorrer, mesmodepois de executada a ação de bloqueio, significa que a açãoapresentada foi falha.
O bloqueio foi feito ?
- Pergunta: A causa fundamental foi efetivamente encontrada e bloqueada ?
•Utilize as informações levantadas nas tarefas anteriores para a decisão.•Se a solução foi falha retornar ao Processo 2 (Observação da Situação).
1
2
3
2
Sim
Não?
$Antes
Depois $
Antes Depois
LIC
LSC
LC
J F M A M J J A S O N D
Análise Bloqueio Verificação
Causa
fundamental
PROCESSO 7 - PADRONIZAÇÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
Elaboração ou
Alteração do
Padrão
- “5W 1H”
ATIVIDA
DE
QUEM
ONDE
. M
EDIR
ELI
PINO
.
LIMPAR
RUI
PISO
- Mecanismo “à prova de bobeira”
•Esclarecer no padrão “o que”, “quem”, “quando”, “onde”, “como” e principalmente “porque”, para as atividades que efetivamente devem ser incluídas ou alteradas nos padrões já existentes.•Verifique se as instruções, determinações e procedimentos implan- tados no Processo 5 devem sofrer alterações antes de serem padro- nizadas, baseado nos resultados obtidos no Processo 6.•Use a criatividade para garantir o não reaparecimento dos problemas, incorpore no padrão, se possível, o mecanismo “a prova de bobeira”, de modo que o trabalho possa ser realizado sem erro por qualquer trabalhador.
Comunicação- Comunicados, Circulares, Reuniões, etc.
•Evite possíveis confusões: estabeleça a data de início da nova sistemática, quais as áreas que serão afetadas para a aplicação do padrão ocorra em todos os locais necessários ao mesmo tempo e por todos os envolvidos.
Educação eTreinamento
- Reuniões e Palestras- Manuais de treinamento- Treinamento no trabalho
Acompanha-mento
e utilização do padrão
- Sistema de verificação documprimento da rotina
•Evite que um problema resolvido reapareça devido à degeneraçãodo cumprimento dos padrões.•Estabelecendo um sistema de verificação periódicas;•Delegando o gerenciamento por etapas.
1
2
3
4
P
O
R
Q
U
E
M
E
DI
R
PI
S
O
P
D
A
CC D
•Garanta que os novos padrões ou as alterações nos existentes sejam transmitidas a todos os envolvidos.•Não fique apenas na comunicação por meio de documento. É preciso expor a razão da mudança e apresentar com clareza os aspectosimportantes e o que mudou.•Certifique-se de que os funcionários estão aptos a executar o padrão.Proceda o treinamento no trabalho no próprio local.•Providencie documentos no local e na forma que forem necessários.
PROCESSO 8 - CONCLUSÃOFLUXO TAREFAS FERRAMENTAS EMPREGADAS OBSERVAÇÕES
Relação dosProblemas
Remanescentes
- Análise dos Resultados- Demonstrações Gráficas
•Buscar a perfeição, por um tempo muito longo pode ser impro-dutivo. A situação ideal quase nunca existe, portanto, delimite asatividades quando o limite de tempo original for atingido.•Relacione o que e quando não foi realizado.•Mostre também os resultados acima do esperado, pois são im-portantes para aumentar a eficiência nos futuros trabalhos.
Planejamentodo ataque
aos Problemas
Remanescentes
- Aplicação da Metodologia de Solução de Problemas nos que forem importantes.
•Reavalie os itens pendentes, organizando-os para uma futuraação da Metodologia de Solução de Problemas.•Se houve problemas ligados à própria forma que a Solução deProblemas foi tratada, isto pode se transformar em tema para projetos futuros.
Reflexão
- Reflexão cuidadosa sobre as própriasatividades da solução de problemas.
Analise as etapas executadas na metodologia de solução de problemas nos aspectos:1. Cronograma: Houve demais atrasos significativos ou prazos folgados demais? Quais os motivos?2. Elaboração do Diagrama de Causa e Efeito foi superficial ?Isto dará uma medida de maturidade da equipe envolvida.Quanto mais completo o diagrama, mais habilitosa a equipe.3. Houve participação dos membros? O grupo era o melhor para solucionar aquele problema? As reuniões eram produti-vas? O que melhorar?4. As reuniões ocorreram sem problemas (imposições de idéias,faltas, brigas)?5. A distribuição de tarefas foi bem realizada?6. O grupo ganhou conhecimentos?7. O grupo melhorou a técnica de Solução de Problemas ? Usou todas as técnicas?
1
2
3
Aperfeiçoar o diagrama de Causa e Efeito.
Melhorar o Cronograma.
Folhas de Verificação maisCompleta.
53
ANÁLISE DE UM PROCESSO
TRANSFORMAR FATOS EM DADOS
ORGANIZAR DADOS
PROCESSAR DADOS
TIRAR CONCLUSÕES
54
PONTOS BÁSICOS NACOLETA DE DADOS
PLANEJAR A COLETA
COMPROMETER O COLETORCOM O PROCESSO
TREINAR O COLETOR
55
O QUÊ QUEM ONDE J F M A M J J A S O N D J F M A
Q U A N D O
56
FOLHA DE VERIFICAÇÃO PARA DISTRIBUIÇÃO DO PROCESSO PRODUTIVO
DESVIO
-10
-9
-8
-7
-6
-5
-4
-3
-2
-1
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
FREQÜÊNCIA
1
2
4
6
9
11
8
7
3
2
1
1
VERIFICAÇÕES
5 10 15 20
T O T A L 55
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X X X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
X
ESPECIF.
ESPECIF.
8, 300
57
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
MATÉRIA-PRIMA
MÁQUINA
MEDIDA
MEIO AMBIENTE
MÃO-DE-OBRA
MÉTODO
O CARRO CHEGOU ATRASADO
EFEITO
COMBUSTÍVEL
CARRO
RELÓGIO
MARCADOR DE
COMBUSTÍVEL
CONDIÇÕES
METEOROLÓGICAS
MOTORISTA TRAJETO
PLANEJADO
MECÂNICO DE
MANUTENÇÃOESTRADAS
ACESSOS
PN
EU
SS
US
PE
NS
ÃO
MO
TOR
TÚN
EIS
PO
NTE
S
PROVÁVEIS CAUSAS
58
HISTOGRAMA20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0105 106 107 108 109 110 111 112 113 114 115
FR
EQ
ÜÊ
NC
IA
TENSÃO (VOLTS)
59
GRÁFICO SEQÜENCIAL DA TENSÃO EM UMA TOMADA
VO
LTS
110 MÉDIA
SEQÜÊNCIA DAS MEDIÇÕES
60
x
xx
xx
x x
x
x
xx
xx
x
x
LSC
LIC
x
xx xx
x xx
xx
xxxxx
LSC
LIC
Reduzir os limites de variabilidade do processo
61
DETECÇÃO DE INSTABILIDADE NO PROCESSO
X
PONTO ISOLADO DISTANTE DA MAIORIA
SEQÜÊNCIA DE 7 OU MAIS PONTOS ABAIXO DA MÉDIA
62
DETECÇÃO DE INSTABILIDADE NO PROCESSO
X
TENDÊNCIA DESCENDENTE DE 6 OU MAIS PONTOS CONSECUTIVOS
63
DISTRIBUIÇÃO NORMALf(x)
X
99,7%
95,4%
68,3%
1-1
32-2
-3
64
GRÁFICO DE DISPERSÃO
0 2 4 6 X
Y
6
4
2
0
0 2 4 6 X
Y
6
4
2
0
CORRELAÇÃO POSITIVA
0 2 4 6 X
Y
6
4
2
0
PODE HAVER CORRELAÇÃO POSITIVA
0 2 4 6 X
Y
6
4
2
0
NÃO HÁ CORRELAÇÃO
0 2 4 6 X
Y
6
4
2
0
CORRELAÇÃO NEGATIVA0 2 4 6 X
Y
6
4
2
0
PODE HAVER CORRELAÇÃO NEGATIVA
NÃO HÁ CORRELAÇÃO
65
LIGAR A TV
ASSISTIR O PROGRAMA
IMAGEMAPARECE?
A IMAGEMÉ BOA?
O FIO ESTÁCONECTADOÀ TOMADA
IMAGEMAPARECE?
OPERARAJUSTES
CONECTAR O FIO
A IMAGEMÉ BOA?
CHAMAR OTÉCNICO
NÃO
NÃO
NÃO
SIMSIM
SIM
SIM
SIM
NÃO
66
AS SETE FERRAMENTAS DA QUALIDADE
NICON COMPANY (JAPÃO)
DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
HISTOGRAMA
CARTAS DE CONTROLE
DIAGRAMAS DE DISPERSÃO
GRÁFICOS DIVERSOS
FOLHAS DE VERIFICAÇÃO
ISHIKAWA (JAPÃO)
DIAGRAMA DE PARETO
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
HISTOGRAMA
GRÁFICOS E CARTAS DE CONTROLE (DE SHEWART)
DIAGRAMAS DE DISPERSÃO
ESTRATIFICAÇÃO
PLANILHA DE VERIFICAÇÃO (CHECK SHEETS)
ASQC (USA)
ANÁLISE DE PARETO
DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
HISTOGRAMA
GRÁFICOS E CARTAS DE CONTROLE
DIAGRAMAS DE DISPERSÃO
FLUXOGRAMAS
FOLHAS DE VERIFICAÇÃO (TALLY SHEETS)
FERRAMENTAS BÁSICAS
1
2
3
4
5
6
7
67
UTILIZAÇÃO DAS TÉCNICAS ESTATÍSTICAS
1. EM TODO FENÔMENO HÁ DISPERSÃO.
2. OS DADOS QUE NÃO APRESENTAM UMA DISPERSÃO SÃO FALSOS.
3. SEM UMA ANÁLISE ESTATÍSTICA (DA QUALIDADE E DO PROCESSO) NÃO SE PODE OBTER UM CONTROLE EFETIVO.
4. CQ INICIA E TERMINA COM UMA CARTA DE CONTROLE.
5. SEM ESTRATIFICAÇÃO NÃO SE PODE CONDUZIR UMA ANÁLISE OU CONTROLE.
6. CERCA DE 95% DOS PROBLEMAS NUMA COMPANHIA PODEM SER SOLUCIONADOS ATRAVÉS DAS SETE FERRAMENTAS DO CQ.
7. OS MÉTODOS ESTATÍSTICOS DEVEM SER UM ELO DE CONHECIMENTO COMUM ENTRE TODOS OS ELEMENTOS INTEGRANTES DA EMPRESA.
(KAORU ISHIKAWA)
68
Gerência pelas Diretrizes4
69
CRENÇAS, VISÃO, ESTRATÉGIA DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
GERÊNCIA DA ROTINA
70
ANÁLISE DO SISTEMA EMPRESA/AMBIENTE
MUDANÇAS DO AMBIENTE (MERCADO)
TECNOLOGIA E ECONOMIA DOS CONCORRENTES
VALORES E CRENÇAS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO
VISÃO DA EMPRESA
ESTRATÉGIA DA EMPRESA
DIRETRIZES E METAS DE LONGO E MÉDIO PRAZOS
DIRETRIZES E METAS DE CURTO PRAZO
DIRETRIZES E METAS ANUAIS
RESULTADOS E AVALIAÇÕES
71
DIRETRIZES E METAS DA ALTA ADMINISTRAÇÃODIRETRIZES E METAS DO CHEFE
DIRETRIZES E METAS
(DO GERENTE)
SUA PRÓPRIA VISÃO E ESTRATÉGIACOMPATIBILIZAÇÃO COM OUTROS CURSOS/PLANOS
RESÍDUO DO TRABALHO DO ANO ANTERIOR
SITUAÇÃO E TENDÊNCIA DOS CONCORRENTES E SEU DESENVOLVIMENTO TECNOLÓGICOMETAS DESEJÁVEIS
(DO PRÓPRIO GERENTE)METAS OBRIGATÓRIAS(DA ALTA ADMINISTRAÇÃO)
DEVE-SE APROXIMARDEVE-SE CUMPRIR
30% DE REDUÇÃO NOS DEFEITOS DA FABRICAÇÃO
50% DE REDUÇÃO DOS ACIDENTES NO TRABALHO
INSTALAÇÃO DE 100% DE EQUIPAMENTOS COM CONTROLE NUMÉRICO EM 3 ANOS
UTILIZAÇÃO DE 100% DE MÉTODOS ESTATÍSTICOS EM 5 ANOS
72
5 Gerência da Rotina
73
CONCEITO DE CONTROLE
ROTINA MELHORIAS
MANTER OBEDIÊNCIAAOS PADRÕES
ATUAR METODICAMENTENA CAUSAFUNDAMENTAL DOSPROBLEMAS PARAGARANTIR QUE NÃOHAJA REINCIDÊNCIA
AS MELHORIAS SÃOSEMPRE FEITAS APARTIR DA SITUAÇÃOVIGENTE E POR ETAPAS(COMO NUMA ESCADA)
PREVISIBILIDADE COMPETITIVIDADE
O QUE É GERENCIAR
74
OBJETIVO – CHEGAR EM SÃO PAULO EM 5 HORAS
ITEM DE CONTROLE – TEMPO DE VIAGEM
ITEM DE VERIFICAÇÃO – VELOCIDADE DO VEÍCULO
CONTROLE EFEITOVERIFICAÇÃO CAUSA
RJ SP
75
ROTEIRO PARA LEVANTAMENTO DOS ITENS DE CONTROLE
NECESSIDADES DOS CLIENTES
ESPECIFICAÇÕES
CARACTERÍSTICAS DA QUALIDADE
ITENS DE CONTROLE
76
DEFINIÇÃO DOS ITENS DE CONTROLE
O QUÊ? COMO?POR QUÊ?QUEM? ONDE?QUANDO?ITENSTEMPERATURA
PESO
NO TATO
USANDO BALANÇA
ATENDIMENTO AOS PADRÕES
BALCONISTA
PADEIRO
BALCÃO
COZINHA
NA ENTREGA
NO PREPAROQ
CUSTO UNITÁRIO
SOBRA
PLANILHA DE CUSTOS
CONTANDO SOBRA
PARA SER COMPETITIVO
O LUCRO
A SOBREViVÊNCIA
GERENTE CONTABILI-DADE
BALCÃO
DIARIAMEN-TE
C
QUANT./ HOR.
HORÁRIO
TEMPO PARAATENDIMENTO
RELATÓRIO DE PRODUÇÃO
FICHA DE ATENDIMENTO
SATISFAÇÃO DO CLIENTE
GERENTE
GERENTE
GERENTE
ESCRITÓRIOMENSALMENTE
A
ABSENTEÍSMO
LICENÇA MÉDICA
HORAS EXTRAS
ACIDENTES
RELATÓRIOS MENSAIS
CONTROLAR O MORAL DOS FUNCIONÁRIOS
GERENTE ESCRITÓRIOMENSALMENTE
M
HIGIENE
(Nº DE MULTAS)
MULTASGARANTIR A QUALIDADE E SATISFAÇÃO DO CLIENTE
GERENTE NA PADARIANAS INSPEÇÕES
S
77
ANÁLISE DE PROCESSO
PADRONIZAÇÃO
SISTEMA DE VERIFICAÇÃO
PARA IDENTIFICAR A CAUSAFUNDAMENTAL E DETERMINAR OSVALORES ÓTIMOS DE CONTROLE
PARA EVITAR REINCIDÊNCIADA CAUSA FUNDAMENTAL
PARA ACOMPANHAR ECONFIRMAR A NÃO REINCIDÊNCIADA CAUSA FUNDAMENTAL
PARA MANTERSOB CONTROLE
CONTROLE DAQUALIDADE
PARA ELIMINAR ASCAUSAS FUNDAMENTAISDOS PROBLEMAS
78
6 Solução de Problemas
79
EXEMPLO SIMULADO DE ANÁLISE DE PARETO
PE
RD
A P
OR
PR
OB
LEM
AS
M
EC
ÂN
ICO
S (
t/mês
)
35
73
MAN
CAI
S
MO
TOR
ES
CIL
IND
RO
S
PE
RD
A P
OR
PA
RA
DA
NÃ
O
PR
OG
RA
MA
DA
(t/m
ês)
45
15
5
MEC
ÂNIC
AEL
ETR
ÔN
ICA
ELÉT
RIC
A
PE
RD
A D
E P
RO
DU
ÇÃ
O (
t/mês
)
100
50
20
PAR
ADAS
QU
ALID
ADERIT
MO
PE
RD
A P
OR
PA
RA
DA
(t/m
ês)
65
30
5
NÃO
PRO
GR
AMAD
AS
OU
TRO
S
PRO
GR
AMAD
AS
80
7 Padronização
81
IMPORTÂNCIA DA PADRONIZAÇÃO PARA A GQT
PADRONIZAR MANEIRAS DE TRABALHAR
(ASSEGURAR Q, C, A, M, S)
BASE PARA TREINAMENTO NO TRABALHO
REGISTRO DA TECNOLOGIA DA EMPRESA
(DOMÍNIO TECNOLÓGICO)
82
“A ALTA E A MÉDIA GERÊNCIAS
DEVEM SER SUFICIENTEMENTE
CORAJOSAS E DELEGAREM O MÁXIMO
DE AUTORIDADE.
ISTO É FEITO ATRAVÉS DA
PADRONIZAÇÃO.”
83
ELABORAÇÃO DOS PADRÕESTREINAMENTO DOS EXECUTANTES
MACROFLUXO
FLUXOGRAMA DOS PROCESSOS CRÍTICOS
TAREFAS CRÍTICAS PADRONIZAR
MANUAL DE PADRONIZAÇÃO
MANUAL DE TREINAMENTO
84
IMPLANTAÇÃO DOS PADRÕES
EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
VERIFICAÇÃO DA CONFORMIDADE
DIVULGAÇÃO
85
UM BOM PADRÃO É...
• DIRECIONADO PARA O USUÁRIO• SIMPLES• EXEQÜÍVEL• MENSURÁVEL• ATUAL• PRÁTICO DE REVISAR• BASEADO NA PRÁTICA• RESULTADO DE CONSENSO• FORMALIZADO• PARTE DE UM SISTEMA• AQUELE LOCALIZADO NA MENTE DAS PESSOAS
86
COMO ASSEGURAR O CUMPRIMENTO DOS PADRÕES
CONSCIENTIZAÇÃO
• PADRÕES VIÁVEIS E FÁCEIS DE SEREM SEGUIDOS
• PADRÕES ELABORADOS COM A PARTICIPAÇÃO DO EXECUTANTE
• SUPERVISOR COMO ORIENTADOR
• PADRÕES OBTIDOS ATRAVÉS DO CONSENSO
• EDUCAÇÃO E TREINAMENTO
87
8 Implantação da GQT
88
COMO CONSTRUIR?O QUE? COMO?
OBJETIVOBÁSICO
DIMINUIRCUSTOS
OBJETIVO MEIO
MEIO
MEIO
MEIO
TREINAR PESSOAS
MELHORAR PROGRAMAÇÃODE MÁQUINAS
OTIMIZAR USO DA VERBA
89
PROGRAMARCURSOS
PROGRAMARPESSOAL
AVALIARTREINAMENTO
TREINARR. HUMANOS
MELHORARPROGRAMAÇÃO
OTIMIZARVERBA
DIMINUIRCUSTO
O QUÊ? COMO?
O QUÊ? COMO?
POR QUÊ? POR QUÊ?
90
AÇÕES EXECUTÁVEIS
O QUÊ? COMO?POR QUÊ? QUEM? ONDE? QUANDO?
PROGRAMARCURSOS
PROGRAMARPESSOAL
AVALIARTREINAMENTO
TREINARPESSOAS
WHAT? HOW?WHY? WHO? WHERE? WHEN?
5 W 1 H
SUPERVISORCONTRATARENTIDADE
SETOR DETREINAMENTO
MARÇO
SUPERVISORFORMARTURMAS
SECRETARIA ABRIL
SUPERVISOR+ CHEFIA
ENTREVISTAQUESTIONÁRIO
ESCRITÓRIO MAIO
91
O QUÊ POR QUÊ QUEM ONDE COMO J F M A M J J A S O N D J F M
DIA
GR
AM
A D
E Á
RV
OR
E
92
PLANO DE IMPLANTAÇÃO DA GQT
EVENTO
ANO1 2 3 4 5 6
1. PROMOÇÃO
2. EDUCAÇÃO E TREINAMENTO PARA O TQC
3. GERENCIAMENTO PELA ROTINA
4. GERENCIAMENTO PELAS DIRETRIZES
5. GARANTIA DA QUALIDADE
6. CRESCIMENTO DO SER HUMANO
7. CERTIFICAÇÃO E PRÊMIOS
*
PRÊMIO DEMING OU EQUIVALENTE NACIONAL
*
ISO-9001
(*) - 1ª FASE: AUDITORIA. 2ª FASE: DESENVOLVIMENTO DE NOVOS PRODUTOS (DEPENDE DE BOA ROTINA)
(**) - 1ª FASE: CRENÇAS, VALORES, MERCADO, CONCORRENTES, VISÃO, ESTRATÉGIA, PLANOS DE LONGO E
MÉDIO PRAZOS, DIRETRIZES ANUAIS E DESDOBRAMENTO. 2ª FASE: “CONTROLE” DAS DIRETRIZES.
1ª FASE **
1ª FASE *
2ª FASE
2ª FASE
93
tempo
dese
mpe
nho
tempo
dese
mpe
nho
Melhorias de Qualidade Melhoria Contínua
94
Abordagens para o processo de Melhoria
tempo
dese
mpe
nho
tempo
dese
mpe
nho
tempo
dese
mpe
nho
tempo
dese
mpe
nho
Melhoria em saltos sem “estabelecimento Melhoria em saltos com “estabelecimento
Melhoria combinadaMelhoria contínua com ciclo PDCA
95
Desenvolver um novo produto de software está mais para:
• Criar uma nova receita do que preparar o prato em si• Compor uma nova música do que interpretá-la diversas vezes• Escrever um novo livro do que reimprimir novas edições• Elaborar uma campanha publicitária do que fazer propaganda• Etc.
PROCESSO REPRODUTÍVEL
ou
PROCESSO CRIATIVO
96
Processo criativo é o "caminho" que a nossa mente faz quando queremos gerar uma idéia ou resolvermos alguma coisa.
Algumas etapas do processo criativo:
1. DEFINIÇÃO: O problema tem que ser a entrada do processo ...
2. PREPARAÇÃO: Concentração das informações ...
3. FRUSTRAÇÃO: É o que demanda nosso aprendizado ...
4. INCUBAÇÃO: Melhorar e mudar nossa inteligência ...
5. ILUMINAÇÃO: Idéias concretas são produzidas ...
6. VERIFICAÇÃO: Implementamos e testamos nossas idéias ...
7. COMUNICAÇÃO: Sem comunicação, não há aprendizado ...
“Um jogo cooperativo de invenção e comunicação”Alistair Cockburn
Objetivos da Aula:Objetivos da Aula:
• Elaborar gráficos de controle por atributos;
•Identificar causas comuns e causas especiais de variação;
•Interpretar o comportamento estatístico de um processo.
Conteúdos da Aula:Conteúdos da Aula:
• Gráficos de controle – Carta c e Carta u
• Carta c – Carta que representa o número de defeitos.
• Carta u – Carta que representa o número de defeitos por unidade.
Gráfico Linha
central
Limite superior de
controle
Limite inferior de
controle
p
LC = p
LSC = p + 3 p (1 – p)/ n
LIC = p - 3 p (1 – p)/ n
np
LC = n x p
LSC = nxp + 3 nxp (1 – p)
LIC = nxp - 3 nxp (1 – p)
u
LC = u
LSC = u + 3 u/ n
LIC = u – 3 u/ n
c
LC = c
LSC = c + 3 c
LSC = c - 3 c
Exemplos
• Imperfeições em uma bobina de papel;• Erros de revisão em um livro;• Defeitos de laminação em chapas de aço;• Bolhas de ar em artigos de vidro;• Defeitos em rolos de cabos elétricos.
• Condições– Probabilidade de defeitos deve ser
pequena; enquanto a oportunidade de ocorrência deve ser grande.
Ex. Rebites Avião.– Ocorrências independentes.
Ex. Quando o digitador erra uma letra numa palavra, a probabilidade de erro na letra seguinte não é alterada.
Exemplo:
Na produção de barcos de fibras, foram inspecionados os defeitos no casco. Os
dados coletados referem-se às duas primeiras semanas de maio e foram obtidos pela inspeção de 25 barcos aleatoriamente.
Número de Série
Nº de Defeitos c
Observações
Número de Série
Número de Defeitos c
Observações
MY102 7 MY198 3
MY113 6 MY208 2
MY121 6 MY222 7
MY125 3 MY235 5
MY132 22Molde com Aderência
MY241 7
MY143 8 MY258 2
MY150 6 MY259 8
MY152 1 MY264 0
MY164 0 MY267 4
MY166 5 MY278 14Queda do
BerçoMY172 14 MY281 4
MY184 3 MY288 3
MY185 1 TOTAL 141
LC = ∑ c / n
LC = 141 / 25
LC = 5,64
3
5,64 3 5,64
5,64 3 2,3749
LSC c x c
LSC x
LSC x
3
5,64 3 5,64
5,64 3 2,3749
LIC c x c
LSC x
LSC x
252321191715131197531
25
20
15
10
5
0
Sample
Sam
ple
Count
_C=5,64
UCL=12,76
LCL=0
11
1
Carta de Controle c
Gráfico Linha
central
Limite superior de
controle
Limite inferior de
controle
p
LC = p
LSC = p + 3 p (1 – p)/ n
LIC = p - 3 p (1 – p)/ n
np
LC = n x p
LSC = nxp + 3 nxp (1 – p)
LIC = nxp - 3 nxp (1 – p)
u
LC = u
LSC = u + 3 u/ n
LIC = u – 3 u/ n
c
LC = c
LSC = c + 3 c
LSC = c - 3 c
Tabela p. 73
INTRODUÇÃO AO INTRODUÇÃO AO DELINEAMENTO DE DELINEAMENTO DE
EXPERIMENTOSEXPERIMENTOSAula nº 6
Objetivos da Aula:Objetivos da Aula:
• Compreender a terminologia utilizada em experimentação estatística;• Identificar as etapas para realização de um experimento;• Calcular o efeito dos fatores e suas interações sobre o resultado de um processo.
Conteúdos da Aula:Conteúdos da Aula:
• Definição de planejamento de experimentos;• Terminologia utilizada em DOE;• Diretrizes para a realização de um DOE;• Experimentos fatoriais.
A concorrência força o estabelecimento de metas desafiadoras para as quais técnicas estatísticas mais poderosas são exigidas.
A técnica de Planejamento e Análise de Experimentos (DOE - Design of Experiments), no desenvolvimento de produtos ou de processos, possibilita que empresas melhorem a qualidade dos produtos de forma contínua e sustentável.
1 Introdução1 Introdução
Um experimento projetado ou planejado é um ensaio ou uma série de ensaios nos quais se induzem mudanças deliberadas nas variáveis de entrada do processo ou sistema, de maneira que seja possível observar e identificar as causas das mudanças nas respostas ou variáveis de saída.
2 Definição de planejamento 2 Definição de planejamento estatístico de experimentosestatístico de experimentos
PROCESSOENTRADAmatéria-primaComponentesinformações
equipamentos
SAÍDAresultadoproduto
VARIÁVEIS CONTROLADAS
X1
VARIÁVEIS SEM CONTROLE
X2 Xn
Z1 Z2 Zn
Ao identificar as causas que provocam as falhas ou as perdas de qualidade nos produtos ou nos processos, ações de melhoria mais eficazes poderão ser tomadas visando minimizá-las.
Entre as diversas técnicas de planejamento de experimentos, a técnica do planejamento fatorial tem grande potencial de aplicação em problemas industriais, já que, com essa técnica, consegue-se avaliar os efeitos dos fatores principais e de suas interações (combinações) sobre o desempenho do processo em estudo.
Terminologia empregada no Terminologia empregada no delineamento de experimentosdelineamento de experimentos
Veremos a seguir algumas terminologias.
Variáveis de resposta
são as variáveis que sofrem algum efeito no experimento, quando
mudanças, provocadas propositalmente, são produzidas
nos fatores que regulam ou ajustam as máquinas no processo de
fabricação. Nos testes, podem existir uma ou mais variáveis de
resposta que sejam importantes de avaliar.
Fatores de Controle:
são os fatores alterados deliberadamente no experimento,
com a finalidade de avaliar o efeito produzido nas variáveis de
resposta e assim poder determinar os principais fatores
do processo.
Fatores de Ruído:
são os fatores, conhecidos ou não, sobre os quais não exercemos controle. Nesse caso, cuidados devem ser tomados na hora de
realizar os testes. Esse processo evita que os efeitos produzidos pelos fatores de controle, que estão sendo
avaliados no experimento, fiquem misturados ou mascarados com os
efeitos dos fatores de ruído.
Níveis dos fatores
são as condições de operação dos fatores de controle do
processo ou sistema. Ao realizar os experimentos, procura-se
determinar os níveis ótimos do fator de controle ou o valor mais
próximo do definido pelos projetistas.
Ensaios
São as combinações específicas dos níveis dos fatores de controle no experimento. Isto é, cada uma
das corridas do experimento representará um ensaio.
Efeito principal
É a mudança da variável resposta produzida pela mudança no nível
do fator de controle.
Aleatorização
Processo de definir a ordem dos ensaios no experimento. Pode ser através de sorteio ou por
limitações específicas do experimento.
Replicação
processo de repetir cada um dos ensaios do experimento. Permite
obter uma estimativa do erro experimental, determinando se
as diferenças entre os dados são estatisticamente significativas.
Procedimento para o Planejamento de Experimentos Planejamento > 1. Reconhecimento e relato do problema
pré > 2. Escolha dos fatores e dos níveis <Em geral feitas simultaneamente experimental > 3. Seleção da variável resposta < ou em ordem inversa 4. Escolha do planejamento experimental 5. Realização do experimento 6. Análise dos dados 7. Conclusões e recomendações
Exemplo
Uma padaria estava tendo problemas com a dureza dos
pães. Os padeiros se reuniram e definiram que o tipo de farinha de trigo e a
quantidade de fermento eram os fatores mais influentes na
maciez dos pães.
Farinha de Trigo
Tipo Jóia e Real
Fermento
Quantidade 50 g e 100 g
Para isso utilizaremos o conceito Experimentos Fatoriais
2k
2 – Significa o número de níveis de cada fator
K – Significa o número de fatores
No exemplo temos:
K = 2 (Farinha de trigo e Fermento)2 = Jóia e Real, 50 e 100 gramas
O número de ensaios se calcula:
22 = 2 * 2 = 4
Logo teremos 4 ensaios.
EnsaiosTipo de Farinha
Quantidade de Fermento
Maciez
1 Jóia 50 ?
2 Jóia 100 ?
3 Real 50 ?
4 Real 100 ?
Ordem de Execução
Tipo de Farinha
(A)
Quantidade de Fermento (B)
Densidade
3 Real (+) 50 (-) 0,21 g/cm3
4 Real (+) 100 (+) 0,30 g/cm3
1 Jóia (-) 50 (-) 0,29 g/cm3
2 Jóia (-) 100 (+) 0,19 g/cm3
Efeito A
A = (YA+ - YA-)/2
A = (0,21 + 0,30) / 2 – (0,19 + 0,29) / 2
A = (0,51) / 2 – (0,48) / 2
A = 0,255 – 0,24
A = 0,015
Efeito B
A = (YB+ - YB-)/2
B = (0,30 + 0,19) / 2 – (0,21 + 0,29) / 2
B = (0,49) / 2 – (0,5) / 2
B = 0,245 – 0,25
B = -0,005
Isto é, mudar o fator A do nívelbaixo para o nível alto causa umaumento na densidade de 0,015
unidades.
Isto é, mudar o fator B do nívelbaixo para o nível alto causa uma redução na densidade de 0,005
unidades.
Ordem de Execu
ção
Tipo de Fari
nha (A)
Quantidade de
Fermento (B)
Interação A
x BDensidade
3Real (+)
50 (-) - 0,21 g/cm3
4Real (+)
100 (+) + 0,30 g/cm3
1 Jóia (-) 50 (-) + 0,29 g/cm3
2 Jóia (-) 100 (+) - 0,19 g/cm3
Efeito AB
AB = (YAB+ - YAB-)/2
AB = (0,30 + 0,29) / 2 – (0,21 + 0,19) / 2
AB = (0,59) / 2 – (0,4) / 2
AB = 0,295 – 0,2
AB = 0,095
Isto é, mudar o fator AB do nívelbaixo para o nível alto causa umaumento na densidade de 0,095
unidades.
A interação é mais interessante que isoladamente.
B
A
AB
0,190,170,150,130,110,090,070,050,030,01
Term
Effect
0,1906
A AB B
Factor Name
Pareto Chart of the Effects(response is C7, Alpha = ,05)
Lenth's PSE = 0,015
10050
0,30
0,29
0,28
0,27
0,26
0,25
0,24
0,23
0,22
0,21
0,20
0,19
B
Mean
JóiaReal
A
Interaction Plot for C7Data Means
Síntese da Aula:Síntese da Aula:
Nessa aula estudamos sobre:
• Definição de planejamento de experimentos;• Diretrizes para a realização de um DOE;• Experimentos fatoriais.
Aula 1
FluxogramaFMEA
Aula 2
PopulaçãoAmostraMédia
Desvio PadrãoProbabilidade – Tabela Z
Aula 3
Carta de Controle por variáveisAnálise das Cartas de Controle
Aula 4
Capabilidade de Processo
Aula 5
Carta de Controle por Atributos
Aula 6
Delineamento de Experimentos